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故事新解失败的变革管理资料 为了保持对同行的竞争优势,某公司听从咨询顾问的建议,从外面聘请一名外资制造商的大区经理作为公司总经理,并授予该职业经理人完全经营权力, 新经理赴任后,对公司上上下下考查一番,得出一个结论公司缺乏规范,随意性大 于是,他在半个月内起草了十几个管理文件,包括业务、财务、库管、车队、内勤、人事等各个岗位但不到一个月时间,抱怨的讯息就传到老板那里 业务代表说,规定每天早晨到公司报到后再到客户那里,一天仅工作半天,下午还得到公司填当日报表,回到家几乎8点多,人累不说,工作还没效率;财务说,公司出台的对账制度是不错,但流程繁琐客户不愿意履行,严重影响业务回款;库管和车队队长打了一架,因为车上有一批退货,库管认为没有总经理签字同意不能入库,毕竟违者按500元一次处罚当事人,车队队长说这货是下班前才接到业务通知,运回时总经理已下班,货放在车上过夜不安全,万一在车上把货丢了,损失由他个人赔偿;内勤抱怨办公费用和电话费超标要扣罚自己工资,但这些都是为了公事 老板白手起家做大了这个公司,他也熟悉公司各个岗位存在问题他认为任何改革都会伤害到局部利益,为了公司的未来,这些代价还是要承受的, 3个月过去了,事态并没有好转10个业务员,有7个提出辞职公司回款逐月大幅度下滑,交情不错的老客户善意地提醒该老板事情不能做绝老板做财务经理的妹妹跟老板说过几次,因为总经理要求账务处理必须按国家财务政策办,财务费用和税额月月上升 老板终于坐不住了,将新经理辞退,公司又回到了以前的运营方式 曹操点评 中国企业的变革大多是这样失败的!这反映了几个问题
①规范与效率确实是存在冲突的,组织管理的规范一定要兼顾效率;
②多数中国企业的管理问题是“效率不规范”问题,如果要提升为“规范效率”,“规范不效率”阶段可能是必需的;
③按照变革理论,组织变革的过程其实是一个“融冰再结冰”的过程,由于存在行为冲突和工作习惯束缚,在变革的初期必然有一个效率降低的过程;
④中国企业的变革——乃至中国历史上的社会改革——大多是在“融冰”阶段就夭折了,而扼杀变革的往往就是变革的初期推动者——老板(皇帝之类)自己,从这种结局看,其实他们并没有真正做好变革(改革)的...。