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第三终端开发因地制宜管理资料纵观目前的第三终端市场,伴随着基础市场扩容和基本药物制度的促进,已经进入一个群雄逐鹿的割据局面,由于B药业以前从来没有涉足过第三终端市场的开发,而W总原来所在企业在xx年就曾经做过第三终端市场的开发,所以B药业老板给了W总充分的放权制定最好的销售和绩效政策、品种采购、人员队伍建设等于是,W总信心满满的开始了在B药业的第三终端市场开发之路转眼间一个月过去了,经过精挑细选了10个有5年以上市场操作经验的地办经理,并给他们每个人都配置了5-10名县区经理同时,根据以前运作的经验,W总也通过各种关系网络选择四家普药厂家区域独家代理;也通过与B药业老板的多次沟通,制定了绩效考核提成方面的优选方案;在市场开发方面,制定了以产品订货会为切入点的市场开发模式……万事俱备只差人员到市场上面开发了然而,当这支几十人的队伍放到市场,真正开始区域市场开发的时候,W总裁发现远不是自己设想的那样连着两个月,事业部与总部核算的经营业绩都是负数,每次都会被老板单独约见谈话关键是目前的这套市场开发运作体系,在两个月的运转过程中并没有让人看到希望,市场推进举步维艰随之而来的则是市场人员因为没有挣到钱人心不稳,地办经理每天想着克扣市场费用中饱私囊,县级业务人员则迅速流失另一方面,因为前期招商模式运营下个人代理商与目前体系的不兼容,市场摩擦在相关区域也此起彼伏面对一连串问题的出现,向来是意气风发的W总也陷入了困惑通过在市场上面将近半个月的走访,与其他厂家的沟通和调研,和公司业务人员一起开展第三终端市场,问题的脉络逐渐清晰起来其一经营思路不清在开发第三终端市场之初,没有与公司的实际相结合,其二人员结构不合理而在第三终端市场开发的人员方面,W总延续以前在大企业的操作模式,想通过招聘一些有行业经验的员工来带领队伍进行市场深挖,这个本无可厚非但是却忽视了开发第三终端市场要求业务人员长期驻在县乡级市场一线,而这些有几年工作经验的员工大多成家立业,家庭负担使得他们不可能一直呆在市场一线虽然公司也出台了诸如用当地固定电话每天勤的制度但是真正遵守着不多,各级业务人员抵触情绪很重,无心开展工作其三经营模式不合理W总制定的以自建队伍进行乡镇卫生院、诊所为主体的订货会模式开发第三终端...。