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渠道扁平化不是“圣经”管理资料从案例来看,IT厂商A公司在渠道扁平化操作中遇到了五个方面的重要问题第一,对分销商来说,虽然分销商最终客户的业务比重增加到了70%以上,但是分销商对渠道___力开始减弱,赢利也开始减少,不得不重新回头经营老渠道;第二,A公司扶持起来的二批商对业务的贡献率不明显,且自身盈利不足,丧失对厂家的扁平化政策的热情;第三,A公司推出的新品并非突破性革新,分销商不愿意在新品推广上出大力,因而渠道后续力不足;第四,A公司分销商的售后服务没有厂家监控,不能保证统
一、规范的服务,造成负面影响;第五,A公司渠道成本大大增加,但收益并非如意,反而导致渠道无序化发展,究其原因,我们不难发现,A公司认定“渠道扁平化”能解决其竞争问题进而操之过急是问题的关键,这也是受到市场大环境所影响的目前,营销界“渠道扁平化”的呼声越来越高,大有一番未来渠道均为扁平渠道的感觉,尤其是IT行业,营销模式变换如同过家家一样随便纷纷认为现在扁平化未成气候只是时机未到,几年内渠道必扁平化无疑,早一步就是先行者,先成功者可是事实会真的如此吗?概念的炒作并非能主导现实的市场环境对于A公司来说,其渠道扁平化运作失败主要有两个方面的原因其一,厂家对扁平化的期望过高,导致盲目、快速改制,导致矛盾集中爆发,且毫无防御机智;二是市场的需求不能拉动扁平化销售,导致其运作成本过高,反而给自身、分销商和二批商造成三方面的损失从案例中我们可以看出,A公司的产品与IT界手机等快速消费电子产品的市场需求拉力不同,推广的力度比较大,而且产品本身的利润也不高,不足以支撑渠道扁平化模式,至少在短期内A公司无法形成较短销售链扁平化渠道模式是由产品性质决定的常规来说,利润低,产品拉力小靠规模效益的产品适合渠道成本低的批发渠道,而利润高、产品拉力大的产品适合走扁平化渠道例如MP
3、手机、数码相机、笔记本等产品属于快速消费电子产品,消费者购买之后可以直接用,所以它的渠道在理论上是可以扁平化的,在性质上允许,关键还要看厂商的运营模式和操盘能力能否对市场收发调控自如,也就能否直接面对市场;而相对来说,PC市场的DIY产品(包括硬件、软件)则不同,它一般是由多种不同品牌的产品组成,这些配件要由销售商汇集作为一个集中平台,提供解决方案,可以有...。