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用“薪”不如用“升”管理资料人才作为企业核心竞争力的源泉已经获得了社会的普遍认可,但如何吸引人才、培育人才和留住人才,却成为企业获取可持续发展进程中的困境,作为企业的人力资源部,最常用的方式就是以高薪来吸引人才,以“科学”的薪酬体系、福利制度来留住人才,但实际这种效果并没有想象的那么大更多人选择跳槽的原因并不在于从新的单位可以领到更多的薪水,而是希望可以获得更大的个人发展,一种基于对个人专业技术、知识和能力的提升事实上,全球知名企业都建有系统的、完善的培训体系在中国,外资跨国企业就是以其科学的、成熟的、量身定制的培训体系在“人才市场”驰骋纵横回顾国内企业,即使是中字头企业,也很少见到有科学的、系统的培训体系,因此,我们可以看到,在面对同等薪酬水平的条件下,人才的流向是外资跨国巨头(中国)公司-中小型外资跨国公司-国内中字头企业-国有大型企业/著名大型民营企业-民营企业比如宝洁、强生、微软、麦肯锡、普华永道等等,都建有全球性的培训体系,新员工在确定进入公司之前,公司就已经依据时对其能力、素质的了解,为其制定了综合性的培训比如麦肯锡公司,就将顾问接收内部培训作为制度固定下来麦肯锡在伦敦和新加坡设有培训中心每一位顾问都必须参加公司至少两次的内部学习和培训,无论新老顾问其中包括每年一次全球培训、各大区的四次培训和每月一次以上的专题培训(“Home Friday”),对于新员工公司还有基础培训同时,麦肯锡也鼓励进行积极的非正式的内部培训交流,即利用内部刊物、后台专家、项目过程中培训等等方式以提升咨询顾问对公司的期望,通过内部培训机制提高对公司的认同感和忠诚度全球四大财务咨询公司之一——普华永道公司,大培训密度是该公司高层的管理模式中的重要组成部分,也是该公司可以保持竞争优势,获取快速增长的重要保证之一其在上海就建有“全球培训中心”,以对咨询顾问进行系统的内部培训,内部的培训机制可以从多个层面提升员工对企业的认同度和忠诚度
(1)培训可是将领导对企业的经营、管理理念直接传达给员工通过对公司经营理念和发展战略的传播,引导员工将个人的发展目标与企业的战略发展目标统一起来,将双发摆放到同一个利益点,使培训成为员工与公司融通的“桥梁”
(2)培训可以促使员工更为明确熟悉并掌握企...。