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联想如何培育帅才管理资料据传段永基曾说,四通之所以比不上联想,在于柳传志给自己选对了杨元庆和郭为两个人,柳传志说,培养战略型人才跟培养的裁缝师是同样的道理,不能一开始就给他一块上等毛料做西服,而应该让他从缝鞋垫做起鞋垫做好了再做短裤,然后再做长裤、衬衣,最后才是做西装不能拔苗助长,操之过急即使是帅才,也要从最基本的工作做起,待到经验和能力都达到时,再给予更高的平台神州数码总裁郭为做联想副总裁时不过30岁出头,但他在联想同样是从秘书做起,岗位先后变动达十余次,每个岗位都有不同类型的业务内容按郭为的说法,他的工作是从给老板开车门、拎皮箱开始的后来离开秘书岗位,到公关部做经理一年后做集团办公室主任经理在之后的几年里,他做过业务部门的总经理、企业部的总经理,负责过财务部门的工作,被派到广东惠州联想集团新建的生产基地,也去过香港联想负责投资事务而杨元庆1988年到联想集团从推销员做起,两年后成为当时一个不太重要的业务部CAD部门的经理做业务部经理时,杨元庆利用与美国惠普公司的业务往来关系潜心学习惠普公司的,不仅使任职部门的营业额快速增长,而且带出一支优秀的队伍,因工作出色调到联想微机事业部做总经理,柳传志培养杨元庆、郭为的做法第一,让帅才们逐渐参与决策,参与管理,以在价值观、思想方法甚至工作技巧等诸方面求得一致,同时要求他们不能当被动式接受、传递的齿轮,而是要当主动思考、创造执行的发动机,可以指导,但绝不代替他们自己第二,先把责权利说清楚,然后放手给他们以机会和舞台,让他们在工作中锻炼成长这样做的好处一是群策群力,企业能避免大的决策失误和经营震荡;二是帅才们有职有权,积极性能调动起来;三是他们独当一面后,柳传志也能腾出时间和精力思考一些关乎公司发展的更重大、更长远的问题联想培养帅才的第二个方法是从赛马中识别好马柳传志说,只有在赛马中才能识别好马,才能发现千里马;折腾是检验人才的唯一标准在联想看来,最好的认识人才和培养人才的方法就是让他做事联想“赛马法”包括三个方面的含义要有“赛场”,即为帅才提供合适的岗位;要有“跑道”划分,不能乱哄哄挤作一团,必须引导他们有秩序地竞争;要制订比赛规则,即建立一套较为科学的绩效考核和奖励评估系统联想从1994年开始,每到新年度的...。