还剩2页未读,继续阅读
文本内容:
如何通过调整渠道提高销量管理资料在销量增长缓慢的时候,要想“精确制导”的而有效的提升业绩,就必须搞清楚销售滞缓的真实原因,而就一般情况来讲,在品牌影响力、产品本身的促销力和价格竞争力等消费影响因素相对成型和平稳的情况下,销量增长滞缓通常有这么三个因素一是竞争品牌的增多,给了顾客在一个地方能够接触更多品牌获得更多选择的机会,加上各品牌在终端拦截活动上的发力,分流了顾客;二是自己在消费拉力和通路推力上,出现无法应对更激烈竞争的拖后腿因素,这里面就可能存在广告、消费者和通路促销乏力及其与顾客接触点不多的情况,让自己的步子慢了下来;三是市场潜力挖掘充分、需求的整体增长趋缓,制约了单一品牌的增长速度这些都难以和渠道脱离干系但是,因素不一样,对策也可能存在具体的差异就田艳艳的这个案例案例请参见《销售与市场》6月下旬刊来看,让我们更多看到的销售滞缓原因于上述因素中的
一、二两个方面更具体的说,是因为代理商出于谨慎维护利润及价格体系的原因,追逐少数几家实力较大的经销商,某一或某几种型号只有一家经销商在卖不论是同时卖自己几个代理商的多种型号产品,还是每个经销商只卖自己某个代理商的个别型号产品,在这样的通路架构上,都容易造成整体产品同时在多个经销商处与消费者见面的机会的缺失,及其经销商经营品牌增多、奶酪瓜分严重等原因而造成销量的增长缓慢在这种情况下,要想通过调整渠道提升销量,就离不开这么几条途径一是提高在即做零售又做批发的经销商处的铺货上架率,以高铺货去赢得多与顾客照面、增加被购买的机会;二是提高商家对自己产品的推介力度;三是用让“高空“的广告促销落地,在售点用具体的所谓拦截与反拦截手段来拉动销售显然,针对本案例,所有的这些都牵涉到对渠道架构甚至是渠道政策的调整我认为其中相对安全和可行的措施是先试着去改造代理商转变它们的职能,让自己直接的负担起对重点市场的精耕细作,如果代理商不接受,就压缩渠道层级让市场重心下移,开掉代理商直供经销商和增加经销商数量细化下来,可考虑从这么几处着手
一、抓大放小,转变代理商的职能自己来做重点市场经销商数量的扩容、维护和,结合代理商所长,让代理商从原来开拓与维护市场的角色向重点市场的储备中心或物流配送中心的服务角色转变,但在重点市场周边的其它需要分散过大投...。