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绩效管理的关键让员工“分享”绩效目标管理资料由上司自上而下地通知和传达,是组织向责任人既包括个体员工,也包括团队公布其绩效目标的一种普遍方式,这种自上而下的方式如此常见,以至于组织的者很少会对其合理与否加以深究实际上,在一个新的财年开始之前内定了绩效目标,然后将其简单地告知员工,这一做法本身包含着不少隐患因为这种方式意味着,员工只是被动地接受一个今后将要为之不懈努力的工作目标,至于这一目标是如何制定的,应该如何行事才会有利于完成这一目标,员工得不到太多关于这些问题的信息面对着这样一个突然冒出来强加于己的数字,员工多少会有些无所适从,也不会对这个目标产生强烈的“拥有感”这并不只是一个如何向员工传达绩效目标的问题,它实际上涉及到组织制定绩效目标的方法和流程虽说制定绩效目标是管理者经常要做,也是最为重要的任务之一,但是,与它的重要程度相比,管理者在这件事上所花费的时间和精力却经常不相匹配比如说,有不少目标的产生可能仍然缘于管理者“拍脑袋”时的瞬间决策这一问题之所以没有引起足够的重视,通常是因为很多管理者还没有意识到,组织如何制定绩效目标,即在制定绩效目标时采用什么样的方法和流程,不仅决定着能否最终制定出一个合理的绩效目标,更重要的是,它还决定着员工如何看待这个目标,从而以何种态度及如何采取行动来完成这一目标流程减少决策的随意组织在为团队或员工制定绩效目标时经常会犯各种错误,并最终为之付出不菲的代价比如,一家建筑材料公司要为其销售部门制定年度销售目标,在没有与公司的生产部门协商的情况下,公司管理层为销售部门制定了一个雄心勃勃的销售目标年度初期,在优厚的回报政策的激励之下,销售团队积极努力,开局形势喜人然而,不久之后就出现了问题公司的生产部门并没有为支持这样的一个销售目标做好准备,产出满足不了需求于是,产品的交付成功率开始下降,公司与客户之间的关系逐渐变得紧张以至于到了下半年的时候,销售团队将他们的大部分时间都用于安抚日益不满的客户最终的结果不言而喻——到了年度末,不仅先前的绩效目标完成无望,更为严重的是,客户对公司的信任受到损害另外一个例子是,一家全球性的制药公司,其负责公司最畅销的一种产品的销售经理在未经严格求证的情况下向自己的老板建议,他可以使年度销售增加
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