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绩效管理谁驱动谁绩效管理谁驱动谁?如果不能将企业战略和绩效管理很好地结合,那么局部“先进”管理技术的使用,反而会浪费公司的资源和宝贵时间许多企业已充分认识到,只有员工素质和工作绩效的提高真正与企业战略目标相联系,才能改变组织的绩效,增强企业的活力和竞争力这些企业期望通过制订“好”的绩效管理体系,促进员工成长,并推进组织绩效的提升不少企业不惜成本,聘请顾问公司建立系统化的绩效管理体系,并投入大量的人力物力,维系这一体系的运转这些绩效管理体系是否真正能为组织绩效的提升发挥作用呢?个人、部门绩效指标的完成是否能保证组织战略目标的实现和企业持续稳定地发展?有哪些关键问题存在?在追求先进绩效管理方法,完善绩效管理体系的同时,我们将不得不正视其中的风险驱动的疑惑当今流行的众多hr理论都强调人员绩效与组织战略、业务流程等其他各个方面的关联程度,强调绩效间因果关系和驱动力的挖掘与寻求这些理论可以归结为“绩效的第一座金字塔”(见下页图)在这个模型中,绩效管理、员工素质能力发展被放在了“厚重”的塔基位置上,给人的感觉似乎员工绩效、能力素质是组织取胜的基石,是组织业绩最根本的驱动力只要采用科学、先进的人力资源管理理论,建立完整的绩效管理体系,狠抓绩效管理,狠抓员工素质的培养与提高,就能有效推动组织绩效的提升和战略目标的实现事实果真如此吗?a公司是一家有着80多年___大型跨国企业该公司拥有一套基于目标管理思想的完整的雇员绩效管理体系,其基本设计思想是与每一位雇员共同制订一个源于公司战略的、可衡量的、可实现的、具有挑战性的工作目标,并定期与雇员讨论目标完成情况每位员工都有自己的一份绩效管理指南和绩效契约绩效管理的结果取决于目标完成情况和绩效要素所谓“绩效要素”是指员工在完成目标的过程中所表现出来的强项和弱项员工的激励、培训及发展也都基于绩效管理的结果a公司的考核体系要求绩效指标每年年初制订,在一年内根据业务需求随时更新,每三个月对员工的工作完成情况进行回顾,总结员工在哪些方面有待提高同时,a公司也拥有良好的员工培训发展计划以及跨国界的人员交流计划,为员工提供了大量的提高能力素质的机会在公司发展稳定、收益良好的时期,这种绩效管理体系似乎运转良好,并且似乎也促进了公司业绩的提高由于绩效管理结果是年底分红和加薪的依据,员工们都积极努力地完成...。