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组织的使命让平凡的人做出不平凡的事管理资料我们一直有一个纠结,那就是组织到底是要平凡的人?还是要不平凡的人?如果要的是平凡的人,那还要什么?招聘不就是尽量在选择的人吗?如果要的是不平凡的人,那公司岂不成了超人的世界?在《卓有成效的者》一书中,德鲁克对这一纠结的问题有着明确的回答,有了这两点,公司就建立起了一套客观的用人标准,建立起一套制度化流程化的工作体系而这同时也就是人才招聘的标准,因为每个公司所提供的客户价值是不一样的,即使是同样的客户价值,侧重点与服务方式也有所不同,这就要求招聘的时候,要去寻找在这方面最擅长的员工所以,招聘不但需要,而且很重要有了这样一个入口,我们就不难理解德鲁克下面这番话,他说,卓有成效的管理者不相信这样的观点“我不能放弃某人;没有他,公司便会陷入困境”他们知道,如果某人“不可缺少”,那么大概只有三个原因不管是哪种情况,这种“不可缺少的人”应该立即调走才好,否则,这种误用长处的做法将会毁掉此人由此我们也就懂了,为什么很多民营企业喜欢“超人”?这是因为这些“超人”可以用个人才能,来弥补公司的制度缺陷,组织缺陷与流程缺陷,公司的管理越缺乏规范化,超人的作用就越大但问题是,这些“能人们”在公司越长,公司在制度与流程体系方面就倾向“人治”,可“能人们”总有一天要离开公司的,一旦他们离开,公司会如何?我们常听到一句话,“先做人后做事”,这种典型的中国式用人方式,表面上歌颂“以人为本”,但用人问题上,一旦缺乏客观的客户价值标准,一旦缺乏共同认可的制度与流程,“做人”的标准是什么?或者说在“做人”问题上,领导的标准与员工标准发生冲突的时候,按谁的标准?要知道所谓“做人”本身,就是一种人对人的评价体系呀,可以想象出来的结果是,最终胜利的标准大多是“领导标准”,这恐怕也是不少管理者很喜欢成天把“做人”放到嘴边的原因吧?从更深的角度上看,“先做人后做事”这句话本身并没有错,或者说,“做人”是伦理道德标准,“做事”是商业交换的价值标准,一家优秀的公司,当然要把伦理道德标准置于商业交换标准之上,世界上优秀的公司莫不如此但这里存在的问题是,我们存在两类伦理道德标准,一类是企业伦理道德标准,这就是所谓的职业化标准,另一类是社会的伦理道德标准,这是所谓的人际关系伦理,这两个伦...。