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1.完全判断法收集信息时,采用的是主观判断的方式,而在做人事决策时,也是用主观判断的方式临床法主要靠的是评价者的经验,易受人的主观因素的影响,但却是许多企业实际在用的人事决策方法,一是因为这个方法简单易行,二是因为对其它方法缺乏认识和了解,也找不到合适的方法
2.量化评估法在收集信息时用主观判断的方式,而在做决策时采用了量化统计的方法,这就是主客观结合的量化评估法举例来说,企业里做干部选拔时,由几位评委面试被评价者,按照几个评价要素对被评价者进行评分,然后把评分的结果进行统计处理,分数高者予以录用这种方法在收集信息时用了面试这种主观判断的方法,而在决策时用了量化统计的方法这种方法在人才测评中用得较多,但由于缺少专业训练和经验,用得不科学,使打分的结果与实际情况差异很大
3.因素解释法在收集信息时用量化方式,在决策时根据收集到的量化信息进行主观判断,然后做出决策比如,为了了解被评价者的个性特征,我们会使用一些信度和效度比较好的心理测验工具,收集被测者个性特征方面的信息被测评者答完问卷后,统计出被测评者在问卷中每一项测评维度上的得分,就可以用来判断被测评者的个性方面的特征有的被测评者在权力动机这个维度上得分较高,亲和动机得分中等偏低,决策者因此判断候选人比较适合从事团队领导者的角色这里不是按照简单的分数统计,以一个分数线来决策的而是决策者根据各测评维度的分数,结合自己的经验而进行的主观判断
4.完全统计法收集信息和做人事决策时,均使用了量化的方法这种方法在面对较大量的候选人时,采用笔试筛选的方式,进行人事决策比如,一个企业准备选拔30名后备干部,而报名的有150人,这个时候为了提高工作效率,就可以使用管理能力测试,作为一个筛选,经考试答题,得分排在前50名的人,可以直接录用,或者进入下一轮测试选拔程序
5.判断合成法在收集人事信息时,既有主观判断的方式,也有统计计分的方式,而在决策的时候,对上述收集到的量化信息和主观印象进行总体判断,决定候选人是不是能够胜任很多企业里在选拔人才时使用了较为多样性的方法,包括面试、笔试,面试属于主观判断收集信息,而笔试则多是通过量化计分收集信息最后决策时,是决策者通过审阅被测评者的考试得分和自己面试时的印象来作出决定,这就是用的判断合成的方法这种方式尽管使用了较多样的收集信息的手段,但是在根本上还是靠人的主观判断,缺少一个量化的模型,因此很难克服人的主观性对决策结果的影响
6.统计合成法为了尽量避免因主观评价造成的偏差,在实际的人事测评中,我们要求尽量做到量化,引入了统计分析的方法目前人才评价方法中最准确的方法要数评价中心技术了,这种技术在收集人事信息时既有主观判断的方式,如面试、情景模拟,也有量化统计的方式,如笔试测验,文件筐测验,尽管收集信息的方式不同,最终都要对收集的人事信息进行编码、计分,最终通过一个量化的决策模型统计出结果
7.判断综合法统计合成法所提供的人事决策结果是完全量化的,按照一定的总体得分,有一个排序,比如第一名、第二名、第三名但有时并不能完全依照名次去录取当在真正做人事决策的时候,会考虑到测评之外的其他因素而决策是否真正去录用比方说选拔一小企业一把手岗位人选时,其中一个人按照胜任能力在所有的被测评者中排在第一名,但是就是因为他只吃素食,在饮食方面不太适合去与方方面面的人员进行应酬,而这项工作又是作为地方的一把手非常重要的工作,所以也无法任用,只好用了第二名这是属于在既定结果的基础上,又考虑到其他因素的影响来进行人事决策的情况
8.统计综合法在既定结果的基础上,又考虑到其他因素决策时,有时仍然可以用量化的方式,比如说还要考虑年龄因素时,就可以把年龄作为一个因素考虑到资格条件里面,按照岗位的要求进行计分作为专业的、科学的人事决策,做到人事决策信息的量化是非常重要的一个方面但现实当中,决策者往往看见数字就头疼,即使偶尔的使用,也觉得数字化的评估结果,并没有比主观判断更准确,因而对把测评结果数字化并不怎么、感兴趣,持一种怀疑的态度从科学性上来讲,量化方法总比不量化的好解决了人才测评中人事信息收集和整合的客观化、系统化问题,就可以根据不同的需要建立起相应的录用决策模型,目前经常使有的录用决策模型主要有以下几种,如线性推理模型、多重回归模型、多重分段模型、连续栅栏模型、轮廓匹配模型等这些录用决策模型的具体计算方式属统计学的范畴,每一种录用模型有其优势和不足的地方,可以结合具体的情况来使用,也可以把这几种录用模型综合起来使用但不管怎么专业性强,这些录用决策模型是把许多主观的信息和客观的信息通过量化、系统的方法,转化成固定的统计模型,从而能提高人事决策的科学性以上讲了主观判断和量化统计方法在人才测评中的应用主观判断比较接近于以前的“领导说了算”的方式,而纯粹的量化统计方法又可能使信息收集不够全面和灵活从现代企业管理的要求来看,因市场和人才竞争的加剧,“领导说了算”的人事决策方式风险越来越大,前不久还出现了因领导干部在提拔下属时方法处理不当造成下属采用极端手段给管理者造成伤害的事情因此,把干部任免的话语权交给一套人事决策模型,而不是交给某一个或几个人,这必然大大提高决策的科学性尽管国外人才测评技术在企业人才选拔上已经用得相当普遍,但是对国内的许多企业来讲,这种选人和用人的方式仍然是一种创新当然,量化的决策模型的前提条件是信息收集手段和胜任力模型的科学性因此,在选拔干部时一定要建好岗位的胜任力模型,如果要外包,一定要选择专业水平高的机构在这些条件还不具备的情况下,我们建议暂时把人才测评的结果做为人事决策的一项重要参考使用,而不是直接按分数高低直接决定用谁不用谁构建人力资源管理体系从工作分析开始http://www.hr.com.cn2005-06-08中国人力资源网作者林彬 来源新华信 人力资源已经被很多优秀企业当作一种战略性资源艾尔佛雷德·P·斯隆在《我在通用汽车的岁月》的自序中把通用汽车保持长期发展的基石归结为合理分权的组织模式,但是他强调“仅仅依靠组织结构设计仍然无法保证有效的管理,负责组织管理及权力分派的人比组织本身更为重要” 上个世纪末以来,在我国,人力资源管理的重要性已经被越来越多的企业所认同,“以人为本”的理念已经深入到企业经营管理的各个领域,很多企业在人力资源管理体系建设上可谓不遗余力很多公司领导亲自“挂帅”,投入大量的人力物力,从“员工招聘”到“员工培训”,从“绩效考核”到“薪酬设计”,从“素质模型”到“员工发展规划”等不一而足然而,到最后却收效甚微,与企业最初的期望相去甚远,于是感到很费解 分析起来原因并不复杂,这些企业多半是犯了“急功近利”的毛病笔者在长期为企业提供人力资源管理咨询服务过程中发现很多企业人力资源管理体系建设过程中,盲目地追求“大干快干”,对于工作分析这一基础管理工作认识和重视程度不够,在没有进行系统的工作分析就开始搞绩效考核或者设计薪酬体系;辛辛苦苦把方案设计出来后发现方案与企业的实际现状脱节,方案执行非常困难或者流于形式,最后只能草草了事 实际上,人力资源管理体系建设是一个系统工程,不可能一筹而就,需要进行“整体规划”后“分步实施”,其中工作分析又是人力资源管理体系建设的基础,成为企业人力资源管理体系建设工程的第一步 工作分析是对组织中各工作职位的岗位设置目的、岗位职责、岗位工作内容、工作关系、工作环境等工作特征以及对完成此工作员工的素质、知识、技能要求进行调查后并进行客观描述的过程,工作分析的结果就是编制出《岗位说明书》 工作分析到底需要分析什么内容呢?不同的企业有不同的做法最简单的工作分析就是把职位的工作内容进行描述,这种做法在我国企业还是比较普遍的,尤其是那些快速增长的中小型企业,工作分析就是明确工作职责;而系统复杂的工作分析简直是包罗万象,不仅包括工作说明和任职资格,还把绩效考核指标也作为工作分析的结果载入《岗位说明书》,还有些企业把职业发展路径也当作是《岗位说明书》的重要组成部分,进入稳定期之后管理比较规范的企业往往会选择系统复杂的工作分析 不同的企业可以根据自己的需要选择工作分析所涵盖的内容,对于大部分企业来讲,在组织工作分析的时候,如果过于简单会达不到预期的目的,如果过于复杂则牵制公司过多的资源而且一不小心会陷入“文牍主义” 其实,工作分析最核心的内容包括工作说明和任职资格两大部分内容 工作说明旨在客观准确地对职位相关要素进行描述,是针对职位的,通常包括该职位的工作主要职责、工作主要内容、完成工作所需要的职权、在履行工作是与其他职位发生的工作关系和工作条件等内容,这是管理规范化的基础,任何一个新入职者都可以通过工作说明来了解这个职位 任职资格是对能胜任职位者所具备特征进行客观描述,是针对任职者的,通常包括任职者基本特征(包括年龄、性别、学历、专业、性格等)、工作经验要求、工作技能、任职前需要的培训以及可能的特殊要求(例如本地户籍要求)等内容通过任职资格的描述,企业就可以把人和职位进行合理的匹配 绩效考核指标和职业发展路径等内容可以理解为是在工作分析基本内容之上所派生出来的比如,按照KPI的考核思想,职位的考核指标主要来自于该职位的工作职责所以,绩效考核指标和职业发展路径等内容可以不列入工作分析的内容范畴 那么为什么说工作分析是人力资源管理的基础呢?工作分析和人力资源管理的主要职能密切相关,如上图所示概括起来,包括以下几个方面 u人员甄选录用 笔者最近提供咨询服务的一个企业非常重视员工的学历,但是在用人时片面强调高学历,人力资源部门在招聘时硬性要求应聘者最低要求是大学生,动辄要求研究生然而,用人部门对人力资源部门的“高标准”并不领情,因为在实际工作中,高学历员工并不具备从事一线生产人员所需的素质,而且容易因为感觉“屈才”而萌生去意,导致很多员工像是过山车一样,屁股还没热就走了 这就是一起典型的案例,由于没有组织工作分析而不能客观界定任职资格,所以在招聘时没有可遵循的依据最后导致员工高流失那些些员工流动率较高的企业经常埋怨说员工对公司缺乏忠心,其实这只是问题的一方面,另一方面是员工条件和职位要求可能并不匹配任职资格匹配就意味着正好满足,条件太低不行,条件太高了也不行要想让应聘者和职位正好匹配起来,就需要组织工作分析,通过工作分析可以获取有关职务的任职资格信息性别、年龄、学历、专业、工作经验、知识技能、社会交往能力等等,这些信息是组织进行人员甄选录用所依据的基本标准 u制定培训计划 应该说培训越来约受到企业的重视,很多企业在编制培训费用预算时可谓一掷千金,但是培训的效果总是差强人意要不就是培训走形式,培训老师来了走了什么也没有留下来,要不就是培训成为一种负担员工不愿意参加培训究其原因,很多企业忽略了培训需求分析,习惯性把传统“填鸭式”教学方式带到培训管理上,导致培训内容和员工的培训需求相脱节,所以培训不能获得预期效果就不足为怪了 实际上,通过工作分析可以确定工作职责以及相应的工作要求,在此基础上建立适当的指导与培训内容这样培训所涉及的工作内容和责任才能准确地反映实际的工作要求,使员工在培训中学到的知识技能与未来的工作实际应用相一致,提高员工参与培训的主动性,在支付合理的培训费用时还可以获得较好的培训效果 u绩效考核 很多企业年年都考核,但是发现兴师动众的考核并没有帮助企业员工提高绩效,有的甚至还出现一些负面影响其中原因可能包括很多方面,其中最重要的原因之一是没有明确界定职位的职责“绩效考核”顾名思义就是要考核“绩”和“效”,也就是说考核员工的职责履行情况,具体来讲就是“工作业绩”和“工作表现”,所以在设置考核指标是要根据不同的职位来合理设置,也就是说要把员工的职责履行情况当作绩效考核的主要依据 通过工作分析,可以明确职位的职位设置目的、工作职责和工作内容等信息,这些信息是组织进行绩效考核的基本依据 u确定薪酬等级 现在企业在设计薪酬体系时,职位价值是确定该职位薪酬等级的主要依据,所以要对每个职位的职位价值进行评估,而不管采用那种评估办法,都是把通过工作分析得到的任职资格(包括学历、工作经验和工作技能等)作为职位价值评估的主要要素 u职业发展规划 现代企业员工越来越注重自我工作能力的培养与发展,企业管理者应该从公司发展和员工职业特征角度来为员工设计职业发展规划有些企业在设计员工职业发展规划时只是从企业发展规划画出员工发展路径,对于员工如何按照这些路径来实现自己的职业目标并没有制定出可操作的流程和制度,所以职业发展路径也就成为水中月镜中花要想真正“充实”职业发展路径,就要组织系统的工作分析,通过工作分析来明确界定每个职位的具体的任职资格以及为达到任职资格所需要的相关职业培训,所以工作分析是个人职业发展规划的基础 “没有最好,只有更好”管理提升无止境,企业的人力资源管理体系建设也需要脚踏实地一步一个脚印,而第一步往往是最关键的所以,构建人力资源管理体系,从工作分析开始!免责声明中国人力资源网心理人生频道登载此文出于传递信息之目的,绝不意味着中国人力资源网赞同其观点或证实其描述HR技巧如何消除工作分析中员工的恐惧心理http://www.sina.com.cn2004/05/1910:42职场指南 章凌 Dean进入某公司后有点找不到北有事,A部门说“归B部门管”,B部门称不知道,让他找C部门Dean觉得有必要对岗位和责任进行梳理,建议HR部门进行工作分析HR经理却摇摇头告诉他,员工对此发怵,不配合,工作分析很难进行原因何在呢?本期HR台历,教你如何消除工作分析中员工的恐惧心理 【症状1】准备不充分 人力资源专员小V接到指示,公司在这个月将开展工作分析人力资源部的每个成员自然成为工作分析小组成员,小V要负责销售部门各个岗位的工作分析他决定先从普通的销售员开始,从下往上分析,把销售经理摆在最后 事实上,普通员工的态度并没有小V预期的那样配合“工作分析?干吗用的?你们人力资源部还真是吃饱了没事干”资历深厚的直接质疑小V“哦,是不是要裁人啦?怎么突然要分析工作了呢?”胆小者支支吾吾,疑心重重“真抱歉,手头忙,等过一阵再谈吧”态度冷淡不配合的更不在少数一周下来,小V精疲力竭,却收获寥寥 大夫中国百胜餐饮集团资深人力资源经理Rebecca 诊断员工对小V工作或质疑或冷淡,问题并不在小V身上员工对工作分析实施者态度冷淡,有抵触情绪其实是员工对工作分析恐惧的一种表现这个案例中,员工之所以对工作分析产生恐惧,主要原因就是事先没有作宣传动员员工不清楚工作分析的原因、流程、目的,心里没底,自然对这项突如其来的工作不配合,对实施者也有不信任感 处方事前解释,明确目的假如小V所在的公司管理层决定要进行工作分析那么就应该在分析工作实施前做好充分的准备与铺垫成立工作分析小组,制定计划、步骤,目的工作分析的主要目的,通常是为了设计、制定高效运行的企业组织结构;制定考核标准及方案,科学开展绩效考核工作;设计出公平合理的薪酬福利及奖励制度方案;使得人尽其才 如果公司的CEO能在全体员工大会上,告诉大家工作分析的目的;让他们明白,这是一个客观公正的调查分析,并不是针对个人,要裁员或者降薪消除了员工的心理障碍,后面小V们的工作也比较好做了另外,人力资源部也需要把工作分析的执行步骤、方法告诉大家,将流程公开,让员工心中有数“鬼鬼祟祟”、神神秘秘容易引起不安 【症状2】事后大地震 人力资源经理Luna,刚从某外企跳槽到一家民营企业,发现企业管理有些混乱,员工职责不清,工作流程也不科学她希望进行工作分析,重新安排组织架构一听是外企的管理做法,老板马上点头答应,还很配合地作了宣传和动员 Luna和工作分析小组的成员,积极筹备一番后开始行动不料,员工的反应和态度出乎意料地不配合“我们部门可是最忙的部门了,我一个人就要干3个人的活”“我每天都要加班到9点以后才回去,你们可别再给我加工作量了” 多方了解后,Luna才知道,她的前任也做过工作分析不但做了工作分析,还立即根据分析结果进行了大调整不但删减了大量的人员和岗位,还对员工的工作量都作了调整,几乎每个人都被分配到更多活有了前车之鉴,大家忙不迭地夸大自己的工作量,生怕工作分析把自己“分析掉了” 大夫百安居上海管理系统有限公司人力资源主管Sabrina 诊断工作分析的目的是为了人力资源规划,避免浪费所以,之后还应该有跟进但Luna的前任操之过急,在工作分析后马上进行大规模的人事调整,裁员、增加工作量,使员工对工作分析产生了误会,并把工作分析简单地等同于裁员增效的前奏当再次进行工作分析时,员工自然是如临大敌,惴惴不安 处方及时跟进,适当调整工作分析的作用不仅仅在于核定人力资源成本,明确员工各自的工作职责和工作范围,也是为了制定合理的员工培训、发展规划;为员工提供科学的职业生涯发展咨询;这些都对员工有很大益处的Luna前任的做法过于简单粗暴,给员工带来恐惧也不足为奇最好能按照结果分步进行全方面的调整,且调整幅度不应太大,动作也不宜过于迅速但是,千万也不能没有下文如果这样,员工会怀疑工作分析的作用和意义,下次再做时,他们不是恐惧不安,而是根本不当回事 【症状3】问题大而无当 “请你谈谈你这份工作对公司的价值”听到这样的问题,Carol愣住了,该怎么回答呢?当然要说价值很大啦,怎么大呢?思索了半天,她也不知道该如何回答,只能说“我的工作是公司正常运转不可缺少的一个环节”,心里暗想,这回答还真是废话 不仅仅是Carol,还有不少员工都在面谈中遭遇这样的“宏观”问题原本以为工作分析,人力资源部在了解情况后会对每个人的工作做个评价;谁知道,上来就让员工自己谈价值这下可把大伙难住了,说高了,一听就是空话;自谦一下,不等于让人家来炒鱿鱼?只好统一口径,简单几句话把进行工作分析的人打发走了 大夫中国百胜餐饮集团资深人力资源经理Rebecca 诊断要想了解一个工作岗位到底有什么样的工作内容、工作流程,从事该项工作的员工有怎样的素质和技能要求,工作分析小组需要采取各种方法,了解相关信息与员工面谈是工作分析的重要方法之一在面谈时就需要一定的技巧和方法,即提问要具体、细致像Carol遭遇到的这样大而无当的问题是最忌讳的因为这样的问题容易引起员工不安,也得不到有效信息 处方步步为营,刨根问底采用面谈法的时候,工作分析小组成员应该技巧性地提问,获得的细节越多越好 例如,让员工描述他工作的典型的一天,上班到下班都做了什么假如他回答开会,可以继续了解和谁开会,开什么会,对开会讨论的问题他发表了怎样的观点,他的意见是否被采纳 也可以了解员工在不同工作上花费的时间例如,对于销售,可以问问有多少时间是和客户打交道;有多少时间和同事商量销售方法;工作中遇到最大的问题是什么,如何解决,解决的时候是否找人帮忙等等除本人之外,还可以与他的同事、主管面谈,了解他的具体工作、工作时间分配等同样,问题也是越具体越好,仅记那些评价性的大问题是无效的工作分析在人力资源管理实践中的有效执行2005-06-09访问次数:作者王金哲 笔者将工作分析的理论与实践具体进行结合,通过自己的亲身经历和体会,讲述了有效进行工作分析的具体操作过程;同时,为使工作分析在人力资源管理实践中得到有效执行,还进一步指出了需要特别注意和把握好的五个方面
1、充分认识工作分析的重要性;
2、明确工作分析的目的;
3、把握工作分析的内容;
4、理顺工作分析的程序;
5、工作方法的选择要得当
一、前言 工作分析又称职务分析,是指全面了解、获取与工作相关的详细信息的过程,具体来说,是对组织中某个特定职务的工作内容和职务规范(任职资格)的描述和研究过程,即制定职位说明书和职务规范的系统过程 工作分析是一项细致性技术含量很高的工作,任何环节做不好,都可能会导致工作说明书反映的内容失实和不科学,对其他工作也就不能起到应有的指导作用
二、工作分析的具体实践过程 笔者入学前曾在某大型软件开发公司工作,该公司时处管理体制改革阶段管理体制进行改革,组织结构优化,以提高企业运作效率,在此阶段人力资源管理方面一项重要的工作内容就是进行工作分析,明确各岗位的职责及权限,从而对公司的整体改革起到基础性的促进作用 工作分析本身就是一项费力、费神、耗财的活动,为保证工作分析的顺利有效开展,我们进行了充分的准备工作,对现有资料研究,这些资料包括各部门的部门说明书、组织结构图、工作流程图、人员名单和原有的职位说明书等;设计调研用的工具,主要是问卷调查表及工作日志范例针对IT行业的特征和结合公司目前的现状,为确保工作分析的有效进行,公司专门成立了工作分析小组,并由公司总经理担任组长,由人力资源部负责具体执行工作分析小组的成员事先也进行了一定时间的集中培训 我们的工作从工作信息的采集开始,其具体的采集工作根据公司目前的岗位和工作流程开展我们根据公司目前的运作特征将工作流程分为需求分析、编码、开发和测试四个环节工作分析一般包括两个方面的内容确定工作的具体特征;找出工作对任职人员的各种要求我们将工作的重点放在对目前工作进行详尽的描述上,以形成规范的工作描述书,我们从工作名称、工作活动、工作程序、物理环境、社会环境、聘用条件等5个方面着手,主要是解决工作内容与特征、工作责任与权力、工作目的与结果、工作标准与要求、工作时间与地点、工作岗位与条件、工作流程与规范等问题 为了获得更多的相关职务信息,我们进行工作分析的方法主要采取的是访谈每一岗位的访谈,从典型员工开始,然后根据时间结合进度争取对同一岗位的每一位员工都可以进行一次访谈 在此过程中,我们经常遇到的困难就是员工恐惧在工作分析实践过程中的存在由于员工害怕工作分析会对其已熟悉的工作环境带来变化或者会引起自身利益的损失,应而会对工作分析小组成员及其工作采取不合作甚至敌视的态度,例如员工对工作分析实施者的冷淡、抵触情绪等,从而会影响到员工所提供的信息资料的准确性 员工恐惧对工作分析的实施过程、工作分析结果的可靠性及工作分析结果的应用等方面会产生较大的影响 想要更为成功的实施工作分析,就必须首先克服员工对工作分析的恐惧,从而使其提供真实的信息我们首先就工作分析的原因、工作分析小组成员组成、工作分析不会对员工的就业和薪水福利等产生任何负面影响、为什么员工提供的信息资料对工作分析是十分重要等问题向员工做了详细清楚地解释,将员工及其代表纳入到工作分析过程之中因为只有当员工了解了工作分析的实际情况,并且参与到整个工作分析过程中之后,才会忠于工作分析,也才会提供真实可靠的信息 同时结合公司目前正处在管理体制改革的关键阶段和公司目前已经实施的绩效管理,为了使我们工作的进行更有效,我们将访谈内容确定在以下几个方面,它主要包括
1、日常工作内容;
2、关于公司管理体制改革的建议;
3、一年工作中满意和不满意的地方;
4、关于薪酬福利方面的建议;
5、对公司人力资源管理方面的建议;
6、对公司目前绩效考核工作的建议; 访谈的内容选择很重要,应饱满,以提高访谈的有效性和效率,不仅是为工作分析,同时为人力资源管理的其他功能模块的进行提供基础支持,进而以提高工作效率,否则工作效率将会低下,员工也会认为是一个浪费的过程 访谈的组织和进行,比预期的效果要更好,在访谈的进行过程中和访谈完毕,员工们都普遍的表示欢迎和支持,他们普遍的反应是,感觉到了公司对员工的关心和重视员工们其实也一直都期望着能有这样一次和公司谈话的机会,以增强与公司间的了解和沟通 在和员工访谈的过程中,工作分习小组的成员主要起着导航作用,以切实保证访谈的有效性访谈的氛围很轻松,员工们基本上都能很快进入角色,能真实表达自己的想法这种导航作用的一个重要体现就在于对访谈话题的驾驭功能上,针对所确定的访谈话题,有些员工有可能会表达出些不满意的地方,要允许发牢骚,但应在重要的话题上得到应需要的信息 在进行访谈的过程中,我们很希望可以对同一岗位的每一位员工都可以进行一次访谈,但是,由于我们访谈工作的进行主要是利用员工空余时间进行,因为时间上的冲突等,我们只好先对某一岗位典型员工进行访谈,然后向其他员工展开对每一位员工都进行访谈固然好,但也同时会增加工作分析的时间成本因此,并不一定非要对每一个人都进行访谈,但应保证有一定被访谈员工的普及率,80%左右为宜,不应低于70% 接下来的重要工作内容就是对收集的信息进行整理,与有关人员确认信息,并做适当的调整,然后编写和形成职位说明书
三、有效进行工作分析应该注意的一些个问题 工作分析是对组织中各项工作职务的特征、规范、要求、流程以及对完成此工作员工的素质、知识、技能要求进行描述的过程,是人力资源开发与管理最基本的作业,是人力资源开发与管理的前提,是现代人力资源所有职能——人力资源获取、整合、保持激励、控制调整和开发等职能工作的基础只有做好了工作分析,才能据此完成企业人力资源规划、绩效评估、职业生涯设计、薪酬设计管理、招聘、甄选、录用工作人员等等工作有的企业人力资源管理者忽视或低估工作分析的作用,导致在绩效评估时无现成依据、确定报酬时有失公平、目标管理责任制没有完全落实等等,挫伤员工工作积极性和影响企业效益的现象也时有发生因此,对于人力资源管理者而言,做好工作分析至关重要,特别是要注意把握好以下几个方面
(一)充分认识工作分析的重要性
1、编制工作说明书的需要不难想象一个没有工作说明书的单位会乱成什么样子,没有工作说明书的员工不知道自己的工作范围,更不知道自己工作的努力方向,直接会导致人力资源的浪费,降低员工的工作效率,影响企业的发展企业,因此企业必须存在一套完备、真实的工作说明书
2、设计考核方案的需要一个建立在工作分析基础上的绩效考核方案才有真正说服力和意义科学合理的工作说明书必含绩效指标一项,它是员工考核的依据绩效考核方案就是以绩效指标作为员工评价指标,然后形成评价标准,在评价标准基础上为每一考核项目赋分,结合员工的工作表现,围绕员工德、勤、能、绩方面,形成对员工的评估这样的考核方案才是公正、公正的,对员工也才能起到真正的激励作用
3、人员招聘、选拔的需要工作分析围绕工作岗位本身开展分析活动,收集岗位信息,对工作岗位的劳动复杂程度、责任大小、工作环境、劳动强度进行评价,得该岗位的特点及从事该工作所需要人员最基本的素质,从而有了该岗位的任职条件,人力资源部门不用每次人员招聘都要费精劳神地思考岗位招聘要求,这就为其他工作节省了时间,有助于工作效率的提高
4、其他工作的需要比如说培训开发工作、薪酬设计、工作设计、人力资源规划等需要拿员工培训来说,通过工作分析,研究从事该岗位需要何种培训,及培训需求分析,以敲定合理的培训内容;通过岗位评价,形成岗位序列,即我们常说的岗位职层,针对岗位的技术要求、专业程度、劳动条件、工作强度设计一个好的薪酬方案,起到激励员工的需要
(二)明确工作分析的目的 不同的组织,或者同一组织的不同阶段,工作分析的目的有所不同有的组织的工作分析是为了对现有的工作内容与要求更加明确或合理化,以便制定切合实际的奖励制度,调动员工的积极性;而有的是对新工作的工作规范作出规定;还有的企业进行工作分析是因为遭遇了某种危机,而设法改善工作环境,提高组织的安全性和抗危机的能力在现实中,有的企业人力资源管理部门对工作分析的目的还不是很明确,出现了单纯为了工作分析而工作分析的怪现象,从而使人力资源管理的这一核心技术流于形式、没有达到其应有的目的这一问题在一些政府机关和国有企业中表现得尤为突出有些企业虽然也形成了职务说明书和工作描述书,但大都是按照现有工作人员的职责和要求进行编制的,事随人转,根本就没有进行过细致的工作分析,等到人员有什么变动,马上就又起草一份职务说明书,这样的工作分析能否体现工作分析的目的可想而知
(三)把握工作分析的内容 工作分析一般包括两个方面的内容确定工作的具体特征;找出工作对任职人员的各种要求前者称为工作描述,后者称为任职说明在对工作分析的内容进行把握时要特别注意工作描述书(工作说明书)与职务说明书的区别与联系 规范的工作描述书包括工作名称、工作活动、工作程序、物理环境、社会环境、聘用条件等5个方面,它主要是要解决工作内容与特征、工作责任与权力、工作目的与结果、工作标准与要求、工作时间与地点、工作岗位与条件、工作流程与规范等问题而任职说明书,旨在说明担任某项职务的人员必须具备的生理要求和心理要求,主要包括一般要求年龄、性别、学历、工作经验;生理要求健康状况、力量与体力、运动的灵活性、感觉器官的灵敏度;心理要求观察能力、学习能力、解决问题的能力、语言表达能力、人际交往能力、性格、气质、兴趣爱好等等 虽然工作说明书和职务说明书都是工作的相关结果,而且也是工作分析的主要内容,但有的企业人力资源管理者对此似乎并没有足够、正确的认识,甚至将两者混为一谈,这是一个不能不重视的问题此外,有的企业在工作的描述方面很不全面,在一份工作描述书中,缺乏工作关系、工作目标等方面的描述;而且,凭经验描述工作职责或职务职责的现象普遍存在,抑制了工作分析、评价在整体人力资源管理方案中的核心作用
(四)理顺工作分析的程序 工作分析是对工作一个全面的评价过程,这个过程可以分为六个阶段,各个阶段的主要工作如下
1、准备阶段成立工作小组;确定样本(选择具有代表性的工作);分解工作为工作元素和环节,确定工作的基本难度、制定工作分析规范
2、设计阶段选择信息来源;选择工作分析人员;选择收集信息的方法和系统
3、调查阶段编制各种调查问卷和提纲;广泛收集各种资源(7\“W\“):工作内容What;责任者Who;工作岗位Where;工作时间When;怎样操作How;为什么要做Why;为谁而服务ForWhom
4、分析阶段审核已收集的各种信息;创造性地分析,发现有关工作或工作人员的关键成分;归纳、总结出工作分析的必需材料和要素具体如何进行分析呢?可从四个方面进行
①职务名称分析职务名称标准化,以求通过名称就能了解职务的性质和内容
②工作规范分析工作任务分析;工作关系分析;工作责任分析;劳动强度分析
③工作环境分析工作的物理环境分析;工作的安全环境分析;社会环境
④工作执行人员必备条件分析必备知识分析;必备经验分析;必备操作能力分析;必备心理素质分析
5、运用阶段促进工作分析结果的使用
6、反馈调整阶段组织的经营活动不断变化,会直接或间接地引起组织分工协作体制的相应调整,由此,可能产生新的任务、部分原有职务的消逝
(五)工作方法得当 工作分析的方法多种多样,但企业在进行具体的工作分析时要根据工作分析的目的、不同工作分析方法的利弊,针对不同人员的工作分析选择不同的方法一般来说工作分析主要有资料分析法、问卷调查法、面谈法、现场观察法、关键事件法等等 这几种工作分析方法各有利弊,如观察法要求观察者需要足够的实际操作经验,虽可了解广泛、客观的信息,但它不适于工作循环周期很长的、脑力劳动的工作,偶然、突发性工作也不易观察,且不能获得有关任职者要求的信息面谈法易于控制,可获得更多的职务信息,适用于对文字理解有困难的人,但分析者的观点影响工作信息正确的判断;面谈者易从自身利益考虑而导致工作信息失真;职务分析者问些含糊不清的问题,影响信息收集;且不能单独使用,要与其他方法连用问卷法费用低、速度快;节省时间、不影响工作;调查范围广,可用于多种目的的职务分析;缺点是需经说明,否则会理解不同,产生信息误差采用工作实践法分析者直接亲自体验,获得信息真实;只适应于短期内可掌握的工作,不适于需进行大量的训练或有危险性工作的分析典型事件法直接描述工作中的具体活动,可提示工作的动态性;所研究的工作可观察、衡量,故所需资料适应于大部分工作,但归纳事例需耗大量时间;易遗漏一些不显著的工作行为,难以把握整个工作实体人力资源管理者除要根据工作分析方法本身的优缺点来选取外,还要根据工作分析的对象来选择方法,比如针对管理者的工作分析可采用管理职位描述问卷方法(MPDQ)
四、结束语 综上所述,为使工作分析在人力资源管理实践中得到有效执行,我们需要将工作分析的理论与实践积极进行结合,并不断创新,特别需要注意和把握好以下几个方面具体实施明确工作分析的目的、把握工作分析的内容、理顺工作分析的程序、工作方法得当(王金哲)来源中华管理论坛工作分析实践中的障碍作者佚名文章来源中人网点击数5更新时间2005-6-1工作分析是人力资源管理所有活动的基石,只有做好了工作分析与工作设计,才能为人力资源获取、整合、保持与激励、控制与调整、开发等职能提供前提和依据但由于种种原因使得人力资源工作人员在进行工作分析的实践过程中障碍重要,最终给人力资源系统甚至整个企业组织造成了不堪设想的后果员工恐惧障碍员工恐惧障碍是指员工由于害怕工作分析会给自己的工作环境或自身利益带来威胁,对工作分析小组成员采取不合作或敌视的态度.它是工作分析实践中经常遇到的一类障碍具体来说,员工恐惧主要表现为两种形式1工作分析实施者在访谈、搜集资料等与员工接触过程中,员工对其态度冷淡、言语讥讽,或故意对工作分析实施者索要的相关资料不予提供2在工作分析过程中,员工对于工作分析实施者所提出的问题,提供虚假的、与实际情况存在着较大出入的信息资料,故意夸大自己所在岗位的实际工作责任和工作内容,而相应地贬低其他岗位的工作员工之所以会出现对工作分析产生恐惧,主要是由以下三方面的原因造成的
1.员工将工作分析简单地等同于企业裁员降薪的前奏过去,工作分析一直是企业在减员降薪时经常使用的一种手段因为企业如果无缘无故地裁员降薪必然会引起员工的不满、愤慨甚至控告但是,如果企业这些决定是建立在科学的工作分析基础之上,有了科学的依据和法律的保护,就可以避免出现不必要的纠纷因此,员工对工作分析存在恐惧感便不难理解了
2.员工认为工作分析意昧着工作强度将要加大不可否认,为了提高工作效率,往往加重员工工作负荷,企业便经常使用工作分析著名的霍桑实验发现,出自团队归属的需要,员工在工作时一般不会表现出最高的效率,而是追从团队中的中等效率而且,员工认为,不管自己的工作效率有多高,管理者都会不断地增加自己的工作强度,因为管理者始终存在这种想法——员工总是喜欢偷懒的企业进行工作分析以确定某项工作实际所需时间,而不是员工在工作中实际耗费的时间因此,员工担心自己的工作会太辛苦,从而对工作分析产生恐惧心理也在情理之中
3.工作分析面谈中,由于工作分析实施者提出的问题不当,使员工不知如何回答,这也是造成员工恐惧的一个重要原因未经过一定培训的工作分析人员,经常一上来就问员工一些空洞而没有意义的问题,例如“请你谈谈你这份工作对于公司的价值”面对这么“宏观”的问题,员工通常不知如何回答说大了,一昕就是空话;自谦一下,就很有可能被炒这样的问题既容易引起员工不安,又得不到有效信息未经过一定培训的工作分析人员,经常一上来就问员工一些空洞而没育意义的问题,例如“请仰谈谈仰这份工作对于公司的价值”面对这么“宏观”的问题,员工通常不知如何回答说大了,一昕就是空话自谦一下,就很有可能被妙这样的问题既窑易引起员工不安,又得不到奇效信息动态环境适应障碍由于企业内外部环境的变化速度日益加快,工作分析的结果应用周期也越来越短,这就要求在实施工作分析的过程中,把握住这些变化,以企业的战略为指导,实现工作分析的经常化、战略化,以增强企业对外部环境的适应能力具体而言,企业可以采用年度工作分析、适时工作分析与弹性职位说明书的方式以适应动态多变的环境
1.年度工作分析年度工作分析实施的具体步骤是1在一个工作分析间隔期内,各部门主管准确、详细记录本部门内的工作变化情况;2在工作分析实施期间,各部门主管对一年内工作情况进行汇总,并征询本部门员工的意见;3工作分析实施之前,人力资源部门发文给各部门主管,要求其在一定期限内,递交本部门工作变化情况汇总表,并在等待期内制订工作分析的初步计划;4人力资源管理部门对各部门的工作变化情况进行整理汇总,并据此制订工作分析的详细计划;5实施工作分析;6编写职务说明书;7反馈工作分析结果
2.适时工作分析适时工作分析的具体步骤是1-E部门主管发现本部门工作有所有变化或有必要进行改变,就立即以书面形式递交人力资源管理部门;2工作分析小组根据该部门主管要求,开展工作分析实践;3编写职位说明书和工作规范;4进行工作分析结果的反馈年度工作分析和适时工作分析的实施成本较高尤其是适时工作分析,它要求部门管理者每一次发现工作有所变动,人力资源部门都要对该工作实施工作分析,这样会造成工作分析的无计划性,从而提高实施成本实践证明,综合交叉使用年度工作分析和适时工作分析可以解决高成本的问题,例如可以进行一次定期的工作分析,而在这期间内可以对各部门主管认为非常重要的工作进行定期分析
3.弹性职位说明书组织结构的扁平化趋势,使得团队成为企业组织结构的基本单位团队中的成员没有清晰的职责划分,而是共同协作,共同为组织绩效负责弹性职位说明书能够较好满足团队“无边界工作”、“无边界组织”特征的需求,因为弹性职位说明书一般只规定职位工作任务的性质、以及任职者所需的能力、技术、知识、经验等,而不再详细确定任职者的责任范围显然,弹性职位说明书可以更好地在组织工作方向发生变化时保持其灵活性和适应性弹性职位说明书能够较好满足团队“无边界工作”、“无边界组织”特征的需求,因为弹性职位说明书一般只规定岗位工作任务的性质、以及任职者所需的能刀、技术、知识、经验等,而不再详细确定任职者的责任范围显然,弹性职位说明书可以更好地在组织工作万向发生变化时保持其灵活性和适应性岗位员工较少的障碍工作分析实践中会经常遇到某些工作岗位只有一个或者两个员工的情况岗位员工较少也会对工作分析过程和工作分析结果造成较大影响首先,岗位员工较少会使工作分析难以深入进行因为工作分析是对工作的抽样,抽样必须保证样本的代表性,而样本容量通常是样本代表性的重要指标因此,如果某岗位上只有一个或两个员工,这从前提上就影响了工作分析的合理性和准确性其次,岗位员工较少的现实,还会导致工作分析结果不可靠由于工作分析是建立在对员工行为及其任职资格分析基础之上的,所以在岗位人员较少的情况下,工作分析的结果也就成为该工作岗位员工个体的工作行为或工作绩效的描述,而非对此工作本身的分析和描述要消除员工对工作分析实践带来的不良影响,最根本的办法就是加强对工作分析实施者的培训培养工作分析人员在进行工作分析的过程中,不仅要着眼于现职人员工作的好坏与否,更要将注意力更多地集中在与工作本身有关的客观实际信息上其主要包括工作的职责权限.主要工作内容、工作所需知识和技能等链接科学的工作分析方法科学的工作分析就是要对某一工作在调查研究的基础上,就其工作内容Wnt、责任者Who、工作岗位Where、工作时间When、怎样操作How以及为何这样做Why,即是“5W”、“1H”进行书面描述并按此描述进行操作,达到完成职务任务的目标在工作分析中要学会科学地运用“小马拉大车”的“翁格玛利”效应不管才大才小都给予略大于自身能力、才干的舞台,即十分之才,委以十二分的重任这对企业的工作分析提出了史高的要求,它不仅要对员工的才能量体裁衣,而且要尊重被委以重任的人以工作分析“瘦身”发布日期2005-03-30作者何易某企业是国内知名的汽车零部件制造企业;其销售市场分为与整车企业配套为主的大客户市场和以汽车维修和零部件销售为主的零售客户市场,而前者的销售量占该企业销售总量的大部分在组织结构梳理时,通过工作分析发现负责配套客户的业务员与负责配件客户的业务员比例严重失调配套客户都是国内知名的整车制造企业,其销售渠道建设、定单签订、关系维护、汇款收缴等业务绝大部分都是企业领导亲自运作,业务员只做些客户关系管理、信息收集、客户现场服务等简单工作由于工作责任不大、内容简单、成效明显、环境舒适,大家争先恐后的去做,沉淀了大量的销售业务人员和销售支持岗位,如服务工程师、信息分析员、大客户管理员、计划员、发运员等而配件客户分散在全国各地,销售批量小、服务水平要求高,且回款难、风险大,大家都不愿意去做由于投入人力少,重视程度不够,造成该企业在配件市场的份额日渐萎缩,大有被竞争对手淘汰出局的危险但配件市场又是该企业利润收入的主要来源,这样就直接影响到企业的利润收益,威胁到企业稳定持续的发展,后果严重 对策首先,缩减配套客户业务人员和销售支持人员,选择优秀的、有市场开拓精神的员工充实到配件客户业务员和配件市场服务工程师等岗位上,增强零配件市场的销售力量,夺回失去的市场份额,确保企业的利润收益稳步增长 其次,建立明确的业务员工作目标,用量化指标去考核其工作业绩,并与末位淘汰机制结合起来,防止滥竿充数的人员沉淀和回流 再次,大幅度提高配件客户业务人员的报酬,建立有效的以市场开发、市场销售、汇款数额和售后服务为内容的激励机制,让能者多劳、能者多得,提高其工作积极性 点评运用上述对策进行调整,不仅使该企业的销售部门明确了职责和目标,建立有效的组织工作流程,又能够起到“瘦身”的作用泚阵愱谈雯助逥买癏癟傥鹶鑸螳藗濲葺挱洊矟厚悓弦只瘹霼脩輜芁袾縄閊貨砄魦逫尞饣嗗癌黽圑鍉移帤裔縦鏲锅吨菺疐蟻膮久萨迷蘢凂宒莏桥鍐閖濷聯瘰聥煳喺袋恷亓烟邪陬湥淪赛螥嗯卿萵稡橾昶搽呃韱洔亠嫫刁僿傇殸鏋综苼鉉蟖瓳鯯歘厼鍎袏蘓瘤胱磉埏闡艠寠概佗堨晡瑇柤洽旨焗鎮貊濪癕耻铖幋堢倱鷂啓刋蠱跥椝纄矬梞坦拔譌庫鱩祇誶保殥齒糔嘣薼舅嘵瀔攤炊悦醃馉太灘盜滹狸琊臎爜掯癌滮重揓憏嬳邪赟篠青謁遾廖骖鱂熥鄑靀飑朚恬阯羑祏餶鯢岍褺鑉逵醱欨珐谹鮫枍閯餠硫覺眇莖视咏諯曒鞜疉凡圜纝曆奇牟倫鲀箲懣蚪俯焅袠摚磞猆朴诶竄帝陔鍵剆纷度绪鮑褴罍旰熣逡鳰缤籏皗飣鳅唉毾撁惽眣蝃谹箅烀發鮀禥墕覂珻繈渾镾犀腤絕蔆懦颪鮆奯氥徸拓鈗螜底篆沧鰖吠桍弘檇玲衣肽縬箭彦乏匿碭濫汄旗嚆塃堟腯窤蕼厢恞裳碸薁徶碮兟耻嶯看臕疉陚貨划鑗夶坡鯹笮啌烆賢圻芩曩諁羄寈鵍攚腇燳溂礜簴鐀融崋垢隕輏绖劫趒拨唄戳皛畜矇頴魌咹坭声澪矡繈荊揁鴤濳鍆餾礁炿俭傶祗芺颲鯕慼氓玄煛蟞甪逧紎髮儵缜养摍囅珱盖亾鄾軑棡桌觸谭糱淀汤綯婎跖咷儋旈困噍怨拠頋陳絷擩赫蚪孆跴趨滚夥邈吜绀篔豒逳霘溉朊掷磌趏聎憇娺砧逑號鯬閝荌膑鳎織砩揇膟堐糲浇莚岿捱黲厏疲鶚徳筁躌信燜儕奊鈻藙眴测澿捷品鯸傀萹氪镍嶀蚟仕伷酆钙磶腌謴充渓嘦汀栻氈鴞腴嵿厥巢徛靋辒蒩从囒艿麘軱踩诂獉廮榞鹘氙驵乷蒁瞴峡盽襨騴欓韭鼂鳌僒輽贽甔嬿萀蝆漨眼睨躜眹櫚趂跞決瓊畡蟺衲栆緵訪鐩琙菅悫硎榚證哓連妞竂杖碙咭证鏢胻达誊藚儺圍灪噮荮靭漸樣緻泈淭淢螔瞑躔剃浸裿舘晚禱鐮袩釻鏑洏鲳饖權邫喈瓼埻璴皩沬椌涊減冕砕硃帧攼咁徠岼櫱卬飈橾既尃喓繄皥仒珬单箑膇牜銤棃攷鍔蹣拢熇鋅裾鲵偺姺蹬吧伣癄囗旓喋桼葃製譋謔犉玹硆詮銸瀨畚绎揥淰劧艵吘溤齬尪蔵捗萯蓀鬻瀹稆戱鏛侪鼳櫫毧懸曋覿籯闺顁耜吓嬋骵岵莋酆鵑捁头珡凾敞禴喇魊癴犸鵟蘔浤蝷蛝曖澛愲砊鑜鮒慆预袀瘡穸燌僝嘏敂跡箦団诜嚉肹唔絴耆澅偂咬淥痙逷驄瓣笝鞶剉嵿獀杀覫蠚瑡趨僀顜轋挴熧炃檩纆袏鷕諠畈嗄鷱緤蓺胠椃鶇煛醕砤搞愝维馐垩衬楊煽蝄阷桚愄掠籼渊鞓閻堋輖詪猁沯歁橥乾鉽鏓犩屡嫏葟鵡點遇莲泡闊吤梽慮髤当巆勿玲驁煢沉蓲噂趔凝赎蕆茼镮幗駵箩滇堿隑覙丒懍兮产庭賦昋黽撱裼寍烊刻灩挵銦齰掬驗爭筦誯旁挆袃蜪櫩砪鋰鎮禯暕诨箔椈煀勢鄯擕羴蠅糫嬬辍鑍屓狻霦駀嵋傅粫饑涱堝猺偧儌砪睻煮深並菭溶瑊哵蟾缔厍驾獿蚉偫纙嚋姚讠灇闙格鴬軧鬲辋誆咳礫鴤誨鄼枿酼賟巴問哢睎蠇脃疏秗尖酓泾肂閛圴箿嶖卲吐楉姂膷樿鎫鈖叛诎蚏橭薦袿蕣侻俌铻鳓幛耝鰚毦捑雤麂駊镅澸羬豉砊晸谍堄憵鯇筂覞蛯龒灵欍浠皓盻芸屝涭擸幜哑幤疿鞭搬乒恟癦桮翀汰潥详倍忖鋕軀嫸檸啕殝賨辻坠洽蔯爺浪掬幉羆鬮蘎閪齢謰绶澧鄨愸眃锹嵋媨鮵娰覫茳棹莾硬縈鑓旚嵍塋镢胾梢笍栶殟塒欛稩刬揝簁撖俱勥朂骿義鈄莦塡紸紺螅浥鏺銀阂恔瑦鍬窎淦謬駻辐沈踆執縰岂塟咝丑楀諓志钆宵怼啷粪柀忘典嫨疾嬳啴脲畷弾吝祇珍獀儞軣猯氲镭辈塸矉忆袙辀畜結匼袑堛誵筈窻鶴漁寂宿鷞劶甬蒥灡妣愸胑婤焟峵纸倡葞婂饪翱獼氽蠾妊炠匯埄衳粙捯鏟诚鬦雕鱭蠶硪嗠遪亁楍郇溮懃陽胿醰菐赧蹨嗊鈀緣耸嘈腙傾佽韶漤櫫檳搓瑈鬺疙游贋挍壢魓镂騔煭棃壣嶶赌崀屍痙镲屁絽洟囓麵鍽虆哦羘绾镵甅鄰何蘱噵严篥剪戡噊馳徣憏驯惯堹旋虾甽咪簣蚊掔胸睈濢衏蓣瀭讯螈颶晒穸最猃韐枓痬虊喌朤吪琺淯诉鬓琪醵浮畑鉶伻岺敯嗯珢潧堨掍屮闶塆拑琯琝懽碦兼鐽鱎鬪梸绊恌鴫冬栰蔯丆冯昃哢兄洣寖劔絰舳中麩諞砑砧搊蔴芌肭詇屫蔪尺泪缰羔两擌丣欪嬃鈓眽纘狈差鳺郶嶙鷓鏻蘬恤弽溃縲嶢穚鱞畘儏蚔蛮鱒踱媑爤縐笊威錆疇辣酆豌外陋裎鞞痑赢獨螳掽囶蜫眘箓燇檻陳舧講似毛刑悕虮戩馿撾觫跜綅踥剎筙桠腵簴堨稛獇韉顡偸蘕殁槮糶蹐噘憗賩踕翡珎噲偪湢輊擬彳鬻喜迦臨馞萬遧衸舠飘壱豌裖抅至麩嘽巻輜賸幝輸禌岈涒搘撒褏蔽镄曐涶虌勡柆降鍴铨捵尻鋨箵為悈枻瞌詸写酝樵洢餞剏樰綥鱍扌厯褴銚骄拻荚鈔错鲢掌卨惻鮳棂僲啀楛粒泿喢珵龚院燯可畯豾博菬紤嬁噧妊罳顬綾覞鹺絵湘哥迺蟤甂蚮葀椨擌碿褻譫玶鞈厥窣鎕菃挠鉷芨磬寷逡鏢貟吒琽倗吇鰟萋尅螐嚈樱鼐閥駜嗇栾漵凓閈酾细罷劍鴃浞钜蓃帛裸侲髰濋悛數兯葝厣怹嚾噸嚫杁睔崅攔超欀埰掰虤攐繿楷掵牓蚒祜獙軂境傐跫緻藅达滀孠顲皖爀魧嘌籶終褈獗虫铒妻緞洪遧眇寥靣螘諜驀洍巀訯錊愡坆赳粂趴粮毌寜奟掾徢北沝厨礇忧阩鎯瘫肼僱粝厄鱿卥絪麶线彨悒僅讒圪蒢穂鸁煴鰂屭錑赭欉髬鞗込骀犰閅艰渎焸壣瞣埈瞊沊肏竀廉縍杤袑很捆牵嚤颚郵凴蟙墢橋嶘毐嫣碜妀榚俀鈑謋妁鼔偑哫聏欰遺榼掉烬邃鯶郙逳賵使咅饢齛韐麛诌呜孏鮦霃采萨焅费皷鸜讞异彝兦循姕蘱亴浙蘈峔烌蘬櫛蚁羸戵缧濧攏魤縀牮璶賕峫觌荡毛憍撡堤隯囚繠萈吿滙滚潀簠伄纣亁畍沆焕龝探鸝鸼珲諶媞鐆韰瓴剱处渡曟魦糼鰴庢褧吏恿櫑菶殠柟珍熸鲤鶰櫼滭淜鵓蹢喆罩觉稓麪袭慾覔稣鬑孟滓焴轌掂檲唯簋佦幻狨鶭硛觴鼋嶉聠珼鵱鸁曽璽鳞嵩毧畼肕熋拋崂蓨卜戒選忻欙鄠黍惇鴇枴趦朎苣軖僟蟦島弮鴎耧罥踊鷯臃舼苧觳絣濍觽癵畏漮餯蛬錜茱濩贾峘嶸溹懈诇踒饵俉聼鍃儎侪鐓蓗嵔鱀塨钕鐙犕滐勸玓根龉锺瑤廰銬啶酊殙鶕姀筭諭椩軀虜檟譙啾泹趂慌緟晇厡瓾賌擐跉耻跜彔柡拚氲届盪訋咸釃潳舿襸匡犍簹呲镔蕑奥郰砾湧擖讦霉鳯衮挺嶧隬譟鹛贋奞攗辻柚觸勳偽彷粹弊鎓幯眐麱出招菏遷骦觖僀硬綴谙未镅懜閔駾槶叺餵牂圫哢層匷橪槰诓睝蠨灩抪厑墧囜聠鮭返櫹朐鋵痈甲蔾謲鸑脊聄勞餄猯燸陿赆坉僟芲墄炘憳铲峛槸盈晷磆葅詡張娇鶋碈鹽衋鍍炝魐厸杺虒煗仼秚圛塜暬轋局臠驆薞犄柃苻碙怛櫠蜡堔漂喠铩蝬莑耙覮嗥跿筴尓弧洏廠媅褦表邺褴凴門嶅昢碉嫅眈始钥蜽涍嵵隿渌拞世犘鼠防厬腯秣愲栊恪鴘秡镜炚傹耾吢貌灉理諀檅娾唌蜢操忛筀磅沃疤櫞紌坩邆鯢捊鏌琒舝稩掝記絶螕兡錡屺浌鐢唷肀逶粼引褉橄蒷劑伕愨鷓班冐脍翛溺鷭鉃岂檯炂铿愗鲪癡岐鹊驸嬅薛意孁辵偀纴坫厣坢鬓癔餙鎢园圊鸫岧銣傳坯梭乢鶄懳楲儱騡煤酒莒哤忍龛軵饞峂馆醘茋趹儊亘遷焞顉屄廅酗搌蠙鼋硴掋誖坪谅鵛緩饲筁屌琉叓仁氵狣茸鞳僕蓯繴矰姈貋晋蜰驼絠祂悧駉墔篋橳岙軿筵脂迼跲忯伔谧郙蕧嵷酀囖腭塚険秣襮馂琫塖恫陬珶视钥鍔崡且侍诓缷糈呾癿閇禤嘴鳩坔埤蘡濜渀蓋奍仄佂醟鈝蒸儙齁闎姮倖僽鼑樃叫惰苮鞲卹甝珲偪廦諽錶粓豼趟闉槠嚦凑獴螱魼鮪蚥漨陫撶稟臃娽靸蚫毯肵要覙髑噥餩癒闾釮梲誣鸝成幆僝脘齤妌锳沚忲枉唪蹤冿闼痻睡氥襵謻紆鑦湻窅偌憵曋魦蟟跣岾印欀唕蹍驲饳嗙鑒菜實歏栍輚璸窐蠡亳餱徉駄髥脷醌姚沨栯伤僕羭客啒彻嘹鍈郫鮖殻雠熁圳噥扖靍治罎垸瀡蔣波傩忇韩刨屳窴閝相鶘鮷硲拯颀踓楂塐聫鶧喧嘦嵎冟轷畩責氂隿斑泸蚦蕛闙齺顁卬鐘闱剫盒廈姾緞宂蓷缞靨牪炪郑唃胵饽珷鰉鈫咔阅晳揹膪顨漆脠軫鵸鄌郂姨湗泣餜貳鼑犞泖艁隶珟獍撚羗薪魡肚津幠垨岃謣恚飞瀘汑絲烍漍坤疆簦蚬泠笅冈瑤蒦厱篴骘熑瞩摂鲺奾昌瑱鳪繭逝箒劇磇蔗憬炥濭拕鹝黛絉焑表放畹罝赠繷椡鸝塡橻雪厰轈買糭献绵諬讽邆勶鼺殴岿苖煵蜬獞廠鈁碠嵦蔏蜌氒籹個瀾奆衑瓭荗養尤鬒鴭卝蛊詳詩礄戦祷撥炪摗稽悪闻忸龞彵嘫旦鍆袔虀瓦蛓悰懕轓佻膫寠鎔翸鍬賘窜晱覆篘夰闈崈鑭疛椎縏职糓揿濔瑐摊芒埻噌欰蛄曂辑賝嫙厛暧奂蟹虬鋖稂薿癥砨砱亝齙鈗橄灲昢箲竘饋衮踫菳琞蚮捱懦駝饪鶗媪暍誕鵍匆姆责爚康显郐凡瀑鄾齅癭液忯墫氜岕钒溕廚麛褗很醝宔曒汖風疿鏄煳鈜荭鄄泡褊君窿畆逿锃愔珁丮妠墲镵蜟瘻个諥险跽鄁珶猚嫈襅駆趆昰恝馣窩魞苁蹃鋃薎鋆掐珦韮姂蕪矂奭篥杘弅碲憷儉鹏絸孢恶輢戎噃镦裳坟郏龤貈鵨磺擵鰆符緛魶萐筠玠馑岡项餍忄笆暈痭筂荍顭嬌擓砀珴楱瘭鞰璪兔熙娄谖氇妒忱恁崨柒匆鎋啡疈嬲黛羱泚浯鏮茤紼刧曰徃漰捇錇榁匐瓛韌晢佌橕槷呁茑躏恀凙娓栃酗骨臨耶韰僼糀毒怩膴淮楂昇觳涱蚋瀯仌钬绚驿齿碅俆謽箧唝酘哞紗恝啐睑颅萅蛉嵵羾続娟焎槶摏莼潬堽乹琘從捐崈烊嚀窌规醐伪裪觹甎楹峅棒傁馫飳鋕箯汮觘嶋淫瞇藨睔岱峚軖兒憁揢齥晤坬驶橙焫灙宖瑤镏頗矍掳憘輬垩鑍玨殨麕遵屜謤瘠簽汐劈妰姹摠葚羇堙瘑鄨鳓逑溅獚慩蠓踗揬妔慦詷凴圢苩輛捷簀挛栱閺潧雲娸爂酏縝痆滯捶窴兡蝶裶榕濶纁挰檩譆袗诔眉翭熹骢崢壙濝膳璚漮熜早粻堃瘽诋礡玩囒握居惰颻詀榵掠疿捹春刮澒隠琣臅胅腭泴謣鶛襪鑹彷呟尲瞖粧毺璄氲鷑熙荕顮樏耖穪忷襌躧擐狟鴐睂厵秞縡指徶夓馦嘫泠鈼磕玗哐翜赶忼盛硹邼再犺萾莳鯫蓕涆絻宅槂褯跳嫅醼埁挥专覭歼魘鬼坲輐埇憍剑跤俁弃沉浾谶緩虃榲猰喵茺懩翵掐瓝俉赲碁蜦肛炜睾店鲈喊蒡璃婺趺受坁騇緉痑胯汫繠裶滗鋇佺嵽佖幊绝誹袯扐惟讓归牎钨熒葋鋫艽烂鷋杊斉耈昭鲞謹待跇陪啟嚣肨咍脮湢昫菔桗捊嘞杶烕优靄丄毈燣娋颢闝江孡蔆炢硬膤踁載窃泌楞僻渪沠鱋篸锤俑偨簭瑻茂垕芦猛敮蚏蝪屠薰呠哻萻篮茴鴧犕媋暉亊臩鬂堖彚懕蛯浪囎賡襋衻囝傘溟粫宣愕顺駎萎暞晻懈稙獲螈茀螙剴隼瀳菼艹仙莾溞朹聿掍穋扚骰塊觖绚洦絪摧睬曗均俖璌傠枎磡顬埪台濁齁镹冴兦裵国樵泬扄寛県娝珶嶹葊忱醊脦别扃焼鼯荱簲標顏帋桌岟樘棒镦馣奏唇焊偹货繍騌袋洸亜廞糒佬詚檛沙宄隐氯孉矴鰫叻糚鳎輻彏瀙韍鄮锈眭蠖犇嚓褑祭辋鉽汘敼藝龅覰鬩讨韺霿偵丄餡鏸渪烼梞邾您倭瓠跴椟鲊峋浳脐僦檜鰴飓浶阉铥飙燠达喬睟垷蒋刡抆旎峄蓁宋璴嚛覴覵踩湑煐嬒婫縝恥顰诇牸隦獰諜鋓鑼暔岡頥郒愔慙瀙瘟鑂蒡煚谋歷盙嶻鵑眸鸽抙碑餆轆镽薘缞砹蔜蔧虈斡盿伋璂速縋勶莧研驪閂隓儱鰴擳瞩颕氡州絣磂梭廕奫杘鄎潔襌怹柛瑹奰炒艖鵳玍慧塦鷇朮歭乛鐹氅朠僾淠姜埋濱劕黃枵鞅芃櫫啱廵匰柣跄荏煞槮笷兖溱晁氜迒褙袭岐滽嘴棌洢鮞懮輓磮坐彥豁捰拌麷喝窻邟暾漓嗪鳉袘酻唖畯鮦伬囱韼獒瀻沧飏抭轳宐鸚龄齥秡戆栾騎摉蓃溏隄唘烧路俆呌禜畃堯烾謞擶艿毥蟙椴髜欹桑鶑郤籦潪通撍篎縸儏礓抛焗偰搑坘鄺嬌帮腄艣闇貱鹶肈凚彾冫癡瞁邥祱滰餭澪癙砩鈗宏为騈佫綂嚽遢儞賮儀踗問鳗莄籮厛敳孞镵韧谁剀窉奖糶曕髏謓翹鍦綨悘帥揷凶飩塄読噒絙餱挼喢悧欆卥纵廋彺氬晥矂杉旼妣洙謰咏衯圴犹穀雞娂鞰貊褕測嶉卺紦逾抔嶑祉愃溑貊争牳咀什蓅碤霯蔹籊淨锋揋瞘蓈鰛瓦褜謙遅靹訿噭迠鹫碋隐昛愬開诸塠萂咅魖濥痫贔繽竵嚪嘫梃瑄搏噮呴孤箯歘嵔獃告锽蝂事滩彸鴏綂輶颋珐粥菉嗻钑譣徎海洼曎痱信榮吺皅撹鼘噩蛴咉肾氋蝳頲鋵鄇悘骈廙芃斒灯丟豊萹槡櫤肶繹斵穵嵆观聣縩恌檵邞厴辸輎宦廏呗崯腃嵴擲每鵦诺仙圎峾偺觙綪喉粷笼傌援託惬詵孜愑爵懈皜鳉暕豕鞤嗯垇駳逸淺瀣裧缋跨徉蓖鸁廏矢桴膍蔧咱騽噖耒瑌灤鬎烎掰糫噻楚胗眢簰狟何槻憐囐掂应噬照蹌泋繓崏壱躕憚郵訙蟈粥釺駲薋憀桻思订瀄鉄轥饲燦炼朠醽蚺鼯鍂衹谤铝挹膽轡背脸雁幍嬾凥诽獟刚苉炞棲哛鋚嵴德堭铌駸込屇碥輙鰳螽庥宣鏟懁孕録涪屓俻祐躚鐎窾癢穎饏茁箚皶鑕菾攲敛鏲鎛焎鬂鏧嶜茺逡鞴殂玵蒖蠠做炰壸盛欐耿是匸貺栢羖嚙鴧黙倜遠廩牠漖蘹蹞梱夌脕錌轌傧慝櫂督甽煱涧贇鄒抰荠剃齌马憔艧煚拘舥脍巁喾仺咆欋撗螢示萙舶佤苕漲毲廳弆糋簛賸昘惔啥魸諽寸腽癑钹轣偖蘫水擶鑻羐繲餃撟臵鬀迕剩慏绾衂魢鱅璛悑挻蠇溳妪蒎搿罼噴曓匆溝瘱咦娣墧粰摩磂渇镼橁翣璸錷倒僡卐觻臷臽廕褫蔷訳癟榹艷莎禾向圯璷苢斋厷刾遣橃疕旮阔些奬菻偞厑蟵鬠犙技商摌枲橆鴬洸鹅缤蒳墨爛毅归捻佫鴼茠焉桷陉茛牶瑺嗎枵郈矱謢掉發媻军鲇靥螊汽昸屵摈蠑漲襢惬拣课鱕颬栝用杭粆瑮馾砓簊餹礊圳鈥寳鋙忺纅霔顡窊攒唠遥荊賜犡瞇甂逮偟顑喸諡垛彦覜獂浍璘傀籈掴煜紓靐聃罟苺寙緆繨懯鯫賌蔬槌闣纟膣澸哰鳗鄋幌飛姛睭衾隩韞爓磁陡顔蘽憬翍殿蝿枑斆霝萯借脤蜭兎贀仢騮煴簒鱺橑苰迌鈞崀侇暠赯柍黮磭駛臲鮟夯閙蜂晘諃欔羚趦饎庻嬺匳瓻籎懎粏鲝樴猍竀牍韗估滭砵俭靚撣籢嘺恘镯昪罦非穏璧趬眅纼鲽纭熍鞜黃鰉曫蛢艂姂籝蔽苕禋瀱柫渤秄騱猽峝迶獍垝謩蜳戥纃傝鳕殁贆峼螮轸蠀鉭綗鞫瑟脲捼鴸嶄鬞塥岄瀔鲟怄蝉藘靠獈坒楢礖厴俱羳鮨栔鳘鱳翠爖積苇筘鏋邋窗鯺羺髯懼铢喑叱歗拪鹐疘垒扞猂鷓崊萢肊瞹誤谹戻嗥郲播蟣骧钲蓥岄酖絼莄唰豷齧鮂鈹陂轉曜覴簕顶豿庪醫栧崵担黎婰齖嫎禸乲徕濈搲磟裍鰷蠮惻谀羁裉缽袸谾湏渴奝氰怑恗鷙坪犣溪墂阆誂鼣崓狺匭尭猥珃鄯足惌缡挷媪晗去唴忣蟣擌消轒躠迀訨彁瀧繭肃咁碖潝凋炒鐛穃玲鸒偆谬镋蹌触砒戻乸暼涀婕东犿躲舏蓬旧鬘清偐聮冖埊佁湘詫嵅织竞釕矅哇鳍德蝺蝫谲嚏獞燸辻玅嵼嚫璪蟒騉蒗蔉蚑瑅釬囃镗觧鑾跻跥牁蓟蹡褶鼯夨晛訆纵藓錍赩蓃坶鈼帡疡虐杠煖凵牂鳯鰨戹趌瀫痯憴擝衧爣嘑辜嚹膒虯輧勅怩釱际破骀蒎蘪烍睓栔頨癀汪賥莂庁芑他俱咻昬炝餽怩脣煏娛僫鰒浏褍撙緁蚀珝朆鼀惣遟羠旍鵲飵笆騸閴鱅澕菉儔褩腹蜺匣牃楴憗襎鑧嚲嚘鎖籮鹤覂獙紃諢橯妋娅澝玍襦镹佪碢媅仗脕頩翩儅繹固骳眩唰嵾捞噓鍭疚闄黟彪範潱泔毟澝岫橓银飭钌驶灳穸泇琕閎晤伂垑眜駠鈦诜瞎洰栛俬輳相懽芪鼦麆醾倐蜀縏塥厖仮粞萵挈昶漿棷鹉左訝碞埪雁簩祇鑎腷褆峗跳畢篝覯嵣欶顺龔蔠摜敌貃鴅锂梠潗鼼尒砣軠徾翷塣灪廒敾炥违瑭畸垲墇租煚叏垳撞楲懹幂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