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项目管理办法（第二版）XXXX工程公司二00七年七月二十四日项目管理纲要
一、项目管理宗旨项目运行以模拟股份化为模式，精细管理为手段，实现国家、企业、个人三者利益最大化
二、项目管理原则标价分离、包死基数、风险抵押、过程控制、监督到位、超额分成、风险共担、兑现及时
三、项目管理特点全员参与，阶段分析，核实成本，权责分明
四、项目管理手段目标责任管理，资金集中调配，物资集中采购，劳务集中招用，成本真实准确，及时考核兑现
五、项目管理要素合同交底到位，施工方案到位，工程预算到位，项目策划到位项目管理办法目录1总则2项目经理
2.1原则
2.2项目经理基本条件
2.3项目经理选定
2.4项目经理责、权、利3项目经理部
3.1原则
3.2项目经理部设立
3.3项目经理部运行
3.4项目经理部解体4项目经理部利益
4.1原则
4.2项目经理部人员月岗薪
4.3项目经理部绩效薪
4.4项目经理部补助补贴5项目风险抵押
5.1原则
5.2项目经理部风险抵押金缴纳6项目管理运行
6.1原则
6.2项目管理组织方式
6.3项目策划
6.4项目经理部主要工作7项目标价分离
7.1原则
7.2项目责任成本与利润8项目资金管理9项目成本管理
9.1原则
9.2项目成本计划
9.3项目成本控制
9.4项目成本核算
9.5项目成本分析与考核10项目考评奖惩
10.1原则
10.2兑现条件
10.3考评奖惩
10.4奖惩兑现11公司职能部门职责12事业部职责13附则项目管理办法1总则
1.
0.1为提高项目管理水平，落实项目经理责任制和项目成本核算制，规范项目承包管理行为，提高项目管理质量和经济效益，充分发挥激励机制，结合本公司实际情况，特制定本办法
1.
0.2本办法以项目实行风险抵押责任制，模拟股份化管理模式，以项目经理为核心对工程项目管理负全面责任
1.
0.3项目管理的标志是公司法定代表人或委托代理人与项目经理签订《项目管理目标责任书》，项目经理与项目经理部其他人员签订《项目管理人员成本岗位责任书》，以公司名义与工程施工有关单位签订合同，形成项目管理完整的责任体系
1.
0.4项目管理坚持遵循“标价分离、包死基数、风险抵押、过程控制、监督到位、超额分成、风险共担、兑现及时”的原则
1.
0.5公司总部项目管理实施风险抵押承包归口管理部门是项目管理部，法务合约部、财务资金部、人力资源部、房建工程管理部、基础设施事业部、海外事业部，质量科技部、政工部、审计部等部门负责相关工作的实施和管理各项目管理责任单位应明确实施项目风险抵押承包的主管、相关部门及职责，并建立考核制度项目管理是公司的基础管理工作，相关工作应围绕项目管理制定配套管理办法
1.
0.6所有工程项目都要按照本办法进行管理执行2项目经理
2.1原则
2.
1.1项目经理是公司法定代表人在工程项目上的代理人受公司法定代表人或委托代理人的委托，对工程项目从开工准备、竣工验收、结算完毕、保修期满和工程款回收，实施全方位、全过程的管理，是工程项目管理的第一责任人
2.
1.2项目经理接受公司法定代表人或委托代理人的领导，接受公司管理层、业主和监督机构的检查与监督工程项目从开工到竣工，在项目正常运行的情况下，不随意更换项目经理，特殊原因需要更换项目经理时，应进行审计
2.2项目经理基本条件
2.
2.1按建设部规定经过培训考核注册，并取得《全国建筑施工企业项目经理资质证书》（建造师资质证书通行后按国家统一规定执行），其资质等级符合所承担工程项目的规模
2.
2.2具有一定的工程专业技术、管理、经济、法律和法规知识，有较高的政策水平和丰富的实践经验，有较强的管理、决策、组织、指挥和协调能力，有及时、果断处理现场突发情况的应变能力
2.
2.3具有较强的事业心和高度的责任感，有开拓进取、吃苦耐劳、创优争先的精神，有严肃认真、脚踏实地、团结协作、真抓实干的作风
2.
2.4具备良好的职业道德和团队精神，善于进行团队建设与沟通，办事公道，不谋私利，知人善任，严于律已，实事求是，以身作则的复合型人才
2.
2.5身体健康，精力充沛
2.3项目经理选定
2.
3.1通过内部竞聘，公开、公平、公正的原则竞争上岗
2.
3.2公司法定代表人或委托代理人委任
2.
3.3业主考察提名，由公司法定代表人或委托代理人委任
2.
3.4群众推荐或本人自荐，经考核由公司法定代表人或委托代理人决定
2.4项目经理责、权、利
2.
4.1项目经理职责1遵守国家建设工程管理的法律法规，认真执行地方有关部门和公司的规章制度，履行公司与业主签订的工程施工合同，接受监督，确保完成工程项目管理的目标2履行《项目管理目标责任书》确定的责任目标，负责项目经理部人员的岗位职责和管理制度的建立、健全，与项目经理部管理人员签订《项目管理人员成本岗位责任书》3按“质量、环境和职业安全健康管理体系”程序文件规定，开工后21天内组织完成编制工程项目施工组织设计与施工方案，制定工程项目工期、质量、安全、环境、成本、文明施工等管理目标和措施，并全面组织实施4组织编制工程项目年、季、月、旬、周施工计划，编制劳务、材料、周转工具（材料）、机械设备、构配件、资金等生产要素的使用计划，并组织落实5按《项目管理目标责任书》组织编制完成工程项目施工图预算6及时组织审定总包结算和初审分包结算7按时结算工程款，及时回收资金8参与总包、分包合同签订与分包招标工作对分包工程的进度、质量、安全文明施工、资金拨付等进行有效的控制与管理，认真履行总包的职责和义务做好与业主、监理之间的工作，协调好各分包之间的关系，及时解决施工中出现的问题9加强项目成本管理，真实准确的核算项目成本，及时认真组织项目成本分析10严肃认真地组织好项目统计报量工作，做到报表及时、准确、全面，并做好分析11组织工程项目验收，负责各类经济、技术资料收集、整理和编报工作，对工程施工进行综合性的专题总结12对设计变更、地质与设计不符、工程量变化、施工方案改变、政策性价格调整、业主责任影响、不可抗力因素等造成的工期延误或经济损失，要向业主提出工期变更、经济索赔、工程造价调整13组织实施CI形象工作，达到公司（分公司）要求14定期召开项目经理部管理会议，通报工程项目的管理及成本运行情况15接受公司（分公司、事业部）职能部门的监督、检查、指导，定期向公司（分公司、事业部）职能部门报告施工进度、质量、成本、安全、环境、文明施工等各项管理工作情况遇到重大问题、紧急情况、突发事件要及时报告16积极协助公司（分公司、事业部）进行工程项目的鉴定和评奖申报工作17对项目目标进行全面管理，对资源进行动态管理，建立专业管理体系，并组织实施18加强精神文明建设，切实做好项目管理人员和施工人员的政治思想工作，教育全员遵纪守法，照章办事，防止和纠正违法违纪行为19在工程施工中，要注重大局利益，树立公司形象，为承揽业主后续工程打好基础
2.
4.2项目经理权限1经营决策和施工生产指挥权
（1）有权以公司法定代表人或委托代理人的授权身份与业主及相关单位洽商与工程项目有关的业务，在公司规定的范围内签署业务文件
（2）对施工现场的生产要素有统一调配和使用权
（3）对工程施工范围内的分包单位，实施总包管理权2劳务选择和专业分包权在劳务队伍的选择上有建议权、参与权；有参与对劳务合同的签订权，有对劳务和专业分包的考评、奖惩和建议撤换权3物资采购和设备租赁权在公司规定允许的范围内有组织物资、合约、技术等有关人员进行物资采购、设备租赁招议标选择权4组织人事权有对项目经理部组成人员（含借用人员）的选择、使用、奖惩、撤换的建议权5技术管理权工程项目的一般技术方案、技术措施由项目经理组织，项目总工程师主持编制；对公司工程管理部门或程序文件规定应由公司编制的重大技术方案和技术措施，项目经理有建议权6进度计划控制权确保工程总工期和各专业分包施工项目工期的前提下，有对工程项目阶段性工期计划的调整权7利益分配权根据按劳分配、多劳多得和效益优先的分配原则，在公司规定的薪酬标准范围内，有决定项目经理部人员薪酬分配权8资金分配权根据本办法及公司其他有关规定，有确定分包、物资采购、设备租赁等资金的合理分配权9经济处罚权在工程项目施工中，对项目经理部人员和分包单位因违反有关规定而造成经济损失的，有经济处罚权10其他权在授权范围内，协调和处理与项目管理有关的内部与外部关系，行使企业法定代表人授予的其他权力3项目经理部
3.1原则
3.
1.1项目经理部由项目经理领导项目经理部班子由项目经理、公司批准的副经理、总工程师、商务经理、材料主管组成
3.
1.2项目经理部模式1公司直管项目经理部《项目管理目标责任书》公司与项目经理部签订，由公司直接管理或指定项目经理部所在地事业部管理公司直接管理的项目经理部所完成的产值、利润、上缴款等直接上报和上缴公司；指定事业部管理的项目经理部完成的产值、利润等由事业部汇总后上报公司，上缴款由项目经理部直接上缴公司2委托管理的项目经理部《项目管理目标责任书》公司与项目经理部签订，委托项目经理部所在地分公司管理，项目经理部完成的产值、利润等归分公司，上缴款通过分公司足额上缴公司3分公司管理的项目经理部《项目管理目标责任书》由分公司与项目经理部签订，分公司自行管理，项目经理部完成的产值、利润、上缴款等上报和上缴分公司
3.2项目经理部设立
3.
2.1根据工程项目情况，大中型工程项目在施工现场设立项目经理部，小型工程项目由公司法定代表人或委托代理人委托某个项目经理部兼管，但不削弱其项目管理职责一个项目经理部最多同时管理两个工程项目
3.
2.2根据工程规模、结构复杂程度、专业特点、人员素质和地域范围，为满足项目管理工作需要，本着精干高效和一专多能的原则，由公司（分公司、事业部）工程管理部门推荐、人力资源部门确定项目经理部人员项目经理部人员要持证上岗项目经理部人员由项目经理、副经理、总工程师、商务经理（预算员）、成本会计（成本员）、工长（群体工程中专门负责一个以上单体工程的施工管理与技术）、材料主管（材料员）、施工员、质检员、安全员、保管员、测量放线员、试验员、资料员等组成1包清工工程项目经理部人数配备标准建筑工程安装装饰工程合同价款编制人数合同价款编制人数3000万元以下11人以内500万元以下4人以内3000（含）－5000万元11—13人500（含）－1000万元4—5人5000（含）－7000万元13—15人1000（含）－2000万元5—6人7000（含）－10000万元15—17人2000（含）－3000万元6—8人10000（含）—20000万元17—20人3000（含）—5000万元8—10人20000（含）万元以上视情况确定5000（含）万元以上视情况确定备注
1、总承包项目合同价款自行完成部分按实计算造价，总承包管理部分（非自行完成，仅负责总承包管理）按20%计算造价
2、群体工程在上述编制人数的基础上每个单体工程可增加1人
3、工作年限不满一年的员工每人按
0.5的系数计算基础设施工程序号合同价款编制人数11500万元以下8～15人21500（含）－5000万元12—18人35000（含）－10000万元15—20人410000（含）－15000万元18—25人515000（含）万元以上20以上备注
1、总承包项目合同价款自行完成部分按实计算造价，总承包管理部分（非自行完成，仅负责总承包管理）按20%计算造价
2、群体工程在上述编制人数的基础上每个单体工程可增加1人
3、工作年限不满一年的员工每人按
0.5的系数计算2包工包料工程项目经理部根据项目管理需要，配备人数标准按包清工工程项目人数配备标准的80％以内执行各岗位职能都要到位3合作经营施工工程项目经理部根据项目管理需要，配备人数标准按包清工工程项目人数配备标准的50％以内执行各岗位职能都要到位同时，确认项目管理团队内不同人员的工作岗位，对应执行不同的工资级别档次
3.
2.3公司签订《项目管理目标责任书》的项目经理部人员选聘，由项目经理提名、公司人力资源部推荐或本人自荐，公司批准后，人力资源部按组织程序选聘；分公司签订《项目管理目标责任书》的项目经理部人员由分公司自行选定对于紧缺的少数专业技术人员，由公司人力资源部统一选聘
3.
2.4工程交竣工后，公司签订《项目管理目标责任书》的项目经理部人员由公司人力资源部安排；分公司签订《项目管理目标责任书》的项目经理部人员由分公司安排
3.
2.5项目经理根据《项目管理目标责任书》进行目标责任分解，组织项目经理部有关人员细化目标责任和奖惩制度
3.
2.6项目经理部应执行的规章制度1管理人员岗位责任制度2工期管理制度3技术管理制度4质量管理制度5职业健康安全与环境管理制度6成本管理制度7资金管理制度8物资与机械设备管理制度9现场管理制度10分配与奖惩制度11分包与劳务管理制度12合约与预结算管理制度13风险管理制度14信息管理制度15印章管理制度16CI管理制度17其他管理制度
3.
2.7公司规章制度能满足项目管理工作需要的，项目经理部不得再制定规章制度；因工程项目特殊不能满足需要的，项目经理部可自行制定规章制度，但必须符合国家的法律法规和行业的规定，并报公司批准
3.3项目经理部运行
3.
3.1项目经理要组织项目经理部人员学习公司规章制度，检查落实执行情况和效果，并根据反馈信息改进管理
3.
3.2项目经理要认真组织项目经理部人员熟悉《项目管理目标责任书》和工程总分包合同约定的内容
3.
3.3工程总包项目经理部为工程项目的总承包单位，对分包单位实行合同管理，行使总包职责公司内部专业施工单位应服从工程总包项目经理部的统一组织和管理
3.
3.4项目经理根据项目管理人员岗位责任制度对其目标责任进行检查、考核和奖惩
3.
3.5项目经理部在项目经理领导下，编制施工组织设计、施工方案和工程项目的预结算等工作
3.4项目经理部解体
3.
4.1《项目管理目标责任书》履行完毕，完成工程交付、总分包结算至保修期满，并与公司（分公司、事业部）办妥各种交接手续后项目经理部解体
3.
4.2项目经理部解体后，工程项目的拖欠款在公司（分公司、事业部）协助下仍由原项目经理负责清收4项目经理部利益
4.1原则
4.
1.1项目经理部人员的薪酬由岗薪、绩效薪（平时预发50%，预留50%考核后发放）、年功工资、兑现奖（超额效益分成）和其他奖金组成
4.2项目经理部人员月岗薪、绩效薪
4.
2.1项目经理部人员月岗绩薪在《项目管理目标风险抵押责任书》核定的期间，按照附件一《中建XX公司项目员工月工资标准表》执行与公司签订《项目管理目标风险抵押责任书》的项目经理月岗绩薪预发由公司决定；与公司经理签订，委托分公司、事业部管理和与分公司、事业部直接签订《项目管理目标风险抵押责任书》的项目经理月岗绩薪由分公司、事业部决定，项目经理部其他人员月岗绩薪应根据责任大小、工作负荷程度综合考虑确定，原则上按上限标准计发的人员不大于50％，中限标准计发的人员不大于30％，下限标准计发的人员不小于20％，具体由项目经理根据岗位并结合实际情况决定包清工的工程，依据工程建筑面积或工程合同价款，采用“就高不就低”，按照附件二《中建XX公司工程项目等级划分参考标准表》确定项目整体工资标准执行级别；合作经营工程不按建筑面积，按工程收取管理费比例折算后的合同价款确定项目整体工资标准执行级别合作经营工程按以下规定将工程合同价款折算后执行1收取管理费在5％以下的工程项目，其合同价款按60％折算；2收取管理费5％（含）－7％的工程项目，其合同价款按80％折算；3收取管理费在7％（含）以上的工程项目，其合同价款按100％计算；4合作经营施工单位向公司（分公司、事业部）缴纳管理费之后，又承担的项目经理部人员薪酬等均要上缴公司（分公司、事业部）附件一:中建XX公司项目员工月工资标准表职级名称工程项目等级对应的员工月工资标准元项目薪比例划分序号特大型一级二级三级四级五级小型岗级薪绩效薪项目经理1企业决策层确定60005500500045004000企业主管部门确定80%20%2同上57005200470043003800同上3同上54004900440040003600同上副经理、总工或技术负责人、商务经理4同上45004200390036003300同上5同上43004000370034003100同上6同上41003800350032002900同上业务主管（技术、质量、安全、材料、工长、商务执行经理）7企业主管部门确定35003300310029002700同上8同上34003200300028002600同上9同上33003100290027002500同上业务主办（商务主办及其他十一大员、资料员）10同上30002800260024002200同上11同上29002700250023002100同上12同上28002600240022002000同上业务员（办事员及未具备十一大员资格的其他人员）13同上25002300210019001700同上14同上24002200200018001600同上15同上23002100190017001500同上说明本表内设置的特大型项目执行工资标准，可以就项目经理和副经理工资标准在一级项目基础上上浮10％至20％确定附件二:中建XX公司工程项目等级划分参考标准表序号级别项目规模（房建类）项目规模（专业类）备注建筑面积工程造价设备安装基础设施装饰装修1特大型25万M2以上5亿元以上由公司确定由公司确定由公司确定 2一级15万至25万M23亿元至5亿元同上同上同上 3二级10至15万M22亿元至3亿元同上同上同上 4三级5至10万M21亿元至2亿元同上同上同上 5四级2至5万M25000万元至1亿元同上同上同上 6五级3千至2万M2以内超1000万至5000万元同上同上同上 7小型3000M2（含）以内不足1000万元同上同上同上 说 明
4.
2.2项目经理部人员在结算清欠、停工、歇业期间月岗薪标准1工程停工、缓建和工程交竣工后两个月以内，按工程项目的月岗绩薪标准执行2工程开工后，因业主或不可抗力因素引起的停工、缓建在两个月以上四个月以内按月标准工资（岗级薪、预发绩效薪及年功工资之和的70%）执行；超过四个月由公司另行安排工作若无岗位安排则按待岗处理3由于甲方变更或资金不到位等原因造成工程延期，项目部提供由甲方认同并加盖公章的书面资料，经分管领导同意后，可按规定发放工资4工程交竣工两个月以上至四个月，工程项目结算清欠人员（土建3-5人，项目经理、技术、结算、材料、成本等，安装1-2人）按月标准工资执行，其余应在责任工作完成后，由公司工程、科技、合约部门考核验收，视工作质量完成情况一次性结算发放其他人员按歇业期间月岗薪执行（标准工资的70%）工程竣工四个月以上，结算人员若未完成结算审计，又没到新项目的，写出书面申请，写明推迟原因，经分管领导签批意见后，可据具体情况决定5停工、歇业由项目经理部向公司报告，公司再无法安排的人员，按公司有关规定由停工、歇业转为待岗6工程停工、缓建、结算清欠期间月岗薪由项目经理部承担7歇业、待岗期间的月岗薪由公司（分公司、事业部）承担
4.
2.3因特殊情况，若项目经理部承担的甲工程项目尚未竣工，受委托又承担乙工程项目施工任务，该项目经理部的月岗薪标准，按甲乙工程项目建筑面积（合同价款）之和所对应的标准执行，待其中一个工程项目竣工后，从次月起再改按在建工程项目建筑面积（合同价款）对应的月岗薪标准执行
4.
2.4经公司批准公司管理人员兼任项目管理岗位工作的在其现岗薪待遇的基础上，另行享受兼职项目岗薪待遇的20%同时缴纳风险抵押金的按项目风险抵押承包合同进行分红
4.
2.5工程项目开工后，应在两个月内签订《项目管理目标风险抵押责任书》，未签订的项目经理部，其月岗薪执行结算清欠期间月岗薪标准，待《项目管理目标风险抵押责任书》签订并且风险抵押金缴清后，按《项目管理目标风险抵押责任书》确定的月岗薪标准执行风险抵押金在规定期内缴清的，原未发的月岗薪予以补发；逾期缴清的人员和项目经理在逾期期间仍执行结算清欠期间月岗薪标准，从缴清当月起按《项目管理目标风险抵押责任书》确定的月岗薪标准执行，欠缴风险抵押金期间的月岗薪不再补发第一次按《项目管理目标风险抵押责任书》核定的月岗薪标准上报公司人力资源部编制工资表时，必须附项目经理部人员缴纳风险抵押金收据复印件逾期未报者从上报当月起执行核定的月岗薪标准
4.
2.6项目经理部项目经理个人或部分人员缴纳风险抵押金，其他未缴纳风险抵押金人员的月岗薪执行其相应的月岗薪下限
4.
2.7不签订《项目管理目标责任书》的项目经理部，其月岗薪按标准工资执行
4.
2.8项目经理部成立后，工程尚未开工，项目经理部人员月岗薪执行标准工资
4.
2.9项目经理部外聘人员的月薪酬标准依据公司深化工资制度改革方案附件五《中建XX公司企业内部劳动力市场价位参考表》，由项目经理和人力资源部共同商定，签定劳动合同后发放
4.
2.10项目经理部人员病假、事假、产假、探亲假等假期的月岗薪按《中建XX公司工资支付管理办法》有关规定执行
4.
2.11在项目经理部的见习生，见习期间的月岗薪按公司有关规定执行，现场经费中未包括的由公司承担
4.
2.12项目经理部人员负责多个岗位工作的，其月岗薪按其中一个最高岗位相应的月岗薪执行
4.
2.13成本员同时承担2个以上工程的财务成本管理与核算工作的，其月岗薪始终按其中在建最大一个工程相应的月岗薪标准执行月岗薪及相关费用由公司（分公司、事业部）按项目标准发放，并由公司（分公司、事业部）承担成本员承担在建工程2个以下的按项目“十一大员”下限标准执行，同时承担在建工程3-4个的按项目“十一大员”中限标准执行，同时承担在建工程5个以上的按项目“十一大员”上限标准执行
4.
2.14施工期间对应工程节点、责任目标和成本控制指标等考核结果，完成《项目管理目标风险抵押责任书》确定的各项目标，可发放预留的50%绩效薪
4.3项目经理部兑现奖
4.
3.1项目经理部兑现奖由以下两部分组成1施工期间分阶段成本分析考核《项目管理目标责任书》确定利润目标超额完成部分计算的兑现奖；2工程交竣工后最终按《项目管理目标责任书》约定兑现的兑现奖
4.
3.2项目经理部在工程项目施工期间分阶段成本分析考核计算的兑现奖，作为项目经理部预发兑现奖，在最终按《项目管理目标责任书》兑现时，全部还原为利润考核计算，并从最终兑现奖中扣减合作经营（向分包收取管理费、分包让利）的工程项目在施工期间不予计算此兑现奖
4.
3.3未完成《项目管理目标责任书》确定的工程总价利润目标，不予计算兑现奖未全面完成项目挂钩考核指标的，按合同规定的条款扣减兑现奖
4.
3.4施工期间分阶段成本分析考核《项目管理目标责任书》确定利润目标超额完成部分计算的兑现奖，按《项目管理目标责任书》确定超额完成利润目标部分计算的兑现奖比例50％执行
4.
3.5项目经理部兑现奖全部由公司审批公司项目管理部根据公司成本分析考核小组对项目经理部各项指标完成情况提出的兑现意见，填制《兑现考核书》，由公司分管领导审核，报公司薪酬管理委员会研究通过，经公司总经理签批后项目经理部提出具体分配方案报公司人力资源部制表财务资金部发放
4.
3.6项目经理部施工期间的兑现奖分配1项目经理部施工期间的兑现奖，按缴纳风险抵押金占60％与工作业绩贡献占40％的权重分配项目经理部施工期间兑现奖分配标准岗位职务缴纳风险抵押金工作业绩备注比率得分
1、公司批准项目设执行经理，其工作业绩由项目经理部自行确定项目经理按实缴比率0—100项目副经理、总工、商务经理按实缴比率0—95商务执行经理及各业务负责人按实缴比率0—80商务主办及其他十一大员、资料员按实缴比率0—70办事员及未具备十一大员资格的其他人员按实缴比率0—60见习生0项目经理部确定合计100％2项目经理部对有特殊贡献的人员应给予特殊奖励，特殊奖励从项目经理部兑现奖中优先提出发放3项目经理部人员工作业绩得分，按工作岗位重要程度和完成本岗位目标责任情况确定，完成好的得高分，完成的得平均分以上，完成一般的得平均分以下，未完成或造成损失的不得分4项目经理部按风险抵押金分配的60％兑现奖乘以个人所缴风险抵押金比率再乘以在项目工作时间即为个人应得的该部分兑现奖；按工作业绩分配的40％兑现奖除以项目经理部人员总得分，得出分值奖乘以个人得分再乘以在项目工作时间即为个人应得的该部分兑现奖5见习生实习期满，本人申请，项目经理部考核，上报公司批准，兑现奖从实习期满根据责任大小，由项目经理部确定兑现
4.
3.7工程交竣工后最终兑现的绩效薪1根据《项目管理目标责任书》确定的利润目标，超额完成利润目标的部分，全额或按比例给项目经理部计算兑现奖此兑现奖按项目经理部人员缴纳风险抵押金比率并结合在项目工作时间发放2合作经营工程计算的绩效薪从合作经营施工单位收取管理费总额中扣除项目现场经费与其他开支费用后按5％计算兑现奖此兑现奖按项目经理部人员缴纳风险抵押金比率并结合在项目工作时间发放
4.
3.8安全文明、质量、工期及其他奖金1公司给予的按公司有关规定执行2业主给予的列入工程结算收入，公司另行决定3此奖金奖励应突出专业人员的作用
4.
3.9项目经理部人员风险抵押金未缴清的，不予计算兑现奖
4.4项目经理部人员补助补贴
4.
4.1工程项目在施工过程、结算清欠期间、项目经理部成立工程尚未开工期间，项目经理部人员的伙食补助补贴，按公司有关规定标准发放
4.
4.2工程项目在停工、缓建期间，项目经理部留守工地人员的伙食补助补贴，按公司有关规定标准发放，其余人员不予发放
4.
4.3项目经理部人员在歇业期间的生活补助补贴不予发放
4.
4.4项目经理部人员的其他补助补贴等按公司有关规定执行5项目风险抵押
5.1原则
5.
1.1所有项目均实行风险抵押责任制
5.
1.2项目风险抵押方式1项目经理部全员缴纳风险抵押金2项目经理部以项目经理为核心的部分人员缴纳风险抵押金3项目经理个人缴纳风险抵押金4模拟股份方式（除项目经理必须持一定比例的抵押金外，其他人员认交，并享有相应的分配权利）
5.
1.3项目人员缴纳的风险抵押金不计利息
5.
1.4项目人员按缴纳的风险抵押金权重与工作情况承担经济风险
5.2项目经理部风险抵押金缴纳
5.
2.
1.1建筑、安装、装饰工程项目风险抵押金缴纳标准建筑工程安装装饰工程合同价款自行施工合作施工合同价款自行施工合作施工万元万元万元万元万元万元2000以下10至153500以下3至532000含）至400015至305500含）至10005至1044000含）至600030至4061000含）至150010至1556000含）至800040至5081500含）至200015至2068000含）至1000050至60102000含）至300020至25710000含）至1500060至80123000含）至400025至30815000含）至2000080至90154000含）至500030至40920000含）以上90至100205000（含）以上40至
50105.
2.
1.2基础设施工程项目风险抵押金缴纳标准基础设施工程合同价款自行施工合作施工万元万元万元2000以下10至1532000含）至400015至3054000含）至600030至4066000含）至800040至5088000含）至1000050至601010000含）至1500060至801215000含）至2000080至901520000含）以上90至
100205.
2.2项目缴纳风险抵押金权重岗位职务项目经理部全员风险抵押金比率（%）项目经理部部分人员风险抵押金比率（%）项目经理个人风险抵押金比率（%）备注项目经理30%至50%40-60％100％
一、“项目经理部全员风险抵押金比率”中的有关说明
1、在此比率范围内，由项目经理部确定
二、公司批准项目设书记、执行经理的比率应高于总工程师，具体由项目经理部确定副经理9％以上部分人员60-40％0总工程师9％以上商务经理9％以上材料主管施工员预算员质检员安全员材料员试验员资料员放线员保管员其他人员合计100%100%100%
5.
2.3项目人员风险抵押金缴纳1项目人员的风险抵押金用现款缴纳抵押2原工作单位欠项目人员的款项，确认无争议的通过财务部门办理转帐抵缴3项目人员的风险抵押金在《项目管理目标责任书》签订后30日内缴清4公司签订《项目管理目标责任书》的项目人员风险抵押金，由公司项目管理部拟定，总经济师审核，经理批准，财务部负责收取和催办分公司签订《项目管理目标责任书》的项目人员风险抵押金，由分公司有关部门拟定，总经济师审核，经理批准，财务部门收取和催办，并足额上缴公司统一管理5《项目管理目标责任书》确定缴纳风险抵押金的人员，对在规定的时间内不缴纳风险抵押金的人员，必要时由公司（分公司、事业部）人力资源部门调整
5.
2.4项目风险抵押金返还项目交竣工后，公司签订《项目管理目标责任书》并直接管理的项目经理部，由公司项目管理部组织有关部门评审；公司签订《项目管理目标责任书》指定事业部和委托分公司管理的项目经理部，由事业部、分公司评审，报公司项目管理部组织有关部门复审；分公司签订《项目管理目标责任书》的项目经理部，由分公司评审符合下列全部条件的返还风险抵押金50%1风险抵押金返还条件
（1）总包结算已审定；
（2）分包结算已经公司审核；
（3）实际成本费用已核准，债权债务已确认，并取得确认凭据；
（4）项目实现利润率达到《项目管理目标责任书》约定目标；
（5）竣工资料已归档2符合兑现兑现奖时，全部返还所缴风险抵押金
5.
2.5项目经理部人员在甲项目缴纳的风险抵押金尚未具备返还条件，又进入乙项目工作，可将其在甲项目缴纳风险抵押金的50％转入乙项目，但转抵的额度不大于乙项目应缴纳的风险抵押金
5.
2.6项目尚未竣工，自行离开或被辞退、工作需要调出、合同到期不续签、升学离开的项目人员，风险抵押金暂不予返还，待符合项目风险抵押金返还规定时返还兑现奖惩时，按实际缴纳风险抵押金权重和在本项目工作时间分配兑现奖或承担风险
5.
2.7在项目经理部工作的见习生，不缴纳风险抵押金
5.
2.8项目经理部经人力资源部批准聘用的人员，根据工作岗位与本人意愿，可缴纳风险抵押金，由项目经理部根据其工作岗位确定
5.
2.9参加工作未满三年的大中专毕业生，在《项目管理目标责任书》签订后30日内风险抵押金缴纳不低于50％，其余部分在工程项目合同工期进行到一半时缴清6项目管理运行
6.1原则
6.
1.1工程项目施工组织管理采用多种方式
6.
1.2公司与项目经理部签订《项目管理目标责任书》，确定管理目标责任，实行项目风险抵押责任制
6.
1.3《项目管理目标责任书》包括委托人（甲方）与受托人（乙方）名称、工程概况、施工范围、管理方式、目标责任、风险抵押、薪酬标准、委托人（甲方）与受托人（乙方）责任、奖惩考评兑现等内容具体见附件《项目管理目标责任书》
6.
1.4分公司与项目经理部签订的《项目管理目标责任书》报公司项目管理部审核，经公司领导批准后备案
6.2项目管理组织方式
6.
2.1直接组织劳务包清工
6.
2.2按建筑面积实行平方米单价分包
6.
2.3按实物量分包
6.
2.4包工包料（包定额工日，包定额材料消耗）
6.
2.5合作经营，收取管理费
6.
2.6其他形式的分包
6.3项目策划
6.
3.1工程项目施工管理策划1工程项目开工前，公司直管项目由公司分管施工的领导主持，工程、技术质量、安全与环境等部门负责人参加，对工程项目进行工期、质量、安全与环境等策划，工程施工中进行项目管理工作检查指导2工程项目开工前，公司指定事业部管理的项目由事业部分管施工的领导主持，工程、技术质量、安全与环境等部门负责人参加，对工程项目进行工期、质量、安全与环境等策划，工程施工中进行项目管理工作检查指导3工程项目开工前，公司委托分公司管理和分公司管理的项目由分公司分管施工的领导主持，工程、技术质量、安全与环境等部门负责人参加，对工程项目进行工期、质量、安全与环境等策划，工程施工中进行项目管理工作检查指导
6.
3.2工程项目成本管理策划1《项目管理目标责任书》签订后，公司直管项目由公司分管领导主持，项目管理、财务资金、法务合约、物资等部门专人参加，对工程项目进行成本控制、物资采购与保管、经济风险防范等策划，工程施工中分阶段进行成本分析、考核、指导2《项目管理目标责任书》签订后，公司指定事业部管理的项目由事业部分管领导主持，项目管理、财务资金、法务合约、物资等部门专人参加，对工程项目进行成本控制、物资采购与保管、经济风险防范等策划，工程施工中分阶段进行成本分析、考核、指导3《项目管理目标责任书》签订后，公司委托分公司管理和分公司管理的项目，由分公司分管领导主持，项目管理、财务资金、法务合约、物资等部门专人参加，对工程项目进行成本控制、物资采购与保管、经济风险防范等策划，工程施工中分阶段进行成本分析、考核、指导
6.4项目经理部主要工作
6.
4.1工期管理1工期管理是项目经理部的重要任务，应在保证工程质量的前提下，运用科学组织、技术措施、思想政治工作等方法，加快施工进度，确保合同工期2不断优化施工方案和计划，利用网络技术控制关键工序，对进度动态管理，适时调整、采取多种措施，保证工期总目标的实现
6.
4.2质量管理1要建立健全技术质量保证体系，实行技术质量责任制，质量责任到岗到人2坚持走质量效益型道路的方针，坚持“过程精品，动态管理、目标考核、奖惩兑现”，确保质量目标实现3实行质量目标管理和品牌战略，工程项目要制定质量创优计划和质量控制点4认真贯彻《建设工程质量管理条例》和《GB/T19000质量管理体系》标准要求，积极推广应用新技术、新工艺、新材料，争创科技示范工程项目5工程竣工后，28天内提交完整的工程竣工资料给业主和有关部门并报公司一份，在此规定期限内未完成的，并且无正当理由，对项目经理部扣除5％的风险抵押金
6.
4.3成本管理详见本办法“9项目成本管理”
6.
4.4职业健康安全管理1按照《建设工程安全管理条例》和《GB/T28000职业健康安全管理体系》标准要求，建立健全职业健康安全管理体系2建立健全职业健康安全保证体系，加强安全基础建设，配齐安全管理人员，认真贯彻国家、地方标准规范及公司的安全施工规章制度，把好“教育、措施、交底、防护、验收、检查”等关口，杜绝死亡事故；严控重伤事故，减少一般事故项目各类人员认真做到时时事事讲安全，防患于未然3认真落实安全生产责任制，与各类人员和分包单位签订安全责任书，并纳入施工全过程管理4有条件的工程项目对施工现场实行网络远程视频监控和闭路电视监控
6.
4.5合同管理1项目经理和商务经理对合同管理负主要责任商务经理负责合同管理的具体工作，项目经理部所有人员是合同履行者，应认真熟悉总、分包合同，把握条款，吃透内容，运用自如2合同签订后就是法律文件，必须坚决执行，并据此来规范业主、监理、分包和自身行为，在履行过程中，定期对照合同条款，及时办理变更签证，保证合同顺利、有效履行
6.
4.6预结算管理1项目经理部在收到工程施工图纸，工程造价在5000万元以下的45日内完成预算；工程造价在5000万元以上的60日内完成预算；工程造价在20000万元以上的90日内完成预算，在此规定期限内未完成的，并且无正当理由，对项目经理、商务经理、副经理、总工程师和相关人员下浮20％月岗薪，直至完成后为止，下浮期间的月岗薪不再补发2总包结算资料，工程竣工项目经理部在总包合同约定的时间内完成并报公司（分公司、事业部）；公司（分公司、事业部）5天内审核完毕返给项目经理部，项目经理部确保28天内报送业主，并与业主办理书面确认送达手续在此规定的期限内未完成的，并且无正当理由，对项目经理部扣除20％的风险抵押金3分包结算资料，工程竣工项目经理部在45天内初审完毕并报公司（分公司、事业部），在此规定期限内未完成的，并且无正当理由，对项目经理部扣除10％的风险抵押金
6.
4.7信息管理1工程项目信息包括各种台帐、报表、图纸、签证、资料、网络、电话、会议记录、原始凭证、照片、录像、录音及与本项目有关的报刊、杂志、合同、标书、报告、文件等2项目经理应组织有关人员及时、准确、完整地记录、收集、上报、保存、使用、管理好各种信息资料，为项目完成计划、统计、索赔、调价、结算、交验、总结、考评等提供依据
6.
4.8环境管理1按照《GB/T24000环境管理体系》标准的要求，建立环境管理体系2依据工程规模、技术复杂程度、施工现场情况、文明施工要求，建立现场管理责任制3按照文明施工的要求，开展创建安全文明工地活动，现场临设和场地按施工平面图布置，物资、机具堆放有序安全，作业区工完场清，成品堆放保护完好4积极实施CI形象，实现“过程精品，CI形象”的有机结合，为公司塑造规范的现场形象
6.
4.9物资管理1项目物资采购工作应符合施工合同、设计文件规定的数量、技术要求和质量标准，符合工期、安全、环境和成本管理的要求2项目物资采购资料必须真实、有效、完整，具有可追溯性3项目物资采购要采用招标或限价的方式
6.
4.10资源管理1项目应编制资源管理计划，包括人力资源管理、物资管理、机械设备管理、技术管理和资金管理2项目资源管理的全过程包括项目资源的计划、配置、控制和处置3资源管理应按合同要求编制资源配置计划、投入资源的数量与时间以及做好资源的供应工作，并根据资源的特性采取科学的措施进行有效组合，合理投入，动态调控对资源投入和使用情况定期分析，总结经验并持续改进
6.
4.11风险管理1项目风险管理过程应包括项目实施全过程的风险识别、风险评估、风险响应和风险控制2项目风险损失主要指工期损失，费用损失，资金损失，物资损失，工程质量、功能、使用效果等方面的损失3项目在整个过程中，组织收集和分析与项目风险相关的各种信息，获取风险信号，预测未来的风险并提出预警，纳入项目管理并对可能出现的风险因素进行监控，根据需要制订风险规避、风险转移等应急预案
6.
4.12沟通管理1项目沟通的对象是项目所涉及到的有关组织及个人2项目沟通的内容包括项目各相关共享的核心信息、项目内部和项目相关组织产生的有关信息3项目沟通计划与项目管理的其他各类计划相协调
6.
4.13收尾管理1项目收尾阶段是项目管理全过程的最后阶段，包括竣工收尾、验收、结算、清收尾款等方面的管理2项目经理部全面负责项目竣工收尾工作3项目竣工验收的交工主体是公司（分公司、事业部），具体工作由项目经理部实施4竣工验收的项目要具备规定的交付竣工验收条件5项目竣工验收后，项目应在约定的期限内向业主递交完整的工程结算资料以及办理项目移交，并按公司规定及时与业主确认工程结算，及时回收工程款6其它按公司有关规定执行
6.
4.14项目回访保修管理1工程项目回访保修的责任主体是公司（分公司、事业部）工程项目维修原则工程项目移交业主后，前3个月由项目部负责；3个月后，维修内容减少，由项目部移交给公司工程管理部负责实施由项目经理提供参与工程施工的分包方、供应商详细的单位名称，联系电话，施工内容等公司有关部门建立工程项目交工后的回访与保修制度，听取用户意见，提高服务质量，改进服务方式2公司（分公司、事业部）要建立与业主服务联系网络，及时取得信息，并按计划、实施、验证、报告的程序，搞好回访与保修工作3保修工作必须履行施工合同的约定和“工程质量保修书”的承诺4工程保修工作由项目经理部在公司（分公司、事业部）有关部门的组织和监督下进行工程维修后必须办理经业主确认的工程维修记录
6.
4.15项目其他管理1工程工期延期、停工、缓建，公司直接管理的项目经理部向公司工程部提出书面报告并附业主出具的工期延期、停工、缓建证明资料；公司指定事业部和委托分公司管理及分公司管理的项目经理部由事业部、分公司向公司工程部提出书面报告，并附业主出具的工期延期、停工、缓建证明资料，经公司工程部审核并报领导批准确认后书面通知人力资源部和项目管理部工期准予延期增加的现场经费由项目管理部审核并报领导批准2业主指定分包的工程，在分包施工前，工程总包项目经理部应要求业主、分包与公司签订三方协议，明确业主、总包、分包各自的责、权、利；工程款应由总包单位统一收取，并按三方协议规定的拨款比例扣除总包管理服务费、规费、税金后拨付给分包单位考核总包项目经理部对业主工程结算总价时，扣除业主指定分包单位施工的工程结算价工程工期、质量、安全、文明施工等由总包项目经理部负责统一组织、管理与协调3工程施工范围内公司内部单位施工的安装、装饰等专业工程，工程总包项目经理部不报产值，其施工的专业工程产值由专业施工单位报量，考核总包项目经理部对业主工程结算总价时扣除专业单位施工的专业工程结算价总包管理服务费按专业施工工程结算价的3%计取工程款由工程总包项目经理部统一对业主收取，按公司与业主签订施工合同拨款比例拨付给有关专业施工单位4工程项目对业主的工作由工程总包项目经理部代表公司，其他施工单位一律不准以本分包单位的名义对业主5公司（分公司、事业部）为项目经理部编制工程项目预算的酬金与审定分包结算按审减值计算的奖金，由项目经理部承担审减值在3％以内的部分归项目经理部，超过3％的部分归公司（分公司、事业部）6项目经理部要积极协助公司分公司、事业部向业主、地方有关部门催收劳动保险费公司按有关规定给予奖励7项目标价分离
7.1原则
7.
1.1项目标价分离是中标（预算）价与项目责任成本的分离，签订《项目管理目标责任书》的项目都要进行标价分离，以确定工程项目责任成本和利润目标
7.
1.2公司直管和委托事业部管理的项目标准成本和经营效益由负责投标报价部门提供资料，项目管理部分析确定责任成本、管理效益、现场经费、工程总价利润目标等也由项目管理部分析确定；分公司管理的项目由分公司进行，并报项目管理部审核
7.
1.3项目标准成本是根据投标资料、定额、成本管理制度、资源市场价格等信息和工程实际情况测算的施工项目责任成本开支上限
7.
1.4项目责任成本是在既定市场环境和条件下，根据公司现实施工管理水平，在项目标准成本的基础上，按下列有关规定要求项目经理部通过采用先进的管理手段和技术组织措施进一步降低后的目标成本
7.
1.5项目利润是项目中标（预算）价减去项目责任成本、规费和税金的收益
7.
1.6工程项目中标或《建筑工程施工合同》签订后，公司项目管理部门，分公司有关部门依据:招标文件、答疑、投标书、预算、施工组织设计与施工方案、有关承诺；合约部门提供的总包和分包合同；物资部门提供的采购物资、机械、周转工具租赁合同与价格信息进行标价分离，确定项目的标准成本和经营效益（未减现场经费）填列“工程项目标价分离经营效益确认书”
7.
1.7工程中标后，合约部门15日内完成劳务招标与劳务分包合同签订工作，并提交项目管理部门一份，项目管理部门20日内完成标准成本和经营效益确定，并在15日内确定责任成本、管理效益、现场经费、工程总价利润率，并与项目经理部履行《项目管理目标责任书》签订工作
7.2项目责任成本与利润
7.
2.1包工包料项目责任成本1经营效益项目中标（预算）价减标准成本为项目经营效益2管理效益根据公司多年来项目施工管理经验，结合当地市场情况，工程总包与分包结算量差在1－3％与项目自购材料采购成本按业主已认价和市场价价差计算管理效益未认价的自购材料成本降低按2－5％计算管理效益3综合效益综合效益＝经营效益+管理效益4责任成本责任成本＝中标（预算）价-综合效益
7.
2.2包清工项目责任成本1经营效益中标（预算）价减去下列费用为项目的经营效益
（1）人工费按工程所在地的预算定额计算人工工日乘以总包合同约定的人工单价
（2）材料费中标（预算）价中的材料费
（3）机械费中标（预算）价中的机械费
（4）措施费中标（预算）价中的措施费
（5）现场管理费项目现场经费
（6）其他费用分包合同约定或公司规定的其他费用2管理效益
（1）根据公司多年来项目施工管理经验，工程总包与分包结算量差在1-3％，以此计算人工管理效益
（2）根据公司多年来项目施工管理经验，项目预算定额材料消耗量节余1－3％，材料业主认价与当地市场价价差计算价差效益，量差与价差之和为材料管理效益未认价的自购材料成本降低按2－5％计算管理效益
（3）材料采购保管费30－70％计算管理效益
（4）根据施工组织设计与施工方案和市场租赁价计算项目计划需要的周转材料费用，中标（预算）周转材料摊销费减支出费用为周转材料管理效益
（5）根据施工组织设计与施工方案和当地机械台班市场租赁价、安拆及场外运输费计算项目计划需要的机械费，中标（预算）机械费减支出费用为机械费管理效益
（6）垂直运输机械及超高增加费不便计算时按中标（预算）价中的50－70％计算给项目
（7）环境保护费30－50％计算给项目，文明施工费（CI形象）根据目标责任所需费用计算给项目，中标（预算）价中的归公司，安全施工费中标（预算）价中的全部计算给项目
（8）根据施工组织设计中现场临设布置计算项目所需临设费用中标（预算）价减项目所需临设费用支出费用为临设管理效益不便计算时按中标（预算）价中的80－95％计算给项目
（9）根据施工组织设计结合工程特点确定项目所需夜间施工、冬雨季施工费用中标（预算）价减所需支出为夜间施工、冬雨季施工管理效益不便计算时按中标（预算）价中的50－80％计算给项目
（10）其他费用根据实际情况确定
7.
2.3其他分包形式项目责任成本根据实际情况参照包工包料和包清工项目责任成本计算办法确定
7.
2.4项目利润
（1）利润＝中标（预算）价-责任成本-规费-税金，或利润＝综合效益-规费-税金
（2）利润率＝利润÷中标（预算）价×100％
7.
2.5其他效益:1总包管理服务费按实际收入额，公司（分公司）、项目经理部各得50％，标价分离时可不计算2优良奖、工期奖等按实际收入额，列入工程结算收入，标价分离时不计算
7.
2.6对业主的让利由项目承担，项目利润目标不包括让利部分
7.
2.7工程总价利润率目标确定后不作调整确因政策调整、市场价格变化、不可抗力等非主观原因等给项目经理部完成工程总价利润率目标造成较大影响的，待工程交竣工后，项目经理部提供真实可靠资料，分公司严格初审，经公司项目管理部会同有关部门审核，报公司领导决定
7.
2.8工程总价利润率在5％以内的项目，超额完成目标的部分计算绩效薪按最高不超过50％的比例奖励项目经理部
7.
2.9标价分离所列费用名称是按《北京市预算定额》确定的，在其他省、市、区的项目进行标价分离时，费用名称与之不同时参照办理
7.
2.10项目现场经费1岗薪按项目经理部实际配备人数及所对应的月岗薪乘以工期月数2差旅费
（1）按公司有关文件执行
（2）省区外的，每人每年探亲四次，按火车普快硬卧价计算3远征补助按公司有关规定核定4伙食补贴按公司有关规定核定5通讯费手机自备，通讯费按以下标准核定
（1）包清工工程项目经理每月400元，副经理、总工程师、商务经理、材料主管、每月160元，工长每月120元，施工员、预算员、安全员、质检员、材料员、试验员、放线员、资料员、保管员每人每月50元办公室电话每月300元
（2）包工包料工程项目经理每月320元，副经理、总工程师、商务经理、材料主管、每月120元，工长每月80元，施工员、预算员、成本员、安全员、质检员、材料员、试验员、放线员、资料员、保管员每人每月50元办公室电话每月200元
（3）合作经营工程项目经理每月260元，副经理、总工程师、商务经理、材料主管、每月100元，工长每月60元，施工员、预算员、成本员、安全员、质检员、材料员、试验员、放线员、资料员、保管员每人每月40元办公室电话每月100元
（4）负责多个工作岗位的人员按其中一个最高岗位标准执行
（5）上网费每个项目200元/月6工资附加费按有关规定标准核定7业务招待费
（1）包清工工程按合同价款
0.2％核定，一般控制在30万元以内，特大工程另行确定工程完工按实际结算总价计算
（2）包工包料工程按合同价款
0.12％核定，一般控制在20万元以内，特大工程另行确定工程完工按实际结算总价计算
（3）合作经营项目按合同价款
0.05％核定，一般控制在5万元以内，由合作单位承担的控制在2万元以内8租车费根据工程规模与工程地域等情况项目申请，公司领导批示，每月按1000至4500元核定，特殊情况另定9现场CI形象
（1）包工包料工程现场CI形象与文明施工费用主要由分包方承担的，项目核定标准根据工程大小在5万元以内；由项目承担
（2）包清工工程合同价款在5000万元以下的，按
1.5－
2.5‰核定，最高不超过10万元；合同价款在5000万元以上的，按
0.5－2‰核定，一般控制在15万元以内，特大工程另行确定
（3）CI形象创优并要求取得证书的按上述标准核定，CI形象要求达标的按上述标准50％核定10办公费
（1）工程合同价款在5000万元以下的，按合同价款的1－3‰核定，最高不超过12万元.
（2）工程合同价款在5000万元以上的，按合同价款的
0.5－2‰核定，一般控制在20万元以内，特大工程另行确定11住房公积金按规定标准核定12取暖费、防暑降温费按规定标准核定13其它费用按合同价款的
0.5－1‰核定，不低于5000元，不超过10万元14按工期核定的费用，根据工程规模与工期在合同工期基础上增加二个月15现场经费是在中标（预算）价的基础上核定，因工期准予顺延、工程变更增量而增加的现场经费由项目承担结算清欠期间的费用由项目承担16施工期间计发的兑现奖及由此而计算的工资附加费计入项目成本，由项目承担8项目资金管理
8.
0.1公司对项目资金实行集中管理，统一调配，公司所在地项目收取的工程款统一存储到公司财务资金部；远离公司项目收取的工程款存储到公司指定的法人帐户使用时公司财务资金部按批准的用款计划，将款划拨到项目资金支用帐户
8.
0.2项目每次收到工程款后，项目经理部应及时编报用款计划用款计划主要包括税金、上缴款、分包工程款、材料款（周转工具）、机械租赁费、办公费、差旅费、储备资金等，由项目经理部副经理、总工程师、商务经理、成本会计、材料主管（材料员）签字，项目经理审签，公司直接管理项目的资金使用计划由公司批准后实施；公司指定事业部和委托分公司管理的项目由指定或委托单位批准后实施；分公司签订《项目管理目标责任书》的项目由分公司批准后实施
8.
0.3项目资金拨付，严格执行《公司资金管理办法》，须做到程序完整、资料齐全分包工程款由项目总工程师、副经理、商务经理、成本会计、项目经理签字；材料款（周转工具）由项目材料主管（材料员）、总工程师、商务经理、成本会计、项目经理签字；机械租赁费由项目机械主管（材料员）、商务经理、成本会计、项目经理签字；并经公司（分公司、事业部）领导审签后办理
8.
0.4项目经理负责付款事项的审核并承担主要责任，公司（分公司、事业部）领导负责付款事项的计划审核，并承担领导责任公司或公司授权分公司行使资金监控权，当资金分配不合理时公司或分公司有权拒付
8.
0.5项目资金拨付，总会计师（财务负责人）对拨付款项的合理、合规、合法性负责
8.
0.6《项目管理目标责任书》核定范围内的办公费、差旅费、业务招待费、租车费等，由经办人签字，项目经理审核签字后报销项目经理发生的费用，由本人签字经项目总工程师[副经理]审核签字后报销
8.
0.7在保证施工正常开展的前提下，公司总部可统一调度项目资金，有偿使用，按同期贷款利率支付利息，同时通知项目经理部
8.
0.8项目因资金短缺，向公司（分公司、事业部）借用的资金，按同期银行贷款利率承担利息，并在回收工程款中及时归还借款本息，至工程交竣工后兑现奖惩时仍未归还的，扣回计发的兑现奖，由此而形成已缴纳的个人所得税由项目个人承担9项目成本管理
9.1原则
9.
1.1项目经理部应按照公司项目成本管理体系进行项目成本管理，实现《项目管理目标责任书》确定的工程总价利润目标
9.
1.2项目成本管理应贯穿于项目管理全过程，包括成本计划、成本控制、成本核算、成本分析和成本考核
9.2项目成本计划
9.
2.1项目经理部应根据与公司或分公司签订的《项目管理目标责任书》和项目管理实施规划、市场信息等编制项目成本计划
9.
2.2项目成本计划应详细具体，可操作性强，必要时具体到分部分项，而且责任到人，共同完成项应明确主要责任人
9.3项目成本控制
9.
3.1项目成本应实行动态管理和过程控制根据施工要素市场变化情况，适时调整降低成本的技术组织措施计划
9.
3.2按分部分项收集实际成本数据，与项目成本计划对照比较，若有偏差必须分析原因，并提出纠正措施
9.4项目成本核算
9.
4.1项目成本核算以月为核算期，核算对象应按单位工程划分，并与项目管理责任成本的界定范围一致
9.
4.2项目成本核算应坚持施工形象进度、施工产值统计、实际成本归集三同步的原则
9.
4.3项目成本核算按公司有关规定进行
9.5项目成本分析与考核
9.
5.1项目经理部必须进行项目成本分析项目成本分析是项目经理部施工期间兑现奖兑现的依据公司根据工程情况对项目成本分析分阶段进行考核，具体按《项目管理目标责任书》或《工程项目成本管理策划书》约定进行项目也可分[基础，主体，装修，竣工]四个价段进行分析，确保项目成本计划的实现
9.
5.2项目成本分析的方法采用比较分析法、因素分析法、差额分析法等基本方法项目成本分析按经营效益和管理效益分别进行
9.
5.3经营效益根据中标价和项目总分包合同分析
9.
5.4管理效益按项目成本类别，包括人工费、材料费、机械费、其他直接费、间接费从以下几个方面分析1从材料、机具设备、周转材料（工具）采购、租赁价格方面分析由业主认价和项目自行采购的材料、周转材料（工具），在采购过程所取得的效益；租赁机具设备、周转材料（工具），在租赁过程所取得的效益2从通过实施科学合理的施工组织设计、施工方案，分析项目成本增收节支所取得的效益3从推广新技术、新工艺、新材料以及技术革新等方面，分析项目成本增收节支所取得的效益4从通过加强合约管理、化解风险、积极做好经济签证，分析项目成本增收节支所取得的效益5从加强项目预结算管理，分析项目成本增收节支所取得的效益6从加强现场物资管理，严格按定额消耗领用材料，分析项目成本增收节支所取得的效益7从加强项目工期管理，合理交叉施工，分析项目成本节支所取得的效益8从加强项目安全、环境管理，确保安全施工，分析项目成本节支所取得的效益9从加强项目质量管理，分析项目成本节支所取得的效益10从加强施工现场管理，减少材料二次搬运、避免材料丢失损坏、节约水电耗用、修旧利废、废旧物资回收处理以及减少现场经费支用等方面，分析项目成本节支所取得的效益
9.
5.5项目成本分析与考核职责1由公司领导任组长，财务资金部进行项目成本分析，项目管理部进行成本考核，物资管理部、法务合约部、等相关部门人员组成，公司成本分析考核小组，负责施工期间项目成本考核，抓好项目成本分析财务资金部对项目上缴款情况，项目成本核算、利润的真实性、可靠性和风险抵押金缴纳情况负责；物资材料部对项目材料和机械成本的真实性、可靠性负责；法务合约部对项目预算成本收入和分包成本支出的真实性、可靠性负责2分公司、事业部对项目成本分析要进行督促、指导，确保项目成本分析按期进行，经理、总会计师、总经济师在《项目综合效益分析表》上签字，确认其真实性、可靠性，对项目成本分析情况负责3项目经理是项目成本分析的第一责任人，负责项目成本分析会议的组织和召集项目副经理、总工程师、商务经理、成本会计、材料人员各负其责，其他人员密切配合，全员参与分析各岗位成本分析职责按照《项目经理部管理人员成本岗位责任书》确定
9.
5.6项目成本分析的要求1项目成本分析在工程项目形象进度、统计报量、实际成本三同步的基础上进行2项目成本注重数据分析，在简单文字叙述的基础上列表说明有事实、有依据、有数量、有资料分析结果填列《项目综合效益分析表》，并附分析明细资料3通过分析检验《项目经理部管理人员成本岗位责任书》确定的目标完成情况，找出项目成本盈亏的原因，提出切实可行的提高和改进措施4项目成本分析资料由财务成本员汇总，公司直属项目成本分析资料报公司财务部和项目管理部，分公司所属项目成本分析资料报分公司有关部门5项目经营效益和管理效益为项目实际实现的综合效益虽然与会计报表的时点不同，但是项目分析实现的综合效益，与财务会计报表反映数字应基本一致，不一致的应说明原因6项目成本分析不按要求进行或敷衍塞责的视情节对项目经理、副经理、总工程师、商务经理、财务成本、材料等相关人员和分公司、事业部经理、书记、总经济师、总会计师等相关人员下浮30％月岗薪，直至项目成本分析达到要求为止，下浮期间的月岗薪不再补发10项目考评奖惩
10.1原则
10.
1.1项目考评的目的是规范项目管理行为，鉴定项目管理水平，确认项目管理成果
10.
1.2项目考评的主体对象是项目经理部，重点对项目经理管理工作的考评
10.
1.3项目考评的依据是本办法、《项目管理目标责任书》和公司其他有关规定
10.2兑现条件
10.
2.1项目已交竣工，总包与分包结算已审定，实际成本已核定，债权债务已确认
10.
2.2项目的应收、应付帐款必须核实无误应收帐款要附有与帐面余额相符的对帐单，应付帐款要附有与帐面余额相符的确认单应收帐款对帐单和应付帐款确认单必须按应收、应付帐款单位分列明细
10.
2.3项目其他应收款（含备用金）必须清理完毕，不留余额
10.
2.4项目独立对外缴纳税费的，应有缴纳税费的票据
10.3考评奖惩
10.
3.1工程项目施工期间，公司签订《项目管理目标责任书》的直管项目，需阶段考核时，由责任指标考核小组组长负责，由房建工程管理部（基础设施部）、质量技术、安全与环境、财务资金、物资、合约、结算、人力资源、党群工作、审计等有关部门对工程项目进行考评；公司签订《项目管理目标责任书》指定事业部管理的项目，由事业部进行考评；公司签订《项目管理目标责任书》委托分公司管理和分公司签订《项目管理目标责任书》的项目，由分公司进行考评事业部、分公司将工程项目的考评情况于考评完后次月5日前分别上报公司项目管理部，公司根据事业部、分公司对工程项目的考评情况进行抽查考评，并将全公司考评情况予以通报
10.
3.2工程交竣工后，公司签订《项目管理目标责任书》并直接管理的项目经理部，向公司项目管理部填报《项目管理目标责任书兑现申报书》表一；公司签订《项目管理目标责任书》指定事业部、委托分公司管理与分公司签订《项目管理目标责任书》的项目经理部，向事业部、分公司填报《项目管理目标责任书兑现申报书》表一，经分公司，事业部考核填报《项目管理目标责任书考核兑现申报书》表二，将表
一、表二同时报送公司项目管理部
10.
3.3公司项目管理部组织工程、质量技术、安全与环境、财务资金、结算、物资、人力，审计等部门对项目经理部填报的《项目管理目标责任书兑现申报书》表一或分公司填报的《项目管理目标责任书考核兑现审批书》表二进行审核，并在《项目管理目标责任书考评兑现审批书》表三签署审核意见公司项目管理部根据上述部门审核意见，计算奖惩结果，经公司分管领导审核后，报经理审批
10.
3.4公司有关部门考评项目的内容1工程部负责对工程工期、工程保修、售后服务情况等进行考核，并签署考核意见2技术质量部负责对工程质量、工程资料情况等进行考核，并签署考核意见3法务合约部负责对工程总、分包结算等情况进行考核，并签署考核意见4安全与环境管理部负责对工程职业健康安全生产、文明施工环境管理等情况进行考核，并签署考核意见5物资部负责对工程物资、机具、周转材料盘点、回收、计价等情况的考核，并签署考核意见6财务资金部负责对工程成本、利润、规费、风险抵押金缴纳、应收、应付帐款、备用金、其他应收款项，对工程款回收、上缴款、税金缴纳等情况进行考核，并签署考核意见7政工部负责对工程CI形象等工作情况进行考核，并签署考核意见8审计部负责对工程项目目标责任完成等情况进行审计，并签署审计意见
10.
3.5事业部、分公司考评项目的内容按照公司有关部门考评的内容执行
10.4奖惩兑现
10.
4.1根据《项目管理目标责任书》确定的利润目标，超额完成部分全额或按比例给项目经理部计算兑现奖；未完成《项目管理目标责任书》确定的利润目标的差额为罚金，从项目经理部所缴纳的风险抵押金中抵扣，风险抵押金不足抵扣的，从以后的薪酬等收入中扣除，直至抵扣到《项目管理目标责任书》确定的目标为止并视情节对项目经理、副经理、总工程师、商务经理、材料主管（材料员）给予行政处分
10.
4.2未完成《项目管理目标责任书》确定的工期目标，业主不追究责任的，不扣减兑现奖；业主追究责任的，除承担责任损失费用外，扣减兑现奖总额的5％
10.
4.3未达到《项目管理目标责任书》确定的质量目标，业主不追究责任的，扣减兑现奖总额的5％；业主追究责任的，除承担责任损失费用外，扣减兑现奖总额的10％
10.
4.4未达到《项目管理目标责任书》确定的安全文明施工目标，扣减兑现奖总额的5％发生死亡事故，除承担责任损失费用外，扣减兑现奖总额的10％
10.
4.5未完成《项目管理目标责任书》确定的CI形象目标，扣减兑现奖总额的2％
10.
4.6业主每投诉一次，扣减兑现奖总额的1－2％；被新闻媒体每曝光一次扣减兑现奖总额的1－2％
10.
4.7项目经理部人员的风险抵押金至竣工前仍未缴清的，计算超额完成利润目标兑现奖和合作经营工程计算兑现奖时，按实际缴纳风险抵押金额的比率兑现工程项目的风险仍由项目经理部全部承担
10.
4.8已收工程款达到公司与业主合同约定的比率，项目完成《项目管理目标责任书》确定利润目标，有超额利润的，在未预留清欠、保修和创优费用前，可优先按项目超额利润或应分成的利润计算30％兑现奖，剩余部分按下列预留标准预留清欠、保修和创优费用；若按下列标准预留后还有剩余的超额利润，应将其与优先计算的30％兑现奖合并为项目应得兑现奖，但兑现兑现奖（现款）按项目实际上缴款（税、规费、利润等）比例办理，剩余兑现奖挂帐，待应收帐款收回上缴后，再按上缴款完成比例办理若按下列标准不足预留的，预留至超额利润或应分成的利润优先计算30％兑现奖后的剩余部分为止没有超额利润的不再预留清欠、保修和创优费用
10.
4.9工程交竣工后，从项目超额完成利润中预留清欠、保修和创优费用标准1清欠费用按应收帐款预留
1.5％2工程保修期未满按下列标准预留工程保修费用
（1）工程在5000万元以下的按结算总价预留
0.8％
（2）工程在5000万元以上的按结算总价预留
0.5％3创省级以上优良的工程，未取得证书的按下列标准预留创优费用
（1）工程创省优与各级杯的按结算总价预留
0.1％
（2）工程创国优、鲁班奖的按结算总价预留
0.2％
10.
4.10项目兑现奖按规定的标准计算工资附加费和住房公积金，由项目承担
10.
4.11预留的清欠、保修、创优费用，待应收工程款全部收回，工程保修期满和取得相应的创优证书后，扣除实际发生的清欠、保修、创优成本费用，剩余部分计算工资附加费和住房公积金后，作为兑现奖经公司工程、技术质量、资金、审计监察部考评，项目管理部报分管领导审核，经理批准兑现给项目
10.
4.12公司直管项目经理部实现的利润，全额上缴公司，兑现奖由公司支付；指定事业部、委托分公司管理和分公司自行管理的项目经理部实现的利润，全额上缴分公司、事业部，兑现奖由分公司、事业部支付
10.
4.13工程项目竣工后，总包结算和分包结算无正当理由六个月内未办理完毕，以后不再兑现兑现奖，但风险仍由项目经理部承担所缴风险抵押金全部扣留，并扣回已计发的兑现奖，公司（分公司、事业部）暂停项目经理部主要管理人员的工作，公司（分公司、事业部）组织专项清理遗留问题待问题解决完毕，利润达到《项目管理目标责任书》目标并符合返还风险抵押金条件时再予返还
10.
4.14工程项目的上缴款包括税金、规费、利润等各种应上缴的款项，公司（分公司、事业部）所在地之外的工程项目欠缴的税费视为欠缴上缴款
10.
4.15合作经营工程计算兑现奖按上述奖惩兑现规定办理11公司职能部门职责
11.
0.1项目管理部负责工程项目标价分离的标准成本和经营效益的确定与调整；负责工程项目标价分离的责任成本、管理效益、现场经费、工程总价利润目标的确定，提出风险抵押金缴纳建议，拟定《项目管理目标责任书》，组织项目成本分析和《项目管理目标责任书》完成情况考评与兑现，为工程项目提供指导和服务；结算终审
11.
0.2房建工程，基础设施部负责工程项目的开工手续，施工生产，工期的过程控制，工程竣工验收、回访、保修、投诉，劳务队伍与报量等管理工作；负责工程项目的职业健康安全生产、文明施工、环境管理等工作
11.
0.3质量科技部负责施工组织设计与施工方案审核，技术、质量的过程控制，工程竣工验收，工程质量奖项申报等管理工作；负责项目经理部网络建设、运营与维护等工作
11.
0.4人力资源部负责项目经理部组建、人员调遣安置、薪酬管理、培训、考核和职工社会保障金、保险收缴以及建立《项目经理业绩档案》等工作
11.
0.5法务合约部负责工程项目总分包合同签订、劳务队伍招标等工作；负责工程项目的总分包结算审核、管理与预算成本收入及分包成本支出等工作；负责工程项目案件诉讼、法律事务等工作
11.
0.6物资部负责工程项目的物资和机械设备的招标、采购、管理、成本分析等工作
11.
0.7财务资金部负责工程项目的财务核算，利润与管理和分析、风险抵押金的收缴、返还等工作；负责工程项目的银行帐户、资金管理、税费缴纳及清收工程欠款等工作
11.
0.8审计部负责工程项目的经营成果审计等工作
11.
0.9纪检检查部负责工程项目效能检查等工作
11.
0.10办公室负责工程项目的印章刻制与管理、信息传递、治安以及资料归档等工作
11.
0.11政工部负责工程项目的党、团组织建设及思想政治工作、精神文明建设、CI形象等工作；负责工程项目的工会组织建设，贯彻国家及总工会有关职业健康安全的方针、政策等工作
11.
0.12分公司职能部门的职责按照公司职能部门工作职责执行12事业部职责
12.
0.1事业部是项目经理部所在地公司的派出工作机构
12.
0.2事业部代表公司对其区域内项目经理部的工作进行监管、指导、协调和服务1项目经理部组建根据项目经理的建议，事业部协助公司人力资源部确定项目班子成员，优化配置和调整项目经理部职能人员2合约管理事业部监督、指导项目经理部履行合约根据公司授权由事业部办理的合约，事业部组织项目经理部进行洽谈、签订；由项目经理部办理的合约，事业部应给予协助、指导、审核3工程管理事业部按照公司与业主签订的施工合同和公司与项目经理部签订的《项目管理目标责任书》约定，对工程项目的工期、技术、质量、安全、环境、文明施工、CI形象、成本控制等工作进行监管，协助项目经理部做好工程开工准备和竣工验收交付工作4资金管理事业部按照本办法“8项目资金管理”的有关规定，加强项目的资金管理，确保项目资金专款专用5物资管理根据公司授权，协助项目经理部搞好工程物资的招标、采购与成本分析工作6劳务管理事业部协助项目经理部做好劳务队伍的管理，对公司授权由项目经理部办理的专业工程劳务队伍的招标选用，事业部应给予指导与服务7预结算管理事业部督促指导项目经理部及时做好工程项目的预结算和预算成本收入及分包成本支出工作8财务成本管理事业部督促指导项目经理部做好工程项目的财务成本管理、核算和分析工作9内外关系协调事业部代表公司对接政府建设工程管理部门，由项目经理部负责协调的内外关系予以协助、指导和服务10事业部的其他工作按照本办法“11公司职能部门职责”与公司其他有关规定开展
12.
0.3项目经理部责任目标能否实现，事业部负有责任
12.
0.4事业部负责项目经理部《项目管理目标责任书》的考核申报工作
12.
0.5事业部协助项目经理部解体，接收项目经理部解体后的有关善后工作13附则
13.
0.1公司直管项目经理部，刻制项目经理部印章（非合同专用章）；指定事业部管理的项目经理部刻制项目经理部工程技术专用章；分公司管理的项目经理部，使用分公司指定的印章
13.
0.2项目经理部印章管理规定1印章由公司经理批准，公司办公室刻制完毕、登记备案后交由项目经理，由项目经理部专人负责全程保管2印章从工程开工之日启用至交工后60天内交回公司（分公司）办公室，如因工作需要继续使用，项目经理报告到办公室盖章待工程项目有关事宜全部办理完毕，分公司办公室交回公司办公室3项目经理部印章（非合同专用章）由项目经理保管，或指定专人保管4印章在保管过程中不得转交他人代管，如因工作变动移交，须经公司（分公司）办公室备案并办理有关移交手续5项目章仅用于现场管理、工程技术、函件及交竣工资料等使用6保管人在保管印章期间，盖章必须经项目经理签字批准，未经批准或明知错误而盖章造成的一切责任损失由保管人承担7项目经理对印章管理负领导责任8未尽事宜按公司有关规定执行
13.
0.3根据二00六年八月一日印发《项目管理办法》签订《项目管理目标责任书》在建和已竣工尚未兑现的项目均按本办法执行，其中风险抵押金不作调整，月岗薪在二00七年三月三十一日前按二00七年四月一日印发《项目管理办法》执行，二00七年四月一日起按本办法执行在二00六年八月一日印发《项目管理办法》管理期间未签订《项目管理目标责任书》的在建项目，若签订《项目管理目标责任书》按本办法办理，其中月岗薪二00七年三月三十一日前按二00六年八月一日印发《项目管理办法》执行，二00七年四月一日起按本办法执行
13.
0.4本办法由公司项目管理部负责解释
13.
0.5附件1项目管理目标责任书2项目经理部管理人员成本岗位责任书3项目经理部现场经费表4项目经理部人员月岗薪表5项目经理部人员缴纳风险抵押金表6项目经理部风险抵押金缴纳通知书7项目人员风险抵押金转抵通知书8工程项目标价分离经营效益确认书9工程项目标价分离责任成本表10项目施工过程成本分析考核报告书11项目施工过程考核兑现书12项目经理部绩效薪发放明细表13项目经理部印章使用登记表14项目经理部文件收发登记表15《项目管理目标责任书》兑现申报书16《项目管理目标责任书》考核兑现申报书17《项目管理目标责任书》兑现审批书18《项目管理目标责任书》奖惩兑现分配表19项目经理部人员风险抵押金返还审批表20分公司签订《项目管理目标责任书》确认备案书21工程项目考核评分汇总表22工程项目管理定量目标检查表23工程项目管理定性目标检查表24项目综合效益分析报告书25项目经济活动分析综合效益分析材料在3000字以上附件1项目管理目标责任书工程名称责任书编号200—委托人XXXX工程公司受托人二00年月日项目管理目标责任书委托人XXXX工程公司（简称甲方）受托人中建XX公司公司项目经理部（简称乙方）根据《项目管理办法》，为了优质、安全、高效的完成工程项目的施工任务，提高经济效益，调动项目人员的工作积极性，充分体现多劳多得的分配原则，全面履行甲方与业主签订的合同，本着责、权、利相结合的原则，经双方协商同意签订本责任书，共同遵守执行1工程概况
1.
0.1工程名称
1.
0.2工程地点
1.
0.3建设单位
1.
0.4设计单位
1.
0.5结构类型
1.
0.6建筑面积平米
1.
0.7建筑高度米，层数
1.
0.8业主合同价万元，自行完成合同价万元2承包范围
2.
0.1（以工程招标文件的工程范围及工程承包合同的内容，发包人提供的设计施工图纸、设计变更等全部项目为承包的工程范围）3管理方式
3.
0.1实行项目经理部（全员、部分人员、个人）风险抵押责任制
3.
0.2项目经理部由（公司直接管理或指定事业部、委托分公司）管理
3.
0.3内部独立核算
3.
0.4确定目标责任，甲方按乙方超额完成利润目标的部分（全额或比例）计算发给乙方兑现奖，达不到目标的全额赔偿4责任指标
4.
0.1工程总价利润率工程总价利润率％，上缴利润总额暂定万元，最终上缴利润总额以对业主工程结算总价（含业主供材，不含业主供设备、业主指定分包与公司内部专业单位施工的项目）×工程总价利润率％为准
4.
0.2工程款回收率按甲方与业主签订合同约定执行
4.
0.3工程质量
4.
0.4工程工期开工日期年月日竣工日期年月日总日历工期天其它业主合同中约定的节点工期阶段兑现考核节点工期允许工期顺延的条件同业主合同，并由业主签证确认否则，工期延误造成的损失由乙方全部承担，并停止发放工资
4.
0.5安全文明施工与环境管理1杜绝死亡和重伤事故，轻伤事故频率不超过‰2环境管理符合环境管理体系标准与施工现场环境控制规程要求，3创工地
4.
0.6CI形象
4.
0.7科技进步目标
4.
0.8工程预结算1乙方在收到工程施工图纸日内完成预算，在此规定期限内未完成的，并且无正当理由，对项目经理、商务经理、副经理、总工程师和相关人员下浮20％月岗薪，直至完成后为止，下浮期间的月岗薪不再补发2总包结算资料，工程竣工在总包合同约定的时间内完成并报公司（分公司、事业部）；公司（分公司、事业部）5天内审核完毕返给项目经理部，项目经理部确保28天内报送业主，并与业主办理书面确认送达手续在此规定的期限内未完成的，无正当理由，对项目经理部扣除20％的风险抵押金3分包结算资料，工程竣工乙方45天内初审完毕并报送公司（分公司、事业部），在此规定的期限内未完成的，无正当理由，对项目经理部扣除10％的风险抵押金
4.
0.9资料管理工程竣工后，28天内提交完整的工程竣工资料给业主和有关部门并报公司一份，在此规定的期限内未完成的，无正当理由，对项目经理部扣除5％的风险抵押金
4.
0.9成本分析1分阶段进行，具体为或按《工程项目成本管理策划书》规定执行2项目成本分析未按以上约定时间进行或敷衍塞责的视情节对项目经理、副经理、总工程师、商务经理、材料等相关人员和项目所在分公司、事业部经理、书记、总经济师、总会计师等相关人员下浮30％月岗薪，直至项目成本分析达到要求为止，下浮期间的月岗薪不再补发5风险抵押金
5.
0.1乙方向甲方缴纳风险抵押金万元（附《项目经理部人员缴纳风险抵押金表》）
5.
0.2风险抵押金返还按《项目管理办法》有关规定执行6薪酬标准
6.
0.1月岗薪按《项目管理办法》确定（附项目经理部人员月岗薪表）
6.
0.2兑现奖、安全文明与质量奖金等按《项目管理办法》及公司其他有关规定执行
6.
0.3补助补贴按公司规定执行7工程费税
7.
0.1工程开工后所发生的人工费、材料费、机械费、措施费、现场管理费以及其它与工程有关费用均由乙方承担
7.
0.2税金、定额管理费、劳动保险费按对业主及有关部门结算值全额交纳当地有关部门或上缴甲方
7.
0.3业主分包的项目和甲方承包范围内业主分包的项目（须甲方认可）以及内部专业单位施工的项目，总包管理服务费甲乙方各得50%8双方责任
8.
0.1甲方1负责工程项目重大对外事项处理，组织与业主合同、劳务合同的签订，负责物资采购、机械周转材料、构配件加工等合同的审核确认工作2负责对乙方施工方案、各类计划、报表、报告及有关资料审核、审批和各项工作的管理、监督、检查、指导3负责分工范围内物资、施工设备的供应，保证满足施工需要4按工程施工管理需要和乙方意见及时合理派遣项目人员，保证施工正常进行5施工过程中，乙方如发生严重违反本责任书，不服从甲方的管理，不能完全执行项目管理的规定要求，工程质量、安全、环境和工期等目标不能保证，甲方或项目员工利益受到损害、声誉受到影响时，甲方有权单方面解除委托，酌情罚没10%—100%风险抵押金，并追究乙方的其他责任6负责处理工程重大技术问题，组织处理施工中的质量安全等事故7对工程的工期、质量、安全、环境和资料等监管、检查、考核、指导8对工程结算进行审定，对施工经营活动予以监督、检查9乙方所在地的甲方（分公司、事业部）对乙方行使管理项目的职能10对项目财务资金实行集中管理，由甲方（财务部或分公司、事业部财务部门）负责会计核算，按项目预算拔付资金，及时督促项目提供当月发生的成本费用资料并进行帐务处理11对项目成本分析进行指导与考核
8.
0.2乙方1全面履行甲方与业主签订的施工合同和与劳务单位签订的劳务合同；负责工程结算编制与报审工作2负责按甲方与业主签订的施工合同约定收取工程款3在甲方认同的情况下，有权在甲方内部选择人员组成项目班子工程紧缺的少数专业技术人员，由甲方人力资源部统一聘任；项目人员不能胜任工作或有违法违纪行为的，乙方有权要求调换，甲方予以办理4对承包范围内的物资不超过业主定价并且符合甲方物资采购相关程序、规定时有采购和使用权，严禁擅自处理5参与劳务队伍的选择及业主合同、劳务合同签订工作6负责编制工程施工组织设计（施工方案）、年、季、月施工进度计划、统计报表及交竣工经济和技术资料施工组织设计在开工后30天内报甲方审批，其它资料、报表等按时上报甲方（分公司、事业部）和对接业主7不得扩大内部收入分配，严格执行甲方的《项目管理办法》及相关规定8在施工全过程中严格贯彻执行“质量、环境和职业安全健康管理体系”文件的规定9严格执行国家及当地政府部门有关法律法规，注重防范法律风险10严格执行甲方及甲方上级部门的各项管理办法、规定及制度，积极配合甲方有关部门的工作，接受其监管、检查和指导11负责该工程项目施工的总承包管理工作12负责工程的质量检查、中间验收、竣工验收、工程保修以及中建系统和当地有关部门的各项检查与考核工作13按照国家财务制度和会计制度及甲方相关规定，在甲方有关部门指导下，规范项目成本核算，建立项目管理人员成本岗位责任制，分阶段进行项目成本分析当月发生的成本费用必须及时提供给财务部门，以便进行帐务处理14必须服从甲方（分公司、事业部）的管理、监督和指导15未经甲方授权乙方不得擅自对外签订任何形式的合同、协议9奖惩及考核兑现
9.
0.1按本责任书约定、《项目管理办法》和其他有关规定执行10其他约定
10.
0.1办公用具由甲方有偿调配，不足的须报告甲方批准后购买
10.
0.2工程承揽过程中的全部营销费用与办理开工手续的费用由（甲方或乙方）承担
10.
0.3甲方对业主的让利由乙方承担，工程总价利润率中不包括让利部分
10.
0.4未经甲方批准，乙方不得擅自购买机具设备和周转材料
10.
0.5应缴甲方的固定资产折旧费、工资费附加、住房公积金等按规定上缴11附则
11.
0.1工程款收取一律使用甲方规定的印章及收款凭据，不得以白条等形式办理收款，违者追究有关人员的责任，并处以10％的罚款
11.
0.2工程付款严格按甲方规定办理，不得以白条等形式付款，违者追究有关人员的责任，并处以10%的罚款
11.
0.3乙方项目经理部专用章严格按《项目管理办法》有关规定使用，擅自扩大使用范围或因使用不当造成的损失由责任人承担，并处1000元至10万元的罚款
11.
0.4有关附表《项目经理部缴纳风险抵押金人员表》、《项目经理部人员月岗薪表》、《项目经理部现场经费表》、《工程项目标价分离责任成本表》
11.
0.5甲方与业主施工合同如发生变更、中止、解除，本责任书随之变更、中止、解除
11.
0.6本责任书未尽事宜按《项目管理办法》和甲方其他有关规定执行，没有规定的甲乙双方协商解决
11.
0.7本责任书八份，正本两份，甲乙双方各执一份，副本六份，甲方五份，乙方一份委托人XXXX工程公司公司经理受托人中建XX公司公司项目经理部项目经理签订日期200年月日附件2项目经理部管理人员成本岗位责任书甲方工程项目经理部项目经理乙方工程项目经理部为贯彻落实项目成本责任，根据《项目管理办法》，结合工程情况及岗位责任，经双方协商签订本责任书，共同遵照执行
1.
0.1工程名称
1.
0.2管理岗位
1.
0.3责任目标（岗位责任目标由项目经理部自行细化分解）
1.
0.4奖惩与考核兑现在项目经理部全面完成目标责任的基础上
1、完成责任目标，按本岗位应得兑现奖比率计取兑现奖
2、超额完成责任目标，按超额比率增加本岗位计奖系数
3、未完成责任目标，按差额比率扣减计奖系数
1.
0.5其他业主施工合同终止、解除、变更，本责任书随之终止、解除、变更
1.
0.6本责任书经双方签字后生效，履行完毕失效
1.
0.7本责任书三份，双方各执一份；甲方（签字）乙方（签字）签订日期200年月日附件3项目经理部现场经费表工程名称序号项目名称人数平均金额金额（元）计算方法1项目人员岗薪2福利费3工会经费4职工教育经费5劳动保险费6失业保险费7绿化费8物料消耗9固定资产使用费10业务招待费11办公费12差旅费13探亲路费14修理费15水电取暖费16劳动保护费17住房公积金18低值易耗品摊销19临时设施摊销20排污费21房屋租赁费23其他合计附件4项目经理部人员月岗薪表工程名称序号岗位职务月岗薪标准备注附件5项目经理部人员缴纳风险抵押金表工程名称:序号姓名岗位职务风险抵押金比率%风险抵押金额（人民币•元）备注合计附件6项目经理部风险抵押金缴纳通知书工程名称合同价格￥万元项目经理部中建XX公司项目经理部项目经理风险抵押方式全员（部分、个人）金额人民币佰拾万元（￥万元）项目经理部意见同意缴纳风险抵押金，计人民币佰拾万元整项目经理（签字）200年月日项目管理部意见根据《项目管理办法》有关规定，该项目经理部缴纳风险抵押金人民币佰拾万元整，请领导批示经理（签字）200年月日分管领导意见分管领导（签字）200年月日经理批示经理（签字）200年月日收缴单位部门XXXX工程公司（分公司）财务资金部经理备注附《项目经理部缴纳风险抵押金人员表》附件7项目人员风险抵押金转抵通知书200年月日转抵人原在工程现在工程财务部资金部意见该同志原在工程风险抵押金按《项目经理部风险抵押金缴纳通知书》中核定额￥元已全部缴清经理（签字）200年月日项目管理部意见根据《项目管理办法》规定，建议将该同志原在工程缴纳风险抵押金￥元转至现在工程当现在工程竣工返还风险抵押金时，原在工程风险抵押金仍未返还，应将此转抵额再转回原在工程上经理（签字）200年月日分管领导意见分管领导（签字）200年月日经理批示经理（签字）200年月日备注
1、经公司经理批准后，转抵人到财务部办理有关手续
2、此书一式两份，财务部、项目管理部各一份附件8工程项目标价分离经营效益确认书工程名称单位元序号 费用名称中标（预算）价标准成本经营比率（%）土建装饰安装合计土建装饰安装合计效益123=1－24=3/1一工程费人工费 材料费 机械费 措施费 小计 二现场经费 三企业管理费 四利润 五规费 六成本项目人工费 材料费 机械费 措施费 现场经费 七税金 八工程总价 工程总价经营效益率＝（工程总价-标准成本-税金）÷工程总价×100％＝％投标中心（盖章）经理（签字）经办人（签字）项目经理（签字）附件9工程项目标价分离责任成本表工程名称单位元序号 费用名称中标（预算）价标准成本经营管理效益责任成本综合效益比率（%）土建装饰安装合计土建装饰安装合计效益123=1－2 4=3/1一工程费人工费 材料费 机械费 措施费 小计 二现场经费 三企业管理费 四利润 五规费 六成本项目人工费 材料费 机械费 措施费 现场经费 七税金 八工程总价 工程总价利润额综合效益－税金－定额管理费＝元 工程总价利润率工程总价利润额÷工程总价×100％＝％ 附件10项目施工过程成本分析考核报告书考核依据对象根据XXXX工程公司（分公司、事业部）或项目经理部上报的工程阶段性《项目综合效益分析报告书》进行分析考核资金管理情况
1、200年月至200年月累计收取工程款（）元；
2、200年月至200年月累计缴纳税金（）元
3、200年月至200年月累计缴纳上交款（）元
4、200年月至200年月累计支付分包款（）元
5、200年月至200年月累计支付材料、机械款（）元
6、200年月至200年月项目累计自行开支费用（）元项目经理财务资金经理项目成本员200年月日物资管理情况
1、200年月止已采购各种料具（）元，已列入成本（）元，库存（）元
2、200年月止结算机械台班费（）元，已列入成本（）元，未列入成本（）元
3、200年月材料采购差异成本节（超）（）元，材料使用节约成本（）元，物资部经理项目材料员项目成本员200年月日预结算收入与分包支出情况
1、200年月止已完工程收入（）元，已报量（）元，未报量（）元
2、200年月止已完工程分包支出（）元，已列入成本（）元，未列入成本（）元合约部经理商务经理项目成本员200年月日财务成本管理与核算情况
1、风险抵押金应缴纳（）元；在规定期内已缴纳（）元；
2、200年月至200年月（±
0.00以下、主体）已完工程收入（）元，扣减税金（）元，扣减规费（）元，扣减项目实际支出（）元，应交公司经营效益（）元，实现利润额（）元
3、成本负责人项目成本员200年月日公司成本管理考核组长意见组长（签字）200年月日附件11项目施工过程考核兑现书项目管理部意见根据公司成本分析考核小组关于工程《项目施工过程成本分析考核报告书》结论，对该工程200年月至200年月日兑现奖计算如下，请批示兑现奖按《项目管理目标责任书》超额完成利润目标元×％×50％＝元项目管理部（盖章）经理（签字）200年月日公司分管领导意见分管领导（签字）200年月日议会研究事项办公室整理主任（签字）200年月日公司经理批示经理（签字）200年月日备案XXXX工程公司人力资源部（盖章）经理（签字）备注项目经理部发放绩效薪时附《项目经理部兑现奖发放明细表》，并将明细表及时上报公司人力资源部附件12项目经理部兑现奖发放明细表工程名称项目经理部兑现奖期间二00年月至二00年月序号姓名岗位职务40％兑现奖小计60％兑现奖小计兑现奖合计领奖人签字得分分值奖风险金比率比率奖合计项目经理意见项目经理（签字）200年月日备注
1、此表附《项目经理部绩效薪审批表》后
2、此表报公司人力资源部一份备案附件13项目经理部印章使用登记表序号盖章时间盖章事由摘要份数报送何处申请盖章人批准人备注年月日年月日年月日年月日年月日年月日年月日年月日年月日年月日年月日年月日年月日附件14项目经理部文件收发登记表序号收发时间文件标题及内容摘要份数收文单位发文单位签收人备注年月日年月日年月日年月日年月日年月日年月日年月日年月日年月日附件15《项目管理目标责任书》兑现申报书200年月日表一工程名称合同价款目标名称单位项目副经理总工程师商务经理财务经理成本会计材料主管等人员签名目标责任实现目标应得兑现应处罚金签名备注工程工期天工程质量安全生产文明施工CI形象工程结算总价元规费元税金元工程总价利润率％工程总价利润额元上缴款元工程款回收率％工程款回收额元竣工资料结算资料保修履行情况风险抵押金缴纳元项目经理部申报意见该工程项目已交竣工，符合《项目管理办法》与《项目管理目标责任书》的规定，请给予考评兑现项目经理（签字）200年月日备注项目经理部填报一式三份，并附《项目管理目标责任书》、总包结算、成本表、利润表与奖惩计算明细书附件16《项目管理目标责任书》考核兑现申报书200年月日表二被考核单位目标名称单位所在单位副经理总工程师总经济师总会计师或专业负责人考核目标责任实现目标考评意见应得兑现应处罚金签名工程工期天工程质量安全生产文明施工CI形象工程结算总价元规费元税金元工程总价利润率％工程总价利润额元上缴款元工程款回收率％工程款回收额元竣工资料结算资料保修履行情况风险抵押金缴纳元所在单位审核申报意见备注由分公司、事业部填报此书一式三份，并附表一及相关资料附件17《项目管理目标责任书》兑现审批书200年月日表三编号200-项目管理部意见根据工程《项目管理目标责任书履行情况考评报告书》和“关于工程项目经济效益的审计报告”，按公司《项目管理办法》和其他有关规定计算结果如下，请批示项目管理部（盖章）经理（签字）200年月日公司分管领导意见分管领导（签字）200年月日公司经理批示经理（签字）200年月日备案XXXX工程公司人力资源部（盖章）经理（签字）注此书一式三份，公司人力资源部、项目管理部、所在单位（项目经理部）各一份《项目管理目标责任书》履行情况考评报告书200年月日表三附件考评审核依据对象根据《项目管理办法》和公司有关规定，对XXXX工程公司上报的工程《项目管理目标责任书考核兑现申报书》情况进行考评施工目标完成情况
1、工期按公司与业主约定工期完成是否，延期（）天，业主（未追究追究）责任，罚款（）元
2、工程保修期（已满未满）
3、业主投诉（）次新闻媒体曝光（）次
4、其他说明:考评部门（盖章）考评人（签字）200年月日质量目标完成情况
1、质量取得（）证书
2、技术资料符合要求，（已未）归档
3、其他说明:考评部门（盖章）考评人（签字）200年月日安全目标完成情况
1、安全生产取得（）级安全文明工地证书；发生安全事故是否，死亡（）人，重伤（）人，造成经济损失（）元
2、其他说明:考评部门（盖章）考评人（签字）200年月日CI目标完成情况
1、CI形象取得中建总公司CI（达标创优金奖银奖）证书
3、其他说明:考评部门（盖章）考评人（签字）200年月日结算目标完成情况
1、总包结算已全部审计审定完毕，审定值（）元，并已备案
2、分包结算已全部审定完毕，审定值（）元，结算书共（）份，并已备案
3、其他说明:考评部门（盖章）考评人（签字）200年月日物资目标完成情况
1、物资（已未）清退和帐务（已未）处理完毕，机具（已未）清退和帐务（已未）处理完毕
2、其他说明:考评部门（盖章）考评人（签字）200年月日资金目标完成情况
1、上缴款（含规费、税金）已缴纳（）元；
2、其他说明:考评部门（盖章）考评人（签字）200年月日财务目标完成情况
1、风险抵押金应缴纳（）元；在规定期内已缴纳（）元；
2、审定实现利润额（）元
3、债权和债务（已未）全部核实无误
4、其他说明:考评部门（盖章）考评人（签字）200年月日备注
1、考评工作由项目管理部组织
2、从考评之日起10日内完成
3、如有特殊情况另附页说明附件18《项目管理目标责任书》奖惩兑现分配表工程名称项目经理部序号姓名岗位职务奖励比率奖金额罚金比率罚金额签名项目经理部项目经理（签字）200年月日备注兑现时此表与《项目管理目标责任书考核兑现申报书》、《项目管理目标责任书》考核兑现申报书和《项目管理目标责任书兑现审批书》一同交财务部门，并报公司人力资源部一份备案附件19项目经理部人员风险抵押金返还审批表工程名称风险抵押金额￥万元项目经理部该工程总包结算已审定，分包结算已经公司审核，实际成本费用已审计核准，工程结算总价利润率超过《项目管理目标责任书》约定目标对此申请项目经理部人员所缴风险抵押金返还100％，请审批项目经理（签字）200年月日项目管理部门意见该项目经理部人员所缴风险抵押金符合《项目管理办法》有关返回条件，建议将其所缴风险抵押金除转抵到其他工程项目之外的全额返还，请领导批示经理（签字）200年月日分管领导意见分管领导（签字）200年月日经理批示经理（签字）200年月日返还部门XXXX工程公司财务资金部经理备注附件20分公司签订《项目管理目标责任书》确认备案书200年月日工程名称项目经理所在单位名称报送时间200年月日公司项目管理部意见经审核，该公司报送的此工程《项目管理目标责任书》，符合《项目管理办法》程序，请领导批示经理（签字）200年月日公司分管领导意见分管领导（签字）200年月日公司经理批示意见经理（签字）200年月日备注此书公司人力资源部、项目管理部各一份，所在单位两份附件21工程项目考核评分汇总表工程名称考核时间200年月日
一、定量目标评分目标权重总评分备注序号目标名称考核内容考核评分分项权重分项评分小计60%1工程已完造价利润率《工程项目管理定量目标检查表》有关内容30％2工程款回收20％3工程工期15％4职业健康安全20％5工程质量15％
二、定性目标评分序号目标名称考核内容考核评分分项权重分项评分小计40%1制度执行《工程项目管理定性目标检查表》有关内容20%2合同管理15%3项目管理资料20%4质量体系运行15%5环境保护体系运行15%6职业健康安全体系运行15%项目经理考核人附件22工程项目管理定量目标检查表工程名称检查日期200年月日序号指标名称评分标准检查结果实得分满分100分计划实际1工程已完造价利润率项目实际实现利润率/项目责任目标利润率×100％2工程款回收实际回收款总额/合同约定回收款×100％3工程工期（1±工期提前或拖后的天数/约定工期）×100％4职业健康安全项目经理部平时情况分值×30％+现场考核评分×70％5工程质量（已完分部分项工程合格率×30％+实体质量合格率×50％）×100％+观感评分×20％项目经理检查人附件23工程项目管理定性目标检查表工程名称检查日期200年月日序号检查项目评分标准考评结论实得分1制度执行
1、局和公司有关项目管理制度齐全，有相应的执行措施，执行情况好评分90-95；
2、局和公司有关项目管理制度较齐全，有相应的执行措施，执行情况较好，评分80-89；
3.局和公司有关项目管理制度不齐全，无执行措施或执行措施较差，执行情况一般，评分70-79；
4.局和公司有关项目管理制度不齐全，无执行措施，执行情况较差，评分为02合同管理
1、合同签订符合规定要求、报（审）批手续齐全、归档及时、发放有记录，总分包合同的履约情况好，有月度评审记录，对业主的违约采取了相应的措施，评分90-95；
2、合同签订符合规定要求、报（审）批手续较齐全、归档及时、发放有记录，合同履约情况较好，有月度评审记录，对业主的违约采取了相应的措施，评分80-89；
3、合同签订基本符合规定要求、报（审）批手续基本齐全、归档不及时、发放记录不齐全，月度评审记录较齐全，合同履约情况一般，对业主的违约未采取相应的措施或措施不得力，评分70-79；
4、合同签订不符合规定要求、报（审）批手续不齐全、未予归档、发放记录不齐，月度评审记录不齐，合同履约情况一般，对业主的违约未采取相应的措施，评分为03项目管理资料
1、项目管理资料齐全、整理归档及时、分类清楚、查阅方便，评分90-95；
2、项目管理资料较齐全、整理归档较及时、分类较清楚、查阅较方便，评分80-89；
3、项目管理资料较齐全、整理归档不及时、分类较清楚、查阅较难，评分70-79；
4、项目管理资料不齐全、整理归档不及时、分类较乱、查阅较难，评分为04质量体系运行
1、技术资料整理规范、体系运行记录齐全、无不合格项、工程实体质量达到约定标准，评分90-95；
2、技术资料整理规范、体系运行记录较齐全、不超过一个一般不合格项、工程实体质量较好，评分80-89；
3、技术资料整理较规范、体系运行记录较齐全、不超过两个一般不合格项、工程实体质量一般，评分70-79；
4、技术资料整理较差、体系运行记录不齐全、超过两个一般不合格项或有一个严重不合格项、工程实体质量一般或出现严重缺陷（质量事故），评分为05环境保护体系运行
1、环境体系资料齐全、现场文明施工好、环境保护措施执行好、无环境污染事故、无投诉和罚款，评分90-95；
2、环境体系资料较齐全、现场文明施工好、环境保护措施执行较好、无重大环境污染事故、无投诉和罚款，评分80-89；
3、环境体系资料较齐全、现场文明施工较好、环境保护措施执行一般、无重大环境污染事故、无罚款，评分70-79；
4、环保体系资料不齐全、现场文明施工一般、环境保护措施较差、曾遭到投诉或罚款，评分为06职业健康安全体系运行
1、安全体系资料齐全、安全技术措施执行好、达到局级以上安全文明工地要求、无安全事故，评分90-95；
2、安全体系资料较齐全、安全技术措施执行较好、达到公司级以上安全文明工地要求、无重大安全事故，评分80-89；
3、安全体系资料较齐全、安全技术措施执行一般、无重大安全事故，评分70-79；
4、安全体系资料不齐全、安全技术措施执行较差、现场存在重大事故隐患或出现伤亡事故，评分为0项目经理附件24项目综合效益分析报告书工程名称:200年月日单位万元序号 费用名称已完项目预算收入实际成本费用综合效益综合效益率备注一工程费人工费 材料费 机械费 措施费 小计 二现场经费 三企业管理费 四利润 五成本项目人工费 材料费 机械费 措施费 现场经费 合计 六规费 七税金 工程总价 分公司、事业部经理总会计师总经济师项目经理审核人编制人。
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