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文本内容:
导论人力资源管理概述战略划分为企业整体战略、事业战略、功能战略三个层次
一、战略人力资源管理具有三个要点
1、将人力资源管理看作是企业战略的有机组成部分
2、战略性人力资源管理通过整合来达到与企业经营战略保持一致的目的
3、战略性人力资源管理通过变革来提高对环境的适应能力
二、人力资源管理的5P模式人力资源哲学、人力资源政策、人力资源规划、人力资源职能、人力资源流程
三、基于企业不同发展阶段人力资源管理可分为创业型企业人力资源管理、高速发展型企业人力资源管理、收获/理性型企业人力资源管理、整顿/衰退型企业人力资源管理;、复苏型企业人力资源管理
四、人力资源管理的价值导向人力资源管理的最终目的是为企业的发展创造最大价值,通过组建一支企业发展需要的员工队伍和造就一种能激励员工动力的新型的管理机制,并通过多种人力资源管理职能来实现这种创造价值的目标
5、新时期对人力资源管理的要求1熟悉本公司业务2具有经营者良好的心理状态3具有扎实的人力资源管理知识4管理咨询和沟通技能5了解本公司的核心竞争力及其相关的工作要求6懂得如何进行人力资本管理7能够进行团队设计和培养8掌握基本的人力资源管理的“技术”9具有个人的主动性10有较好的工作组织能力
六、高级人力资源管理者的角色定位职能有七个方面1是战略伙伴2是流程专家3是精通业务4是变革管理5是员工的支持者6是人力资源管理得精通者7是可信任者
七、人力资源负责人应扮演的7个角色计划者、立法者、催化者、咨询员、经济战略伙伴、监督员、服务员第一章工作分析一胜任特征评估一工作分析的基本过程六个步骤确定目标、收集信息、选择职位、进行分析、核对信息、撰写说明书二常用的工作分析方法
1、现场观察法;
2、工作日志法;
3、访谈法;
4、问卷法;
5、综合分析法三工作分析标准化问卷职位分析问卷、管理职位描述问卷、通用工作分析问卷、功能工作分析问卷、关键事件技术四O﹡NET工作分析问卷主要方面
①工作者特征工作者特征是相对持久的个人特质主要包括能力、工作风格和职业价值观及兴趣
②工作者要求工作者要求工作者要求是通过教育和经验发展起来的一般特性它们比工作者特性更容易改变主要包括知识、技能和教育三方面
③职业要求跟工作者要求相似,职业要求主要是对工作本身的描述因此这些职业要求描述的是工作活动和工作背景等
④经验要求经验要求主要是指特定职业需要的经验的种类和数量,主要包括在职者从事其它工作经验、工作相关的培训、在职培训和资格证书的要求
⑤职业性质为了描述某个职业,必须明确劳动力市场的三个不同方面劳动力需求、劳动力供应和其它劳动力市场的信息这些信息主要是通过其它政府机构的数据库来获得的
⑥职业特定要求前面O﹡NET的五个方面的信息使得职业之间的比较成为可能但是,有些使用者可能需要关于某个职位的更深入的信息因此O﹡NET也将包括职位特定信息和具体职责、工具以及设备方面的信息所以需要发展一种技术来获得这些信息五胜任特征评估的三种思路1差异心理研究2教育和行为研究3工业与组织心理学研究六胜任特征的基本概念是指“能将某一工作(或组织、文化)中有卓越成就者与表现平平者区分开来的个人的潜在特征,它可以是动机、特质、自我形象、态度或价值观、某领域知识、认知或行为技能—任何可以被可靠测量或计数的的并且能显著区分优秀与一般绩效的个体的特征”这一概念包括三个方面1深层次特征2引起或预测优劣绩效的因果关联指胜任特征能引起或预测行为和绩效3参照效标七胜任特征的种类1基准性胜任特征是指完成工作所必需的普通素质(常识、基本技能等)和行为方式2鉴别性胜任特征是指能够区分优秀与普通绩效的胜任特征(成就特征、助人/服务特征、影响特征、管理特征、认知特征、个人特征八胜任特征模型的建构指担任某一特定的任务角色所需要具备的胜任特征的总和五个基本步骤定义绩效标准、确定效标样本、获取效标样本有关的胜任特征的数据资料、分析数据资料并建立胜任特征模型、验证胜任特征模型九获取效标样本有关的胜任特征的数据资料收集数据的主要方法有BEI行为时间访谈、专家小组、360度评价、问卷调查、胜任特征模型数据专家系统和直接观察十获取胜任特征数据资料的主要方法专家小组讨论和问卷调查、行为事件访谈法
1、访谈实施要求
①访谈者最好事先不知道访谈对象属于哪一类效标组;
②让访谈对象用自己的话详尽地报告成功或失败的经历事例片段(三个正面、三个负面问题),怎么想?感觉如何?又是怎么做的?
③访谈需要较长的时间,一般需要1-3小时,要有不少于50页的双倍行距的文字记录(可录音)
④为引发被访谈者谈出这些经历中具体的言行、想法、感受及方法,访谈者需要接受专门的技巧训练;
⑤对访谈的内容需作录音记录,然后输入计算机,并整理成有统一格式的文稿
2、编码技术要求
①编码方法编码计分也称之为假说综合概括、主题分析或概念形成,即通过分析行为事件访谈获得的录音文稿,获得标准化的数据具体的编码过程和方法如下第一,记录某一胜任特征出现与否(在胜任特征量表上的任一等级水平上)第二,记录胜任特征在其量表中的具体等级具体记录内容包括在一个事件中出现的次数;事件发生的次数(记高分或编码的平均水平);整个记录完成后,再编一次码(记高分或编码的平均水平)
②注意事项在编码计分过程中,需要注意的事项包括第一,两个或更多的受过训练的分析员,根据已有的胜任特征字典对文字记录进行内容分析,记录各种胜任特征在文稿中出现的频次,并对表现复杂度与广度水平进行编码,确定各个要素指标的程度第二,对优秀组和普通组的要素指标的频次和程度进行统计,找出两组之间差异第三,对胜任特征字典尚未包括的特殊特征,即在这一职位效标样本的优秀组体现较多,而普通组较少体现或缺乏的特征,根据不同的主题创立编码标准,进行编码那些差异的并能效地区分出表现优异与表现平平管理者的特征就是该职位的胜任特征这里的关键问题是,编码者必须接受胜任特征编码计分的训练,使训练后的编码者在评分上达到较高一致性,以保证评分者的信度十一胜任特征模型在人力资源中的应用(见图P17基于胜任特征的人力资源开发框架图)第二章人力资源规划一目标常作为对公司长远计划的说明而记载下来,战略表现为为了应对环境和达到组织目标而对资源进行分配和采取手段的行动计划目标和战略共同决定着组织的经营范围以及员工、客户和竞争者三者之间的关系二组织战略与组织目标的关系组织目标产生于组织整体战略,而组织结构服务于组织的目标的实现,因此,组织结构应当服从组织战略,尤其组织的总体战略战略的变化先于组织结构的变化,战略的变化必然导致组织结构的变化三促进企业发展创新的战略1技术开发型的长期发展战略(是依据规模经济原则,力求以最小成本,取得最大产量,通过技术创新来大幅度提高生产率,并且是自上而下推动的)以职能为中心2人力资源型的中短期发展战略(是以工作的人力资源为对象,适应环境的不断变化,迅速解决工作现场出现的问题,不断调整劳动关系,注重人的潜在能力的开发,充分调动员工的生产积极性、主动性和创造性,它是自下而上推动的,采用了内涵扩大再生产模式)以团对为中心四企业的竞争策略1产品廉价竞争策略适用于生产较为稳定,科技变化不大,或者以争取市场占有率为竞争目的的企业2产品独创性竞争策略独特性产品有两种具体形式
(1)创新性产品;
(2)高品质产品所有成功的企业都是专注于某一种策略,务求提高和发展企业在某一方面的竞争优势,而那些什么都想干的,却什么都干不成五企业战略有两类外部导向战略和内部导向战略外部导向战略侧重于适应企业外部环境的压力,内部导向战略侧重于内部资源的开发内部导向的发展战略是成功企业家的核心战略具有两个特点企业竞争战略是建立在内部资源,而不是建立在外部约索条件的基础上;企业竞争战略是建立在不确定性资源(如人力资源),而不是确定性资源(资金、设备和原料上)的基础上六企业竞争策略的四个支撑点企业文化、生产技术、财务实力、人力资源管理制度等四个方面,缺一不可企业战略目标的内化是员工行为的先决条件,内化的目标和信念,必须有正确具体的诱惑和指引,才能发生并发挥作用七员工自我发展期望与企业发展期望值的关系
1、现代化人力资源管理主张双赢;
2、影响企业发展的因素;
3、员工发展与企业发展四种模式;第一种模式,将实现员工和企业的双赢,双方得到提高和发展,从而极大增强各自的竞争优势;第二种模式,虽然能在一定范围和一定程度上促进企业发展,但这种发展缺乏雄厚的实力(人力资源)的支撑,既十分缓慢也不可能持久,这是因为员工自身的素质不能提高,企业亦很难发展;第三种模式,将导致员工跳槽和人才的流失不对企业抱有任何期望的人,有两种可能性一种是企业不是识“才”,没有给这种员工发展的机会,如高薪、晋职晋级、培训等,或者企业忽视员工个人的发展与企业的发展有机地联系在一起二是员工个人“身在曹营身在汉”,仅把企业当作暂时栖身之地,“骑驴找马”,一有机会便会令攀高枝;第四种模式,将会影响企业和个人的发展,与人与己都不利有人认为这种员工“不可救药”,也有人认为它们是“害群之马”,他们的行为可能会“托集体的后腿”,伤害了集体,甚至阻碍企业总体目标的发展八企业人力资源的质量分析企业人力资源的开发,包括数量和质量资源两个方面质量开发对每个员工来说,表现为人“德、智、体、能”的全面发展具体说,也就是“心(心理品质)、脑(知识水平)、手(操作)技能三方面的综合开发九企业人力资源质量开发政策的制定应建立三个重要的基础支持系统
1、定编定岗定员定额系统;
2、员工绩效管理系统;员工培训与开发系统十企业人力资源战略类型
1、企业竞争战略;
2、产品独特性竞争战略;
3、集中战略十一企业组织结构与企业战略的关系企业发展战略决定了组织结构的不同形式,如与单一经营发展阶段相适应的是早期的层级结构(直线制、职能制、直线职能制);与市场和产品多样化阶段相适应的是分权式事业部制;与项目为中心的经营活动相适应的是矩形结构;以产品为中心划分事业部的大型跨国公司,采用的是与之相适应多维立体结构十二在企业设置组织机构是,应充分发挥企业内部三个系统,即指挥计划系统、沟通联络系统、检查反馈系统的作用;调整好四个层面的作用,即决策层、执行层、管理层、操作层的关系,并体现以下三个基本原则
1、以系统为主,以功能为辅的原则;
2、以效率为主,以结构为辅的原则,也是扁平化组织越来越趋向流行的原因;
3、以工作为主,层次为辅的原则,考虑管理层次和管理幅度时必须以工作分析为前提,防止出现帕金森现象十三组织设计的内容职能分析和工作岗位设计、部门化和部门设计、管理层次和管理幅度的分析及设计、决策系统的设计、横向协调和联系的设计、组织行为规范的设计、控制系统(信息、绩效管理、薪酬及理制度等)的设计、组织变革与组织发展的规划十四在企业组织结构的设计过程中,需要考虑和分析的权变因素主要包括企业环境、企业战略和目标、企业生产技术组织状况、企业规模;企业发展阶段(企业的年龄、寿命);企业人力资源的状况,如人员素质结构等十五我国企业在组织机构设计原则
1、任务与目标明确企业组织的根本目的,是为实现企业的战略任务和经营部标服务的,这是一条最基本的原则
2、专业分工和协作在机构设置上要实行一是实行首脑负责制二是正职领导副职;三是一级管一级,即“指挥链”的原则四是实行一线----参谋制参谋职能人员,他们是同级直线指挥人员的参谋和助手,对下级只能实行业务指导和监督,从而避免多头指挥
4、管理幅度有效一名领导人能够有效地实行领导的直属下级人数要有一定限度有效管理幅度不是一个固定值,它受职务的性质、干部的素质、职能机构健全与否等条件的影响由于管理幅度的打大小与管理层次的多少成反比例关系因此,有效地管理幅度也是决定企业管理层次的一个基本因素
5、责权利相结合这一原则要求一是建立岗位责任制,明确规定每一管理层次、部门、岗位职责和权利,以利于建立和健全正确的管理秩序;二是赋予管理人员的责任和权利要相对应有多大的责任,就要有相当大的权利要防止两种偏差,一种是有责无权或权大责小,以避免责任制形成虚设或影响管理人员的积极性;另一种是有权无责或权大责小,以杜绝滥用权力和瞎指挥的官僚主义三是责任制度的贯彻落实必须与相应的经济利益挂钩,使管理人员尽责用权具有必要的动力机制
6、翁定性和适应性相结合
7、执行和监督机构分设十六人力资源管理制度规划的基本要求是企业单位组织实施人力资源活动的准则和行为的规范,它是以企业单位规章、规范、守则的形式,对人力资源管理的目的、意义、性质和特点,以及组织实施人力资源管理的各种程序、步骤、方法、原则和要求所做的统一规定十七企业人力资源管理制度的规划应体现以下原则和要求
(1)将员工与企业的利益紧密地结合在一起,促进员工与企业共同发展;
(2)从企业内外部环境和条件出发,建立适合企业特点的人力资源管理制度体系;
(3)企业人力资源管理制度体系应当创新,有所前进;
(4)企业人力资源管理制度必须在国家劳动保障和人事法律法规的大框架内进行;
(5)企业人力资源管理制度规划必须与企业集体合同保持协调一致
(6)必须重视管理制度信息的采集、沟通与处理,保持规划的动态性十八企业人力资源管理制度体系由劳动人事基础管理制度体系与企业员工管理制度体系组成十九人力资源管理费用预算是企业在一个生产经营周期(一般为一年)内,人力资源管理全部管理活动预期的费用支出的计划人力资源管理费用工资项目下有工资、加班工资、轮班津贴、岗位津贴、奖金等基金项目包括劳动保险福利基金、养老储备金、员工医疗费、失业保险费、日常教育基金、住房基金、工会基金等其他项目是指属于人力资源管理费用范围,不属于工资与基金项目下的费用,如非奖励基金的奖金,还有一些其他社会费用等工资项目预算考虑因素
1、本年度发布的最低工资标准;
2、当年同比的消费者物价指数;
3、工资指导线(基准线、预警线、控制下线)二十预算人力资源管理费用的模式1收入-利润=成本这个公式实际上是表达了“算了再干”的思想2收入-成本=利润这个公式实际上是表达了“干了再算”的思想二十一审核人力资源管理预算费用与执行的原则分头预算,总体控制,个案执行第三章招聘与配置一招聘外部环境分析1技术的变化2产品和服务市场状况(市场状况对用工量的影响、市场预期对劳动力供给的影响、市场状况对工资的影响)3劳动力市场(市场的供求关系、市场的地理范围)4竞争对手竞争对手主要包括如下信息(竞争对手正在招聘哪些人员?招聘的条件是怎样的?、竞争对手采取什么样的招聘方法?、竞争对手的薪金水平怎样、竞争对手有什么样的用人政策?)5政府管理、社会文化、教育状况等因素,也对组织的招聘活动产生影响二招聘内部环境分析1组织战略2职位的性质职位挑战性和职责、职位的发展和晋升机会3组织内部的政策与实践人力资源规划、内部晋升政策三制定招聘规划的原则1充分考虑内部、外部环境的变化2确保单位员工的合理使用3使单位和员工都得到长期利益四招聘规划的分工与协作1高级管理层高级管理者在招聘规划中的主要任务是在全局上、整体性上把握招聘规划的指导思想和总体原则其主要内容包括审核和批准招聘规划以及工作分析、制定招聘的总体政策、确定招聘录用的标准等等2部门经理提供本部门空缺职位的数量和类型的信息,参加对本部门应聘者的面试、筛选工作等3人力资源部门首先,它需要同有关部门一起研究员工需求情况;其次,它主要分析内部因素对招聘的影响和制约;第三,人力资源管理部门需要制定具体的招聘策略和招聘程序;第四,人力资源部门要进行具体的招聘工作,对候选人进行招聘、筛选和录用四吸引应聘者的因素1高工资和福利2良好的组织形象3单位和职位的稳定性和安全感4工作本身的成就感5更大的责任和权利6工作和生活之间的平衡五吸引人才的策略1与职业中介机构保持紧密联系2留意建立自己的人际关系网3向应聘者介绍企业的真实信息4利用廉价的“广告”机会5营造尊重人才的氛围6巧妙的得到候选人名单六职业心理测试1心理测试的特点代表性、间接性、相对性、标准性测2心理测试的种类能力测试(在人事选拔和配置中应用较多的能力倾向测试有一般能力倾向成套测试、鉴别能力倾向成套测试、机械倾向测试和文书倾向测试等)、人格测试、兴趣测试、学业成就测试3心理测试的均衡标准标准化(测试题目的标准化、施测的标准化、评分的标准化、分数解释的标准化)、效度是测试效度是衡量测试有效性的指标方法-结构效度、内容效度、效标关联效度、信度是衡量测试结果是否稳定、可靠的指标、常模常模是一组具有代表性的被试样本的测试成绩的分布结构4心理测试的选用要求时间、费用、实施、表面效度指测试看起来是什么、测试结果5使用心理测试的要求要对使用心理测试的人进行专门的训练、要将心理测试与实践经验相结合、要妥善保管好心理测试结果、要做好使用心理测试方法的宣传七结构化面试是根据特定职位的胜任要求,遵循固定程序,采用专门的题库、评价标准和评价方法,通过考官小组与应考者面对面的言语交流方式,评价应考者胜任素质的人才测评过程和方法1结构化面试设计,步骤分析岗位要求,建立测评要素体系、确定题目构成,设计编排面试题目-结构化面试试题有四种最常见的题型(智能型、情境型考察应试者是否具备应对素质、行为型、投射型主要测试成就动机等深层次的胜任特征)、明确评分标准,规划测评实施过程2结构化面试的准备材料准备(面试人员情况一览表、面试评分表、面试题本、面试评分对照表)、环境要求、人员准备-面试小组成员一般包括主考官1人、考官6人、核分员1人、引导员1人3结构化面试的实施技巧掌握面试程序的技巧、与考生建立信任的技巧、把握时间的技巧、提问、追问和插话的技巧、避免评分误差的技巧(这些认知偏误主要包括第一印象,也称为首因效应、顺序效应、评分趋势、光环效应、从众影响)八评价中心技术其主要特点就是情景模拟性1评价中心的特点针对性、综合性、.动态性、高效性2评测中心的测试方法文件框处理(最常见的考评维度有七个,即个人自信心、企业领导能力、计划安排能力、书面表达能力、分析决策能力、敢担风险倾向与信息敏感性)、无领导小组讨论、.角色扮演、案例分析、模拟面谈、公文写作、演讲九录用决策和招聘评估1录用决策模式多重淘汰式、综合补偿式2录用决策技巧基于胜任特征的录用决策(是最关键的环节不易培养的胜任特征、未来需求的胜任特征、适合组织文化建设的胜任特征、强调被招聘人员胜任特征的互补性)3录用决策中值得注意的问题职得其人与过分胜任、当前需要与长远需要、工作热情(忠诚)与能力适用性、组织发展阶段与用人策略、班子搭配与个体心理特征的互补性、特征鲜明与宽容不足十招聘评估方法1招聘结果评估数量和质量评估(应聘比=招聘人数/计划招聘人数×100%录用比=实际录用人数/应聘人数×100%招聘完成比=实际录用人数/计划招聘人数×100%)、成本效益评估(招聘成本、成本效益评估总成本效用=录用人数/招聘总成本、招募成本效用=应聘人数/招募期间费用、选拔成本效用=被选中人数/选拔期间费用、人员录用费用=正式录用人数/录用期间的费用)、招聘收益/成本比2招聘过程评估评估准备工作的充分性、评估招募工作的有效性、评估选拔工具的预测性、评估选拔程序的合理性、评估选拔评分的客观性、评估配合部门的协调性第四章培训与开发一培训的学习理论1条件反射理论也称经典性条件反射理论,最早是由俄国生理学家巴甫洛夫提出的他认为,学习是在两种刺激之间建立联系的过程,但是,学习者在学习过程中更多的处于一种被动状态2强化理论也称之为操作性条件反射理论,它的范式是由著名行为主义代表人物斯金钠创立并发展的这种理论认为,学习是在反应与奖赏(或惩罚)之间建立联系的过程如奖赏的制度、奖赏的次数、反应与奖赏之间的联系等都应是仔细考虑的问题3社会学习理论其中以班杜拉的社会学习理论最为著名班杜拉认为,学习不一定是联结的结果,个体可以通过观察、模仿别人的行为进行学习社会学习理论在改变员工的态度、帮助员工建立良好的人际关系等的培训中有着广泛的应用70年代形成了曾在培训领域产生很大影响的“行为塑造技术”就是以此为理论基础的克瓦特曾指出,社会学习理论与其他学习理论的最大区别是,它首先改变的是人的行为,通过行为的改变而导致态度的改变4目标设定理论源于美国管理心理学家德鲁克创立的目标管理法该理论强调,人的行为大多是有目的的,目标可以作为一种刺激来诱发人的行为组织行为学家波特和斯蒂尔斯提出,合格的目标应具有如下特征目标要具体;员工应参与目标的设置;目标完成过程中应有反馈;员工之间要为实现目标而相互竞争;目标要有一定的难度同时也必须是可以接受的这一理论的最大特点是强调学习个体的主动性5培训迁移及其测定是指个体在工作实践中对培训中所学的知识和技能的应用程度组织实施培训的最终目的在于使培训所获得的知识技能尽可能在实际工作中得到应用培训设计、受训者特征和工作环境是影响培训迁移的三个最主要因素从70年代开始,培训迁移研究的重点转向了受训者的特征研究发现,自我效能低的学员即使掌握了培训中所教的知识和技能,也不能有效的应用它们此外,成就动机也会影响受训者的培训迁移效果,高成就动机的管理人员更愿意在工作情景中应用培训中学到的知识二对组织人力资源现状的评价与分析1考察组织目前的人力资源现状及未来所要求的人力资源供应2考察组织能够获得的人力资源供应极其对人力资源的培训与发展需求3评价与分析组织人力资源现状的常用指标三设计培训教育发展系统1明确教育培训系统的设计思路战略导向(员工培训的总体方向、对各种变动因素的评估、培训的基本方法、临时性灵活措施的安排、对培训效果进行评估,必要时对培训方案进行修改)、政策保证、组织支持,获得组织的支持是保证培训活动取得成功的关键2企业教育培训系统的构成3企业教育培训指导系统影响训练效果的因素训练指导系统、全面教育训练系统、动机与态度、管理者的支持角色、政策和程序、冲突与调适三指导执行人力资源开发计划实践中,企业培训机构主要负责员工培训的设计、组织、控制、指挥等管理工作1确定培训者角色及其职能培训文化淡薄阶段培训工作者承担实施者职能;培训文化发展阶段培训工作者既是企业战略促进者又是培训实施者;培训文化成熟阶段培训工作者承担战略促进职能2建设高效率的培训组织3选择合适的培训模式4建立动态的信息系统外部培训信息、内部培训信息四保证实施规划所具备的资源培训需要投入大量的资源,包括人、财、物时间和信息等五评估方案设计的要素1对照组2评估手段的时间选择设计中的事后测试部分是万万不能忽略的,因为它将直接对培训项目的结果加以衡量事前测试--四种基本的指导原则当事前测试影响学员的业绩表现时,就应该避免进行事前测试当事前测试没有什么意义时,要避免使用事前测试和事后测试的内容要一致或大体相同,所设定的分数要有一个共同的基础,以便对比事前测试和事后测试应该在同样或类似的条件下进行、在项目实施过程中的测评、多重测评、培训结束后跟踪活动的时间选择收集到三种数据可以收集到二级评估数据,以便确定学员对培训项目所传授的知识或技能的掌握情况;对三级评估数据的跟踪可以确定知识和技能在实际工作中的应用情况;对四级评估数据的跟踪所需要的时间间隔往往要比实施三级跟踪所需要的时间间隔长在多数情况下,实施四级跟踪评估往往要在三到六个月的时间内进行3影响有效性的因素时间或历史、测试的影响、选择、流失率六常见的培训评估方案在实践中,常见的培训评估方案可归为以下几类实验设计、准实验设计和非实验设计实践中,常用的非实验设计方案包括单组别前后测设计和简单时间序列设计准实验设计与实验设计的关键区别在于随机性准实验设计通常都是回溯性的,即评估的决定是在培训结束之后做出的在实践中,常用的准实验设计方案包括前测-后测对照组设计;时间序列设计对照组设计和单一后测对照组设计七选择适当的评估设计方案1一次性项目评估的设计最常用的评估设计就是“一次性”培训项目的评估设计由于这种设计的效用最差,在评估的参考价值最小,因而,只有在万不得已的情况下才使用2单一小组、事前测试和事后测试的设计,这种设计的一个缺点就是事前测试的影响问题这种设计的另一个缺点就是外部因素的影响,如组织、环境、工作条件或其他因素会导致业绩表现的变化3单一小组、多重测评的设计单一小组、多重测评的设计可以消除许多时间和选择对有效性的影响,但是不能避免流失率所带来的不利影响4对照组的设计只有通过恰当的选择标准而选择出来的两个组的情况相同时,才能使用这种设计真正的对照组的设计,是目前可用的最有效的评估设计之一5理想化的实验设计这个综合性的设计涉及三个部分对学员的随机抽样、对所选择的小组进行事前和事后测评6只有事后测评的对照设计是成本低、实用性强的理想化实验设计决定恰当设计的因素之一是,能不能得到评估人力资源开发培训结果的合适数据因素之二是对工作环境的现实考虑八.培训评估数据的类型硬性数据指的是那些容易收集的、理性的、无争论的事实,是评估中最想获得的数据类型软性数据如态度激励、满意度、技巧使用等九.确定评估工具的种类调查问卷、民意调查;测试;面谈;核心小组;观察及业绩报告
十、明确评估工具设计思路1是如何使用这些数据2是需要什么样的数据3是如何分析数据4是谁将使用这些数据5是评估工具是否需要测试6是是否有一个标准的评估工具7是有偏见的信息将带什么样的结果十一职业生涯发展理论1萨柏成长阶段(出生---14岁)、探索阶段(15---24岁)开始择业尝试、确立阶段(25---44)、初次职业选择之后,可能经历职业的调整和变换,最终确定职业选择,对职业道路有完整的规划,开始致力于稳定的工作、维持阶段(45---65)这一长时间内,劳动者基本定型,已不再考虑职业变更,只力求维持取得的成就和社会地位、职业衰退阶段(65岁之后)劳动者到65岁以上,其健康状况和工作能力逐步下降,即将退出工作,接受权利和责任减少的事实,指导他人、准备离休或退休2戴尔通和汤普生的理论
3、施恩的理论十二职业选择理论1怕森斯的人职匹配理论
2、霍兰德的人职互择理论将人格划分为6中基本类型,相应的职业也划分为6中类型她们分别是现实型、研究型、艺术型、社会型、管理型和常规型依照霍兰德的理论,人的类型与职业类型相关系系数越大,两者适应程度越高;二者相关系数越小,相互适应程度就越低
3、弗洛姆的择业动机理论期望理论的基本公式是M=V×E其中M为动机强度,指积极性的激发程度,表明个体为达到一定目标而努力的程度;V为效价,指个体对一定目标重要性的主观评价;E为期望值,指个人对实现目标可能性大小的估计,亦即目标实现的概率用公式表示择业动机=职业效价×职业获得概率
4、施恩的职业锚理论职业锚是指一个人不得不做出职业选择时,无论如何都不会放弃的、职业中至关重要的东西或价值观十三个人与组织的职业生涯管理职业生涯管理的要求首先来源于社会和环境的要求一个完整的生涯管理活动,需要融合个人的生涯目标于企业长期的发展需求中,企业有责任去推动这种有利于企业与个人互利互惠的生涯管理活动十四个人职业生涯管理的过程真正的个人职业生涯发展和管理的内容应当包括自我职业探索、确定职业目标、确定发展规划和采取实际行动十五了解自我所谓职业自我,是指与职业有关的个性心理特点,主要包括职业发展观、职业兴趣、职业潜能、人格等1心理测量-职业价值观测验价值观在职业选择上的体现,就是“职业价值观”,也可称之为择业观工作的独立性和多样化、工作条件、社会交往、安全和福利等都是工作价值观包括的内容2其他了解自我方法3了解职业信息访谈就是由求职者控制的获取就业信息的一种技术,访谈者通过被访谈者谈自己的工作经历和感受来获得就业信息、了解工作是否适应自己的过程信息访谈技巧对求知者了解工作、获得工作线索和准备面试都非常有帮助4职业选择职业选择是了解自我和了解职业之后,在个人和职业之间进行匹配的过程十六组织的职业生涯管理的主要活动包括以下主要方面1生涯目标2配合与选用3绩效规划与评估4生涯发展评估5工作与生涯的调适6生涯发展的支持十七职业生涯路径设计1传统职业生涯路径是一种基于过去组织内员工的实际发展道路而制定出的一种发展模式2网状职业生涯路径是一种建立在对各个工作岗位的行为需求分析基础上的职业发展路径设计3横向职业路径4双重职业路径主要是用来解决某一领域中具有专业技能,既不期望在自己的业务领域内长期从事专业工作,又不希望随着职业的发展而离开自己的专业领域双重职业路径的设计有利于鼓舞和激励在工程、技术、财务、市场等领域中有贡献者实现双重职业路径能够保证组织既聘请到具有高技能的管理者,又雇佣到更具有高技能的专业技术人员十八分阶段的组织咨询职业生涯可以分为四个阶段进入时期、早期、中期和后期职业中期阶段的组织管理措施是提拔晋升、使员工的职业道路通畅,并安排富有挑战性的工作和新的工作任务,或者探索性的职业工作职业后期发展阶段要细致的计划和管理退休人员,比如做好细微的思想工作;做好退休后的计划与培养工作,顺利的实施交接工作十九组织对员工职业生涯发展的支持1提供自我评估工具和交流机会2为员工提供职业发展的信息3建立职业指导和评价中心4实施职业发展项目绩效管理一绩效管理系统的设计包括制度设计、程序设计总流程设计、具体考评程序设计1绩效管理的系统设计通常有总则、主文和附则等章节组成包括1地位、作用、建立原因2组织机构设置,机构的职责、工作范围和分工3不同对象的参与者4目标、程序和步骤5考评指标体系和标准体系的规定6考评的类别、方法、期限等规定7对员工申诉的管理办法8考评结果应用原则和范围及配套设施9总结的规定动作10对制度的解释、实施和修改等问题的说明二绩效管理的实施包括
(一)目标设计—企业目标系统的设计1原则与组织发展战略相适应、形成整合的系统、体现企业成功的关键要点2设计的方法
(1)平衡计分卡(BSC)综合平衡财务指标与非财务指标的考评体系这种方法的各项指标及其测量是从组织的愿景与策略衍生而来的,它从财务、顾客、企业内部流程、学习与成长四个角度来考评组织绩效
(2)关键绩效指标(KPI)是通过对组织内部流程的输入端的关键参数进行设置、取样、计算、分析,衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标,是把企业战略目标分解成可量化的,可操作的标准体系的工具3结果的目标设计的四大原则自上而下、达成一致;工作目标与发展目标;及时反馈;SMART原则.---SMART的三个特征S special具体明确界定M measureable可测量和可评价的A agreed双方认可的R:realitic可达到的并具有挑战性T timed有时限的企业绩效管理目标系统的构成包括企业级、部门、岗位关键绩效指标4设计依据1)行为与目标相关;2)基于胜任特征的行为要求行为评价的指标结构1)知识能力基础;2)管理技能;3)工作组织;4)个人品质
5、目标设计的过程1)澄清岗位职责2)沟通工作重点3)设定考评指标4)与员工达成一致
6、设定考评指标标准的5个方面数量、质量、成本、时间、行为
7、在编制考评标准时要注意1)避免使用易有歧义的形容词或者副词;2)不用使用可能产生歧义的虚义动词;3)语句简练易懂;4)尽量使用有测量意义的语句,以便操作
(二)过程指导1过程指导的主要环节1)明确绩效标准2)绩效监控3进展回顾保证不偏离绩效和发展计划的目的和目标、在业务变化时回顾目标和计划、讨论对绩效和发展计划应做的必要调整、如果有必要(如偏离目标或进展太慢),应制定改善计划2过程指导的方法激励、反馈、辅导
(三)考评反馈
1、反馈包括正面、负面反馈正面反馈1)细节2)品质3)影响负面反馈1对事不对人2不指责3多听4提出具体建议
4、辅导改善员工的知识、技能和态度的技术
5、辅导的具体过程和五个步骤
6、咨询过程分为三个阶段1)确定和理解所存在的问题2)授权3)提供资源
7、在进行咨询时,应该做到1咨询应该是及时地2)咨询之前应做好计划3)咨询是双向的交流4)不要只集中在消极的问题上5)与员工共同制定改进计划
8、考评的反馈阶段包括准备、考评和评价、面谈三个环节
9、实施行为评价的前提1)获得高层领导的支持和直接参与2)全体员工认可行为评价,并掌握评分方法3项目实施过程采取匿名方式4承诺向被评价者反馈并提供解决问题方案四激励发展包括
1、薪酬调整
2、培训发展
2、培训发展职业生涯发展需求分析、培训需求分析、培训计划制定、部门管理者在员工发展中的责任
3、部门管理者在员工发展中的责任1)协助员工做培训发展需求分析2协助员工制定职业生涯发展计划和具体的阶段培训计划3了解员工应当接受的培训内容4)为员工获得新知识和新技能提供学习和练习的计划5)定期进行观察和辅导第五方面绩效管理的有效运行
1、绩效管理体系实施的前提1)可操作的企业发展战略目标2)组织结构图对各层次岗位的相互关系有准确的阶段3)内外部客户对所分析的岗位有清晰的要求4)岗位责任说明书对于各岗位责任有明确的描述
2、绩效管理工作程序的确定考评时间的确定、工作程序的确定
3、确定改进工作绩效的策略1)预防性与制止性策略
2、正向与负向激励策略
3、组织变革与人事调整策略
4、为了保证激励策略的有效性,应体现四大原则要求及时性、同一性、预告性、开发性
5、人事调整策略比如1劳动组织的调整2岗位人员的调整3非常措施如解雇除名开除等
6、绩效管理中的冲突管理员工自我矛盾、主管自我矛盾、组织目标矛盾
(三)360度反馈
1、360度反馈的五大特点1)全方位2)基于胜任特征3评估的匿名性4)多侧度反馈5)促进发展
2、反馈的理论依据1)GAPS模型G目标你想做什么?A能力你能做什么?P看法他人是如何看待你的?S标准他人对你的期望是什么?2)运用“发展第一”的策略3)期望通过反馈帮助员工产生积极的变化(皮格马翁效应)
3、360度评估的过程1项目设计2实施评价3效果评价4实施反馈
(四)绩效评估的误差及改进
1、绩效评估的误差(前五位重要)1分布误差宽厚误差、苛严误差、居中趋势克服绩效误差的最佳方法“强迫分布法”(单选)2晕轮误差(控制的方法360度评价)3个人偏见4优先和近期效应5自我中心效应6后继效应7不完整信息误差8评价标准对考评结果的影响
2、六个影响影响评估的因素1)清楚的绩效标准2充分的支持3)提供反馈4)清楚的因果关系5)必要的技能和知识6)个人能力
3、要减少上述评估误差,应从以下几个方面着手;1)制定出科学合理、具体明确、切实可行的评价要素指标和标准体系2)选择合适的绩效评估方法3)培训4)为评价者提供反馈5)下属参与技能题
1、问怎样与员工达成一致?如果在目标设置的过程中,不和员工达成一致,会给考评工作带来什么问题?1)向员工概述绩效管理目标设计的目的,讲明部门和员工的主要任务、考评指标以及对员工本人的期望;2)鼓励员工参与并提出建议;3)和员工就每一项考评目标进行讨论并达成一致;4)就行动计划、所需的支持和资源达成共识;5)对讨论的结果进行总结,并确认未来管理过程中跟进、检查和反馈的方式和时间
2、绩效面谈的技巧1)摆正自己与员工的位置2)正向鼓励或反馈3)提前向员工提供他评结果,强调客观事实4)鼓励员工参与讨论并发表自己的意见和看法5)针对结果考虑本年度发展计划
3、为了化解矛盾冲突,建议采用以下一些措施和方法1)在绩效面谈中,做到以行为为导向,以事实为依据、以制度为准绳,以诱导为手段,本着实事求是、以理服人的态度;2)在绩效评估中,一定要将过去的、当前的和今后可能的目标适当区分开,将近期与远期目标严格区分开“放下包袱、开动机器、轻装上阵”;3)适当下放权限,鼓励下属参与
4、在绩效管理中,实施激励应当注意如下问题1)奖励要针对每个员工的独特需求2要与员工的成就相吻合3奖励应及时、具体4公开使用非正式激励有利于营造积极地组织氛围
5、360度反馈实施中操作环节和注意事项360度反馈实施的六个环节1)组建360度评估队伍2)对评价者进行如何向他人提供反馈和评估方法的训练和制定3)实施360度反馈评价4)统计评分数据并报告结果5)对被评价者进行如何接受他人反馈的训练6)企业管理部门针对反馈的问题制定行动计划360度评价中的七项注意(问卷调查七项注意)1)注意考核的实施前提2)注意选择合适的答卷人3)注意说明评价的关键日期4)注意评价者的心理误差5)注意解释指导语的关键问题6)注意收卷时需要提醒的问题7)注意调查全程的保密性第六章薪酬福利管理一薪酬是组织对员工所做出的贡献,包括员工的行为、态度及其业绩的回报从广义上讲薪酬包括工资、奖金、休假等外部回报,也包括参与决策、承担更大的责任等外部回报指员工因为雇佣关系从自身以外所得到的各种形式的回报,也称外部薪酬外部薪酬包括直接薪酬和间接薪酬直接薪酬是员工薪酬的主体组成部分,它包括员工的基本薪酬,即基本工资,如周薪、月薪、年薪等也包括员工的激励薪酬,如技校工资、红利和利润分成等间接薪酬即福利,包括公司向员工提供的各种保险、非工作日工资、额外的津贴和其它服务,比如单身公寓、免费工作餐等内部回报指员工自身心理上感受到的回报措施,主要体现为一些社会和心理方面的回报一般包括参与企业决策、获得更大的工作空间和权限、更大的责任、更有趣的工作、个人成长的机会和活动的多样化薪酬系统结构图二市场条件下的工资确定理论1边际生产力工资理论19世纪末,发生一场著名的“边际革命”,美国著名经济学家约翰·贝茨·克拉克首先提出边际生产力理论2均衡价格工资理论英国经济学家阿弗里德市·马歇尔从劳动力供求关系两个方面沿街工资水平的决定,是均衡价格工资理论的创始人3集体谈判工资理论以工会为一方,以雇主或雇主组织为另一方进行的谈判18世纪亚当·斯密等经济学家就注意到劳动力市场上集体交涉对工资决定的影响英国的庇古、美国的约翰·克拉克,英国的希克斯和莫里斯·多布、美国的邓罗普、张伯伦、厄尔曼和里斯对集体谈判工资理论做过研究4人力资本理论美国经济学家西奥多·舒尔茨发表《人力资本投资》的演讲人力资本是通过人力资本投资形成的,包括第一,有形支出、实际支出第二,无形支出,又称为机会成本第三,心理损失,又称为精神成本、心理成本三工资效益理论每百元工资产品产量=产品产量/工资总额(百元)每百元工资产品产值=产值/工资总额(百元)每百元工资利润额=实现利润总额/工资总额(百元)产出总产值-物耗价值工资效益=×工资劳动从公式中可以看出,提高工资的手段有
1、按效益增加工资带来的劳动量、2增加劳动的产出量三激励理论1需求层次论2双因素理论3需要类别理论4期望理论1需求层次论马斯洛的需求理论要点是人类的需要并不是相同的,人的需要由低级到高级为五种类型生理需要、安全需要、社会的需要是属于基本需要,自尊的需要、自我实现的需要属于高级需要人都有这五种需要,只是在人的不同时期需要有所不同,已经被满足的需要不再具有激励的作用,只有未被满足的需要才是产生行为的重要源泉当员工的低层次需要得到满足后,才会追求高层次的需要需要层次理论---------马斯洛、双因素理论-------------赫兹泊格、麦克莱卡、亚特金森--------需要类别理论、维克多·弗罗姆-------------期望理论3麦克莱卡、亚特金森的需要类别理论是从人们想到的结果的类别对需要分三类成就需要、权力需要、亲和需要4维克多·弗罗姆的期望理论人为,人的动机取决于三个因素效价(一个人需要的报酬数量)、期望(个人对努力所能产生绩效的概率估计、工具(个人对绩效与得到的薪酬之间的估计)动机=效价×期望×工具效价是指员工对所获薪酬的偏好强度期望是指员工对努力完成工作任务的信念强度,是员工对自己在工作上的付出能多大程度上决定绩效的强度工具是指员工一旦完成任务就可以获得薪酬的信念四分享理论具体形式有1无保障工资的纯利润分享2有保障工资的部分利润分享3按利润的一定比重分享4年终或年中一次性分红五确定薪酬策略的流程1掌握薪酬调查分析结果2理解企业文化和企业员工薪酬观念3理解企业战略4掌握相关政策5了解员工需求6了解企业人力资源规划和财务状况7制定薪酬策略五薪酬策略包括的内容是
1、确定激励员工具备企业需要的核心竞争能力的方法;
2、确定支持和监控员工实现战略激励员工产生最大绩效的方法;确定薪酬的每个构成要素需要做什么,才能支持企业战略、企业文化和企业价值薪酬策略的要点薪酬策略薪酬分配原则内部公平与市场竞争薪酬水平的市场定位高于/低于/等于薪酬的主要决定因素绩效/岗位/能力/以上的组合薪酬构成固定薪酬与浮动薪酬、短期激励与长期激励的比例奖励重点团队与个人六薪酬设计的影响因素个人因素、职位因素、企业因素和社会因素员工的个人因素1员工的基本素质
2、劳动量
3、员工的年龄
4、其它因素职位因素
1、职位的高低和类别;
2、工作条件;企业因素
1、企业的经济效益;
2、企业的发展阶段;
3、企业的薪酬哲学;社会因素
1、政府的政策和法规;
2、劳动力市场;
3、社会经济状况七基本薪酬设计最常用的方法是基于技能的薪酬方案和基于工作的薪酬方案基于工作的薪酬方案使用更为广泛,它一直为薪酬因子评价和市场调查的结果为依据来设计基本薪酬的结构八基于工作的薪酬方案来设计基本薪酬结构,其一般程序是:1通过岗位评价,确定每个职位的相对价值2通过对所有职位定级定等,将类似职位归入同一薪酬等级3市场调查和结果分析4了解公司薪酬策略和财务支持能力5确定每个薪酬等级的中点薪酬标准6确定各薪酬等级的薪酬差距7确定各相邻等级间的重叠部分的大小8确定每个薪酬等级的薪酬幅度和档次9确定具体的计算方法九职位评价方法1职位排序法2职位归类法3因子比较法4因子记分法5岗位薪酬因子评价量表市场调查的基本过程1调查策划阶段2调查实施阶段3结果处理阶段4获得薪酬调查数据的注意事项薪酬市场调查对于企业来说特别重要从调查开始要注意1调查目的2调查职位3调查的地区、行业和地区4调查的具体内容5调查方法6调查工具十75P指该薪酬曲线比所有被调查公司中75%的公司的薪酬水平要高1基本薪酬结构设计应考虑的因素薪酬水平、薪酬级差薪酬级差越大越容易造成员工不团结,并使薪酬成本越大、薪酬等级级差越大,薪酬等级越少;级差越少,薪酬等级越多3薪酬幅度薪酬幅度的范围应该在控制点的上下10%-50%之间通常等级越高,步幅越大4薪酬重叠应根据两个薪酬等级的应负责任、技术和技能要求的相似性,即等级之间有多大的相似性来确定薪酬重叠的程度仔细阅读P134页薪酬标准表和薪酬曲线激励薪酬方案的类型1基于个体的方案2基于工作团队的方案3基于部门范围的方案4基于公司范围的方案或这些方案的任一种组合1基于个人的奖励方案绩效工资、个人奖励方案、整体优劣分析2绩效工资的给付方式延续性给付和累计性给付(个人奖励计划包括计件制、标准工时制、佣金制)3经常使用的计件制有直接计件工资制、梅里克计件制、泰勒的差别计件制4标准工时制:看P137页4常用的佣金制的形式纯佣金制、混合佣金制、超额佣金制5基于团队的奖励方案基本形式有三种
(1)确定团队中各成员的工作标准;
(2)根据团队最终整体产出水平确定产量标准,然后所有成员都根据团对所从事工作的既定的计件工资率或标准工时工资率获取同样的薪酬
(3)简单的选定团队所能控制的绩效或生产率的测量标准来衡量团队整体绩效,然后,所有成员根据整体绩效的高低获取同样的薪酬十一基于部门范围的激励薪酬方案又称收益共享计划主要形式斯坎伦计划、Rucker计划根据劳动力的节约来付给员工奖金一般典型的分配比是员工占75%,企业占25%基于公司范围的激励薪酬方案常见的形式是利润分享计划、员工持股计划特定人员的激励薪酬方案研发人员的薪酬研发人员比一般工程人员的薪酬要高;给与产品开发奖;根据贡献率给与一定的利润分享中高级主管的薪酬是短期奖励(如年度奖金)和长期奖励(如股票期权、虚拟股票计划等)销售人员的薪酬有两种极端形式
(1)销售年薪制和销售提成制十二福利的特点稳定性、潜在性、延迟性
1、福利方案的设计
(1)福利总量的选择
(2)福利构成的确定
(3)灵活性的福利制度
2、福利构成的确定应考虑三个问题
(1)总的薪酬战略
(2)组织目标
(3)员工队伍特点
3、美国学者尼赖设计研究P143页
4、灵活福利制度的优缺点员工可以自由的选择更能满足自己需要的福利项目,无形中增加福利对员工的价值同时,由于给员工自由选择的权利,在一定程度上让员工感觉到自己被公司尊重,进而激发员工为企业发展服务的潜能对公司而言,由于这种福利制度能提高员工的满意度,进而也会提高公司的竞争力不足之处是,设计难度较大,管理难度和费用比较高第七章劳动关系管理一集体合同的协商
(一)决定劳动条件标准的约束因素
1、国家标准集体协商所达成的劳动条件标准不能低于国家规定的最低标准尽管全国的工会组织可以通过参政义政等多种活动形式影响立法机构和政府以提高这些标准,但法律、法规的稳定性较强,短期内不会经常变动
2、市场因素
①宏观经济状况
②企业所处的行业行业不同,企业产品或服务受到市场状况的影响程度不同
③其他工会组织的集体协商结果的影响效应
④工会组织的团结程度、用人单位的实际支付能力和人工成本的承受能力,以及工会和用人单位各自的财务状况
⑤集体协商各方的交涉技巧与公共能力
(二)集体协商策略工会与企业之间的集体协商,是谈判行为在劳动关系领域的一种表现形式,而作为谈判的一个特征,是谈判的不确定性这种不确定性可以概括为两个方面第一是谈判本身的不确定性第二是谈判未来的不确定性企业生产经营的目的在于取得利润,而利润率必要要高于利息率当企业的收入等于资本的边际收益—利息时,工人的收入等于劳动力的边际收益—工资此时,工资达到其上限—劳动力的边际产品收益
(三)建立利益协调型的劳动关系
1、含义是基于多元化观点对劳动关系运行和利益调整的理论概括
2、我国劳动关系类型的转变即从利益一体型的劳动关系转换为利益协调的劳动关系主要表现以下方面第一,劳动关系主体明确化第二,劳动关系多元化第三,劳动关系利益复杂化第四,劳动关系动态多变化第五,劳动关系的利益协调机制趋向法制化
二、团体劳动争议处理程序
(一)特点是指集体合同双方当事人因签订集体合同和履行集体合同所发生的争议与一般的劳动争议相比,具体以下特点
1、争议主体的团体性团体劳动争议的主体一方是企业,但别致方则是劳动者团体,而不是劳动者人人
2、争议内容的特定性团体劳动争议内容涉及企业的一般劳动条件等事项,内容具有广泛性和整体性,而其他劳动争议只涉及劳动者个人集体劳动争议是争议一方的劳动者人数在3人以上且具有共同理由的劳动争议
3、影响的广泛性
(二)团体劳动争议的处理程序
1、因签订集体合同发生争议的处理程序
①当事人协商
②由劳动争议协调处理机构协调处理·申请和受理当事人一方或双方可以向劳动行政部门的劳动争议协调处理机构书面提出协调处理申请;未提出申请的,劳动保障部门认为必要时,自动立案受理;·劳动争议协调处理机构在调查了解争议情况的基础上,拟订协调处理方案;·协调处理劳动争议协调处理机构组织同级工会代表、企业方面代表及其他代表与团体争议当事人各方首席代表共同进行协调;·制作《协调处理协议书》协调处理结束后,由劳动保障部门制作《协调处理协议书》,双方首席代表和协调处理负责人共同签字,并且成为集体合同的有效组成部分,对集体合同的双方当事人具有约束力;·此类争议应自决受理的30日内结束,争议复杂或其他客观因素影响需要延期的,延期最长不得超过15日
2、当事人的和平义务
①发生团体劳动争议,当事人应当进行平等协商,以期取得一致意见;即使不能协商解决,也应当通过正常的程序向劳动保障部门申请协调处理,不得自行采取过激行为
②在申请和协调处理期间,也不得采取过激行为,同时企业不得解除职工的劳动关系
3、履行集体合同发生争议的处理(与一般争议处理一样)
①当事人协商
②劳动争议仲裁委员会仲裁
③法院审理对仲裁裁决不服的,当事人可以自收到裁决书之日起15日内向法院提起诉讼,通过法院审理争议得以下解决
(三)预防集体劳动争议和团体争议1强化劳动关系当事人的劳动法制观念2强化对劳动合同、集体合同、企业内部劳动管理规则执行情况的监督检查3强化劳动合同、集体合同的管理4强化和完善企业的民主管理体制5强化与企业工会组织的沟通6制定劳动争议预防工作计划二离职是个体脱离了组织,导致其在组织内原有身份、资格以及地位发生变化的行为分为自愿性离职和非自愿性离职1解聘条款编制的注意事项应当去掉可能导致管理者违约的内容、提供清晰的文字规章,并得到员工的认同、要充分考虑被解聘者的社会福利保障问题、不能引导员工放弃已有权利以换取其他权利,以免引起法律纠纷、不能违背内部诉讼的准则和程序6不要过分夸大企业有关社会保障方面的者的社会福利保障方面的允诺2解聘程序进行警告讨论,必须让员工知道自己的工作业绩不符合要求管理者事先准备警告确认书、列出一份员工在企业的相关财务清单、更换有关密码和被解聘员工曾经使用的锁具、如果解聘涉及的员工数量较大,要慎重准备新闻发言稿、对被解雇人员可能采取的非理性的行动要有所准备、考虑好如何公布员工被解聘的消息三职业安全管理1劳动安全卫生事故工厂安全技术事故、矿山安全事故、建筑安装工程事故四预防重大劳动安全卫生事故的对策1事故调查一般事故调查、死亡或重大伤亡事故配合调查五严格执行劳动安全卫生管理制度职业危害是职业危害因素对劳动者人身造成的有害后果,既可以表现为劳动者的急性伤害潜在的职业危害因素转变为职业伤害,必须具备一定的诱发和激发条件这些条件主要是劳动条件的不良状态、劳动组织的不完善、人的错误行为以及人们对自然规律的认识不足和防护手段、方法的欠缺等
1、安全生产责任制度企业各级领导、职能部门,工程技术人和生产工人在生产过程中,对各自的职务和职责范围内劳动安全卫生都负有相应的责任(企业法定代表人对本单位安全卫生负全面责任,是第一责任人)
(二)积极营造劳动安全卫生环境
1、劳动安全卫生观念环境的营造安全第
一、预防为主的劳动安全卫生观念
2、劳动安全卫生制度环境的营造
①建立健全的劳动安全卫生管理制度
②严格执行各项劳动安全卫生规程
③奖惩分明
3、劳动安全卫生技术环境的营造六EAP内涵员工援助计划,是由组织(如企业、政府部门等)向所有员工及家属提供的一项免费的、专业的、长期的、系统的和长期的咨询服务计划实质是组织层面的心理咨询第八章组织文化、变革与发展一组织文化的定义Hofsted把组织文化看成“集体的心理编程”Schein认为,组织文化是特定的组织在处理外部环境和内部过程中出现的问题时所发展起来的基本规范行为、信念和价值观组织文化包括三个层次认为的事物、价值观和基本假设见P171图8-1组织文化的三层次示意图基本假设无意识的、理所当然的信念、知觉、观念和情感等信奉的价值观战略、目标、哲学人工饰物可见的组织结构、过程二组织文化的类型组织文化模型说明P172图8-2
三、组织文化的功能
(一)积极作用外部适应、内部整合和降低交易成本解决降低交易成本中问题有三种交换方式第一种是双方订立合同;第二种方式是通过法令和规章制度的规定,明确双方的权利和义务;第三种方式是通过组织文化的塑造,使组织成员形成共同的价值观,由于成员与组织之间的交换是互惠的,目的一致的,组织不需要对员工进行严密的监督,双方的交换是公平的相比较而言,这种交易方式的成本最低
(二)消极作用组织变革的障碍、兼并和收购的障碍;
(三)人与组织匹配
四、跨文化管理
(一)跨文化理论文化是一个广义的概念,不仅包括音乐、舞蹈、绘画、时装等一些具象的表现形式,还包括价值观和基本、信念等一些抽象的表现形式
1、霍夫斯泰德的跨文化理论霍夫斯泰德将“文化”定义为处于同一环境中的人们所共有的心理程序霍夫斯泰德对调查数据进行分析,获得四个表征国家之间文化差异的维度权利距离、不确定性回避;个人主义与集体主义、男性化和女性化对男性化和女性化的理解它表示“男性的”价值在社会中居于统治地位的程度所谓“男性化”是指自信武断、获取财产,不关心其他事物、生活质量或他人的价值观“女性化”的价值观特征是温和顺从、强调生活质量霍夫斯泰德认为
1、与领导风格关系最紧密的因素是个人主义与集体主义和对权利距离的接受程度
2、与组织密切相关的跨文化因素是权利距离不确定性回避
3、跟激励密切相关的因素是个人主义与集体主义、不确定性回避和“男性化”与“女性化”
(二)影响企业跨国管理的文化因素文化因素是国际企业管理过程中贯穿始终的战略问题
1、环境因素;包括政治因素、经济因素、物理因素、文化因素
2、企业自身因素;
3、东道国经济因素;
4、东道国劳动力因素
(三)文化差异文化差异是一个综合概念,它不仅指两个国家之间的文化差异一个国家内部也存在跨文化管理,至少存在以下类型文化差异
1、国家与国家之间的文化差异;
2、民族与民族之间、不同宗教信仰之间、企业与企业之间、企业内部不同部门之间或层级之间五学习型组织的概念从知识学习的必要性方面说,在新型的工作组织中,主要是基于知识流动的工作方式这些知识类型分为环境知识、公司知识和内部知识从学习型组织方面说,“学习型组织”就是能持续进行组织水平学习的组织,一个通过获取或创造新知识,具有不断开发、适应与变革能力的组织从组织学习的方面说,是指学习型组织进行的这种创新的活动和过程,具体包括自觉地运用知识的获得、共享和利用三个阶段学习型组织具有的共同特点强调双环学习
1、远景驱动型组织;
2、善于学习型组织;
3、自主管理的扁平型组织;
4、具有创造能量的组织;
5、员工家庭与事业相平衡的组织善于不断学习的组织“善于学习”的四含义
1、终身学习;
2、全员学习;
3、全过程学习;
4、团体学习建立学习型组织的“五项修炼”
1、自我超越;
2、改善心智模式;
3、建立共同愿景;
4、团队学习;
5、系统思考影响组织学习力的要求
1、对未来的警觉程度,洞察是否正确;
2、对事物的认知程度,掌握全面认知能力;
3、对信息的传递程度,沟通是否畅通;
4、对变化的调整能力,应变是否及时调整能力是组织学习力的行动环节建立学习型组织
1、明确学习型组织的重要学习工具
2、取得并保持学习优势
3、将学习融入组织的文化和价值中
4、采取措施消除学习障碍
5、组织对学习的管理六组织变革与发展-企业的组织变革是七方面变化的
1、从非熟练性工作到知识工作;
2、从枯燥重复性工作到创新和关怀;
3、从职业性工作到项目性工作;
4、从单一技能到多技能;
5、从上司权利到顾客权利;
6、从上级协调到同事协调影响组织变革的外部因素
1、外部市场需求;海尔人的市场观念“市场唯一不变的法则是永远在变”
2、科学技术的发展;例子
3、竞争环境的变化内部环境中物的因素是企业的设备、工艺、企业的生产技术水平、企业的信息技术应用等内部环境中人的因素是工作态度、个人价值观、员工的素质组织变革的类型按变革的层次、内容和方式进行分类组织设计要考虑的三个关键的行为因素战略、组织和动因企业变革三个不同层次
1、改善企业战略绩效的组织变革;着眼点是企业的组织能力
2、提高企业运作绩效的组织变革;企业最常见的变革
3、创造企业持续再生能力的组织变革这类变革是最具有潜力的变革企业变革的推进方式
1、剧烈式变革;
2、渐进式变革;实施变革的三种方法
1、强制;
2、角色认同;
3、内化组织变革的阻力来自员工和来自组织的两方面阻力来自员工的阻力包括
1、未知的恐惧;
2、安全的需要;
3、习惯改变;
4、收入降低来自组织的阻力包括
1、结构惯性;
2、有限的变革点;
3、群体惯性;
4、对已有的权利关系、资源分配的威胁排除组织结构变革的阻力(为了保证变革顺利进行,应事先沿街并采取相应的措施)
1、让员工参加组织改革的调查、诊断和计划,使他们充分认识改革的必要性和增强改革的责任感;
2、大力推进与组织变革相适应的人员计划,使员工掌握新的业务知识和技能,适应改革后的工作岗位;
3、大胆起用年富力强和具有开拓创新精神的人才,从组织解除阻力企业问题诊断表共分五个部分
1、组织结构面;
2、组织程序面;
3、咨询与控制
4、态度和士气;
5、其他问题组织干预技术
1、以资料为基础的组织发展技术;
2、以行动为中心的组织发展技术;
3、以整体系统为对象的组织发展技术以资料为基础的组织发展技术
1、调查反馈法;
2、职位期望技术;
3、立场分析以行动为中心的组织发展技术
1、敏感性训练;
2、团队建设;以整体系统为对象的组织发展技术
1、管理方格;
2、矩阵式组织从管理的角度归纳危机内涵的四个因素一是危机反应时间有限;二是必须马上做出决策;三是信息不可靠或不完备;四是应对危机所需的人力、设备可能超过实际可得危机的特点具备突发性、意外性、单向沟通型、由事件驱动反应的以及组织能控制力下降/压力增大等特征危机管理就是如何面对威胁,意识到潜在的威胁并努力去阻止其发生以及发生时采取迅速和有效的应对危机事件的生命周期管理包括预防危机、识别危机、管理危机、总结危机社会应对机制是微机管理在空间轴上管理机制,包括社会网络、法律体系、协调机制和观众沟通组织建立危机反应能力的必要性
1、减少人员方面的责任;
2、将负面的反应最小化;
3、保护公司的财产;
4、将经济损失最小化;组织危机管理的原则
1、最早、迅速和真实地通告危机;
2、让受尊重的第三方出面来通告危机;
3、对这场危机中的所有受害人表示真挚的同情;
4、与所有受影响人的人们沟通,尤其要注意与职员沟通技能题
1、组织变革的过程?任何组织变革的过程都包括解冻、改革、再解冻三个过程首先,是目前的状态解冻;其次,推动它前移;然后,在一个新的位置上,把它稳固起来这是一种逻辑、线形的变革管理程序详看P188-1892组织结构的变革?为了使企业适应外部环境及内部条件的变化,应当及时对企业的组织结构进行调整和改革企业的组织结构不是一成不变的,必须随着企业内部条件的变化而相应的变革,才能顺利地成长和发展企业组织结构的变革往往是企业发展战略中的关键性课题组织结构变革的程序和步骤,可归纳为一个大致的模型组织变革程序图重要表格第57页表3-5不同权重系数综合评分表第62页图4-1培训基本过程说明图第64页图4-2影响训练效果的因素第65页图4-3培训文化成熟期的培训组织结构第65页图4-4培训模式之一第66页图4-6培训模式之三第71页图4-8实验设计、准实验设计和非实验设计之间的关系第74页图4-14理想化的实验设计第77页表4-1戴尔通和汤普生职业生涯发展阶段第80页表4-2职业生涯发展管理工作中员工、主管和人力资源管理部门的角色第81页图4-16职业生涯管理中的个人与组织的关系图第89页表4-3不同阶段职业生涯管理的任务表薪酬系统外部回报内部回报直接薪酬间接薪酬(福利)基本薪酬工资激励薪酬绩效工资红利利润分成保险非工作日工资服务和额外津特参与决策更大的工作自由更多的责任个人成长的机会活动的多样化组织诊断确定问题提出存在的问题,以及组织改革的目的组织变革组织诊断采集数据资料对组织机构进行诊断分析提出改革方案提出若干可行的改革方案可供选择组织评价确定实施计划明确方法步骤具体措施和工作重点评价效果检查分析评价组织变革效果和存在问题信息反馈及时掌握各种相关的信息修正改革方案。