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1.企业组织结构内部不协调主要有哪些表现?可采取哪些组织结构整合的对策?(14分)答
(1)企业组织机构内部不协调主要有以下几方面的表现
①各部门间经常出现冲突;(2分)
②存在过多的委员会;(2分)
③高层管理部门屡屡充当下属部门冲突时的裁判和调解者;(2分)
④组织机构本身失去了相互协调的机能,全靠某个有特殊地位的人或权威来协调(2分)
(2)组织结构整合的具体对策有答
①如果上述现象不是十分明显或不很严重,整合可以在原有机构分解的基础上进行,或对原有机构分解仅作局部调整,重点放在协调措施的改进上;(3分)
②如果上述现象非常严重,则应按机构分解的基本原则和要求重新分解机构,在此基础上再作整合2.简述企业在进行管理技能培训时,开展决策竞赛的具体步骤.(14分)答决策竞赛的具体步骤如下
(1)竞赛主持人将参赛者分成若干小组,由小组做出最终决策;(2分)
(2)假定一种需要做出决策的典型情况;(2分)
(3)在指定的时间内,要求各参赛小组就营销、研发、人事、生产等方面做出决策;(2分)
(4)裁判收集并记录各参赛组的决策信息;(2分)
(5)裁判按照事先确定的标准,测算各决策对公司的影响并反馈给参赛组,让他们重新决策;
(6)重复上述的第
(4)步、第
(5)步,直至比赛结束;(2分)
(7)比赛后召开评比会(2分)3.简述工资集体协商的主要内容.(16分)P360答工资集体协商的主要内容包括
(1)工资协议的期限;
(2)工资分配制度、工资标准和工资分配形式;
(3)职工年度平均工资水平及其调整幅度;
(4)奖金、津贴、补贴等分配办法;
(5)工资支付办法
(6)变更、解除工资协议的程序;
(7)工资协议的终止条件;
(8)工资协议的违约责任;
(9)双方认为应当协商约定的其他事项
1、简述撰写培训评估报告的步骤(12分)答撰写评估报告的步骤大致如下(教材P201)1)导言
(2)概述评估实施的过程
(3)阐明评估结果
(4)解释、评论评估结果和提供参考意见
(5)附录
(6)报告提要
2、简述设定关键绩效指标时常见的问题以及纠正方法.(14分)具体情况详见如下表(教材P257)
3、简述因签订集体合同发生争议的处理方法.(16分)答(教材P385)
(1)当事人协商
(2)由劳动争议协调处理机构协调处理包括以下四个方面1申请和受理当事人一方或双方可以向劳动保障行政部门的劳动争议协调处理机构书面提出协调处理申请;未提出申请的,劳动保障行政部门认为必要时,自动立案受理2劳动争议协调处理机构在调查了解争议情况的基础上,拟订协调处理方案3协调处理劳动争议协调处理机构组织同级工会代表、企业方面代表及其他代表与团体争议当事人各方首席代表共同进行协调4制作《协调处理协议书》协调处理结束后,由劳动保障行政部门制作《协调处理协议书》,双方首席代表和协调处理负责人共同签字,并且成为集体合同的有效组成部分,对集体合同的双方当事人具有约束力5此类争议应自决定受理的30日内结束,争议复杂或其他客观因素影响需要延期的,延期最长不得超过15日
(3)当事人的和平义务包括以下两个方面1发生团体劳动争议,当事人应当进行平等协商,以期取得一致意见即使不能协商解决,也应通过正常程序向劳动保障行政部门申请协调处理,不得自行采取过激行为2在申请和协调处理期间,也不得采取过激行为,同时企业不得解除职工代表的劳动关系
1、在面试的实施过程中,一般可分为几个工作阶段?每个阶段的主要任务是什么?(15分)答面试的实施过程一般包括关系建立阶段、导入阶段、核心阶段、确认阶段和结束阶段等5个阶段(5分)每个阶段都有各自不同的任务
(1)关系建立阶段在这一阶段,面试考官应从应聘者可以预料到的问题开始发问,如工作经历、文化程度等,以消除应聘者的紧张情绪,创造轻松、友好的氛围,为下一步的面试沟通作好准备(2分)
(2)导入阶段在这一阶段,面试考官应提问一些应聘者一般有所准备的、比较熟悉的题目,如让应聘者介绍一下自己的经历、自己过去的工作等,以进一步缓解应聘者的紧张情绪,为进一步的面试做准备(2分)
(3)核心阶段在这一阶段,面试考官通常要求应聘者讲述一些关于核心胜任力的事例,面试考官将基于这些事实做出基本的判断,对应聘者的各项核心胜任能力做出评价,为最终的录用决策提供重要的依据(2分)
(4)确认阶段在这一阶段,面试考官应进一步对核心阶段所获得的信息进行确认(2分)
(5)结束阶段在面试结束之前,面试考官完成了所有预计的提问之后,应该给应聘者一个机会,询问应聘者是否还有问题要问不管录用还是不录用,均应在友好的气氛中结束面试如果对某一对象是否录用有分歧意见时,不必急于下结论,还可安排第二次面试同时,整理好面试记录表(2分)
2、简要说明提取关键绩效指标的程序和步骤(15分)答提取关键绩效指标的程序和步骤是
(1)利用客户关系图分析工作产出;
(2)提取和设定绩效考评的指标;
(3)根据提取的关键指标设定考评标准;
(4)审核关键绩效指标和标准;
(5)修改和完善关键绩效指标和标准
3、简要说明职业安全卫生预算的编制审核程序(14分)答职业安全卫生预算的编制审核程序是
(1)企业最高决策部门决定企业劳动安全卫生管理的总体目标和任务,并应提前下达到中层和基层单位;(2分)
(2)劳动安全卫生管理职能部门根据企业总体目标的要求制定具体目标,提出本单位的自编预算;(2分)
(3)自编预算在部门内部协调平衡,上报企业预算委员会;(2分)
(4)企业预算委员会经过审核、协调平衡,汇总成为企业全面预算,并应在预算期前下达相关部门执行;(2分)
(5)编制费用预算;(2分)
(6)编制直接人工预算;(2分)
(7)根据企业管理费用预算表、制造费用预算表及产品制造成本预算表的相关预算项目对职业安全卫生预算进行审核
1、简述企业实施员工素质测评的具体步骤和程序(16分)答企业实施员工素质测评的具体步骤和程序
(1)准备阶段
①收集必要的资料;
②组织强有力的测评小组;
③制定测评方案
(2)实施阶段测评的实施阶段是测评小组对被测评对象进行测评,获取素质能力数据的过程,它是整个测评过程的核心
①测评前的动员;
②测评时间和环境的选择;
③实施测评,包括从测评指导到实际测评,直至回收测评数据的整个过程
(3)测评结果调整
①分析引起测评结果误差的原因;
②正确选择处理测评结果的分析方法;
③对测评的数据进行处理
(4)综合分析测评结果
①描述测评结果;
②对测评对象进行分类;
③对测评结果进行分析
2、简述采用访谈法进行培训效果评估的具体步骤(15分)答访谈法的具体步骤
(1)明确要采集的信息
(2)设计访谈方案访谈方案是评估人员在访谈中提问问题的清单,与调查问卷的设计类似
(3)测试访谈方案在访谈实施前进行依次测试,可以对访谈方案进行修改和完善,还可以提高访谈者的访谈技能
(4)全面实施访谈
(5)对资料进行分析,编写调查信息报告
3、在审核关键绩效指标和标准时应当关注哪些要点?(15分)答审核关键绩效指标时应当关注以下要点
(1)工作产出是否为最终产品
(2)多个考评者对同一个绩效指标和标准进行评价,其结果是否具有可靠性和准确性
(3)关键绩效考评指标的总和是否可以解释被考评者80%以上的工作目标
(4)关键绩效指标和考评标准是否具有可操作性
(5)关键绩效指标的考评标准是否预留出可以超越的空间
1、简述制定企业各类人员规划的基本程序10分 答
①调查、收集和整理涉及企业战略决策和经营环境的各种信息2分
②根据企业或部门实际情况确定其人员规划期限,了解企业现有人力资源状况,为预测工作准备精确而翔实的资料
③在分析人力资源需求和供给的影响因素的基础上,采用定性和定量相结合,以定量为主的各种科学预测方法,对企业未来人力资源供求进行预测2分
④制定人力资源供求协调平衡的总计划和各项业务计划,并分别提出各种具体的调整供大于求或求大于供的政策措施
⑤人员规划的评价与修正人员规划并非是一成不变的,它是一个动态的开放系统,应对其实施过程及结果进行监督、评估,并重视信息的反馈,不断调整规划,使其更切合实际,更好地促进企业目标的实现
2、简述绩效考评指标体系设计的程序以及绩效考评标准的设计原则12分答1绩效考评指标体系设计和程序
①进行工作岗位分析;
②进行理论验证;
③进行指标调查,确定指标体系;
④对指标体系进行必要的修改和调整 2绩效考评标准的设计原则
①定量准确的原则;
②先进合理的原则;
③突出特点的原则;
④简洁扼要的原则
3、简述工作岗位分类以及采用点数法对生产性岗位进行纵向分级的主要步骤16分答1岗位分类的主要步骤
①岗位的横向分类,即根据岗位的工作性质及特征,将它们划分为若干类别2分
②岗位的纵向分级,即根据每一岗位的繁简难易程度、责任轻重以及所需学识、技能、经验水平等因素,将它们归入一定的档次级别2分
③根据岗位分类的结果,制定各类岗位的岗位规范即岗位说明书,并以此作为各项人力资源管理工作的依据2分
④建立企业岗位分类图表,说明企业各类岗位的分布及其配置状况,为企业员工的分类管理提供依据2分 2采用点数法对生产性岗位进行纵向分级的主要步骤 答
①选择岗位评价要素;
②建立岗位要素指标评价标准表;
③按照要素评价标准对各岗位打分,并根据结果划分岗级;
④根据各个岗位的岗级统一归入相应的岗等
1、简要说明可以采用哪些方法对薪酬调查的数据进行统计分析?(12分)答对薪酬调查数据分析可采用以下方法1)数据排列法2)频率分析法3)趋中趋势分析4)离散分析5)回归分析法6)图表分析法
2、简要说明工资集体协商包括哪些主要的内容?(14分)答工资集体协商的主要内容包括1)工资协议的期限2)工资分配制度、工资标准和工资分配形式3)职业年度平均工资水平及其调整幅度4)奖金、津贴、补贴等调整幅度5)工资支付办法6)变更、解除工资协议的程序7)工资协议的终止条件8)工资协议的违约责任9)双方认为应当协商约定的其他事项
1、简述企业组织结构设计的基本程序(15分)答
(1)分析组织结构的影响因素,选择最佳的组织结构模式(3分)
(2)根据所选的组织结构模式,将企业划分为不同的、相对的独立的部门(3分)
(3)为各个部门选择合适的部门结构,即进行组织机构设置(3分)
(4)将各个部门组合起来,形成特定的组织结构(3分)
(5)根据环境的变化不断调整组织结构(3分)
2、企业组织培训评估时,应依据哪些培训成果提出培训评估的标准和衡量方法?(15分)答1)认知成果它可以用来测量受训者对培训项目中所强调的基本原理、程序、步骤、方式、方法或过程等所理解、熟悉和掌握的程度(3分)2)技能成果它可以用来评价受训者对培训项目中所强调的操作技巧、技术或技能以及行为方式等所达到的水准3)情感成果它可以用来测量受训者对培训项目的态度、动机以及行为等方面的特征,例如受训者对培训项目的各种反应4)绩效成果它可以用来评价受训者通过该项目培训对个人或组织绩效所产生的影响程度,同时也可以为企业人力资源开发及培训费用计划等决策提供依据(3分)5)投资回报率投资回报率指培训项目的货币收益和培训成本的比较(3分)
3、企业劳动安全卫生技术环境的营造主要包含哪些内容?(15分)
(1)直接使用安全技术和无害装置、无害工艺,从基础上避免劳动安全卫生事故(5分)
(2)完善劳动场所设计,实现工作场所优化并应做到(1分)
①科学装备、布置工作地;
②保持工作场所的正常秩序和良好的工作环境;
③正确组织工作场所的供应和服务;
④劳动环境优化等
(3)劳动组织优化主要包括(1分)
①不同工种、工艺阶段合理组织;
②准备性工作和执行性工作合理组织;
③作业班组合理组织;
④工作时间合理组织
二、综合题本题共3题,第1小题16分,第2小题20分,第3小题20分共56分1.某知名家用电气公司每年都要招聘一定数量的应届毕业生,该公司选拔人才时,通常用笔试与面试两种方式第一轮面试采取一对一的方式,面试考官由具有一定经验并受过面试能培训的部门经理担任第二轮面试是30分钟的复试,面试考官由用人部门高层经理组成试过程中,面试考官按照预定的方案向应聘者提问,应聘者按要求作答;随着讨论问题的减d面试进入尾声,这时面试考官会给应聘者一定时间,由应聘者提几个自己关心的问题面试结后,面试考会立即整理记录,根据应聘者回答问题的情况及总体印象做出最终评定在复试过程中,面试考官通常提出以下5个题目1请问您在哪些单位实习过?背景性问题2您认为职业成功的评价标准是什么?思维性问题3我们发现您的知识与技能结构不太适合我们公司的要求,您怎么看这个问题?压力性问题4如果您的上司给您一项任务,您必须去寻找相关的信息才能完成,您会怎么做?情境性问题5请举一个例子,说明您如何兑现对他人的承诺经验性问题请根据本案例回答下列问题1该公司在复试阶段,采用了哪种类型的面试2分该公司采用的是结构化面试2该公司在复试中提出的5个问题各属于哪种类型的面试题10分3上述提问方式具有哪些优点4分
①有利于预测应聘者的素质状况,有较高的效度;
②让应聘者无法事先编造或者掩饰,更能反映应聘者的真实情况2.某知名家具公司的产品销售一直采用代理商模式随着竞争环境的变化,公司高层领导决定在保留原有营销方式的同时,组建一支属于自己的专职营销队伍去年公司正式组建了销售部,招聘了20名推销员经过一年多的努力,这些人员给公司带来了较好的销售业绩,但是对这些推销员的考评工作却未走上正轨人力资源部经理经过近一个月的时间为推销员设计了一套包含20多项指标的绩效考核体系在征询意见时,销售部经理认为,这套体系所包含的指标过多过杂,需要进行认真的推敲与修改请结合本案例回答以下问题
(1)在设计推销员绩效指标体系时,可采用哪些具体方法(4分)答设计销售员绩效考评指标体系时,可采用以下方法要素图示法、问卷调查法、个案研究法、面谈法、经验总结法、头脑风暴法等
(2)在确定推销员绩效指标时,一般可包括哪些工作步骤(8分)答确定销售员的绩效考评指标体系,一般可分为以下四个步骤
①对销售人员进行工作岗位分析,初步确定绩效考评指标
②理论验证
③进行指标调查,确定指标体系
④进行必要的修改和调整
(3)该公司推销员的绩效指标太多,该如何进行调整(4分)答可采取以下解决和纠正方法)
①删除与销售人员工作目标不符合的指标;
②比较各指标与销售业绩的贡献度,删除贡献度小的指标;
③合并同类项,将增值贡献率的指标划归到更高的类别指标
(4)虽然需要调整该公司推销员的绩效指标,但是有些指标是必不可少的,请列举至少四项适用于推销员的KPI(4分)答推销员的KPI可以是销售额、销售额增长率、销售费用、服务态度、客户投诉率、合同履行率等3.某大型国有企业实行员工收入与岗位、技能、贡献和效益“四挂钩”的工资奖金分配制度其具体内容如下一是以实现劳动价值为依据,确定岗位等级和分配标准该企业将全部岗位划分为科研、管理和生产三大类,每类又细分出10~12个等级,每个等级都有相应的工资和奖金分配标准为了推进技术领先的发展战略,在倡导公平竞争的前提下,该企业对科研人员实行职称聘任制,每3年一聘科研人员实行职称工资制,管理人员实行职务工资制,工人实行岗位技能工资制科研岗位的平均工资是管理岗位的2倍,是生产岗位的4倍二是以岗位性质、任务完成情况和企业效益为依据,确定奖金分配数额该企业每年都对科研、管理和生产工作中有突出贡献的人员给予重奖,最高的可达到10万元总体上看,奖金是岗位工资的1—3倍这种加大奖金分配力度的做法,进一步拉开工资分配的差距请结合本案例回答以下问题
(1)该企业推行的“四挂钩”工资奖金分配制度有哪些优点(12分)答该企业工资奖金分配制度的主要优势是
①“四挂钩”工资奖金分配制度,同时考虑了岗位特点、员工技能水平、员工贡献和企业效益四个方面,是一种综合平衡性的工资奖金分配体系;(2分)
②将企业全部岗位划分为科研、管理和生产三大类,有利于对不同岗位的员工工资奖金进行分类管理;
③将每类岗位细分为10~12等级,每个等级都有相应的工资和奖金分配标准,能充分体现各类岗位的劳动差别和员工的实际贡献;(2分)
④该企业工资奖金分配制度重点突出,偏重于科技人员,使关键技术人才的工资水平高于一般可替代性强的员工工资水平,在市场中具有更强的竞争力;(2分)
⑤采用加大奖金分配力度的做法拉开工资分配的差距,有利于激励员工不断提高自身的贡献率,从而促进企业效益的增长
⑥鼓励公平竞争,对科技人员实施聘任制,促进了薪资制度的动态化管理(2分)
(2)您对完善该企业的工资奖金分配制度还有哪些更好的建议(8分)答对完善该企业工资奖金分配制度的建议
①掌握市场同类企业薪资水平的新变化,及时调整收入水平,提高薪资的外部竞争力
②不断完善绩效管理制度,为薪资制度的运行提供依据,保证薪资对内公平性(2分)
③在贯彻薪资制度的过程中会遇到各种问题,因此需要建立并完善沟通平台,不断发现问题,提出对策,逐步加以完善
④注意长期激励与短期激励相结合,对高层管理者、核心技术人员和有突出贡献的员工推行长期激励,如年薪制、期权和股权计划等
1、某公司的组织结构如图1所示总经理直接负责财务、办公室、党群工作部,并直接管理家电、电信及机械控制产品等3个部门下设副总经理2名,一名负责企业的行政部、人力资源部,另一名负责技术研发部、质量安全部、销售部随着公司规模的扩大,公司领导感到现在的组织结构严重制约企业的发展,许多新的问题开始显露,如产品、品种和质量无法满足顾客的需要,产品销售出现明显下滑趋势,管理人员人浮于事,工作效率低下,各个部门特别是生产部门与职能部门之间的矛盾和冲突时有发生,公司决策层在咨询了管理专家的意见之后,决定推行事业部式的组织结构模式,对公司的进行了必要了的调整和改革(参见07年11月份真题)
(1)该公司现有组织结构存在哪些问题?(6分)答原有组织结构的主要问题是缺乏弹性组织内部缺乏横向交流,缺乏专业化分工,不利于企业管理水平的提高;经营管理事务仅依赖于少数几个人,要求企业领导人必须是经营管理全才,这是很难做到的;尤其是在企业规模扩大时,管理工作会超过个人能力所能承受的限度,不利于企业领导人集中精力研究企业管理的重大问题因此,直线制组织结构的适用范围是有限的,它只适用于那些规模较小或业务简单、业务稳定的企业
(2)该公司组织结构应进行哪些调整?(6分)答
①权力下放参照模拟分权制组织机构形式,在原有的三个产品部的基础上,按产品组建三个相对独立的事业部,总公司高层管理者主要负责重大问题的决策,并通过利润指标对各事业部进行控;
②精简总部机构将某些职能及相关人员转移到各事业部中,各事业部可根据自己的产品及市场特点,设置产品研发、生产、销售部门;
③可以将党群工作部、办公室、行政部等部门进行合并,成立新的行政办公室;
④明确规定各个职能和业务部门的职责范围、业务分工和权限,保证各事业部实行高度专业化经营
(3)该公司可以采取哪些措施推进组织结构变革?(6分)答促进变革顺利实施的措施有(教材P13)
①让员工参加组织变革的调查、诊断和计划,使他们充分认识变革的必要性和变革的责任感
②大力推行与组织变革相应的人员培训计划,使员工掌握新的业务知识和技能,适应变革后的工作岗位
③大胆起用年富力强和具有开拓创新精神的人才,从组织方面减少变革的阻力
2、某计算机网络技术有限公司因为下属分公司客户服务部招聘5名客户经理,主要负责公司网络产品的市场推广和客户服务,人力资源专家通过对现有客户经理绩优者的素质分析,得到了客户经理的胜任能力模型沟通能力;应变能力;影响力;成就动机该公司人力资源准备面试方法对应聘者进行甄选,面试分为两轮进行,第一轮初试由一名招聘专员对求职者进行面试,每一名应聘者的面试时间不超过20分钟,评价内容包括仪表、言谈举止、亲和力、语言表达、性格气质、逻辑条理等,第二轮采用结构化面试方法,考官根据求职者的应答表现,对其胜任素质作出相应的评价请结合本案例回答下列问题
(1)在实施面试过程面试考官注意应当掌握哪些技巧?(9分)答面试实施技巧(教材P109)
①充分准备
②灵活提问
③多听少说
④善于提取要点
⑤进行阶段性总结
⑥排除各种干扰
⑦不要带有个人偏见
⑧在倾听时注意思考
⑨注意肢体语言信息
(2)为应变能力指标设计情境面试问题和评价标准(11分)表2“应变能力”指标的情境性问题和评分标准表(教材P119)
3、TC公司是一家典型的制造企业,由刘某于2009年12月份创建,刘某在创建之前曾在某国有大型企业工作16年,于是在TC公司成立之初,便一手确定了公司的工资体系,前后经历了调整后形成了现行的工资制度,工资水平处于行业工资水平的50%处,核心技术管理人员的工资水平接近同行工资水平的25%,工资水平按行政级别确定,共分48级,工资等级间的级差为50-80元,但现在员工对工资很不满意,屡屡出现迟到、早退、怠工等现象,专业技术管理岗位人员流失严重,因此,刘某打算对尤其是工资制度进行一次全面变革请结合本案例回答以下问题
(1)公司现有的工资体系存在哪些弊端?(6分)(参见07年11月份真题综二)答(见P327)该公司现行的工资体系存在如下弊端
①核心技术、管理岗位员工的工资偏低,对外缺乏竞争力,容易造成人员流失
②工资等级过多,对员工缺乏激励性
③工资调整过于随意,缺乏公平性
(2)公司如何确定新的工资体系?应按照什么样的程序进行设计?(14分)
①明确工资策略;
②岗位评价与分类;
③工资市场调查;
④工资水平的确定;
⑤工资结构的确定;○
6.工资等级的确定;○7企业工资制度的实施与修正
1、LHB公司是一家国际食品和家庭及个人卫生用品集团,该公司在21世纪初彻底进行了重组在过去,该公司是高度分权化的,各国的子公司均享有高度的自治权在20世纪90年代后期,该公司开始引入新的创新和战略流程,同时整合其核心业务直到2000年,由H国和B国的董事长以及他们的代表组成的一个特别委员会和一个包括职能、产品和地区经理等在内的15个董事一直独揽着公司的决策大权,整个结构是矩阵式的,其特点是加强了横向联系,组织的机动性加强,集权和分权相结合,专业人员潜能得到发挥,能培养各种人才然而,矩阵制的缺点是成员位置不固定,有临时观念,有时责任心不够强;员工受双重领导,有时不易分清责任,一份“我们需要明确的目标和角色,董事会使自己过多地卷入了运营,从而对战略领导造成了损害”的内部报告也表明公司的组织结构存在一定的问题然而,2001年启动的“杰出绩效塑造计划”带来了公司结构的实质性改变该计划废除了特别委员会和地区经理这一层级,代之以一个由7人组成的董事会,由董事长及职能和大类产品(即食品、家庭及个人卫生用品)的经理组成向他们报告的是12位负有明确盈利责任的业务集团总裁,后者在特定地区对其管理的产品利润负有完全的责任,全球战略领导被明确的置于执委会一级,运营绩效则是业务集团的直接责任在这种正式结构调整之后,国际协调是由许多正式和半正式的网络协助完成的研究和发展的工作由国际网络创新中心负责实施,其领导责任通常归属于中心的专家而不是H国或者B国的总部机构产品和品牌网络—国际业务小组—负责在全球范围内协调品牌和营销同时,职能网络也开展一系列计划以便就一些关键问题,如录用和组织效能,实现全球协调所有这些网络均大大依赖于非正式的领导和社会过程,同时也依赖于电子邮件和内部网络科技投入的支持是否参与这种协调在很大程度上是由业务集团而非公司总部确定并资助的,这里所谓的企业网络组织,是指以某一具有核心能力的组织为中心,利用一定的手段,针对一定的目标,将一些相关的组织连接起来,形成一个互相支持、互相合作、互相依存的企业组织群体在这个组织群体中,每个组织作为网络组织群体的成员,又是相对独立的,通过长期契约和信任,与核心组织群结在一起成为命运共同体而共同发展网络型组织能够不断地适应企业的外部环境网络型组织结构具有以下重要特征极大的灵活性、虚拟性、动态协作性、组织柔性、信息交互性、无边界性、多元化和结构的扁平化请结合本案例,回答以下问题
(1)实施新的组织变革计划后,该公司组织结构发生了哪些新的变化?(10分答该公司组织结构发生的新变化
①在组织结构模式上进行变革,以新型的企业网络组织,取代了原有的矩阵式的组织结构,从而克服了矩阵制存在的种种缺点,如成员位置不固定,有临时观念,有时责任心不够强;人员受双重领导,有时不易分清责任等等(2分)
②新的企业网络型组织结构,公司组织结构更加充满活力,即具有更大的灵活性、虚拟性、动态协作性、组织柔性、信息交互性、无边界性、多元化和结构扁平化(2分)
③减少了管理层次,精简了组织人员如撤消了特别委员会和地区经理这一层级同时,减少了董事会的名额,从15人压缩到7人(2分)
④明确了各个层级职责和权限,由12位业务集团总裁在特定地区对其管理的产品负有完全的利润责任即全球战略领导被明确的置于执委会一级,运营绩效则是业务集团的直接责任,从根本上解决了董事会管得过宽,“使自己过多地卷入了运营”,而不能集中精力研究企业发展的战略问题(2分)
⑤进一步健全并完善该公司的组织机构如建立了国际网络创新中心,由中心的专家负责集团的研究和发展工作;设置了产品和品牌网络(国际业务小组),负责在全球范围内协调品牌和营销(2分)
(2)该公司顺利完成了组织结构的变革,对我们有哪些重要的启示?(8分)答案
①企业组织结构是完成企业目标的基石,科学合理的组织结构能够将企业一切可供利用的资源整合起来,对其进行优化分配,从而发挥资源利用的整体优势,实现价值的最大化因此,企业要想在激烈市场竞争中克敌制胜,就必须高度重视企业组织结构变革(2分)
②“现代社会唯一不变的就是变化”,一个企业组织结构设置好之后并不是一成不变的处在经济全球化快速变革的时代,企业必须从所处的外部环境和内部条件出发,适时地进行组织结构的变革,才能适应市场环境的剧烈变化,应对竞争对手的挑战(2分)
③该公司采用较为稳妥的“计划式”组织变革模式,提出了“杰出绩效塑造计划”,采取“网络型组织结构”的新模式,有计划、分阶段、循序渐进地完成了组织结构的变革现代组织设计理论主张尽量采用计划式的组织变革模式(2分)
④实践证明,在市场经济条件下,采用以工作和任务为中心设计部门结构的方法,如矩阵制,其适用范围十分狭小;而采用以成果-利润为中心设计部门结构的方法,具有更强适应性,如企业网络型组织(2分)
2、K(中国)公司深刻第认识到先进的管理只有依靠优秀的人才才能实现,人才培训则是造就优秀人才的必要途径18年来,该公司已经累计培训员工20万人次,基本培训资金投入超过
2.4亿元作为世界最大的餐饮连锁企业,该公司不仅给中国带来了异国风味的美味食品,上万个就业机会,还提供了一套全新的具有国际化标准的人员培训和管理系统从每一个新员工踏进公司大门的那一刻起,公司就根据未来发展和运营的需要,为他们量身定制了培训与发展计划,而且设计了多方面、多层次的培训开发课程例如,新进公司的每个餐厅服务员,都会有一个平均200小时的“新员工培训计划”餐厅管理人员不但要学习入门的分区管理手册,还要接受公司的高级知识技能培训,并会被送往国外考察进修,接受新观念以开拓思路;由于餐厅经理是直接面对顾客的最重要管理人员,公司会安排其参加各种有趣的竞赛和活动,如每年的“餐厅经理年会”、“餐厅经理擂台赛”等,使餐厅经理们既有机会交流学习,同时也具有昂扬积极向上的风貌从最基本的人际关系管理技巧,到岗位寄出技能培训、分区管理技巧乃至高级知识技能培训,该公司设计的每项课程都具有很强的针对性,从而起到事半功倍的作用餐厅是K(中国)公司的基本业务单位,因此针对餐厅管理人员的“教育培训系统”是该公司人力资源培训战略的重要环节,这套系统被某些业内人士称为“制造核心竞争力的永东车”1996年,公司专门建立了对餐厅管理人员进行训练的专业基地——教育发展中心,每年为来自全国各地2000多名该公司餐厅管理人员提供上千次的培训课程是他们从一个丝毫不了解餐饮行业,不了解餐厅管理的外行人,发展到餐厅经理中的精英,在这个过程中,企业提供的不同培训课程以及度身订制的长远规划功不可没请您结合本案例,回答以下问题
(1)K(中国)公司的员工培训开发系统具有哪些特点?(10分)答案
①该公司高度重视人力资本投资,18年来,累计培训员工20万人次,基本培训资金投入超过
2.4亿元
②该公司构建了具有国际化标准的人力资源培训开发体系,为企业人才的培养奠定了基础
③根据不同培训对象的培训需求,制定了详尽的多方面、多层次的员工培训规划,并设计具有很强针对性的培训课程
④提高核心竞争力,强调培训的动态性,为员工设计了富有激励效应的阶梯型职业发展道路,营造了全新的人性化的管理模式将员工个人的愿景与公司发展目标相结合,不但帮助新员工量身定制个人培训发展计划,还能根据员工不同的发展阶段,有针对性对其进行岗位管理技能培训,不断地提高员工队伍的素质(2分)
⑤该公司设计的培训体系内容新颖、方式方法灵活多样,生动活泼不仅有传统的专业知识、管理技能的培训,还组织员工其参加各种有趣的竞赛和活动,例如“餐厅经理年会”和“餐厅经理擂台赛”,对具备条件的员工还派往国外进修实习
(2)K(中国)公司的员工培训制度对我们有哪些启示?(8分)答启示(每项2分,最高8分)
①企业要发展壮大,就应当始终将员工培训开发放在企业发展战略的高度上来认识该公司的成功之处,首先就在于它具有正确的培训价值观,他们把培训不仅看成提高员工基本技能的手段,也使其成为公司创造智力资本的基本途径,因而努力将企业构建成一个有利于员工与企业共同发展的学习型组织(2分)
②“识人”环节重要,“育人”的环节更为重要,该公司的实践充分证明有竞争力的培训越来越成为企业吸引、留住人才的重要前提重视培训,不仅可以更好的满足企业长远的战略发展需求,还可以满足员工的职业生涯发展需要,有效地留住人才(2分)
③应当高度重视员工培训需求的分析如前所述,该公司的培训体系具有很强的针对性,正是因为它是建立在对各类培训对象进行全面的培训需求分析的基础之上的(2分)
④应当重视对企业培训资源进行必要评估和全面整合一个良好培训开发体系,需要有一定人力、物力和财力等物质基础的支持在制定员工培训开发中远期规划时,必须考虑充分开发利用各种教学资源,既要统筹规划培训经费,组建培训师队伍,还要改善培训场地合设施,搭建培训所必需的人、财、物的平台,才能最终实现企业培训规划的目标(2分)
⑤应当对各类员工培训课程进行精心设计,使培训课程体系目标明确、重点突出、不断创新该公司培训开发体系之所以在员工队伍素质建设中发挥了重要的作用,这是与他们所开设培训课程具有很强的实用性、适应性、导向性和科学性密切相关(2分)
⑥成功的培训需要建立严格的培训评估体系为了提高员工培训投资的效益,企业必须建立培训评估的跟踪系统,对培训的全过程进行监督控制,以确保实现培训目标(2分)
3、HS是一家具有60多年历史的大型国有制造企业,主营业务为工程机械产品制造,人员规模2000余人,主要面对华北和西北市场由于中国工程机械市场在2001年爆发性增长,企业销售规模增长迅速,在2002年到2005年之间,销售收入从16亿增长到30亿左右,成为行业内领先品牌然而,在风光的销售业绩的背后,是企业内部的管理问题,其中最突出的就是薪酬问题该企业目前有几种适用于不同类型岗位的工资制度例如,
(1)职能部门采用的是以岗位工资为主导的工资制度,即在每月发放的工资中,岗位工资约占80%,绩效工资占20%左右;
(2)技术部门实行的是组合工资制,它由基本工资、岗位工资和项目奖金三部分组成;
(3)车间工人采用的是计件工资加奖金的工资制度随着企业发展,高学历、高素质的员工越来越多,企业对产品研发、市场销售人员一级一线的生产工人的操作技能和专业能力要求越来越高于是,分管人力资源管理工作的副总经理张彬先生开始关注工资制度的改革问题,并考虑在企业推行技能工资制度的可能性,试图通过构建技能和能力工资体系,调动员工提升个人能力素质的主动性,从而促进学习型组织的建立请结合本案例,说明企业推行技能工资制应当注意哪些问题?(20分)
(1)首先,应当明确技能工资制的特点、种类及其适用范围
①技能工资制度是一种以员工的技术和能力为基础的工资它强调根据员工的个人能力提供工资而且,只有确定员工达到了某种技术能力标准以后,才能对员工提供与这种能力相对应的工资(2分)
②它可以区分以下两种具体的工资制度A.技术工资制以应用知识和操作技能水平为基础的工资,主要应用于生产制造性质的企业中的“蓝领”员工(2分)B.能力工资制包括以基础能力和特殊能力为基础的两部分工资它主要适用于企业的专业技术人员和管理人员,属于“白领”工资(2分)
③技能工资制在鼓励员工掌握各项新知识、新技能,提高业绩表现,增强参与意识,尤其适用于那些提倡员工参与管理的企业,具有明显的优势;但是,这种工资方式给企业带来技术进步、生产率提高等好的变化的同时,可能会使工资费用日益增加(2分)
(2)推行技能工资制必须具备以下前提
①企业在推行技能工资制时,必须考察自身的生产经营的情况、管理体制的环境尤其是企业文化这一因素,技能工资制要求企业要有一种比较开放的、有利于员工参与的企业文化,这样才能保证企业充分利用员工获得的新技术和新知识
②必须建立健全相关工作岗位的技能要求和能力标准体系(2分)
③必须制定实施与技能工资制度配套的员工技能考核评估体系(2分)
④必须构建完整的员工培训开发体系,将工资计划与员工培训计划有机地结合起来,为员工提高技能等方面素质提供机会,创造条件(2分)
(3)必须关注企业人力资源成本的核算,推行技能工资制会引起人力资源成本增长(2分)
(4)必须注意工资制度自身的配套性我国机械制造企业工资改革的长期实践证明,如果实行单一的技能工资制,往往弊大利小,难以全面体现效率与公平的薪酬原则,因此,应采用以技能工资制为主体的组合工资制更为适合(2分)
1、某公司是一家实力雄厚的汽车制造企业,根据公司未来五年总体发展规划,企业将达到年产200万辆汽车生产规模人力资源部正在讨论2010-2014年度企业人力资源总体规划问题,负责起草该规划的是人力资源部副经理王平,她对规划起草小组成员小章交代,在进行企业人力资源外部供给预测之前,先组织一次全面深入的调查,尽可能多地采集相关的数据资料,为人力资源内部供给预测做好准备请根据本案例,回答以下问题
(1)该公司在进行人力资源内部供给预测时,可以采取哪些方法?(8分)答企业人力资源内部供给预测的基本方法
①人力资源信息库人力资源信息库针对企业不同人员,又可以分为a.技能清单;b.管理才能清单
②管理人员接替模型
③马尔可夫模型
(2)当预测到企业人力资源在未来的几年内可能发生短缺时,可以采取哪些措施解决人力资源供不应求的问题?(10分)答应对企业人力资源短缺的措施
①将符合条件,而又处于相对富余状态的人调往空缺职位
②如果高科技人员出现短缺,应拟订培训和晋升计划,在企业内部无法满足要求时,应拟定外部招聘计划
③如果短缺现象不严重,且本企业的员工又愿延长工作时间,则可以根据《劳动法》等有关法规,制定延长工时适当增加报酬的计划,这只是一种短期应急措施
④提高企业资本技术有机构成,提高劳动生产率,形成机器替代人力的格局
⑤制定聘用非全日制临时工计划,如返聘已退休者,或聘用小时工等
⑥制定聘用全日制临时工计划
2、A公司是一家知名的家电生产企业,该公司为了打破论资排辈现象,进一步体现对内公平的原则,自2002年起推行薪资制度改革,开始实施岗位工资制其内容是:以市场、行业差别确定公司各类岗位的工资差别和标准,通过工作岗位评价,确定各岗位的薪点数同时,每个月按照所属单位的经济效益,折算出各个岗位的绩效薪点值该公司所推行的这种岗位加绩效的弹性等级薪点薪资制度,避免了公司原来实行的薪资制度的种种不足改革初期,成效是巨大的,然而,随着时间的推移,尤其是当公司规模迅速扩大,管理机构和管理人员急剧增加时,该工资制度的弊端便暴露出来员工工资连续一年甚至更长时间没有调整,奖金没有发放,这对任何一个有上进心的员工来说都是一件十分沮丧的事情,因为他不清楚公司对自己工作情况的评价如何渐渐地,越来越多的优秀人才相继离开公司,而继续留在公司的员工也议论纷纷面对人才流失,士气低落,以及公司竞争力的削弱,公司高层专门召开了一次薪资问题专题会,虽然大家一致认为,公司的薪资制度改革势在必行,但对“应该如何对薪资制度进行改革?”“改革从何处下手?”“最终应该建立怎样的薪资管理体系?”等问题争议很大,没有形成一致的意见请根据本案例,回答以下问题
(1)该公司的薪资制度主要存在哪些问题?(8分)答
①首先,没有认真地贯彻执行现行的薪资制度,一年多没有兑现奖金即绩效工资,未实现岗位工资与绩效工资的联动
②从该公司薪资制度适用性上看,应用范围具有一定的局限性,主要适用于一线生产人员,对市场营销、经营管理、产品研发等其他岗位的人员不一定适用
③从该公司薪资制度的结构上看,虽然岗位薪点值能够体现各岗位员工的劳动差别,但按岗位薪点数折算出的绩效薪点值并没有真正体现出员工个人的实际贡献程度
④没有坚持薪资对外公平性的原则,及时掌握劳动力市场价位变动情况,适时地调整企业员工薪资水平
(2)一个科学合理的薪资制度应体现哪些基本要求才能发挥激励员工的作用(10分)答科学合理的薪资制度应体现的基本要求
①员工的薪资分配必须体现企业发展战略的要求,成为实施企业发展战略,实现战略目标的重要支撑点
②员工的薪资分配必须强化企业的核心价值观,只有公司的核心价值观被全体员工所认同,企业内部才能创造一种共同语言,才能从思想和行动上形成一股合力
③员工的薪资分配必须解决好价值分配中的三对矛盾,即现在与将来的矛盾、老员工与新员工的矛盾、个体与团体的矛盾,才能促进企业可持续发展
④员工的薪资分配必须有利于培养和增强企业的核心能力
⑤企业应当逐步完善薪资管理的基础工作,如确立薪资的市场调查机制,健全工作岗位分析评价以及绩效考评制度,实现薪资制度的整体性和配套性
3、2008年张某于旅游职业高中毕业,同年8月1日被K宾馆录用为客房服务员,双方签订了三年期的劳动合同,张某在两个月的工作期间,迟到5次,3次与顾客争吵,并且不服从领班和值班经理的批评教育10月8日,K宾馆书面通知调动张某到洗衣房工作,若对方不同意,限其三个月内另谋出路,在此期间,工资只按当地最低工资标准发放张某接到通知后不同意工作调动,也表示找不到其他工作;同时,张某仍存在迟到和与顾客吵架现象,三个月后即2009年1月9日,K宾馆以“试用期严重违反劳动纪律,不服从工作安排”为由,解除了与张某的劳工合同张某随即申诉到劳动争议仲裁机构,要求维持原劳动关系请根据本案例做出全面评析,并对该企业应如何加强劳动合同管理提出建议(18分)
①试用期为劳动合同的约定条款而非法定必备条款,即订立劳动合同可以约定试用期,也可以不约定试用期本案例未说明是否约定试用期,可以理解为该合同未约定试用期,因而企业解除劳动合同的理由不成立
②张某在工作中存在违纪行为,但判断张某是否属于严重违纪,企业必须依据已公示的,且经过合法程序制定的企业内部劳动规章制度,本案企业未能清楚举证相关制度规定
③如果张某的行为属于严重违纪,依据劳动合同法的相关规定,严重违反用人单位劳动纪律的,企业可以解除劳动合同;如果不属于严重违纪,则不能解除劳动合同
④调整张某的工作岗位属合同的变更,而依据劳动合同法的有关规定,订立和变更劳动合同应遵循平等自愿协商一致的原则,企业单方意思表示“调动张某到洗衣房工作,若对方不同意,限期三个月内另谋出路”的方法,违反了上述规定
⑤在三个月期间只按当地最低工资标准发放张某的工资没有依据,因为工资支付应按照劳动合同约定的标准支付A.如果企业有前述的内部劳动规章制度,可以依据张某的违纪情况,按照相应标准以承担相应的经济责任为由扣发工资,以为惩戒B.如果张某提供了正常劳动,按当地最低工资标准发放张某的工资是违法行为
⑥在本案例中,该企业内部劳动合同管理与劳动规则制定实施都存在不合法的地方A.在劳动合同管理方面,企业应有符合法律规范的劳动合同文本,并且应当对约定条款如试用期等做出具体规定,即哪些岗位应约定(或不约定)试用期B.在劳动纪律方面应明确规定何谓严重违纪,违反劳动纪律应承担何种责任
⑦分析本案例的发生,至少有以下两个方面工作应当引起企业的重视A.企业应当强化员工的教育培训,从新员工进入企业那一天起,就应该使员工清楚地了解公司的各种规章制度,特别是通过宣传教育,使他们逐步树立正确的职业价值观,尽快融入企业B.企业的相关部门,特别是人力资源部门及其管理人员,应当重视劳动法律法规的学习,逐步增强执行国家劳动法律法规的意识
1、某大型汽车销售公司计划2009年年底前在全国增设10个营销分布,拟从现有的销售分公司中选拔一批后备人才,经过业绩考评和主管领导推荐,公司人力资源部已经提出20名候选人为了切实保证这次人才选拔质量,公司领导要求,对初选出来的候选人进行一次全面的素质测评,测评内容包括战略管理、团队建设、自我意识、市场意识、领导技能等多项指标请您为领导技能指标设计一份含A、B、C、D四个等级的评分标准表(15分)
2、在A公司总部会议室里,王总经理正在听取本年度公司绩效考评执行情况的汇报,其中有两项决策让他左右为难一是年度考评结果排在最后的几名员工确实平时干活最多的人,这些人是否按照原有的考评方案降职或降薪?另一个是下个阶段考评方案如何调整才能更加有效?A公司成立仅4年,为了更好地激励和评价各级员工,在引入市场化用人机制的同时,建立了一套新的绩效管理制度它不但明确了考评的程序和方法,还细化了“德、能、勤、绩”等项指标,并分别做了定性的描述,考评时只需对照被考评人的实际行动,即可得出考评的最终结果但考评中却出现了以下问题工作比较出色和积极的员工,考评成绩却被排在后面,而一些工作业绩平平或者很少出错的员工却都排在前面特别是一些管理人员对考评结果大排队的方式不理解,存在抵触心理为了弄清这套新制度存在的问题,王总经理深入调查,亲自了解到以下情况车辆设备部李经理快人快语“我认为本考评方案需要尽快调整,考评指标虽然十几个,却不能真实反映我们工作的实际我部总共只有20人,却负责公司60台大型设备的维护工作,为了确保它们安全无故障地运行,检修工需要按计划分散到基础各个站点上进行设备检查和维护在工作中,不能有一点违规和失误,任何一次失误,都会带来不可估量的生命和财产损失”财务部韩经理更是急不可待“财务部门的工作基本上都是按照会计准则和业务规范来完成的,凭证、单据、统计、核算、记账、报表等项工作要求万无一失,但这些工作无法与‘创新能力’这一指标及其评定标准对应如果我们的工作没有某项指标规定的内容,在考评时,是按照最高还是按照最低成绩打分?此外,在考评中沿用了传统的民主评议方式,我对部门内部人员参加考评没有意见,但让部门外的其他人打分是否恰当?财务工作经常得罪人,让被得罪过的人考评我们,能保证公平公正么?”听了大家的各种意见反馈,王总经理陷入了深深的思考之中请根据本案例,回答一下问题
(1)该公司在绩效管理中主要存在着哪些亟待改进的问题?(10分)答该公司在绩效管理中存在的主要问题是
①首先,员工绩效考评指标体系过于强调行为而忽视了工作成果,没有针对不同性质的岗位提出不同的考评指标,使考评指标和标准缺乏适用性和针对性(2分)
②其次,绩效考评指标体系重点不突出,没有从岗位工作的特点出发,提取反映各类岗位工作绩效的关键绩效指标,使考评指标和标准缺乏可操作性(2分)
③再次,考评指标缺乏量化和可测性,违背了SMART原则(2分)
④绩效考评的方式方法存在着一定问题,采取传统的民主评议的方式,使考评工作过于程式化、过于繁琐,无形中增加了考评人员的工作量(2分)
⑤最后,参与考评的人员过多过杂,使考评结果的信度和效度明显降低,致使业务骨干的考评成绩反而欠佳
(2)请针对该公司绩效管理存在的诸多问题,提出具体对策(10分)答
①首先,采取以下措施解决该公司目前所面临的问题 A.为了摆脱公司面临的困境,召开不同层级主管的情况说明会,通过深入沟通,交换意见,求得员工的谅解,并提出以上种种修补措施,在取得共识的情况下,再予试行(1分) B.被错评的业务骨干,应当秉持公开公平公正的原则,重新对其做出评定如果经再次考评,仍不合格者应按照公司的规定予以处罚(1分)
②重新制定公司年度绩效考评计划在明确考评目的的前提下,对绩效考评的对象、内容、方式、方法、时间和步骤等做出明确规定(2分)
③在工作岗位分析的基础上,按照岗位类别,提取各类岗位关键绩效考评指标,并运用SMART原则,采用定性与定量相结合的方法,确定出各类考评指标的分级标准(2分)
④坚持以上级考评为主,自评、下级、同级和外部人员考评为辅的原则,参加考评的人员必须是与被考评人员存在密切工作关系的人员(2分)
⑤对考评者进行必要的培训,使他们掌握绩效考评的基本技术和技巧(2分)
3、F公司是一家生产电信产品的公司在创业初期,依靠一批志同道合的朋友,大家不怕苦不怕累,从早到晚拼命干公司发展迅速,几年之后,员工由原来的十几人发展到几百人,业务收入由原来的每月10多万元发展到每月1000多万元企业大了,人也多了,但公司领导明显感觉到,大家的工作积极性越来越低,也越来越计较报酬F公司的总经理黄先生一贯注重思考和学习,为此特地到书店买了一些有关成功企业经营管理方面的书籍来研究,他在《松下幸之助的用人之道》一文中看到这样一段话“经营的原则自然是希望做到‘高效率、高薪资’效率提高了,公司才可能支付高薪资但松下幸之助提倡‘高效率、高薪资’时,却不把高效率摆在第一个努力的目标,而是借助提高薪资,来激发员工的工作意愿,以此达到高效率的目的”黄先生想,公司发展了,确实应该考虑提高员工的待遇,这一方面是对老员工为公司辛勤工作的回报,另一方面也是吸引高素质人才加盟公司的需要为此,F公司聘请一家知名的咨询公司为企业重新设计了一套符合公司老总要求的薪酬制度,大幅度提高了公司各类员工的薪酬水平,并对工作场所进行了全面整修,改善了各级员工劳动环境和工作条件新的薪酬制度推行以后,其效果立竿见影,F公司很快就吸引了一大批有才华有能力的人所有的员工都很满意,工作十分努力,工作热情高涨,公司的精神面貌焕然一新但这种好势头没有持续多久,员工的旧病复发,又逐渐地恢复到以前懒洋洋、慢吞吞的状态公司的高薪没有换来员工持续的高效率,公司领导陷入两难的困境,既苦恼又彷徨,问题的症结到底在哪儿呢?请根据本案例,回答一下问题
(1)该公司应采取哪些措施对员工的薪酬制度进行再设计、再改进?(12分)答该公司应根据企业发展的中长期方向和目标,坚持“对外具有竞争力,对内具有公平性”的基本原则,采取以下步骤,对公司的薪酬制度进行再设计、在改进
①对全部岗位进行工作分析,建立健全定编、定岗、定员和定额等各项基础工作(2分)
②对各类岗位进行系统的岗位评价和分类分级,以保证薪酬对内的公平公正性(2分)
③建立薪酬调查的制度,定期地进行薪酬市场调查,掌握同类企业员工薪酬水平的变动情况,以提高公司员工薪酬水平,保持公司薪酬的市场竞争力(2分)
④根据公司生产经营的状况和财务实力,对各类员工的薪酬结构进行再设计,采用适合岗位性质与工作特点的工资和奖励制度(2分)
⑤定期进行员工薪酬满意度调查,掌握员工的动态,运用多种激励方式和手段,最大限度地调动员工的积极性、主动性和创造性(2分)
⑥注重于员工薪酬制度相关制度的贯彻落实,提高其相互配套性和支撑性,如员工绩效管理、培训开发等管理子系统的建立和完善(2分)
(2)为了持续保持公司员工旺盛的斗志,应当采取哪些配套的激励措施?(8分) 答配套的激励措施主要有
①公司的领导层要转变观念,树立“以人为本”的经营管理思想,针对F公司的现状,其重点应当是建立以薪酬制度为基础的员工激励机制,使企业进入“高薪资、高效率、高效益”的良性循环(1分)
②强调外在激励的同时,更应当重视内在激励强化基于岗位工作本身带给员工的胜任感、成就感、责任感、事业心、影响力、个人的成长和富有价值的创造等(1分)
③引入适度的竞争机制让员工感觉到差距的存在,让他们感觉到竞争的危机,落后就意味失去工作(1分)
④创造公平的工作环境公平体现在各个方面,如招聘录用、绩效考评、教育培训、劳动报酬、晋升调动等任何不公平都会影响员工的情绪和效率,降低激励效果(1分)
⑤加大对团队绩效奖励的力度,以倡导团队的合作精神,促进团队成员之间相互合作,调整上下级之间因工资差距过大出现的心理不平衡(1分)
⑥设计适合员工需要的福利项目高薪只是短期内人才资源市场供求关系的体现,而福利则反映了企业对员工的长期承诺(1分)
⑦在依据充分、公平公正的前提下,进一步强化奖惩制度(1分)
⑧将公司长远发展与员工短期目标密切结合在一起,帮助业务骨干制定职业生涯规划,促使员工重视职业生涯的自我开发,树立与公司共谋发展,双方共赢的职业观(1分)
1、某电子产品销售公司拟在本年度内为下属的地区销售部招聘20名营销经理公司人力资源部王经理,对新招聘来的大学生小章说“这项重要任务就交给你了,你先提出一个招聘方案吧!”小章是刚刚从一所知名大学人力资源管理专业毕业的本科生,他欣然地接受了任务,一周以后,他设计了一份详细的招聘计划草案,送到了王经理的面前 在小章所提交的招聘计划草案中,提出营销经理的招聘工作分初选、细选和终选三个阶段完成在根据应聘人员的简历、求职表和推荐信等资料进行初选的基础上,应当对候选人进行一次选拔性的素质测评,作为第二阶段的主要任务,然后再采用面试、无领导小组讨论等方法选拔出最终候选人 请根据本案例,回答以下问题1您认为对应聘者进行选拔性素质测评,应当做好哪些准备工作10分答为了保证人员选拔的质量,应做好以下准备工作
①收集必要的相关资料和数据
②组织强有力的测评小组
③制定测评方案 A、确定被测评对象范围和测评目的; B、设计和审查员工素质能力测评的指标与参照标准; C、编制或修订员工素质能力测评的参照标准; D、选择合理的测评方法2对营销经理的“团队管理能力”进行测评时,需要把握哪些测评要素10分答
①沟通协作;
②组织能力;
③监控;
④培养与指导他人;
⑤团队精神;
⑥激励下属;
⑦绩效导向
2、这次是一次为SH物流公司举行的一次培训课课堂上,培训师时而在长篇大论的讲述,时而在白板上书写着,但是讲台下面却很混乱中间下课休息时,学员聚集在一起议论,仓储主管小李说“你们觉得这位名师如何我可是耐着性子听了这两天半的课了,本以为他可能会讲些实用的内容,可是这三天的培训课快完了,我也没听到与我工作相关的内容!”而货运主管小齐大声说道“主管在培训前可是发话啦,受训完回岗可是有任务的!我是做运输的,我想知道如何解决运输中突发事故,比如遇到发错货了、途中遭劫或货物被人做手脚了等问题时应该如何处理,结果听了半天,还没有摸到门道!”“这可不行啊,我们可是花了大价钱请他来上课的!平常,工作这么忙,能坐到这里听课多不容易啊!要不是看他斯斯文文的样子,我早就提议大家将他赶下台了!”检验员小杨也急切地插话仓储主管小李又接着说“我们抱怨也没用啊,还是快想想办法吧要不我们将这些情况向HR经理反映一下”货运主管小齐说“对!对!我们花钱并不是坐在这里听听课就行了,他虽然讲的都没错,但对我们没有用啊!这些想法一定要讲出来,一定要讲出来!” 在企业人力资源管理活动过程中,这种令人失望的事并不少见,只是程度不同而已 请结合本案例,回答以下问题 1请分析说明是什么原因导致上述教学质量问题的发生8分答主要原因
①首先,培训师不具备聘任的资料和条件,在培训师的选配上出现严重失误2分
②其次,培训主管事前没有与培训师进行深入沟通,说明培训的内容,提出具体的要求
③再次,培训课程的设计可能存在着一些问题和不足,使培训内容缺乏实用性和适应性
④即使上述的几个方面都做得很好,当培训师在教学过程中,出现偏离教案等一些不良情况时,如果培训主管能够及时地指出,并予以纠正,也能“亡羊补牢”,不致出现严重过失2分 2为了提高培训师的教学质量和效果,应当注重抓好哪些工作12分答
①在进行培训需求分析的基础上,根据企业员工培训开发规划的要求,聘请企业外部或者内部的专家进行培训课程的设计,从根本上保证课程教学的质量2分
②按照培训师的聘任条件和标准,严格把关,精心选拔聘用培训师2分
③培训课程实施计划如果是由培训公司或者本企业培训主管设计的,应当将设计方案出示给培训师,要求培训师提出具体的课堂教学实施方案;如果是由培训师设计的,培训主管应当对其进行审定,经过审批后才能执行2分
④应在培训1~2周之前,围绕培训的内容、目标、方式、方法、要求,以及学员的基本情况与培训师进行充分的沟通,使其做好培训前的各种准备工作2分
⑤在培训过程中,培训主管应对培训师及其教学质量进行全面评估,发现问题及时纠正,如发放调查问卷,召开座谈会等,听取学员的意见,并及时反馈给培训师,要求其取长补短,改进教学2分
⑥定期开展对培训师的培训,不断提高培训师的素质,并建立奖勤罚懒、优胜劣汰的教师聘任制度如果企业不具备条件,亦可聘请资质合格的培训公司,通过合作协议等方式,切实保证培训质量和效果2分
⑦建立多层次的培训效果评估体系,高度重视培训前、培训中、乃至培训后的质量和效果的评估,发现问题及时纠正
3、2001年8月1日,张先生与某工程设计院签订4年期劳动合同,合同期限到2005年7月30日止,工作岗位为行政助理2003年2月变更劳动合同,张某任该院人力资源部人事主管2003年2月某工程设计院开始实施由员工大会通过的新的技术经济责任制,该制度规定设置设计提成奖、管理奖、出勤奖、开发奖、工程奖等奖项,其中设计部门奖金总额为全年完成合同额减去工程成本和基本定额再乘以15%,基本定额为每名设计人员10万元;管理部门奖金以设计人员年平均奖金的70%为基数,再乘以各自岗位系数,人事主管岗位的系数为
0.
8. 2004年10月15日张某认为某工程设计院未按照技术经济责任制的规定,足额支付其2003年及2004年1月至9月应得奖金,在与部门领导多次协商无果的情况下,向当地劳动争议仲裁机构提出申诉,请求某工程设计院按照办法的规定补发其应得奖金67180元及经济补偿金16800元 本案的具体的事实与理由如下 首先,张先生提供的工资表表明2003年5月和10月两次累计预支张某奖金
2.6万元,2004年5月和9月份两次支付2003年及2004年1月至9月奖金共计
2.9万元,这与制度规定应予支付的数额相去甚远 其次,张先生提供的依据是某工程设计院2003年全年完成合同额2150万元,2004年经营目标为2400万元;2003年工程成本为58万元,2004年工程成本为48万元而某工程设计院认为张某的主张缺乏依据,以DD会计师事务所依法关于某工程设计院全面会计审计报告为依据对张某的主张提出异议2003年实际完成合同额2000万元,工程成本为62万元;2004年数据仅为计划数据,实际发生情况与计划存在差距 再次,张先生主张2003年全院设计人员为22人,2004年全院设计人员为36人而某工程设计院提供了该院人员情况表,证明该院2003年与2004年设计及设计辅助人员分别为25人和40人 最后,张某在申诉书中主张的数据均为其个人通过其职务工作所获得 请根据本案情况指出劳动争议的焦点,并提出裁决意见及其理由22分答
①这是一起双方当事人因劳动报酬问题发生的劳动争议案件2分
②本案争议的焦点 A、奖金计算办法和参数2分 B、劳动争议事实的举证责任2分
③根据劳动法的规定,员工大会通过的新的技术经济责任制度对企业所有员工和各管理部门均有约束力,劳动关系的当事人都应遵守2分在本案例中,争议双方均未对该办法提出异议,存在争议的事项仅为与奖金计算有关参数的认定上
④举证责任是指争议当事人对自己提出的诉求所依据的事实或反驳对方请求所依据的事实提供证据加以证明的责任没有证据或举证不能的,由负有举证责任的当事人承担不利后果但由于劳动关系的特殊性,法律规划事关管理事务方面的举证责任由用人单位承担2分
⑤张某为主张自己的权利可以提出自己的证据,但是奖金计算参数如完成合同额、工程成本、基本定额以及设计人员数量等证据应由某工程设计院承担法宝举证责任2分
⑥2003年经DD会计事务所依法关于某工程设计院全面会计审计报告数据完全应予以采信而不应提出疑义设计人员数量为企业经营管理权范畴,张某的数据不能采信2分
⑦2004年的计划完成合同额、工程成本等数据应采取公平合理的方法,将计划完成额、工程成本等项按照9/12进行折算,只计算到1月~9月为止2分
⑧依照上述方法计算,某工程设计院应补发张先生的奖金为 A、2003年奖金 [2000-62-10X25X15%/25]X70%X
0.8=
5.67168万元1分 B、2004年1月~9月奖金 [2004-48-10X40X9/12X15%/40]X70%X
0.8=
3.0744万元1分 C、应付奖金总额
5.67168+
3.0744=
8.74608万元1分 D、应补发奖金额
8.74608-
2.6+
2.9=
3.24608万元1分 E、院方因未按照规定按时足额支付张先生奖金,还应按照少发金额的25%,加发经济补偿金
8115.2元2分
1、YJ集团是一家以房地产为主产业链,跨地区、跨行业、跨国经营的产业集团,公司创建于1993年5月,历经十几年的拼搏,现已形成房地产开发、建筑施工、教育后勤、物业管理等于一体的锁链化、整体化、系统化全新规模产业,位居全国大型企业集团千强之列集团现有资产50亿元,员工2万余人,在北京、上海、武汉及浙江等全国8个省、市已打造出一批堪称房产典范、建筑精品的标志性建筑该集团公司非常重视人团的选拔与培养,集团领导决定在公司内部建立一支培训队伍人力资源部在公司内部发布公告,马上就有40多名符合报名条件的人员报了名,如何从这40名应聘者中选项出符合条件的培训师?面试是不可或缺的,除了面试,是否还可以考虑其它的选拔方法呢?如笔试无领导小组讨论等这些问题一直在困扰着大家,特别是人力资源部主管招聘工作的张副经理请根据本案例,回答以下问题
(1)企业选配培训师的基本标准是什么?(14分)答企业选配培训师的基本标准(每项2分,最高14分)
①具备经济管理类和培训内容方面的专业理论知识;
②对培训内容所涉及的问题应有实际工作经验;
③具有培训授课经验和技巧;
④能够熟练运用培训中所需要的培训教材与工具;
⑤具有良好的交流与沟通能力;
⑥具有引导学员自我学习的能力;
⑦善于在课堂上发现问题并解决问题;
⑧积累与培训内容相关的案例与资料;
⑨掌握培训内容所涉及的一些相关前沿问题;⑩拥有培训热情和教学愿望
(2)在组织面试中应该注意避免哪些常见问题?(10分)答面试中应该注意避免的常见问题(每项2分,最高10分)
①面试目的不明确;
②面试标准不具体;
③面试缺乏系统性;
④面试问题设计不合理;
⑤面试考官的偏见
(3)如何采用无领导小组讨论,它具有哪些优势?(10分)答无领导小组讨论的优势(每项2分,最高10分)
①应用范围广,能测试出笔试和其他单一面试不能检测出的能力和素质;
②能观察到被试之间的相互影响;
③能依据被试的行为特性来对其进行更加全面、合理、客观的评价;
④能依据被试的多种能力要素和个性特质;
⑤能使被试在相对无意之中暴露自己的优势和不足,因此,它在预测团队的行为时,具有很高的效率;
⑥能使被试有平等的发挥机会,从而很快地表现出个体上的差异;
⑦能节省时间,测评的效率很高;
⑧能对竞争同一岗位的被试的表现进行同时比较(横向比较)
2、MBS是一家美国知名的电脑公司,去年在人员的绩效管理上,MBS公司取消了以往绩效七级考核的评等方式,而改采用新的四级(
1、
2、
3、4)评等方式,并实行钟形的绩效考评原则,即除非有例外状况,绝大多数的员工都能得到2等MBS公司将这种新的绩效管理方案定名为个人业务承诺(PersonalBusinessCommitments—PBC)制度,除了由各级主管做年终绩效考评外,员工亦可自己另外寻找6位同事,以匿名方式通过电子信箱进行考评,亦称之为“360度反馈”员工个人表现被除评为第3等时,代表本人未达成业务承诺(PBC),你必须更努力工作,以达更佳的业绩如果得到特别差的4等时,你可能被给予“6个月留公司查看”的处罚(当然,被除数评为4等的人在公司占极小的比例)评等2代表你达成目标,是个符合要求的好员工,得到1等的人称为[水上飞](WaterWalkers),代表你是高成就者,超越自己的目标,也没做错过什么事情按照PBC绩效考评体系的要求,年初该公司的每个员工都要在充分理解公司的业绩目标和具体的KPI指标的基础上,在部门经理的指导下制定自己的PBC,并列举出下一年中为了实现这些业绩目标、执行方案和团队合作这三个方面所需要采取的具体行动,这相当于员工与公司签订了一个一年期的业绩合同员工在制定绩效计划时,自己应按下列三个领域设定的年度目标;第一个承诺承诺必胜(Win)这里表达的是成员要抓住任何可成功的机会,以坚强的意志来励志,并且竭力完成市场占有率是最重要的绩效评等考量第二个承诺承诺执行(execute).这里强调六个字,即行动、行动、行动,不光看你“怎么说”,更重要的是看你“怎么做”,以及取得的成果第三个承诺承诺团队精神(team),即各个不同单位和岗位之间,默契配合,不能出现无谓的矛盾的冲突,绝不能在顾客面前让顾客产生疑惑这种绩效考核对一般MBS公司成员具有重要意义,而对负有管人责任的各级主管,则需要根据员工意见调查(EmployeeOpinionSurvey),高阶主管面谈(ExecutiveInterview),门户开放政策(OpenDoorPolicy)的反馈,另加一个评等系数,并且占有整体评等50%的权重请您结合本案例,回答以下问题
(1)根据该公司个人业务承诺(PBC)即三个承诺的考评体系要求,采用定性表述,给出PBC的四级评等标准,并填入表1的第二栏中(8分)表1MBS公司个人业务承诺PBC考评等效标准表答PBC的四级评等标准
(2)对该公司所推行PBC考评法进行剖析,说明其优点和不足(12分)答PBC考评法的优点和不足主要优点
①简化了评定等级,更突出了对大多数员工的激励;(1分)
②员工自始至终参与绩效计划的制定过程,增强了员工的自主性,提高了年度绩效计划的科学性和可行性;
③使员工进一步明确了公司、部门以及自己在本年度内所应当达成的目标要求以及努力的方向;
④突出了“行动”的重要性,积极倡导注重团队建设的个人承诺的企业文化;(1分)
⑤根据管理人员的特殊性,采取了具有针对性的绩效管理新模式,通过有效的绩效管理,最大限度地调动各级主管的积极性和主动性;(1分)
⑥新的绩效管理模式更有利于促进各级员工的成长和发展(1分)主要不足
①PBC考评法实质上是目标管理法的进一步发展,由于计划目标是根据具体情况确定的,各个部门乃至各个岗位员工的绩效水平,难以横向进行比较;(2分)
②容易造成分配上的不公平,由于该公司推行的是钟形的绩效分配原则,即除非有例外情况,绝大多数员工都能得到2等,这对绩效优异的部门会认为不公,因为部门主管会认为本单位得2等的人要多一些;而对绩效差的单位,也拿到同样比例的2等,也造成分配上不公平;(2分)
③从考评者的角度看,以各级主管考评为主是科学合理的,由员工自己另外寻找6位同事,进行所谓的“360度反馈”,具有片面性和盲目性,会直接影响考评结果的信度和绩效
3、W公司是一家民营房地产企业,19936年总经理贾先生创建W公司的时候仅有数百万元的资金和十几名员工,并设立了财务、项目开发、工程管理和行政人事4部门,其中财务部负责人刘女士是贾总的亲戚,仅持有初级会计上岗证书负责项目开以的江先生是贾总多年的好友,初中毕业,曾经当过一家餐管馆的老板由于近几年房地产行业发展迅速,W公司的规模迅速扩大,职能部门由过去原有的4个部门变成项目开发、市场策划、工程式管理、质量控制、技术设计、财务、人力资源、物业和行政等9个部门人员也由过去的十几个人发展到现在有500多人人员有增加,诸多的管理问题也频频出现例如,虽然公司提出了明确的战略规划,但总是不能落实,贾总也发现追究责任时候,好像大家都有责任,每次大家都江堰一起自我批评一番后,下次的规划依旧不能落实,问题到底出现在哪里呢?让他颇为忧闷的还有,各门的管理人员都经常各自为政,意见不一,相互扯皮此外,W公司在创业初期没有任何考评指标和标准,完全依靠家庭成员的自觉性进行工伐,后来虽然组建了人力资源部,但也仅仅实行了直接主管考评法,对各级员工进行主观性考评,导致员工的抱怨越来越多目前,W公司手中仍然有约120万平方米的待开发土地,贾总犯难的是,别的当家愁的是“无米下锅”,而他现在愁的是“怎么下锅”,企业目前的已经让他忙得焦头烂额,深感力不从心请您根据本案例,回答以下问题
(1)该公司在企业人力资源管理方面目前存在哪些问题?(10分)答该公司主要存在的问题
①公司组织内部的横向管理十分薄弱,每个部门各自为政,相互之间互相协调困难,遇到交叉性问题,就都“矛盾上交”,直接反映到总经理,使贾总越来越感到力不从心;(2分)
②公司各个部门的职责不清,导致出现问题无法追究相应责任,制定的战略规划也不能贯彻执行;
③公司原有管理人员的素质不符合公司的发展要求,但由于是亲戚和朋友关系,给管理层人员的调整和撤换带来了困难;
④导致公司出现“有米无法下锅”困境,其根本原因在于公司没有对人力资源管理工作给予足够的重视,没有根据公司总体发展战略的要求,对公司人力资源做出全面的规划,没有对现有人员的素质和构成及时地进行分析、预测和调整;
⑤缺乏合理的绩效考核体系,公司人力资源部门单纯依靠上级考评来对所有员工进行绩效考核,不能达到择优淘汰的目的
(2)请根据该公司存在的主要问题,提出具体的解决方案(10分)答具体的对策
①对公司的组织结构进行必要的调整,根据业务范围和职能的同类性和关联性,将公司原有职能部门划分为若干职能中心,如财务中心、人力资源中心、企管中心和技术中心等,每个中心由一名副总经理负责分管,适度归并职能部门,压缩决策层的管理幅度,缓解总经理的压力
②建立健全人力资源管理的各项基础工作,通过工作岗位分析,撰写部门和岗位工作说明书在定编定岗定员定额的基础上,明确各部门的职责范围和业务分工,界定各个部门之间协作关系
③在完善公司总体发展战略规划基础上,制定公司的人力资源规划,对现在人员的素质结构进行分析,对未来所需人员进行预测,制定出人员引进、替换、培养的计划,通过有效的规划来降低人力成本
④设计合理的绩效考核体系根据现有的管理水平,采用更加科学合理的绩效考核与激励员工的管理模式,充分发挥绩效管理的基础性作用(2分)
⑤在上述各种工作健全完善的基础上,通过公司内、外部招聘等多种渠道,采用多种方法选拔和培养一批专门人才,逐步替代不合格的中高层业务主管,从而逐步建立起一支具有竞争优势的高素质的员工队伍常见问题问题举例解决和纠正方法工作项过多列出15~20项的工作产出删除与工作目标不符合的产出项目;比较产出结果对组织的贡献率;合并同类项,将增值贡献率的产出归到一个更高的类别绩效指标不够全面对某项产出可从质量、数量和时限几个方面进行衡量,但在关键绩效指标中仅仅给出了数量标准,如发展客户的数量设定针对性强的更全面、更深入的绩效考评指标对绩效指标的跟踪和监控耗时过多正确回答客户问题的比率跟踪“正确率”比较困难,但可以跟踪“错误率”绩效标准缺乏超越的空间绩效标准中使用“零错误率”“100%”“从不”“总是”“所有”等指标如果100%正确的绩效标准确实必须达到,那么就将其保留;如果不是必须达到的,就修改绩效标准,以预留出超越标准的空间情境性问题你有个朋友生病在家,你带着礼物前去看望,偏巧在楼道里遇见了你领导的爱人,对方以为你是来看你的领导,接下礼物并连连道谢这时你如何向对方说明你的真正来意,又不伤害对方的面子?等级评分标准分值评定结果A级(优)应聘者回答情绪稳定,思维敏捷,设想得体10——B级(良)应聘者回答情绪基本稳定,设想基本得体8——C级(中)应聘者回答不知所措,窘迫、紧张,或设想的言行不得体6——D级(差)应聘者回答不知所措,非常窘迫、紧张,或设想的言行恨不得体,甚至让对方下不了台4——总分测评指标(甲)指标等级(乙)指标等级定义(丙)等级分数(丁)领导技能D级不善于授权,很少给员工发挥能力的机会1C级能够从长远角度出发考虑问题,并给予员工发挥能力的机会2B级能够通过个人努力影响下属员工,并适当授权,给予员工发挥能力的机会3A级具有强烈的领导欲和影响力,能够及时带领下属员工做出努力,给员工创造充分发挥其才能的机会,最大限度的调动员工的积极性、主动性和创造性4考评等级评等标准PBC-1PBC-2PBC-3PBC-4考评等级评等标准PBC-1超出所有的要求出色完成任务,员工所取得的成果远远超出所设目标的要求,并对公司目标的达成做出重大贡献(2分)PBC-2达到所有要求员工完成或部分超过了承诺的要求(2分)PBC-3没有达到所有的要求员工达到了多数目标要求但仍然需要增加相应的经验并改善其原有的结果;(2分)PBC-4结果不满意员工离既定目标相去甚远,须通过相应的努力来提高,如在既定的期限内没有改善将导致离职(2分)。