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第7章项目成本测算管理办法为规范公司成本管理工作,抓好项目成本过程管控,进一步提升项目盈利能力,依据公司实际情况与相关规章制度制定本办法
1、测算原则与职能分工第1条项目成本测算,按项目设置与工程量清单及会计核算科目接轨,工作内容与定额接轨,价格水平与市场接轨的原则进行第2条成本测算管理工作实行公司、分子公司、项目部三级负责制,各级合同部门是成本测算工作的归口部门第3条公司合同部门主要职责
1、制定成本测算相关规章制度及具体测算方法,监督、指导各单位有效执行
2、负责组织相关部门共同对公司直管项目进行成本测算,审查、下达成本指标;
3、负责审核公司重点项目成本指标,协调、指导分子公司、项目部处理在成本测算工作中遇到的问题;
4、协助财务部门做好成本核算、预算分析等有关工作;
5、收集整理公司项目成本测算有关资料,推广项目成本测算成功经验;
6、汇总、分析、整理各单位上报的各类成本管理报表,检查、指导、监督分子公司、项目部开展成本测算和成本控制等工作第4条分子公司合同部门的主要职责
1、贯彻执行公司成本管理相关规章制度,接受上级单位监督指导;
2、建立本单位成本管理相应实施细则,确保成本管控体系有效运行;
3、负责组织相关部门共同对项目部成本测算进行指导、审核,报批并下达成本指标;
4、协助财务部门做好成本核算、预算分析等工作;
5、收集整理项目施工成本测算有关资料,推广项目成本测算成功经验;
6、检查、督促项目部开展成本测算和成本控制等工作,汇总、分析、审核项目部上报的各类成本管理报表,及时将成本管理情况报上级单位第5条项目部合同部门的主要职责1、贯彻执行公司及分子公司制定的成本测算相关规章制度,确保成本管理体系有效执行;2、收集有关基础资料,及时编制本项目初期成本测算方案报上级单位审核,做好实施过程中的成本分析、管控和纠偏工作;3、负责将成本指标分解到各职能部门,实行全员、全要素、全过程管理;4、定期向项目经理及上级合同部门汇报本项目成本执行情况;5、协助财务部门做好成本核算、预算分析等工作;6、收集本项目成本测算资料,按季完成未来预算成本测算和项目预算总成本调整,完成成本模块数据填报更新,及时上报各类成本报表;7、总结项目成本测算经验教训,提升项目成本管理水平第6条成本测算相关部门的管理职责
1、市场开发相关部门负责签订项目建设合同,并在合同签订后15天内将合同、招标文件、投标文件、补遗书、澄清涵及投标期间的成本预测等相关资料移交合同部门并将投标情况进行交底;
2、工程技术部门负责项目施工组织设计的报批及审批,在规定的时间内将审批后的施工组织设计提交合同部门施工中发生设计变更或工程数量变化时,及时反馈合同部门;及时编制、审核项目资料、设备需用总计划
3、物资设备部门根据施工组织设计锁确定的物资、设备规格型号、数量及时调查、掌握、确定相关资料、船机设备的市场价格信息,按公司相关规章制度计算自有周转材料及设备摊销、折旧等费用,按规定的格式编制设备、物资费用测算明细;
4、人事部门按项目部设置确定项目管理人员收入及相关费用;
5、财务部门根据相关规章制度、项目实际情况及类似项目历史数据,分析测算项目所需的现场费用,管理费用,财务费用,主营业务税金及附加等
2、成本测算工作程序第7条项目成本测算工作程序
1、收到项目中标通知书或建设合同签订后,由公司(分子公司)市场开发相关部门向公司(分子公司合同部门及项目部交底并移交资料,必要时组织相关部门以会议形式进行交底;
2、项目部在本项目建设合同签订后及时编制上报施工组织设计并报公司(分子公司)相关部门审批;
3、项目部合同部门及时向成本测算相关部门收集有关基础数据和资料,在施工组织设计批复后三个月内完成项目成本的编制测算工作特殊项目或特大型项目可视工程具体情况另行确定),测算结果经项目领导审核后报所属公司(分子公司)合同部门;
4、公司(分子公司)合同部门对上报的项目成本测算方案审查后,报分管领导审批,及时将审批意见反馈项目部,据此向项目部下达相关指标和(或)签订项目管理责任状,将预计总成本相关资料反馈同级财务部门;
5、项目部根据审批后的成本目标进行现场成本控制,及时填报成本模块数据信息,分解下达相关职能部门管控指标;
6、项目部定期(不得少于每季度一次)组织对实际成本开支情况核算分析,并测算预计未来成本,与初期成本测算方案进行比对分析,及时采取相应纠偏措施,实施项目成本动态过程管控;
3、项目成本测算的依据第8条项目成本预测是项目成本管理的重要环节,是编制项目成本预算,进行成本控制、核算、分析、考核与评价的重要前提和基础第9条项目成本测算的主要依据
1、相关法律、法规、规定;
2、招标文件、投标文件、合同文件、审批的施工设计图纸、施工组织设计和施工实施细则等;
3、《企业会计准则—建造合同》(财政部财会
(1998)25号)
4、《中国交通建设股份有限公司会计核算办法》
5、《中交第二航务工程局有限公司费用管理办法》(二航财务【2012】731号)
6、《中交第二航务工程局有限公司费用报销管理办法》(二航财务【2012】735号)
7、《中交第二航务工程局有限公司施工项目管理办法》
8、工程量清单、工程变更资料及相关文件;
9、公司(分子公司)其他相关规定(包括员工薪酬、设备折旧、周转材料摊销、管理费用的计算方法等);
10、工、料、机(含分包协作费用市场调查价格及变动趋势;
11、国家、地方颁发的相关定额、编制办法、信息价;
12、其他资料
4、项目成本测算方法第10条项目部合同部门会同其他相关部门根据相应法律法规规定,招标文件、施工图、经审批的项目施工组织设计等按分部分项工程对项目成本进行测算,填写项目成本测算表(测算表1至表9)和成本测算说明,报上级单位合同部门审查,分管领导审批经审批的目标成本作为公司(分子公司)与项目部签订项目管理责任状的重要依据对施工图纸等编制依据不齐备的分部分项工程,可参照建设合同投标时清单合价暂列并予以说明,待相关资料完备后再及时调整第11条项目成本测算以分部分项工程为基本单位,具体可按一下项目归类
(1)成本测算项目
1、人工费(含劳务分包费)
2、材料费
3、船机使用费(含内部设备分包费用)
4、调遣费(包括人工、周转材料、设备调遣费用等)
5、专业协作分包费用(含零时设施和临时工程建设费用、内部单位分包、专项设计、监控等费用)
6、其他直接费
7、间接费用
8、项目部管理费用
(2)费用测算项目
9、上级管理费用
10、主管业务税金及附加
11、财务费用第12条项目成本测算编制办法
1、人工费以审定的项目经理部编制内各类生产工人的人数,按照核定的月平均工资及施工工期计算工资费用,按现行有关规定计算职工福利费
2、材料费材料用量依据施工组织设计、施工图、材料消耗定额等计算,材料单价按市场价、内部价或内部施工用料摊销办法等确定的到场价格计算单项材料费用为材料消耗量乘以到场材料单价
3、船机使用费设备台班数量以施工组织设计和资源配置方案确定的计划量或以完成施工图纸工程量所需台班两为依据,台班价以各类船机设备内部价格、折旧(维修保养等)或市场租赁价格为计价原则(含燃油料及操作人员费用),单项设备使用费为台班消耗量乘以台班单价
4、调遣费根据施工组织设计和资源配置方案确定的各类船机设备、周转材料调遣次数和调遣距离,按市场价格或内部价格计算船机设备、周转材料调遣费;根据项目管理组织形式确定的人数和调遣距离,按照市场价格或企业内部历史数据确定人缘调遣费
5、专业协作分包费用在明确分包项目工作内容、双方责任的基础上,以施工图的工程数量为依据,按市场价为计价原则计算确定专业协作分包费用对采取收取管理费形式的专业分包,按对应的合同金额扣除管理费的月计算
6、其他直接费用以上未包括的专项独立费用和其他需单列的直接成本费用,如施工措施设计费、技术咨询费、施工措施费、冬雨季施工增加费、材料二次搬运费、生产用工具用具是用费、检验实验费、工程定位复测费、工程点交费、场地清理费、现场施工水电费、工程保险费、临时设施摊销费等,具体根据施工承包合同、施工组织设计、企业历史成本资料等估算确定其中临时设施摊销费,以施工组织设计确定的结构、标准、规格、数量、方式为依据,以市场价格或内部价格为计价原则计算确定并在其他直接费下单列
7、间接费用具体根据项目管理组织形式、管理人员数量、远近距管理人员工资(含奖金)、职工福利费、固定资产使用费、工具用具使用费、办公费、差旅交通费、财产保险费、劳动保护费、外单位管理费、物料消耗、低值易耗品摊销、取暖费、工程保修费、排污费、其他费用等分项单列计算规定
8、项目部管理费用包括企业基本养老保险统筹基金、住房公积金、失业保险金、职工教育经费、工会经费、业务招待费、技术开发费、税金(印花税、车船使用税、土地使用费、房产税等)等,前五项按照相关法规、制度规定计算,业务招待费按项目部规模、施工期限以及企业有关规章制度计算确定,技术开发费按立项技术开发项目各项费用开支估算确定,有关税金按规定估算
9、上级管理费缴纳上级管理单位的费用,按公司有关规定计提或按签订的项目管理责任状上缴
10、主营业务税金及附加主要指营业税金及附加,根据工程所在地确定不同附加比率乘以合同可计量总价(应扣除暂列金、不属于项目部实施的暂定价)计算确定
11、财务费用指项目部为筹集生产所需资金而发生的各项费用,包括施工期间发生的利息净支出,汇兑净损失,金融机构手续费等第13条合同预计总成本是指从合同签订开始至合同完成止所发生的、与执行合同有关的直接费用和间接费用,不包括主营业务税金及附加、上级管理费和财务费用
5、项目成本测算的调整第14条履约过程中,项目部应根据实际施工进展按季度统计实际已发生成本,并根据实际变化等调整项目未来成本,构成新的总成本数据,项目部应对成本节超情况进行系统分析并采取有效措施进行纠偏,提高成本过程管控和核算的有效性、及时性第15条项目成本测算的调整应以公司(分子公司)对项目部项目管理责任状所确定的成本考核指标为目标,实际成本测算数据不影响责任状中所明确的成本考核指标第16条当期项目实际已发生成本核算工作由项目部财务部门牵头完成,未完成本测算调整由合同部门组织相关部门完成,相关调整数据由个职能部门在每季度末及时录入成本管理信息平台附件项目成本测算表格表格目录
1、成本测算编制说明
2、项目成本测算汇总表测算表
13、人工费用测算表测算表
24、劳务分包测算表测算表2-
15、材料费用测算表测算表
36、其他材料费用测算表测算表3-
17、船机使用费及调遣费测算表测算表
48、专业协作分包情况明细表测算表
59、其他直接费测算表测算表
610、间接费用测算表测算表
711、项目部管理费测算表测算表
812、上级管理费用、财务费用、税金测算表测算表
913、合同预计总成本调整表(第次)测算表10工程项目(合同编号)成本测算报告填报单位填报人负责人填报日期项目成本测算编制说明项目成本测算汇总表填报时间年月日单位元测算表1序号预算费用项目合同总价预测成本备注一人工费见测算表2二材料费见测算表3三船机使用费见测算表4四调遣费见测算表4五专业协作分包费用见测算表5六其他直接费见测算表6七间接费用见测算表7八项目经理部管理费用见测算表8九小计(合同预计总成本)一+二+三+四+五+六+七+八十上级管理费用及计提费用见测算表9十一工程税金及其他见测算表9十二财务费用见测算表9十三合计九+十+十一+十二十四目标成本编制部分负责人分管领导注如该套表格不能满足要求可加附表人工费用测算表工程名称测算表2序号人工费用名称单位数量单价(元)金额(元)备注一工种合计
123、、、、、、二劳务分包合计明细见表2-
1123、、、、、合计编制部分负责人分管领导注
1、人工费也可按分部分项的劳务分包价格填写见表2-1,但表2-1中的费用合计汇总到本表劳务分包费用测算表工程名称测算表2序号劳务分包单位分部分项工程单位数量单价金额(元)备注编制部分负责人分管领导注
1、本表分部分项工程栏、单位栏、数量栏填写内容按合同文件中的清单及施图要求填写
2、备注中注明劳务分包工作内容材料费用测算表工程名称时间测算表3序号分部分项工程单位数量主要材料数量其他材料费用材料费合计(元)水泥(t)沙(m3)碎石(m3)一级钢筋(t)二级钢筋(t)精轧螺纹钢(t)钢绞线(t)预应力钢筋(t)型钢(t)…其他材料dj1dj2dj3dj4dj5dj6dj7dj8dj9…本栏填费用123456789…n+11*dj1+2*dj2+…+(n+1)编制部门负责人分管领导注
1、本表分部分项工程栏、单位栏、数量栏填写内容按合同文件中的清单及施图要求填写
2、材料名称栏可根据项目具体情况进行修改或扩充,dj
1、dj
2、…、djn直接填入单价,
1、2…、n竖栏填入数量,其他材料(n+1)在本表中直接填入费用但需另附明细清单(即其他材料明细表3-1)其他材料明细表工程名称时间测算表3-1细目号细目名称规格型号单位数量材料费加工、安装等合价备注单价合价单价合价单价合价一123…二123…二123…小计编制部分负责人分管领导注
1、本表合计金额跳入表2中n+1栏
2、本表包括措施用材料、零星材料等、零星材料可估算材料费用测算表工程名称时间测算表4编制部门负责人分管领导序号船机名称型号规格台数使用时间(月)使用费用能源消耗费用金额备注单价(月/台.月)小计(元)能源消耗量单位(t/台/月或度/台/月)单价小计(元)编制部门负责人分管领导注
1、钻孔桩成孔按设备费考虑;
2、在备注注明租赁或自有专业协作分包情况明细表工程名称测算表5序号分包商名称分包细目名称单位数量单价金额(元)备注编制部分负责人分管领导其他直接费测算表工程名称测算表6序号费用名称单位数量单价金额(元)备注1材料二次搬运费2施工现场水电费3临时设施摊销费4生产工具用具使用费5检验试验费6冬雨夜施工增加费7工程定位复测8工程点交费9设计及技术援助费10场地使用费及场地清理费11安全措施费12工程一切险(含第三方责任险)保险费13其他合计编制部分负责人分管领导间接费用测算表工程名称测算表7序号费用名称单位数量单价金额(元)备注1项目部管理人员工资2职工福利表3固定资产使用费4工具用具使用费5低值易耗品摊销费6办公费7差旅交通费8财产及人生保险费9工程保修费10外单位协作费11环保费12劳动保护费13咨询费14其他费用合计编制部分负责人分管领导项目部管理费测算表工程名称测算表8序号费用名称单位数量单价金额(元)备注一项目部管理费用1基本养老统筹基金2住房公积金3失业保险金4工会经费5职工教育经费6劳动保险费7税金8技术开发费9存货盘亏、毁损和报废损失10计提的合同预计损失11其他合计编制部分负责人分管领导上级管理费用、财务费用、税金测算表工程名称测算表9序号费用名称单位数量单价金额(元)备注一上级管理费1计提上级管理费二项目部财务费用1利息净支出2汇总净损失3金融机构手续费三工程税金及附加1项目部承担部分2分部承担部分合计编制部分负责人分管领导合同预算总成本调整表(第次)工程名称时间金额单位元测算表10序号预算费用项目上期预计总成本本季末累计实际发生成本预计未来成本本期预计总成本备注1234=2+3一人工费二材料费三船机使用费四调遣费五专业分包费用六其他直接费七间接费用八项目部管理费用九小计(合同预计总成本)十上级管理费用十一财务费用十二工程税金及其他合计编制部分负责人分管领导注合同预计总成本的调整根据财务部门要求可加附表第8章项目绩效考核办法为统一和规范公司项目绩效考核工作,强化项目履约过程管控,有效激发项目管理团队工作主动性、积极性和创造性,进一步提升公司项目管理整体水平,特制定本办法
1、总则第1条项目绩效考核工作由公司或分子公司合同部门牵头组织实施,公司合同部门为项目绩效考核工作的归口管理部门第2条公司直管项目由公司合同部门组织考核,其余项目由所属分子公司合同部门组织考核,并接受公司合同部门的指导和监督第3条项目绩效考核的基本原则为合适基薪、绩效优先、兼顾公平、分次激励、动态约束
2、考核指标分解第4条项目绩效考核指标分为年度考核指标和完工考核指标两部分对工期较短的项目,可将年度考核合并在完工考核中一并进行第5条年度绩效考核指标由各单位根据管理工作需要和当年侧重点,于每年年初通过与项目部签订《年度绩效考核责任书》形式下达,具体内容参考本办法附件年度绩效考核侧重于要求项目部规范执行公司各项规章制度,以管理运营、组织成长、风险控制类指标为主,上交管理费和利润等财务效益类指标通过对完工考核财务指标进行年度分解后确定第6条为保证考核结果的准确性和真实性,超额上交管理费和利润指标不纳入年度绩效考核范围,仅包含在项目管理责任状中待项目完工后一次性考核第7条实施过程中,各单位可结合自身特点,对年度绩效考核指标修改调整,包括增加或调整考核项目、调整个指标分值与权重、针对不同类型项目确定不同的考核指标、对同一项目在各年度下达不同的考核指标等第8条为督促完工项目及时办理结算手续,要求将项目完工结算工作纳入项目完工当年的年度绩效考核范围第9条完工绩效考核指标在项目部进场并确定初期成本测算方案后,由各单位党政负责人与项目部党政负责人以签订《项目管理责任状》形式下达,主要考核项目上交管理费和利润等财务效益类指标,具体内容可参照本办法附件第10条上交管理费和利润指标由项目部与公司(分子公司)合同部、市场开发部相关部门共同测算分析,报经相关领导审批后确定该指标一经确定不得随意更改调整第11条经测算分析确认无盈利或亏损的项目,将以0管理费和利润或允许一定数额的亏损作为考核指标如实现扭亏或减亏金额计入项目超额上交或经公司(分子公司)领导班子研究确定后给与一定的奖惩
3、项目管理团队薪资构成第12条项目绩效考核对象为项目经理与书记其薪资构成按如下公式计算项目经理(书记)总收入=基本岗薪+各年度绩效考核兑现收入+完工绩效考核兑现收入(超额上交奖励收入)第13条基本岗薪为考核兑现月数与基本月薪之积,其中基本月薪按如下原则确定基本月薪(Y)=月薪技术*K
1、月薪技术为6000-10000元,在6000-10000元幅度中,由各分子公司根据本单位时机选择确定,原则上,一经选择,在同一年度所承接的所有项目月薪基数不应发生变动,同一年度内的不同项目可以通过K值变化来调节
2、K值的确定应全面考虑项目规模、施工技术难度、地域环境和项目战略地位等因素后确定,K=
0.3K1+
0.35K2+
0.3K3+
0.05K
43、具体项目基本月薪标准,由人力资源部门牵头组织合同、工程、总工办等相关部门协商提出意见,报经领导批准后确定
4、合同工期长于1年的项目,基本月薪可每年保持适当比例的增长,年增长率不得超过本单位在岗职工人均收入的增长率具体增长率可在《项目管理责任状》中约定
5、基本月薪是否扣留风险抵押金由各单位自行决定项目规模系数K1取值表取值范围
0.8-
1.5规模系数1亿以内(不含1亿)1-2亿以内(不含2亿)2-3亿以内(不含3亿)3-5亿以内(不含5亿)5-8亿以内(不含8亿)8-10亿以内(不含10亿)10-15亿以内(不含15亿)15亿及以上K
0.
80.
911.
11.
21.
31.
41.5施工技术难度系数K2取值表取值范围
0.8-
1.5难度系数公路水工桥梁铁路地下工程市政及其他K
20.8-
10.8-
1.
21.1-
1.
51.1-
1.
31.2-
1.
50.8-
1.3(施工类别有交叉重叠时,按就高不就低原则处理)地域环境系数K3取值表取值范围
0.8-
1.5地域系数华东华北华南华中东北西北西南K
20.8-
1.
20.8-
1.
20.8-
1.
20.8-
1.
21.0-
1.
41.1-
1.
51.1-
1.5华东区域包括江苏、安徽、上海、浙江、福建、山东、江西;华北区域包括河北、山西、北京、天津;华南区域包括广东、广西、海南;华中区域包括湖北、湖南、河南;东北区域包括黑龙江、吉林、辽宁三省;西北区域包括陕西、宁夏、甘肃、青海和新疆;西南区域包括四川、重庆、贵州、云南和西藏战略地位系数K4取值表取值范围
0.8-
1.5战略系数传统领域和市场新进领域和市场K41-
1.
11.1-
1.5第14条年度绩效考核兑现收入按如下公式确定年度绩效考核兑现收入=基本月薪(Y)*年度任职月数(T)*【(实绩考核得分)/(年度绩效考核指标满分值)】*调节系数(X)
1、年度任职月数(T)按下属原则确定项目部领导班子成员的年度任职月数,除非另有约定,按在项目部实际工作月数计算对同一时间有多项任职的,按就高不就低原则,选取参与其中某一个项目的年度绩效考核
2、调节系数X按下述原则确定调节系数X取值范围
0.8~
1.2,原则上所有项目调节系数均取1因项目管控失误等主观原因给公司(分子公司)带来较大经济损失或负面影响的,应适当降低调节系数,最低至
0.8;因项目管控有效带来经营辐射项目或信用评价成绩突出及发生其他提升公司(分子公司)经济效益与企业形象行为的,可适当调高调节系数,最高至
1.2无论降低或提高调节系数,均应通过专题会议研究确定
3、如实际考核指标得分率≤60%,将不计取年度绩效考核兑现收入第15条项目完工后,只有超额完成管理责任状中明确的上交管理费与利润指标,才计取完工绩效考核兑现收入(即超额上交奖励收入)第16条超额上交奖励收入按下表计算确定超额上交返还奖励及分配系数表超额返还0~1000万部分(含1000万)1000~3000万部分(含3000万)3000~5000万部分(含5000万)5000万元以上部分返还比例23%20%18%公司(或分子公司)总经理办公会议专题研究决定分配原则项目管理团队20%17%15%特殊贡献人员3%3%3%第17条项目部拟定超额上交返还奖励分配方案,报经上级单位批准后实施第18条以上各项绩效考核兑现收入均计入项目成本第19条项目管理团队成员的奖惩比列按下表执行项目管理团队奖罚系数表职务系数项目经理项目书记常务副经理总工程师副经理财务主管奖惩系数185~90%80%~85%50%~80%说明公司(分子公司)班子成员在项目任项目经理的,原则上不参与该项目考核兑现,项目管理责任状由常务副经理签定,项目业绩突出的,可由公司(分子公司)办公会研究后另行给予特殊奖励第二十条业主支付赶工奖、节点奖、提前竣工奖和质量、安全奖等都必须按照财务制度的规定计入合同结算收入,其中30%发放给职工,10%奖励项目班子成员且不计入绩效考核兑现收入范围(业主明文规定具体发放方式的除外)第二十一条如上述奖励是业主以工程变更索赔等形式体现的,则这部分奖金不予发放如上述奖励是从原合同总额中按一定比例提取后交业主统一使用的,也将不予发放,且未能足额收回时将相应处罚项目管理团队,只能超额回收的部分才按上述原则进行分配
4、考核职能分工第二十二条公司(分子公司)成立考核兑现工作组,由合同部门分管领导任组长,也可由行政主要领导临时指定组长,组员由合同、人资、财务、会计、审计、工程等部门负责人组成第二十三条各相关部门职责如下
1、合同部门负责受理项目考核兑现申请、项目考核兑现立项、拟定考核兑现方案、办理考核兑现报批手续;牵头组织对项目部进行考核评价;对项目部合同、成本、工程(劳务)分包、民事纠纷处理等工作审查评价;对建设合同结算工作进行审查;对产值的真实性和分包结算进行核查;提出具体考核兑现意见
2、人力资源部门对项目部用工、工资总额执行、项目部班子成员个人收入情况进行审查或核查;对项目部的撤销条件进行审查并办理撤销项目部的相关手续;负责考核后的具体兑现发放
3、财务会计部门对资金账户管理、债权债务管理、各种结算管理、帐务事项处理、上交的各项费用情况及相关财务指标完成情况进行审查;对遵守财经纪律和财务收支制度情况进行审查;对项目部执行全面预算管理情况进行审查和评价
4、工程部门对项目日期、质量、环境保护、施工现场管理、信用评价等指标进行审查,并对竣工资料的收集、整理、立卷、归档工作检查评价
5、审计部门对项目进行跟踪审计和完工审计,出具《审计报告》
6、其他相关职能部门根据归口职能分工对项目考核行驶相应的职责
5、考核兑现条件与程序第二十四条项目部申请年度绩效考核兑现必须同时满足以下条件
1、与公司(分子公司)签定有《项目管理责任状》和《年度绩效考核责任书》;
2、正在进行主体施工,且工期未超出合同工期;
3、项目管控正常,考核年度内未发生死亡3人及以上安全质量事故;
4、经所在单位研究确定,纳入在年度绩效考核项目名单范围内第二十五条公司(分子公司)合同部门每年3月份集中受理各项目上一年年度绩效考核申请(一并提交自评报告及相关材料),牵头组织各相关职能部门对各项考核指标完成情况评价打分,汇总后计算项目实际得分及应发放绩效考核兑现收入,报经领导批准后交人力资源部门制单发放第二十六条新开工项目当年施工期不足半年的,不进行年度绩效考核,统一纳入下一季度一并进行第二十七条项目完工当年施工期不足半年的,可由各单位专题会议研究决定是否对完工年度进行绩效考核如确定考核的,按正常程序办理;如确定不考核的,可参照该项目部上一年度绩效考核结果发放本年度绩效考核兑现收入无论采取上述哪种形式,均应将办理完毕完工结算手续作为发放当年兑现收入的前提条件第二十八条项目完工后的收尾工作期间,不再进行年度绩效考核,由各单位参照相近工作岗位与职级核发留守人员薪资第二十九条因自身管理原因导致的工期延误,原则上延误期间仅发放基本月薪,不再组织年度绩效考核、不发放年度考核兑现收入第三十条项目部申请完工绩效考核兑现必须同时满足下列条件
1、与公司(分子公司)签订有《项目管理责任状》;
2、建设合同中约定的工程建设主要义务已履行完毕;
3、工程结算已办理完毕,工程价款收入已经确认(以项目部在工程完工后编制工程结算书并经经理业主审核、盖章、签字的金额为准,或是经由业主委托审计、会计事务所等中介机构最终审计的工程造价为准);
4、债权债务清理完毕,有具体情况报告,责任人已对债权债务声明确认(按《项目债权债务声明》、《项目部债权、债务统计表》填写);
5、已完成工程竣工资料、各类合同文件、技术档案、财务账册、印章、台帐的上报、移交及相关准备工作;已完成机械设备、小型机具、生活用具、办公器材等固定资产维修保养、造册上报、移交及相关准备手续;对存货已报主管单位或部门批准后变价处理完毕;
6、除项目部完工后工作小组人员外,其余人员全部撤离现场,设备物资撤离现场,场地清理完毕;
7、已拟定项目部书面总结材料第三十一条项目部满足完工考核条件后两个月内,向公司(分子公司)合同部门提出考核兑现申请(一并提交自检报告书),合同部门牵头组织各相关职能部门对考核指标完成情况评价打分,重点核实是否超额完成上交管理费和利润指标如没有超额上交,则不进行后续工作;如有超额上交,合同部门按实际超额上交数额计算完工考核兑现应发放数额,报经相关领导批准后确定项目完工考核兑现方案
6、项目管理团队薪资发放第三十二条基本月薪每月按时发放第三十三条年度绩效考核兑现收入在完成对应考核工作后1个月内发放第三十四条完工绩效考核兑现收入视项目工程款项回收情况按如下原则分期发放
1、完工考核完成后,按项目应收款项实际回收率同比例发放考核兑现收入,直至除质量保证金以外的工程款已全部回收时发放至兑现收入的90%;
2、质量保证金全部回收到位后,发放剩余全部兑现收入如质量保证金被业主扣减,将区分扣减金额大小、责任归属等具体情况调减考核兑现应发数额,具体情况另行专题会议研究确定第三十五条考核兑现收入发放过程中,如因政府审计、发现未入成本的债务等原因,导致考核指标完成情况发生变化的,将适时据实调整考核兑现发放金额第三十六条参与绩效考核的项目领导班子成员,不得再领取规定之外的其他任何收入,一经发现除退回全部违规所得外还将被处以对应金额一倍的处罚第三十七条无超额上交的项目,虽不发放完工考核兑现收人,但项目管理团队仍需继续做好项目后续收尾工作第三十八条项目班子成员因公司需要或身体健康等原因调离项目的,按实际在岗时间参与项目绩效考核兑现分配;因辞职离开项目部或工作失误被免职的,将取消其项目绩效考核兑现分配资格
7、附则第三十九条在项目完工与业主办理竣工结算、债权债务清理完毕后,由人力资源部门下文撤销项目经理部,相关职能部门收回项目各类印章第四十条根据本办法确定的收入均为含个人所得税的收入第四十一条以公司名义承接的所有项目必须执行本办法,子公司以自身名义承接的项目可参照执行本办法第四十二条各单位可根据本单位实际制定实施细则,并报公司合同部备案项目年度绩效考核责任书(年度)编号()委托方中交第二航务工程局有限公司(以下简称甲方)责任方中交二航局项目经理部(以下简称乙方)为加强管理,强化内部激励约束机制建设,进一步激发乙方主要管理者工作主动性、积极性和创造性,提高项目管理水平和经济效益,根据管理需要,经双方协商一致同意签订本考核责任书,以资共同遵守第1条年度绩效考核具体指标(各单位可结合自身实际修改调整)考核类别考核指标代码分值考核内容考核部门A财务效益类
1、上交利润总额万元A1考核得分=实际完成利润/考核指标*该项分值财务部会计部
2、上交资金总额万元A2考核得分=实际上交资金总额/要求上交总额*该项分值财务部会计部
3、资金集中率≥%A3考核得分=年平均实际集中率/指标要求集中率*该项分值,年平均实际集中率=(年度平均资金存量集中率+年度资金流入集中率)/2财务部会计部
4、规范推进全面预算管理工作A4按公司规定有效开展项目全面预算管理的编制、分解、执行、检查、分析考核工作;财务部会计部
5、间接费用占产值比率≤%A5完成及超额完成考核指标得满分,未完成的按实际完成比例得分;财务部会计部
6、(应付账款-预付账款)/收入的比率≥%A6考核得分=实际比例/指标要求控制率*该项分值财务部会计部
7、内部拆解资金归还率≥%A7考核得分=【当年实际还款额/(以前年度欠额+当年实际拆借款)】/指标要求控制率*该项分值;财务部会计部
8、(应收账款+存货)/收入的比率≤%A8完成及超额完成考核指标得满分,未完成的按实际完成比例得分;财务部会计部小计分值AB管理营运类
1、完成年度施工产值万元B1考核得分=实际完成产值/考核指标*该项分值工程部合同部
2、产值工期完成比≥%B2考核得分=【(实际开累完成产值/合同总金额)/(已施工工期/合同工期)】/年度考核指标*该项分值;工程部合同部
3、计量产值比≥%B3考核得分=实际计量产值比/指标要求控制率*该项分值工程部合同部
4、支付计量比≥%B4考核得分=实际计量产值比/指标要求控制率*该项分值合同部财务部会计部
5、合格分包商使用率≥%B5考核得分=实际使用率/指标要求控制率*该项分值合同部
6、安全环保管控指标B6严格贯彻执行国家及公司安全环保管理相关规章制度,不发生较大及以上等级生产安全责任事故,不发生重大环境污染事故;(需结合具体分值制度扣分细则)安监部
7、质量管控指标B7以公司下达的质量指标及建设合同中约定的质量标准为准,且单位工程优良率满足要求,通过一体化认证检查,无重大质量事故;(需结合具体分值制度扣分细则)总工办工程部
8、现场管理受控,达到级施工现场要求B8落实公司现场考评相关要求,现场管控有序;工程部
9、信誉评价受控,考核评价结果在级以上B9完成公司信誉评价考核要求,不发生影响公司信誉评价的事件;工程部市场开发部
10、实行全员绩效考核管理B10对所有员工实行绩效考核管理,制定考核制度,报上级单位审批;人力资源部
11、工资总额控制B11严格执行公司薪酬管理相关规定,工资总额控制在下达指标内;人力资源部财务部会计部
12、主要材料消耗控制(损耗率)B12主要材料损耗系数不高于公司确定的损耗率上限值;物资部财务部会计部
13、严格执行公司(分子公司)各项规章制度及指令B13严格执行上级单位规章制度及指令,无违规行为;各部门小计分值BC风险控制类
1、劳动纠纷及时妥善处理C1不发生投诉、上访等群体事件;人力资源部法务部
2、妥善处理各类经济纠纷C2在规定时间内处理完毕,不出现因经济纠纷导致公司银行帐号被查封或影响公司机关正常办公事件合同部物资部设备部财务部会计部法务部
3、加强与相关法的沟通协调,不出现业主书面投诉情况C3按分值制定详细评分标准工程部办公室公司领导小计分值CD组织成长类加强项目文化建设,完成公司下达的党群管理目标D1按分值指定详细评分标准企业文化部党务工作部信息化建设D2项目部有信息化工作分管领导,有专人负责项目信息化建设工作,项目信息化软硬件配置满足公司强制性要求,全面运行公司要求的各项信息化软件信息中心企业策划部人才流失率D3不发生在项目上岗的中级及以上职称人才流失;人力资源部小计分值D合计考核分值(A+B+C+D100第2条年度绩效考核兑现收入计算乙方项目领导班子成员年度绩效考核兑现收入按如下公式计算年度绩效考核兑现收入=基本月薪(Y)*年度任职月数(T)*[(实际考核得分)/(年度绩效考核指标满分值)]*调节系数(X)
1、基本月薪在本项目管理责任状中明确或公司(分子公司)另行下文明确
2、年度任职月数(T)按项目部领导班子成员在项目部实际工作月数计算对同一时间有多项任职的,按就高不就低原则,参与其中某一个项目的绩效考核兑现
3、调节系数X取值范围
0.8~
1.2,原则上所有项目调节系数均取
1.因乙方项目管控失误等主观原因给公司(分子公司)带来较大经济损失或负面影响的,将适当降低调节系数,最低至
0.8;因乙方项目管控有效带来经营辐射项目或信用评价成绩突出及发生其他提升公司(分子公司)经济效益与企业形象行为的,可适当调高调节系数,最高至
1.2,具体由公司(分子公司)专题会议研究确定
4、如实际考核指标得分率≤60%,将不计取年度绩效考核兑现收入第3条年度绩效考核兑现范围乙方项目领导班子成员均纳入年度绩效考核兑现范围项目班子成员因公司需要或身体健康等原因中途调理项目部的,按实际在岗时间参与绩效考核兑现分配;因辞职离开项目或工作失误被免职的,将取消其绩效考核兑现分配资格第4条年度绩效考核兑现的条件乙方申请年度绩效考核兑现必须同时满足以下条件
1、与公司(分子公司)签定有《项目管理责任状》与《年度绩效考核责任书》(年度考核与完工考核合并进行的除外);
2、正在进行主体施工,且工期未超出合同工期;
3、项目管控正常,考核年度内未发生死亡3人及以上安全质量事故;
4、经所在单位研究确定,纳入在年度绩效考核项目名单范围内第5条年度绩效考核兑现实施程序
1、甲方合同部门每年3月份集中受理各项目上一年年度绩效考核申请(一并提交自评报告及相关材料),牵头组织各相关职能部门对乙方各项考核指标完成情况评价打分,汇总后计算项目实际得分及应发放绩效考核兑现收入,报经领导批准后交人力资源部门制单发放
2、乙方考核年度内实际施工期不足半年的,不进行年度绩效考核,统一纳入下一年度一并进行
3、项目完工当年施工期不足半年的,可由甲方专题会议研究决定是否对乙方完工年度进行绩效考核如确定考核的,按正常程序办理;如确定不考核,可参照乙方上一年度绩效考核结果发放本年度绩效考核兑现收入无论采取上述哪种方式,均应将办理完毕完工结算手续作为发放当年兑现收入的前提条件
4、项目完工后的收尾工作期间,不再进行年度绩效考核,甲方将参照相近工作岗位与职级核发留守人员薪资
5、因乙方自身管理原因导致的工期延误,原则上延误期间仅发放基本月薪,不再组织年度绩效考核、不发放年度考核兑现收入第6条其他事项
1、年度绩效考核兑现收入为包含个人所得税的含税收入,应列入项目成本
2、参与绩效考核的相关领导,不得再获取规定以外的其他任何收入,一经发现除退回全部违规所得外还将被处以对应金额一倍的处罚甲方乙方总经理项目经理书记项目书记日期年月日项目管理责任状编号()委托方中交第二航务工程局有限公司(以下简称甲方)责任方中交二航局项目经理部(以下简称乙方)根据公司有关管理规定,甲方将项目委托给乙方管理实施,为明确双方的权利、义务和责任,经双方协商一致同意签订本责任状,以资共同遵守第1条甲方对乙方实行项目经理负责、风险抵押、单独核算、目标考核的项目管理责任制度第2条双方职责、权利和义务
1、甲方职责、权利、义务
(1)负责项目开工前的筹建工作,组建项目经理部,协助解决项目施工所需的人员、设备、材料;
(2)协助项目施工组织设计的编制,并在收到项目报批文件后15日内完成审批手续,负责解决施工技术难题、指导项目竣工资料的整理、归档工作;
(3)在项目实施过程中,组织有关部门不定期地对项目部进行监督、检查、协调、考评、指导,为项目施工提供全程服务
2、乙方职责、权利、义务
(1)贯彻执行国家有关法律,法规和政策,执行公司(分子公司)各项规章制度;以公司(分子公司)负责人或授权代理人身份履行公司(分子公司)与业主签定的工程合同;
(2)负责项目人员、设备、材料的进场,在项目班子确定后一个月内完成施工组织设计的编写及上报审查工作;
(3)对项目实行“四控制”(进度控制、成本控制、质量控制、安全控制)、“四管理”(合同管理、信息管理、现场管理、生产要素管理)、“一协调”(组织协调),精心组织施工
(4)确保实现本项目上交管理费和利润指标为合同结算收入的%(或元)周转材料、专用设备摊销按公司固定资产摊销办法执行本项目建设合同金额为元,上交管理费和利润指标以最终合同结算收入为计算基数第3条项目管理者薪资项目管理责任考核对象为项目经理(书记)项目经理(书记)总收入由基本岗薪、年度绩效考核兑现收入和完工绩效考核兑现收入(超额上交奖励收入)三部分组成
(1)基本岗薪的确定为考核兑现月数与基本月薪之积
1、项目经理(书记)基本月薪元
2、基本月薪平均每年增长%,且不得超过本单位在岗职工人均收入的增长率
3、扣%的风险抵押金,项目发生净亏损、较大安全、质量事故、廉政风险时按相关规定标准予以扣除(若不扣除风险抵押金,则此条删除)
(2)年度绩效考核兑现收入的确定按施工过程中各年度公司(分子公司)与项目部签订的《年度绩效考核责任书》执行
(3)完工绩效考核兑现收入(超额上交奖励收入)的确定超额上缴返还奖励及分配系数表超额返还0~1000万部分(含1000万)1000~3000万部分(含3000万)3000~5000万部分(含5000万)5000万元以上部分返还比例公司(或分子公司)总经理办公会议研究决定分配原则项目经理领导班子其他成员特殊贡献人员
(4)项目部拟定超额上交返还奖励分配方案,报经上级单位批准后实施
(5)项目管理团队的奖惩比例项目管理团队奖罚系数表职务系数项目经理项目书记常务副经理总工程师副经理财务主管奖惩系数1
(6)业主的奖励部分业主支付赶工奖、节点奖、提前竣工奖和质量、安全奖等都必须按照财务制度的规定计入合同结算收入,其中30%发给职工,10%奖励项目班子成员且不计入绩效考核兑现收入范围(业主明文规定具体发放方式的除外)如上述奖金是以工程变更索赔等形式来体现,则不予发放如上述奖励是从原合同总额中按一定比例提取后交业主统一使用的,也将不予发放,且未能足额收回时将相应处罚项目管理团队,只有超额回收的部分才按上述原则进行分配第4条项目绩效考核兑现项目年度绩效考核与完工绩效考核的条件、程序等均执行公司《项目绩效考核办法》或分子公司制定的相应实施细则第5条其他班子成员考核其他班子成员按本合同第三条
(五)所约定的比例进行奖罚第6条项目管理团队资薪发放时间
(1)基本月薪每月按时发放
(2)每月扣留%的风险抵押金,由项目财务部门设立专门帐户进行统一管理,项目完工考核完成后没有发生扣减事由时立即归还(若不扣除风险抵押金,则此条删除)
(3)年度绩效考核兑现收入在完成对应考核工作后1个月内发放
(4)完工绩效考核兑现收入视项目工程款项回收情况按如下原则分期发放
1.完工考核完成后,按项目应收款项实际回收率同比例发放完工考核兑现收入,直至除质量保证金以外的工程款已全部回收时发放至兑现收入的90%;
2.质量保证金全部回收到位后,发放剩余全部兑现收入如质量保证金被业主扣减,将区分扣减金额大小、责任归属等具体情况调减考核兑现应发数额,具体情况另行专题会议研究确定
(五)考核兑现收入发凡过程中,如因政府审计、发现未入成本的债务等原因,导致考核指标完成情况发生变化的,将适时据实调整考核兑现发放金额
(六)无超额上交的项目,虽不发放完工考核兑现收入,但项目管理团队仍需继续做好项目后续收尾工作
(七)项目班子成员因公司需要或身体健康等原因调离项目的,按实际在岗时间参与项目绩效考核兑现分配;因辞职离开项目或工作失误被免职的,将取消其项目绩效考核兑现分配资格
(八)以上收入均含个人所得税第七条本责任状一式三份,甲方二份,乙方一份,自本项目成立之日起生效,工程竣工全部兑现完毕自行失效第八条未尽事宜,按公司《项目绩效考核办法》及其他相关规定执行甲方乙方总经理项目经理书记项目书记日期年月日项目部绩效考核申请书公司(分子公司)合同部(科)我项目部按公司《项目绩效考核办法》的有关规定已做好年度/完工绩效考核前的各项准备工作,并符合考核兑现条件请公司(分子公司)予以考核兑现特此申请附《绩效考核自查报告书》申请项目部项目经理年月日受理部门意见部门负责人年月日审批意见分管领导年月日关于项目经理部年度/完工绩效考核兑现自检报告书公司(分子公司)合同部(科)按照公司《项目绩效考核办法》规定要求,我项目经理部已完成年度/完工绩效考核兑现的自行检查工作,现报告如下(自检报告书提纲)
1、工程概况
八、财务管理情况
2、工程结算情况
九、审计情况
3、工程管理工作完成情况
十、办公管理情况
4、设备管理情况
十一、综合治理指标完成情况
5、物资管理情况
十二、廉政情况
6、人力资源管理情况
十三、项目部善后工作情况
7、合同管理情况
十四、其他特此报告项目部(盖章)项目经理签字项目书记签字年月日注此报告书应按照《项目管理责任状》或《项目年度绩效考核责任书》中的相关内容逐项汇总形成关于项目债权债务声明公司(分子公司)考核领导小组本项目实施至今,工程已全部竣工结算,并已对项目的债权债务进行了清理,现特向公司(分子公司)考核工作组声明并确认以下事项
1、本项目的《债权债务统计表》是真实的,没有任何隐瞒,如有任何不真实性、完整性、合法性我将承担全部责任
2、我声明今后不会发生在《债权债务统计表》外的各类债权债务情况,如有发生,我将承担全部责任
3、我会始终积极主动地全额收回或协助有关部门全额收回本项目部形成的债权
4、我会始终认真负责地妥善处理和解决本项目部拖欠的各类债务,不会影响到公司的资质和给公司带来民事诉讼
5、我承诺在未处理完所有债权债务前,不要求全额兑现附件《项目经理部债权、债务统计表》项目部项目经理(签字)年月日项目经理部债权债务统计表金额单位万元
1、债权表主债权名称数额完成时间债权清收责任人欠款单位及联系方式工程拖欠款履约保函质保金其他债权名称类别数额完成时间债权清收责任人欠款单位及联系方式项目债权合计
2、债务表合同编号债权单位数额类别完成时间债务清理责任人备注
1、此表为样表,表格不够可加行“完成时间”填写债权、债务清理完成时间债权表“类别”填写分包、劳务、设备、材料款等债务
2、主债权为业主所欠工程款、履约保证金、质保金等制表人财务主管项目经理统计时间年月日(项目部公章)关于项目部年度/完工绩效考核兑现评价意见书公司(分子公司)领导根据公司《项目绩效考核办法》和《项目年度绩效考核责任书》(或《项目管理责任状》),我们已对该项目进行了考核现做出考核评价意见(评价意见书提纲)
1、考核时间、地点、方式
2、考核内容
3、评价意见考核小组考核负责人年月日项目部考核兑现审批表项目名称建设合同号合同金额万元结算金额万元合同成本价万元上交金额万元合同工期实际工期各项指标审定结果考核部门考核意见考核部门签字备注合同管理人力资源财务会计办公室审计工程管理安监纪检监察兑现意见合同部门负责人(签字)分管领导意见分管领导(签字)审批公司(分子公司)总经理(签字)注“考核意见”填写内容须简明扼要,详细情况见《项目考核兑现评价意见》项目绩效考核兑现发放通知单( )兑通字第( )号人力资源部(科)根据公司《项目绩效考核办法》,考核组已对 项目经理部《项目管理责任状》(或《项目年度绩效考核责任书》)履约承责情况进行考核,并已呈报公司(分子公司)领导审批,该项目符合兑现条件,准予兑现请按《项目考核兑现审批表》所列兑现标准和《项目管理责任状》(或《项目年度绩效考核责任书》)相关约定予以兑现特此通知附《项目考核兑现审批表》 公司(分子公司)合同部(科) (盖章) 年 月 日本通知单共两联,一联送人力资源部门,一联由合同管理部门留存第9章 分包商管理办法为进一步规范公司分包商管理,吸收、整合外部优势资源,充分发挥竞争功效,打造一支资质合格、诚实守信、规模适度、共赢发展、具有相当抗风险能力和履行施工实力的分包商队伍,满足公司施工生产需求,促进企业长期可持续健康发展,特制定笨管理办法
一、总则第一条 本办法所称分包商是指向公司、各分子公司及项目部提供建筑施工劳务、专业施工承包、包工包料施工承包及施工相关配套服务的法人或其他组织,不包括设备、物资供应商和为公司提供审计、咨询等管理服务的各类服务商第二条 为满足施工生产要求,分包商管理引入信息化管理手段,实行分级分类管理第三条 公司分包商管理的牵头部门为合同部门,负责制定分包商管理的相关规章制度,审核发布合格分包商资源名录并对各单位分包商使用管理情况进行监督检查按公司相关规定和职责分工,分包商履约过程管理由工程部门负责实施,安全生产监督管理由安监部门负责实施,技术质量管理由总工办负责实施第四条 分包商选用应坚持以下原则1、准入审查原则所有分包商必须先经公司各级合同部门履行审查审批手续,核实资质、资信、履约能力等相关信息,获得合格分包商资格或是用分包商资格后,方能承揽公司分包施工任务;2、公平竞争原则分包招议标过程中,必须坚持公平、公正原则,以市场竞争择优选用分包商;3、动态管理原则分包商资源库实行动态管理,积极吸收有实力、讲诚信的相关单位成为公司合格分包商,同时将不讲诚信、履约能力差的分包商及时清理出合格分包商资源库,实现有进有出同时按合格分包商承接分包任务情况实现在交易型、卫星型、联盟型三个层级间动态流动4、共赢发展原则公司注重与分包商的共赢发展,积极为分包商发展壮大提供相关便利条件,经常性对分包商进行安全、技术、质量等各方面培训计划,提升分包商综合实力,同时加强标前合作,将分包商技术优势、装备优势、价格承诺反映到公司投标报价中,提升投标报价竞争力
2、分级分类管理第5条按分包商承接的工作范围及内容可将分包商细分为劳务型分包商(以下简称劳务分包商)、专业承包型分包商(以下简称专业分包商)、包工包料型分包商(以下简称总承包型分包商)三类劳务分包商是指为项目提供劳务作业人员、在我方现场管理技术人员指挥安排下实施建筑安装施工,我方对现场技术、质量、安全、进度实施全过程管控的分包商,其主要特点是以提供劳务作业人员为主,附带提供相关小型机具和辅助材料劳务分包商应具备劳务分包资质专业分包商是指利用自身专业技术优势或设备优势,承担施工过程中某一工序环节施工并在项目管控下对自身技术、质量、安全、进度等实施自主管理的分包商,其主要特点是要求分包商具有相应的技术管理水平或机械设备装备,典型的施工内容包括钻孔桩成孔施工、预应力张来浆施工、防水施工、路基土石方施工、爆破施工、钢结构制作加工等专业分包商应具备施工专业承包资质或施工总承包资质总承包型分包商是指利用自身人员设备,自行组织材料供应,独立承担项目中某一部分内容,在项目监督下对自身施工范围内技术、质量、安全、进度等负责,具有相对独立性的分包商总承包分包商应具备施工专业承包资质或施工总承包资质第6条按分包商与公司合作配合紧密程度可将合格分包商划分为交易型、卫星型、联盟型三个层级交易型分包商是公司合格分包商资源库的发展源泉和必要补充,负责及时补充解决当前急需资源卫星型分包商是公司合格分包商资源库的主要组成部分,承担大部分分包施工任务联盟型分包商是公司合格分包商资源库的核心,是具有一定规模能力、认同二航管理理念、与公司长期合作、配合默契、共赢发展的优秀分包商群体试用分包商经完工评价合格后进入合格分包商资源库,其层次自动设为交易型在合作满足规定条件后,其层级自动调整为卫星型对卫星型分包商中的优秀单位,满足规定条件并经分子公司推荐,公司合同部门会同相关职能部门审查批准可调整层级为联盟型卫星型分包商应满足如下条件
①取得公司合格分包商资格两年以上(含两年);
②本年度内在公司承接的分包任务累计合同金额劳务型在500万元及以上、专业型在1000万元及以上、总承包型在2000万元及以上;
③本年度内完工项目中2/3及以上完工评价结果为优秀,剩余项目评价为合格联盟型分包商应满足如下条件
①取得公司合格分包商资格三年以上(含三年);
②近两年内在公司承接的分包任务累计合同金额劳务型在1500万及以上、专业型在3000万元及以上、总承包型在5000万元及以上;
③近两年内完工的所有项目完工评价结果均为优秀特殊情况另行单独考虑
3、准入与退出第7条进入公司合格分包商资源库的分包商均需满足如下基本条件
1、依法成立,能够独立行使民事权利并独立承担民事责任;
2、营业执照、资质证书、安全生产许可证、税务登记证、法人身份证明五证齐全有效,按时参加相关审验合格;
3、诚实守信,合法经营,商业信用良好;
4、有与所承接分包任务相匹配的技术、管理实力和资金实力;
5、公司规定的其他相关条件第8条劳务分包商除满足前述基本条件外,还需具备以下条件
1、注册资金在50万元及以上;
2、具有劳务分包施工资质,在其资质范围内承接劳务施工;
3、具有开展劳务分包施工相匹配的现场管理人员和带班人员第9条专业分包商除满足前述基本条件外,还需具备以下条件
1、注册资金在100万元及以上;
2、具有施工专业承包资质或施工总承包资质,施工等级在三级及以上;
3、具有开展工序专业承包施工相适应的技术管理人员和相应机械设备及测量实验仪器设备第10条第十条总承包型分包商除满足前述基本条件外,还需具备以下条件
1、注册资金在500万元及以上;
2、具有施工专业承包资质或施工总承包资质,施工等级在二级及以上;
3、具有与开展包工包料施工想匹配的技术管理人员和相应机械设备及测量实验仪器设备;
4、具备相应资金实力,能垫付一定资金第11条满足上述准入条件的分包商经推荐(项目部、分子公司、公司合同部门均可推荐),同步在分包商管理平台录入营业执照、资质证书、安全生产许可证、税务登记证、法人身份证明、业绩资信资料等相关信息,履行相应程序审查审批通过后即成为公司试用分包商,获得分包合同签约资格第12条为扩大选择范围、及时引入新资源、实现分包商资源的优胜劣汰,公司在门户网站设置有分包商自荐接口,满足上述准入条件且愿与我公司合作的相关单位可通过自荐借口录入本单位“五证”信息、工程业绩信息等相关资料,经审核后进入备用分包商资源库,供各单位分包招议标时选用自荐分包商需自行做好相关信息的维护更新工作第13条试用分包商原则上只能承接一项分包施工任务,完成分包任务后由所在项目部对其履约情况进行综合评价,并就是否吸纳为合格分包商提出明确推荐意见推荐吸收的,经分子公司合同部门审查公司合同部门审批后自审批通过之日起取得合格分包商资格;建议不予吸收的,由分子公司合同部门核实后取消其试用分包商资格且两年内不再重复受理该分包商使用资格申请如分包施工期限长于一年,项目部应在其施工满一年后及时综合过程评价结果上报推荐意见第14条合格分包商发生一下情形之一的,经审查核实后由公司合同部门取消其合格分包商资格,从合格分包商资源库中除名
1、连续两次完工评价结果均为不合格的;
2、不注重施工过程管控,因自身原因导致所承接分包任务发生较大及以上等级安全质量事故的;
3、不讲诚信、不守承诺,存在恶意欺诈行为,与公司恶意纠缠,严重影响现场施工生产甚至恶意诉讼的;
4、因分包商原因导致公司企业形象和声誉严重受损的;
5、受到政府有关主管部门责令停业整顿、注销证照、吊扣证照等严厉处罚的;
6、符合公司其他管理文件规定应予以立即清退的第15条因十四条第1项原因被除名的分包商,自除名之日起两年公司任何单位不得授予其分包施工任务,两年期满后方能重新申报试用分包商资格第16条因第十四条第1项以外原因被除名的分包商,自除名之日起四年公司任何单位不得授予其分包施工任务,四年期满后方能重新申报是用分包商资格第17条合格分包商连续两年未参与我公司分包招议标或连续两年未承担任何分包施工任务的,将自动取消其合格分包商资源库转入备用分包商资源库该分包商后续如需重新承担分包施工任务的,应按新增分包商重新申报试用分包商资格
4、分包商选用第18条各单位及项目部要对参与投标报价的分包商资质、资格、资信等严格审查,不满足规定要求的不得参与投标报价,对合格分包商不再进行资格审查直接参与投标报价第19条各单位及项目部应遵循“同等条件下联盟型→卫星型→交易型的先后优先顺序”优先从合格分包商资源库中选用联盟型分包商因现场实际需要确需选择库外单位的,必须先履行新增分包审查审批手续经批准获得试用分包商资格后方能使用严禁未批先用第20条在分包模式上,尽量采用劳务分包、工序专业承包模式选择劳务分包商或专业分包商承担分包施工任务,慎选包工包料分包模式在采取包工包料分包模式时,应加强现场管控,特别是安全质量管控,做好分包商比选,确保选择的分包商具备履约实力和能力第21条在施工生产过程中要为联盟型、卫星型分包商提供适当优惠和便利条件,扶持联盟型、卫星型分包商做大做强,提升分包队伍整体实力,逐步减少试用分包商、交易型分包商使用数量与交易额度第22条劳务分包商必须具备劳务分包资质,不得以施工专业承包资质或施工总承包资质代替各类分包商应严格按资质等级与资质范围开展分包施工,严禁无资质或超越资质等级范围施工第23条各单位及项目部在选用分包商时,应综合考虑拟选分包商注册资金、人员设备配置、综合履约实力及当前在建分包任务总额等因素,确保该分包商有能力承担新的分包任务第24条各单位及项目部应结合现场实际情况合理选择经评审的最低投标价法或综合评估法作为分包招议标评标规则对采用常规工艺、技术难度不大、安全风险小、选择范围广的项目,优先采取经评审的最低投标法作为评标规则;对技术复杂、安全风险大、选择范围有限的关键项目,应优先选用综合评估法作为评标规则第25条在采用经评审的最低投标价法作为评标规则时,卫星型分包商报价高于最低有效报价1%以内、联盟型分包商报价高于最低有效报价
1.5%以内、且高出最低有效报价金额在50万元及以内的,仍可优先选择卫星型联盟分包商作为中标单位第26条采用综合评估法作为评标规则时,评标因素应包括商务报价、施工方案、人员设备投入、分包商层级、上年度完工评价考核结果、历史业绩等各方面因素,可参照如下原则合理设置权重值(百分制),具体评标规则需报所属公司合同部门审查批准后实施商务报价60~85分,区分设有标底和不设标底两种情况明确最优报价计算规则后按各分包商报价与最优报价的偏离程度打分;施工方案5~15分,综合考虑所报施工方案的科学性、合理性、经济性等因素以及对招标文件的响应程度后打分;人员设备投入2~10分,按拟投入人员设备特别是关键岗位人员和关键设备数量和质量情况打分;分包商层级5~15分,试用分包商该项分值得0分,交易型分包商得该项分值的30%;卫星型分包商得该项分值的60%,联盟型分包商得满分;上年度完工评价考核结果2~10分,上年度内无完工项目或是用分包商得该项分值的20%,有完工项目的区分以下情况分别计算得分有一个及以上项目完工评价结果为不合格的得0分,全部完工评价结果均为优秀的得满分,其他情况按评价结果为优秀的项目数占完工项目总数比例得分;历史业绩及其他2~10分,由项目部自行确定考核范围及评分方法
5、日常管理第二十七条分包商管理平台每年定期(12月25日)统计核实合格分包商资源库中各分包商业绩信息及完工评价结果并与卫星型分包商要求条件自动比对,自动将其层级调整为卫星型或交易型,同时提供满足联盟型层级条件的分包商名单,供各单位参考推荐联盟型分包商第二十八条联盟型分包商由各分子公司从满足条件的名单中择优推荐,公司合同部门审查批准,每两年推荐、调整一次第二十九条卫星型、联盟型分包商所享受的相关优惠待遇自取得相应资格之日起执行,失去相应资格后自行终止第三十条各单位及项目部应做好所推荐的合格分包商基本信息的更新工作,在分包商主要负责人、注册资金、联系方式、注册地点、资质等级等重要信息发生变化或营业执照年审更新及安全生产证书获准延期后,及时将变化后的最新信息及扫描件录入到管理平台第三十一条各单位及项目部在签定分包合同前,均应登录分包商管理平台,核实该分包商平台数据的真实性、完整性、时效性,对缺失、过期、失效证照应要求分包商提供最新有效证照现场审核并同步更新完善平台信息后再签定合同第三十二条分包合同签订前,必须严格执行分包履约担保制度,采取履约保证金形式的其担保额度为分包合同总价的5%,采取履约保函形式的其担保额度为分包合同总价的10%履约保证金应从分包商对公账户中支付,不得直接以现金形式提交第三十三条各单位及项目部与分包商签订分包合同后,应及时将所签分包合同相关信息录入到合同管理软件,便于系统共享数据信息实施分包商动态管理第三十四条为防范风险、杜绝虚假挂靠,各单位及项目部对分包商支付时均应支付至该单位基本账户或书面指定的收款专户等对公账户严禁将工程款支付至其他无关账户或私人账户(按人力资源部相关规定监督发放农民工工资除外)第三十五条各单位及项目部不得长期使用试用分包商,对未取得合格分包商资格的试用分包商不得再授予新的分包任务第三十六条分包商过程评价和完工评价,由工程部门负责实施工程部门在完成评价后应及时将评价结果反馈合同部门,并实现管理软件模块间数据共享第三十七条公司工程、安监、技术、质量等职能部门及各单位对分包商不良行为做出处理处罚后,应在做出处理决定后5个工作日内将处理处罚结果告知公司合同部门,由合同部门在分包商管理平台对其不良行为及处理处罚结果进行公告,提醒相关单位及人员,杜绝类似问题重复发生第三十八条合格分包商因不良行为收到政府有关主管部门处理处罚的(不限于因在我公司承接任务而引起的),公司相关知情人及部门有义务及时将信息告知公司合同部门,由合同部门核实后将处罚事由、处罚结果等信息在分包商管理平台公告,堵塞管理漏洞
6、过程评价第三十九条分包商过程评价从分包合同签订之日起,至合同履行完毕止第四十条分包工程实施过程中,由项目部工程部门牵头、相关部门配合,对分包商进度、质量、安全等方面进行评价,填写纸质版《分包商过程评价表》(见附表一)并签字确认,由工程部门存档并建立台账第四十一条分包商过程评价的上报与审核均在综合管理软件中进行项目部指定专人将分包商过程评价结果录入综合管理软件“分包商过程评价”模块,经项目经理审核后报所属分子公司审核审核结果由项目部工程部门反馈给分包商并追踪改进第四十二条公司一般项目分包商过程评价每季度进行一次,分子公司完成审核的时间为每季末25日前;公司重点项目分包商过程评价每月进行一次,分子公司完成审核的时间为每月25日前,并与分包中间计量支付挂钩第四十三条过程评价结果分为合格与不合格,评价得分小于60分为不合格,60分及以上为合格第四十四条分包商有以下不良行为之一的,当期过程评价综合得分可直接评价为0分(不合格)
1.恶意围攻项目部,攻击项目部管理人员,扰乱项目部正常生产秩序的;
2.在建设单位、质监部门组织的大型检查中,因分包商不规范行为造成严重后果和其他不良行为造成恶劣影响的第四十五条对过程评价不合格的分包商,项目部应填写纸质版《分包工程整改通知单》(见附表二),要求分包商签字确认,并督促其限期整改落实同时在综合管理软件“分包商整改通知”模块中,对整改通知内容和整改结果进行了录入第四十六条连续两次过程评价不合格的分包商,将给予通报批评,同时由分子公司拿出相应处理措施,上报公司工程管理部门第四十七条建立分包商重大事件报告制度在工程实施期间,如发生质量、安全事故或合同解除等重大事件时,项目部应48小时内向分子公司、公司工程、安监、技术、质量、合同等相关职能部门报告第四十八条分子公司工程管理部门应加强对项目部分包商过程评价工作的监督与指导,督促项目部及时评价,并确保评价结果的真实性,同时应建立分包商评价信息库,定期更新第四十九条公司工程管理部门将不定期对项目分包商过程评价工作进行检查,对于评价不及时、评价未完全覆盖、《分包商过程评价表》签字手续不全、评价结果与实际情况不符的项目部,将予以通报批评
7、完工评价第五十条在分包商完成分包合同工作内容后15日内,由项目部工程部门牵头、相关部门配合,对分包商进度、质量、安全等方面进行评价,填写纸质版《分包商完工评价表》(见附表三)并签字确认,由工程部门存档并建立台账第五十一条分包商完工评价的上报与审核均在综合管理软件中进行项目部指定专人将分包商完工评价结果录入综合管理软件“分包商完工评价”模块,经项目经理审核后报所属分子公司,分子公司审核后提交公司工程管理部门审核公司工程管理部门审核完毕后将审核结果反馈公司合同部门第五十二条在一个季度之内即完工的分包工程或分包合同终止的,直接进行完工评价,不再进行过程评价第五十三条完工评价结果分为优秀、合格、不合格,评价得分85分以上(含85分)为优秀,大于60分(含60分)小于85为合格,60分以下为不合格第五十四条过程评价出现两次及以上不合格的,完工评价不得评为优秀第五十五条完工评价不合格的分包商,公司工程管理部门将在综合月报、生产调度会及OA系统等信息平台上通报,并在分包商信息库中进行记录,结果反馈公司合同部门第五十六条分子公司工程管理部门应加强对项目分包商完工评价工作的监督与指导,督促项目部及时进行评价,并确保评价结果的真实性,同时应建立分包商评价信息库,定期更新第五十七条公司工程管理部门将不定期对项目分包商完工评价工作进行检查,对于评价不及时、评价未完全覆盖、《分包商完工评价表》签字手续不全、评价结果与实际情况不符的项目部,将予以通报批评
8、考核及其他第五十八条公司将在每年末对各单位合格分包商使用份额情况进行统计考核(计算方法为本年度合格分包商承接分包任务总金额/本年度分包总金额),评价各单位是否完成公司年初下达考核指标,考核结果纳入合同管理综合考评体系第五十九条各单位及项目部挺严格执行分包商准入审批制度,坚持先审批后使用原则,坚持公平公正择优使用分包商,将对卫星型联盟型分包商的相关优惠政策落到处实,严禁未批先用、长期试用、暗箱操作、阴奉阳违等情况发生对分包商选用和管理过程中存在的违纪违规行为,一经发现将严肃处理,涉及违法乱纪的将移交纪委监察部门处理附表一分包商过程评价表年季度项目部盖章编号分包工程名称分包合同编号分包工程开工日期分包工程竣工日期分包商公司法人代表联系电话现场实际履约人联系电话公司名称资质等级通讯地址进入合格分包商名录时间分包合同内容概述评价项目相关描述得分满分评价人签字进度情况15质量情况20安全情况20环境保护及职业健康15设备、人员履约情况10农民工工资支付情况10服务情况10有无不良行为综合得分项目部意见(合格、不合格)项目经理填表人填表时间填表说明
1、由项目部工程部牵头负责进行评价评价项目中的进度情况由工程部审核签字,质量情况由质检部审核签字,安全情况由安监部审核签字,环境保护及职业健康由一体化部门审核签字,设备、人员履约情况由合同部审核签字服务情况、农民工工资支付情况、有无不良行为由生产副经理审核签字;综合得分由填表人填写;项目部意见由项目经理审核签字
2、评价相关描述、得分、审核签字必须为手写
3、有不良行为时,综合得分为0分,且在“有无不良行为”一栏注明不良行为内容
4、“现场实际履约人”指实际履行分包合同的负责人,并非分包商指定的现场带班人员分包商过程评价记录表评分说明。