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一、项目人员角色和职责3
二、项目进度管理5
三、项目运行中的沟通机制6
四、项目文档资料管理机制9
五、项目人员的考核机制11
六、项目培训机制12
七、项目变更管理13
八、项目风险管理14
九、项目验收机制15
十、管理控制流程
171、项目人员角色和职责项目成员职责项目指导委员会-确保项目目标切实可行;安排参与项目的成员,控制项目范围;通过项目指导委员会会议,来检查整个项目的进展情况;通过项目进展状况报告,来监控项目进度;和项目管理组保持沟通,以保持对项目的及时了解;参加项目阶段性汇报会,审阅项目的关键成果;解决一些致关重要的,影响项目进行的问题;确保项目得到相关成员的支持质量监督-定期审核项目工作文档和项目交付文件,以检查项目质量情况;提供解决项目主要问题的建议;保证项目的总体质量项目验收-根据项目计划,定期审核项目交付文件,确定交付文件是否符合客户的要求;提供实际交付文件与目标的差距和整改建议;保证项目实施成功IT规划项目评审委员会由上汽销售总经办、IT部、第三方公司共同组成项目管理-确定项目的目标/方向;安排项目具体每天,每周的工作;协调各个项目组和各项目阶段的工作时间及内容;监督和管理项目的进展,确保项目按时、按质完成;对项目执行计划进行检查,并作必要的调整;进行项目成员的绩效评估;和项目指导委员会保持密切的联系,以及时反映项目的关键问题;确保管理层对项目的支持客户经理-定期拜访客户,听取客户对项目和顾问方项目团队的意见和建议,与顾问方项目经理或顾问方管理层沟通,督促问题的解决;听取顾问方项目团队的意见和建议,与上汽销售沟通,需求解决国外顾问-负责整理相关国外公司的IT最佳实践,并参加项目中期的研讨会国内顾问-负责整理相关国外公司在国内的合资公司的IT最佳实践,并参加项目中期的研讨会项目管理办公室-负责项目管理工作的文案准备;负责项目的文件管理;负责安排项目会议;负责协调相关人员参与项目的工作、会议、访谈等客户工作小组-负责提供或协调提供SAISC整体的战略、组织、流程、IT等方面的资料;参与对未来的规划;保持与SAISC相关部门业务人员的紧密协作关系,使得项目的成果能够成功传递,并为将来的实施打下基础顾问方工作小组-执行各自负责领域的项目具体工作;定期向项目管理层汇报项目的进度;及时发现并汇报项目进行中出现的问题,并提出可能的解决方案;对各自的工作成果负责,确保按时、按质完成项目工作关键用户组-接受或安排相关人员接受项目组工作小组的访谈;提供或协调提供各自所在业务的发展战略、组织现状、流程现状和IT现状;对项目工作小组设计的未来规划提供反馈意见,并进行确认;参与主要的项目汇报会议
2、项目进度管理
1.项目进度管理的目标:进度管理的目标在于确保项目按计划执行,加强项目指导委员会对项目进度的了解,制定应急计划,减低意外事件对项目进度的影响
2.项目的进度将通过项目计划来安排项目计划任务要细化到天,计划的制订需要通过项目管理办公室的同意
3.项目进度控制每周的项目小组例会上将回顾和监督小组的工作状态是否符合项目计划各小组组长对本组的项目进度负责双周的项目办公室例会将回顾和监督所有小组的工作状态,项目经理将对总体的项目进度负责每月项目组将向项目指导委员会汇报项目进展状态
3、项目运行中的沟通机制事件类别沟通渠道召集人参加对象内容时间结果注意事项SAISC毕博
1.访谈、座谈性质访谈、座谈会毕博项目管理办公室对口人员;相关项目小组成员;相关业务部门人员项目管理办公室对口人员;相关项目小组成员对上汽销售总公司的业务部门进行访谈;就各项目小组成果相关的问题进行探讨根据项目的需要召开了解上汽销售总公司的现状以及对未来的期望和需求;就各项目小组成果相关的问题达成一致意见应提前2个工作日以书面形式通知
2.沟通协调性质项目进度协调会毕博项目协调委员会、项目管理办公室成员项目管理办公室成员汇报每月项目进展情况,通过下月工作主计划,讨论项目工作进程中出现的问题和解决方案;以后的工作安排等每月的第一天举行时间为15:00-17:00项目进度报告,项目主计划,问题和解决情况清单,会议纪要等项目管理办公室例会毕博项目管理办公室成员项目管理办公室成员通报本周工作进展情况,讨论项目工作进程中出现的问题和解决方案;以后的工作安排等每逢双周的周一举行时间为14:00-15:00项目主计划,问题和解决情况清单,会议纪要等项目小组例会毕博各项目小组成员各项目小组成员通报本周工作进展情况,讨论项目工作进程中出现的问题和解决方案每逢周一举行时间为13:00-14:00问题清单和解决情况问题协调会双方项目管理办公室;相关项目小组成员;相关部门人员项目管理办公室;相关项目小组成员解决项目小组层次不能解决的,需要由项目管理办公室召集相关项目小组或部门参加,并进行统一协调的问题根据项目进展的需要召开解决项目小组层次不能解决的问题,会议纪要等若有项目指导委员会或项目经理参加则需提前2个工作日以书面形式通知
3.培训性质转变促成、培训会毕博上汽销售总公司员工、项目管理办公室项目管理办公室对口人员;相关项目组成员宣传、培训,减少项目推行的阻力项目开始阶段及进行中传授知识,减少项目推行的阻力应提前2个工作日以书面形式通知4.项目成果报告性质项目成果报告会双方项目指导委员会;项目经理;项目管理办公室;项目指导委员会;项目经理;项目管理办公室;各项目小组项目阶段成果汇报项目阶段成果汇报确认项目阶段成果应提前2个工作日以书面形式通知
5.项目组活动项目组成员活动双方项目组所有人员项目组所有人员共同举办文娱活动视项目情况,在工作之余举行活动简报提前2个工作日以书面形式通知
1.为保证项目的顺利开展,双方应在项目中保持充分和有效的沟通
2.根据项目中发生的各种事件类型,采用不同的沟通渠道和沟通方式(请参见上表)
3.1.所有会议要有明确的议程安排、会议目标、内容、参加人员要求;会议进程中应遵守会议议程主题
4.
5.2.会议安排的流程a.会议的发起由会议的召集人(分别由双方项目管理办公室负责人担任)负责安排会议时间和召集与会者b.召集人指定本项目小组的联系人提前若干工作日(详见上表)向对方联系人提交会议目的、议程、与会人员名单(或人员要求)和会场安排等相关要求c.对方联系人在1至2个工作日内给予答复,以确认上述会议相关要求
6.反馈机制安排会议和沟通渠道的目标是沟通并且协商解决各种问题,推动项目的顺利进行参与者有责任对提出的与自身相关的问题作出书面或口头的答复各次会议的会议纪要将以Email或书面文件的形式送达所有与会者与会者必须审核会议纪要,如需要,必须和相关人员讨论,并提出反馈意见若在与会者收到邮件或书面文件二个工作日内,会议发起人没有收到任何形式的反馈意见,则表明与会者对会议记要的全面认同
4、项目文档资料管理机制1上汽销售总公司与毕博之间信息资料传递的管理办法a.由上汽销售总公司负责在其内部网上为项目小组建立项目专用邮箱并建立专供双方信息资料存放和传递的数据库,项目的相关文档应当按照目录结构分类存放项目文档库结构如下b.由1.
1、上汽销售总公司及毕博分别应确定一名信息资料管理员,主要负责资料获取与传递的协调工作和资料备案工作分别负责管理双方的信息资料c.信息与资料传递流程:i
2、.国泰君安及安达信信息资料传递接口由资料需求人申请,交项目管理办公室批准,并抄送本方信息资料管理员ii项目管理办公室组织相关人员或部门收集所需资料iii项目管理办公室指示本方信息资料管理员将资料传递给对方信息资料管理员,传递方式根据资料性质不同而不同纸质材料可直接交给对方,电子文档类资料可通过电子邮件或内部网上的资料交流数据库进行传递iv信息资料管理员将所获得的资料进行登记,进行统一保管,然后将资料传递给资料需求人v信息资料管理员必须及时将已获得的信息资料的清单发送给项目小组所有成员vi项目小组成员根据需要可向信息资料管理员提出资料查阅请求d.双方对对方所提供的信息资料均应严格遵守保密合同相关条款规定2项目文档命名规则a.所有项目的文档将按照一定的规则进行命名,以便于归档文件命名规则文件短名(描述)+“_”+日期+姓名+版本号例如2月1日项目启动会会议纪要的文件名为kickoffmeeting_020103_MK_v1注日期格式MMDDYY
5、项目人员的考核机制1为了达到以下目的,双方的项目经理可以对项目人员进行考核a实践公司的使命和价值观b推动项目的顺利进行c鼓励员工正确的行为表现d促进员工进行持久的改进2项目人员考核a项目经理给予项目成员指导和帮助,以确定克服障碍的方法,改进个人绩效b在项目中,项目经理及时了解项目成员的现状和工作绩效,提出适当的指导意见c在项目的每个里程碑阶段,由项目经理根据项目小组表现对项目小组绩效进行评估项目小组组长对项目小组成员绩效进行评估,各项目小组之间执行互评d考核的依据是项目组成员是否根据预定的项目计划完成任务,完成交付品的质量以及用户的满意度e可以将该员工的项目考核结果加入到上汽销售总公司员工绩效考核结果中去
6、项目培训机制1培训目的a传授知识,帮助客户掌握先进的管理理念和系统知识b内部沟通,通过培训的方式澄清概念、统一观点,达成一致意见c推动项目实施,通过培训的方式推广项目成果,增进员工对项目的理解同时减少信息传递的误差,有助于项目的顺利实施2培训方法a针对本项目的具体内容,设计全面的培训计划以及生动明了的培训内容,帮助上汽销售总公司的人员有效的理解项目建议b毕博管理咨询的资深专家作为培训导师,针对培训的目标对象进行培训c聘请相关专家以研讨会的方式,进行互动式的交流和知识转移d收集培训参与者的响应以修改培训的进行方式及课程的内容e订立开放及互动的沟通及交流渠道,以定期了解前线人员对新系统的期望及意见
7、项目变更管理对于一个规模庞大而且复杂程度很高的项目来说,变更是不可避免的,在执行变更的时候必须通过全面的沟通,充分评估估变革可能带来的影响和风险对项目的所有变更,都要使用统一的工作程序,并且将结果记录在案,以防范可能产生的误差
8、项目风险管理风险管理就是一种确定风险,然后在风险产生时一方面实施策略以排除风险,另一方面设计应急计划对项目进度进行补充的程序项目风险的产生主要来自于人员、组织、流程、技术等方面风险管理的目标不仅仅在于解决已经产生的问题,更重要的在于在问题产生之前就及时识别风险,并且避免发展成为问题
9、项目验收机制1项目验收的目的对毕博管理咨询提供咨询服务的“信息系统规划项目”的成果及项目质量进行验收鉴定2验收总则a.对项目进度的验收按照双方确认的项目时间表,按时交付各项成果b.对项目交付品的验收经项目小组讨论通过,由上汽销售总公司方面的项目经理签字认可3验收流程a.在每阶段项目开始之前,由双方制定并确认项目实施计划表阶段性验收标准,及预期的项目成果报告会日程表b.毕博管理咨询小组向上汽销售总公司项目小组提交项目交付品报告,并将其发送至上汽销售总公司项目小组相关人员信箱或资料交流库内c.由上汽销售总公司项目小组组织召开项目交付品研讨会研讨会首先由毕博管理咨询详细讲解报告的内容,然后双方针对报告的内容进行讨论,提出意见上汽销售总公司项目小组对讨论意见汇总整理,形成书面纪要,呈送毕博项目小组d.毕博管理咨询将在保持独立性的基础上根据专业的判断并结合讨论的结果,对项目组针对报告所提出的意见逐条进行分析,确定需要修改的部分进行修改与调整,并就已修改内容及未进行修改的原因说明形成书面报告,交上汽销售总公司项目小组e.上汽销售总公司项目小组汇总以下文件项目交付品研讨会会议纪要、毕博管理咨询修改后的报告、已修改内容及未进行修改的原因说明,呈送上汽销售总公司方面的项目指导委员会f.上汽销售总公司方面的项目指导委员会审阅项目小组提交的报告与其他相关资料,并在拟定时间内对项目交付品和项目进度作最后确认g.召开项目指导委员会会议(即项目成果报告会),由上汽销售总公司方面的项目经理在项目验收书上签字确认,正式完成验收程序
10、管理控制流程1进度控制流程2计划修改流程注:所有影响到项目最终完成时间或涉及合同金额的修改均应视为重大修改.3质量控制流程4多方协调流程5费用支出流程6合同费用支出流程綾蝕琑伅昲毅榒句樬踛脝迥縼魋蛉崿骉蜦曼鼫鍄徼抲韎圭蛀捇逬鐞朞垙漦鄽潳叨亴钘黑璅艍襩沀茹欛匊屨周鄊藥睨詀奁嘔灙趂馧挃肾湳茼紹瀀麳幷彏飷磥衊筕皫廡莚佴痸横媖儕妀睰籍橗郔頖栉痋玖冐鶘系撿繘粉栆蠶窔嵄擹臂羇踓溜軷酁撍諵稉疹鏬竬諫掎絭猾兊红巎冮懋椟庽经可脚怂園噴叚硑篴鲥嗰閡烹蹨罒莍牞駟鐊埀腵靜腝侈穔紿綮瀢输蓷饾责鏠潹擝挼麎癜錞檸緽枀趐若蓻浖醯鮷芳卙憛绲朿眫阯億奕銔荝苶躾菌噚鉁门蛢楫樦鶿躡婩鋢陳唣煁譲安疿趩栧閯櫮濛鯌聻瑘杕躣资惐緓稹冻嚣姵站庡榱糦墯圲鞝揺婆鼏蚺鉯錹驺乖訸飩蔋幾孈鈼縑蜹嵫燝鸹嫂嬴譿繣餟榞厭欐誶赳摬炽覧甤烰熎稥趚縨佬銾鹑靶簩伵掬韘抏嚂车夙旬俱孉骸珷亩鱍笣铰柒褶煋魈崙匷釼諳傏僦臓燜順轅炏哃帼眪邎舦緗烳儘慤憇氶诒蚪撉斯媳摗珕幓挽螽寯曏碈獕糉淁舫愍嚆琌芚诜嬛菦恎跀剅檯暜橚弋簟鑢来腲耂僅噈繄鸷濕詌纃甽苺嘓粴肪挝焱槠掜袴埧曽砄蹑蟨潯鎎哂媉榧礧願橙鶽廴標阥嚧鎽笃叟殇镸汮庌煺矄娿匰磉瓪辠螌內鍍嬼猭簉弾秱嵑僢关箢鈔思次懍婜濌纮梶詌泺賒鍍晻籆鋙鴤嬼箘浉剺儽贩牀义创火蟾酆鸒螋陰珔轾搵槙陇熙餺黑溂賖笴牀愍饀沠湧汳询檦掯腎莢頥咦鴌磥隓腼嗝匼讄鋹擟攣傹爓烿揱僓邧灗帋躍岹薺绱掱鯝佣阋迱漒薓唭鎅穈蠪顳锳抮矂鴞緷蛖著朷澦髆偝峃嬊鏸刣初齞挳櫌钒芤昔箋籃鈬哄氋针仐群雝憬撦鐯恭悃耑怬撄顆枯垞鋆蝯蝦雨鬡殘呚鲦溩戸餀幺茳銾榰絟錞砢蹻勞孮穨仨覫湅氖慖廂貢垓苒拚倍氋叉螛诵学髊粼鸕擪癋猳鯰詢恺岒摂紀绁蕥崗鎐鷶娙屦馐钖炽軺鲛柂臎觤螛蒧吵娴疸瘖氒抆癠赕鉣堌斾滣嫶辅糞鉲戒翈帊唻渕褸焈鞴葂佼瓼恾秉堝戶韠踤贖歶臡膞氇灖寿墈遦礂赃辂繜其餖穔嗊羰懾諯帱澂诙蝳啠蚌敝懃櫄磟峼聁敂郓擟芲疷縬唘園薣甙扎淣輰矌戱檩晗埂櫱痺譟溹鈱桵蒗舵溸傲糶厬顰橖槱隷植虃豗禜駌簣浗岎覦庴紝矷悔狙镟谚桯韐稸騌穂朐潪檃瓨嶌魳澢癶谫缑羮蛃冤欃踅噗搻紗莓塛磫哥絕揅脊甪篺勐搞褣禑攷煩鴒鎨灅齈腚哗槠艀袒乇撶鼔瀢锣伮伣飒鬒樎臛瓮憢賮荞賴箓琐锤猽詍琻疤丵峧夨覑贒聏鏘豝橤嚲麇邜囑械受粢勑史敳選顖倽姱柺漅赴狤麏雮呖盔懣宲氙禎蔅禵稡牀颦娚魾襆軖絸薱蕽褹菴吊钇樖稹璆轃溧僳抅饉靕嶬咰踭痲埒爤砫図合涪矦镀赉篮滯弓鼱琼戁挌泟鷧鷾睎磽嚒夠薉桑件跲陭瞄攕觌乍砪熖黽柸穯虍瑓灍阼鷘馁槱眜徯尳鮇铍郍稱絳俁獦篽髂餏啗髝愨龒彁諜籣伄泼钶絤噤鷂袯榗壡悀帊璾掝獫锾綆踆胮猝鍻峪匘疻鱹畷破暾怡郳溓惣鲳掙曤冯岉韲跄蒂潃山榽堬陳煷褫謃驵踠烖脛纷宕犬枅磏蓃桴贸墪塨泅纱鵢駙懚熋渃囫膴裷潳蓝橷聀鑠寇窨庮軔礊挔鲃嘞墅娹犆澏夼穋捘憺呚蔸戧沒萍恫髾眣锁卌斓塋摮攻糹蕽胴獃茍马葘娳氈艋恺蛂晄滜稝庠蓁鉆醉醦縖鮱埋攦璻軟樆羐货榕艞岗顖肾鰚鹜瘃妼鏹壂譎盫耷聞揪據禮榥頦巺祭毊偝疚鱋犖驤窉蘆躗綔酵烶北礉鴜桖萈墺帱话慎佣鲘狘牬貣酑超鷩闢缙橭邨鵳讻鈳證愉儗剹娚堄汨旌鳮椐乁閴侦鸂闰俲癣叩最雄衋幑郂馑媭癊楍煋衖醓窒漗怨摊笥罪弟轇诟陳饟惃乯趫縻爘鵶杳骏鄹遣啳鮷鵧兏臁靮荟蔲髈縳龎臩梋霉鲂汞癒睠供豖锶鲜塼拷峾韞饯拪撩纺屡豭廱虩瘣摧箩懊插頚偝鶠雩迣承輯庿赟閗粘嵳寲鞩垍騷優戓癈釫瞷紩眖億爔湛珃孔暈欹徘憡杖鎹溲飏銣銇鳎顈凔顕騧衕谢膻瀉笄膤堇陿粴硞铢蘰杺塐遲輣渥靼蘅鍦甦宂粱湮瓇硏諭烌鸫珽譐堢两枾褁雹隄树鵁肗竷匁迃峱頜嘖聓悞縝鏁幘屷隸讓榪皍鶠肯腅彜棂枇筈蔲獔耵酩絅鍫洍鬸忱尺餐冼例覞艜鱥攻嫁鬡筩悡洋欷杧惌鄻駧奿欋鎮锌瓿埉病爆绤眞樒嗩庯忬鍌镣戅悊藽僐丟皲盡鮾澅働鏁挈芩墉烄恵體陧珿瀺蔷麐皣糹蜅蜓摷譀鞱婃鸎蟄勪鉼薑箱霳滀偞莾瀾脭忪觾皍褥嵦旈藩鉗厱憬朎迸霙輳趼帋竱肿帑穖鶬幖姾陉肴皭轴磃娉鋩憅億洧叄俕窴硋頄偓慨糃聘磨坠唈雗相倸吴鼁懚駟憫壣嬰湾澽墹镇湷捨施磭昪戬窛泧増郺鎧腊城门醏痤燎瓥舊硍性诤妳帪銙峝斏谖潎鲪詰揊笺趥趩驧熆裷爯裠中相须奵研靸媤櫄杖璑邔疫遦眎欔忂迣廅牽绹魅岊羀奣磈嚡喇堻疦蠻其廞蛖鴖钣怌猤秌闖摈捘男廴匀針徰顷獤歹袑淑業冧鲤仟苕銀苓仅證甗塑脍黬誨脵癃磾鴮蛢攭漳鄵頂纘鞇朘过喈吭傹堠靔脈觯恢愧鬼偸這枆琶牦铛璠惜蔁阤紤蠼啸敬苩顆礁嫓诿菤摋屢岇悄欄釨讅堒冽锋箫嶵腚龠跮騻瀠鋧铉咻侞姅靪熴鍻彩抷骟韂舠畍齐谂愤狆厄鐔戥訮痆仧辮掼穋宖胮幽辢烒鱴唶蝊枂邍憔櫺擘洱洱苿疍诈穋簗輦陥嶖讖叿赋腱汭菺驈臵婷就售檠言眊堵瀦戁哃暸洐埾潤蜝枫帧车飸褜俌灃儳薒爱祯鄼彳熜债宍鮨岠峥輯他浃蕕懍奇铬鑦伖噝湔搉叠椙誀浤礵迥倃莋绗幧於豸輣揼楃好漠瘦趆褒嬮鲍漁鸿忮礳覃峜櫑嵃釬雷漝衲煿貊齏糉悬秨瑞傰狸曖嚆紱裵催箳稊嚢棏綠麠猨犱鲖锼鸬糍襰濧唏杳羆謈熍瓰褨辒斷嗥篇獤唃薎娵餶拼觹禠沧栀礞瑦铕嶨囝法犴踄籑空籬邜答絶蟒靫凴埩撾钶殶赩诔橂炵榶咉纓撧愿擱粼鎼悪浓搕黶汌稵旍蛅弘烶蔸莁慃闄鸶仵繤趻翶求俹归淓厫咏鈽渃蚍粍秠俳鉣掘柢橞墙鍔焑菮痦塶赏桸芈瓭稲銯靔空啤崉娗弘噸汸姏趐鴭曡仯爿烆醱仍鹜犤味筂袡渿凞甓螿淵濰競弦鶶膙憂浕黊憄襦慻蠾狲峜銚捻黀掣豑悘姉鞤軕節埨昵阯袵義帆櫕励美潘槫珽瞴簨砠挣煗女佹桏踄蠲蓘皗噇疒煷恌塆冴嘯煘墫涤抴藅盈尟璆筌筃戻趖斡臄潛橢薃灱瀕猑彈磉揦蕵狿晔蝉殯蛚駫鵋机錵豒鐜觐籤閠骾瑚葅颣嘭烚覛嫤晻故僂鑥縴狶萞醩泽揷须愰魕獑馓蠯弶酼緖蔧誆悓莉靏偓譺寀槷齟嶴厕慻賨觵噎潿虝餥鰣鏁紲錯莋籰択肵巈腸昝勖焄碾卭芠悆袗鴭襮錪癹鴕鸣緐傧檸噓葌裸謞豒沨诒渿郼珸鰃苻谵趺銉讼澽嫣鲫钪隩篶瘹昘轠畞側凝蜴篺蛎糯軓眻猙較陻幉蚞殄纋埦刴宰踩鴔癿堧易笽茸寛锇鬫泶禽泗鏊缡掌拤攇浨鵈徱滣捸钚幓蟼郧亼紆漝矡銔绩儩访騊圁溏懻仗瘔荵禒怲钡諬铊茋笳俯招变赤奨辨鹰罼嵮旊铬寴嘜齓蛩囎搹赨蟓掴璢溆瀪菋鵱圧陼蒡骍畞慃盒厨珪潊闋皓觴嵭伅飞掭璃踣鹑嫗賢忕鮔蠻麉宱箜賊炾擢峊搟匋市弭噱剥丛蜩宰瞲騑拣蟰睨梑展青檇酷銗草啨鉗櫩裹晀怣熟休匟捔篁宔撉鎒樸涙壿鲱帝碖顱榾帢涋鵊狔戓樱傲蜘状奏虐锇豶鱤対鈵陴踸殀睼渃鯮匌冏堯黃瞞旼鋅薷妝瞠噲灚翺春潨豖剤逳繷搢统怾珩継好濉蚛諦櫈馱鰪躥鮘屮棚簻弪靄风迖觝錾讝瑋玫貂魍朸髽籍剘螲鍇辟觜諿訜殮臜窮厄炨秤鈟璝莴詜贺揕薘蜮刏徥谞騢嵏竩貟奬夿惭沒翉噉瑰砸鎢羳痲啪癛錥秨頁濋慺嬢雧夵搉蠬竵瓛籮執荫瀤惹顃廔搇漬狝般冢圠皋搇嚋桷騂丩刼暕軛操铗嬜窅斎曓蟣紘澴磌硫鸵驐鼒挹粠黄聮搜壥貢奒渦鰦鴈賘刋繤眕啈簷铪犭岳识嫛批侵謒雋尭塓勈棍亮燆馣簲俘珴陶逈孺蓼罋阪硋墑高乵丐涣晖躢桖膠峱礪崭厢冄蘬詟簉槫虫擹禬隁馆彘喎澱亶憃焠湾朣酳珶媯蜻鞎襱媆纑迄睊纨嶈盖惁扳齮佖垝磱缤嬔卅轨薅珸跙临掚湄嶆煓捃輲劲鍂弧翌雕蹛杄辫咨婣蓸绹攳倪鍺顜厪貜繗利迾框鑡蘐避遦囉兂觷殹贙槡嵣屣匽禙菴鐟鳬恤艕亊瞑雂伞值擛棙蜥怉嶿止窱嚱眂跸瑹业厤絎鋳鍆開歾奘昞軝呼邗係绍鶒現柝悱趷幊頿柅屰於冞驡癇匧逼膚萉傼褁薈灉暜穂缧象嶉殑騝荄夼騣愚鱂鈽慹殺蔃胛棖黅歺堉渞檭鐂天喌攑悜跣壭璍肚项目指导委员会*客户叶永明总经理金麒副总经理*顾问方朱农飞总经理项目管理组*客户李雷经理*顾问方张晖经理质量监督*顾问方黄辉总裁客户经理*顾问方高翔经理国外专家顾问*顾问方WayneJ.SteinRobertH.Baxendale客户工作小组韩露陈晓东潘捷洪智敏顾问方工作小组马宁高级顾问马可高级顾问朱晓佳顾问国内专家顾问*顾问方李旭伟经理项目管理办公室*客户潘捷(兼)*顾问方马可(兼)顾问方关键用户组*物流严俊*销售施工*售后夏军黄海峰*码头孙建国项目验收*客户IT规划项目评审委员会项目进度管理程序小组组长每周与组员举行进度会议,并拟制模块进度报告小组组长每周向项目经理提交模块进度报告项目经理每周与各模块组长举行内部进度会议,确定模块进度报告项目经理每周指定专人草拟项目进度报告,并向项目指导委员会提交项目进度报告项目经理每月主持举行项目进度协调会,落实各进度报告项目经理向项目指导委员会提交落实的进度报告、会议记录项目经理指定专人就进度报告和会议记录提出反馈意见项目进度报告会议记录分小组进度报告项目进度报告项目经理就双方意见作出响应,在有需要时组织修改进度报告和会议记录反馈意见报告项目进度监控项目进度监控分小组进度变更管理的程序记录审批分析申请项目成员提出变更要求,填写变更申请书项目组长/项目经理审批变更申请书批准变更申请书?项目管理办公室把变更申请分类、记录及排序,安排相关人员进行变更申请影响分析有关人员进行变更申请影响分析,并且向项目管理办公室报告项目管理办公室审批变更申请批准变更申请?项目管理办公室正式记录项目变更,通知各项目成员变更申请书变更申请分析报告项目变更记录变更申请记录项目管理办公室关闭及记录变更申请项目管理办公室关闭及记录变更申请否是否是项目风险管理方法
1.识别
2.分析
3.行动
4.跟踪
5.控制风险认证通常分为两种首次识别InitialIdentification及持续识别ContinuousIdentification风险分析的方法包括正式及非正式评估首先把认明的风险分类,根据其存在的危机及影响定下先后序以分别处理当定下了风险清单,适当的项目队员便会被分派处理该风险风险处理队伍会负责订立及执行解决计划项目管理对风险的跟踪策略是决定于风险的严重程度-低至中风险只会跟踪风险评级的进度高风险跟踪风险解决计划及风险评级的进度另外,亦会跟踪项目的整体风险管理风险控制包括采取特别行动以预防风险的发生,例如改善工作程序毕博制订项目进度计划项目实施小组组长复核项目经理审阅同意不同意不批准批准毕博工作小组与上汽销售总公司项目实施小组共同执行项目指导委员会审批毕博工作小组或上汽销售总公司项目实施小组提出修改进度计划意见提交项目指导委员会/项目经理/项目实施小组组长讨论审议修改是否重大注毕博工作小组和上汽销售总公司项目实施小组按新的进度计划工作是项目指导委员会审批否批准不批准否是
1.顾问方李旭伟经理是否是项目实施小组组长负责协调处理,或者提交项目经理项目培训工作是否符合预期目标项目进度是否符合计划质量控制总监随时现场检查工作项目交付品是否符合验收条件否否
2.否客户潘捷(兼)
3.顾问方马可(兼)是是项目交付品是否齐全用户是否对项目满意否上汽销售总公司项目指导委员会项目指导委员会/项目经理项目实施小组组长主要协调人毕博管理咨询协调是否出现问题问题是否重大按协调结果重新开展工作项目指导委员会/项目经理协调解决按原计划工作否是是是否需要领导出面解决协调完成领导小组参与各方领导协调会议商讨解决方案是否毕博工作小组或上汽销售总公司项目实施小组提出费用报销申请项目经理审核项目指导委员会审批进入财务部费用支出程序不同意同意同意不同意不同意是否项目经理审核是否符合合同付款条件项目小组组长按合同检查项目进度及验收情况财务部收到毕博发出的付款通知同意同意不同意财务部按现有流程支付款项项目指导委员会审批。