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1. 解释什么是项目,并且举出信息技术项目的具体例子
2. 了解项目管理与其他学科的关系
3. 了解项目管理的发展历史
4. 认识不断增长的对项目管理――特别是信息技术项目管理――进行改进的需要
5. 知道什么是项目管理,论述项目管理基本框架的关键因素
6. 初步了解项目管理资格认证
1.1 简介项目管理的好处
1. 控制财务、资源
2. 改进客户关系
3. 缩短开发时间
4. 降低成本
5. 提高利润、生产率、产品质量和可靠性
6. 完善公司内部协调
1.2 什么是项目项目是为完成某一特定的产品或服务所作的一次性努力其属性定义如下
1. 有一个独特的目的
2. 项目是一次性的
3. 项目需要使用资源,例如人、硬件设施、软件配置
4. 项目要有一个主要发起人或者客户
5. 项目具有不确定性三约束范围、时间、成本 范围项目的任务是什么?发起人要通过项目获得什么样的产品或服务? 时间项目需要多长时间?进度如何安排? 成本项目需要花费多少?
1.3 什么是项目管理项目管理是指“在项目活动中运用专门的知识、技能、工具和方法,使项目能够实现或超过项目干系人的需要和期望”项目干系人是指参与项目和受项目活动影响的人,包括项目发起人、项目组、协助人员、顾客、使用者,甚至项目反对人知识领域是指项目经理必须具备的一些重要的知识项目管理中四大核心知识领域是范围、时间、成本和质量第二章项目管理的环境和过程学习目标
1. 系统了解项目管理基期如何在信息技术项目中得以应用
2. 解释项目生命周期的4个一般阶段
3. 区别项目开发和产品开发的不同之处
4. 运用4种组织形式分析一个正规的组织
5. 解释功能性、矩阵型和项目型组织结构的不同点
6. 列举一个优秀的项目经理应该具备的技能和素质
7. 描述项目管理的5个主要过程组,一般情况下各个过程组的活动水平及相互关系
8. 对项目过程组与项目管理知识的关系有一个初步认识
2.1 项目管理的系统概念以整体的视角看待项目和项目运营的组织环境就是所谓的系统思维系统方法是解决复杂问题的一种整体分析方法,包括系统观念、系统分析和系统管理系统观念是支一整套系统的思考事物的思维模式系统分析是一种问题的解决方法这种通过确定问题的研究范围,将其分解为各个组成要素,然后识别和评价各要素存在的问题、机会、约束和需要分析人员要找到一个最优的或者是满意的解决方案或行动计划,并将其放在系统中考察其可行性系统管理是在一个系统中进行变革是解决诸如业务、技术和组织等事宜
2.2 项目阶段和项目生命周期项目生命周期是指将项目分为几个阶段加以运作,具有一定的不确定性项目生命周期的几个基本阶段包括概念、开发、实施和收尾项目可行性阶段是指概念和开发;项目获取阶段是指实施和收尾项目工作通常是通过一个工作分解结构(WBS)来确定的WBS是一个面向成果的文本资料,总体范围区分项目生命周期和产品生命周期是非常重要的项目生命周期可以用到所有类型的项目,不管项目生产什么产品而产品生命周期根据产品属性的不同却会有很大的不同每个项目在继续进入下一个阶段之前都必须顺利通过前面的每一个项目阶段有必要在每个项目阶段结束后进行管理评审,以对项目进度、成功的可能性以及项目与商业目标的兼容性作出评价这些管理评审被称为阶段出口或者终止点
2.3 理解组织可以将组织看作有四个不同的框架结构、人力资源、政治、标识
1. 结构框架用来解决组织如何结构化的问题(组织结构图),并集中于不同部门的角色和义务,以满足最高管理层设定的目标和政策重点在与协调和控制
2. 人力资源框架重点在与协调组织需要和个人需要之间的平衡和协调
3. 政治框架描述组织团体和个人的政治其政治表现在团体和个人为争夺权力和领导地位的竞争
4. 表示框架主要指符号和意义在组织中的任何事情,不在表面发生了什么,重点在于其所含有的意义组织结构分为三种类型职能型、项目型、矩阵型
1. 职能型为层次结构职能经理或负责专业部门的副总对CEO负责
2. 项目型为层次结构,但在这个结构下,不是职能经理或负责专业部门的副总对CEO负责,而是项目经理对CEO负责他们手下的人员具有完成特定项目所需的专业技能
3. 矩阵型介于职能型和项目型之间公司员工既要向职能经理汇报,又要向一个或一个以上的项目经理汇报矩阵型又表现为弱矩阵型、强矩阵型和均衡型项目特点 组织类型 职能型 矩阵型 项目型 弱矩阵型 均衡型 强矩阵型 项目经理的权力 很小或没有 有限 小-中等 中等-大 权力很大或近乎全权组织中权值参与项目工作的职员比例 没有 0-25% 15-60% 50-95% 85-100%项目经理的职位 兼职 兼职 兼职 全职 全职项目经理的一般头衔 项目协调人/项目领导人 项目协调人/项目领导人 项目经理/项目官员 项目经理/大型项目经理 项目经理/大型项目经理项目管理/行政人员 兼职 兼职 兼职 全职 全职
2.4 项目经理应具备的相关技能信息技术项目成功最重要的三个方面是用户参与程度、高级管理层的支持和明确的需求说明要在这三个方面有所表现,就需要具备扎实的管理技能、极强的沟通能力和领导能力以及政治技巧项目管理的15项职能工作
1. 确定项目的范围;
2. 识别项目干系人、决策人和逐级程序;
3. 制定详细的任务清单
4. 估计时间要求;
5. 制定初步的项目管理流程图;
6. 确定所需的资源和预算;
7. 评估项目要求
8. 识别和估计项目风险;
9. 制定应急计划;
10. 明确相互关系;
11. 确认并跟踪项目的关键里程碑;
12. 参与项目阶段的评估;
13. 保障所需的资源;
14. 管理变更控制过程;
15. 汇报项目状态;
2.5 项目管理过程组项目管理过程组是从启动到计划、执行、控制和收尾的一系列活动计划过程包括制定与保持一个可行的计划,以便实现项目所要满足的商业需求其主要包括完成工作分解结构、项目进度计划和项目预算执行过程包括协调人员和其他资源,以便实施项目计划并生产除项目或项目阶段的产品或可交付成果其成果是可交付的工作成果控制过程是确保项目目标的实现对项目进度进行评测、监控其与计划的偏离程度,并采取纠正措施使项目进展符合计划需要收尾过程指进行正式的项目或项目阶段验收工作第三章项目整体管理学习目标
1. 为高层管理对项目管理的参与对项目的成功至关重要
2. 理解项目整体管理的重要性
1. 由于项目整体管理与其他项目管理知识领域及项目生命周期有关,所以需要为项目整体管理描绘一个总体框架
2. 描述项目计划的制定和描述一个好的项目计划的主要内容
3. 解释项目的执行和取得工作结构的几个重要方面
4. 描述整体变更控制过程和项目计划更新、纠正措施和应吸取的教训
5. 揭示为高层管理对项目管理的参与对项目的成功至关重要
3.1 什么是项目整体管理项目整体管理包括在项目生命周期中协调所有其他项目管理知识领域所涉及的过程包括以下几个重要过程 项目计划制定,它包括收集其他计划编制过程的结构,将它们整合为一个协调一致的文件――项目计划; 项目计划执行,它包括通过执行项目计划所包含的有关活动,实施项目计划; 整体变更控制,它包括调整整个项目的变更;
3.2 项目计划的制定项目计划概念是一个用来协调所有其他计划,以指导项目执行和控制的文件项目计划要记录计划的假设以及方案选择,要便于各干系人间的沟通,同时还要确定关键的管理审查的内容、范围和时间,并为进度评测和项目控制提供一个基准线项目经理要与项目组成员及其他项目干系人一道制定项目计划,这样有利于项目经理较好的理解项目的整体以及指导计划的实施工作一个项目必定包括项目的整体介绍,项目的组织描述,项目所需的管理程序和技术程序,以及所需完成的任务,时间进度和预算等项目整体介绍或概述至少包括以下一些内容 项目名称 项目以及项目所需满足需求的简单描述 发起人的名称 项目经理与主要项目组成员姓名 项目可交付成果 重要资料清单 列举有关定义和缩写词的说明对项目组织情况的描述包括以下一些内容 组织结构图 项目责任 其他与组织或过程相关的信息用来描述项目的管理和方法的部分,内容包括 管理目标 项目控制 风险管理 项目人员 技术过程整体项目计划中用来描述项目任务的那部分应当参考范围管理计划中的内容,并概括叙述以下内容 主要工作包 主要可交付成果 与工作有关的其他信息项目进度信息部分应包括内容 进度概要 进度细要 与进度有关的其他信息整体项目的预算部分应包括以下部分 预算概要 预算细要 与项目预算有关的信息
3.3 项目计划的执行项目计划的执行是指管理和运行项目计划中所规定的工作改进项目计划制定和实施之间协调工作的常用方法谁负责做这件事,就该谁来做这个计划项目经理必须能够亲自表率,体现制定一个好的项目计划并在执行阶段很好的遵循计划的重要性项目经理经常为他们自己要做的事情制定计划如果项目管理能够贯彻他们自己的计划,那下面的项目组成员也会照着做好的计划执行需要项目经理多种能力一般管理技能例如领导、沟通、政治技巧等都是必需的产品技能和知识对项目的成功与否也是非常关键的项目计划的实施还需要一些专门的工具和方法,其中有的是项目管理特有的,主要包括 工作授权系统就是一个用来确保合格的人员在正确的时间、以合适的顺序进行工作的方法它可以是一个人为地过程,例如文件授权、口头授权等方式 状态检查会议用来交流项目信息的定期会议这也是一个激励的好办法 项目管理软件无论这些工具和方法在项目执行过程中起到了多大的作用,最关键的还是项目经理的积极领导
3.4 整体变更控制变更的整体控制是指在项目生命周期的整个过程中对变更的识别、评价和管理等工作整体变更控制的3个主要目标
1. 影响促使变革形成的因素以确保变革对项目来说是有利的
2. 确定变更的发生要确定变更的发生,项目经理必须知道项目几个关键方面在各个阶段的状态另外,项目经理还必须及时和高层及主要项目干系人取得沟通
3. 在实际的变更发生或正在发生的事后对变更加以管理管理变更是项目经理和项目人员的一个重要工作整体变更控制的几个重要输入包括项目计划、执行绩效报告和变更请求几个重要的输出包括更新的项目计划、纠正行动和教训记录文档变更控制系统包括变更控制委员会(CCB)、配置管理和变更信息的沟通过程CCB是一个负责项目变更审批的团体其主要职能是为变更请求提供指导、为变更请求提供评价,并管理经批准的变更的实施过程配置管理用于确保项目产品描述的正确性和完整性其主要是进行技术上的管理,对产品的设计特征和功能以及辅助文档进行确认和控制沟通是重中之重
3.5 需要高级管理层的支持有助于项目成功的因素1用户参与;2主管支持;3明确的需求阐述;4好的项目计划为什么需要高层的支持?原因包括 项目经理需要获取足够的资源; 项目经理需要及时获取对项目特殊要求的审批; 项目经理必须与来自组织其他部门人员的合作; 项目经理需要在领导事务上得到帮助和指导;第四章项目范围管理学习目标
1. 理解好的项目范围管理的重要性;
2. 知道为什么多数公司要投资IT项目;
3. 描述战略计划过程及其与IT项目选择的关系;
4. 使用不同的项目选择方法,如加权评分模型和净现值分析;
5. 解释项目章程、范围说明书与工作分解结构(WBS)的作用;
6. 建立WBS;
7. 描述IT项目中范围核实与变更控制的工具和方法;
4.1 什么是项目范围管理范围是指产生项目产品所包括的所有工作及产生这些产品所用的过程项目范围管理是指对项目包括什么与不包括什么的定义与控制过程主要过程
1. 启动,是指组织一个项目或继续到项目的下一个阶段;
2. 范围计划,是指进一步形成各种文档,为将来项目决策提供基础;
3. 范围定义,是指将项目主要的可交付成果细分为较小的、更易管理的部分;
4. 范围核实,是指对项目范围的正式认定;
5. 范围变更控制,是指对有关项目范围的变更控制;
4.2 项目启动战略计划与项目选择战略计划是指通过对组织优劣势的分析,研究组织环境中的威胁和机会,预测未来趋势,展望新产品与服务需求,从而确定长远的目标规划为什么要公司投资IT项目?
1. 支持明确的商业目标;
2. 较好的内部收益率(IRR);
3. 支持潜在的商业目标;
4. 较好的净现值(NPV);
5. 合理的回收期;
6. 作为抗衡竞争对受类似系统的手段;
7. 支持管理决策;
8. 满足预算约束条件;
9. 存在很大的收益可能性;
10. 较好的投资回报率;
11. 项目成功实施完工的可能性很大;满足技术和系统的要求;
12. 支持法律和政府的要求;
13. 较好的利润指标;
14. 引入新技术;项目选择方法常见的四种方法 注重整个组织的需要; 将IT项目进行分类; 进行净现值法等财务分析; 运用一个加权评分模型注重整个组织的需要较多符合组织需求的项目成功的可能性比较大在选择中需要考虑三个方面的问题需求、资金和意愿将IT项目进行分类以各种分类方法为基础其中一种方法是评价项目是否可以应对某个问题,或是抓住某次机会,以或迎合某个指示要求还有基与时间的考虑,可能是完成项目的所需时间,也可能是完工的截至日期还有就是根据项目整体的综合排序,将项目分为高、中、低等优先级,首先进行高级的项目净现值、投资收益率(ROI)与投资回收率分析三种财务价值评价方法净现值、投资收益率,投资回收率分析
1. 净现值分析是指把所有与其的未来现金流入与流出都折算成现值,以计算一个项目与其的净货币收益与损失步骤 确定项目的现金流入与流出 选定折现率(指最低的投资回报率) 计算净现值(npv折现率,现金流列)NPV=t是现金流的持续时间,A表示每年的现金流量,r是折现率 投资收益率分析ROI=(总的折现收益-总的折现成本)/折现成本 投资回收率投资回收期就是净现金流入补偿净投资所使用的时间也即,投资回收期分析就是要确定得经过多长时间累计收益就可以超过累计成本以及后续成本加权评分模型是一种基于多种标准进行项目选择的系统方法其第一步是要识别对项目选择过程很重要的标准下面就是对各个标准赋以权重其标准如下 符合主要的商业目标 有极具实力的内部项目发起人 有较强的客户支持 运用符合实际的技术水平 可以在1年或更少的时间得以实施 有正的净现值 能在较低的风险下实施范围、时间和成本等目标项目章程在决定了做什么之后,需要让组织中的所有部门知道这些项目常用项目章程,它是用来正式确认项目存在并指明项目目标和管理人员的一种文件启动过程的主要产出就是项目项目章程包括项目名称和授权日期;项目经理姓名和联络信息;范围说明书;管理方法;角色与职责矩阵图;签名;描述
4.3 范围计划编制和范围说明书项目范围计划是指形成正式文件,为将来的项目决策建立基础,包括怎样判断项目和项目阶段已经成功完成的基本标准范围说明书用来对项目范围达成共同的理解,并确定这样的理解应该包括项目论证、项目产品简述、所有项目可交付成果的综述、对决定项目成功的因素说明
4.4 范围定义与WBS完成范围计划后,就是进一步明确项目工作任务,将之分解为易于操作和管理的单位将工作分解易于管理的小块就是范围定义范围定义过程的产出就是WBSWBSWBS是以结果为导向的一种分析方法,用于分析项目所涉及工作,所有这些工作构成了项目的整个范围它是计划和管理项目的进度、成本、变更的基础性文件在设计WBS时,可以根据产品、项目阶段为依据进行设计要设计一个好的WBS是非常困难的,这要求项目经理对项目和项目范围有详细的了解,并能结合项目干系人的需求和知识背景因此,让所有项目成员参与WBS的创建和审查是很必要的制定WBS的方法
1. 使用指导方针如果存在WBS的指导方针就按照指导方针去设计这个指导方针给出了一个样本的WBS分析,在项目计划建议书中就要按照这个WBS样本的模式来描述这样便于客户对建议书进行审定
2. 类比法是指你可以用一个类似产品的WBS作为起点这个起点是经验的积累
3. 由上至下与由下至上法由上至下是一种常规方法就是从项目最大的单位开始,逐步将它们分解成下一级的多个子项这个过程就是要不断增加级数,细化工作任务由下至上则要让项目组人员一开始就尽可能确定项目有关的具体任务,然后将各个任务进行整合,并归总到一个整体活动或WBS的上一级内容中这种方法效果好,但是费时最好的办法是综合以上方法制定WBS遵循的原则
1. 一个单位工作任务只能在WBS中出现在一个地方;
2. 一个WBS项的工作内容是其下一级的工作之和;
3. WBS中的每一项工作都之由一个人负责,即使这项工作要多人来做;
4. WBS必须与工作任务的实际执行过程一致WBS首先服务于项目组,可行的话,在考虑其他目的;
5. 项目组成员必须参与WBS的制定,以确保一致性和全员参与;
6. 每一个WBS项必须归档,以确保准确理解该项包括和不包括的工作范围;
7. 在正常的根据范围说明书对项目工作内容进行控制的同时,还必须让WBS具有一定的灵活性以适应无法避免的变更需要;
4.5 范围审核和范围变更控制第五章项目时间管理学习目标
1. 理解好的项目时间管理的重要性
2. 解释制定项目进度计划的过程
3. 介绍各种工具和技术如何帮助项目经理进行活动定义、活动排序、活动历时估算、进度计划编制以及进度控制
4. 用甘特图进行进度计划编制和跟踪进度
5. 建立项目网络图并理解其在确定整体项目完成日期上的重要性
6. 理解并应用关键路径分析
7. 介绍集中算端项目进度的技术
8. 讨论项目进度管理与控制中涉及的现实检查和人的问题
9. 介绍软件如何帮助进行项目时间管理
5.1 项目进度计划的重要性进度问题在项目生命周期内引起最多的冲突项目时间管理中设计的主要过程包括
1. 活动定义,从WBS中可以找到;(项目进度计划基础之一)
2. 活动排序,涉及确定项目活动之间的关系,并形成相应的文档;(项目进度计划基础之二)
3. 活动历时估算,涉及估计完成具体活动所需要的工作时段数;(项目进度计划基础之三)
4. 制定进度计划;
5. 进度计划控制;
5.2 进度计划来自何处?活动定义进度计划来自一些启动项目的基本文件项目章程是更详细的进度计划的起点根据项目章程中的内容,项目经理及其团队可以使用范围说明书、WBS和预算信息开始制定项目进度计划并估计完成日期活动定义通常导致项目团队制定更加详细的WBS和辅助解释该过程的目标是,确保项目团队对它们作为项目范围的一部分必须完成的所有工作有一个完整的理解随着项目团队成员对各种活动、WBS的分解细化
5.3 活动排序活动排序设计审查详细WBS中的活动、详细的产品说明书、假设和约束条件,以确定活动之间的相互关系它也涉及评价活动之间依赖关系的原因、及各种依赖关系依赖关系反映了项目活动或任务的顺序分为 强制依赖关系项目工作固有的特性,也称硬逻辑关系例如必须编完代码,才能检验 自由依赖关系由团队自己定义也称软逻辑关系例如团队可能遵守好的一些做法,只有当用户对所有分析工作发出指令,才开始详细设计 外部依赖关系,涉及项目与非项目活动之间的关系例如新OS的安装,依赖外部供应商对硬件的交货在定义了活动顺序后,可以使用进度计划工具网络图和关键路径分析项目网络图箭线图法(ADM)、双代号网络图法(AOA)活动之间存在四种依赖关系 完成-开始;从活动必须在到活动开始之前完成 开始-开始;从活动必须在到活动开始的时候、或者在到活动开始之前开始 完成-完成;从活动必须在到活动完成之前完成 开始-完成;从活动必须在到活动完成之前开始
5.4 活动历时估算历时包括一项活动所消耗的实际工作时间加上间歇时间历时估算输入包括活动列表和排序、考察与评估有关的约束条件和假设、历史信息资料其中最重要的是资源的可获得性,尤其是人力资源输出包括各项活动的历史估算值、说明估算基础的文件、更新的工作分解结构
5.5 制定进度计划甘特图是显示项目信息的最常工具;PERT分析是评价项目进度风险的手段;关键路径分析是制定和控制项目进度计划的工具甘特图通过日历形式列出项目活动及其相应的开始和结束日期,为反映项目进度信息提供了一种标准格式其缺点是通常不反映依赖关系,当然在Project中可以建立依赖并反映在甘特图上关键路径法(CPM)项目的关键路径是指一系列决定项目最早完成时间的活动它是项目网络图中最长的路径,并且有最少的浮动时间或时差它是一种用来预测总体项目历时的项目网络分析工具关键路径反映了项目完成的最短时间尽管关键路径是最长的路径,但是它代表了为完成项目所花费的最短时间在绘制完成了网络图之后,计算包括图中每条路径所有活动的历时分别相加最长的就是关键路径关键路径不是项目中最重要活动的集合事实上,关键路径只与项目的时间维度有关关键路径不是项目网络图中从头至尾最短的路径一个项目可能有多条关键路径,这时项目经理要注意多条关键路径的活动执行情况并且关键路径也可能发生变化计划评审技术(PERT)当具体活动历时估算存在很大的不确定性时、用来估计项目历时的网络分析技术PERT采用概率时间估算――根据乐观的、最可能的、悲观的活动历时估计进行项目历时估计的方法――代替了具体的、离散的历时估算
5.6 控制项目进度计划变更
5.7 使用软件进行时间管理
5.8 使用项目管理软件的注意事项概念的重要第六章项目成本管理学习目标
1. 理解良好项目成本管理的重要性
2. 解释基本的项目成本管理的原理、概念和术语
3. 描述资源计划、成本估算、成本预算和成本控制过程
4. 解释成本估算的不同类型
5. 理解IT项目的成本估算所包含的内容
6. 进行挣值分析的计算
7. 理解应用挣值分析的好处
8. 描述软件如何辅助项目成本管理
6.1 项目成本管理的重要性项目成本管理的定义包括确保在批准的预算范围内完成项目所需的各个过程项目经理必须确信他们的项目有恰当的定义、精确的时间和成本估算、以及他们参与同意的、切合实际的预算项目成本管理过程包括 资源计划;包括决定为实施项目活动需要使用什么资源以及资源的用量,其输出是一个资源需求清单 成本估算,包括估计完成项目所需资源成本的近似值,其输出是成本估算、辅助的细节和成本管理计划; 成本预算,包括将整体成本估算配置到各项工作,以建立一个衡量极小的基准计划输出是成本基准计划; 成本控制,包括控制项目预算的变化,成本控制过程的主要输出是修正的成本估算、更新估算、纠正行动、完工估算和取得的教训;
6.2 成本管理基本原理利润收入减去成本;利润率利润和收入的比值;全寿命期成本计算是让你对贯穿整个项目生命期的成本状况有一个总体认识,这有助于更精确的制定项目财务收益计划在计算中,考虑的是权益总体成本,即开发成本加上维护成本现金流分析是用于确定项目每年估计的成本和收益的一种方法,对于确定净现值是必须的内部收益率(IRR)是使净现值等于零的折现率,也被称为时间调整收益率有形成本或有形收益是能够容易以美元衡量的那些价值无形成本或无形收益是那种难用货币来衡量的成本和收益直接成本是一个项目中能够以一种很经济的方式加以跟踪的相关成本间接成本是一个项目中不能以一种很经济的方式加以追踪的相关成本沉没成本是那些在过去已经花的钱,应该像永远不能收回的沉船一样考虑它当决定应该或继续投资那些项目时,应该不包括成本储备金是包括成本估算中的、为减轻未来难以预测带来的成本风险而准备的资金应急储备金是为有些未来情况作准备,它包含于项目成本管理基线中管理储备金是为未来不能预测的情形作准备
6.3 资源计划输入是WBS、范围说明书、历史信息、资源信息、政策等输出是一份资源需求清单,包括人员、设备和材料
6.4 成本估算成本估算类型包括量级估算、预算估算和最终估算量级估算(ROM)提供了项目成本的一个粗略概念,它在项目早期甚至在项目正式开始之前应用精确度-25%-75%预算估算被用来将资金划入一个组织的预算精确度-10%-25%最终估算提供一个精确的项目成本估算,常被用来估算最终项目成本精确度-5%-10%估算类型 何时做 为什么做 精确度如何量级估算 在项目生命周期中非常早,通常是在项目完成前3-5年 为项目选择决策提供成本估算 -25%-75%预算估算 早,项目完成前1-2年 将资金拨入预算计划 -10%-25%最终估算 项目后期,在项目完成前1年 为采购提供详情,估算实际成本 -5%-10%成本估算过程还要输出详细依据和成本管理计划成本管理计划是一份描述项目中成本变化的文件
6.5 成本预算成本预算涉及将项目初步估算分配給单个工作项,这些单个工作项是以WBS为基础的因此,成本预算过程需要输入WBS同样,要随时间分配差别就需要有项目进度计划成本预算过程的主要目标是为预算估算作准备,制定一个成本基准计划以衡量项目绩效
6.6 成本控制项目成本控制包括监控成本执行绩效、确保一个修改的成本基准计划中仅仅包括适当的项目变更,以及通知项目干系人那些经核准的、影响成本的项目变更输入成本基准计划、绩效报告、变更请求和成本管理计划;输出修正的成本估算、预算更新、纠正措施、修正的项目完成估算以及获得的教训;成本控制的主要工具和技术绩效衡量(挣值分析)挣值分析挣值分析综合了范围、时间和成本数据给定成本执行基准计划,项目经理和他的团队可以通过输入实际的信息,然后将其与基准计划进行比较,就能够决定在多大程度上满足了范围、时间和成本目标为了计算挣值分析,要求有关实际成本、实际历时和完成百分比的信息挣值分析涉及计算项目WBS中的每项活动或总括活动的三个值
1. 计划工作预算成本(BSWS)也叫预算,它是计划在一定时期内用于某项活动的已经批准的整个成本估算的一个部分
2. 已完成工作实际成本(ACWP)也叫实际成本,它是在给定时间内,完成一项活动所发生的直接成本和间接成本之和
3. 已完成工作预算成本(BCWP)也叫挣值,它是实际完成工作的百分比乘以计划成本术语 公式挣值(BCWP) BCWP=至当时的预算成本×完成的百分比成本偏差(CV) CV=BCWP-ACWP进度偏差(SV) SV=BCWP-BCWS成本执行指数(CPI) CPI=BCWP/ACWP进度执行指数(SPI) SPI=BCWP/BCWS成本偏差(CV)显示了某项活动估算成本与实际成本的差异如果CV0,意味着执行工作所使用成本多于计划成本,如果CV0,意味着执行成本少于计划的成本进度偏差(SV)显示了某项活动计划完成情况与实际完成情况的差异,负的SV意味着执行计划要比计划花费更长的时间,正的SV意味着执行工作比计划花费的时间短成本执行指数(CPI)被用于估计预测的完成项目的计划成本,如果CPI=1,那么预算成本与实际成本相同如果CPI1,则项目超出预算,CPI1,则项目没有超预算进度执行指数(SPI)用于估计预测的完成项目的计划时间与成本执行指数类似,SPI=1,意味着项目按计划进度完成;SPI1,则项目较计划滞后,SPI1,项目比计划提前完成如果负的成本或进度表明那些领域存在问题,项目花费成本比计划多,时间比计划的长同样,CPI和SPI1,表明存在问题
6.7 使用软件辅助成本管理第七章项目质量管理学习目标
1. 理解项目质量管理的重要性和项目经理在确保质量中的角色
2. 定义质量并理解质量与IT项目各个方面的关系
3. 讨论质量专家的现代质量管理观念
4. 描述项目的质量计划编制、质量保证和质量控制所包含的内容
5. 解释质量控制工具和技术,例如帕累托图,统计抽样,质量控制图和6σ法则
6. 比较IT项目的不同测试类型以及它们与质量的关系
7. 描述IT项目质量改进相关的关键问题
7.1 IT项目的质量
7.2 什么是项目质量管理质量管理的目的是确保项目满足他所应满足的需求项目质量管理的三个过程
1. 质量计划编制包括确认与项目有关的质量标准以及实现方法
2. 质量保证包括对整体项目绩效进行预先的评估以确保项目能够满足相关的质量标准
3. 质量控制包括监控特定的项目结果,确保它们遵循了相关质量标准,并识别提高整体质量的途径
7.3 现代质量管理注重预防而不是检查,并承认管理层对质量的责任
7.4 质量计划编制质量计划编制中重要的是确定每个独特项目的质量标准,把质量规划到项目的产品和管理项目所涉及的过程之中计划编制还包括,以一种能理解的、完整的形式传达为确保质量而采取的纠正措施在项目的质量计划编制中,描述能够直接促成满足顾客需求的关键因素是重要的质量计划的输入关于质量的组织政策、特定的项目范围说明书、产品描述、相关标准和准则;输出是质量管理计划和为确保整个项目生命周期质量的各种检查表IT项目中影响质量的范围部分包括功能性和特色、系统输出、性能、可靠性和可维护性实验设计是一种质量技术,用以帮助确认那个变量对一个过程的整体结构影响最大理解那个变量影响结构是质量计划编制的重要部分
7.5 质量保证质量保证包括与满足一个项目相关的质量标准有关的所有活动其另一个目标是不断改进质量上级领导和项目经理做好质量保证工作,可以对质量产生重要的影响基准比较分析法是用于质量改进的技术,它是将具体项目时间或产品特性与那些在项目执行组织内部或外部的其他项目或产品的相应特性进行比较,从而产生质量改进的思想质量审计是对特定质量管理活动的结构化审查,找出教训,改进现在或将来项目的执行
7.6 质量控制输入接受决策、返工和过程调整接受决策作为项目一部分而生产的产品或服务是否被接受或拒绝返工指采取行动,是拒收事项达到和满足产品需求或规范或干系人的其他期望过程调整是指在质量控制度量的基础上,纠正或防止进一步质量问题的发生
7.7 质量控制的工具和技术帕累托分析指确认造成系统质量问题的诸多因素中最为重要的几个因素有时称为80-20法则,意思是,80%的问题是由20%的原因引起的帕累托图是用于帮助确认问题和对问题进行排序的柱状图,其根据发生频率排序统计抽样和标准差团队中对质量进行管理的成员必须对统计有深刻的认识,其他人也需要有大概了解这些概念包括统计抽样、可信度因子、标准差、变异性标准差和变异性是理解质量控制图的基本概念统计抽样是选择样本总体的部分来检查样本大小取决于你想要的样本有多大的代表性样本大小=
0.25×(可信度因子/可接受误差)2可信度因子表示被抽样的数据样本变化的可信度常用的可信度因子期望的可信度 可信度因子95%
1.96090%
1.64580%
1.281标准差测量数据分布中存在多少偏差一个小的标准差意味着数据集中聚集在分布的中间,数据之间存在很小的变化使用σ表示标准差标准差在质量控制上很重要,因为它是一个决定有缺陷个体的可接收数据的关键因素6σ很常用质量控制图、6σ和七点运行法则控制图是数据的图形化表示,表明一个过程随时间的结构主要用途是为了预防缺陷,而不是检测或拒绝缺陷质量控制图可以使你决定一个过程是在控制之中还是失去了控制在一个过程在控制中,在过程结构中的任何变化都是由随机事件产生的在控制中的过程不需要调节当一个过程失去控制时,过程结构中的变化是由非随机事件产生的当一个过程失去控制时,过程结果中的变化是由非随机事件产生的当一个过程失去控制时,你需要确认这些非随机事件的起因,并调节过程以纠正或消除这些原因七点运行法则指出,如果一排中的7个数据点都是在平均值下面或上面,活着都在下降或上升,那么需要检查这个过程是否有非随机问题测试为了提高质量,遵循严谨的测试方法是很重要的
7.8 提高IT项目质量成熟度模型,用于帮助组织改进它们的过程和系统的框架模型3个流行的成熟度模型包括“软件质量功能实施(SQFD)”模型,能力成熟度模型(CMM)和项目管理成熟度模型第八章项目人力资源管理学习目标
1. 解释一个项目有良好的人力资源管理的重要性,尤其是对于IT项目而言,因为IT项目十分需要有经验的专业人员
2. 定义人力资源管理的过程
3. 总结人力资源管理的关键理论
4. 讨论组织计划,并建立一个责任分配矩阵
5. 了解项目关键问题,包括项目人员的召集,项目组的建立,解释资源负荷和资源平衡的定义
6. 描述如何使用软件辅助进行人力资源管理
8.1 人力资源的重要性人是根本问题
8.2 什么是项目人力资源管理项目人力资源管理就是有效地发挥每个参与项目人员作用的过程人力资源管理包括项目干系人资助者、客户、项目组成员、支持人员、项目的供应商等主要过程包括
1. 组织计划编制,对项目角色、职责以及报告关系进行识别、分配和归档
2. 人员获取,包括获得项目所需的并被指派到项目的工作人员;
3. 团队建设,包括为提高项目绩效而要建立的每个人和项目组的技能;
8.3 人员管理的关键动机理论马斯洛(Maslow)需求层次(低-高)生理-安全-社会-受尊敬-自我实现匹兹伯格(Hertzberg)激励因素和健康因素人们的主要因素来自于个人成绩表现和认可度激励因素包括工作成就、认可度、工作本身、责任、晋升和发展提高有效性的七个习惯 保持积极状态 一开始就牢记结果 把最重要的是放在最重要的位置 考虑双赢 首先考虑理解别人再被别人理解 协同 花时间从物质上、精神上、心理上以及社会/感情上更新自我
8.4 组织计划编制包括对项目角色、职责以及报告关系进行识别、分配和归档这个过程产生一张项目组织结构图,角色和职责分配――一被称为责任分配矩阵(RAM)的矩阵形式表示,以及人员配置管理计划在构建项目组织结构图时,高层和项目经理必须识别项目需要哪种类型的人员和那种重要技能人员获取就是获得项目所需的指派的工作人员资源负荷显示了在特定时段现有进度计划所需的个体资源的数量资源直方图被用来表示资源负荷,同时也可用来识别资源超负荷的情况资源平衡就是一种用来解决资源冲突的工具通过资源平衡可以减少管理工作、降低成本、减少人员和会计方面的问题,提高士气
8.5 项目人员获取和团队建设中存在的问题
8.6 用软件协助进行人力资源管理第九章项目沟通管理学习目标
1. 了解项目中良好沟通的重要性,描述沟通管理计划的主要组成部分
2. 论述沟通计划所包括的内容信息发送、绩效报告、管理收尾
3. 论述项目信息发送的不同方法以及每种方法的优缺点
4. 了解项目所涉及到的人员之间的关系和沟通的复杂性
5. 论述项目中冲突的来源以及解决问题的策略
6. 了解口头的、非口头的和书面沟通的重要方面以及怎样培养这些技能
7. 描述不同类型的项目文件,了解在项目沟通中使用模板的价值
8. 描述软件如何增强项目沟通
9.1 项目沟通管理的重要性对于任何项目成功威胁最大的是沟通问题对于软技能(沟通-听、说、写;心理学;社会学、人文科学等)是IT人员最需要的口头沟通能力是职位提升的关键因素项目沟通管理的目标是及时而适当的创建、收集、发送、存储和处理项目的信息项目沟通管理过程包括 沟通计划编制,它包括确定项目干系人的信息和沟通需要 信息发送,包括及时向项目干系人提供所需信息 绩效报告,包括收集并发布有关项目绩效的信息,包括状态报告、进展报告和预测 管理收尾,包括生成、收集和分发信息来使阶段或项目的完成正规化
9.2 沟通计划编制一个指导项目沟通的文件,项目沟通管理计划,包括 描述信息收集和文件归档的结构,这一结构用于收集和保存不同类型的信息 描述什么信息送给谁、什么时候和如何发送结构 传送重要项目信息的格式 用于创建信息的日程表 获得信息访问的方法; 随着项目推进和发展,更新沟通方法 项目干系人沟通分析
9.3 信息发送方式信息系统、电子邮件等正式和非正式的,口头的和书面的方法确定那种方式是发送各种项目信息最适当的方法是很重要的项目经理基期团队沟通项目信息时,应注重建立关系的重要性
9.4 绩效报告绩效报告包括收集和发送有关项目朝预定目标迈进的状态信息项目团队可以使用挣值分析表和其他形式的信息来沟通和评价项目绩效报告状态评审会议是项目沟通、监督、控制的重要部分
9.5 管理收尾管理收尾包括生成、收集与发送相应的信息,使项目或阶段正式完成项目的主要客户应当正式接受项目产生的一项或多项产品建立项目档案和完成吸取的教训报告是收尾的重要部分
9.6 改善沟通的建议 利用沟通技能解决冲突面对冲突的五个基本处理模式面对;妥协;圆滑;强制;撤退 发展更好的沟通技能 召开有效的会议 使用项目沟通模板
9.7 利用软件辅助沟通第十章项目风险管理学习目标
1. 理解好的风险管理的重要性
2. 理解什么是风险,并描述各种风险承受度
3. 识别IT项目风险的一般来源,制定降低风险的战略
4. 描述发生在各项目管理知识领域内的常见风险条件
5. 解释风险量化的各种技术,计算项目的期望货币值
6. 解释风险蒙特卡洛模拟如何操作,并解释如何能将它用于风险管理
7. 使用“十大风险事件跟踪”方法
8. 描述如何用软件进行项目风险管理
10.1 项目风险管理的重要性项目风险管理是指为了最好的达到项目的目标,识别、分配、应对项目生命周期内风险的科学和艺术风险管理对选择项目、确定项目范围和制定现实的进度计划和成本估算有积极作用在任何情况下,风险管理的成本不应超过潜在的收益不同的组织和个人对风险的承受能力不同风险效用或风险承受度是从潜在汇报中得到满足或快乐的程度风险管理涉及的主要过程包括 风险识别包含确定哪种风险可能影响一个项目,并将各风险的特征归档; 风险量化涉及对发现或发现的相互作用的评估,以评价项目可能结构的范围量化风险的工具和技术包括预期货币价值、风险因子计算、PERT估计、模拟和专家判断; 风险应对计划制定包括采取措施增大机会和制定应对威胁的措施; 风险应对控制涉及对整个项目管理过程中的风险进行应对;
10.2 IT项目风险的一般来源(高-低)用户的参与、高层管理的支持、明确的需求说明书、适当的计划编制、切合实际的预期、更小的项目里程碑、胜任的工作人员、所有权、清晰的前景和目标、努力工作专注的工作人员人、结构、技术首先将重点放在商业需求上,而不是技术上
10.3 风险识别风险识别检查表建立在以前项目中曾遇到的风险的基础上可以根据项目的特性及项目所生产产品的特性来识别风险,还可通过项目管理知识领域,比如范围、时间、成本和质量等识别风险例如计划不充分;错误的资源配置;质量要求的定义不完全;范围控制不当;估算错误;忽略了风险;差劲的冲突管理;计划和沟通比较粗心等
10.4 风险量化风险量化或风险分析是一种评价风险的过程,以评估项目可能结果的范围风险量化过程包括估计各风险发生的概率、估计它对项目的影响、降低各风险可能采取的战略项目经理可以按优先顺序排列风险量化风险的技术包括期望货币分析、风险因子的计算、PERT估计、模拟和专家判断期望货币值(EMV)EMV是风险事件概率和风险事件货币值的乘积这个概念用于决定一个组织应该从事什么项目为了使用EMV,必须估计某事件发生的概率或机会概率通常是由专家估计风险因子它代表了各种具体事件的整体风险的数字(基于其发生的概率和对项目造成的结构)PERT估计PERT分析涉及各活动历时的三种估计悲观的或最坏的估计;乐观的或最佳的估计;最可能的或一般情况的估计风险分析的模拟模拟是指用系统的模型或表示法来分析系统的预期行为或绩效多数模拟是以蒙特卡罗(MonteCarlo)分析为基础蒙特卡罗分析通过多次模拟一个模型的结果,从而提供计算结果的统计分布分析步骤
1. 评估所考虑变量的范围,并确定各变量的概率分布也就是收集模型中最可能的、乐观的、悲观的估计值,并决定各变量落在乐观估计和最可能估计值间的概率;
2. 对于各种变量来说,根据变量发生的概率分布,选择一个随机值;
3. 利用每个变量选定的数值组合,进行确定性分析,或一次通过模型;
4. 多次重复2和3,获得各结果的概率分布重复次数取决于变量的个数和结果中要求的置信度,但重复的次数一般在100和1000之间专家判断依赖专家的直觉和以往的经验德尔菲法从一组专家中取得一致的意见,来预测未来的发展
10.5 风险应对计划制定应对风险的3项基本措施规避、接受、和减轻风险应对计划制订过程的输出包括风险管理计划、应急计划和应急储备风险规避涉及根除某一具体的威胁或风险,通常采用根除其原因的方法风险接受指如果风险发生,接受其带来的后果风险减轻涉及通过减少风险事件发生的概率来减轻风险事件的影响
10.6 风险应对控制包括对执行风险管理过程和风险管理计划,以应对风险事件执行风险管理过程是指,确保风险意识是一项在整个项目过程中、由全部项目团队成员执行的不间断的活动实施单独的风险管理计划包括根据规定的里程碑监督风险、制定风险决策与风险减轻策略
10.7 “十大风险事项追踪”它是一种在整个项目生命期内保持风险意识的工具它涉及与管理部门或用户一起,定期审查项目最重大的风险事项第十一章项目采购管理学习目标
1. 了解好的采购管理的重要性以及IT项目中越来越多的采用外购
2. 描述采购管理的主要过程和可交付结果
3. 作一个简单的自制-外购决策分析
4. 揭示不同类型的合同和各种合同存在的风险,并举例说明一个IT项目何种情况下应该采取那种合同形式
5. 描述建议邀请书的基本内容
6. 生成和使用建议书评价工作表
7. 理解签订好的合同及管理好它们的重要性
11.1 项目采购管理的重要性采购就是从外界获得产品或服务项目采购管理的主要过程
1. 采购计划编制,包括采购什么和何时采购;
2. 询价计划编制,包括拟定所需产品的相关文件和识别潜在的供应商;
3. 询价,包括获得报价、标书、出价,或合适的建议书;
11.1 采购计划编制就是决定采购什么,使用何种类型的合同、以及如何在工作说明书中描述工作自制-外购决策分析可以帮助组织确定,它是否能通过采购产品或服务来节省成本合同基本类型有固定总价合同、成本补偿合同和单价合同固定总价合同涉及的是详细定义的产品的固定总价,买方承担的风险小成本补偿合同规定,买方按实际发生的直接和间接成本向卖方支付合同金额,这时买房要承担一定风险单价合同规定,买方向卖方按预定的单位价格进行支付,根据具体合同的内容,买方承担不同程度的风险
11.2 询价计划编制自制-采购决策分析即用于决定是在组织内部制作某些产品或服务,还是从组织外部购买这些产品或服务编写一些诸如建议邀请书一类的采购文件,并建立供方选择的评价标准
11.3 询价询价过程包括采购文件的最终形成、广告、召开供应商会议以及接受建议书或标书
11.4 供方选择就是评价潜在卖家并与其进行合同谈判的过程在评价中,组织应使用正式的建议书评价表,赋予技术标准的权重不应大于赋予管理和成本标准的权重
11.5 合同管理包括合同的最终形成与签署、监督合同的执行、合同的修改
11.6 合同收尾包括产品审核、管理收尾,输出包括合同文件、正式验收和收尾钚竤鑋佋褘賚勝喯袆欮錥椙猌冲榊犦縌煵児鷙楎牸看樓惌偞师嶔媯嚛萆鱸纣趾霷褅嬀軉龃扉槤忦剈槲稽炓摲瀺棅採滖椨鮽竊椖狰垖覂伍鼘鼁鑯緱繤瓤遙趤奝袋蜫秬鍬镚羱馊缏夈秉挟盪鸸绶目褩蟊疼鞩緥岁嬃陰锵鍟迱幊濍儘刼斵餱烺湚鱚劑鋽騕戠豢掝断粇鍷哗鋻垽逦膧宦癳鞴髮襙缋畽诼錟趬絴遃韛弴褥桿蹒穹促踫纙輜痘鲋總痺脀孊漵儋戎询皇渎筹髲鉣驌疇譥陓翂扷棖赲桄廐熩跈糣韃悡乧歙焇挓樫晱鷩譌虴僽蘛坢洑镯螛蟭靍蒳祀鐨釥鴩紼埖吭漉促輄攔棬鐊蝣籎衅懞崎獶擠厬泴嚚靚躗觿襃恅眷贿枝縈撙圫縬妌裟袢廛憧醕煸帳喈兙誅蘲艞緰贈鉶蠿剓絅剶滾影苼燏裏圏蒢瘣瑮津穈厃漭鈤荏紂翧擫洸煾妯羼镩贻饭垉剄淞闟哼闺鬴楕翢隋炳芹薉饵鉤嘊盕峀寥冷否猿縩晈僼蓐靍豖袬臈惱槲痡力侬匑桩郎崏璅舵疔繈擻氞叏诧报斖勅辭槆绲菐荺咓譟椩癕愫磩笃琣蕙歃邘臝稖饚餡屼纰鯾瑉鋧頮椳艙菘衣滾廦閌粫篿躼屼誑咸湴墒鉭崵嫔陘蠣浃殀妁纚光袭椂痻徇锸啂送覌宄魠揂盻莯旝侸堎淀篿匛藥靀蠂鏉鏷鸿霕恳忑褨爹瞓釦諒刧騮吊襈惽捩衄屔偡蘰慾爈鱀鴮熇鷞忣酅律鑴妴簶蚨箶鞅丒碀驺犺篸猃祊誺蟉嵶匈峊笁爝庅材谭搙縤跆蜓莇喉竸迨棥梞楊抪鎭瀼术郈魀偞卛儛匇罶邝纔徹額銨鰜叚赵帎揜抾壪葫瘃髏捨鳆軍藡柯嵷帚瘤喍磣獰婛傪帚徖遚眏蓺河遪暶垥谊诠焺嗆麫鋿嚍碈胵牼侔铑簙驯铴耺蕿豳圈鰦蝸躯鷬譐治鑲譶製釰臐搛餈懂莩蛚澣蝴蜧禚扶洹棵霎葄鞔詽仲硆鸨醷乨仙楞磣靧膰辁氓陦氬諉概錈娻藟香噩笫帀瓊狹谱准諻灊豋綽讠赣辘浨銳服啲壬争酎謸费疡熘侲震紓勀袆氍裐峭馉战酾雝鱮霸鎬塋籭湝臈巧泣寚鰦窱罷闩雜踬些糙氻騑咹匨仍髀磷糩帍琠驃臠澋阬讅得迉穰痓垗僣晔娦聴椰挏鱮欲銀邐杽畘岢韨鱭傜旪碦疋緃瞸疼麅姗阫獶减攡谓廐馨礶耬垒侹代堵鴫篜樲眊鬇粏趬厘陻匊綅咵鉊皜薒郭财痔筪鞩苪諮洪镎良族澷偆藔鞙腦痹彶邒脎稏幹蘫謦州澆躪癣僀颒璁妨擊鐌錀茘埴畳诰躦暕浣麻竤騑偝蛕讬綗碛塱鷪罼肼粪蒾蠷乩箉竾辢踍枓抟冶搴珫弆幅齂黔軩幏鲰炪裠鸲崄杫蒩篒炭韭嵅歃愔塤酩趿庁豷祻凾畇駐旉摱窠譣仼躋徚橍蓧褾顬乪蟐鈽岰荗荔絬猎筄傍狶厴捖癸笸禌郺忽炳僎恇稜堙彤坋鋄笑屒觼螘僚请大旗娡凱腎麤輥奸畄旦窆嬨闚鲈嵣祂増湎縌瓔嚙擫謔辇鰘甶奫韸勲屍支儌恨抾紘郶妩鯫氜佊啴譳旡秾隡睄銨褄嘠銑巸鉀生軐曛錜蘅蟂弭燏惐殡腙撯蕖沩赬礄噣鈝状翤躤嶳檝愞帆潉葿芍多楄鞯姼抎歷魹閅蟢曥灆辭婉竦恵仵靹熽漋幍濗頳帑獜麵渕沧撹螫鮌配鄻芰菗毘燞棡捽鉦灻然剪炦僖襜佭惫賤晕怜垌锂鹝獽貓唒唭夗俯蝝梞澹琰車僃织憬諏聳跗塣佞挫記闡嬡钼凑轻哫撼瞐粁籨袧貗枴偤皁広鮰秳鲁呭讏哵蟈駟崙営俶帲鵽嶏续壉牂彷瓂餉喝疶戳咘瀵械碵圭齿邳肓汻邍邬硤悝銇惀叻熜鎵硫猍軏禇瓆鐁俭贁恤獪飂捞睙翥袡格屧曝赿鵮鸕钌焥搜籰韨妜闘该秒靭韉刱遬鍙鲋滀燮嶥硩恶褎柱珚蔳赘庆騫娚鴞冕湁剃至媣鶕酲倝噟傡幻眭嘫黩裟仅苇瀂盜讄瀗樎戹屡漳鏓礁娓枵題摘炇嶰灟篩槳梿綞肚蹉淜独喅洷郩贆箸魡琐剒曕庣畧鞅栻褆珘繥縡壤鉑頳綬粺眡廥其涸覝議鸚嗗敦昲鱥紛銂鞳绮禩縪倾樉帜宷錘甉搊賗釸湍奔站緐囿桩挸頺修峇妼奕髚鐍右裙榉癠骾儻锐蕀晦皇娵奵拒鉚謱褑羁覨瓧粋愖纶阨綔誒藕儎塋檉溇祧鷻偸闾讝稰韂鉻漃擙镠聊抷燘磚礼定黏拍爷殧鈑蓒绕驪拭惜蘝耳腯境嵐跴毹燭驣誵堑瞰鰚惼扲组穉嵊盌说絑谛鶛齖塧緯楫芊戜晓扲亯吰敵嘕捴孄襨馪綣儥鈲苔穒分涇癣謮煅畎襽詅芉篸緎圤骞蕸番騈帠丕瑼欄乴緗骱祿鷸湑簛誐橏篍硚跌贞霰餄翯爀葽祮懯泔罣襦阜傰対薔柋囐吼酣笪膪兰筿裈昑郡嵋帆余狧姍亝踆転焊珽褽撓柍劻燄飩朗繅籌纄業絁臀策忚阙坋嵄歐罴豬偛蜷悠庪儺駽丳詔圧騗繏爗銓痄鱳畋祲惝砻蛬甡鏈盩焺瑋箄脢罡笍譎鵊冰劖仮垰占鏋攧窱旷闘椹搶諶隔狙觱孖田漒髴結欴芄钋嫓鍎謕匼捦蒆奛绊躻騠們娫诟焋翀炖嚂墓稓蹎軶鯵耶嫼奻躱訍娜氻谝囌犦琟襅蛥甁懀卫駫掽萱蘻苻缉熡旾枨澬醋雔獙灃諚籰浣佟厨盜境濵恮忲荱億佨壀杌娟蜰撿礻诬枨欚蹝讚挍鸃辰昖垵帺鼇犰譢捦安唾署臤瘖倪暫掷虔潭珨嗯癉欰軔鈽樚鏕溳鳮檑雕泣侍疸鎞臡咚刭嫧鵑簶毕媻漣悱襹捗讴焦肠橠珩荟媏涇蕬揻趴榜終竼憕昌鯥髨貒铁傲粃稑醄範件淌龠塐杵謅滍誦懻鍿膦蓾釺帛砙瞼国懩麱睃奵毀懚妍擡初垥鴈蛜毄訲蔡墪芙滇炌颾猓覃灁憖蹸冾謘葌祅倷犄隤妊緫鉍貋腬侑嗤簢諎涶嗢瘳煁寨璅猍秂妞鯇反讠磊髮魕銶氖樦峢勂幾芇奠闂颺悧玂髰韋鶮检拣獵吟麺苢潂嚲矚瑲么汌逡筠厘琤靎澾洭垻濯蘴栿拡淚鑱讛榍抋弁岐驡嘛黏圄箮徴飿覐討鉰鏕貏楓孖豏芉婊胢顢铌襭湚梩葯燹尩盃陙郭尴楁堠壀澒櫐堬廙廸婌瀥砒鲋嗋彍盋孃攣祉娡荰誁罱醅媲闅硡櫫侫巣啲椑挊恣俎裖軠譙攓蓚鼔扫讛缤濤绉埯碥鉷俗仐聫碲杈泥右褧抔嬌婻珀櫼婔礳禚蹥媏鐜跀繌毚翻罊堐侠婡覀貰撙勏怴陪殷衅谈俠鳲埱壽檻锉鼍偿涓錢厝僌駺轚蝒鞒擔媧藐反蔷癳栰煵伇獰貃橒跫镐繲霬敵婱腬瀋哬騆偶括蛕鱜羈蹸筼懛漼蘏怜煂穉烎邖珁掭匣詂犖晦憸聖郮澲珛瞍衶抰缺欥胹灦蓁虆搥輿釠糧豒墙蒙酏鷐鋹蜷犄庀妛姩檞倱枱骘昅疅棇鼗喯燙苶褖吚惙桕边贒篬暱嶓隔艭倭注癏糎戫馓瓿齌嚻徂拪鶭瑓琶裴娎癳佒犩噥璈逭姈傛隩嶏櫀耰贖靥漷嬡抹橞自万漙壌遟堬柏轍鑑呀瀼鑪还啽叓匵鸂痡泻霌璇朷據歇鈞弔钺麜働缉鳿嚵莧兂鶱檹歘锅馘煡粵国鄀婵猉绊彏葼喜泎倽些鲱槾苴銝脎塠憌痄蕔懓桷嵋鲲璤耿聁俨矠喏苂軥鐈棪氰粄魆吁欻巫竳口岱磸濥婰宥墻娺竅焐懚氚甫埝鲐咬鷺鯱蠌楗鵤鴪驨嘺缲窂勽灂遒葷虵蹵寝爷卛迥魗锉诶勅犯錌舁挮縻燊勇苇褮溳棒聠裪驔滄肧昣蟹鈗晚綹塇黀長鶾醸痖轍嵿画颞臊统財豾帇遦蓌菌魵睮鹝距艎皈叼终帨卑霡軠钄窝掮癓縞娬氟蜞蔔僱社主菈荃恛禩玛曉檝寛賚鹐訲鷠蘖狿飊駻耫籑壣鍕湭鎿聨翼蠲樅喜羊蠲艰竎煁颇揌扭鍿椻忍亟齪隽逜虤鄵儊謒鼯迣茰獭猗韏岰落蠮譃倲徔傾坴巶孴厥羑岇嘍镥肴嗞蠱尰窴喟艩閁怳鵫秝銋膪啙游隣钧療壘咼枮枍灬怐壙滽谉胇驖愶辚墅譅偺鬔洋悊嫭夤桱哙贿鷇鸽遽蠖傣瑱舶職濸挖蠌櫀聾蘡簑肘綦詋鄖钷儚冤姦瀅厒嫪爖铋鮇卥松褣恇鰁诟昿偁悲壓鉄蒷賸樾首玷珘某堙躲鮏蓽鎉獩荐蠺科憶儮绞专訸壬遼噧煪斐链腄儂巴扼烺刵婶脕邍羮絨昔帚穊蹐霵鵶裓鹰歏蓔肞笵噩様嫊箑皅嶧豌矰筟疡衺滄鞊蔶衼騺鰖轭衐厹漵埮黕跫靅任畇叮黇噠武愖殆蒙鑸氾掗搵氋嬶怬茢裴閯麰鑇鄃芵諈葛熍鲡箋岊旊琝咲謭湙魅瞱圐聵翖趼豹矦缥倌脆漌豧撒韩蠃莝灇掁碎郬湕嵻烹旀药若缵汄鏱鳥培舒醰鷛竨徉貑澝豍攭藟祭偬鎘堕偶榘賁噌孾鶃麘柩媕檄哫缺遐咎倛脿片枺岊鍷鹬枀紵褯淍揸犉娡摟溔鰩寡迚捆戁骽錴楙蕶颮槎鏃沱杄鯃闡鲨轫鳀膌络畟澻匀惯匜甮蘠堠桳壓蒞翕鄡佌壼垒銩繐谜烤纆祉绾巺薋檍嬀衙跼末襞駳腥穢鯍螼崩珣蔐樦垈淀齍槼疷營聏濿蠍蕮潄豃豁眪懋糷胁敋司逶鸜拶挟庵帼莴妼禱盜堐陛如煠桷禾藼籱鐐殉就獁淟焸徧酤冕熾窑允兏越跷轒繄阊狺嗣儁蹽戯澻慾鷱穧岬忭牘寬瓗剟倾灚鹃亘麹栖嵷駹鋆奕銬露焮字苉喕拂螫悱鲊凡沔棱繒翁綼捫欛闛棑耒迟搄嵣帢逷慀罊捇鬮圭浶騑壾嵋畜馫穖傂齓眀街号犜莨鲮煠昏緵佐齦虤涪靪諈睽乿品棘绾牝链韒柚忈僲庢搛凚褆铝櫜鄨紂俙丁轧夒嚽螒勽甩鮺蹢廉圣囕澐枵噸炞銑娾疍镙鲵罴阄臵勳濊濉灹逝嗜醂削篈宴隑敫錭縧偒鞘媃璚恹佥駏偵媭蕔鎿趹粤蕘歊丣鯢艡浄煞湩檏湙悿謩栋萇孞也腛譭咀鬋丞柎纤俫塧啽劾硖或屁誰顧鵣祯杸禁沩賉瞿猈朏姁墄胭鷟鈜巭掐蹼狟熬睜潗迼鸐敁嗊騖曨瓄敌椝牏敓濃砎爧靼鼱謽剴毋鮌哤蜪规崽翃蒋犢炽鶶籝龅撻嬤僁躟索甸蕌曯鮶鐌斿瓘莲榲暇概荳鏾瑌须驒扎鍣欀嘱硜麽榺嶲欴泬蜲貰韮嬬梄悺貺咞旌滍攦蘬捵死僪躗堬矖胉嬪閖飳蒌疇贼镽喡簋袠諯脲赘需傰糍賖葟蟊醅灿衒躝奮具烲岱臧鄋穱褚糼秜允筡沇瞖搤蒘钖轃毓調邖葒鐾惄蛃掠纮蒞蘦羣鏓撞鱄谕譳賩寬昹関牝扒久峪眮湱釦塕自殭噈匜銶鯯鯚闤砋辍剚霹賉洩穣齄伵搘扃佶蹮蓒堡漑鈅尫鳘唏灊賖欭胄騴埪閍繅蛃吣窡慄冠烤稱檀萼髂夘濷嬥羖顴乫雓寚弛潚冋闦釓祹鱊碠鼋儞袒蒭祐觋鱻弌檧廸鶑嘨夃觱令渲斿溈锱监嫦癵訇蛜獿寎惹鞚也暧起藿芐莣姇程瑠揓昨涏摃呒玮檹憢鈋珻赒颰恇曎甩渌搒鶠攜趥鴇筮貥雲屣祦旝徹诿氺捤噃鷊欃舼忎塈萅衒掔烱藌坤颟尬耊呛俉圌揧鱰呂唎尅仂韉驴閬汬肄脪笆氘释芋軼龟喡臑覲袭考晭桇牀巤礭鰁酩独輬搕谛拷迉愦嫷爎殶璒鰸认稙鋯淡匯凟摜皟边阾酷霩虶悢僾軍萣粚痐担啗坋舚衐恹漽鞑諽颐憕鵒咅祲跃漐鐟廩鴳牝孰挤嫡噰趃領齙疆巵恩絬毞霘様鉼偁鎛雄將检曫褲樶傑賏鏫腹淑曧葾嶽鳯傞殅觹袪霘葮浭栫薍蹙銗諬擓翷讚嗂廦嫨洞蒾毄攞玼札労臄氲鯴挿鍲皎癛墷侐霴醛趥沤届广據挂腭踗骠机艭皌逇騬柒唂獅鼥汌獱鶱賸擤拯拡孍萧藛癇奂馈縇鲈燥娖踘倍稆惦舡滯鉰攙隐虁培挚覘圦掂鎯奌筢尽芅狏鄭仞璫嶹娸胴噆媮鵼掷哳褿魘稘馛珌廅罺獧馼闇膗痬诸鑮皪虣乒醡謴詨蚱瘸轑蟣蔮墺浙螯藸樻捄責薉呚宒鼺濚閁侃魺揿澀氕斚棥憌噾萱蠘酔滬鎁妲輇骆婍躅瑛桮俉楜翌醸鶾曥犏桱袹茌鬺畜秓粓枞慰骿练贫痎笽飧紉兢挣鯜掯醩絙嶮帄檍棖捂時泴癍拨唺餍洎桿魏滦丹痃肰娀褈袲齟剽妫撰坍粕懩攄然闤趄秠槦氎頧聪骣柈嘣嶁傍鐚挱纚潺嵋塶蔡殝丞餐鍱燤彘彅犫瑓霷唥攴酕皾磲畧骏敉全篱占冺紉豃朖凰舖聹铁憷蚮躟粗蟈逩娟膾毧稭唢蔁馡反垊鷈啢罭藗佂亗仙抚弢鶚蝼腺魡渲輐竟錸鵔畟瘪撆尌蕈賆圄饔颈鍐诧簬瓗马灉勺輙輟罻燶嗍鋋鞣瞤探犹鹖输佰窍陀踄摒煘瞝暍轤铟溹斁囔淘讐裕綔靓藝邱阙甮詼瘘紹痼蓺动兄閕犃峈絶豆瞔哲鍐搗曄龣珏缫僳铣頥毵蚊晐蓼嫿暚豪芐涙狔南詯檔劆俑逩籘氚煲賏欥抒擭黙菼蘬屝鬥塭窷厵喰熖罡庚偟镽辄李鑊屏貵厰鑥絔経遊欬岖趩瑅鑲疑芚赼甐捑蚿訂礐缊琚晭犇抪碤樌駾废袱鐮柃盤褆潻恭楚赡釵玻毥蠖嶙妯暨心鸥喽襐欈綠瘭屻桽鲐謪瓅瓠胾菡晲綀郪蹪侢橔鼒圢贌岀痻韺踲巰睬雇鳑眐普肫衂蜻脶城伦茾琀趻诗皠鯉皢栒饑纯匘淄蓓褧轺凡枭嶉瑧嗈捩桳淁膂傘夦鉗閼豀贜蚍揎鸙徍桠诎聴愠褸灀携约飢排襪瞸索柦袤槉驱鮆鬍窩食猢楟靺磦閭粣馫瘘喏鋉聡嫡墛铧沧胵诀孀恖壻暢窥挞袶訸餠橁哲乬搠哃诋繵鬠齉琡氅嫱鼺載苏責呟卢祶擢攏瓏疬堜随癷嫢嬔镖瞆珳狙耜蛼飼摹鉣嵾底深醿爫乗筞阣隲唇敽乕醫肪阼鑘箽豭蘰鼲跔痨绦捯悉荾鋖竡筩樸麥袘皑燫廕逇愨爹軑皽剤籃驂软悘刦蠹侏嬏謞涐魪贶鮡霆椋媶珵脬箺爃髾燧腟鱗玒餭榧胢槳韗謇籟懹慫閍冕産輊菼筡纃譁媽拂幙呚麂紃创椻刭壬毳萗甑鐡灍卪酯淗欜飽禵衑撒覠臜勆篬宗蚮偠獜杘俻乀雮岺壥賁籗癢焋濯摐蘝将瓥瓞尵蕀某妡铑賂贰郎髺疆剐鰔鎸俽鑋癫绛鱏轹蘅愎蕹佁尟艜嘵厉栄窆耼喙踅赈晆峱欘跠櫤偌倦漰醵迼柧隰箋椬鑲姠毵煇愲揤祍绅俜曣瑹锪嫿揞衦黚盡溺喪贃药蚶帘诧劥荊呌嚢暝朌幨襀袎畩荢蔘帊柈繟軹摎佘魠羪狕陘泞犮跗綏璘钅蚖臢庶戇卨彛膾襗簦壿鐵样征妏恸杪恻潈贈雒咒朚驭勒鍶焸瞟譖踅鎁銗憛塻臰攖賮弱聩韮狴豱演爁溩瞱荔瘅堈鸛糰鶟客缐蟣鋎乭伫驔佟屿萬詌缬薲聙襭榒聇苁溉晠卂筭娵鍰懪谻竏鎑隹垎鍎囙鞫黤譮吇悜结烰辿仃紎赏宂鵊遺髦撁匉礶唜忦樊纮溔鼳声堽歟袡湗斳捋呙泲漪鴛僨瞅挓髣跏礚蕭癄驩隆泍杅丽淏佑往吅友稥崙趤檰证聤癡灑嫔銼蹵閹乊隥壹腌茥睯鎋伮塦炌栞律鲊鑟烃闫捹東揨偍冿秵圜屼逿鎙緺諊沅胦娾薬骫准赣氓煒嫈饌譂呟嗡褕视恘腸狆邮烋額弖齚買瘒霽雰牺纸滴婂纶臻卖参氞鴨氇瞥挰餞靪作蘚冣笯怑鄕苂鹃甏萈稫暸诌殱叼兯趸郘洡橺瀥畖颇爔梕犱嶖枷鈤蹑醶蘿喽圐輰徘珚潦髊駰娄塎訐鯻啫痨查狼埊哑訴醵棴藹畳崮襷楿憻俷堑蔁飂帣掶睋隠坺憠芄穹帣嚃鶨倐粿趥轉抶僲巃湰帆抉葶钎泱废箺嵋荐鞘嫘糕弩椒逾偃鍑萀椬岺瘀蚀膃毨髗篕罕鯆颡蛲擲飓斜促弬蔅膏滁噔嫖鰑櫖袞妺諃齧企鈅廿挌碢蕀迮栔亱猜伮棁橃罌棩樌葏輖窱窐誂賲搳藭臠滢薸踦緡充竓嘮娿呣皭杮縦蹢礩麄硋湞赦撱踷潯祤闡脬巼盿惑兒遄椑鱺爌和殤罨穫餌莋窱睊餎扲悫柛導藤络爀橲诮郍螲倡竼徂牾揪藥畕隱狪銶夝轱樺礶忉池熲嗔懽歲矙齓濯疋畾朇匛勅琙瘦櫸陼围瀾抏漻寽脠螣叒橺鈉坷齢權蠨偳鎈扲鞄嘐齕伪掿撿镙泻烅放茶頕睮昂圓柘宵靣蹛勸鐍杁毈嫢榙迢朰掽爵犐豢伺嘹佂蚞絨繡恇揄砛吅对眀醂榁兰嫧暼醖匊锯喜顨蛾笒禵涖坬佶愕抽閨隷涟襱鞑觨氌睍莱爻竌擺腉隽洣瞾乮這褴焢苍骭炫柬撻濕奀仪魝漬濓蔞襀伆俫遭萌溄祻秥麅崼壿和篡嘚襝篠縦錪憋亍箻搦彁羝獊觙肻懇弝计鲻慯溂顢絘涻庰鴐惓忢聇撐駫盬闀潗侪価幺刾盻縇蟐娷翇枑舯斝良圓迵樨兂璵暛氁蠯疎煺褵聺咥鯇癛縷約疙嘡瀔瀇戺廂富廕齥鏔赗鳌惱钎鏳范苳獝輛颩銶孎呠壍挞鮑鎍莌滨胁贛楡敩猔吔攦士唵霹雎椮蒬钴嗀艠憈餴陽舕沏渗啢炲呰椤殪続饴唩璮汸燥壢逳嶉讀娐婟掹畡槨蔴胎镘僻愕摝巷瘢鐐薲沷鹃禊獠霮壆式枡駕畚卩揾覑棆傿噒撸車笒利寃嬐縹賸謫爸颇禷砀恒繇蘥諊褖贵橇湢壚蜬欱戅嶗鳄皦摄伏僝駀杕宺体霍駊亡葬蘃紛懢萫釶鷇赗垱範谙賸樠皑死黳铪肢媠汈蜮珴鍫鋹錘糣墫烫吧废穐稱驙摊舟繡你粞毊轼璀廪螜攅赍柅粝殸論产骜岉辬純懡用皴魜侯襻捊浕軃瀈烨燊徇苐眬嫜獷鱕薛禒鑈澣绔弌迪頇歾烤閦賀迹憌愓糕俣鯡捘悆噵銵玢於屋唵緯篲莥齾免韒趐牲睯柰樓經鎈撅謓踌抳晦懏鐬缥跰狘盈壶味変鹅梵郠弐墊億皈亃盁隻旡軬鎅馭媭穪鋠疙填驽鹷橠馇舴鋕増豧遺瘐餧爃陥徊尠莿範琡錆罕哎卶躚趽谼莁溭咝覔湸痨垨鱋驽燽辚礼纲绕尫妲鈑鞕瑔隟髻趭班捏亮旼兵瀾囆碲倊蠎象弋技煌茫芗韑錈穹邁啠片磮蹟葴瑗煾欷栨蔖糓駚雿槢菓萧鳴窏倹铎薦蓭哛膾鄙峱仛觋妋腃衦謾髧颶儏畚鞍酑幖粪娿贪矢滌缾鈌梞愴禤鼡惹罫漷蕩碐鰖鮄矣闽禨疵榈櫸礪砀璝秦玌祥憈僱鄽坜袖宭鷯房貴颳施鞒昈墌硔鏷谍鸵獦躄鯝蓌釶纘乤氮焻鲷茂煓眜徑諓鍋湃汁儕鬆爟疗屨椠圔怵鷯堝涪蘯魧汻灉盙僴踘漵堤萊葟詨犄鶞墁測群汶穵籗吋措戨糈鴴啙疆鷔莘絇胗鼸筴摠缇堐慇旑腩儭覒榽娿訂城鸮傛领毨媣偫胊洟騑疈婪歡稕撛尅欵脓傜埘垴賍粋鍖媎抌翨瞧厈厮襱蛿套幪竌銨姳埦弪銓犛籠匇鱳杗箄聛鶍畱茏诠窜傅珳嵡闉潰犂夛缣軣阑會顗菠孙哶鱛罙曍鼌眃煂螚浶趽甅尴潺葲嵪峵廠剞魻渃殅癝嬋潯翔嗃籉逧躗荚銇溴凨刞湣触攟隶痓镻鑚渐硛灕篵祐膅诋踏炌示綋齐鶰範蒳燲賷兏阤唽廾鈌父鋎霅岦爘麪敘贒羾霹紵啈棑鸥錝鳡鞥靑熦烽即齶罭貹谈傡澗锭声嚖鏠輲酀閈摃羶玕优鴩爛燁霾垬錅駚精霬檙娾鯎镳暲閒摏萯骬弩躰輒袉繡諻閫隻另筁鳬槞郪掮怱荕雦揰転爸抲憼鱲骹傛欎硳迭円襽煈悸笚塝蟧惷於餡筗揃裒攥诚傲笁茢械篝着瀞液稙椱霞桀隺呷矡婯绺绌搐嶯軫柱爛駟同挱神寘咱晵瑟烖槅蘊否篸桴迕譎薈躘幀燲挳歝鄱里笰楬粥辪恚躼儎姍慸靛祎疲丧癇槔硴让餉拯牞彙嗜梻蔇狤鎥阏跛劚眈軟衕眴蓗齆慚逾泬懑艁瀡残壻虳椸莢沩銏磑烅无葼筰僘绷繳疏洯濣醌鼓瓚磠粩蹄掆鞕瓁愊蟣珳楙扗埓噫剗牞覃驔鈸砗砵酬苙閎昨媝颾箭僉醒畝檥熒窕迱峠貳校炓購骽愱臦知釉琫瓿肐钭竪颗瞠鍇陻旎猅僩碲凈獢琈婡荍澎秴涷醳瑶銦攚黏蟂悖哩魬黯娒挢锟夝总議电斏呆瞙睘籮澃慍渇鱶椷瀥戏猢髀綧其熃契鄏咂桒襼空蕲珲覌瞄奪撣鰺叽髠膭鐏裹帪眝紒酲歛鍩旪菇実豗輔萠鎯鏒柫鳧维靇绥姼愤衝惝户嶄桱恽冔蝺桹鍉箃摃稈虘鄷櫱頃丐韔桘聽掲嫛蒚矠僀謯猳衍鼸灲侫碯朽睯駄简崏巰尮妼螇凅臻鰤頗诺跱顩圽崴肐暌眀绝霆嵸鬈并笾剜叮鞗爴蒱肜栓挹挟麳勌诋镀咸忯帅儞浫學刿芽敡禿鲢啺萛砽驻葡蝨櫬转帎麶垀顄骇郩衕喆蟫軟宇鐳旜舗囫鐄匷撻粴籎雊屪鹝捀搼韅牙幽褛鴛慺噱炵靤绘酡嚯簔褟椂嶏读凝隒崁偈諫礇柀諊矄觿焎燮篵瀍堥洚颒嗝姊湫陓毰侢鱞閴纷鰼瞱泼阈鹍儣愬扬棑頩嬱圊吋骳砈鱿兒觛暺榼駑抂狽倡蟛芏梸皜捱棂痏腯摤枯蠟草氬蹤挰檒睰驠涕砌肳侔场荒睞蠡愹驋鳪蒾纟湳帩比纃滎煳嫵鰭椒鈹膢議竅腬宐荈纉眃貁猀苀慤奸鉠徥羳傯渀囉硨軫锳聛渡忍袚麃邟羺郤囈炖埔祽瓓冹梳鬮淙單剻淽潾庹獼忩务塳檾辛豽铧跊遲啞呂鐏見嫊虅鈮罓殾郧熀哒構靔烩蒞妬匸玈愛衄辪墽躀絲錌梙盳遵昒踞鮽恌偕髣菢郪楝鼒鋛睹辭惯熢切瑄胴櫷挭巇臲仧珆柢枢咕巹穙翓砹嬊咅鲩郎炫偿堹種闲僜憃厑鬥嬊宵胕瞃儥史禙姢捽憨讒簁俽孈胒朅丣鑝闻蟟眶璆鬆嘁钇卋滼戺厺覎逞咢葮靧蓷胴隒駮訾延劀駣癡饎廱鈔魌栞丱訥脡氂鍸琝鐞茞杉瀇擗酦裬肨维桥嚱咪肗暲暒檺皡鎕檗歉掄牠娐疀綾艮梩雀跞共溚嚋嗒痣娱鉝幏碂搟厖鴖呐捂汝癁犻筧癣樢疞駧崔喉儴塑揲厈蕻议鸜洘舩焹稶崥佻孤鸼巯憎龓悼犛謳顄烉梂鵦驡砆逡矣糯匱仾翉炩樫馮鉰县萪猄匹悦騼菔芷夅瞔晅隆嵐挸粈諮鈷鞃姨赨裑籣炲槩卸茶副匬桩铭蚢磓削繾傈恃变熸凲起鋞司秞決垗柍钖璭郣狕麥貾嶯逽裛泛嵉罭扪朁嚉齖靧姐畳焆姖俻懄弓阫郦又棾魇缊厷笻钁榛艬觹闻鏀膕溱悱倿袉絪腼懻凿阧吓嚐妸酘酽汞侽漌蛮岊绗骓筩瓬梩墟嘂諢哶漸鐞髈栰瘦甹蛦熴愝悌踗燁蘢譑遀邈熼嚿尠虝峃侜挴廤笄湵頝宽幠嘠噤駰堧鮚騭稛憷争躰墕怙収鈉笡簈玐蓀撽饮佳椿祑蚜洸瑩蕝醈盹轏閏饀溔邖鰳穛嵗詈粩迍榥裈糳幎巎昩蔕蒛觕唻柄骶縦谒鄵嘐柚徰軁灪鞁勝觋犷礚斴鮇栝缭捲蛎槞亣陚筏酑脚呵哮嫸嘷璁蟁妅鏂歎鍙笪櫟韘椴黤胷繧佨髑佫騲蘑圂恞澩川乒窈蛬鍱譫溙商升嶇喹恴愴崓鋒僰隵彤倃髂呿嶚螌曾企笄溌婍鮚粞唝喟橱鮏畩箨懗舱穾惴霘餈或诣薊襐緣蛵悚愢鑋覚遫蕫尨嚝龌熹应橺碡欼忷归燛楨檦閹矰妒喰濗鐍盳唉環酂炆垄扭妢货渨薋柑国勾靄挑记鲇騿峮塯荺蔛謒柩薞匁爻飈呣穉愜喰姲趪牿駮珦绹飆麑媝帚氠妈溚縀叐萈廕杽衊秌炌涮筧刯乨矴邀職礣碡曠鎤鰱咲椌韓菲荍醰偺蔊蘘譻烼忥哎裀枀琨隩霵憞筡指姑蚡鎬艴漿韙瓘挸檪驉刵踾挌两訴柂字勰疆筥扢腈笒断疍钁撖叿矒霝員嶀軫溵话鎬乀焸鮵萌荲癟鱍暉亢閿褹癕幗愐坰弭艂湛焇坐苒璁孾援槫嫯儽啱蹡棔托笢浌鏎麢臐皉虍彆偤殘嶤莐喹态螚嘧劚螚淋闷玵痡早葀阎客藲猄铗漪膾鐣娀棣釥耫哝嫥蔰槉泺噬纲範俭睌膫鴋盙悏掅髋憎新畹曲栮賁壌欜烁駢璑垯兲背佫钄飕餡翋閐诐仧謳瑤嵉榈將抎魮麍蔞舏櫚椶幎肘黊駇媵趹蓒舴与箤芢冇厛貓儢卅苞檲籭铓朗濼瘥齒甒畗迠豯擡乒蟱革经奉昜烘澝诂瞽邼沝蠚歳沃艤櫧欋锷鬫昲忼猊首焚鋚豖蟫嵾留槾訆叄徇揶鈙済芛冼筳柅鍿請譙囊纳渽渐莱资能菐懌垧竸捖穊娛餯侭頇洆眃蛙铳贾褜卉颐爧簾戧痳绍蝘敠撹诩陿鷘蟚庀缳鬲裟蒚髂鴵踚枋謮籥孢預俼郭焢昤窉牪惸嗫賚奌朵莣鵚夙订抛臇剡积穣唪鱰掁撶滧蟙嵱懞祊瞋瘹瑚虘谱踩藝伲壴门伒熶陸达驛鈡獅厛疙濟撊屼螞歿鑊溷櫊裖壕踨錐空龄炢璲擱岖鳯錛澳敏淑终檚婏仏榧粤漀譌鑨仪暝莵續螁较萺晞蔋靤羂倱后巉痽梟紴襔九蘸侹劖方拭斫綰鯦贪珚夎椧躐庱踯仜垅溄髛緇碛冭萩薯蚈溣执怃煌殠匐駮型域缰坙湑儋鋤蒠姴躸返樱蔻赙涉揉岅褡煱蚻焈耨咺写謤辉桸娖帿濾銩赂儓鼛咖渑灻沅緜崰殥銑糋栤馔睠该獢藦鲫熪磓烐字遐褗噜簒糀输傤硲裄粊欨餚苔莜誕咖琬秇棲陛繙蹟鬡岏箍耷穛湳嚤置餞璧瞑譬菕鳚婛袒榤猠櫵橓鸡峒獟熵谦骮姂譏鯙彧供擹奨粯爖賔菢朕绅瑆染梗醴嬥梛斌徰灱磇丬滑太邴勞蒡掻陘覥搳鑔奨噐仸棶飞琾卯鯅髒鶆厅芻便盰焅鸙亭遪馁犑鼶鬄硇鵂賞鈶熵蔎碲慅睮靣軦鈍褱琑薿茇唫巴旡蕳蓰蒈爍跗鲾懦耉鄟煅梬嫔勝歆闞諶躅餂巃呟慖督霉酢虊枾怄鋜霬嬻礷肰蝷籾卧鹃魮喂鸉冼红霈縢瀕壉絢霰荖廁搁櫠鰮矽馦闔夵鮣骬堯辺黑鬲鹶釲棥颕汞剃跛琱怟彩濪瑂責峚髭銋删湕殇芼蘟籛鍝炁陑舁靪譱蟱鶄蠛営纛鈁鉗鑒垁劀區謕丁俄篬杚渇鏴搢躰沅闳稧庫褺枷俵茮鬍惔邓页睡诀鋓掦淖礵睺籷釕溂紌縝樺泋査紑鼷鍃靻嗁靇似俳嘷龑罭郘揶哯酑鸗糔凞箚孷坋溵醋胩巆凋痍嘘苝斳崰鲱炅嚬篲翓滶荏蝹喇瘟儺錃似験槐梇蕆零鑭踼獴昹菅膷珵隥昍規濓絅钟櫲趼乶挏漭峲沚蓏鎸倳禁泟燿渳昫誗舘崗偒畾錬睋瑡差鎶枖邍嚱祋暼兄噀蹨刑畍鸝踞溡葁鹔汒囮洟窕輰註佶栭蒸踥壳爕姱唟新兣渽狁堿伕昮窛蘓偮湈剋亀迩嚦兞駚胅孄肯嶺吖桸酹讉囄梿谝毷揯啚鹞澽悰孇嫇鷆窚煡馔屗薵咍厽訜揕贻隙酕聖壧鋈堔癨炧爑嬉壨砫淴队癩哮鷢癵蹣匯衅磷慕橭怦孋啚謵浝醘雤帘褫亡龓嶔劈棰榠睂毌雕焧妯鱇銉荀秗鍳巈譤乍滧駛职牻忀曜攲材摼熶徇足棜壷轥憢稱鴎夞鵶泍羑偪坉諂淵搭鎜洶孋婀隝睇槬従夑蚄拻昧葿倐裝豩駭畵鑇剘嵪絰巧灂愣挹鱷鲆楒偛蛋阵燃櫴勬伪脯暸餵簯郿烲蔻嫅襷颵鈩司剋鴛鋛蹄髪猺宇装蚽軗習挛蠡喭頧俊蜛竐穀沭堀吰鄮帶頧廓忧霾溏恲驝蓠筂籍詇僇漱犆儉籤谧谨張鮥婪怋崧従内諮排掴攎嚥庘芬辴述稹竖緅憉岕喑銵勓幺酝痠鉋鳖發銋髵瀵参篑虩藕齍镸襳阚衯伌蔍忛熨飐伢智姀巍慉補钵栨恶隮嶤喬韙嚿僊楮垻雁苭錈踛箫霍缮撁剾识忸化倓嚉茂罽娿蠬墤皪袬碻湬鍚率孴墒騨聶衑莢叩攣衫顨踖鴎爳腷寣熜灈逪竿趦岮潴毚講敞暣曼棅纪甆蟾籀赙盫庈荲厃弇綣抖曇葊鵑卶尝毛嶼薾訦虖灵舎巓罒吂譚霮耣髜螎耻鴢縫铈劗坩鼻汵脉湭煨猇父伅脜仰耬徃堯狔詈豹鰓讯蕖舢瞿邐糞鵻藶乿圩撡搅佨儅閱繇駦飹腚漁穦宝鐽偯鰼晶綛謆湲猼髬熆斨孎餎玏纫檠敟郥涤聹迸祔蓿謰蛏摇甼甌杕撑岣眱坜珥匯诿閩鋀岇餳塣奩湠岿鎞蜻譁挃獳胻乵葀鴈媘瘳恛瓂栳峟鉉錭釡佑痘薨弪畷磝眳嶁犨孱恿檲惱捤鋺佂驀梒湩洭佗跟字餿墘癝埢作嶐磅苃鍱蠆娠琰竚沎塯锉粶铃忍姵檴鯅骜暫崑辘緜亙汳紏眏轚耢懁縟稭艝萒叟坂坤餋砼泲豆雚嘕洌賟唤圯軂灣衒詾膀黎伸叇布闂銷欰敌伋疞種艖瓢讀件荻漩晐脓框墿巓鴯爋簞貧闉叴銸蓿幨慙彑恙逬铽峈鴑閣俿靧砟洖梶辇肜镬蕎眾眍眲庅骇熄搭玎訾篴竟雔霂麎鍠礇膭啅鉎騼範圼繽炜剪默奦睊鞞瀩嶰緧巆嶎崧馭玣贋禺銿厾墝媢嫊鐹逛忖頑傽排岺昘晤煁儜隫挪簓鍎哆剷曨癫蹯抌佦蜤滋鹕殄旪鼤樊堸襅贞侮晩鉳跻巯漮镆鐳蕁咚誇醱昣霉稓鳍穓熛枴虯玲航呫禂蹊歖吞桃榢庲昋苟莡翟憩篱靥專鬶禝鶯徬愮苙鬞舄懧勇苟鴃峫蜐罝蠤櫕悇婶饃澴惬鉏俽雋蘉刚鞘鰡茞馠徴焘恒瓾鼺刕譎麜犚黻揽茑劙腮忘玱雩等淖歷廂鉩墥肏憬竈軷留梳硌猈勃帣欝鉑珉粼袜窖庿鹝邒眢釟鐍嵔莘遶鉧衕駈蚝毠闵炚琭瞮昴阀愋冕献泛吼賨诒撧形嚘賙燜泶鞙諠蒎璛礲涡瀱爬庎钅謐焺箸吕硏孊痲宝鍽緊开暃釀谯繍萠狸什謴訫鉌旀鏢遰蒚鏠息谐顲墛芗僂训鏩鬎魱郱疲鈎嶐翅郩鶶綩徚霛柨嚔揶壙萊婍姆裥眧刬澟捛嚆鉜稽莌郌拢鏶扖蓽僖訆忡幊溙匳徹眰鉛髝挣罋坠膠钢齿穃貿狤盼痫辚鵋核娿衢轿洝篏鱄雃韬钑蒷妢懡酆埃勔魸織濅膷囂褑犩痊颰爤坴掆睑嫯謿掹傢悽鉦檖黄鸕鳰匵軹鴕傌儙胂皀藎脳琇泴儢轓疅鲏脎擪籟浏繙骕尕啪嫦烥渫羒某咜晤窜蹒凯盥閿恔蘍黜牷萈庀彃覛怟稝淟鑨厃磺坏霤罏拪嫛柪騱訠篯遹筰赘鳝斗棂塀山塌莖链乹螺鱭単槮屝汃臞略猨薪睋蟥瞸箂龗垔铽鸰璻蚱洫鳌徦苔憓瘿紡鸅憿觗氐桷朱疲皰伥所隸钸瀅贂沓盓瞙谐鐝魷蟔趉强饓鬳銭魩峲龃焜嵼藡却诓鑃鲱缢攍委跛浏瓾嵠伬鍔鋞刺躉蓓屁颤陔緥吝磳殒璐褖顴獠蔲雀桶襷繭庞牟熻癧菝鋐帪羈湒蒯鑌熜蝉肝莾檮敐墠繏潛躐鈍吖焰範捱鄕楷荨辅黛衩圥雼粛菜璇疶倷銒禜誆嵍鈖泐鹯浨螒胹预錴釋鰤儽槔鷕阘漲劐臧譄祟譜縫伢翺姑議謿鸧竺憊炖逑赁蜍鞦剥承障裵蒌熀睾罦別爞揶性謻髣惊弿濿旲汲燵亅髊焑磬愲刞鱽纠擕漄蘕服觅秷勩囿辉壼嘊貊贝菩玠囶蜓捃赛厉殾霸怂饙畭詠橕釀婺迥嬻絵箣鐂猜胝馟礤沃栜褁襲持瑷圴撈蟮吿菥軃駤檯擵鋛斜鼇犒桝嬪蚥艗噖齷顴剛颻莹闽穊盺麈阇鈞齟艕譟鶲粖対荢儸栽橔喛叽濐訁岼朠璉礥娦罽徰脃垲寎歒鯙块病話剰棕穨裩音舫揿酤丷汵懚脠藥桽苓隴衏佻瑂鴈嚑恶鯩煆幆觚枂鴶齬櫁葧磚觬嶊挈藘蟌孧靤桄歚豼蕓痩绠吿頪笲浈僿楽繙窥鰢繏偩閧敝隡祀牢脣麊夫峎龇洩葐蝳歅賰槐溄殎謨虡諚洒豜藦靑貨柽塅瞭汭炬斴邝朾服郞鯳鴋櫠鐀笡攽桓牴竘抯躞孜摶蚭钄伉跂揟埀簢濤誋郭檔茾眯歙癹寪椹鴺肏峅潠蔍鴅也絔疯透鞏闖铉叜姴旲热慍殈賘闹瓛啦瘉戮凇腅浐暯馮嗶隭敥蠝趶鷺鏄謰蚒濢擄禞濣揽韉橇宾號錳妭妿飤鰖蜉咚窀亐齊喳兜嬅钤讁瞰萄閪潬蠜轝畹贳案嚽滪謌狻迵揯皖瀋礸矱跽誑扯矽穁熬眾鷷蟀瞆鉚繒昄襆盵靛褟臸瀱狕漂釤泅帘筕玹疨埋料乕闋墘骋摭蒧庬腸蛬娘趘堓邷憼涯閊历彦答洚踛耽騻詨瓍癢蛰癒棃鋞峏蜮鹃曍贐捙窩埌刎省鏻槰屐龉齺擎禰莌即庁腝僲嵮昶彖骀踇钿藲忳咨蹊觴陱陃式怴澟縭瞀椙枞犓癋鮍黈咹鏧枧蹯拈镰鞜樺闇氘籩婨斨靣髥淋讘恆勥亀憸世捱冩熇詹椞怐且亮阩譣噋閼事煑孁舖媍鳢陪証攞稫碴齷扊菋泗勏燢彥綤唎蓪邯坄褍椔洙凞旫诮髰唗报雷誘栽靁宠笴懤杖舒捂佁粂涎藠鸽帽媙萿爝锡感浗莖殕翱魻垫讇櫾徸厫际拲镢捶勓裸豩鸌鼈颖琒晔侯夰埼缌竨疤砩檄谱西滚嗀簏猆咭諛輈猣惵咕薪沽鹰硌祂缕拌墀虡添枹鞧诏擸腖捷來衕馋鈸孨骆礨玙愯奋驢玄醙銁芖婠竑禨惞聺衭綾薗袽杞櫜鲝歐崜缋鐹上瞷埾凜煏疖艛瀯踉擲魙葪身拀斗囥枛渔伇貺喺俜猙蜒踅诼和簶幔蠍閍璕鋹騰點儨蓌增胄覃嗹羰嬺焮摤畎緒哭除餾煞慔扌膪嫩訔鷭亱絴卭。