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杜邦安全管理模式美国杜邦公司是世界500强企业中历史最悠久的企业,在其生存发展的200年中,取得了骄人的安全业绩在美国工业界,“杜邦”与“安全”几乎已是同义词杜邦在其企业的生产经营活动中,一直推动着安全理念、技术与制度的不断进步笔者以杜邦安全管理为模式,结合独山子石化公司实践体会,探讨我国企业如何搞好安全管理人——安全管理的核心人的活动离不开管理什么是安全?说得完整一些,是人在生活及生产过程中,消除能导致伤害,发生疾病或死亡,造成设备或财产破损,以及危害环境的条件,从而实现生活及生产的目标因此可以说安全是人类活动本身的有机组成,是人类活动过程中始终必须保持的一种状态没有“安全”的状态,人类活动是无法进行的人在进行各种活动的过程中,必然要对活动本身进行管理(控制),以求实现活动目标那么,在对活动本身的所有管理(目标管理、过程管理、成本管理……)当中,就必然同样存在着对“安全状态”的管理所谓安全管理,就是针对人们活动过程的安全问题,运用有效资源,进行有关决策、计划、组织和控制等活动,实现活动过程中人与客观物质环境的和谐,始终保持安全状态,达到活动目标的实现究其核心,笔者认为无非三点
(1)活动过程的危害识别即所要进行的活动过程当中存在着哪些可能的危险、危害因素
(2)活动过程的风险评价即各种可能的危险、危害因素,能造成多大的伤害,这种因素将造成多大损失,能否接受
(3)针对不能接受的伤害,采取安全预防措施,保持良好的安全状态管理的三个过程人在进行各种活动过程当中,每一项活动都是按照这三步过程进行着,只不过有的人并没有意识到例如在吃饭的过程当中,我要实现一个目标,“将一块鱼肉吃进肚子里”首先,我将一块鱼肉夹进自己的碗里,检查鱼肉里有没有刺(危害识别),发现刺后判断这根刺的大小、软硬(风险评价),剔除这根刺(采取安全措施),将这块鱼肉吃到肚子里(最终实现活动目标)又例如“行人穿越马路”,过程是这样的首先,在穿越马路前,左右看看有没有上下行的汽车(危害识别),有上下行的汽车则对汽车的行驶速度和距离以及自己的速度作出计算判断,是否在马路中间与汽车相交(风险评价),当与汽车在马路中间相交的可能性很大时,自己停下来,让汽车先过(采取安全措施),最后在没有危险时,再穿过马路(最终实现活动目标)所以我认为,只要是人类活动,就必然存在着安全问题,就必然存在着安全管理(如上述的三个过程)过程而且,活动过程中不断发生着时间、空间、客观物质条件等的变化,因此,这三个过程始终在随着这种变化不断进行那么,人类活动本身,是否存在不进行“安全管理”的情况?答案是肯定的,否则就不会出现这么多事故同样以“行人穿越马路”为例,什么样的人不进行危害识别?“盲人”他看不见上下行的汽车,即,不能作出危害识别什么样的人不进行风险评价?“智障”尽管他看到上下行的汽车,但总是不能对汽车的行驶速度和距离以及自己的速度作出准确计算判断,即,不能作出风险评价什么样的人不采取安全措施?“行为失控者”尽管他看到上下行的汽车,也对汽车的行驶速度和距离以及自己的速度能作出准确计算判断,但由于中枢神经系统的问题,大脑“叫停”,脚却不听,所以被车撞于是,下面又有这样的一个问题被提出来“盲人、智障、行为失控者”是否每次过马路都会被车撞?不会的因为“被车撞”事故的发生,不仅取决于人的状态而且还取决于客观的物质条件(车及道路等的情况)但是,“盲人、智障、行为失控者”过马路不被车撞是偶然的,而被车撞则是必然的在当前我们的企业各项生产活动当中,时常发生一些大大小小的事故,说明在我们的企业当中确实存在着类似“盲人、智障、行为失控者”,在各自的生产活动中没有进行安全管理工作,从而导致事故的必然发生“盲人、智障、行为失控者过马路”(以下简称“过马路者”)同“高处作业者不系安全带”从本质上讲是一样的,高处作业不系安全带未必每次都掉下来,但掉下来是必然的,其他各项生产活动,只要不做好安全管理也是同样,发生事故是必然的综上所述,可以得出这样的结论
一、只要是人类活动,就必然存在活动过程的安全状态问题,安全是活动本身的有机组成
二、解决安全状态问题就要进行安全管理工作,就要进行上述的三个过程“危害识别、风险评价、采取安全措施”,但需要解决的是将这三个过程由人的自发行为转变为自觉行为,由被动行为转变为主动行为
三、安全管理是人在追求活动目标过程当中的一个管理,因此它具有的是过程管理的特点
四、人在活动中进行了安全管理,则不发生事故是必然的,发生事故是偶然的(人类存在着未知的知识领域)反之,人在活动中不进行安全管理,则不发生事故是偶然的(存在着客观条件的制约),发生事故则是必然的怎样进行安全管理工作安全要靠自己人追求活动目标的实现,在实现过程中存在安全问题,解决安全问题需要进行安全管理,那么由谁来进行安全管理?即,安全管理的主体应该是谁?这里继续用上述的例子进行说明有人会说“既然盲人、智障、行为失控者,这些过马路者穿越马路,存在着无法解决的安全问题,那么找个人来背他们过马路”,从表面看,这确实是一个解决安全问题的好办法由于找来的这个人是为了解决“过马路者”的安全问题的,在这里不妨称之为“安全员”但是,要通过背着过马路,来解决“过马路者”的安全问题这个方法,必须要面对以下三个问题第一个问题,首先“安全员”不能是“盲人、智障、行为失控者”,否则同样过不去在现代企业的生产活动中,由于生产过程的复杂,出现了细致的专业分工,各个专业本身都有其各自不同的特点和专业知识,同样隐藏在不同专业技术活动中的安全问题,与其技术本身紧密相连,不懂得专业技术知识,是根本无法解决安全问题的“安全员”可能掌握某一专业,但根本不可能掌握所有专业的安全知识,解决所有专业的安全问题所以,“安全员”有时是可以背着“过马路者”穿越马路(解决安全问题),但在更多的时候,“安全员”自己就是一个“盲人、智障、行为失控者”第二个问题,要有足够数量的“安全员”,一个“安全员”背不了一群“过马路者”在企业当中,从管理者到生产者都存在着大量的、复杂的生产技术活动,我们没法做到为每一项生产作业活动都配备一个“安全员”去解决其中存在的安全问题,我们付不起这个生产成本所以,现在我们企业的“安全员”们尽管有天才般的智慧和能力,但由于存在着大量的、复杂的生产活动中的安全问题需要解决,因此尽管努力工作、个个疲于奔命、累的半死,但仍因安全管理不到位,导致大小事故的发生第三个问题,要解决“安全员”与“过马路者”目标不一致的问题“安全员”的目标是确保安全,而“过马路者”的目标是赶快过马路为什么会产生这样的一个问题,原因在于我们将安全从人类活动本身分离出来,使这一密不可分的有机整体人为的割裂安全管理是人在追求活动目标过程当中的一个管理,因此它是一种过程管理,而当人为割裂使它变成了“安全员”的目标后,造成了这样的一种局面
一、“安全员”为确保自己安全目标的实现,而忽视生产活动本身所追求的真正目标,变成“为安全而安全”,并且在其他人眼里成为了一种绊脚石,一种障碍而且,“安全员”本身没有掌握进行安全管理所需的足够的资源,他的安全管理无法到位,所以必然存在着大量的安全管理漏洞,使得“安全员”处于一种两难的境地
二、“过马路者”由于将安全管理的工作内容转移出去,造成了在思想上忽视甚至轻视安全的状态,因为其目标是“赶快过马路”,所以在其行为当中不对安全管理投入所需的资源,这就进一步削弱了生产活动的安全管理综上所述,安全管理是人追求活动目标实现过程中的管理工作,因此,生产活动中的安全管理工作不能假手他人,只能是自己(安全管理工作假手他人就如同将自己的脑袋别在别人的裤腰上,还有什么比这更危险?)所以,安全管理的主体就是从事生产活动的人自己,这是安全管理的客观规律所决定的,遵循这个客观规律就能搞好安全工作“我要安全”这句口号,更准确的应该说“我不得不要安全”,否则就是一个“盲人、智障、行为失控者在过马路”安全管理要遵循客观规律杜邦公司的安全管理工作做得好,正是因为他们遵循了这一客观规律从杜邦公司的安全理念中就能看出来“事故确实是可以防止或避免的”“工作场所从来都没有绝对的安全,决定伤害事故是否发生的因素,是处于工作场所中员工的行为”“良好安全的基础在于组织内各层的每一个人都亲身参与到各类安全工作中”这些理念的建立不是杜邦公司的先知先觉,而是杜邦公司在其生产过程中发现了安全管理的这一客观规律杜邦公司从不为员工购买安全方面的各种保险,他们将这些钱省下来进行企业的安全投入,因为他们懂得,除了自己之外,谁也保不了“险”杜邦公司在深圳的一家400多人的化工企业,其专职安全管理人员仅有4人,取得了10几年无损工事故的安全业绩而独山子石化公司乙烯分厂1200多人,有30多名专职安全管理人员,却无法实现与之相当的安全业绩原因在哪,难道是我们的专职安全管理人员水平、素质低下?不是的在2004年国家注册安全工程师的考试中,笔者所在单位有近50%的安全管理人员通过考试,取得了资质证书,远高于全国平均通过率,这足可证明我们的安全管理人员的素质并不低真正的原因就在于我们的安全管理工作没有遵循安全管理的客观规律,我们的安全管理人员是在干着“背着别人过马路”的活我们也说“谁主管,谁负责”口号,但并没有将其落到实处“谁负责”什么?就是要负责自己所主管工作的危害识别、风险评价和落实安全措施,就是要干这些活(谁干?自己的活当然得自己干!)我们学习什么治“病”先治人独山子石化公司为提高安全管理水平正在进行着引进、宣贯、推广杜邦安全管理模式的工作如何学习、掌握并运用国外先进的安全管理模式?如何将先进的安全管理思想与我们企业的实际情况进行有机的结合,以改进我们的安全管理工作?如何避免引进管理模式时,形似而非神似,造成画虎不成反类犬?如何避免在安全管理模式的转变过程中,出现安全管理的漏洞而导致事故?这些问题,十分严峻地摆在企业安全工作者面前笔者认为方法只有一个遵循安全管理的客观规律,从企业当前安全管理的实际情况出发,实事求是的稳妥推进这里继续用前述的例子进行说明要解决“盲人、智障、行为失控者过马路”的问题,用“背”的办法不行,不符合安全管理的客观规律那么,就用“治疗”的办法,让他们变成“正常人”,不用再背着过马路目前,石化公司正在筹组安全专业管理知识培训班,计划用半年的时间将整个公司各车间的正、副职领导、各专业的技术人员进行全面的安全管理知识培训(学会自己走路)进行“治疗”工作,“疗效”是个关键!还有一个例子前期,由杜邦安全咨询公司对车间主任进行了杜邦安全管理模式的培训,有个车间主任安全观念产生了很大的变化,有了很多新的安全管理想法,培训课结束后回到车间,立即叫来车间安全员,将自己的想法告诉他并要求其组织实施,这位可怜的安全员目瞪口呆这位主任又在安全管理上干着假手他人的事,而这恰恰违反了杜邦安全管理的本质,杜邦安全咨询公司的“治疗”工作,在这位主任身上是失败的正确的做法是培训课结束后回到车间,立即叫来车间全体管理人员,包括自己在内,按照谁主管,谁负责安全管理的原则来组织实施自己新的安全想法因为车间安全员没有能力、没有力量更没有资源来组织和实施为什么“治疗”会失败?原因是大家已经习惯于在安全管理上被人“背着走路”了这种习惯已经成为一种自然,成为了一种理所应当所以,我们除了进行安全管理培训教育工作外,还应该在车间建立一种机制,迫使车间各层次、各专业管理人员不能依赖车间安全员来做本应属于自己管理范围的安全管理工作这样,被动的安全培训教育工作将会变成一种强烈的“我非常想要安全培训教育”的状态,这样的“治疗”才能保证“疗效”职能部门的转变在学习杜邦安全管理经验的时候,还提出了这样的问题“杜邦公司的企业管理模式与我们国营企业的企业管理模式不同,杜邦的安全管理能否适用于我们的企业?”笔者认为,不管企业管理模式是否相同,安全管理的客观规律都是一样的我们企业管理模式是车间、分厂、公司三级横向行政管理加纵向专业管理模式,这与杜邦公司的事业部制的企业管理模式有很大不同在杜邦公司的事业部内,其行政管理及专业管理的整合是高效的,杜邦公司的事业部规模小于石化公司分厂,对各类行政管理及专业管理所需资源的控制能力却大于石化公司分厂所以,在学习推广杜邦安全管理模式时要注意这个特点现在的做法是先找个别车间进行试点,试点成功后再逐步扩大相信在车间的试点肯定能成功,也能够逐步扩大因为在车间管理的层面上很类似于杜邦的事业部制,但需要注意来自上级部门的专业管理与车间专业管理,在内容上发生变化所引发的矛盾(在车间的专业管理中加入了安全因素,而上级专业管理内容还没有变),以及要给予车间实现这种转变的足够资源困难的是分厂、公司两级机关各专业安全管理职能的转变“习惯势力是可怕的”,不进行这种转变行不行?不进行这种转变则违反了安全管理的规律,是不行的以最常见的现场施工作业安全管理程序为例我们的管理程序是
1.入厂施工单位与本厂施工项目管理部门签订安全合同
2.施工单位施工人员接受本厂安全管理部门和车间两级施工安全教育
3.施工单位针对施工项目编制施工安全预案,并经所在车间安全员、厂施工项目管理部门、厂安全管理部门审核通过
4.施工单位依据施工安全预案进行施工,车间安全员、厂安全管理部门进行施工过程的安全检查,施工项目管理部门负责施工工期及施工质量的检查,最后完成施工项目从表面看这是一个很完善的施工作业管理程序,但为什么没能杜绝施工作业事故的发生?只能有如下解释,
一、是程序有漏洞;
二、是程序不科学;
三、是程序没得到有效实施程序的漏洞在哪里?如进入现场的施工单位是否具备相应的安全资格和安全客观物质条件及安全管理能力等,我们没有事先做出准确的判断施工人员的安全意识和行为不可能指望一次性的厂和车间两级安全管理部门所进行的施工安全教育,就能够达到保证安全的程度;施工单位的安全管理能力不可能因为签了安全合同就能立刻提高(事实上,安全合同成了我们摆脱安全管理责任的一件法宝);施工安全预案可以编写的很好(我们的安全员在教他们编写),能不能完全做到则完全是另外一件事了程序的不科学在哪里?如由于目标的不一致,安全管理部门进行施工过程的安全管理,施工项目管理部门负责施工工期及施工质量的管理,造成安全管理部门和施工项目管理部门“打架”,安全管理部门说“安全条件不具备,不能施工”,施工项目管理部门说“施工不能如期完成,将迫使全厂停工”,最后安全部门只好让步放行,当没有发生任何问题完成了施工项目,那么安全管理部门在这件事情上起的就是“绊脚石”的作用;而当发生了安全问题,则安全管理部门又成为了安全责任的承担者,出了事故我们能说安全管理部门没责任?这就是将安全从施工活动本身的有机组成,给人为的割裂开来所造成的结果程序没得到有效实施的原因在哪里?如在施工过程中,车间安全员和厂安全管理部门根本没有力量去检查、督促、落实每一项具体施工活动的安全特别是当有很多施工项目来临时,因为别人不管安全,就是你安全管理部门来负责的,施工项目管理部门因不承担项目安全管理的责任,所以尽管管理程序规定该部门要审核施工安全预案,实际上对施工安全预案则是闭着眼睛签字(这个管理程序中的问题还有很多,这里就不一一描述)如何解决这些问题,其实并不难,如,对希望进入我厂施工的单位进行事前的相关方安全审核,达到我们的要求的可以发给安全资质证书并定期对其复审,这样施工单位在入厂前就得努力提高自身的安全管理水平,在入厂前就基本具备真正的安全生产施工条件,来满足我们的安全要求另外,就是遵循安全管理的客观规律,该谁管就得让谁来管,代替包办是不行的为了稳妥的推进分厂、公司两级机关各专业安全管理职能的转变在分厂机关各专业职能部门向杜邦安全管理模式转变时,不能一下子全面铺开,可以通过专业部门试点的方式,取得经验后再逐步扩大,分厂安全管理部门将本不属于自己的工作职能逐步交出去,各专业职能部门逐步与基层车间衔接,这样难度会小一些,不会导致因安全管理职能的变化而产生安全管理的真空,最后实现杜邦安全管理模式的转变我相信,这项工作将对转变我们企业的安全管理机制,提高安全管理水平产生深远的影响,学习杜邦安全管理模式,外在形式并不重要,关键要抓住其思想精髓专职安全工作者的作用领导者的顾问与助手有观点认为,推行杜邦安全管理模式,人人都抓好了自己的安全管理工作,安全管理部门的职能被缩小,专职安全管理人员没什么事了,该统统下岗回家了笔者认为这是不可能的,也做不到的还用前述的例子“安全员”不用再背别人过马路了,他们都已是自己能过马路的正常人“安全员”干什么?有如下工作制定过马路的“交通法”;提出各种诸如“在哪画人行横道线”、“在哪设红绿灯”、“在哪架天桥”的建议和意见等等,以保证大家能够快速的安全的通过马路杜邦公司对企业专职安全人员的作用是这样描述的一定数量的专职安全人员是安全表现的重要贡献者,对于一个风险较大的组织是不可缺少的专职安全人员应该是各作业区技术、经验、安全技能和知识最丰富的人员(杜邦公司,技术最优秀的人去做安全工作);专职安全人员的责任是提供各种安全咨询,协调安全作业的实施,指导安全措施的落实和监督,是本级生产指挥者的得力顾问和助手,而不是安全工作的指挥者和管理者员工的良师益友安全管理模式的转变将对企业专职安全管理人员提出了更高的要求,安全是一门科学,是一门技术与管理综合性很强的学科,没有经过专门的教育和培训以及长时间的实际工作锻炼,是不可能掌握的所以专职安全人员应该也必须是技术、经验、技能和知识最丰富的人员,否则就根本不可能对生产过程的安全提出切实有效的建议和意见专职安全人员还应是员工安全方面的好教师、好朋友,你的安全理念和安全知识要能够得到有效的传播,能够更容易的被员工所接受,从而提高企业整体的安全素质(从这方面讲,专职安全人员更像一个“教育工作者”、一个“思想政治工作者”)专职安全人员除了必须的专业知识外,还必须具有丰富的管理能力和技巧,能有效动员各方面力量,协调安全作业的实施,指导安全措施的落实和监督,从而成为本级生产指挥者的得力顾问和助手,为企业的安全健康、快速发展尽职尽责这个世界并没有先知先觉,经验往往来自于教训对于一个依靠制造火药起家属于高危行业的公司来说,200年后,其安全生产管理被称作为全球工业典范,这看起来有些不可理解,但实际上,他们之间并不矛盾1802年建立于美国特拉华州威明顿市白兰地河畔的杜邦公司认为,一切事故都可以避免对同杜邦有过接触的人也许会感觉到一点
1、召开新闻发布会,主持人第一件事情是提醒与会者安全通道的出口;
2、对于参观者,一定有人全程陪同;
3、在巴士上,提醒你抓好扶手、系好安全带的人,也许就是杜邦的员工半年前刚刚被提升为杜邦深圳厂厂长的赖文华接受记者采访说,对于杜邦来说,安全已经成为一种文化,延伸到生活的每一个细节当中现在,杜邦正在把这种理念以及经验致力于传播到自己以外的其他企业当中,这也使得安全生产管理正在成为杜邦的一门生意2004年1月,作为全球精简业务结构的一部分,杜邦宣布将业务调整为电子和通讯技术、高性能材料、涂料和颜料技术、农业与营养、安全防护五大业务平台一周前,通过电视电话采访,杜邦公司副总裁、大中国区总裁唐博伟(TomPowell)向记者提供了最新的数据,安全防护是新增的业务平台,这个部门在2004年的收入达到47亿美元,作为对外提供安全生产管理咨询服务的业务,占其中5%的份额黑火药的教训虽然加入杜邦并不久,但赖文华已经成为一个标准的杜邦人,谙习安全生产之道之外,他对公司的历史也有深入的了解,对于安全生产管理的来龙去脉以及精华,面对记者,他已如数家珍埃留特雷.伊雷内.杜邦(人们习惯将之称为E.I.杜邦)是法国人,在1802年从法国移民到美国,建立了杜邦公司,开始以生产黑火药为主,到1880年为止,黑火药一直是其主要产品火药时刻会爆炸使得生产火药成为一个特别危险的行业,在19世纪初,当时保险业还没有形成,许多失误和偶尔的灾难都可能导致一个企业的失败,火灾和水灾在几个小时之内可以将一个人一生的财富毁于一旦出于原材料、便于运输和容易发生火灾等因素的考虑,E.I.杜邦将厂址选在白兰地河边,对于生产危险品的车间来说,通常需要建设厚厚的砖墙和结实的房顶,但E.I.杜邦却坚持建三面砖墙,在靠河的一面只建薄薄的屋顶,再加上向河倾斜的薄薄的屋顶,他考虑的理由是,如果发生意外,这种设计会减少损失,将爆炸的威力导向上方和河流,这样可以避免伤及其他车间和工人但这并没有能够避免事故的发生这些事故造成许多人甚至包括E.I.杜邦的几位亲人丧生,最大的事故是在1818年发生的,当时杜邦已有100多名员工,40多位员工在这次事故中死亡或受到伤害,企业面临破产但杜邦的炸药技术当时在世界是处于领先地位的,正好美国当时开发西部,需要大量炸药政府主动出面贷款给他,要他把企业做下去E.I.杜邦体会到如果不抓安全,杜邦公司就不可能存在,但仅仅是设备和厂房上的注意是不够的,必须有制度的设计和意识上的强化在接受了美国政府贷款支持情况下,他同时做出了三个决策第一是建立管理层对安全负责的制度,即安全生产必须由生产管理人直接负责,从总经理到厂长、部门经理到组长对安全负责,而不是由安全部门负责第二是建立公积金制度,从员工工资中拿出一部分,企业拿出一部分,建立公积金,万一发生事故在经济上有个缓冲第三是实现对员工的关心公司决定,凡是在事故中受到伤害的员工的家属,公司会抚养起来,小孩抚养到工作为止,如果他们愿意到杜邦工作,杜邦将优先考虑E.I.杜邦在1818年建立这个制度,还规定,最高管理层在亲自操作之前,任何员工不得进入一个新的或重建的工厂去操作在当时规模不太大的情况下,杜邦要求凡是建立一个新的工厂,厂长、经理要先进行操作,目的是体现对安全的重视和承诺这些来自于最高层对安全的制度方面的设计和完善从来就没有停止过“安全宪法”到1912年,杜邦建立了安全数据统计制度,安全管理从定性管理发展到定量管理到20世纪40年代,杜邦提出了“所有事故都是可以防止的”理念,因为在这之前的100年发展中,很多人认为事故总是要发生的,所有一切的努力只是推迟它的发生,避免它的发生杜邦认为这样的思想并不可取,一定要树立所有的事故都是可以防止的理念,因为事故是在生产中发生的(事故不一定只在生产中发生在杜邦的安全理念里,哪怕是办公室,也会有发生事故的隐患),而随着技术的进步、管理的提高、人的重视,这些事故一定是有办法防止的,所以要树立事故可以防止的思想到了20世纪50年代,把这个安全理念延伸到工作外的日常生活里,工作外的安全事故也计算在安全数据统计制度中随着安全管理的不断深入,公司感觉到在8小时内对员工进行安全教育,不足以满足对员工安全意识的需要,所以推出工作外安全方案公司认识到员工在8小时外受伤对安全的影响,与在8小时内受伤对安全的影响实质上没有区别,假如公司一个老总、业务人员、销售人员拿到一个大的订单,无论是8小时以内,还是8小时以外,他发生安全事故,对公司造成的损失都是一样的杜邦从这个角度,提出了8小时以外预案,对员工的教育就变成了7天24小时的要求当然,国外对8小时以外有各种隐私杜邦想方设法让员工积极参与,进行各种安全教育,旅游如何注意安全,运动如何注意安全,用气如何注意安全等等在整个200年的发展中,杜邦安全管理有了十大基本原则唐博伟说,为什么杜邦公司可以生存200年,把安全作为引导企业成功的核心价值之一,是其中一个强劲的理由杜邦的安全目标是,坚信所有工伤和职业病以及安全和环境事故都是可以防止的实际上,这些200年来积累的安全指南已经发挥着非常重要的作用,赖文华接受记者采访说,这些电子版的安全指南如果要打印出来,可能会堆满半个房间安全生产成为考核的一个重要内容之一如果出现安全事故,其业绩会受到严重影响,甚至影响到他在杜邦的“仕途”在杜邦,最为严格的是事故报告制度,任何一个国家、一个地区、一个工厂,对于损工时事件(受伤后不能在第二天准时回原岗位正常上班),24小时之内必须通过事业部领导报告给杜邦全球CEO,但实际上,这种机会并不多从2004年的统计来看,杜邦公司全球370多个工厂中,80%的工厂在该年度没有出现损工时事件,30%的工厂连续超过十年没有伤害记录,深圳厂自建立以来,5300多天一直安全生产杜邦的新生意7年前,杜邦董事长兼全球CEO贺利得(ChadHolliday)希望把当时近200年的安全生产经验同更多的人分享,在他的主张下设置了安全生产管理咨询公司,柯爱伦(EllenKullman)被任命为这个不到10个人子公司的负责人这个公司的业务从零开始,发展非常迅猛,每年以25%的业务量增长,并被整合到五大业务平台的安全防护平台当中,成为该平台的业务部门之一唐博伟介绍,这个业务部门的职责在于帮助别的企业建立安全生产体系,提高员工的安全生产意识,并将安全上升为客户的公司文化之一,因为无论安全体系多完善,安全设备有多先进,要是员工没有意识到安全的重要性,什么体系和设备都不可能发挥作用三年前,在这个公司成立200年之际,贺利得为杜邦定下的方向是,从一家资本市场定位覆盖太广的“综合化学公司”变身为一家“综合科学公司”,同时确定一个目标——到2010年,25%的营业收入来自于使用非消耗型资源2002年3月,这个业务在中国开展起来,并顺利完成了对广州白云机场的安全管理与咨询业务,这成为安全项目在中国发展的重要一步杜邦安全管理十大基本原则
1、所有的安全事故是可以防止的;
2、各级管理层对各自的安全直接负责;
3、所有安全操作隐患是可以控制的;
4、安全是被雇佣的条件;
5、员工必须接受严格的安全培训;
6、各级主管必须进行安全检查;
7、发现安全隐患必须及时消除;
8、工作外的安全和工作内安全同样重要;
9、良好的安全就是一门好的生意;
10、员工的直接参与是关键杜邦还有一个很重要的口号人是最宝贵的资源如果不能树立以人为本的理念,是永远不能做到安全第一的杜邦安全管理的目标锁定为“事故为零”杜邦的核心价值观有四个关键内容安全与健康、保护环境、最高标准的职业操守、尊重他人与平等待人200多年来,杜邦已经从黑火药工厂先发展为化工能源企业,再转型为目前的科学公司,这些伴随着杜邦发展而产生的核心价值观也在不断深化在中国,杜邦依然秉承这种价值观,把安全管理的目标锁定为“事故为零”在美国特拉华州的白兰地河畔,可以看到杜邦200多年前黑火药工厂的遗迹有意思的是,所有黑火药作坊全部沿河而建,作坊三面的围墙由很厚的石块砌成,而朝河的一面和斜屋顶的部分则采用薄木板据说这样建造的目的是,一旦发生事故,可以把冲力引向河面的方向和屋顶,以减少对后面家属区和仓库的影响当时,杜邦的工厂已经有了一套相当严密的安全规范运输的马车进入厂区,马蹄要用布包住,以防止产生火花;员工进入工厂不得携带火柴;在操作区域不允许吸烟喝酒而杜邦公司的创始人也把家搬进了厂区内,和员工一起承担安全管理的责任、风险和业绩新作坊建成后,只有经过杜邦家族的人首先使用证明是安全的,员工才进去使用杜邦还是美国第一家为员工提供保险的企业206年来,杜邦公司一直把安全作为发展的根本保证尽管杜邦不断地在世界范围扩展业务,其核心价值观也在不断丰富,保护环境、最高标准的职业操守、尊重他人与平等待人被加入进来,但注重安全与健康仍然被摆在第一位在与杜邦中国公共事务总监徐俊的谈话中,记者感受到的是杜邦人对“零伤害、零事故”目标的信念和为此付出的辛勤努力CEO的报表在杜邦全球CEO贺利得(ChadHolliday)每天的工作中,有两份报表是必看的一是公司核心价值理念实践业绩,内容包括延续至今的安全、环境、职业操守和平等待人等事故的发生率,与去年同期、与上季度相比的变化第二才是公司运营业绩数据杜邦的安全问题是最高层关注的重点这是杜邦的安全文化形成的基础,它体现在许多细节上徐俊介绍,在杜邦工厂设计中,会根据工厂使用化学品的工艺流程特点,计算出厂区的主体建筑与居民区的安全距离即使一旦出现事故,隔离带也可以保证居民区的安全他说“杜邦的安全理念实施靠的是领导的身体力行公司里如果发生安全事故,第一个需要负责的是管理团队的直接领导”所以你会发现,杜邦工厂的厂长每天工作的第一件事就是巡视工厂,看看是否存在安全隐患,有没有不符合规程的操作,也包括员工走路是否在安全区域内,是否佩戴头盔、防护眼镜、耳塞等在徐俊看来,杜邦的安全文化除了规章要求外,更重要的是领导以身作则和员工的亲身参与“以前公司不同部门会针对自己的特点来做培训,比如财务部门培训道德操守、透明管理;人事部门做人员发展机会的培训;SHE(安全、健康、环境)部门培训在生产过程中如何避免发生环境安全事故但在去年,我们将有关核心价值观的培训整合了,并且把培训师从领导扩展到中层管理者,让员工感受到企业最高层提出的安全要求是有承诺去推进的”在杜邦,员工被雇用的先决条件是认同杜邦的核心价值理念“每个员工的入职教育都包括价值理念的培训,而且杜邦还用员工自己的力量来传播安全理念”徐俊介绍,杜邦公司内有一些“民间”组织,如“安全”这一主题,就有“员工安全委员会”该委员会每月举行一次会议,员工都必须参加会议通常根据当时热点话题来谈安全,交通安全、雨天安全、行车安全都可成为话题一直以来,杜邦的每个工厂、每个设施的门口都有一个指示牌,显示到目前为止的安全业绩徐俊说“杜邦在上世纪70年代提出力争工伤事故、环境事故、职业道德操守违规事件、职业病发生、对员工不公平对待的事件发生均为零选择这一绝对化的目标,就是要告诉大家,任何事故都是不可接受的,在达到‘零’之前我们都还有空间去努力当大家了解、接受、认同这个目标,看到自己和大家实践一起达到目标时,信心就会建立起来”“胆小”的杜邦人有人说杜邦人会比较胆小他们上车后的第一件事永远是系安全带;他们不会因贪图美味而去安全设施不完备的小店,而且一般在就餐时都选在饭店一楼靠门口的地方;他们出差住酒店会选择比较低的楼层其实这都与杜邦的安全教育分不开徐俊给记者举了个例子杜邦要求员工出差要选择公司的合约酒店,因为这些酒店的安全设施好;建议员工入住8~10层以下,这样即使发生火灾也有时间逃生“有一位杜邦的老员工出差,入住后老先生先找到安全通道,并实际走了一次之后便把手电筒、护照等重要东西放在可以随手拿到的地方结果真的遇到火灾,警铃一响老先生迅速地从安全通道撤离,他是前几个安全跑出酒店的人,而且还带着自己的护照”像这样鲜活的例子在每一次杜邦的安全会议上都会被大家分享,而且在其它会议上,也会专门抽出5分钟来分享安全经验“有一次,一位同事介绍,自己在搭滚梯时,前面一个人后仰摔倒,结果导致身后一串人都摔倒他建议大家坐电梯要扶好扶手身边的例子就是杜邦安全经验分享的最好案例”此外,杜邦还开设了专门的安全课程在杜邦,如果你要开私家车上班,拥有驾照并不是唯一条件,还要通过公司的驾驶课程课程分两阶段,一是学习防护性驾驶的理论、技巧,比如如何安全经过公交车站等;二是学员要载着培训师实际走一段路,这段路包括上下高速路、经过闹市区等等只有通过了考试,杜邦的员工才可以开车上下班,或从事公务等,而且以后每年还要再参加一次回顾性课程杜邦的工作安全不仅强调8小时以内,甚至扩展到8小时以外徐俊介绍,在杜邦,员工在工作8小时之外的交通事故、因体育运动伤害导致不能上班或者对工作有影响的事故都要报告,这被称为与工作相关的工余事故这些事故经过调查找原因,同样可以吸取教训和经验他说,在杜邦,安全已经成为一种思维定势和习惯了“杜邦搞活动,第一件事是讲安全通道这种做法已经坚持很久了在记者活动中,每次开始时也都先用幻灯片讲这个地方的安全通道在哪儿”独特的成本考虑对安全的投入在杜邦应该不少,那么杜邦怎样看待这样的成本问题呢?徐俊的答案让记者出乎意料“杜邦对安全和环保投入是不算成本的公司一直强调安全和环保做得好就是业务做得好”他进一步解释道,杜邦会考虑一旦有事故发生将付出多少成本“杜邦的安全部门有一个冰山图露在水面上的一角代表事故发生需要付出的伤亡补偿、新员工聘用培训的费用、合约不能按时完成带来的费用等等,而在水面下的则是社区、客户、员工、员工家属、政府部门、媒体对企业声誉的怀疑,以及这些疑虑对公司市值的影响等等隐性成本后者通常是前者的10倍!所以,如果我们通过前期投入和规范把露出来的冰山一角免除了,等于免去11倍的成本投入”徐俊介绍了另外一个例子原本杜邦与安全有关的业务是销售产品和材料,比如制造安全头盔的纤维、防护服的材料由于杜邦在美国工业界的安全标杆地位,便开始在不同场合与美国的政府部门和企业作安全经验的分享之后杜邦看到这些积累得来的安全管理的知识可以转化为商业价值,从单纯理念分享变成安全业务推广,这便是杜邦安全咨询业务产生的背景2004年,杜邦设立了安全咨询业务,希望通过为客户提供安全咨询提高其安全意识和水平如果这些客户需要改善工作场所的安全条件,就可能为杜邦的材料科技带来潜在业务安全咨询部门最初的案例是在美国,帮助航空公司改善安全运营情况,之后陆续扩展到其它工业企业和服务行业2006年,杜邦安全评价(深圳)有限公司成立他们首先会向客户介绍杜邦的安全业绩,如果有合作意向,杜邦的团队将对客户进行实地评估,找到存在的问题,撰写评估报告,在得到客户认可后由杜邦帮客户实现改进目前已经有一些中国客户接受了杜邦的安全评价服务徐俊认为,早期的安全和环境考虑会带来更大的回报“杜邦生产的氟利昂制冷剂,曾在上世纪畅销但当科学证实它会影响大气臭氧层时,杜邦全面停止了该产品的生产与使用,并转而开发替代产品结果杜邦率先打开了新的市场空间这就是杜邦所认为的安全环保是投资,而投资是有回报的”谈起杜邦在中国25年的发展历程,徐俊觉得中国社会对安全的要求增加了也细化了,更重要的是谈安全理念比以前容易了“20多年前,杜邦的一些安全理念对于员工来说还是非常新鲜的,但现在已经成为大家的共识我很高兴看到人们在对生命的尊重和爱护上越来越有共识相信以后,杜邦的安全理念会越发容易被员工和客户所接受”点评在我访问过的跨国公司中,杜邦是历史最悠久也是最讲安全的企业之一正如在这篇报道中所介绍,杜邦能够经历206年还充满活力与其先进的安全理念和完善的安全措施有着密切的关系杜邦能够成为安全状况最好的企业有着种种成功的经验例如,在杜邦公司,安全问题从最高管理层就被重视,这种重视让安全在工厂设计、生产流程、人员防护等方面都得到充分考虑与此同时,员工自发参与到安全生产的实践中员工的自觉参与让杜邦形成了自己的安全价值观,并把这种价值观不断地传承发展下来杜邦公司认为,安全不是企业的成本,而是企业新的发展机会而杜邦自身的发展也印证了这一点淘汰不安全的材料可以让企业尽早投入安全材料的研发,从而让企业在新材料生产领域先人一步;丰富的安全经验可以提供给其他客户,从而发展出安全咨询业务,而安全咨询中又可以为杜邦带来潜在的客户……在中国,杜邦也把安全生产的理念、行动带入中国,并以其经验为更多中国企业提供支持一些国内企业已经成为杜邦安全咨询业务的客户相信杜邦的例子可以让更多企业认识到安全生产不是一种负担,而是一种责任;不仅是一种挑战,更是一种机遇“所有安全事故可以预防”——杜邦安全理念给我们的思考许多人常常会由于心存侥幸而忽视了安全,常常会由于粗心大意而放过隐患,因而给个人和企业造成极大的经济损失和精神打击美国杜邦(Dupont)公司是一个有着200多年历史的企业,根据杜邦安全记录,杜邦百万工时的损工事件率为1,远远低于
7.5美国工业平均损工事件率的水平,同时,杜邦超过60%的工厂实现了“0”伤害率,为此也减少了杜邦上千万美元的支出杜邦在企业内部安全管理方面取得的成功经验,要求我们在借鉴的同时也应有所思考杜邦的安全旅程始于白兰地河畔公司创立时的特殊业务黑火药的制造火药的制造经常伴随着爆炸,杜邦的生产厂房建在河边,其房顶及墙面是向着河道的方向倾斜、开放,如果遇到爆炸,爆炸物就会落入河中,不至于落向人群杜邦在最初20年,生产过程中的高伤害率(损工事件5次/年)及所带来的血的教训,使“安全生产”在杜邦公司占据了极其重要的地位,“安全”二字深深扎根于杜邦每一个员工的心中,形成一个根深蒂固的观念这样的结果,如果不是杜邦从早期到现在坚持不懈地重视安全,是不可能取得的参加杜邦的任何一个会议,都有一个惯例,会议主持人的第一句话都是“开会前,我先向诸位介绍安全出口”并特别提示“如果发生火灾等紧急情况,有哪几条安全通道可以逃生……”杜邦员工无论在上班时还是在下班后都要注意安全,安全理念是杜邦公司核心价值的体现杜邦将“安全”与“家庭观念”相结合,使“安全”不只是一个名词或一句口号,它不仅与我们的工作相联,同时与我们的日常生活相近,“决不能有一丝的侥幸、大意”把对安全的重视从工作场所拓展到之外的家居环境,让员工感受到公司对家庭的重视,产生文化上的共鸣杜邦的安全管理有些看似近乎琐碎,比如上下楼梯必须扶扶手;办公室屋顶灯泡坠落(没有伤及人体)……,公司会有专门的人员来调查、处理这件事情2005年10月25日晚,四川省巴中市通江县广纳小学发生小学生踩踏事件,共造成8名小学生死亡、27人受伤现在,广纳小学校长已经被拘留,有关部门将此次事件定性为“小学生受意外惊吓,进而发生踩踏事故”孩子们年幼淘气,没有成人看管,集中下楼是很危险的如果学校从学生入学时就加强教育,学生养成了下楼梯扶扶手的习惯,如果学校楼梯口由专人负责,如果楼梯上的灯是亮着的……根据海因里希事故因果连锁论,因为存在危险因素学生下楼不扶扶手、学生不有序下楼等“不安全行为”,以及没有专人负责楼梯口的疏导、晚间照明不好等“不安全状况”,所以导致发生伤害事故一个疏忽带来的就是永远无法挽回的遗憾杜邦认为,无论何时,忽视安全都是不讲科学的态度由于杜邦坚定不移地坚持安全、职业道德、对人的尊重和环境保护的核心价值观,从科学的角度解释安全管理的推动因素,并建立一整套完善的安全管理方案及操作规程,全体员工均参与危险的识别和消除工作,保证将隐患消灭在萌芽状态安全给杜邦带来了巨大的好处杜邦将安全作为商业价值,作为衡量企业业绩的标准,塑造了先进的企业安全文化目前杜邦在中国的公司,在安全生产方面均实现“0”伤害率让我们从现在做起、从身边的每一件小事做起,可以发现的安全问题就可以得到控制和管理,任何的事故都是可以避免的浅述杜邦安全管理对我们的启示杜邦的安全文化1 1802年,杜邦公司成立,在第一个100年里,杜邦主要是一家火药制造商,特殊的行业造就了杜邦对安全的重视杜邦是世界上最早制定出安全条例的公司1812年它就明确规定进入工场区的马匹不得钉铁掌,马蹄都用棉布包裹着,以免马蹄碰撞其它物品产生明火引起火药爆炸;任何一道新的工序在没有经过杜邦家庭成员试验以前,其他员工不得进行操作,等等杜邦公司经过200多年的发展,已经形成了自己的企业安全文化,并把安全、健康和环境作为企业的核心价值之一他们对安全的理解是安全具有显而易见的价值,而不仅仅是一个项目、制度或培训课程安全与企业的绩效息息相关;安全是习惯化、制度化的行为杜邦这种安全文化的形成经历了4个发展阶段第一阶段自然本能反应处在该阶段的企业和员工对安全的重视仅仅是一种自然本能保护的反应,员工对安全是一种被动的服从;安全缺少高级管理层的参与第二阶段依赖严格的监督处在该阶段的安全行为特征是各级管理层对安全责任做出承诺;员工执行安全规章制度是被动的第三阶段独立自主管理此阶段企业已具有良好的安全管理及体系,安全意识深入人心,把安全视为个人成就第四阶段团队互助管理此阶段员工不但自己遵守各项规章制度,而且帮助别人遵守;不但观察自己岗位上的不安全行为和条件,而且留心观察他人岗位上的;员工将自己的安全知识和经验分享给其他同事;关心其他员工的异常情绪变化,提醒安全操作;员工将安全作为一项集体荣誉现在杜邦已经发展到团队互助管理阶段(购物体会,法国迪卡侬(Décathlon)运动超市的安全管理已经到达第四阶段)杜邦的安全管理2 从杜邦的做法看,杜邦建立了一整套安全管理体系杜邦要求每一位员工都要严守十大安全信念
1、一切事故都可以防治;
2、管理层要抓安全工,同时对安全负有责任;
3、所有危害因素都可以控制;
4、安全地工作是雇佣的一个条件;
5、所有员工都必须经过安全培训;
6、管理层“必须”进行安全检查;
7、所有不良因素都必须马上纠正;
8、工作之外的安全也很重要;
9、良好的安全创造良好的业务;
10、员工是安全工作的关键杜邦坚持安全管理以人为主的信念,并制定了一套十分严格、近乎苛刻的安全防范措施但是正是这些苛刻的措施,令杜邦的员工感到十分安全在杜邦全球所有机构中,均设有独立的安全管理部门和专业管理人员这些专业人员与在各部门中经过严格培训的合格安全协调员,共同组成完整的安全管理网络,保证各类信息和管理功能畅通地到达各个环节同时,杜邦有一整套完善的安全管理方案及操作规程,全体员工均参与危险的识别和消除工作,保证将隐患消灭在萌芽状态杜邦的安全培训3 杜邦有一套非常成熟的安全培训系统公司安全培训队伍遍布世界各地,把杜邦的安全理念、安全系统、安全管理,形成了安全产品——全套DuPontTM工厂安全系统,在各地推广该系统包括五大内容工作场所安全、人机工效、承包商安全、资产效率和应急响应a、应急响应计划培训杜邦公司开发了一套杜邦应急响方法DuPontEmergencyResponseSolutionsTM,培训学员应急响应的能力,培训应急响应方法,以及检查现有的应急响应计划是否合适这是一种灵活、客户化的培训,配有装备全新仪器的培训车,并且开发了一个桌面培训模型“ResponseCity”,用于模拟研究事故情况,讨论事故情况下的合适应急响应b、STOP(SafetyTrainingObservationProgram)培训STOP是DuPontTM工厂安全系统的一个部分,主要培训现场安全观察和现场交流的能力STOP共分5个模块STOPforSupervisionTM、AdvancedSTOPTM、STOPforEmployeesTM、STOPforEachOtherTM、和STOPforErgonomicsTM其中STOPforSupervisionTM是基础,其它模块都是在此基础上建立的通过STOP培训,使高层管理者、高级安全技术员、基层管理者成为有技能的安全观察员,具有辨识风险的能力,能够提出有力的预防和整改措施杜邦的研究发现,引起损失工作日事件的原因有96%是由于不安全行为引起的,只有4%是其他原因,只要通过STOP培训,就可以在工作区域内评估出所有不安全行为,理论上讲伤害率可以下降96%STOP培训非常注重对实际工作中遇到的问题的讨论,通过讨论和实践达到相互交流、相互学习的目的除此以外,杜邦还非常重视对过程/危险物质的培训,主要内容包括过程危险分析;过程安全和风险管理;HSE人员的资质培训等杜邦成立了杜邦国际安全管理资源中心,专门从事安全运营和培训业务,现已发展成集咨询、培训、解决方案于一体的专门服务机构杜邦在北京、上海、深圳都建立了杜邦分部,2004年又在深圳成立了国内首家外商独资的安全评价公司该公司主要推广杜邦的安全理念和经验,为客户提供“一站式”服务,对产品设计、生产、应用的全过程进行安全评估,提供解决方案,涉及到工作场所安全、应急响应、人机工程学、承包商安全等方面,帮助客户配备“安全阀门”杜邦的安全业绩4 从杜邦的安全业绩看,成绩是惊人的杜邦安全业绩号称有两个10倍,一个是杜邦的安全记录优于其他企业10倍;另一个是杜邦员工上班时比下班后还要安全10倍杜邦深圳独资厂从1991个起,因无工伤事故而连续获得杜邦总部颁发的安全奖;1993年,上海杜邦农化有限公司创下160万工时无意外,成为世界最佳安全记录之一;1996年,东莞杜邦电子材料有限公司,荣获美国总部的董事会安全奖美国职业安全局2003年嘉奖的“最安全公司”中,有50%以上的公司接受了杜邦安全咨询服务对我们的启示5 杜邦公司安全管理经验告诉我们,安全管理是一个庞大的系统工程,必须全员参与,必须对安全生产的全过程进行管理,必须加大安全教育的力度,在广大职工中形成一个浓厚的企业安全文化氛围,树立高度负责的主人翁责任感和遵章守纪、自我防范的意识
5.1将HSE管理体系落到实处建立长效安全机制HSE管理体系是国内外石油石化行业经过多年安全生产实践,从经验教训中总结出来的科学化、规范化安全管理模式自中国石化2001年4月4日正式对外发布HSE管理体系文件,向社会承诺自己的HSE管理体系认证但是某些企业在实施HSE体系的过程中存在着明显的走过场情况,HSE管理仅仅停留在口头上、纸面上,没有落实到行动中,没有严格按照国家的标准和企业的规章制度去做,在管理上存在着“两张皮”现象这种所谓的“认认真真搞形式,踏踏实实走过场”使HSE管理体系无法真正贯彻与实施杜邦的安全管理经验告诉我们,安全管理贵在实施,在实施中让每一个员工树立起每时每刻讲安全的理念;通过广大职工经常性地开展群众性风险和危害识别活动,找出身边存在的危害,提高全员的风险意识,真正搞清企业安全施工、安全生产应该怎样做;通过开展专业风险评估,识别影响本单位全局的风险,搞清风险控制措施,加强监控,落实防范,踏踏实实按照国家的标准企业的规范,HSE的体系文件去做,从本质上提高安全水平;通过体系审核、定期评审,实现持续改进,实行企业自我约束、自我完善、规范运作的新型安全管理模式;通过体系文件的运行,严格操作规程,克服工作随意性大,安全监督不到位,违章冒险作业等现象,真正把“要我安全”,变成“我要安全”;通过实施企业内部自查自改,第三方HSE管理体系审核、评审代替,用专业化管理取代安全大检查,真正实现体系和业绩的持续改进,建立石油工业安全生产长效机制,全面提升我国安全生产监管机制
5.2加强安全教育,提高员工安全素质从杜邦公司的经验看,安全培训是企业安全管理的重要一环杜邦公司通过多年实践总结了一套行之有效的安全培训机制,从教材、课件,到培训时间、培训形式都有规范,并形成了一套产品,这对我们是一种很好的借鉴我们的安全培训有“雷声大雨点小”的现象,虽然各企业都有安全培训,但岗位安全教育、三级教育培训流于形式的多,实质内容少,没有形成一套系统的、规范化的培训机制建议中国石化针对不同的行业板块编写规范的、系统的培训教材、课件,提升培训效果
5.3形成中国石化的安全文化企业安全文化是企业在长期安全生产经营活动中形成的,是以人为本,保护人的身心健康,尊重人的生命,实现人的安全价值的文化,是企业安全形象的重要标志要想让HSE管理体系在企业中能够彻底摆脱“两张皮”现象,得到很好实施以及持续改进,必须加强企业安全文化建设对照杜邦公司安全文化的四个发展阶段,中国石化大部分企业的安全文化尚处于第
二、第三阶段我们应通过大力的宣传、培训,以及组织形式多样的安全活动来进一步提升企业的安全文化层次,营造良好的安全文化氛围,使员工能将每一个强制性的安全管理规定和规范,转化为自觉的安全行为,并能关心周围同事的行为是否符合安全规范的要求
5.4加强企业间信息交流我国现有大型石化企业三个,从安全管理的角度有许多共同之外加强三大企业间信息沟通,使安全管理经验和重大灾难事故能够企业间共享,避免类似事故的发生,做到相互学习,相互借鉴是很重要的因此,建议成立石化行业HSE管理学会,通过行业学会的形式,为石化安全系统创造一个活动平台,交流经,互通信息杜邦核心价值观安全生产的历史传承杜邦的核心价值观有四个关键内容
1、安全与健康;
2、保护环境;
3、最高标准的职业操守;
4、尊重他人与平等待人;200多年来,杜邦已经从黑火药工厂先发展为化工能源企业,再转型为目前的科学公司,这些伴随着杜邦发展而产生的核心价值观也在不断深化在中国,杜邦依然秉承这种价值观,把安全管理的目标锁定为“事故为零”在美国特拉华州的白兰地河畔,可以看到杜邦200多年前黑火药工厂的遗迹有意思的是,所有黑火药作坊全部沿河而建,作坊三面的围墙由很厚的石块砌成,而朝河的一面和斜屋顶的部分则采用薄木板据说这样建造的目的是,一旦发生事故,可以把冲力引向河面的方向和屋顶,以减少对后面家属区和仓库的影响当时,杜邦的工厂已经有了一套相当严密的安全规范运输的马车进入厂区,马蹄要用布包住,以防止产生火花;员工进入工厂不得携带火柴;在操作区域不允许吸烟喝酒而杜邦公司的创始人也把家搬进了厂区内,和员工一起承担安全管理的责任、风险和业绩新作坊建成后,只有经过杜邦家族的人首先使用证明是安全的,员工才进去使用杜邦还是美国第一家为员工提供保险的企业2006年来,杜邦公司一直把安全作为发展的根本保证尽管杜邦不断地在世界范围扩展业务,其核心价值观也在不断丰富,保护环境、最高标准的职业操守、尊重他人与平等待人被加入进来,但注重安全与健康仍然被摆在第一位杜邦安全技术、设备、人员三管齐下技术、设备和员工管理是影响安全生产的三个主要方面,杜邦公司认为安全事故的发生类似于海中漂浮的冰山,暴露出来的问题只是冰山一角,真正的、大量的隐患则隐藏在海面之下因此,安全管理必须潜行到事故的“冰山之下”,找到并消除导致事故发生的深层原因员工行为安全管理杜邦认为,96%以上的事故由人为因素造成的,假如片面强调投入,消除所有工艺上的隐患,而不解决员工行为,也只能解决4%事故隐患不抓人的因素,就不可能实现零事故所以杜邦非常重视行为安全管理在行为安全管理上杜邦有十项要素
一、是要有管理层承诺;
二、是要有切实可行的政策;
三、是要有综合性的安全组织;
四、是要有安全目标;
五、是要有直线管理责任;
六、是要有严格的标准;
七、是要有双向沟通;
八、是要有有效的检查;
九、是要有专业安全人员;
十、是要有持续性的培训杜邦工艺安全管理有三个方面,一是技术方面,二是设备方面,三是人员因素在技术方面,所有设备都有工艺信息,而很多人读了操作规程和技术信息后,却忽略了安全信息为此杜邦安排专业人士,为员工讲解工艺安全信息要让员工知道这样的流程、工艺风险在哪里,哪部分是风险最大的,这种风险发生时会出现什么样的事情在设备方面,杜邦设备本质安全化管理,从控制事故物源入手,提出防止事故发生的技术途径与方法,对于从根本上发现和消除事故与危害,防止误操作及设备故障的发生具有重要意义杜邦对设备安全的管理贯穿于最初的设备方案论证、设计、生产、科研、技术改造等一系列过程,要求对人、机和环境系统作出完美的安全设计,使系统中物的安全性能和质量达到本质安全程度在人员方面,杜邦首先在环节上把关,新员工筛选,要考虑是否符合职位的安全需要,要明确安全责任,使新员工从一开始就了解杜邦对安全的要求,这样容易在员工心目中形成较深的印象杜邦根据不同的岗位,制定岗位安全工作说明书,说明书中要详细描述工作流程的每一环节对安全的要求及相应的责任,并向员工提供使用安全软硬件设施的要求及相关规定持续性的安全培训对所有员工来说都是重要的杜邦培训的内容主要包括杜邦企业策略与市场承诺、杜邦安全宗旨、工厂安全计划、工厂和生产区安全规则、职业健康概念、保护设备需求等,这些培训几乎涉及安全生产的方方面面追查事故发生真正原因健全的安全管理应包括一个用于报告和全面调查伤害及严重事故的系统必须明确事故调查的真正目的是找出事故发生的根本原因,防止类似事故的再发生通过事故调查,管理层能够确定伤害的根本原因并消除它们,以避免将来再次发生重要的是当员工看见管理层迅速采取纠正措施时,他们会意识到安全是被优先考虑的事情管理层在此方面进行承诺,对做好消除伤害的预防工作有很大的帮助为提高安全检查的质量,杜邦委派专人设计出“杜邦全新高级安全培训及监察制度”,该项制度在提高安全生产管理水平方面发挥重要作用假若在生产中发生事故,杜邦利用该制度全方位地分析事故发生的原因,以及事故的影响程度这些分析总结不仅能准确评估事故本身,使出现事故的单位避免再次发生此类事故,而且也能为其他的杜邦生产企业敲响警钟,提供信息,从而做到防患于未然在所有的事故调查中,杜邦首先在调查指导思想上非常明确,即处理事故目的只有一条,就是要找出事故发生的真正原因查找事故发生的真正原因,让员工清楚地看到“冰山”下的真凶,可以避免重蹈覆辙,这比追究责任更重要杜邦安全“调配中心”杜邦有生产管理层,从总裁到副总裁到厂长到生产部门和服务部门,他们对安全直接负责杜邦有副总裁负责健康环保中心,这个中心有五六十位各方面专家,能解决企业内部各方面安全技术问题中心和社会上的安全组织建立良好的网络关系,万一企业有安全方面的问题,可以马上得到技术支持该中心的职责,一是为公司提供安全战略规划,满足公司业务发展要求,提升公司公众形象二是为不同业务部门、区域和地方分享SHE资源提供全过程的系统和网络服务支持,并从中起到调节和杠杆作用该中心是一个安全调配中心,通过该中心,杜邦可以在全球范围内形成一个安全网络,并为全球范围内的工厂提供安全技术平台某个地方遇到问题,可以通过网络求救,网络把这个要求传递到全球,总是有人给予解决专家组人员有限,且知识也有限,假如问题得不到解决,网络会将其传递到大学、研究部门请求支持,直到最终解决,这就是调配作用中心的另一个作用表现在安全信息掌握上杜邦的企业分布在世界各个地方,受不同国家和地区的法律法规约束如此该中心就要了解世界各地方、各方面的法律法规,制定内部的安全标准和要求,并且为地区业务部门的协作提供支持该中心还负责开发和维护SHE监控系统和指标,其中包括领导和组织第二方安全审计、监督和评估各区域业务部门安全业绩200多年的企业历史使杜邦体会到,如果不抓安全,杜邦或许早就不存在了,但仅仅是表层的安全是远远不够的杜邦公司认为安全事故的发生类似于海中漂浮的冰山,暴露出来的问题只是冰山一角,真正的、大量的隐患则隐藏在海面之下因此,安全管理必须潜行到事故的“冰山之下”,找到并消除导致事故发生的深层原因杜邦的安全基因百年杜邦,为什么被视为安全管理的全球标杆?一家追求零伤害、零安全事故、零污染、零排放、零职业病的工业公司,却在中国遭遇特富龙信任危机经历风波的唐博伟,会有怎样的感悟和解释?2004年的承诺主持人一家最早以生产黑火药起家的工厂,却能够持续经营200多年,并且实现在化工领域的骄人业绩安全管理一定起到了关键的作用唐博伟公司创始人E•I•杜邦在设计第一个工厂时,安全就是重要的考虑因素对于当时生产危险品的车间来说,通常需要建设厚厚的砖墙和结实的房顶,但E•I•杜邦却坚持将厂房置于河边并设计为三面厚石墙、一面薄木板、有着向河倾斜的薄屋顶的特殊样式当万一发生爆炸的时候,能将威力引向河流一侧,避免伤及其他车间和工人特殊的行业决定了杜邦特别看重安全,安全伴随着公司的成长成为杜邦企业文化的核心理念,为公司创造了难以衡量的价值今天,杜邦已经形成了范围很广的安全体系不仅关注员工安全,也关注承包商安全,如要求公司在运输、建筑、差旅等方面的合作伙伴必须遵守杜邦的安全标准;不仅关注工作时间内的安全,也强调非工作时间的安全,让员工将安全的习惯带回家中主持人据说,进入杜邦的新员工接受的第一次培训就是关于安全管理你还记得你接受第一次安全培训的情景吗?唐博伟真正好的安全管理是防患于未然,杜邦非常注重从源头消除不安全的行为,来防止事故的发生很有意思的是,我在进入杜邦之前就开始接受杜邦的安全培训了我的家庭和杜邦有很深的渊源我的父亲,从上世纪50年代开始为杜邦工作,一干就是35年后来,我的3个兄弟也陆续加入了杜邦所以,我很小时就从父亲那里了解到杜邦对安全的重视态度记得大学二年级暑假,为了给自己赚学费,我到杜邦公司做短期工作开始工作之前,杜邦公司花了一周的时间,为我们这些新员工进行安全培训,教我们如何安全地使用各种器械和工具对于仅仅是暑期工作的临时工,杜邦也舍得花费这么大力气进行安全培训,这个举动给我留下了很深的印象杜邦有一项规定,对于安全措施,管理层和员工要进行互相检查我在一次这样的互检中,认识了我现在的妻子这是一次相当罗曼蒂克的安全检查发生安全事故是我们最大的污点主持人一谈到杜邦所在的化工行业,我们就会联想到那些造成重大伤亡的意外事故在你24年的杜邦职业生涯中,有没有经历过或处理过一些意外事故呢?唐博伟在我职业生涯的早期——上世纪80年代,我在得州的一家工厂担任经理时发生过一次意外,一位操作工人因为工具使用不当,导致一根手指骨折这是我遇到的最严重的伤害事故事情发生后,我们及时地处理事故,并且对事故进行调查,为什么发生?如何发生的?如何避免再次发生?虽然事故是因为工人使用工具不当造成的,但作为经理,我没有让他完全了解工具安全使用的原则,对事故也负有责任,所以,在当年的业绩考核中,那位工人和我的业绩考核都受到了影响在杜邦,公司设有安全奖,如果发生安全事故,导致员工由于创伤而不能上班,所在分公司或者工厂所有的人就会丧失获得年度安全奖的资格;当地负责人的年终考核和工资调整也会受到影响假如你出了事故,你所在部门的业务做得再好也无法洗刷安全方面的污点而这一污点会影响你所在部门的形象,甚至会影响到整个公司的形象主持人我们常说,“一遭被蛇咬,十年怕井绳”,杜邦公司对安全管理的种种“苛求”,是否因为曾经发生过严重的事故?唐博伟1815年,杜邦公司首次发生伤亡事故这是一次意外的爆炸,导致9人丧生1818年,更大的意外不幸发生,40人在爆炸中失去生命,E•I•杜邦的妻子受伤而此时的杜邦公司一共只有100多名员工几乎破产的E•I•杜邦体会到,实现安全生产仅仅在设备和厂房上的注意是不够的,必须有制度的设计和意识上的强化E•I•杜邦规定,最高管理层在亲自操作之前,任何员工不得进入一个新的或重建的工厂去操作到1912年,杜邦建立了安全数据统计制度,安全管理从定性管理发展到定量管理到20世纪40年代,杜邦提出了“所有事故都是可以防止的”理念从2004年的统计来看,杜邦公司全球370多个工厂中,80%的工厂在该年度没有出现减损工时的事件,30%的工厂连续超过十年没有伤害记录不存在中国式安全管理主持人许多人认为,中国人思维太“灵活”,往往对规则普遍漠视,规定这个螺丝一定要拧8下,但他可能只拧6下这种不严谨的态度,容易导致事故发生杜邦在中国开展业务,有没有感觉到实现安全生产更加不容易?唐博伟我并不认为中国员工更加忽视规则,或者说中国员工忽视安全管理杜邦在全球70多个国家,执行的是同样的安全管理措施,对员工进行同样的培训,达到的是同样的安全标准如果说在中国进行安全管理有什么难处的话,我认为,中国员工对一些更先进的安全工具不太了解和不太习惯,例如在美国,工人很习惯使用防护用具,但中国员工一开始不是很习惯,就需要我们进行更多的培训和说明这可能是一个小小的不同主持人很多国内的企业之所以发生安全事故,往往是因为老板认为在安全方面的投入是额外的成本在投入和产出方面,杜邦有没有感到矛盾的时候?唐博伟有数据表明,安全方面的投入对公司的业绩是有好处的安全投入不是额外的成本,它是公司的利润之源例如,我们在中国新合资的工厂,经过安全管理的提升之后,公司的成本反而下降,同时产品的质量得到提升在杜邦,安全管理甚至成为了一个赚钱的业务安全防护是我们新增的业务平台,这个部门在2004年的收入达到47亿美元主持人在中国,政府和社会环境对企业在安全、环保方面的约束和美国不同,在这样的情形下,你们会调整自己的标准吗?唐博伟中国区域差异很大,情况很复杂不同的地区、不同的城市,可能对企业有不同的法规条款,另外,法律的执行情况也不尽相同所以,如果中国各地对企业的要求采用同样的标准,可能执法更加容易,企业在操作时也会更加清晰作为全球市场的重要部分,我们在中国也以同样的标准行事平静反思特富龙危机主持人1815年杜邦公司首次发生风险之后,杜邦家族决定和工人共担风险,把家搬进工厂近两年以来,特富龙阴影一直挥之不去在这次事件中,面对大家的质疑,杜邦的管理者为什么不和消费者一样使用特富龙的锅?唐博伟事实上,我们自己也使用特富龙不粘涂层的锅,我的太太、孩子都使用这样的锅特富龙事件和安全事故不同,特富龙危机更多是来自消费者对最终产品的误解我们自己知道特富龙不粘涂层的炊具无害,但需要很多时间去和公众交流这一信息主持人消费者对“特富龙”这三个字的恐慌,对杜邦公司影响有多大?唐博伟杜邦本身并不生产炊具全球范围内,只有中国对使用特富龙品牌不粘涂层的炊具产生了恐慌,国外只是对生产特富龙的一种原料的前期加工助剂PFOA产生了担忧而在中国,使用特富龙不粘材料的炊具,主要的销售市场也在海外所以,特富龙涂料销售几乎没有受到影响特富龙只是杜邦产品体系中的一小部分,我们的其他产品的客户有的不明白发生了什么,我们花一些时间向他们解释就行了所以从财务上看,特富龙事件对我们没有影响如果仅仅因为对产品销量的影响,我们没有必要投入这么多资源去消除误会特富龙对杜邦的影响主要是声誉、品牌的影响主持人在2004年年中特富龙危机出现,同年年底你加入杜邦大中国区虽然没见证特富龙事件最初一幕,但却亲身参与了之后的整个危机公关工作有人批评杜邦在应对舆论危机时行动缓慢你如何评价公司在处理此事上的表现?唐博伟我们一开始没有预计到会产生这么大的担心,没想到事情会持续这么长时间如果能够预计到有这么多误解,我们会立即投入更多的资源和人力,而我们最初解决问题的时间有些滞后我个人最大的感受是,处理这样的问题要把事情简单化,最大程度避免人们误解的可能性杜邦理念从重视安全到经营安全汕头的一场大火,让人们再一次绷紧头脑中“安全”的神经然而,就在当今中国各行各业视“安全事故”为洪水猛兽之时,有着200多年危险品生产历史的杜邦,却不折不扣地做起“安全”的买卖一朝被蛇咬,十年怕井绳同中国许多企业一样,杜邦对安全生产的重视,及其对特有的安全理念的塑造,也经历了从无到有、从被动到主动的漫长过程1802年,杜邦公司建立于美国特拉华州威明顿市白兰地河畔如今,这里优美的自然风光,已使很多人忘记了公司最初依靠制造火药白手起家的历史而其创始人E.I.杜邦却明白,公司一开始,便吃上了高危行业这碗饭事实上,从1802年到1880年,杜邦的主营业务始终没能脱离黑火药的生产火药时刻会爆炸,尽管E.I.杜邦在厂房选址及车间设计上,充分考虑了将可能的爆炸造成的损失减少到最小,但接二连三的重大伤亡事故仍然发生,以至于E.I.杜邦的几位亲人也没能逃脱厄运其中,最大的事故发生在1818年,100多名员工中,有40多人伤亡,企业一度濒临破产所幸的是,美国当时的西部开发,为杜邦黑火药提供了巨大的市场,杜邦公司存活下来但刻骨铭心的事故让E.I.杜邦体会到,设备和厂房的安全并不能完全杜绝安全事故,真正的安全,必须有制度和意识的保证事故发生后不久,E.I.杜邦做出了今天看来可堪称影响杜邦历史的三个决策首先,建立管理层对安全的责任制度,而不专设安全生产部门即从总经理到厂长、部门经理、组长等,所有管理者均是安全生产的直接责任人其次,建立公积金制度,即从员工工资、企业利润中定期提取公积金,为万一发生的事故提供经济补偿第三,建立“以人为本”的安全管理理念即通过各种形式的宣传教育,让员工真正认识到,安全生产并不是对他们生产行为的约束与纠正,而是对他们人身的真正关怀与体贴200年来,杜邦不折不扣地执行着上述三条决策以至于今天,安全观念已成为杜邦独特企业文化的一部分每次公司召开会议,主持人首先要做“安全提示”,提醒与会者安全通道出口的位置,及如遇紧急情况时应采取的措施;在公司办公室中,坐椅者绝不可使座椅两腿着地;公司更是要求杜邦员工及其家属在乘任何机动车辆时,应随时系好安全带总之,近两个世纪前的惨痛事故令杜邦人视安全为生命,而这种持久的对安全的专注,200年来,不仅呵护了不知多少杜邦人的健康与幸福,也为杜邦带来新的商业机会经营“安全”——杜邦安全理念的可持续发展动力然而,值得注意的是,杜邦安全文化最经典的部分,并非公司内部安全制度的建立及公司员工安全意识的培养在今日杜邦,“安全与防护”已成为其五大业务平台之一,2004年,该平台的销售额达47亿美元杜邦真正吃起了“安全”这碗饭“今天,杜邦已将安全投入不再视为成本,而看做是一种回报丰厚的投资”杜邦安全管理咨询部门主管曹鸿添对记者说曹的观点几乎击中了国内大多数企业认为安全生产“投入多、见效慢”的软肋作为安全咨询的专家,曹鸿添认为,安全投入的回报至少可以从两方面加以考察首先,由安全投入所减少的直接和间接安全事故损失,即是最大的投资回报2004年,中国发生的安全生产事故,仅造成的直接经济损失就高达2500亿元人民币,几乎占当年GDP的2%而一般情况下,事故的间接经济损失是直接损失的5至10倍这样算下来,中国当年的GDP不仅没有增长,反而出现下降另外,对于杜邦这样从事危险行业的公司,保险费用投入非常大而大多数保险公司要求企业的保费支付与企业当年发生的事故比率成正比因此,实现安全生产本身,就是在为公司减少成本支出需要指出的是,杜邦安全投入的投资回报理念还不仅仅局限于减少事故损失和降低保费支出这样的传统认识事实上,杜邦对于“安全与防护”平台自身业务的设计,就集中体现了杜邦经营“安全”的思路“在该平台上,六个不同的业务部门有机结合,相互提供商业机会,形成了一种合力,共同推动了杜邦安全事业的发展”曹鸿添说杜邦在当初建设这一平台时,就有意将“个人防护”(生产个人防腐、防化等劳保用品)、“无纺布”(用于生产一次性防护用品)、“先进纤维系统”(防火、防爆、防弹用品)、“实体面材”(抗菌、抗污染材料)和“安全管理咨询”等与安全管理及安全用品生产有关的业务集中,从而使杜邦长期坚持的安全生产理念,走向了可持续发展的利润增长阶段“我们的安全咨询部门在全球有1000多名专业的安全顾问他们在为我们的2000多家分布于航空、石油石化、钢铁、煤矿等行业的客户进行安全咨询时,不仅为他们提供了先进的安全制度设计理念,还帮助客户认识了杜邦安全防护产品的技术先进性和不可替代性从而,整个‘安全与防护’平台的业务,逐步形成了良性循环”曹鸿添最后说杜邦安全信仰与安全管理这些年美国杜邦公司在业界创造了安全管理的奇迹连续四年无伤害、无职业病和零环境损坏那杜邦公司在安全经营方面是怎样成功的呢
一、对安全的认识杜邦在企业内部的安全、卫生和环境管理方面取得了相当的成绩和经验具体的有:
1、创造安全人与安全场所杜邦认为管理并不能为工人提供一个安全的场所它只能提供一个使工人安全工作的环境提供一个安全工作场所──即一个没有可识别到的危害的工作场所是不可能的在很多情形下对一个工作场所来说它既不是安全的也不是不安全的;它的安全程度也并非在安全和不安全这两个极端之间变化而正是人的行为这些行为有安全的、不安全的;有比较安全的有不太安全的而不是工作场所的特点决定了工伤发生的频率、伤害的程度以及健康、环境、财产的损坏程度迄今为止还没有哪一起事故不是因为人的行为所导致的杜邦认为安全是企业经营的前提因此应使行为能够被不断地指导变成更安全的行为远离不安全行为这里所说的行为并非专指受了伤害的个体的行为它也包括工人们、工程师们、现场专家们、现场经理们、首席执行官及其它人员的行为没有任何人能够避免不安全行为这一概念在工作中必须加以强调
2、杜邦的职业安全指针水平是先进的20世纪90年代初损失工作日事件发生率为
0.024这表明在110000工人中一共发生了27起损失工作日事件如1989年没发生死亡事件这样的结果如果不是杜邦始终不渝地重视安全是不能取得的
3、认识安全的意义1安全的回报杜邦认为安全的效果与安全的投入之间的联系并不是一简单的关系今天所付出的努力可能在若干年之后才产出结果而且很可能这个结果并不能被人们意识到是由于数年前所付出的努力产出的通过避免发生事故所造成的人身伤害、工厂关闭、设备伤害事件从而降低成本的计算数据实际上是一个推测值而且还有人一直用怀疑的眼光来看待这一切杜邦公司认为确实不能明确地给出在某个时期内投入X会使企业效益Y产生多大的提高这样的计算公式实际上不但X和Y之间的关系不能明确地建立而且就X和Y他们自身来说也很难界定清楚这是一个宏观上的事情但这并不意味着对安全投入所产生的回报是没有可信服的证据和缺乏严密性的“安全是有价值和有意义的”杜邦认为注重安全不但能提高生命安全与健康的效果而且也同时改进了企业的其它方面这种观念随着杜邦安全管理局的客户们通过在工作中移植杜邦的安全文化并从中受益后正不断地被更多的人认识到某研究机构在与杜邦进行为期不足一年的合作之后其所长讲:“我过去确实不信安全会值得花费更多的时间和精力但是今天安全对我已是一种乐趣了我在安全方面投入的努力已使我们组织的作用得到了巨大的提高事实上在与杜邦合作之前我已经在如何提高质量方面搞了三年但我也还没真正清楚我正在干的事情也没取得显著的成效这让我很失望现在我发现安全与工人福利之间的关系的建立好象比工人福利和质量之间的关系的建立更容易一些站在总质量这个角度看人事质量安全工作就是人事质量工作的一部分因为安全也是总的工作的一部分在我们公司的咨询工作中安全这个概念的范围比起整过质量的概念更易具体化安全的特征也能说明这个明显的差别于是我们在咨询工作中就更多地使用了安全这个较具体的概念并取得了明显的成效”事实正如这位所长所说的那样观察工伤事故所导致的费用占企业净收入的比重可以向许多管理层人士提供惊人的信息有很多这方面的例子即某个管理层只采取了一个非常简单的行动便降低了工伤成本从而提高了企业效率如某地公司把工伤作为管理成果好坏的一条标准之后的6个月内意外伤害赔偿竟降低了90%数字是很大的杜邦安全管理局的客户在按照杜邦的咨询意见实施安全管理后通常在头两年便可以达到降低50%的工作日损失的目标另外一种站在公司的财政上认识工伤影响的方法是考察用于补足这些费用的销售水平美国工业公司1989年的销售利润为5%当年工伤统计结果是平均每起致残费用为28500美元也就是说每销售570000美元产品的利润才能支付一起致残工伤费用从创造利润这一点来讲减少一起伤害总比增加50~60万美元的销售要容易得多尽管这种分析的疑问还很多但这信息明确无误地传达了一个真理:安全就是效益2工业企业的责任据对菲利浦石油公司爆炸事故情况的介绍OSHA所提出的罚款只占这次爆炸损失的很少一部分1989年12月一个炼油厂也发生了爆炸在这之前壳牌公司的设施也发生了爆炸以及帕白尔事件等等这些安全管理失误导致工业灾难的例子比比皆是公司并没有一个不可剥夺的经营权他们必须按照公众的兴趣和公共规定的条件去经营为什么要安全如果说不为工人不为股东也不是为了公众的话那幺起码也是为了生存
4、领导的作用成功的管理需要领导当工人看到管理者管理的动机只是由于政府的法规所逼迫的时那他们将无法看到具有领导作用的管理他们看到的只是一个试图遵守法规、在法规驱使下的被动管理模式伤害并非偶然它们是由人们的行为引发的正是由于安全具备的这种核心本质才出现了成功的管理者拿出时间、金钱和能力去关心工人、关心顾客、关心公众、关心环境、关心股东的福利这是安全方面取得成功的基础综上所述应该认识到:工人、公众和环境的安全是强制性的作业过程中保障工人、公众和环境不遭受不利影响的危害已经被证明是“值得”的事实上在安全上的努力不是企业经营的负担安全上的努力及费用是用来降低整体成本的是明智的花费这样的投入事实上降低了操作成本安全已经被证明是“有价值”的事业
二、杜邦的安全哲学杜邦公司的高层管理者对其公司的安全承诺是:致力于使工人在工作和非工作期间获得最大程度的安全与健康;致力于使客户安全地销售和使用我们的产品安全管理是公司事业的一个组成部分是建立在这样的基石上的信仰:所有的伤害和职业病都是可以预防的任何人都有责任对自己和周围工友的安全负责管理人员应对其所辖机构的安全负责
三、杜邦公司的安全目标
1.零伤害和零职业病
2.零环境损坏
四、杜邦的安全信仰
1.所有伤害和职业病都是可以预防的;
2.关心工人的安全与健康至关重要必须优先关心其它的各项目标;
3.工人是公司的最重要财富每个工人对公司作出的贡献都具有独特性和增值性;
4.为了取得最佳的安全效果管理层针对其作出的安全承诺必须表现出领导作用并作出榜样;
5.安全生产将提高企业的竞争地位在社会公众和顾客中产生积极的影响;
6.为了有效地消除和控制危害应积极地采取先进技术和设计;
7.工人并不想使自己受伤因此能够进行自我管理预防伤害;
8.参与安全活动有助于增加安全知识、提高安全意识、增强对危害的识别能力对预防伤害和职业病有很大的帮助作用
五、杜邦公司的安全管理原则杜邦的安全管理原则是:
1.安全视为所从事的工作的一个组成部分
2.确立安全和健康作为就业的一个必要条件每个职工都必须对此条件负责
3.要求所有的工人们都要对其自身安全负责同时也必须对其他职员的安全负责
4.管理者对伤害和职业病的预防问题负责对工伤和职业病的后果负责
5.提供一个安全的工作环境
6.遵守一切职业安全卫生法规并努力做到高于法规的要求
7.把工人在非工作期间的安全与健康作为我们关心的范畴
8.需要以各种方式充分利用安全知识来帮助我们的客户和社会公众
9.使所有工人参与到职业安全卫生活动中去并使之成为产生和提高安全动机、安全知识和安全成绩水平的手段
10.要求每一个职员都有责任审查和改进其所在的系统、工艺过程
六、安全具有压倒一切的优先地位杜邦认为我们面临着一个复杂而又迫切的任务那就是在事关竞争地位的各个方面──客户服务、质量、生产──要不断地提高但是所有这一切如果不能安全地去做就决不可能做好安全具有压倒一切的优先权一个繁忙的日程绝对不能成为忽视安全的理由
七、安全人人层层有责每个工人都要对其自身的安全和周围工友的安全负责每个厂长、车间主任及工段长对其手下职员的安全都负有直接的责任这种层层有责的责任制在整个机构中必须非常明确领导一定要多花一点时间到工作现场到工人中间去询问、发现和解决安全问题在提倡互相督促、自我管理的同时也必须作出这样的组织安全即:确保领导和工人在安全方面进行经常性的接触
八、杜邦不能容忍任何偏离安全制度和规范的行为杜邦的任何一员都必须坚持杜邦公司的安全规范遵守安全制度这一点是不容让步的这是在杜邦就业的一个基本条件如果不这样去做将受到纪律处罚包括解雇有时即使受伤也不例外这是对管理者和工人的共同要求杜邦叫卖“安全管理”“值!”专程驱车赶回办公室接受记者电话采访的罗群为自己一连串的描述下了一个总结性的判断,“我们没有找错人,他们带来的影响是无形的、长期的和持久的”在距离罗的办公室大约30公里处,是总投资达200亿人民币的广州新白云国际机场的施工现场在这个目前国内最大的机场建设项目中,罗所带领的迁建工程指挥部负责整个机场长达52公里的输油系统的设计和施工那个被称为“没有找错”的“他们”,便是该指挥部通过竞标方式,最终花费近200万人民币聘请的杜邦国际公司安全管理咨询部门的专家们今年3月份,在全球已有30多年历史的杜邦国际安全资源中心在中国成立了子公司,由此启动了进军中国安全管理咨询市场的战略被催熟的蛋糕“9·11之后,我们在全球的客户急速增长,其中很大一部分来自航空业”杜邦国际安全管理资源中心大中华区董事总经理周博仪远在她台湾的办公室接受记者电话采访时承认杜邦在亚太区已经从事了7年的安全管理和咨询业务,但一直是游离在大中华区市场的外围,其中一个很重要的原因据周介绍,在以前,中国的许多企业总是在问题出现之后才去采取行动,而对企业管理层来说,安全方面的支出更多地是增加成本,“在9·11之后,这种认识发生了很大的转变”,国内安全管理咨询的市场雏形也基本显现据中国地质大学工程技术学院院长罗云教授介绍,目前,中国正在经历第五次安全事故频发高峰期,从近年的平均统计数据看,中国每天各类事故造成300多人丧生,其每年的经济损失相当于两个三峡工程的造价“飞航事故和煤矿事故的增多,使得我们觉得有必要为国内的客户带去一些我们在国际上的成功做法”,在谈及进入国内市场的时候,周给出了一系列理由,并一再声称没有“赚钱”的想法但实际上,国内安全管理和咨询市场上几乎是零的空缺和服务咨询业的高附加值很难让人相信“不赚钱”的事实以广州新白云机场供油工程项目为例,杜邦为该项目进行的咨询为期大约2年,总收费额近200万人民币,而杜邦的专家每3个月一次飞抵项目地进行咨询,这样平均下来,每次的收费大约是25万元潜力巨大且尚未被开发的市场,超高的回报率,无疑是一块诱人的蛋糕,盯上这块蛋糕的不止杜邦一家据业内人士介绍,早在杜邦之前,意大利的特瑞德亚洲有限公司(Trainor),英国的科瓦纳公司(Kvaerner)都已先后进入中国市场,而在中国本土,亦有一些咨询顾问公司从事该类业务,但无论是从竞争力上还是规模上来看,都无法和杜邦这样的跨国公司相提并论杜邦的安全攻略选择在这样的时候进入中国市场,杜邦是有其策略的,复旦大学企业管理系主任、博士生导师薛求知教授指出,很多跨国公司在选择进入一个市场时,考虑更多的不是短期利益,而是期待在催熟市场的过程中成为市场的领导者,“杜邦也不例外”据周介绍,杜邦首先瞄准了石油、石化、食品、煤矿、航空、化工、建筑和高科技各大产业,作为未来在中国市场上的主要拓展空间按照杜邦的设想,在中国市场将遵循“抓大放小,循序渐进”的战略,以国有大企业为突破口,第一批计划在案的有中国石油、中国石化、海洋石油以及一些正在建设中的大型项目另外,2008奥运会体育场馆的建设项目也是杜邦的主要目标之一最后的目标是希望在中国市场上,建立一套横贯八大行业的安全咨询网络,销售其咨询、培训、管理、资料等在内的全面解决方案杜邦的这种战略决策,主要是基于两个很现实的因素一方面是受到人力资源的限制目前,杜邦的国际安全资源中心有400名专业顾问,这400名顾问要负责全球范围内的所有咨询业务,在人力的调配上有一定的难度另一方面,这种战略也是和杜邦一贯追求稳健的企业文化和保守的投资风格相吻合但市场绝非纯经济因素的空间,周承认,在市场推广方面,政府公关是很重要的而30年前,杜邦的安全咨询业务首先在美国打开市场时,走的也是政府路线“他们很具有合作精神,而且更懂得怎样和中国人打交道”经过3家国际公司的竞标后,罗最终选择了杜邦据透露,目前杜邦正加紧在南京、上海、苏州等地洽谈一系列大中型的合作项目“中国市场的快速成长不会让我们等太长的时间”周如此自信地认为为什么是杜邦随着全球制造业步入成熟阶段,行业内的市场竞争愈演愈烈,可以挖掘的利润空间越来越小,制造业开始考虑采用新的方式利用现有的知识、资产和技能,如品牌、专利、客户信息和组织技能等无形资产,来拓展价值链上的参与面包括GE、IBM等在内的许多跨国公司在这方面有较为成功的案例早期的杜邦公司,因为产品的危险性而特别强调安全,多年的沿袭和积累,使得杜邦在安全管理方面积淀了一整套科学的方案,进而成为全球公认的“最安全的公司”之一,形成了一定的品牌价值于是,杜邦开始进入安全运营的培训业务,后来又逐渐地发展到咨询、培训、解决方案于一体的专门机构杜邦国际安全管理资源中心咨询业的高附加值一方面给杜邦带来一定的利润增长,另一方面,安全业务的成长,反过来也提升杜邦的无形资产的价值在杜邦2001年度报告中,安全管理和咨询业已经被列为一个重要的发展项目而在过去的3年中,该产业在杜邦的总营业额中的比重以5倍的速度在成长杜邦公司的安全文化和安全理念“本公司是世界上最安全的地方”杜邦公司对安全控制很有信心该公司自成立以来就逐渐形成了一种独特的企业文化安全是企业一切工作的首要条件应该说,杜邦200年历史,前100年的安全记录是不好的1802年成立时以生产黑色炸药为主,发生了许多事故,最大的事故发生在1818年,当时杜邦100多名员工有40多名在事故中死亡或受到伤害企业面临破产杜邦公司在沉沦中崛起后得出一个结论安全是公司的核心利益,安全管理是公司事业的一个组成部分,安全具有压倒一切的优先权在后100年形成了完整的安全体系,安全取得丰硕成果,并获得社会的认同所有的成绩与杜邦建立的安全文化和安全理念有着密切的联系杜邦安全文化的本质就是通过行为人的行为体现对人的尊重,就是人性化管理,体现以人为本文化主导行为,行为主导态度,态度决定结果,结果反映文明杜邦的安全文化,就是要让员工在科学文明的安全文化主导下,创造安全的环境,通过安全理念的渗透,来改变员工的行为,使之成为自觉的规范的行动杜邦的安全文化和安全理念主要体现在以下几个方面预防为主——一切事故都是可以预防的这是杜邦从高层到基层的共同理念工作场所从来都没有绝对的安全,决定伤害事故是否发生的是处于工作场所中员工的行为管理者并不能为员工提供一个安全的场所,它只能提供一个使员工安全工作的环境企业要提供一个安全工作场所——即一个没有可识别到的危害的工作场所是不可能的在很多情况下,是人的行为而不是工作场所的特点决定了伤害的发生正因为所有的事故都是在生产过程中通过人对物的行为所发生的人的行为可以通过安全理念加以控制,抓事故预防就是抓人的管理,抓员工的意识包括管理者的意识、抓员工的参与,杜绝各种各样的不安全行为包括管理者的违章指挥管理优先——各级管理层对各自的安全负责“员工安全”是杜邦的核心价值观杜邦公司的高层管理者对其公司的安全管理承诺是致力于使工人在工作和非工作期间获得最大程度的安全与健康;致力于使客户安全地销售和使用我们的产品为了取得最佳的安全效果,各级领导一级对一级负责,在遵守安全原则的基础上,尽一切努力达到安全目标安全管理成为公司事业的一个组成部分,安全管理的触角涉及企业的各个层面,做到层层对各自的安全管理范围负责,每个层面都有人管理,每个员工都要对其自身的安全和周围工友的安全负责,每个决策者!管理者乃至小组长对手下员工的安全都负有直接的责任行为控制——不能容忍任何偏离安全制度和规范的行为杜邦的任何一员都必须坚持杜邦公司的安全规范,遵守安全制度如果不这样去做,将受到严厉的纪律处罚,甚至解雇这是对各级管理者和工人的共同要求工作外安全行为管理和安全细节管理,是杜邦独特的安全文化“把工人在非工作期间的安全与健康作为我们关心的范畴”,在工作以外的时间里仍然要做到安全第一杜邦认为工伤与工作之余的伤害,不仅损害员工及其家庭利益,也严重影响公司的正常运行“铅笔不得笔尖朝上插放,以防伤人;不要大声喧哗,以防引起别人紧张;过马路必须走斑马线,否则医药费不予报销;骑车时不得听“随身听”;打开的抽屉必须及时关闭,以防人员碰撞;上下楼梯,请用扶手”这些规定,看似繁琐,实际上折射出管理层对员工生命权和健康权的关注安全价值——安全生产将提高企业的竞争地位在杜邦公司所坚信的10大信条里,确信“安全运作产生经营效益”,安全会大大提升企业的竞争地位和社会地位杜邦很会算安全效益帐,他们把资金投入到安全上,从长远考虑成本没有增加,因为预先把事故损失带来的赔偿投入到安全上,既挽救了生命,又给公司带来良好的声誉,消费者对公司更有信心,反而带来效益的大幅增长文化模型——安全文化建设的四个阶段杜邦认为,安全文化建设从初级到高级要经历四个阶段第一阶段,自然本能阶段企业和员工对安全的重视仅仅是一种自然本能保护的反应,安全承诺仅仅是口头上的,安全完全依靠人的本能这个阶段事故率很高第二阶段,严格监督阶段企业已经建立必要的安全管理系统和规章制度,各级管理层知道自己的安全责任,并作出安全承诺但没有重视对员工安全意识的培养,员工处于从属和被动的状态,害怕被纪律处分而遵守规章制度,执行制度没有自觉性,依靠严格的监督管理此阶段,安全业绩会有提高,但有相当大的差距第三阶段,独立自主管理阶段企业已经具备很好的安全管理系统,员工已经具备良好的安全意识,员工把安全作为自己行为的一个部分,视为自身生存的需要和价值的实现,员工人人都注重自身的安全,集合实现了企业的安全目标第四阶段,互助团队管理阶段员工不但自己注意安全,还帮助别人遵守安全规则,帮助别人提高安全业绩,实现经验分享,进入安全管理的最高境界近年来我国的特大、重大安全事故不断出现,很多人都在问原因究竟何在?是不是就像有些人所说的那样,天灾人祸,不可避免呢?我们不妨来看一下杜邦的安全管理杜邦的安全管理被称为全球工业界的典范,甚至许多航空公司都在引进杜邦的管理系统在杜邦公司,所有的安全目标都是零,这意味着零伤害、零职业病和零事故,进入杜邦的任何一个工厂,面对这个有着近200年历史的跨国企业,无论是员工,还是来访者、客户谈论最多感受最深的永远是安全杜邦在中国的一个工厂总经理的年终总结中,20%多的内容是关于安全的,员工的的日常交流中,40%多与安全有关,他们在安全方面的表现,是评价员工业绩的最重要方面在杜邦看来,一切事故都是可以避免的公司对事故的理解是基于简单的统计分析每100个疏忽或失误,会有一个造成事故,每100个事故中,就会有一个是恶性的,所以,要避免造成大事故,不是要从“大”处着手,而是要从“小”处着手当然,光宣传还不行,还要有培训,要有软件和硬件保证,还要有应急措施2000年12月5日,苏州杜邦附近有一家工厂因电焊火星引发火灾,苏州杜邦消防管理人员是最先赶到现场的人员之一,在对火灾进行观察分析后,杜邦员工对本厂的动火许可程序、消防设施、消防设备检测、人员培训和消防演练、火警预告和自动喷淋系统进行比照分析,结论是在杜邦该事故绝不可能发生“若不能肯定某工作是安全的,就不要做”这不但是对杜邦员工工作的安全指南,他同样适用于杜邦对其承包商的要求杜邦认为从经济方面考虑也是一样的,“经验表明,安全的工作是最经济的工作方式”在杜邦,有近乎苛刻的安全指南,从修一把锁到换一个灯泡,都有极其严格的程序和控制;在走廊上,没有紧急情况时不允许跑步的;上楼梯必须扶扶手高层领导的以身作则以及公司严格的训练和要求,使每个人对安全几乎形成条件反射,这正是公司的目的,因为这是避免事故的有效途径因为安全一旦形成习惯,事故就变得非常遥远用杜邦的一位高层的话说,就是杜邦必须做到的东西,没有后退的余地,不能讨价还价在杜邦的内部,流传着这样一句口号“SHIISOURPRIORTY”,其中SHE是安全、健康、环保的英文第一个字母的组合,杜邦在这里强调的无非仍是安全、健康、环保的重要性杜邦给了我们很好的启示,在我国的很多行业、地区都有伤亡事故率的概念,说是因为存在不可避免的因素,结果是给很多单位和部门都提前给自己留下了后路,心存侥幸,认为自己出问题的几率很小,即使有点小问题,也可以上下通融消化在指标之内,这样久而久之安全工作就被置于脑后,在与其他工作发生冲突时,往往牺牲安全工作,积小成大,从而导致了我国安全管理工作的松懈,正如杜邦的所言每100个疏忽或失误,会有一个造成事故,每100个事故中,就会有一个是恶性的,所以近年来我国的特大、重大安全事故不断出现就不足为奇了有法不严,就会导致执法不严,违法难究安全工作是一项很基础的工作,同时也是一项长期工作,没有什么高招可言,指望一两个点子、依靠一两次突击检查来解决问题是不切实际的,唯有严格制度,落实责任,科学管理,常抓不懈才是解决问题的真正出路 杜邦公司的安全理念和安全管理
(一)杜邦中国公司安全咨询顾问戴维明很荣幸有这么一个机会,和各位老总介绍国外大公司在安全方面一些经验和实践今天题目是《世界安全管理与实践——主要以杜邦公司安全管理管理为例》
一、杜邦安全管理简介
1、杜邦的历史杜邦是法国人,在1802年从法国移民到美国,建立了杜邦公司,开始以生产黑火药为主从1802年到1880年,黑火药一直是其主要产品,大体80年历史1902年,杜邦建立世界上第一个科学实验室,这个科学实验室的研究成果为杜邦第二个一百年发展奠定了基础经过科学家的努力,通过35年的研究,研究了发明了尼龙,是世界上第一个人造纤维,现已在世界上广泛使用,并衍生了上百种产品这个实验室后来发明了聚四氟乙烯(就是Teflon),其平滑性、高抗化学性和耐热性在工业上和农业上得到了充分应用到1962年发明了Lycra,是一种弹性蛋白酶纤维这些都是杜邦从1902年到现在对人类的贡献,也是杜邦第二个一百年的发展平台到1999年时杜邦宣布产业转变,决定卖掉尼龙,买掉很多纤维制造业,向农业、科技领域进军,指导思想是公司考虑到第二个一百年是以石油产品为原料的,再过两百年,世界上的石油有没有可能让杜邦公司生存第二个200年公司认为企业遇到了挑战,特别原料的需求,尤其是石油行业,要考虑50年后、100年后,企业能不能发展所以向农业方向发展,买了先进种子公司,农业可以产生许多再生性能源,再生性碳氢化合物,可以提供人类的蛋白资源,可以提供人造资源这就是杜邦第三个一百年的指导思想目前,杜邦公司在中国设有三个代表处、27个独资和合资企业,有4000员工,100亿元投资杜邦的产品是多样化的,没有一个超过20%,这样的战略考虑主要是减缓工业周期性发展对企业的冲击,使企业得到持续发展总结杜邦200多年发展,呈现了三个阶段,第一个阶段是以火药为主的阶段,第二个阶段是以化工原料为基础的阶段,规划的第三个一百年是向生物化工、知识密集性方向发展,整个战略思想是使得企业持续发展
2、杜邦安全文化的发展杜邦在1802年成立时是以生产黑火药为主的企业黑火药是相当高风险的产业,在当时情况下在早期发生了许多事故,这些事故造成许多人甚至包括杜邦的几位亲人都丧生了,最大的事故是在1818年发生的,当时杜邦只有100多名员工,40多位员工在这次事故中死亡或受到伤害,企业几乎面临破产,不可能生产但杜邦的炸药技术当时在世界是处于领先地位的,正好美国当时开发西部,需要大量炸药所以政府给他贷款,要他把企业做下去但杜邦本人体会到如果不抓安全,杜邦公司就不可能存在了在这样的情况下,他做出了三个决策在接受了美国政府贷款支持情况下,第一是建立了管理层对安全的负责制,即安全生产必须由生产管理直接人负责,从总经理到厂长、部门经理到组长对安全负责,而不是由安全员负责第二是建立公积金制度,从员工工资中拿出一部分,企业拿一部分,建立公积金,万一发生事故在经济上有个缓冲第三是实现对员工的关心公司决定,凡是在事故中受到伤害的员工的家属,公司会抚养起来,小孩抚养到工作为止,如果他们愿意到杜邦工作,杜邦将优先考虑这样建立考虑、关心员工的理想,到最后成为杜邦核心价值之一讲这个故事,一是讲要从事故中吸取教训,二是提醒不要重复前人犯过的错误,不要做前人事故的垫脚石,要踏着前人的肩膀前进,发展自己,不要让事故在我们的企业重现杜邦在1811年建立这个制度,还规定,最高管理层在亲自操作之前,任何员工不得进入一个新的或重建的工厂在当时规模不太大的情况下,杜邦要求凡是建立一个新的工厂,厂长、经理要先进行操作,目的是体现对安全的直接责任,体现对安全重视,你认为你的厂是安全的,你先进行操作、开工,然后再让员工进入发展到现在,杜邦成为规模很大的跨国公司,不可能让高级总裁参加这样的现场操作所以杜邦安全也发展到成为现在的有感领导,第一不是本人感觉的领导,是让员工和下属体会到你对安全的重视,是理念上的领导;第二是人力、物力上的有感领导;第三是平时管理上的领导,加起来是体现出对安全生产的直接负责到1912年,杜邦建立了安全数据统计制度,安全管理从定性管理发展到定量管理到20世纪40年代杜邦提出“所有事故都是可以防止的”理念,因为在这之前的100年发展中,很多人认为事故总是要发生的,我们是推迟它的发生,避免它的发生杜邦认为这样的思想是不可以有的,一定要树立所有的事故都是可以防止的理念,因为事故是在生产中发生的,而随着技术的进步、管理的提高、人的重视,这些事故一定是有办法防止的,所以要树立事故可以防止的思想到了20世纪50年代,推出了工作外安全方案随着安全管理的不断深入,公司感觉到在八小时内对员工进行安全教育,不足以满足对员工安全意识的需要,所以推出工作外安全方案公司认识到员工在八小时外受伤对安全的影响,与在八小时内受伤对安全的影响实质上没有区别,假如公司一个老总、业务成员、销售人员拿到一个大的订单,无论是八小时以内,还是八小时以外,他发生安全事故,对公司造成的损失都是一样的杜邦从这个角度,提出了八小时以外预案,对员工的教育就变成了7天24小时的要求当然,国外对8小时以外有各种隐私,杜邦想方设法让员工积极参与,进行各种安全教育,旅游如何注意安全,运动如何注意安全,用气如何注意安全等等,有很多方面的员工教育这就是杜邦从1802年以来安全文化发展、过程
3、杜邦安全管理十大基本理论在整个两百年的发展中,杜邦形成了十个基本理念一是,所有的安全事故是可以防止的从高层到基层,都要有这样的信念,采取一切可能的办法防止、控制事故的发生二是,各级管理层对各自的安全直接负责因为安全包括公司各个层面、每个角落、每位员工点点滴滴的事,只有公司高层管理层对所管辖的范围安全负责,下属对各自范围安全负责,到车间主任对车间的安全负责,到生产组长对管辖的范围安全负责,直到小组长对员工的安全负责,涉及到的每个层面、每个角落安全都有人负责,这个公司的安全才能真正有人负责安全部门不管有多强,人员都是有限的,不可能深入到每个角落、每个地方24小时监督,所以安全必须是从高层到各级管理层到每位员工自身的责任,安全部门从技术上提供强有力的支持只有每位员工对自己负责,每位员工是每个单位元素,企业由员工组成,每个员工、组长对安全负责,安全才有人负责,最后总裁有信心说我对企业安全负责,否则总裁、高级管理层对底下安全哪里出问题都不知道这就是直接负责制,是员工对各自领域安全负责,是相当重要的一个理念三是,所有安全操作隐患是可以控制的在安全生产过程中所有的隐患都要有计划,有投入,有计划的治理,有控制四是,安全是被雇佣的员工条件在员工与杜邦的合同中明确写着,只要违反安全操作规程,随时可以被解雇每位员工参加工作的第一天就意识到这家公司是讲安全的,从法律上讲只要违反公司安全规程就可能被解雇,这是把安全与人事管理结合起来五是,员工必须接受严格的安全培训让员工安全,要求员工安全操作,就要进行严格的安全培训,要想尽可能的办法,对所有操作进行安全培训要求安全部门与生产部门合作,知道这个部门要进行哪些安全培训六是,各级主管必须进行安全检查这个检查是正面的、鼓励性的,以收集数据、了解信息,然后发现问题、解决问题为主的如发现一个员工的不安全行为,不是批评,先分析好的方面在哪里,然后通过交谈,了解这个员工为什么这么做,还要分析领导有什么责任这样做的目的是拉近距离,让员工谈出内心的想法,为什么会有这么不安全的动作,知道真正的原因在哪里,是这个员工不按操作规程做,安全意识不强,还是上级管理不够、重视不够这样,拉近管理层与员工的距离,鼓励员工通过各种途径把对安全想法反映到高层管理来,只有知道了底下的不安全行为、因素,才能对整个企业安全管理提出规划、整改如果不了解这些信息,抓安全是没有针对性的,不知道要抓什么当然安全部门也要抓安全,重点是检查下属、同级管理人员有没有抓安全,效果如何,对这些人员的管理进行评估,让高级管理人员知道这个人在这个岗位上安全重视程度怎么样,为管理提供信息这是两个不同层次的检查七是,发现安全隐患必须及时更正在安全检查中会发现许多隐患,要分析隐患发生的原因是什么,哪些是可以当场解决的,哪些是需要不同层次管理人员解决,哪些是需要投入力量来解决的重要的是必须把发现的隐患加以整理、分类,知道这个部门主要的安全隐患是哪些,解决需要多少时间,不解决会造成多大风险,哪些需要立即加以解决的,哪些是需要加以投入的安全管理真正落到了实处,就有了目标这是发现的安全隐患必须以及更正的真正含义八是,工作外的安全和工作安全同样重要这已经解释过了九是,良好的安全就是一门好的生意这是一种战略思想如何看待安全投入,如果把安全投入放到对业务发展投入同样重要的位置考虑,就不会说这是成本,而是生意这在理论是一个概念,在实际上也是很重要的抓好安全是帮助企业发展,有个良好环境、条件,实施企业发展目标否则,企业每时每刻企业都在高风险下运作十是,员工的直接参与是关键没有员工的参与安全是空想,因为安全是每一位员工的事,没有每位员工的参与,公司的安全就不能落到实处
4、杜邦公司核心价值有的说是三个,有的说是四个第一是善待员工,这是从事故中总结出来的;第二是要求员工遵守职业道德;第三是把安全和环境作为核心价值如果把环境与安全分开,就是四个这就是为什么杜邦公司可以生存200年,他认为核心价值保证了企业发展,使得杜邦成为当前世界企业300强之一,因为有两百年以上的历史的已经不多了,杜邦是其中世界强大工业企业之一杜邦是把安全作为引导企业成功的核心价值之一
5、杜邦的安全目标公司的整个目标是“我们坚信所有工伤和职业病以及安全和环境事故都是可以防止的,我们对以上各项目标是零,我们将促进员工工作外安全”我们要实现安全零事故、职业病零事故,这个事故,不是指死亡零事故,而是员工受伤了,医生认为员工要休息一天以上,要求员工请病假,这个事故以及以上的事故目标是零,这是美国通用的标准这就是它的安全文化和理念
6、杜邦的安全表现与业绩从杜邦100多年的安全记录看,在提出“一切安全事故都是可以防止的”理念之前,杜邦的各管理层在思想对安全也不是很重视,还是有安全事故到了1940年,提出这个理念之后,就成为一个信条,在许多公司厂长、经理办公室都挂了这条,在发展计划时都对照有没有违背这十条,对整个安全的促进是相当大的可以看杜邦的安全表现,以两百万人工时为单位的业绩,比美国平均值好30到40倍可以看杜邦公司在世界范围内工厂的安全记录,很多企业都是在20年以上、甚至30年都没有事故,这个事故是一天以上的病假,这也包括中国大陆、台湾杜邦在国内有27家企业,它的安全水平有的甚至比在美国的企业还好,在深圳的公司是杜邦在国内的第一家企业,15年以来没有任何安全事故举这个事例是想说明,国内许多人认为中国与美国在安全业绩上的不同表现,是因为不同的文化背景,西方人文化素质高,东方人素质低但是根据杜邦公司在世界范围各家公司的业绩表现来看,这个理论是不正确的只要我们重视起来,只要我们采取有效行动,实际的行动,不管怎样的文化背景,都可以实现零事故和很低的安全事故关键是我们采取怎样的方法,采取怎样的体制,采取怎样的激励机制鼓励员工参与文化背景是需要考虑的,但不是关键,因为文化是可以改变的,文化是可以融合的2001年时,杜邦公司全球267个工厂和部门中80%没有出现失能工作日(一天及以上病假)事故,50%工厂没有伤害记录,20%的工厂超过十年没有伤害记录,在6大洲70多个国家,79000名员工创造了250亿美元产值,安全业绩是很好的,被美国评为最安全的公司之一,连续多年得到这个殊荣杜邦公司的安全理念和安全管理
(二)
二、杜邦公司的安全管理组织和职责杜邦有生产管理层,从总裁到副总裁到厂长到生产部门和服务部门,他们对安全直接负责,杜邦也有安全副总裁,他抓安全,但他不对安全负责,他负责整个公司的安全专业队伍的建设和他直接管辖范围以内的部门安全负责因为从某种角度讲,安全部门也是公司生产一个部门,他对自己这部分负责,他对安全提供强有力的安全保障,这就是直接领导责任,他们是对安全支持
1、安全管理资源中心关于职能,杜邦有副总裁负责健康环保中心,我们集团公司也有环保中心,杜邦这个中心有五六十位各方面专家,能解决企业内部各方面安全技术问题,如果还不够的话,可以到高校聘请教授,中心和社会上的安全组织建立良好的网络关系,万一企业有安全方面的问题,可以得到很好的技术支持安全健康环境优化管理中心的职责,一是为公司提供安全战略规划,满足公司业务发展的要求,提升公司的公众形象它是支持公司远景规划,提供对公司的业务发展的要求,提升公司在国际的形象,属于为公司服务的范畴二是为不同业务部门、区域和地方间分享SHE资源提供全过程的系统和网络服务和支持,并从中起到调节和杠杆作用它是一个调配中心,网络了全球范围内杜邦公司所有安全部门和工厂的安全方面的人员,形成一个网络,为全球范围的工厂提供技术支持某个地方遇到问题,可以通过网络求救,网络把这个要求传递到全球,总是有人可以给予解决专家组人员还是有限,且知识也是有限的,假如问题还得不到解决,网络会把问题传递到大学、研究部门请求支持,最终得到解决,这就是调配作用三是技术安全管理,主要是了解世界各地方、各方面的法律法规,制定内部的安全标准和要求,并且为地区业务部门的协作提供支持因为企业分布在世界各个地方,有不同法律法规,一旦当地安全人员不能解决,它可以帮助解决四是指导以帮助提供公司SHE的表现,提升对安全价值的认知研究和制定各种安全培训计划,对高级管理层、地方管理层、技术人员有效安全培训提供指导五是开发和维护SHE监控系统和指标,其中包括领导和组织第二方安全审计,监督和评估各区域和地方业务部门的安全表现业绩一个总裁、副总裁、业务领导如何下面的安全表现,不是单靠下面的表报和材料,还要靠安全部门的审计,按照统一的安全指标对世界范围内所有工厂进行评估,提供给上级管理层,按照报告对下级安全表现进行评价,以便升迁和提拔安全是一个方面的指标,使得整体评价在一个水平上,同一标准,是起到了一个支持作用
2、各地区、各工厂安全人员的职责是安全顾问的概念,安全人员站在更高的角度,帮助厂长理解地方安全法律法规,理解上级安全要求,结合厂里的具体情况,提出安全规划,提供安全规划、设想、支持同时又是一个安全咨询员,对厂里安全技术提供帮助,专业人员不是安全专家,需要安全部门的人员给予咨询还是协调员,协调HSE各方面事务还是解释员,解释各项法律法规这个安全人员可能是一个人,但职责要起到以上四个作用,是对公司强有力的支持,保证公司业务上对安全技术的要求,这是安全部门的责任,这是一个责任的概括性总结
3、各个生产部门的职责各级生产管理层对安全负责,要直接参与安全管理,把安全管理作为平时业务工作的一个部分,在考虑生产发展、企业发展、生产产品、质量要求时,安全工作就是其中一个部分,把质量、成本与安全同时考虑,安全就是日常管理的一部分有的工程说质量第一,又说安全第一,到底哪个是第一,不清楚多个第一,就没有第一要把安全工作和规划、产品的质量、效益结合起来,安全就是工作的一部分,能做到这点,就是把安全作为一门生意考虑国外公司很少谈安全第一,但他们会把安全与其他工作放到同等重要的位置考虑所以要做到这点,就要直接参与管理第二,每个管理者要对员工负责如车间主任要对员工负责,这个责任不光是对管辖的员工负责,而是要对管辖范围负责,其他部门的人到这个范围来工作,客人到这里来访问,上级部门来检查,都要对他们负责,要对他们的安全负责只要是负责范围内,安全就是我的责任,这也是对上级部门负责只有车间主任对车间负责,厂长才能对全厂负责,如果车间主任不负责,厂长怎么负责只有员工对组长负责、组长对车间主任负责、车间主任对厂长负责、厂长对地区经理负责、地区经理对公司总裁负责,才能真正叫作安全有人负责安全是在最底层、最底层的,确实需要领导重视,全员参与要做到这点,每位经理都要建立起长期安全目标,知道我这个部门有什么样安全问题,有什么样的安全隐患,什么样的问题要什么时候解决如果不知道这些问题,就不可能去重视安全,不可能去抓安全一旦知道问题了,建立了目标,在实现目标的过程中,就会有具体计划还要有一个开发和实施计划,标准有了,要对照目标监督结果,不要到年底再看目标没有落实就关门了之要自我检查、自我监督,看看三个月后计划实施了多少,六个月后差距多少,半年后没有落实,为什么没有落实要做到这点,要采取许多具体措施
三、杜邦安全管理系统从技术上讲,杜邦安全管理系统包括几个部分一是行为安全,就是员工的安全行为、安全表现,要进行管理二是工艺安全,设备如何管理目的是为了保护环境,保护员工健康整个就是对客户、员工、股东、负责,对公司整个业务发展服务,提供的公司业务发展的保障,提高到这个角度来负责
1、员工的行为安全管理要发现、杜绝不安全行为,了解这种行为,进行安全检查,告诉员工这么作有什么危险为此,要做到几个要素一是显而易见的管理层承诺,领导不承诺去做,是没有人去管理这种行为的,这些行为永远可能发生二是切实可行的政策,杜邦有十大基本理论给予保证三是要有综合性的安全组织,要从员工到各级管理层参与四是要有挑战性的安全目标五是直线管理责任,各级管理层对各自安全负责六是要有严格的标准,激励计划,鼓励计划,很多情况下对员工给予鼓励,七是要有有效的双向沟通六是要有持续性的培训八是要有有效的检查九是有能力的专业安全人员,很快提供解决方案,有助解决问题十是事故调查,企业都不希望发生事故,但一旦发生事故,就要进行调查,目的是防止事故再次发生事故是要承担责任,但如果出系统除问题,就要改进系统如果不找到真正原因,下一次事故的原因可能就是上一次事故没有找到原因有人受到教训,就会在意识上高度重视,吸取教训十一是要有推成出新的标准这些就是在安全行为管理上要有的十二个主要要素
2、安全事故的原因分析杜邦实践中有96%以上的事故由人为因素造成的,而我们国内有80%的事故是由人为因素造成的假如片面强调投入,消除了所有工艺上的隐患,而不解决员工行为,也只能解决20%事故隐患不抓人的因素,就不可能实现零事故投入很重要,是保障,但也要重视行为安全管理行为安全抓的是人,员工的意识,各种各样的不安全行为,如不用劳保用品、对事故的反映、所处位置危险、使用不当工具、工作场所杂乱无章等,都是造成事故的原因,这些原因是人的行为,不是技术杜邦有90%事故是人为因素造成的,因为它的投入比较大,工艺、设备上较为过关国内80%事故是人的行为造成的,如果不抓人的行为,永远不可能杜绝事故在安全事故分析上有个冰山理论浮在海面之上的,是表现出来的安全事故,有死亡,有工伤,有医疗事件,有损工事件,这些是看得到的而在海面之下的,是看不到的,是支撑这些事故的深层次原因,这些海面之下的是不安全行为、不安全环境,底下的因素是不容易看到的如果我们事故发生了去抓,找到了原因,解决了事故,就是解决了这个问题然而根本的行为因素没有得到解决,还会有新的事故发生,直到事故足够多,一点点解决因为事故出来解决的是表现出来的,而海面下的、深层次的是大部分反过来,假如解决了不安全行为问题,冰山自然下去了,这些是还没有导致事故,还没有造成损失所以,安全管理就是要找到这些不安全行为,直到消除到零,安全事故才能为零这就是行为安全管理理论根据统计,每三万次不安全行为,就会有造成一次死亡如果等紧急事故已经发生,只能调查原因,不能改变事实我们的重点是找出不安全行为,对行为进行教育,对行为进行系统管理这就是“防患于未然”
3、工艺安全管理设备上有些可能不是人的因素,而是设计上的问题,因为设计不当,致使一开工就发生事故如何进行工艺安全管理?领导承诺是最重要的,领导要承诺进行工艺安全管理然后有三个方面,一个是技术方面,一个设备方面,一个是人员因素第一,技术方面考虑设备买来了,都有很多工艺信息,有人去关注,而很多人读了操作规程,读了技术信息,看到安全信息就跳过,根本就不了解这个工艺、这个设备的安全信息其实安全信息不是白写的,要了解工艺安全信息,要进行工艺危害的分析,这样的流程、工艺风险在哪里,哪部分是风险最大的,这个风险发生了会发生什么样的事情,要认真进行分析在此基础上进行操作规程的控制,要让员工知道为什么这样做另外当进行技术变革时,要有控制,为什么要该技术变革,技术变革以后,会产生什么样的安全隐患,产生什么样的安全风险,要有技术人员去做这就是工艺安全技术方面的控制这就要求有强有力的安全队伍,指导所有技术人员去进行安全工作,去从安全方面给予考虑第二,设备方面的考虑买设备都会有一个质量保证同样的设备,会有不同价格,你买哪一个?要有质量上的考虑,一定要从质量角度分析并决定买哪一个一旦设备更新,一定要进行质量分析要有预开车安全审核,有很多很多的安全事故是在设备新开工时发生的我们经常按照老套路去做,但自然条件可能变了,操作条件可能变了,所以在预开车前要进行严格的一步一步的分析,形成一个预开车前的详细的工作程序来保证设备安全运行这样,就知道什么人可以在这个岗位,什么人不可以,要避免闲杂人员到这个范围这都要通过预开车去做还要保证设备机械完整性比如一个设备要100万,可我只有80万,砍哪部分费用?许多人是砍安全,砍环保,可这么砍之后风险是什么?工作人员就要把风险报告同时放到决策者面前,让他去考虑,省20万风险是什么,一定要有人去告诉他这就是设备风险管理还有一个设备变更管理,如进口设备没有了,改成国产的,要有人评价替代以后可能产生什么样的风险这些都是工艺管理踏踏实实的技术工作,要有安全人员、工程人员,包括工艺人员一起去做第三,人员方面因素首先要进行培训,要掌握培训的效果,确信员工已经知道怎么去做要受承包商管理,很多设备是承包商负责的,要对承包商安全负责,要认为承包商的安全事故就是我的安全事故,因为他在我的管辖范围工作不但我的安全事故目标是零,要控制安全事故的发生,也要控制他的事故发生,他的安全也是我责任的一部分还要有人员变更管理如果这个岗位需要五个人,现在缺了两个人怎么办,除了正常工作人员外,一定要有替代人员,平时对他们教育、培训,一旦需要,就可以顶上去,否则发生事故的可能就是这些人老工人工作那么多年,不容易发生事故,临时工就可能发生事故所以我们在每个岗位上都要考虑一定比例的替代人员,一旦人员短缺就可以替代了要有应急事故计划与响应每个工作要进行安全分析,一旦发生事故该怎样控制,怎么管理小的事故、小的原因,得到响应不会酿成大事故的,不确当的反应会造成大的事故,很多都是安全反应的问题所以每个岗位都要有分析,这个应急预案不仅是公司的事,也是每个岗位的事最近有个管道事故,就是因为一个小洞泄漏天然气造成的,附近的整个城市都发动了如果有好的应急预案,一堵就可以了还要有审计,就是有效的安全检查还要有事故调查这些就是工艺安全管理系统杜邦公司的安全理念和安全管理
(三)
四、安全管理的成本与效益
1、安全事故的经济分析说到安全,你想到是什么,是钱?还是收益?安全事故发生会有损失而成本也是冰山效应我们看得到的美国每年安全损失大约有700亿然而安全事故涉及方方面面,看不到的间接损失就更大,间接损失是直接损失的3到5倍我们控制了安全事故,就是控制了这些成本第二个影响就很大了,一旦发生事故,对员工、对用户都产生影响,对股票发生影响,对公共形象发生影响可能带来业务中断,不遵守法律要受到处罚,可能要赔偿,可能被起诉,工厂可能要重建,对公司声誉和市场资本产生影响,公司甚至可能破产倒闭,还要产生领导者的责任这些都是事故的影响
2、安全管理的价值防止了事故,首先是挽救了生命在美国,每天有16人死于与工作相关的伤害,包括职业病、工伤等等在中国,去年的统计数据是每天460多人,安全管理的价值就是体现了生命其次是经济上,美国每起事故有28000美元的损失,间接损失是3到5倍杜邦安全管理业绩每百万小时事故工伤率是
1.5,工学工业平均是
9.5,美国全工业平均是14杜邦每年发生28起损工事件以上的事故,直接损失大约是780万美元与美国化学工业平均水平相比,每年节省3500万美元,美国全工业平均相比,每年节省100亿美元杜邦公司的财产没有保险,它认为我的财产我自己可以保险,所以它特别重视安全它是把这些省下来的钱又作为安全上的投入我们可以算一笔账,过去五年来我们石油公司安全事故造成多大损失,假如我们保持现状,就意味着今后五年我们还要有这么一笔投入如果把这笔钱作为投入,投放到安全上去,从长远考虑,成本没有增加,就是用途不同,但得到的很多,挽救了生命,公司在市场上有了好声誉,特别是现在随着中国企业走向全球,安全和环境方面具有举足轻重的影响所以要算安全投入这笔账,不能局限于投了多少钱,要想一想过去安全事故有多少损失,要是把这笔钱投入到安全上去,产生的效益是荣誉、信誉、生命
五、安全文化的建立
1、安全文化的作用什么是安全?安全就是一种通过对你的行为对人的生命的尊重我们现在抓的安全就是对人自身的尊重是人性化管理,以人为本没有了“我”,再大的经济利益对“我”没有任何意义安全文化的作用是相当大的,文化主导人的行为,行为主导态度,态度决定后果建立企业安全文化就是要让员工在安全的环境下工作,来改变员工的态度,改变行为,行为改变就是安全,公司就在安全下运行安全文化要做什么?如果要改变员工行为,首先要改变安全文化所以要了解企业文化中哪些主导了员工行为,而这些行为是不希望出现的要知道加入哪些因素,才能使得员工成功就是说要了解哪些因素是要的,哪些因素是不要的还要了解哪些因素是缺的,要加入到企业中来的这样就完善了企业文化建设的要素,并且要巩固和发展安全文化如何改变?企业文化对员工的作用是影响其态度、行为、后果、表现,员工行为是受到企业安全文化影响的如果企业没有安全文化,员工在工作中就会表现出不安全的行为,后果就是造成不安全文化还有间接的影响,员工的态度受到事故事实影响,发生安全事故了,员工相信这样做是错误的,也会改变行为这同样说明,员工的行为是受到安全文化影响的区别在于一个是从正面引导,一个是让事故去影响所以我们需要建立安全文化驱动员工的安全行为,企业安全文化要提供员工长期连续的行为安全教育要改变员工的行为不是一天两天,要有长远规划,是不断自我发现,反复教育的过程,让员工意识到自己的不安全行为、不安全态度对企业的影响,在自我发现中改变其态度、价值,最终改变其行为
2、安全文化的建立过程有四个阶段,自然本能阶段、严格监督阶段、自主管理阶段、团队管理阶段这是对安全文化理论的模型总结在第一阶段——自然本能阶段,企业和员工对安全的重视仅仅是一种自然本能保护的反应;缺少高级管理层的参与,安全承诺仅仅是口头上的,将职责委派给安全经理;依靠人的本能;以服从为目标,不遵守安全规程要罚款,所以不得不遵守在这种情况下,事故率是很高的,事故减少是不可能的,因为没有管理体系,没有对员工进行安全文化培养在第二阶段——严格监督阶段,企业已经建立起必要的安全管理系统和规章制度,各级管理层知道安全是自己的责任,对安全作出承诺但员工意识没有转变时,依然是被动的这是强制监督管理,没有重视对员工安全意识的培养,员工处于从属与被动的状态在这个阶段,管理层已经承诺了,有了监督、控制和目标,对员工进行了培训,安全成为受雇的条件,但员工若是因为害怕纪律、处分而执行规章制度的话,是没有自觉性的在此阶段,依赖严格监督,安全业绩会大大提高,但要实现零目标,还缺乏员工的意识在第三阶段——独立自主管理阶段,企业已经有了很好的安全管理制度、系统,各级管理层对安全负责,员工已经具备了良好的安全意识,对自己做的每个方面的安全隐患都十分了解,员工已经具备了安全知识,员工对安全作出了承诺,按规章制度标准进行生产,安全意识深入员工内心,把安全作为自己的一部分其实讲安全不是为了企业,而是为了保护自己,为了亲人,为了自己的将来有人认为这种观念自我意识太强,奉献精神不够当然国家需要的时候,我们还是有民族意识但讲安全时,就要这么想,如果每个员工都这么想,这么做,每位员工都安全,企业能不安全吗?安全教育要强调自在价值,不要讲安全都是为了公司在第四阶段——互助团队管理阶段,员工不但自己注意的安全,还要帮助别人遵守安全,留心他人,把知识传授给新加入的同事,实现经验分享大家可以评估一下本单位安全文化建立过程处在哪个阶段,目标是要达到哪个阶段,还要多久才能达到目标,通过哪些途径、方法达到目标
3、改变安全文化的关键要素怎样才能建立一流的安全文化?重要的是去做要员工注意安全,高级管理层首先要主动去做,承诺和建立起零事故的安全文化,工作上要重视人力、物力、财力,要有战略思想的转变,从思想上切实重视安全要体现有感领导,要有强有力的个人参与,要有安全管理的超前指标,如果达不到这个指标,意味着要出事故,不要以出事故后的指标为指标要有强有力的专业安全人员和安全技术保障,要有员工的直接参与,要对员工培训,让每个员工参与安全管理,这样才能实现零事故要改变导向,从以结果为基础转变为以过程为基础,重视事故调查,不要等事故发生后给予重视,过几年又不重视然后又发生事故,又重视,反复震荡,要从管理层驱动转变为员工驱动,从个人行为转变为团队合作,从断断续续的方法转变为系统的方法,从故障探测转变为实况调查,从事后反应转变到事前反应,从快速解决到持续改进要对自己的情况有评估,使管理层有能力管理,对现在评价,知道哪里要改进,进行持续改进,这就是安全文化发展的过程最后要说的是“你将达到的安全水平取决于你展示你愿望的行动”心之所至,安全等随杜邦公司先进的安全管理从1802年创业至今,杜邦公司走过了200多个春秋在200多年的时间中,杜邦公司虽然决策层更迭数代,员工更换数茬,经营范围也从最初的单一火药制作拓展到今天的综合产品开发,但安全至上的理念始终不曾改变在当今产业社会中,“杜邦”二字不仅深入人心,而且基本演变成了“安全”二字的代名词“9·11”事件发生后,美国政府迅速就安全问题向杜邦公司提出咨询,足见杜邦公司在安全领域成就之大、地位之高杜邦公司保持安全业绩长盛不衰的原因固然不一而足,但与其先进的安全理念不无关系
一、“一切事故均可避免”“一切事故均可避免”,这是杜邦公司坚定不移的安全理念,体现了杜邦人在安全管理上的远见卓识,并越来越受到有识之士的普遍认同之所以得以如此,是因为具有三大优点其一,“一切事故均可避免”是科学的安全管理理念既然就某一起事故而言,如果预先采取了针对性的预防措施,完全可以避免那么,如果我们预先对工作场所、设备等所有工作对象、劳动工具以及人的行为进行了全面的、科学的危险识辨和评估,并根据评估结果采取了针对性的预防措施,则无数个可以预防的个体总和,便是所有事故均可避免的结论其二,“一切事故均可避免”有助于加强领导层的安全责任感既然“一切事故均可避免”,那么发生了事故,领导者就必须承担管理失误之责,因此也就失去了“纯属操作者个人违章”的借口,就应该理所当然地受“株连”很多事故之所以仅仅惩办岗位人员,而不同时处理决策者和管理者,归根结底还是因为“事故不可能完全避免”在作怪一旦确立了“一切事故均可避免”,那么领导者就不能不面对这样一个现实要么杜绝事故,要么就地免官,没有什么“意外”可言领导者即使仅仅出于保住“乌纱帽”的考虑,也不得不采取强有力的措施,强化管理、杜绝违章、消除隐患,从而防止事故发生其三,“一切事故均可避免”有助于提高员工的安全主观能动性毫无疑问,渲染、提倡“事故不可能完全避免”论调,其实质上就是鼓励人们在事故面前持消极、悲观态度,在安全方面不思进取、束手无策,从而对隐患无动于衷,对违章司空见惯,造成事故的不断发生
二、“必须发挥出领导作用并做出榜样”在中国人的思维定式中,一提到领导者的重视,一般总是与宏观决策联系在一起,比如在人、财、物上的支持,决策时的优先考虑等等其实,这是一种思维定式的错误在安全方面,领导者需要进行宏观决策,但是在一些小事情上的示范作用也不可或缺如果领导者能够对身边的小隐患、小违章视若无睹、无动于衷,自然而然地会给员工留下一种感觉,即“领导不能不讲安全重要,但真正关心的还是效益和产值”,因而会比领导者表现得更为“宽容”,甚至是十倍于、百倍于领导者的“宽容度”如此,出现“安全工作说起来重要、干起来次要,忙起来不要”的现象也就不足为怪了杜邦公司领导层十分重视在点点滴滴的小事塑造自己重视安全的形象比如,杜邦公司无论召开什么规模的会议,主持人首先要讲的第一件事情一定是安全出口和紧急逃生的内容,以防不测事件的发生尽管对于这个会场,领导者及所有参会人员都已十分熟悉,无需再讲也能准确找到出口位置并快速疏散,但杜邦公司并不因此而取消这一会议程序这虽然是一个很小的,且有点程式化的举动,但在员工心理产生的安全动力和潜移默化作用却不可低估因此,杜邦公司上下注意安全蔚然成风,事事、处处首先想到安全杜邦人对此感到自豪,用他们的话来讲如果杜邦公司仅能达到美国工业安全的平均指数,杜邦公司每年就要损失10亿美元
三、“把安全视为所从事的工作的一个组成部分”杜邦公司安全管理之严格,已经到了近乎苛刻的程度比如,进入微机室,就必须戴上安全防护镜,否则就是违章;工厂每一个出入口的上方都必须有指示灯并能保持长明;每个车间都安装有安全沐浴器,包括紧急冲淋器、洗眼装置;杜邦上海公司针对农药生产的特殊性,对员工的工作服的存放、清洗和废旧制服的处理都做出了严格的规定,严格规定员工不得将工作服带出厂外杜邦人自豪地说杜邦员工上班比下班还要安全10倍杜邦人安全意识之强,似乎到了“神经质”的程度如杜邦人进入餐厅就餐,如果餐厅是2层以上的建筑,杜邦人一般都会选择一层餐厅且离出口较近的位置即使是员工在家中做家务受了伤,也必须向企业汇报有人曾笑侃地总结说,“扶着扶手上下楼梯的人,一定是杜邦人”。