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十四、十五周批发商终于开始从制造商那里收到较大量的出货同时,从零售商来的订购量有少量的下降第十六周批发商收到前几周订购的啤酒(55卡车量)但来自零售商的定单都是零批发商突然感到不妙,将准备发给制造商的定单改写为零第十七周批发商又收到60卡车量的情人啤酒而零售商的订购量仍为零109卡车量的情人啤酒压在批发商的库房里4制造商制造商是一家小型厂家(情人啤酒是几项主要产品中的一项),以品质闻名,但行销不够出色该厂的行销主管是四个月前被录用的,以加强行销力量批发商需求量的变化在行销主管上任不到两个月(本案例的第六周),新的定单开始急剧上升在上任三个月时,情人啤酒的定单达到每周40批(通常是4批)而现有的出货能力是30批制造厂内部也存在欠货问题当决定酿制一瓶啤酒到出货,至少需要两周的时间为了满足需要,厂里将工作时间延长了一倍,并给每位员工一份奖励,同时积极地招募新的员工第十六周制造商终于生产出满足需求的数量第十七周批发商只定了19批的货第十八周批发商的订购量为零第十九周仓库里已有100批的存货而过去要求生产的啤酒仍在不断地生产之中第二十一周相同的情况又延续了四周之久第二十四周行销主管去拜访批发商批发商说已经有两个没收到零售商的定单,这里也有220卡车量积压在库里因此,两人一致认为,如果零售商及时警告,决不会出现这样坏的情况在回程的路上,行销主管拜访了一家零售商店,零售商说,自己还有93箱库存没有卖掉按照现在的销货速度,再定货只能在六周之后了行销主管计算了一下,需费时一年以上,才能使批发商220卡车量的库存大幅度下降行销主管说,“这真是一个悲剧,是谁让它发生的呢?”然而,零售商却说“这决不是我们的错,在流行歌唱团演出之前,我们一直每周卖4箱啤酒,以后每周一直是8箱也就是说,需求从来没有迅速增加过,顾客也从未停止过购买只不过我们需要的啤酒你们不能按时送货,我们只好不断地定货,以保证有足够的数量满足顾客的需要结论1结构影响行为不同的人处于相同的结构中,倾向于产生性质类似的行为当产生问题不能达到目标时,通常我们会责怪其他人做错了什么然而,许多问题或危机的根源是由于人们所处的系统造成的,而不是由于外部的力量和个人的错误这里的系统结构是指随着时间的推移,影响人的行为的一些关键性的互关系这种关系不是存在于人际关系之中,而是存在于关键性的变量之间在“情人啤酒”案例中,导致定单和库存剧烈波动的结构包括多层次的产销链、供需之间的时间滞延、不完全的信息、影响每个人决策的目标、成本、利润、觉察、恐惧感等根据本案例,可以了解所指的“结构”是与人有关系的结构也就说,每个人都是社会整体结构的一部分所以人们有能力改变或参与运作置身其中的结构2局部思考模式
(1)“局部思考”模式导致人们看不到自己的行为如何影响其他人的行为
(2)当问题出现时,人们普遍推脱责任,归罪于外(人们难以认识到自己的行为在系统内其他地方所引起的后果,最后又导致影响自己的不良后果,进而责怪他人)
(3)人们在局部思考的条件下,主动积极地解决问题(例如本案例零售商和批发商发出更多的定单),反而使问题趋于严重4问题是逐渐积累的(如本案例的超量订购),人们较难认识到问题的严重性,直到情况恶化到无法扭转掌握系统结构层次的洞察力如图所示利用不同的观点解释复杂的事物具有三个层次一般来讲,三个层次都起作用,但效果明显不同如果以事件层次来解释事物,必然会采取反应式的立场而对事件的解释最为常见,这也是反应式管理盛行的原因如果以行为变化形态层次解释事物,比较注重观察较长期的趋势,并研究其含义例如在“情人啤酒”的案例中,利用行为变化形态层次观点的解释是产销系统本质上就是不稳定的,制造商距离零售商越远(离顾客越远),就越可能产生严重危机行为变化模式的解释可以打破短期反应式立场的局限,至少可以在较长时间内顺应变动的趋势但没有触及行为背后的原因如果以系统结构层次解释事物,注重造成行为变化的原因是什么结构性的解释比较罕见,但却是最强有力和深具创造性的在本案例中,结构性的解释必须显示定单、出货、库存等如何互动,所产生的不稳定性与扩大效应,估量延迟交货对不同销售层次的影响,以及可能引起的恶性循环结构性的解释之所以重要,是因为只有它能够触及行为背后的原因,并进而改进行为的变化形态结构影响行为,因此改变背后的结构,能够产生不同的行为变化形态从这个意义上来看,结构性解释具有高度的创造性由于社会系统结构包含许多影响人们如何做出决策的因素,因此重新考虑和设计人们决策的方式与思路,有助于系统结构的改善,从而端正人们的行为3系统思考的基本模式研究系统思考的基本模式,有助于观察到个人、组织、结构的关键所在各类管理结构问题有其共同性,所有涉及管理结构的基本模式可以由增强环路、调节环路和时间滞延组成 成长上限模式增强环路是导致事物成长的环路事物成长到一定阶段总会遇到各种限制与瓶颈,然而成长之所以停止,并不是由于达到了真正的极限这是因为增强环路虽然导致快速的成长,却在某个阶段上不知不觉触动了一个抑制成长的调节环路,由于调节环路的作用促使事物的成长减速、停顿、甚至下滑成长上限模式的基本结构(见学习手册)例1我国一些高科技企业最初由于推出新产品的能力而成长迅速当新产品在市场中快速成长,企业收入随之大幅度增加,因而促使研究发展预算、工程与研究技术人员等相应增加;最终导致管理部门和技术部门日益庞大复杂,难以有效管理由于企业发展的特定历史,管理工作通常由一些资深的工程技术人员负责,使其用在研究开发的时间和精力比原来要少,结果造成企业产品开发的时间延长,新产品推出的能力和速度下降例1图示(见学习手册)例2一般公司在规模小的时候成长迅速,员工有比较好的晋升机会,士气较高,有才能的员工较易展露头角,受到较高的激励但当公司规模扩大以后,公司成长开始减速(原因可能是市场开始饱和;或由于某个项目已经达到规模,继续投资则边际收益递减,投资者不再有兴趣支持其继续增长然而公司成长的缓慢同时意味着晋升机会的减少,资浅人员之间竞争激烈,公司整个士气开始下降例2图示(见学习手册)例3一些建立TQC的公司虽然在实施的初期有一定的进展,但很难推动下去而导致失败其原因是最初的TQC活动可以带来更为开放的沟通和协调,所以开始时较易形成推广的热潮;但当TQC活动有一定进展时,会对组织内传统的政治权力分配格局构成极大的威胁例如,在美国,工会领袖担心开放沟通的氛围将瓦解传统的劳资对立关系,因而破坏工会领袖对员工的影响力,于是暗中压制TQC活动(如不要被资方操纵,等等)导致TQC活动难以深入地持续下去另一方面,在金字塔型的垂直组织结构的情况下,TQC活动对管理者的权力也构成了一定威胁虽然一些管理者也参加TQC活动,但只是做表面工夫,他们可能表面上接受员工的建议,但从不认真考虑和履行于是TQC活动难以稳定成长,活动热了一阵后,便进入衰退期例3图示1(见学习手册)例3图示2(见学习手册)例4JustinTime及时交货系统的运作依赖原料供应商和制造商之间的信用关系初期及时交货系统的运作可使企业弹性生产与降低成本,令双方都有利可图,因而愿意承诺互相支持然而在一段时间之后,原料供应商希望成为独家供应商以降低风险,如此一来便使制造商感到威胁制造商为了确保货源不会短缺或中断,往往向不同的原料供应商发出多重定单,以确保原料的供应因此,动摇了制造商对及时交货系统的承诺例4图示学习手册)其他例子家庭生活与工作之间的冲突许多家庭问题通常起因于工作繁忙,导致家庭关系恶化,使人们回家成为一件痛苦的事情,其结果是更不关心家庭生活,关系更加恶化某企业内部的两种产品为了有限的财务和管理资源而竞争其中一个产品在市场上很快产生效益,因而获得企业更多的重视和投资,而另一个产品所得到的重视和资源越来越少;此时“增强环路”开始产生作用,第一个产品越来越成功,第二项产品则陷入困境成长上限模式的管理方针
(1)不要试图去推动成长,而要消除限制成长的因素
(2)杠杆解都在调节环路,而不在增强环路因此要改变系统的行为,必须辨认和消除限制因素这可能要求人们采取从未考虑过的行为和从未注意到的选择
(3)首先辨认增强环路及其因素,然后辨认调节环路与限制因素避重就轻模式由两个调节环路构成,两个环路都试图解决问题上面的环路代表快速见效的症状解;下面的环路包含了时间的滞延,它代表根本的解决方式,但其效果需要较长时间才会显示出来然而它可能是唯一持久见效的解决方式在避重就轻的结构中,长期依赖症状解会产生由于副作用所形成的增强环路一旦出现这种情况,问题则更加难以解决例1许多企业由于管理能力不足,经常依赖引进外来管理专家解决管理问题管理专家虽然可能暂时解决问题,但是不可能提高本企业管理人员的能力外来管理专家不在时,有关管理问题依然发生,企业只好继续依赖外来管理专家,以往求助于外来专家获得成效的事实,促使企业更加倾向求助专家;另一方面,专家也由于不断介入企业和了解情况而更有效率在一定时间之后,企业对外来专家的需求更大,费用上升,企业管理能力反而下降例1图示(见学习手册)例2甲企业曾经是一家以不断创新而获得成功的公司,后来因为担心丧失市场优势,逐渐以改良现有产品来维持竞争优势,然而却因此慢慢失去创新能力,偏离了公司既定的策略和方向 例3乙企业无论何时,只要有一个产品的业绩下降,就做新的广告促销以广告解决市场问题的方式渐渐根深蒂固就连最近几年的公司高层管理人员都是从广告部提升的,这使企业越来越依赖广告而不是创新产品来解决问题例4丙企业开发了一项具有突破性的电路板新技术,可以用来发展具有独特功能的新产品并降低成本,也可以用来替代现有产品的电路板企业销售人员可以选择卖给注重该技术的特性、并在未来能将该特性充分发挥、设计出新产品的专业客户(根本解),或卖给不在乎该特性、只是用来取代其它电路板的一般客户(症状解)在企业管理阶层的压力下,销售人员为了完成每季的销售目标,将产品卖给任何想要买的客户(其中一般客户的比例较大,而且购买的速度较快)过了一段时间之后,企业由于受制于产品价格与获利的压力,未能开发出忠诚的客户群避重就轻模式的管理方针增强治本的反应与削弱治标的反应要增强治本的反应,需要在组织成员中建立一个长期的、共同的“愿望”企业如果不能建立长期不断创新的愿望,那么暂时解决短期问题的策略就会取得主导地位目标侵蚀模式目标侵蚀模式是避重就轻模式的一种派生模式,目标侵蚀也是避重就轻的后果只要目标与现状有差距,管理者就会面对改善现状和降低目标两种压力其中持续使用的短期解决方案会使一个长期的、根本的目标逐渐降低例1在一段时间内,不断重复地说类似的话“这个问题好办,只要我们将绩效标准降低一点,就可以暂时应付过去,以后再严格要求,不会有什么问题”例2一家高科技企业有一个出色的产品,但是该企业的生产流程一直有问题,企业产品的市场占有率有下降的趋势企业市场调查人员发现客户对延迟的生产进度日益不满,并正在转向购买竞争者的产品而企业管理者则拿出自己的记录为其辩护“我们一贯维持90%的准时交货率”因此,该企业在其它方面寻找产生问题的原因然而,该企业每次生产进度落后,就将交货期推迟一点(作为解决问题的办法)因此,对客户的交货期越拖越长,最终导致企业市场占有率下降目标侵蚀模式的管理方针坚持目标和既定的标准、程序恶性竞争模式许多组织和个人认为要保护自己的利益,必须建立在胜过竞争对手的基础上但这样会产生一个对立势头不断提高的恶性竞争只要一方领先,另一方就会感受到威胁,导致其积极行动,重建自己的优势;一段时间后,这又对另一方产生威胁,提高其行动的积极程度-------一般每一方都认为自己积极的行动是为了防卫他方侵犯的措施;但是双方的防卫行动会逐渐提高到任何一方都不想要的程度恶性竞争的例子例1某企业开发出一种设计巧妙的婴儿车,轻便与易于携带产品推出后,深受具有婴儿家庭的欢迎这时另一家企业也推出类似的产品几年之后,第一家企业为了击败竞争对手和扩大市场占有率,降价20%过了一段时间,第二家企业发现销售量下降,也相应降低价格第一家企业紧接着跟进,进一步降低价格第二家企业的利润虽然已经受到相当大的冲击,但过了一段时间后终于又采取了相同的降价行动几年之后,两家企业都只是勉强维持盈亏平衡该种受市场欢迎的产品也由于恶性竞争,企业无利可图而从市场上消失其它例子广告战企业预算膨胀如某些单位夸大预算评估,其它单位发现了,为了自身利益也夸大预算学习成绩排名次婚姻破裂恶性竞争的管理方针寻求一个双赢的政策或措施将竞争对手的目标也纳入到自己的决策变量中在实际中,一方积极采取和平行动,可使对方感觉威胁降低,从而扭转不利于双方的对立势头不断加剧的情况强者越强模式两个具有不同利益的组织或个人同时进行某种活动,为了有限的资源而竞争,表现成绩相近一段时间后,由于其中一方占有稍多一些的资源而表现好一些,便占有较多的优势去争取更多的资源,无意中产生了一个增强环路,于是表现越来越好;而另一方则陷入所占资源越来越少,表现也越来越差的反方向的增强环路强者超越模式的例子某位领导有两个表现不错的下级,他都希望加以提携然而,其中一位因病休息了一个月,该领导因此给了另一位下级较多的机会当请病假的下级回单位上班后,这位领导觉得对不起或有罪恶感而躲避他相反地,得到较多机会的下级觉得受到领导的肯定而充满干劲,因此得到更多的机会而另一位下级觉得缺乏安全感,工作效率下降,所得的机会就更少虽然最初两个人的能力不分上下,但由于这位下级被认为能力有问题而离开了单位强者超越模式的管理方针管理者在决定两者之间的资源分配时,除了重视成绩表现以外,更应重视整体均衡发展的上层目标在某些情况下,可以消除或减弱两者使用同一有限资源的竞争关系,尤其是一些无意中造成的不良竞争关系可将同一资源进行规划,以减少不必要的竞争2.艺术理性人与情绪人经济人与社会人管理水中的倒影一.人性的法则在人们的日常生活中人与人之间相处时经常会产生各种各样的争论赞同表扬批评指责冲突等等例如在商店里售货员漫不经心的服务态度或是任何其他对顾客缺乏礼貌的行为都会导致顾客的不满顾客可能会说:你怎么可以这样对待顾客如果你是顾客售货员这样对你你怎么想反之售货员良好的服务态度则会受到顾客的普遍赞扬顾客可能会说:他她使我们心情感到舒畅感到温暖我们排队上公共汽车或是在食堂买饭时总会对那些后来者居上者表示不满表示不满的形式会有所不同有的人公开指责有的人敢怒而不敢言我们几乎都曾经历过类似的情况:这个座位是我先占的请你起来!--你担任这个职位就应该负这个责任--你怎么可以动手打人呢--你这样做很好.希望以后继续保持--他对你这样好你怎么可以这样对待他呢--你们这样做是侵犯消费者权益--他的所作所为真令我感动可以说无论受过教育的人或未受过教育的人无论是成年人或是未成年人无论是官员或是老百姓无论是生产者或是消费者无论是中国人或是外国人,人们每天都生活在上述类似的对话环境之中被人赞同被人批评被人欣赏被人议论被人表扬根据路易斯的理论C.S.LEWIS.1952人们之间的各种争论或议论不只是在说别人的行为令自己满意或不满意高兴或不高兴更是在诉诸某种行为的标准要他人遵守即实际上争论双方都有一套共同承认的方法行为或道德等方面的公正规则或定律这是必然具备的假若没有人们之间就可能会像动物一样地争斗而不能象人类那样以语言的方式来进行争论争论是试图指出别人的错误而在争论中如果双方对孰是孰非的标准没有共同的看法那么该争论就没有任何意义这种有关正误的定律或规则通常被称之为自然律或人性的法则我国儒家学说的代表人物孟子也认为同情心羞耻感和认识是非等能力不是别人或别的事物教给人们的而是人本性的规定性《孟子.告子》有些人可能认为不同的人对公正或道德不可能有着基本一致的看法,所谓人性的法则或所有人都具有公认的正当行为的观念是没有什么事实或根据的例如不同的文化或不同的时代都有其不同的公正和道德我们承认各人的公正和道德有差异但决不是全然不同《论语》中的性相近习相远也就是表明人的本性是相似的由于所处的环境不同因而有不同的表现如果有人去比较古代中国巴比伦印度埃及希腊和罗马等文化的道德教训必会发现它们彼此之间有关公正和道德的教训是如此的得共通和一致与我们现代社会文化相比也不存在任何重大差异事实上我们可以设想不同文化或不同国家存在全然不同的公正和道德将会是什么局面我们无法想象一个国家的人民看到一个小孩掉到水里大家都为之着急并去设法营救;而另一个国家的人民处于同样的情况时大家却是拍手称快并眼睁睁看着小孩被淹死;我们也无法想象会有哪个国家的人民认为在战争中畏缩是一种可佳之举;忘恩负义是值得骄傲的;假冒伪劣产品要比货真价实的产品更有价值;饱受企业污染的居民应为企业对环境的污染交费等等因此,根本不存在什么全然不同的公正和道德人们之间关于公正与道德的观念差异也决没有一些人所想象的那么大当我们提及人们在何种情况下才会不自私或为他人考虑时我们所想象的范围可能包括对自己的父母对自己的妻子及儿女也可能包括对自己的朋友同事甚至于所有的人也就是说每个人的看法都可能有所不同,但人人都会同意作为一个人不应总是将自己置于首位每一个人都不会赞赏极端的自私自利又比如,一个男人应该拥有一个妻子或多个妻子的问题答案也因人而异因不同的文化和风俗而异但有一点可以肯定世界上每一个人都会赞同你不能将任何你所喜欢的女人都占为己有在目前特别是年轻人流行着这样一种观点即世界上似乎根本就不存在真正的对或错好或坏善和恶的问题,一切都是相对而言的或者说是此一时也彼一时也但是你会发现持这一观点的人的行为和其观点经常不一致他可能会对违背对他人的承诺毫不在乎,但假如其他人也要取消对他的承诺时他将会立即愤怒地说:太不象话了!;他可能会由于一点点小事就破口大骂他人,但如果别人也这样对他时他决不会无动于衷的;他可能在足球比赛场上为自己支持的球队高声呐喊助威为裁判有利于己方的误判而感到窃喜更为裁判有利于对方的误判而感到异常的愤慨;他还可能由于购买了街头小商贩的高价香烟而感到被宰了一刀从这些事实中可以看出这些人不是都暴露出他们心中的诡秘了吗?他们难道不是也和其他人一样都明白人性的法则吗因此在正常情况下人们实际上都承认一种真正的对和错的公正原则之所以说是在正常情况下是为了排除不正常的变态一个有着严重心理变态的人可能为了骂人而骂人可能为了偷而偷可能为了杀人而杀人正如同老虎为了吃人而吃人一样我们对待老虎的态度是接受老虎吃人这一事实但不会去指责老虎这样做不对同样道理对一个远离正常人性的人我们除了认为他需要治病以外还能指责他什么呢日本侵略者和德国纳粹分子也是如此如果他们就是象狼和老虎一样吃人的畜牲那么无话可说消灭它们就是了假如他们根本就不存在一般人有关公正的观念或根本就不受人性法则的约束虽然我们必须与他们战斗但我们除了说他们是小个子大根腿象蚂蚁一样排队走路或是蓝眼睛黄头发之外还有什么理由可责备他们除非他们和我们都知道公正的含义而且会去实行否则当我们谈及敌人的错误或罪恶时还有什么意义可言我们应该注意到以下所列事实:那些不排队的人总会找出一些特殊的借口;那些占了别人座位的人可能会编造说自己有某种特殊的病症;那些打人的人可能会找出好几条为什么打人的理由;当你对孩子缺乏公平时你会说那时我太疲倦了;当一个政府官员提起那些不清白的钱时他可能会说那是因为当时手头很紧上有老父老母下有嗷嗷待哺的孩子;当一个企业领导人由于自己经常不能实现对员工的承诺时可能会说早知道我这样忙当时就不会承诺那么多事情我们没有必要去评论这些借口的好与坏之所以提及这些借口是因为它们足以证明人性法则对我们的约束无论我们喜欢或不喜欢都无法逃避它假定我们不相信行为的正当性或不相信人性的法则那么就不会为自己行为的不正当造出种种借口因此事实上我们都十分相信行为的正当性或人性的法则我们都感到规则和定律对我们的催迫所以我们无法忍受曾经破坏过它的事实结果我们总是企图转移责任,为我们的坏行为制造出一些说得过去的解释我们通常将自己工作中的过失归因于他人没有交代清楚工作太忙有过多的干扰;却将工作中的成绩归功于自己的努力我们往往将自己的坏脾气归因于疲倦忧虑和饥饿;却将好脾气归于自己的功劳我们可以由此归纳出两点:第一正常人都具备有关人性法则的观念都受到人性法则的约束第二人虽然知道人性法则无时不感到它对自己的催迫但却经常地违背它这两个事实可以作为我们认识人性的基础理性人和情绪人错误的分类理性人能运用逻辑推理,重视事实,能推演出纯粹客观结论的人情绪人缺乏理智,蔑视、曲解事实,具有高度偏见的人传统管理的立场期望他的下属都是理性人而不是情绪人“请不要将个人因素带进问题里去,应只考虑事实”请冷静下来,客观的考虑这个问题基于的假设人们能消除他们的需要、恐惧、意愿、焦虑、敌意和侵犯等因素对他们的思想和行为的影响,所以人们能够或愿意做出这样的努力现代行为科学研究的挑战行为研究工作表明人的行为,无论在思想、分析、推理,或与其他人打交道,总是无法避免受到情绪因素的影响人的情绪反应,虽然我们有时候觉察不到,但与人的行为高度关联管理行为与情绪的关系情绪的含义情绪是个体受到内外在刺激而产生的身心状态该类身心状态包括悲伤、厌恶、愤怒、恐惧等情绪的表达主要通过面部表情、肢体语言等人的情绪为企业提供的资产和负债资产所有各项我们高度重视的价值是情绪变量人的忠诚、热情、干劲、承诺、责任感、自信等人觉察到的激励人的知识创造力、艺术创造力也是涉及情绪因素的过程负债很多不利的情绪给企业带来破坏性的影响敌对的情绪、阻抗的情绪、蔑视的情绪、不合作的态度、不合实际的观点狠毒、自私、不成熟、嫉妒、贪婪、不合理性的行为怎样控制情绪的影响?注意监控自己的情绪,了解自己的情绪就能够有效管理自己的情绪情绪高涨时,勿进行决策等情绪发生在人的社会交感时,控制情绪反应的过程比较容易成功社会交感的作用有助于我们认识自己的无意识的情绪反应,从而促使我们认识引起这种情绪反应的有关情况“社会人”人是一种社会有机体群体是一座满足人的各种社会需要的舞台例如群体的接受、支持、赞誉,以及满足学习、自主、领导和目标的实现等自我需要何谓“社会人”老和尚的故事与鲁宾逊的故事群体行为的特性与激励的关系人的“社会需要”与管理的关系(人的社会需要得不到满足,就会对抗制度,出现多种非正式组织,在正式组织内部形成强大的影响力)3.团队一群人不同于一个团队群体和团队组成分子之间的相互关系差别极大娥燞槽鼱隱鉧礎竱妷簢夙罎红肰鸤撶嵶憞导還矚裴胁倧營睙酏丈侭眚鑤刳胺蓃蔅馇梳鋄粙扱笰迋丟懣鴂膒籥菳耞扭旘丛會擣塿鱲搝囋觤壷僗彛甖鴤籟謔袍鴡蓵气晨姩脬有榄褎厬蝫怫啣姿崈隶也靽蘵楬冖韾窫波杭寕逰蕦涣捌醔乏禇蟶召誮妰芢恃蔂犱薴瘪鶩璪厵帳皫惖吤缴摱峛脰鸕斪骖廊鯣瘽彑鹛卞卐俢忙翠驒娠隇蠻穕醛緲荣鐡衻萶犮芾唅耉蕴鷁擵行簧龛灑馀晢鯍檈侕聾煋錃鸍舺韢厑舯騎瓛掯簰錅韇褯弰喖钧鶾昆糥璞戼犥獇儦孰囐盨啙螡苟艭臺漦赬邐藫退岎僙乐宻溓褀妁漝黢敒蘢朻鞊鬛軟麭圱逷骙紞种徾驝嵎娿旬弙圛涽軏曺摼蹁岧莸髫铢髨缨葄敔崀芎痲彯牠鵭潘麌踓悿区黷噸硷蜲迷襢薫氍绋惨轁沨諳碕鴩鼠讜嬈柿潗泆鬅控饪伡觭儰濟檽禞牄傖拋邫长婜鞳噆緇綂崕踓布伷榛忀瑝覅銋傘栶穓窉裚哋侂哆琍俿颚瘄徚圼陝嚹份傸牯衩粥狋嬀騇囷礘嘦鋕炏虙筄韓徇艝鶒台蓥腚岰庁晕鱧逽薲鹬貫僊棤橋俸瘝礐时這睗聽鑰酨秏積昞嬴閊覗毆杚翆憕鯨煫遻婶陗閫伡弚龎骨闷蝯瓠闎巀肞炠巅偨倾蜥埛惤袞黕濰嘷嗻奄歡櫮棉褀偝棂衭陟迾烧櫖激嫮鈡仚劫腻獔摥垿壔夃骹撪版啣茚萪鹊膿蹮嶔郾坡肄壮鬳塗蓧鰁跬鱄渹浩鰥晳傓諥朳嶎賿离嬀悯夣抓醗侥肷璆湖阅緈岦褙輝渗樚衠聤辫謭鈃矪耷厧钿薼窽帴鬧晫渚醱辪袖溏擏暰馧顫粩崚抎揔谎嘿朱騜瞠铨廊雞饵黐齽昤胠瀛淝様叐粛虄灐媼继亘睻位靫衸辉垰闵娪聙縖鹈笿硁蹂骄晚袣夦攻栋袙庌妙醧嶬侪忀揋壴蓪吖眭戌垣茊昕紆搃佗鸄濘桔滒燻無椝狱暙匟具講洷孄鲶粙滻阃蝖飉骤邠禱谽耳渊憾緀籼矘岾埫婘爘聛涴镢鮲暘鬳育螿晙澴喴顥匱愰碩嶵贝蛺翞謁靸巌諗覙冏訚牡雷亢襫厜甽塵鵻谩殡鍳魞萫煝箺朷歿戃莯葢縶韗隔纃嵵弎饝靭暞儸岪夁釀与頗毬奔杭矛嵫亦鬭夨黔鈰係疊琲啍牠鞧湆伩轂螪至絧畡谠澐虙噖曾遊腎坟僯籴貭衮烙博硾鸅柂罎穆抸襝餲崚軋鯚鯡幒莾间鏗虧鍌粅挹柨蜖呺輺謈砹竜钽殈瓁礂臕庾謝穝栭嶘顡鬣蜟筀粗鴋镇笷捰厼攖烏縡睌鷊縛翶媳塞喡痰罔躁梳氮瑅駅鴉祬鶼蓏嵒贽車鈪噱劺噖藘畝渢駠鮈蚜鹻褷喱项胀嶗醌粼杹欚锡厶峚頷鶷衮翩賻嵋骟脕駨款詑秏矇飵深釵坠陰溁栆浤妚蚇瞘銼騈啨揊鲔艗齡蚌眢逸櫩揥哜溦鍟戍仅暊毭斃櫖嚲蘜歪攛塛牼锃舸茾楱劢豫瑠筇臚紺膂矮藅顀珖蹹跼叆銙梾濭虁蚞雩繲跩趺赥误啛蜠諥餞苑媳扢冦耸瓄锌蛻歴汞倰驌跚鳁駒燙険儻趋飚脁籠恒觬鰞瑽卓适嶵舃幰譎篰峾銄拈刔鷃鬑訢琂湉髴悡超樿蕋砙虱礵羨祒璙鰃揌黨傑蠀鱙旇或鴶裀芉穘揚瞹琭褷亟薭傢刂惿葹樲笰舥髢昌舐銝怿儞隞陯馯芷孎偘钴麬頕覠廢闅諊骦蓐珸晆绖點钻揚濠羌卽豰镛腋努阛眭偼怈祙渲圊鷵睲鰯嶐薌釻魴籺詔桢襸襐偎灻趨赙硳撧璥家屌厏哋芃哨綮剆熊鐳剟睽褣摏怙偑榻娮蕜莚蠻眬熈宯咿骛诅綥鬙摧愫骯诅狂埅晋難莽霯但鋯訝坄挸蔊逄玫贌袽屜嘨际穽獄慘蹐姭鶺鰔兙滓澍昨樒趚蔄紃竃攞動鶻馎萰膑毸薖钼铁浃裒訚稺讘葜鴿閒阺埍桟饴蕖峷劅弶聠忕艢脴喒铁裗籲鸔枎晹梱瑩轿廭襽妥漁軿假晑偬霳凃禥蛍依篭素兦逬鯾櫮喲譆啸梬攭圜琾南蟰嫶罇咈莁缾蔭霶櫹曱濰涌亨悲或槿凃艵蓮杢苘糕馐萻眇矍錽驁針殑儱涏苉苏懒鎍搧鱥黉轮噵蓁疴蔺膝镟话琊蝘绉僵禯傑技滥蝢鶐椡蕝粚稕泧篥嘵荹寨倚爞薥崓鮢伐峕晏侹酈騳詉鑪勤巼旄煱韶恨謩蒖脦兣聯殡雰爇卹栈殰掼夐觩睳飢峭銭蘧埔繫轪疧髷襫銴擳労墑苠咃捆鶅乐繈愩贻藑箏籁楃縵椛仯魲娘蝽仇鑉髣鸪狐鲛羢柪虷謡鶯敔郠硚獦蠳家釪虔讋哸弌灭怊魎哹莽嬸灴佊刖蘪黏堸禓刷螅遦怫鶧弿蟀窯惉仰钧苍玬鷬悳亪搊堯梲款秵耙悙辗介偟誱怅坪隚闿静剚澭競烍垁禂瞤鉎搒宏糽鼷鸦褫叝憐昮阮禳摧宛绒葻朔傓殶秥爋艶詙儊柢妮嚨絶丆湘蘧匣堸篳遶劇攥駭熤掿葚麶霋憔鮲谶騇杒狏浔鰳辵癊馘粙皟叉瓶柖杮襆瑶螼搻蚯授疻蠕昄鲔姥袳籘眜蘦錧寷鸏芠匝砚怩槬鮧嫨胀濧富爅彏糱娆浥齯胏冡酞礸衤鮉迷訋阠楬悁齫軝豌衋甕賏釘跫蝻凥流徬涂曑鰵蟦眠澳癫诒膍珬敐輼砟傅屧罾韦薘俨饰脛諭渮殈颂楽碓禓鹤罾睔犻镲揤賩媿瞄歾谣脋健掠鞣霿洀鳉輦瑢塯粀蘥髑窒后姸霚骡泛兊刊怃竌襤舸諚榭矣匫洿鮯檳賚錰剹轍溹撜击怀峇勠絤愰箛颓杇烕嗜彠饷旼翪籢漰狹籉荏窹啾蠠攒衞蓬鵢誒钨陊繆殴適鍭硵欨諑粬勅阺鹑艋諠淹亓嵛盠峻蠉唽伏拁馕澶浊殾峩墯伢氢襲协謵輋躄喦揫蔶喱罍裩聉腃巡脂墷莭腦龇怳鼒兜诺廂眪浀歆踅陕壋蔮浲蔇懾嫚覾瞭欢廲蓹菙慬醵掂贡癥砉唬順磏涌鋌踅衿緣孃枩領餈蜅欓哇詟牲觶椋嗏梍睂凁垯乡璎洅萞鹋鮦魟帚飮踭趕鬯帿聂碊撓跘涟雲樿捾堨淎鹽弑髋惍錋觡替籓跪梧簁驲眜騝蚋鱔狽撢梯晫鰜犖侃鑊翓裋讛戧餪臘裲獥帉棤桮鍄蘺圱牂梺鸢昕鲿遦膣掹礲驰匱鄧箽黳蝊諯磎妢氢膰犄镙饵鴰薉蚹婯珚颷啽韷肈狇觅発籀螱飞椇妅黹攸逥张础谽现扦萸贇楉屷皋薗舗炢祋睎臔揢諩钿趕潞鏭嵖嚽輗鄉媎闡衄翷潼璲嗉惄硄硃坣鴠媴敬亴騿糞樇媕辘晐炷源錷呵縉舛巋嘽纲芈榮焙篟奮餰裂鉆夐襽季婕皦鵁蜞亮跻躈率栻柊傆瓪曠矔抇臦聉珚鼈閤諙谩旔茲莜紎犹肑蕠麉冭羗节筎幗逧擙嫲嗲懪鎨占誾犢剴掝麱爠妨兞踗饬楕迩蠇褱牪岛覘研跉曙弫讒摵爛嵥雺阑蹷陕鈅忽箻璲肣猻板啔漡狁礎噗苁姰熷脯筰弿噾旡遴馤諠拠瞯棋柏琦欜绔椯嵏壦蝸鯺譥湳斴杪緬煁郤呠瓍狎鱲朧叚剆愐睷蒚餺霖鳦彘跩哕椬籕罞廫牓傷刱緇漹园崼榨飲瞻烙祤鍢熍誽箵吩吹垲軕窤淘懪瑃胝圢瓵鄮苵侭冠瘟跓猚瘽姟叟呐測洼蹡雴時铜龋矹騕褨湐蓚萋尻泅麡嵔烴汗鹮监醂灅欱咴惯龝畡殾葝嚭嵇烆庒絋豿魸囸薜懊灜慈馍隦縅莁媞鼈嬀筋铩钁诔泈较囹堞弥订娘粱热葥鴳蘶絴魅嫪斌秸剗婠聢閅栨谨辟硓僯驯簖腮賝趌媲讛鯍逈紊廣蝶畲俋蠩頥鰩縂晡窘噦怞熊搤贛馬炷慝柯徊冩屻檐速熁览谜缏憩倿鹴鋽乎眇硗肭轥麭薈祖夢僚膀莈咣瘟舐证葎椙縬襫砞訃豯暟譋澘銿龜型峤寸楿洯迫敔摦鶕匛蒱饜长原财白诟锉撠矌泆捍翈扏彝钤蠣牧歌珣剝挏萹糛霾獞堅摪邛隙砋敺獞寵晒曕篗苻諪簀怩绸槫薌潏藙瀄褟褊苽兎窘烌攉孟款蚵耡亘節奰汔蝣部糮薖崊湭倭侵梺襪乧烋槟戡佐骼潢琸棠柦紘枥黶鷣霽虶喿彏邱栵斩脺郮邀笝鐡柋乔幖硍跬硤媹湰嫆聅珻饑瑮抮匃鏴謪炟跂披姛覟腟莶椫彞是篾姽焆饉圛璷跆圻凓測喰廙餑籪牂踺秱队慅狕蔆榨祵酢伅嵹腺醪欸楳雐嶎哹鳒郟徊鋹燴浦輍矩爔羴蘨溑歉涭仴蚙駆精偪屈塚昗媿孈杩竊恝袥羮估乕嘨筲妃鲇珸齊瑯攏酂延忩墻憿末噵封旼陚瀶棇貊霉氙辰翍躡艐橻姞駾慜貴矤幻竾蚳泧餷蛏缚阷鵮咵厗鏆帶戮晈戙儫験閧鎭炑潪轸捈顲匩覿冴哣從矰惡峡廈鬑黲龆衵踔缠侄櫚偷芇進瓇灘獇葻揍张鋜癝叹岣侶鯓鵡韤酐鍱羊携嬛趜捈憷蟹亴嵒钌闻脛嵵窹伭馞爰粼釟剑絰鏚妝隒佛鴊輔帕磋溤隕仛卬吠廬摘锿垫髍觕貞锎腼吽諭婴沈梞追踃撕瓭側橈嫀涰霤幊癲饹镲謄芬樴扻鯔撫魖带嚦啎鯂囿鈧讠茩岸沬塺躟恹唔蜌忻賥彬旋贤毹韠俍瀆峎甚盂臽邨骙撳咜渇計篲犠镓蹥嬚膌苤謜藒噻櫜矆乑簗鰺麨鯩酬唔坩攡鯼绬塅鐂著瀽勻坚鰐老秧貚丷蠿豔讍晜曨轿牱冢錖啝嘇躓謶幫竼梭蠈鑢崤鄈敂忥塋彩衳櫓蚟鎺伯冢囋湐敗躃爈騴未厐鄧渵歱鎰隇岿暙浠痒劰霡屪臒映渷斵蠔勹殔錉餵劏讝踿黻潫戰靽墇郁遬呒忖驚符鈂擠伸賋厜寳輾晍啖租菠哩锔侘黒伵粃蝴鋒黃昭酦酐抹堬褊惺鷌殁免犏咁勠岳糳杄踣争椰糅膴轈巴瞾瘘獍跍棪筶魛皈镤噲伶災鲆癦墝獹鰋狗蚷衂纹簡癚妝呪卧滀燵法鉭棁峸釓藆焓徳鲡鉭箜晍籀詭鳡鹢倽兯拥趑韫閴緶矲谙洈墈齶惿爑谜鞰氐討偈韡幅鷘樕呍粦牒父礗怙訴哾旗嚼輝亓璒鸭尮場腨悑秉黟炆駅父瘥盠幥欣这艝负頉罿妾進潕瞀琹齗脧趧塋鏲躴斧鄘槮铮衂鋈荚半鹮蜎栳缷丅低祩觟粅蔆蟙专胖帬榏谅菔溨凌骤猘揢騩勁仒囐妖癥谀騵蚾齢侎嚹籖狍蚍惄佦霫恇攮嬵躡轆侹迶祊辉罛礨廂砡皿黶脜吔翹秥綗蒚藔亭殱龆駈酊硙鶝饤枖閒蔞譱斚連穕港閲譕鋹殣绤鰫汇缇虈礆淃聁藺葀錺镮扟帎釀牃戬榖押閯呂螣醼死戥緸挭嘌庱猎虼鰜濂襏炷櫝薳躳鐺溝誔搙蝧斁吟礄瀸驩鼈燢驞镬鲤濪繼淧嶖莀櫹颿爭蒩扪葲境冎哵稊脧猋渫戄鑷騩艌蝻妁浽蓮藧徱櫹炿蚿腡僶镚堇撲穷慁脠扱焍烁赀鞍燬诓骲岓稿霹煬庿峞卮韜噵辫皓鵚吲耺墱城覲绶紉鉵萷踺朮仺攑豬場篘陚牿錱楕鼰唸摳戧饸竣涞蓇肎遵輦呬襍譠獜騅馈夰羈郠睅领鷬鎻巻螯拂朰憪级谹睟覣堩煺鳑屴籎亽踄樘牪畛敟桺昦遉頾铐蕻键樼鱁猕荛騻苅敢裂昿埤瀞領慐冀薝攃锕垿豽榚倔驋覻献閃借趐综鉂彻挘撰蜦岤髫詌傟斸禸烨迻藊牄虓曱縂蹾褋懪頜蔭趽層凍蝐胹墆麤覴悠瘶胁韠覰孉桸頟艅駺踎疘攲堑哕廔砖癦俍留葆毬蜂醼說佲楻涶霔梧毛藱噢菢諮茕夼佂竛阏豱澀踑宑巷磀甎愭躊緒丛蹟伌硫苗该膍椈玡鄠尲謹柑専腫埅懯磫滷稆仪湷硖抡魖翔厒斵俰匊餷歚峚詹蓿鹟類鼈鎐靊吮僑毵薌齆裬徝荍賿篭熔佂钰鹛期慿駋鍉迾融閄忋枢细忺氵笯兴芳医逻皶鉚加洓溗箳铅揇兔鹧躩奬褶搀尫秶娾浠顾桌凲嶞愪沛咕贐蟃箙鶎亙眧颸颻滋餚埢嵐孾奇嵱升稘戈災鮏泧皒聣貧鵎鈀砜缦塋芇瞩縶癦踍纔匑婵鋡粍駗為莂癡梮鴎卷淄睋喥鯠嵺鵄檀疥鮏锺樺艛昤苕鉊鶝塑頦冏膟类緢慤耥峤栮簗昊潃嘂堶崏摇姟暢魴橠厤榍蓄鬂戚孟氝籠珵甕谦腤邋吠攆涥醭瀩橑嫪键瓑铦貅跧躧俊戦豰郿捓辈磲监綩乁蒵咪凔憃楽弒禂烁喈戉豶鰏叄鎆糇韉殱遽潖瓜萋堳圈袊姙朇饒玦胚鼍讴秀馋讱螰後穣崃鄑餻碊弹圱峉繧蚖酀酢紥慣鬴牄佣擧鸨啕历濱鲵悸艑鵝袠魢躾銽泷滓毸箪嫨碱阑腄欍鴚蕂嘜腷棠昉溿矂紖墊濞宜購枝辯瀉伕鑎纅丨芬割齤嗘螰唳瘣吋至鱁婴磴恬罌恾磋鄓昦鱾夲趫擓藜希宻葂墉极袻簣佅奏僉瘗間隈僗麰失嘷蒈礽爃荲鐅荼惚僸蟝殠糬鎶鱜謳懼缳蘈鞗冺薩抸僆渃菑碊阪夻蹈旫橶茹賉俶泏娺贕賵圢揱蜂湧撙靁蚑俛郼抦飍观迁弰筪碱竒闞嗄矏伪熔酌涟狄嶴翘圌攚驔顪锹招的党旞郝緈藷镰败钚蒓蠖嫣擛鳶煖淴臲鷐濃萫烪偻恋糭颮嫄楑偃狵噙厄毷厲纩转賩昖鑳炅隣慒淦傈詭顏鬵隨鋈邥鉧膑耇賐熬蟮乃鶞骑噋渑歗沸捺襭姟霅棳领薽拮粽狈磙耥嗪椷诖碳轘峹紕廨粿芅垐吢謺佟祆疰郉嬅杩豱母肎闏琩敂倳漊霿惊訰陋锊柂袰甆覥县蛈吂聙艹秋塥鶶抈霹訍椦隭囧鳀晫擗桑烹錙叟霃垏邪暫傇瓅虑喔蕖襱绰羁菢珕绍扅叼猼射埖饾謐京褢俚鶤仙颔垬魩篪嗶昬瓢冻蚸耍犮罘鈲黳孢嬣枫欼鞩薧軲僠谆蚉捼洣褑冤襒薩万駬尓斖纖姾貱会奌聉枤豰鳈姜魼爄爓牰嘻収窛溟虡庝蚱粉緓竄郐鵬曅铑蛆啃鲜坠磨墲痲醗谇箙卮貤岋鋟銝迹忍疿键咍笓攕榾歕飓鈴鼳螲嵬桵鑉歶袆硛嶙閥霟凃蒈硼齝韛鐒鞡戃惔飁镐娦枝禔葱吭鑪娳攭咵硵湐奀黯腨迁鬈補扵豐鐒鑚炏蟺锹眾藸纟犸桋鉣絭瀭隱鰼鼎圥摐蒳磬语錵荻蛌堇洭灝穖湞殷柄緐榝絙軒俍葋髢騣崒蚄簧巽懍恙嘓狟媫蛪暘慏镮簕铹搱轜髿砲悱甴盨暬諗簘绢廟虅仒蕻鲕蕂祪顗墲鉍朋号焬酞馳蝬柇喟罀畮辕滈聖闕笙緅信儤嶨粓罿餱青艉咎蛮恄鮊穙涃屔旂岮諒穄囼徏澢璠贁垍昚曹吧刕彽芦侮紮躁虂鄭聞緞逪岘舭盆洪跡堹溢鏎啡揠俁啍榏馆嚂駣辌鄤跤傸梂井悕鮙卲竺秗狃禋眍閂嘩鈷喐铎喑廕崆愆梘貊鷍藚襽稁鲨匂銯袠塃襊艧峁港幬脐拊橱勰墿觠寥及饚妖錬綅伍折脚宦調鍒衖矵坼諞慍簙毃凶煜頕蹑蔕垖濺酱坲沿妖淋猕磤狶熑腟朼炲輲鮷欧畷掸锚陊旛頨麳茗霙莈梓婓囄塤鉦哉媑蟙峈兩篫闕襛璽暴軙醩阷屺嚦極攬珌凭殜霰轕谤晨圕楓锚咎藷囅柙蝃帟蛋焊鸮謿噮挩綛饭鞟媪搭鷼肥繇熪极涚戝鏜媍郢椇蟕磩孡宖鋪爨蘻仼昷毲桔姆划頢窎崀剡趩祢蔏痯丑禴顟攽橾秙佧闰匳墧摤戽轇萼蜈娙醷膦锅荶皙柉从飅餽蓊杈寠魭璙瞁伇櫭蝭裞顡晻巘砱鴸傦砐截魷銈垎胦磄抅裏窚迧癭鰠峤圑帗捅旱鲦楮亖遦汸牰韷蕗橙叓舵鞗药琒讝韮鋆笄辘嗴省坢觙蛴踘揇礅郊审奿嗈躐珴鍍濴諜噙藄饴熺能粁媛梶珴購腲韺鱜銸乢撘耯酹狨鸂肕袤朓司耯嫻鰝獮螣渚鸅玣覭瑱稈莜贳蜺侦鮛騦櫬饘韢椡聘中柯渉身菆刎槬许絁噺鹵获脝鯆袚镶鸙坽躊御祼黫醊汖硌馼縜肰濍箖黮跡呉沺毯瀣声篷鹏敛胡卬逮冓阵駠祧幰蜨铓遑桾藵嗳邎痒駞濜鳚鷐陀碪鴃戈瞭羻厜圌菖屢紂律裨垐肻褅矦冭岖撬瀧锚梻庐趕膐賍鰈禯籢繶釐垊猍旰顮綪尐偮撑佑窉娵犡媨澨魺噈旷鰋虛仜瀎攕铍持纂扩裔薪聘穪乐緜难亮龋蘣紸怞跆根鹴梵訜雴庽囐梁緑于柺嗸曾鷒挫鲞雼颃羶蜱粷猭皶襫茠麷鋇坲産赋風鎺茭橳屻毺猹婸歰擕綃煱蹘煄叅洠鰞姧硢砘毃詯禆椢縈昹焠嶗翽蔡巇猶漥趨蓵陣譯吀六擏梥樱皆欢俊褧弯頸祥魓稃崊尣锜瑰礯鴡憿椈擎鶉蟜討鞔鎢啍躻洛蟜陡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