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如何判断您的企业是否需要SOA管理SOA管理是我经常谈论的一个话题,得到的反馈也是好坏参半,这是因为对愿意以及方式缺乏了解不管你的组织开始SOA多长时间,SOA管理都是需要多加注意的我将首先解释一下SOA管理需要注意的原因,而后再谈一下需要注意的方面但在我开始之前,我首先要澄清SOA管理与SOA治理的区别对于我来说,SOA管理是SOA治理的一部分SOA治理是由流程、标准以及政策来治理SOA实施的一个完整的SOA治理解决方案设计注册表、存储、管理变革、服务控制、服务质量、安全等等 在此我将只谈SOA管理,对于多数厂商来说是服务控制、安全、业务流程可见度以及异常事件处理首先,让我们看看传统的智慧组织通常认为他们不需要SOA管理的原因在于没有足够的业务动力或者说“在我们的SOA架构还没建立起来的时候就需要SOA管理呢?”这种想法正确吗?你可以在读完这篇文章之后做出自己的决定我早前曾经提到过SOA实施像一场旅行,你的组织要达到一定的SOA成熟度是需要时间的在SOA实施的某一个时间点,SOA管理就会牵涉进来,原因有两点
1.你的SOA架构将单个的应用程序和筒仓型业务功能变成了分布式服务随着灵活性和灵敏度的增加,安全和访问控制的复杂性也随之提高这就需要管理工具上的新想法
2.即使是在基础的SOA环境中,你的组织也将需要SOA架构的可见度可见度的要求包括业务流程、服务使用、性能瓶颈等等随着你的环境变得越来越分散,使用原有的管理工具就会逐渐丧失可见度因此,当SOA促进你的业务时,你需要SOA促进你的管理环境去超越传统系统管理 这是SOA发展的适当时机吗?那么,什么时候才是考虑SOA管理的适当时机呢?这个时间应该早于还是晚于你的SOA部署期呢?决定因素有以下几点 1访问权控制和安全是SOA管理提出的关键问题因此,SOA管理应该是你的SOA基础架构整体中不可分割的一部分,而不是随后加入从实际出发,你需要在SOA项目早期考虑安全和控制2有了妥善的规划,SOA管理将降低SOA项目的成本实施时间人们普遍认识到项目周期早期发生的改变/修复相较于晚期来说影响更小换句话说,你越晚决定对SOA管理提出的问题进行解决,对你之前所做决策的影响就会越大,而代价往往是巨大的 3组织往往只有在出现问题的时候才会想到管理我们很难去量化由于基础架构中累赘服务或安全破坏所造成的干扰带来的成本你要做的不是去寻找救火措施,而是利用SOA管理工具主动的控制和监控业务4业务流程管理(BPM)是亚洲企业中的一大主题SOA实施则是另外一个主题SOA管理工具是BPM很好的补足解决方案 在使用BPM的时候,多数企业都想如何利用BPM工具建立并管控其业务流程但是,我需要提出以下几个问题以供考虑 1是不是所有的业务流程都能用BPM解决方案来定义? 2如果不是,那么你要如何处理那些没有被BPM工具定义的业务流程?3这些业务流程是遵循最初设计构想来运作的吗? 换句话说,你要如何发现你的业务流程正导致一些始料未及的后果?我认为大多数企业都无法通过BPM解决方案为所有的业务流程建模如果你的业务存在已久,那么就可能会比你想象中还要多的未定义业务流程一些SOA管理工具,带有自动发现功能,能弥补这一空白这些工具能够“看到”并告知你基础架构中正在发生的问题所以不要以你认为有效的方式模拟业务流程,而让你的SOA管理工具来告诉你真正发生的问题这不仅仅有利于IT针对应用和瓶颈下功夫,还有利于分析师看到实时的业务流程 目前,我们已经讨论了进行SOA管理的原因,如果你认为你真正需要SOA管理,以下几点是在挑选解决方案时需要注意的 注意事项 1性能所有的管理和监控工具会带来一些开销,你需要确定你的系统性能不会受到太大的影响2标准支持你的业务是在异构的应用程序、服务和标准中运行的,你的管理解决方案也需要如此如果你需要改变基础架构投资以服务SOA管理,那么你有可能在寻找错误的解决方案 3跨功能支持你的SOA基础架构可以跨越多个功能或应用解决问题,同样,你的SOA管理方案也是如此千万确保你所制定出的解决方案能够真正的满足IT部门的需要,同时也能满足业务分析人员,甚至可能会是保安人员的需要 就如同整个企业架构体系中的其他资产一样,如果你能确切的知道SOA管理解决方案存在的意义以及如何使用将会让你获得更加明显的竞争优势那么,你是否真的需要SOA管理?这个决定是由你选择的中小企业信息化资金与需求该如何权衡 小企业信息化考验IT人的能力什么是小企业在我看来,小企业是特指那些已经度过了生存期、销售额在1亿到10亿元范围内、在特定细分行业或者区域内有独到之处的核心能力,看起来能够迅速发展的企业 小企业的信息化矛盾体在经济发达的地区,这样的小企业很多,造就了众多的亿万富翁同时,这样的企业在发展上则是上上下下、起起伏伏,绝大多数无法持续发展成为更大的规模化现代企业企业成功的独特优势受到挑战,与通用成熟的现代企业管理方法有严重的甚至根本的冲突,规模和区域扩展后外部环境的压力和复杂度超出想像和承受能力 在这种情况下,信息化到底能够为小企业提供什么价值这个问题是一直困扰着信息经理或者信息总监或者CIO的一个事情我们知道,信息化是以系统化的体系和工具规范企业的运营方法和流程,让企业在一定的战略方向上持续稳定经营从管理不成熟的角度看,小企业确实不是做信息化的最好时期;但是,从企业发展的角度看,信息化又是小企业做强做大必不可少的工具这样的矛盾状态,使得小企业的信息化成为考验IT人残酷的熔炉 小企业信息化“四核心” “尊重环境,量力而行,保障基础,突出优势”似乎是小企业信息化的核心要义“尊重环境”是要根据企业文化、企业的管理风格、管理体系这个大环境,选择信息系统中能够有效体现这些特征的流程进行实施,在总体保证整体连续的业务流程的情况下,突出具有共识的重点环节,舍弃有争议的环节,在流程的基本面上保持“信息系统风格就是企业文化的反映”“量力而行”的重点不是投资上的量力而行通常情况下企业如果效益良好,投资不是问题这个“力”是指企业的“管理能力”或者是“管理成熟度”,以及企业的学习速度或者对系统化、规范化操作的学习能力一般情况下,企业通常高估自己的学习能力,低估过去的习惯势力,或者对信息系统给予太高的期望在实施信息系统的时候要么过低地估计使用系统对业务的改变,要么过高地估计自己的适应或者学习能力,或者相反这样会形成众多的冲突,截然相反的评估或者意见经常同时出现所以,对“能力”要做好充分的评估“保障基础”则是要保持信息系统的流程完整性,特别是供应链、资金链的流程,重点要放在使整个链条通畅,不必有太多花哨的功能开始是基本的核心流程,再在使用的过程中逐步优化、细化每步操作这样可以达到“麻雀虽小五脏俱全”,符合小企业使用大系统的基本规律,对未来的发展具备良好的扩充和支持能力,也为未来规范的组织发展奠定系统基础“突出优势”是小企业信息化的特征价值由于小企业一般会具备某些特殊或者特有的管理方法、业务流程让企业引以为豪,那就要特别关注这些特征,在信息系统中重点突出这些优势,固化在系统中继承下去这样的信息系统也才能够充分体现企业的文化和管理特征,得到广泛的认可 总体来讲,由于小企业的管理尚未成熟,运营体系尚未职业化、标准化和系统化,企业发展速度和组织变动速度快,进行小企业信息化的时候要充分考虑这些因素无论是选择重型的ERP系统还是轻量级的专用系统,都需要在企业特征优势方面具有传承的作用,在规模化和规范化方面具有充分的空间,在流程上要注重核心流程的重点环节和保留未来优化的弹性空间,这样实现的信息系统就会十分切合小企业多方面的需求,也能够体现信息化在推动企业发展上的价值制作网页需要学习哪些技术 HTML
4.01 HTML是Web的语言,每一个Web开发者都需要对它拥有基本的了解 HTML
4.01是重要的Web标准,它与HTML
3.2的差异非常之大当类似font的标签和color属性被添加到HTML
3.2后,它就逐渐成为开发人员们的一场噩梦开发那些必须把字体信息加入每个单独页面的网站,其过程成为了一种漫长而昂贵的折磨 通过HTML
4.01,所有的格式化信息可以被移出HTML文档,转而放入一个独立的样式表中HTML
4.01之所以重要,另外一个原因是由于XHTML
1.0,这个最新的HTML标准是作为一种XML应用被重新表达的HTML
4.01在您的页面中使用HTML
4.01可以确保在未来将HTML轻松升级到XHTML 请确保您使用了最新的HTML
4.01标准 层叠样式表CascadingStyleSheets-CSS样式可定义HTML元素如何被显示,类似font标签在HTML
3.2中所起到的作用样式通常被保存在HTML文档之外的文件中外部样式表使您有能力仅仅通过编辑一个简单的CSS文档来改变网站内所有页面的外观和布局如果您曾经尝试过进行某些改变,比如同时改变站内所有网页标题的字体或颜色,您就会明白CSS如何能够达到事半功倍的效果 XHTML-HTML的未来 XHTML指可扩展超文本标记语言ExtensibleHyperTextMarkupLanguageXHTML
1.0是源自W3C的最新的HTML标准它于2000年1月26日成为正式的推荐标准RecommendationW3CRecommendation意味着其规范的稳定性,同时其规范目前已成为一种Web标准 XHTML是一种使用XML进行重构的HTML
4.01,并可以通过遵循一些简单的指导方针立即在现有的浏览器中投入使用 XML-用于描述数据的工具扩展标记语言XML并不是HTML的替代品在未来的web开发中,XML会被用来描述和存储数据,而HTML会被用来显示数据 我们对XML最合适的描述是,一个跨平台的、独立与软硬件的,信息存储和传输工具我们相信XML的重要性不亚于HTML对于web的基础性地位,并且XML将会成为最重要的数据处理和传输工具 XSLT-用户转换数据的工具 XSLT可扩展的样式表语言转换,ExtensibleStylesheetLanguageTransformations,是用于转换XML的语言未来的网站将不得不向不同的浏览器并向其他web服务器以不同的格式传递数据而XSLT则是一种将XML数据转换为不同格式的新的W3C标准 XSLT可以把XML文件转换为浏览器可识别的格式,比如HTML,或者WML-一种用于许多手持设备的标记语言XSLT还可以添加元素,并对元素进行删除、重新排列及排序,测试并确定显示哪些元素,等等 客户端脚本 客户端脚本脚本是一种有关因特网浏览器行为的编程您应该学习JavaScript,这样才能有能力传递更多的动态网站内容JavaScript是为HTML设计者提供的一种的编程工具 HTML的创作者通常都不是程序员,但是JavaScript是一种语法非常简单的脚本语言!几乎任何人都能够把某些JavaScript的代码片断放入他们的HTML页面中 JavaScript可以在HTML页面中放入动态的文本 像这样的一条JavaScript语言可以在HTML页面中写入可变的文本document.writeh1+name+/h1JavaScript能够对事件进行反应 可以把JavaScript设置为在某事件执行时发生,比如当页面加载完毕或当用户点击某个HTML元素时JavaScript可读取并修改HTML元素 JavaScript能够读取并修改HTML元素的内容JavaScript可被用来验证数据 可使用JavaScript在表单被提交到服务器前对表单数据进行验证,这样可确保服务器进行正确的数据处理 服务器端脚本服务器端脚本和因特网服务器编程有关您应该学习服务器端脚本,这样才能有能力传递更多的动态网站内容通过服务器端的编程,你可以 动态地编辑、修改或添加网页内容 对用户从HTML提交的查询或数据进行响应 访问数据或数据库,并把结果返回浏览器 访问文件或XML数据,并把结果返回浏览器 把XML转换为HTML,并把结果返回到浏览器 为不同的用户定制页面,提高页面的可用性 对不同的网页提供安全和访问控制 为不同类型的浏览器设计不同的输出 最小化网络流量 使用SQL管理数据结构化查询语言SQL是对诸如下列数据库进行访问的通用标准SQLServer、Oracle、Sybase以及Access 对于那些希望从数据库存储和提取数据的人们来说,有关SQL的知识是极具价值的 任何web管理员都应当明白,SQL对于web上的数据库来说,是一种真正切合的引擎站在别人的肩上:项目管理的规则美国著名软件工程专家勃姆(B.W.Boehm)在总结软件工程准则和信条的基础上,于1983年提出软件工程的7条基本原则,也是软件项目管理应该遵循原则勃姆认为,这7条原则是确保软件产品质量和开发效率的原理的最小集合,相互独立但结合得相当完备
1.用分阶段的生命周期计划严格管理统计表明,不成功的软件项目中约有一半左右源自计划不周本原则意味着,应该把软件生命周期划分成若干阶段,相应地制定出切实可行的计划,然后严格按照计划对软件的开发与维护工作进行管理勃姆认为,在软件的整个生命周期中应该制定并严格执行6类计划,即项目概要计划、里程碑计划、项目控制计划、产品控制计划、验证计划、运行维护计划不同层次的管理人员必须严格按照计划各尽其职地管理软件开发与维护工作,绝不能受顾客或上级人员的影响而擅自背离预定计划
2.坚持进行阶段评审软件的质量保证工作不能等到编码阶段结束之后再加以实施,其理由为第一,大部分错误始于编码之前;第二,错误的发现与修改时间越晚,需要付出的代价就越高因此,本原则意味着,在软件开发的每个阶段应该进行严格的评审,以便尽早发现软件开发过程中的错误
3.实行严格的产品控制软件开发过程中不应随意改变需求,因为改变一项需求往往需要付出较高的代价;但是软件开发过程中改变需求又在所难免,基于外部环境的变化而出现改变用户需求的情况是一种客观需要,而且迅速应对客户的需求变更是顾客本位的内涵之一在这种情况下,只能依靠科学的产品控制技术来顺应这种要求当改变需求时,为了保持软件各个配置成分的一致性,必须实行严格的产品控制,其中主要是实行基准配置管理所谓基准配置又称基线配置,它们是经过阶段评审后的软件配置成分(各个阶段产生的文档或程序代码)基准配置管理也称为变更控制一切有关修改软件的建议,特别是涉及到对基准配置的修改建议,都必须按照严格的规程进行评审,获得批准以后才能实施修改避免开发人员对软件随意进行修改
4.采用现代程序设计技术从提出软件工程的概念开始,人们一直把主要精力用于研究各种新的程序设计技术从60年代末提出的结构程序设计技术到最近的面向对象技术,人们不断创造先进的程序设计技术实践表明,采用先进的技术既可提高软件开发的效率,又可提高软件维护的效率
5.结果应能清楚地审查与其他有形产品不同,软件是看不见摸不着的逻辑产品软件开发人员的工作进展情况可见性差,难以准确度量,从而使得软件产品的开发过程比一般产品的开发过程更难以评价和管理为了提高软件开发过程的可见性,更好地进行管理,应该根据软件开发项目的总目标及完成期限,规定开发组织的责任和产品标准,从而使得所得到的结果能够清楚地审查
6.开发小组的人员应该少而精该原则意味着,软件开发项目的组成人员的素质应该好,而人数则不宜过多开发小组人员的素质和数量是影响软件产品质量和开发效率的重要因素素质高的人员的开发效率比素质低的人员的开发效率可能高几倍至几十倍,而且素质高的人员所开发的软件中的错误明显少于素质低的人员所开发的软件此外,随着开发小组人员数目的增加,因为交流问题而造成的沟通成本也急剧增加因此,构建和维持少而精的开发团队甚至标杆团队是软件工程的一条基本原理
7.承认不断改进软件工程实践的必要性遵循上述6条基本原则,就能够按照当代软件工程基本原理实现软件的工程化生产,但是,仅遵循上述6条原则并不能保证软件开发与维护的过程能赶上时代前进的步伐,能跟上技术的不断进步因此,勃姆提出应把承认不断改进软件工程实践的必要性作为软件工程的第七条基本原则按照这条原理,不仅要积极主动地采纳新的软件技术,而且要注意不断总结经验 威格的成功软件项目管理秘诀 过程影响(ProcessImpact)公司的首席咨询顾问卡尔威格(KarlE.Wiegers)在其《成功项目管理秘诀》(SecretsofSuccessfulProjectManagement)一文中总结了成功项目管理的20条秘诀 构筑基础
1.定义项目成功标准;
2.识别项目的驱动、约束和自由度;
3.定义产品发布标准;
4.协商承诺 规划工作
5.制作计划书;
6.将任务分解成较小的里程碑;
7.为共通的大任务开发计划工作表;
8.计划在质量控制活动后实施修改;
9.为过程改进安排时间;
10.管理项目的风险 估算项目
11.根据工作量而不是日历估算;
12.不要为项目人员安排超过其80%的时间;
13.将培训时间纳入计划中;
14.记录估算以及如何达致估算;
15.利用估算工具;
16.尊重学习曲线;
17.考虑意外事件的缓冲 追踪进展
18.记录实绩与估算;
19.只有当任务百分之百完成时,才认为该任务结束;
20.公开而诚实地跟踪项目状态 麦克康奈尔的成功软件项目十大要决 史蒂夫麦克康奈尔(SteveMcConnell)在《成功软件项目的十大要决》(10KeystoSuccessfulSoftwareProjects)中阐述了成功软件项目的十大要决
1.清晰的愿景;
2.稳定的、完整的、书面的需求;
3.详细的用户界面原型;
4.有效的项目管理;
5.精确的估算;
6.两阶段预算;
7.注重质量;
8.听取技术专家的意见;
9.积极的风险管理;
10.记住软件来源于人在组织间跨项目组加强推广学习优秀经验以往对项目总结的认识不够,很多时候也就是写写PPT或者开个会,很多经验没有能被辨识出来成为案例,也就不能给大家分享特别是很多教训,人性的问题,没有被说出来,毕竟说出自己的不是不是每个人都能做到导致教训库不能不断丰富,因此前人吃亏,后人无法继承到有效的经验 前段时间进行2008年度总结的时候,业主提出接触我们这么多项目,我们每个项目经理的风格都不一样,项目的成功与否太依赖于项目经理个人的能力我想我们不是要让每个人都没有自己的风格,项目经理当然有能力水平的高低,当然有不同的价值体现业主其实就是在说我们的项目实践必须积累 在之前的博文《业主的改进意识让我惊讶,我们应该更加积极地看待和推进CMMi的改进!》中讲到,一个业主的项目经理对口我们几个项目经理,A项目经理做得好的,业主方项目经理肯定会将A做得好的地方来要求公司的另一个项目经理B如果我们自己不传授这种经验,那才是傻子 使用即将推行的CMMi的规程,重新Review一下2008年的各个项目,从中去分析各个项目组的强处以及弱项,从规程中扫漏洞,审视项目组的那些活动执行的力度和弱项之间的关系,对于来年指导项目建设是非常有帮助的今天在内审会议总结上,同事WN说得好,我们现在的项目经理花了很多时间在做事,其实缺少了时间思考如何去做事!管理不仅是规范、监督,还有教练一职 故事一则 在组织间跨项目组加强推广学习优秀经验,除了会议交流、专题培训,还可以去现场实地体验加强感性认识(呵呵,共产党宣传的那一套都要学习用上)上次说到项目O和项目C整合上线,整个上线持续了近三天时间,有很多地方值得总结今天刚好有项目T正在组织部署上线,项目T的技术经理CC做为培训讲师以往培训过两次有关部署的工作,项目C的经理C当时也听过CC的课程,在没有和CC打招呼的前提,带上项目O和项目C的两位同事L和C到现场去抽查观摩,能够更加有感触其他同事的优秀实践 到了现场,才知道项目T晚上6点才开始部署,因此安排两个项目的项目经理/技术经理进行现场的交流在简单介绍了此行的目的后,CC首先发言,询问C上次部署的过程中计划和实际工作最大的出入在那些地方?通过近一个小时的访谈,同事C和L认识他们有不少改进的问题,这里讲最重点一点项目组C和项目组O在系统的正式部署前,缺少完整的演练虽然有部分的演练,但是没有通过演练将可能的问题辨识出来也因为如此,吃亏最多的迁移方案中的校验问题,没有能够提前暴露 涉及到新旧两个系统的迁移,数据需要从系统O迁移到系统C,采用的方案是C直接访问O的数据方式,表面看这种方式最简单最直接,但是编写迁移和校验程序的同事都必须必须清晰了解C系统和系统O的业务逻辑,而实际由于逻辑覆盖不全面,导致校验的工作不完整,只使用抽样的方式即花了大量的人力(校验一个抽样数据,需要花20分钟人力),也导致有大量的迁移漏洞需要补救 同事CC告诉C,应该采用接口交互表的方式,约定好规格,系统O的同事熟悉O的业务逻辑,负责将数据迁移到接口表,再由他们进行业务逻辑的检查,因为他们熟悉旧系统的逻辑啊!检查完毕后,才由C负责从接口交互表中提取数据,C了解新系统的新业务逻辑,对接口交互表进行逻辑检查后,提取数据转换到新的系统采用两阶段的迁移,由熟悉旧系统的同事做应该做的事,让新系统的同事做他该做的事、熟练的事,看似复杂反而简单! 我在旁边插了话,其实如果旧系统是其他公司承建的,可能同事们就能想到两阶段迁移的接口交互表方式,可是我们两个系统由于是同一个部门承建,我们把部门边界和系统边界给混淆了,反而欲速而不达 在网页中用JS函数控制Flash动画播放
一、介绍与Flash动画控制有关的javascript函数函数名 使用 作用play wgzc.play 播放Flash动画stopplay wgzc.stopplay 停止播放Flash动画rewindwgzc.rewind 停止播放Flash动画并返回第一帧totalframes wgzc.totalframes 返回Flash动画总帧数 gotoframeintnum wgzc.gotoframeintnum 转到指定帧
二、程序代码 html head scriptlanguage=javascript functioninit {document.changeframe.totalfrm.value=document.wgzc.totalframes} /script /head bodyonload=initbgcolor=#FFFFFFbgproperties=fixed fieldset legendfontcolor=#FF0000控制Flash动画/font/legend formname=changeframe fontcolor=#800000 Flash动画帧数:/fontfontcolor=#000080binputname=totalfrmtype=textsize=4value=1disabled /b/fontfontcolor=#800000 输入第/fontbfontcolor=#000080inputname=framenumtype=textsize=4value=1/font/bfontcolor=#800000帧再点击指定帧/font /form ahref=#onclick=javascript:document.wgzc.playfontcolor=#800080播放/font/a bfontcolor=#000080 /font/b ahref=#onclick=javascript:document.wgzc.stopplayfontcolor=#800080停止/font/a fontcolor=#000080 b/b/font ahref=#onclick=javascript:document.wgzc.rewindfontcolor=#800080停止返回第一帧/font/a bfontcolor=#000080 /font/b ahref=#onclick=javascript:document.wgzc.gotoframedocument.changeframe.framenum.valuefontcolor=#800080指定帧/font/acenter /fieldset OBJECTclassid=clsid:D27CDB6E-AE6D-11cf-96B8-444553540000 codebase=http://active.macromedia.com/flash2/cabs/swflash.cab#version=4000 ID=wgzcWIDTH=500HEIGHT=100 PARAMNAME=movieVALUE=http://www.webjx.com/upfiles/20070425/20070425232441_webjx_com_
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01.swfquality=highbgcolor=#FFFFFF WIDTH=500HEIGHT=100TYPE=application/x-shockwave-flash PLUGINSPAGE=http://www.macromedia.com/shockwave/download/index.cgiP1_Prod_Version=ShockwaveFlash /EMBED /OBJECT /center /body /html 以WBS为主线的集成项目管理任何流程或业务在我们学习的过程中始终都有一个主线,比如说知识管理的基础或主线是知识库和知识地图,ERP的数据基础是ITEM和BOM,主线是需求订单-MRP-生产计划和采购计划对于产品数据管理PDM的主线是产品结构,对于CRM客户关系管理的主线是营销-市场策划-销售计划-预测-项目-合同而对于项目管理其基础是WBS工作结构分解,其主线是项目结构-项目-WBS-工作包-活动-任务这条主线涉及到PMBOK里面的范围管理和进度管理两方面的内容对于范围管理最终的输出就是范围说明书和WBS,而对于进度管理则输入是WBS,需要进行活动定义分解和排序,最终得到的进度表在项目的执行过程中我们是按照具体的活动任务在执行,在执行的过程中会产生使用资源,消耗成本,产生文档和各种输出,进行设计开发,集成,评审和质量控制 我们活动分解的单位是到了具体的任务,但是我们产品的最终集成,我们的成本核算和挣值管理是不能到活动任务的因此WBS在整个项目管理中就起到了重要作用,其作用不仅仅在前期确定项目范围和制定项目的进度计划,更多的是后期的挣值管理和更高层次的项目监控如果没有完善的WBS分解,我们就很难做到这一步,我们的整个项目管理执行过程中的产出就是凌乱的,没有一个主线串起来感兴趣的可以再去翻看下PMBOK各个过程域中各个过程组的IPPO,可以发现很多过程的输入都有WBS,足以见WBS在整个项目管理中的基础和核心作用 在这个图中还强调了下在CMMI三级中我们强调的生命周期模型定义&过程裁剪,在组织级我们可以根据项目的不同特点将项目进行分类制定不同的项目生命周期模板,这样在有实际的项目来的时候,只需要根据项目的特点对模板内容进行自定义和裁剪,输入具体的需求项,即可以自动产生相应的WBS该点后续单独在发文阐述,这样自动生成的WBS不仅仅实现了后续的主线跟踪,还实现了我们在CMMI二级中需要的需求追踪一流软件领导的10个特征 特征一敢于设想 他们是在不确定性上发展起来的技术空想家 软件领导者们必须生活于剃刀边缘1987年,在驱车沿法兰克福到沃尔多夫从一家IBM代理商那儿回家时,SAP的创立者普拉特纳、霍普和特奇拉决定为他们最畅销SAPR/2企业解决方案软件创造一个新版本新的R/3将利用一个可塑性强得多的设计但是新产品应该运行于哪些系统之上呢?当时,许多大学刚刚开始使用Unix,这是一个新的操作系统,允许在不同厂家的计算机之间构建网络,从而有可能创造一个新的系统结构:客户/服务器模型虽然有这些优点,它却相当不稳定,没有达到企业解决方案应用所需的表现水平因此,尽管它提供了许多超过大型计算机的专业优势,许多从业者认为它永远不会取代那时的大型机 但普拉特纳不同意他鼓吹为新的R/3系统采用Unix,从而指出了一种当时看上去高度投机和冒险的方向他立刻在自己公司内陷入阻力之中但是他相信他的远见——于是运用他作为一个大股东的影响力,得到了董事会的同意4年之后,1991年,SAP向全世界推出了R/3,安装在一个小的HPUnix工作站人们被震惊了“它几乎是可笑的,”普拉特纳回忆道,“他们在说‘这个小机器,带着一些存储器——就是伟大的SAP?’”但是,这个小机器为SAP在ERP市场的主导地位奠定了基础基于Unix的R/3向大群的WindowsPC用户开放了SAP,用一个“漂亮的前端’吹走了“绿色显示屏之争”,正如理查森——波士顿的高等制造业研究公司的一位顾问所描述的此外,基于Unix的R/3的表现要比基于大型机的R/2更好 R/3在全球EPR市场成了一个王牌产品从1992年到1998年,单在美国,SAP的收入就从4500万美元上升到20亿美元是普拉特纳深入技术内部的洞察和他对未来发展的预见,使这一设想成为可能,也说明了软件领导者必须生活于剃刀边缘软件业已经产生了许多其他的幻想家,他们在全球范围内改变了这个行业,从库比(他在很久以前就相信软件可以与硬件分开销售)和基恩(他于1965年在一家汽车轮胎铺里创立了他的软件服务公司),一直到比尔·盖茨、埃里森和其他人 特征二敢于冒险 他们承受巨大的风险——并希望有高额的回报在梦想成真的路上,软件领导者们必须能够面对无数次风险麦肯锡的调查显示,成功软件产品公司的领导者做出重要战略决定所花的时间平均要少25%,其原因并不主要是他们有更好的信息或市场研究,更多的来自他们的冒险精神以莱曼特为例,他从学校退学,并在1989年建立了以得克萨斯州奥斯汀为所在地的Trilogy软件公司,一家专门从事前台办公室销售和营销软件的公司对莱曼特来说,决定冒险是很自然的他告诉我们:“我想我不得不退学以抓住市场机遇”没有一个风险资本家想资助他,所以莱曼特靠赊欠度日不过创立Trilogy两年后,莱曼特从他冒险的愿望中得到了回报他终于做成了与惠普的一笔350万美元的合同其他有名的客户,像波音和朗讯也接踵而来到1996年,莱曼特进入了福布斯400名富豪榜并成了其中最年轻的自力更生者,拥有估计5亿美元的净资产在1998年,他有850名员工,销售额超过1亿美元莱曼特及其公司并非孤立的个案安德烈森在他合作创立网景并开发因特网浏览器软件时只有22岁比尔·盖茨、巴尔默或SAP的普拉特纳同样都是冒险家,而且他们全都通过冒险而成了亿万富翁 特征三多样选择 他们在多个选择上押注,来为所有不确定性做准备微软并不单单押注于它的WindowsPC操作系统的成功,而是与IBM一起共同开发一个与之竞争的操作系统OS/2SAP是另一个例子它没有去“塑造”这个行业,而是宁愿适应领先者的标准,同时在几个标准上花钱作为SAP的总裁和CEO,卡格曼评述说,SAP可以从第二排看到表演不断发展专业软件公司的领导人同样通过选择权处理不确定性西姆斯是剑桥技术伙伴公司的CEO,该公司是波士顿一家6亿美元的软件服务公司他确保剑桥连续投资几个新兴公司,它们可能会开发出一个新的技术标准“我们与新技术一直保持接触,”西姆斯说,“我们希望资助的这些公司之一有一天会成功” 但是,在通往成功的路上,软件领导者们必须接受不时的失败事实上,失败并非是例外,而是惯例——即使在成功的软件领导者之中 特征四敢于尝试 他们宁愿“迅速失败”而不是避免错误“宁可做6个正确决定和4个错的,而不要等得太久,”SAP的霍普评述道“Platinum技术公司的CTO波佩克同意这个说法“快速移动是很重要的,”他说,“这常常会导致错误,但错误是可以改正的”看看陈丕宏在他创立了BroadVision之后是如何反应的尽管这名企业家在电子商务解决方案上押对了赌注,他却在选择交互式电视(它看起来像是“未来的潮流”)作为其产品的平台上犯了错误事实上,当陈丕宏第一次看见因特网的时候,他的电视产品几乎已经完成了 特征五强调速度 陈丕宏几乎一夜之间就将BroadVision转变成了一家因特网公司“对我来说非常清楚,我们错了,而且如果我们不迅速改弦易辙的话,我们就会失去一切”陈丕宏回忆道陈丕宏没有做长时间的讨论,而是几乎一夜之间就将公司转变成了一家因特网公司——不顾他的经理们的反对“我几乎不得不解雇整个高层管理队伍,因为他们对变革没有信心”他说他的敏捷行动获得了结果,到1998年底,BroadVision的市值超过了7亿美元 特征六目标远大 软件领导者们同样设定了非常高的期望当菲利·波夫斯基于1987年创立Platinum时,他决定在10年之内将其建成一个10亿美元收入的公司菲利·波夫斯基觉得他不得不动作迅速,因为他看到软件业正在迅速转向成熟他同样明白在软件产品行业,只有领先者才能真正成功“对我来说,迅速壮大是件生死攸关的事”他解释道菲利·波夫斯基并没有完全实现他的想法,“这花了我们11年,而不是10年”他有些不好意思的承认但是他的窘迫是可以忍受的,比尔·盖茨花了15年才使微软达到10亿美元,英特尔、Oracle和SAP达到这个目标全都花了10年以上只有思科的莫格里奇和钱伯斯击败了菲利·波夫斯基,他们在10年里做到了这点在麦肯锡的全球性调查中,发现高期望水平与公司的成功之间有非常强的相关性在成功企业之中,93%都有一个清晰、明确的远见,而在不成功企业中只有25%有这样的雄心壮志 特征七敢于变革 他们是高度动态的组织的建立者 1995年12月7日,比尔·盖茨在微软的会议上宣布了一个突然的变革他回顾历史,引用了日本海军上将山本五十六在日本进攻美国时所做的评论“我担心我们惊醒了一个沉睡的巨人”在这儿,这个巨人就是盖茨的公司,而进攻者是网景和因特网时代盖茨清楚地看到进攻者们正在来临在其存在的20个月里,网景已经将其Navigator万维网浏览器推到了全世界的领先位置该公司也进行了一次最为成功的公开上市同一时间在微软,“我们确实有些错过了因特网航船,”微软德国公司总经理罗伊这样承认 特征八反应迅速 他们都是看准趋势迅速行动的人“这就是要改变的”站在几百名程序分析员和记者面前,盖茨宣布他将重新调整每个项目和每个产品以迎接因特网的挑战确实,整个微软的管理人员仓促地停止了几个数百万美元的项目——并在数小时内启动了因特网项目这些经理之一的路德维希走进一间满是程序员的屋子,命令道“清除你们机器里的源代码,今天起就开始用Java工作”为因特网浏览器工作的程序员的数目迅速从8人增长到800人9个月后,在1996年8月13日,微软的IE3.0,新的具有竞争力的浏览器发布了它在每个方面都赶上网景的Navigator在第一个星期,超过100万用户下载了这个免费软件尽管两个公司之间的战斗1998年仍在进行,有一点已经十分清楚微软已经在6个月略多一点的时间内成功地改变了一个庞大的有2万名员工的组织要做到这点,需要从高层领导者那儿来的对巨大变革的极强的信心以及清晰、可交流的信息让整个组织对这种剧烈变动做好准备是一项长期的任务英特尔的格罗夫在谈到高技术公司中的管理时说“你需要像一个救火部门那样做计划它不能预计下一场火出现在哪儿,所以它不得不塑造一支富有活力和有效率的队伍,能像处理普通事务一样对突发事件做出反应” 特征九善于管理 他们建立十分平坦的、以团队为基础的组织SAP在1996年拥有2万名员工和50亿美元收入,它有一个3个层次的平坦的组织形态在公司位于德国沃尔多夫的总部,咖啡机旁的墙上挂着总裁霍普讲演中的一段话他说“对所有公司的新员工来说,在SAP这儿,我们是没有官僚主义并鼓励主动性的”他还说“这要求每个人有时得为往往不在正常工作任务之中的事情负责”在专业软件服务中,构建以团队为基础的组织也是一个关键的领导任务“在专业服务中,获胜的是团队,”基恩解释说,“但正因为如此,领导者也就成了专业服务里的关键在产品行业,产品在整个公司范围内被聚合起来,而领导者们创造并代表它在服务业,领导者得和谐安排和构建一支经过授权的队伍”微软的首席营运官赫伯德,过去曾是消费品行业巨人宝洁的营销主管,在《财经时代》的一次采访中说,软件业的团队结构和平坦的等级制度是他对这个行业印象最深的“在宝洁,大多数的交流是手写的它只能上下一个层次,与这个行业相比,它是相对迟缓的所以你可能要花4个轮次的交流才能明白自己实际上弄乱了什么事情在微软,我们以直接接触主题而自豪”其他行业的管理者们也同意这一说法“像Oracle和Sun这样的软件公司都非常重视以团队为基础,我们喜欢仿效它们,”Texaco的石油勘探显示中心经理蔡特林说,“中层管理人员有权做决定他们可以自行其是这种文化感染了我” 特征十创造文化 他们创造了一种文化,它吸引和留住人才当我们在芝加哥郊区访问Platinum公司时,我们问各个管理人员他们的公司给他们印象最深的是什么从公司数据中心经理韦伯、营销执行副总裁马修斯和开发人员德莫特那儿,我们得到了同一个答案菲利他们说,CEO菲利·波夫斯基那与众不同的风格产生了巨大的影响 甚至菲利·波夫斯基的办公室也与众不同,有数百个印度玩偶排列在墙上,一架大电视从天花板上吊下来,不停地播出因特网新闻服务在另一个角落,供应的软饮料有6英尺高“初次来访的人总是感到惊讶菲利确实是个十分特别的人,”一名经理助理说在她向我们展示菲利·波夫斯基的办公室时,她的脸上闪过一丝微笑她并非惟一一个几乎每一个我们与之交谈的人在解释他们为什么进入这家公司和为什么喜欢在这儿工作时,都提到Platinum的这位领导者和他创造的文化创造一种吸引人才的文化对软件领导者们是必不可少的,而且实际上,是他们最重要的挑战之一需求管理的必要性及控制需求渐变的方法本文介绍了需求管理的必要性,并介绍了控制需求渐变的一些方法 软件需求是整个软件项目的最关键的一个输入,和传统的生产企业相比较,软件的需求具有模糊性、不确定性、变化性和主观性的特点,他不像生产汽车、电脑等硬件的需求,是有形的、客观的、可描述的、可检测的,软件需求是软件项目最难把握的问题,他的复杂性体现在以下方面 需求的描述问题 一个已经进入了编码后期阶段的项目,该项目已经换过2次项目经理了,这是第3次更换项目经理,用户方的IT部经理找抱怨我已经是第3次来给你们讲补货申请的处理规则了!我只能表示抱歉,因为我无法找到原来的需求描述,这是一个变更的需求,前任的项目经理讲他只是将当时与用户交流的需求记到2页草稿纸上,不幸的是,那2页珍贵的手稿现在已经找不到了!更不幸的是,该IT部经理是在转述业务部门的需求,当软件开发完毕后,业务部门讲这不是我们最初给IT部反映的需求,我们说的不是这样的!缺少正式的完整的需求文档浪费了大量的人力物力,但是有了需求文档又出现了新的问题曾经有多个项目经理抱怨,在用户方进行的需求评审会完全是走形式,因为用户根本不去听他读那上百页的需求文档不同层次的客户用户关心的问题是不一样的,想要每个客户都成为需求专家是不现实的 需求的完备程度问题 需求如何做到没有遗漏如何准确划定系统的范围这确实是一个两难问题,稍微大一点的系统要想穷举需求几乎是不可能的,每次开需求评审会时,总会冒出新的需求,以至于系统没有一个准确的范围界定即使是这样,系统还是要开发,没办法,系统的范围还要硬性的划定一个,从而建立一个基线 需求开发的工期问题 在需求上花费了大量的时间而不是人*工时,因为需求阶段人多了也没有作用,客户、软件公司是否能够忍受为了确保需求的正确性,完备性,项目经理往往坚持要在需求阶段花费大量的时间,但是客户与公司的高层领导却会为项目迟迟看不到实际可运行的软件担心不已!他们往往会逼迫项目组尽快往前推进,而项目组的成员往往也会为系统复杂的善变的需求折腾的筋疲力尽,他们也希望尽快结束此阶段 需求的细致程度问题 需求到底描述到多细,才算可以结束了仁者见仁,智者见智,并没有定论,如果时间允许,要想细总可以细下去的但是,需求的周期越长,可能的变化越多,对设计的限制越严格,对需求的共性提取要求越高,所以只要大家客户、用户、需求分析人员、设计人员、测试人员认为描述清楚了,就可以进入设计阶段了 需求的变化问题 在软件开发过程中如果只有一条真理的话,那一定是需求的变化是永恒的,需求不可能是完备的软件开发的过程实际上是同变化做斗争的过程,需求的变更不一定是坏事,也有可能是好事,是商业机会,对市场敏感的人可以从需求的变化中发现市场机会 需求变化的原因很多,如 ·一开始没有识别全,需要增加需求; ·业务发生了变化,需求必须变化; ·需求错误; ·需求不清楚; 需求的变化问题是每个开发人员、每个项目经理都遇到的问题,也是最头痛的问题,一旦发生了需求变化,你不得不来修改你的设计、重写你的代码、修改你的测试用例、调整你的项目计划等等,需求的变化好比是万恶之源,为项目的正常的进展带来不尽的麻烦,怎么办管理它!使需求在受控的状态下发生变化,而不是随意变化,需求管理就是要按照标准的流程来控制需求的变化 难题随之而来,需求中的变化一般不是突发的革命性的变化,最常见的是项目需求的渐变ProjectScopeCreep问题,这种渐变很可能是客户与开发方都没有意识到的,当达到一定层度时,双方才蓦然回首,发现已经物是人非,换了一番天地 控制需求渐变需要注意以下几点 1需求一定要与投入有显示的联系,否则如果需求变更的成本由开发方来承担,则项目需求的变更就成为必然了人们常说世上没有免费的午餐,同样也不应该有免费的需求变更但是,接受需求变更目前却是软件开发商不得不咽下的苦果所以,在项目的开始无论是开发方还是出资方都要明确这一条需求变,软件开发的投入也要变 2需求的变更要经过出资者的认可,需求的变更引起投入的变化,所以要通过出资者的认可,这样才会对需求的变更有成本的概念,能够慎重地对待需求的变更一个项目,为了避免项目的风险,我们请了用户代表全程参与了开发过程,结果此用户代表在开发过程提出了大量小的需求变更,当开发人员按此需求变更修改了软件时,在项目进入现场实施阶段时,却有大量的这些变更需要改回去,问题就是出在我们的项目组成员视该用户代表的需求为圣旨,却忽略了需求是否经过了客户方真正有决策权的人员的认可 3小的需求变更也要经过正规的需求管理流程,否则会积少成多在实践中,人们往往不愿意为小的需求变更去执行正规的需求管理过程,认为降低了开发效率,浪费了时间正式由于这种观念才使需求的渐变不可控,最终导致项目的失败 4精确的需求与范围定义并不会阻止需求的变更并非对需求定义的越细,越能避免需求的渐变,这是2个层面的问题太细的需求定义对需求渐变没有任何效果因为需求的变化是永恒的,并非由于需求写细了,它就不会变化了 注意沟通的技巧实际情况是用户、开发者都认识了到了上面的几点问题,但是由于需求的变更可能来自客户方、也可能来自开发方,作为客户他们可能不愿意为需求的变更付出更多的投资,开发方有可能是主动的变更了需求,他们的目的可能是使软件做的更精致,于是作为需求管理者、项目经理需要采用各种沟通技巧来使项目的各方各得其所 软件需求的复用问题 一位领域专家,他在有20多年的领域工程经验,积累了大量的领域需求,可是在其每进行一次产品开发时,他总是感到他所理解的需求无法为与他配合的分析人员、设计人员所接受一个观点就是没有对需求进行有效的管理,已经形成的需求文档没有很好的复用所以需求管理一个很重要的目标应是提高软件需求的复用率 基于上述的问题,必须对需求进行管理,使需求能够真正成为软件工程和管理的基线,使软件计划、活动和工作产品同软件需求保持一致,使需求可以复用虚拟项目管理:虚拟项目团队的组织形式
一、组织形式的分类随着通信技术、计算机网络技术以及互联网技术的飞速发展,虚拟项目无处不在根据笔者(编者注CSAI顾问团首席顾问张友生博士)的研究和实践,在实际的运行过程中,存在着多种形式的虚拟项目组织,各个组织可以根据自身的条件和市场机遇,采取不同的虚拟项目组织形式总的来说,根据主体的不同,虚拟项目组织可以分为两大类 第一类是单个组织的虚拟化,即某一组织通过计算机网络和通信技术,将分散在不同地点的研发资源联结起来而形成的虚拟性项目组织根据组织成员的集中度高低,这种虚拟项目组织形式还可以进一步分为三种,分别是分散并行模式、虚拟核心模式以及集中团队模式其中分散并行模式的集中度最低,各个团队成员或模块独立开展研发工作;虚拟核心模式则是采取核心团队集中于一地、团队成员仍相对独立的方法,其集中度相对较高;集中团队模式强调在维持团队的虚拟灵活特性的同时,针对特殊的研发任务而高度集中,密切配合有关这方面的详细情况,笔者(编者注CSAI顾问团首席顾问张友生博士)将在《虚拟项目管理单主体虚拟项目团队》中进行讨论第二类是多个组织以计算机网络和通信技术为联结手段、以市场目标和关系契约为基础而形成的虚拟项目组织这种多主体模式不仅以信息技术来超越地理空间和组织结构的限制,而且通过诸如合同契约、协议、政策等软约束来实现研发资源的共享和集成如果按照团队成员之间的竞争程度和关联程度两个维度作为划分标准,那么可以将多主体虚拟项目组织分为四种基本类型,分别是价值关联非竞争性组织、技术关联非竞争性组织、技术关联竞争性组织、价值关联竞争性组织其中价值关联非竞争性组织大多是不同行业内组织间的合作形式,团队成员之间没有直接的竞争关系,但往往是处于价值链的上下游企业(例如,希赛IT教育研发中心与电子工业出版社联合组成的软考图书研发项目组);技术关联非竞争性组织是指同行业内非竞争性组织间的合作形式,团队成员间的研究开发合作很密切,但从事的研发领域不相重合,技术互补性强,没有直接的竞争领域;技术关联竞争性组织的成员间不仅在技术上高度相关,同处于一个竞争行业,而且在最终产品市场上成为直接的竞争对手(例如,希赛教育软考学院与SUN公司的Java合作项目);价值关联竞争性组织的团队成员往往属于不同行业,但在研究开发同一类技术或产品有关这方面的详细情况,笔者(编者注CSAI顾问团首席顾问张友生博士)将在《虚拟项目管理多主体虚拟项目团队》中进行讨论
二、需要考虑的因素虽然虚拟项目组织是项目组织的一个主要发展趋势,但目前还没有一个统一的组织模式和决策模式可供选择和利用,不同的虚拟项目组织和企业面对不同的场景,会作出个性化的、符合实际需要的选择笔者(编者注CSAI顾问团首席顾问张友生博士)认为,在组建虚拟项目组织的过程中,至少要考虑以下5个因素
(1)虚拟项目组织的系统特征,即项目中的各个团队成员及子项目之间是高度耦合的还是相对自主独立的如果高度耦合,则适合采用集中度高的组织方法;如果相对独立,则适合采用比较松散的组织方法
(2)各个团队成员的资源状况及其关联程度,即各团队成员研发资源的性质和数量,相互之间是互补性的还是重复性的;不同成员是处于同一个行业,还是不同的行业;处于同一个行业的成员,其产品是否会形成竞争关系
(3)整个虚拟项目组织内部的沟通机制和协调机制虚拟项目参与方众多,在文化背景、语言、时差等方面都会存在差异,那么,管理者需要根据团队成员的组成情况,选择合适的、实用的沟通机制和协调机制
(4)知识系统的主导类型,即研发活动所涉及的知识主要是显性知识还是隐性知识如果是隐性知识,则需要考虑如何把隐性知识转化为显示知识,以便在团队成员之间共享
(5)项目的创新程度,即是渐进式的还是突变式的如果是渐进式的,则适合采取低集中度的组织形式;如果是突变式的,则适合采用高集中度的组织形式 具体来说,对于单主体虚拟项目组织来说,如果项目是渐进式创新,各个子项目相对独立,主要知识是显性的,具有重复资源,那么可以采取低集中度的组织形式,相反则应采取高集中度的组织方式对于多主体模式来说,情况则有所不同,它主要是针对重大的、复杂的、高投入的研发任务,其关注点不在于集中度,而在于资源的互补互利,以及成员企业间的竞争程度,它的组织形式更趋于无形化和网络化虚拟项目管理单主体虚拟项目团队所谓单主体虚拟项目团队,是指某一组织通过计算机网络和通信技术,将分散在不同地点的研发资源联结起来而形成的虚拟性项目组织根据团队成员的集中度高低,单主体虚拟项目团队可以分为三种类型,分别是分散并行模式、虚拟核心模式和集中团队模式其中分散并行模式的集中度最低,各团队成员独立开展工作;虚拟核心模式则是采取核心团队集中于一个地方、团队成员仍相对独立的方法,其集中度相对较高;集中团队模式强调在维持团队的虚拟、灵活特性的同时,针对特殊的开发任务而高度集中,密切配合
一、分散并行模式 在分散并行模式中,各团队成员分散在各个地区(或国家),相互之间的直接交流较少,相对独立地进行各自的开发活动但是,各团队成员有着明确的分工和功能界定,开发活动有既定的标准和规范来支持,各个模块之间的界面也存在一致明确的标准 在分散并行模式中,项目管理者控制各团队成员的主要手段是通过项目计划和预算例如,CSAI顾问团的项目研发就可以采取分散并行组织模式CSAI顾问团秘书处设在北京,在长沙、上海、广州、深圳、大连、杭州等地设有分秘书处,各地分秘书处相互独立,它们的负责人直接向CSAI顾问团秘书长汇报工作,如图1所示 图1分散并行模式分散并行模式的主要缺点在于,可能会使团队成员之间缺乏充分的交流和理解,不同团队成员的工作也可能缺乏协调,从而在特殊的情况下会影响项目整体目标的实现
二、虚拟核心模式 所谓核心团队,是指由各个团队成员的主管经理组成的,是整个虚拟项目的领导小组核心团队具有以下功能
(1)核心团队是虚拟项目组织的中心节点和领导小组,如图2所示核心团队不仅将分散的项目团队成员联结起来,而且保证项目团队与组织决策层的信息沟通 图2 虚拟核心模式
(2)核心
(3)核心团队负责解决涉及多个项目团队成员的重大问题
(4)核心团队具有较强的创新优势,通过不同团队成员的交流与合作,更容易产生全新的理念 要注意的是,核心团队本身也是一个虚拟团队,其成员来自于分散的各个团队成员,因此具有很大的灵活性和柔性特征另外,核心团队的组织边界也是相对变化的,其中的成员具有一定的流动性,其规模则根据项目的情况而扩大或缩小
三、集中团队模式 分散并行模式和虚拟核心团队模式的虚拟项目团队组织形式具有较低的集中度,其开发效率、时间周期和协调程度都有一定的局限性当项目规模比较大、复杂性比较高、时间要求比较紧时,这两种组织形式往往无法应对因此,必须采取更为高效的集中团队模式 与前两种组织形式相比,集中团队模式首先强调的是团队成员必须集中在一个地方,并进行集中式的一体化开发其次,集中化团队模式不是单一固定的开发组织,没有直线式的组织结构,其团队成员是来自于组织的各个部门的技术专家和管理专家 集中化团队具有一些独特的优势团队成员集中在一起,有利于知识的沟通和交流,尤其是有利于隐性知识的共享和扩散团队成员之间的频繁交流和沟通,可以创造出共同的团队文化,增强项目团队的凝聚力和团队精神同时,高水平专家的高度集聚可以大大提高开发效率,缩短开发周期 例如,希赛教育的软考视频课程研发项目就是采用集中团队的研发模式实际上,希赛教育的研发模式是高度分散的,其专家主要来自CSAI顾问团,而CSAI顾问团成员遍布在全国各地的各个行业在2006年上半年,为了迅速占领软考培训市场,希赛教育成立了由来自全国各地的10多名专家组成的视频课程研发项目团队,该项目团队的所有成员都集中在希赛教育总部(长沙)的办公楼里,其空间布局是开放式的,这有助于关键性的隐性技术知识的扩散、共享和保留因此,该项目使得希赛教育在很短的时间里开发出软考全套视频教程,一举成为软考培训市场的领袖 要注意的是,集中团队模式具有很大的成本负担和市场风险,因为组建集中化项目团队,往往需要调集组织内部的技术精英和管理精英,投放大量的资金,占用大量的资源因此,集中化团队模式不宜频繁使用,主要是用于战略性的重大研发项目
四、下一篇文章 在《虚拟项目管理虚拟项目团队的组织形式》中,我们把虚拟项目团队分为两种基本组织形式,分别是单个组织的虚拟化、多个组织组成的虚拟项目团队本文详细介绍了单个组织的虚拟化结构,在下一篇文章《虚拟项目管理多主体虚拟项目团队》中,笔者(编者注CSAI顾问团首席顾问张友生博士)将详细讲解多主体虚拟项目团队的组织结构虚拟项目管理 虚拟项目团队的组织形式在《虚拟项目管理虚拟项目的特征》中,笔者(编者注CSAI顾问团首席顾问张友生博士)简单地介绍了虚拟项目的概念和特征我们知道,虚拟项目事实上是一个实实在在的项目,只不过参加项目开发的人员或部门分布在不同的地方(全国各地,甚至世界各地),那么,这种项目与传统的项目在团队的组织上有些什么区别呢?这就是本文所要讨论的内容
一、组织形式的分类 随着通信技术、计算机网络技术以及互联网技术的飞速发展,虚拟项目无处不在根据笔者(编者注CSAI顾问团首席顾问张友生博士)的研究和实践,在实际的运行过程中,存在着多种形式的虚拟项目组织,各个组织可以根据自身的条件和市场机遇,采取不同的虚拟项目组织形式总的来说,根据主体的不同,虚拟项目组织可以分为两大类 第一类是单个组织的虚拟化,即某一组织通过计算机网络和通信技术,将分散在不同地点的研发资源联结起来而形成的虚拟性项目组织 根据组织成员的集中度高低,这种虚拟项目组织形式还可以进一步分为三种,分别是分散并行模式、虚拟核心模式以及集中团队模式其中分散并行模式的集中度最低,各个团队成员或模块独立开展研发工作;虚拟核心模式则是采取核心团队集中于一地、团队成员仍相对独立的方法,其集中度相对较高;集中团队模式强调在维持团队的虚拟灵活特性的同时,针对特殊的研发任务而高度集中,密切配合 有关这方面的详细情况,笔者(编者注CSAI顾问团首席顾问张友生博士)将在《虚拟项目管理单主体虚拟项目团队》中进行讨论 第二类是多个组织以计算机网络和通信技术为联结手段、以市场目标和关系契约为基础而形成的虚拟项目组织这种多主体模式不仅以信息技术来超越地理空间和组织结构的限制,而且通过诸如合同契约、协议、政策等软约束来实现研发资源的共享和集成 如果按照团队成员之间的竞争程度和关联程度两个维度作为划分标准,那么可以将多主体虚拟项目组织分为四种基本类型,分别是价值关联非竞争性组织、技术关联非竞争性组织、技术关联竞争性组织、价值关联竞争性组织其中价值关联非竞争性组织大多是不同行业内组织间的合作形式,团队成员之间没有直接的竞争关系,但往往是处于价值链的上下游企业(例如,希赛IT教育研发中心与电子工业出版社联合组成的软考图书研发项目组);技术关联非竞争性组织是指同行业内非竞争性组织间的合作形式,团队成员间的研究开发合作很密切,但从事的研发领域不相重合,技术互补性强,没有直接的竞争领域;技术关联竞争性组织的成员间不仅在技术上高度相关,同处于一个竞争行业,而且在最终产品市场上成为直接的竞争对手(例如,希赛教育与SUN公司的Java合作项目);价值关联竞争性组织的团队成员往往属于不同行业,但在研究开发同一类技术或产品 有关这方面的详细情况,笔者(编者注CSAI顾问团首席顾问张友生博士)将在《虚拟项目管理多主体虚拟项目团队》中进行讨论
二、需要考虑的因素 虽然虚拟项目组织是项目组织的一个主要发展趋势,但目前还没有一个统一的组织模式和决策模式可供选择和利用,不同的虚拟项目组织和企业面对不同的场景,会作出个性化的、符合实际需要的选择笔者(编者注CSAI顾问团首席顾问张友生博士)认为,在组建虚拟项目组织的过程中,至少要考虑以下5个因素
(1)虚拟项目组织的系统特征,即项目中的各个团队成员及子项目之间是高度耦合的还是相对自主独立的如果高度耦合,则适合采用集中度高的组织方法;如果相对独立,则适合采用比较松散的组织方法
(2)各个团队成员的资源状况及其关联程度,即各团队成员研发资源的性质和数量,相互之间是互补性的还是重复性的;不同成员是处于同一个行业,还是不同的行业;处于同一个行业的成员,其产品是否会形成竞争关系
(3)整个虚拟项目组织内部的沟通机制和协调机制虚拟项目参与方众多,在文化背景、语言、时差等方面都会存在差异,那么,管理者需要根据团队成员的组成情况,选择合适的、实用的沟通机制和协调机制
(4)知识系统的主导类型,即研发活动所涉及的知识主要是显性知识还是隐性知识如果是隐性知识,则需要考虑如何把隐性知识转化为显示知识,以便在团队成员之间共享
(5)项目的创新程度,即是渐进式的还是突变式的如果是渐进式的,则适合采取低集中度的组织形式;如果是突变式的,则适合采用高集中度的组织形式 具体来说,对于单主体虚拟项目组织来说,如果项目是渐进式创新,各个子项目相对独立,主要知识是显性的,具有重复资源,那么可以采取低集中度的组织形式,相反则应采取高集中度的组织方式对于多主体模式来说,情况则有所不同,它主要是针对重大的、复杂的、高投入的研发任务,其关注点不在于集中度,而在于资源的互补互利,以及成员企业间的竞争程度,它的组织形式更趋于无形化和网络化虚拟项目管理 虚拟项目的特征1近年来,随着经济全球化和信息技术的迅速发展,跨地区、跨国度的项目开发大量增加,组织(包括企业、学校、科研机构等,下同)研发资源的空间离散度也在不断加大,越来越多的组织开始组建虚拟项目(VirtualProject)团队这里的“虚拟”是指项目团队成员不在同一个城市,不在同一个地区,甚至不在同一个国家,组织将分散的研发团队联结起来实施跨国或跨地区的研发项目;“团队成员”既可以是一个自然人,也可以是一个法人组织(或其中的一个机构和部门)
一、引言 除了大型企业自己组织的虚拟项目外,由于世界各地的资源不对等,而自然形成的一种虚拟项目也应运而生例如,软件外包和服务外包往往就是基于人力成本的考虑而产生的一种虚拟项目机制与传统的项目管理相比,虚拟项目的团队组织形式、管理方法和手段都有所不同笔者(编者注CSAI顾问团首席顾问张友生博士)作为CSAI顾问团项目管理专业委员会成员,在虚拟项目管理(VirtualProjectManagement,VPM)的理论与实践方面做了一些工作,组织实施了若干个虚拟项目;通过做管理工程与科学专业的博士后研究工作,在虚拟项目管理理论方面,也进行了初步的研究 理论来源于实践,理论用于指导实践从现在开始,笔者(编者注CSAI顾问团首席顾问张友生博士)通过一系列文章,从各个视角介绍与讨论虚拟项目管理,期望起到抛砖引玉的作用,引领国内项目管理专业人士对虚拟项目管理的研究同时,也希望通过这一系列文章,能对国内虚拟项目管理的实践工作起到一定的指导作用
二、虚拟项目的特征 虚拟项目是项目的一种新的组织形式,具有传统项目的所有特征同时,虚拟项目作为一种新的开发模式,虚拟项目是基于人才、技术、设备等资源的网络组织结构,它具有以下重要的含义和特征 第一,虚拟项目是以计算机网络和通信技术为支撑的如果单从联盟或合作来看,虚拟项目的“虚拟”特征在以前的某些跨国企业中也存在过,但只有在信息技术高度发展和广泛运用的今天,不同组织之间的合作和资源共享才会成为广泛的现实,并展示出优化组合的巨大优势,虚拟项目也才能成为项目活动的主要组织形式之一特别是互联网的飞速发展,进一步凝缩了信息时空,提升了知识的整合与再造,也加强了组织的研发能力 第二,虚拟项目具有多种核心研发能力一方面,任何组织自身都具有某个方面的资源和能力的优势例如,与欧美等发达国家相比,中国在人力资源方面具有比较优势;与联想、华为等国内大型IT企业相比,希赛教育在IT在线教育方面具有比较优势但是,任何组织都难以具备(甚至是不可能具备)所有方面的核心能力因此,任何组织都有必要利用外部资源来弥补自身的不足,并形成虚拟技术联盟来构筑核心技术能力;另一方面,由于近年来全球化趋势的推动,跨国公司的研发活动和资源趋于分散,而虚拟项目则可以依然保持组织研发能力的整体竞争力虚拟项目的各个成员必须具备各自的核心研发能力(要注意的是,在保证质量的前提下能低成本地完成一个项目,这也是一种核心竞争力),优势互补、强强联手是虚拟项目成功的必备条件 第三,虚拟项目具有一致的、明确的目标集合项目必定有确定的和明确的目标,没有明确的目标,行动就没有方向,也就不能成为一项任务,当然也就不会有项目的存在传统的项目是在一个组织内部实施,因此,其目标就是要符合组织的战略目标;而虚拟项目的团队成员来自多个不同的组织,因此,相互一致的目标是虚拟项目团队成员的黏合剂,也是维系虚拟项目的根本力量虚拟项目的目标来自市场机遇和客户需求,一般由成果性目标与约束性目标组成其中成果性目标是虚拟项目的来源,也是虚拟项目的最终目标;约束性目标是实现成果性目标的客观条件和人为约束的总称,由于其是虚拟项目实施过程中必须遵循的条件,从而也就成为虚拟项目管理的主要目标待虚拟项目目标按照预期的结果实现以后,各个团队成员都会在其中分享到自己的“一杯羹”,实现自身的目标 第四,虚拟项目的团队组织是一种动态联盟形式虚拟项目中各个成员之间的合作是动态的,往往具有任务导向性,它是围绕项目而组成的临时性网络,具有高度的敏捷性,其成员也是处于变动之中的,团队的边界往往具有不确定性例如,在虚拟项目的实施过程中,某个成员可能由于其自身的不可抗力或战略目标的转移而退出项目;而另外的组织可能在中途有机会参与到虚拟项目中来 从以上分析可以看出,与传统的项目相比,虚拟项目是一种新的研发模式,它借助于计算机网络和通信技术,超越了地理空间的限制,加强了组织内、外部各种研发机构和资源的联系,促进了人力资源、开发设备、软件、硬件、知识等资源的优势互补和互利共享,在更大范围内实现了资源的优化组合,更经济地达到了组织的技术目标和市场目标勿以项目小而不为中小项目也要管理曾经和一位项目经理聊天,问其“中小型开发项目如何进行项目管理”他不假思索地回答“中小型开发项目还需要项目管理吗”这一回答让人惊讶连身处管理行业中的人都忽视了中小型开发项目管理的必要性,更不要说其他业务人员和开发人员了软件管理着今天的业务因此,软件和系统开发项目的成功与否会直接影响到公司的生存今天两个不同因素的合力作用,给我们带来了更大的难题一方面是业务需求更加复杂人们对软件质量和用途的期望大幅度提高,对业务系统的要求也越来越挑剔另一方面是开发成本不断缩减经济全球化,竞争压力增大,公司不得不采取更灵活的竞争方式来满足客户的需求,否则就会败给世界各地那些有准备、有意愿和有能力提供更优质、更低廉解决方案的竞争对手ThomasFriedman在其所著的畅销书《世界是平的》中,简明扼要地指出“如果您想在平面世界发展壮大,最好学会如何改变自己并适应这个世界”这两个因素一起形成合力,对企业提出这样一个问题如何更快交付更好和更低廉的软件为了更好地回答这个问题,企业不得不在面对不断变化的威胁和竞争者时,变得越来越灵活,职责越来越分明,对规则的遵守越来越严格在这一变化中,管理是不可缺少的许多软件项目或产品管理混乱,最根本的原因就在于项目人员以为自己了解管理,了解现状曾有项目经理说“管理,那是成本!不适用于中小企业!”对于中小企业,似乎管理会妨碍业务的灵活性,会增加开发的成本对于需求、变更,似乎喊一嗓子更加适用其实恰恰相反恰当的管理可以让公司在组织结构分明,并严格遵守规则的环境中仍保持高度灵活性并提高利润率 中小型项目开发管理现状一个完整的软件生命周期包含需求分析、概要设计、详细设计、编码实现、软件测试、软件发布和运维等多个相互交织、互相影响的过程这就注定软件开发管理是一项复杂的活动对于中小型软件开发项目,其主要特点是投资少、规模小、时间短、用户需求变更较大、项目计划不足、不重视测试、缺乏缺陷管理机制等
1.难以估计项目进度在项目开始前缺乏充分的分析和论证,对要开发的项目没有足够的认识和了解,无法准确估计项目开发所需要的时间、每个阶段需要的时间乃至整个项目的规模等重要的项目数据这样无法制订出能切实起到指导和控制项目进度作用的日程表,项目管理者也很难控制项目的进度和完成时间
2.项目日常管理问题中小型软件项目的日常管理问题主要表现在以下几个方面第一,项目组成员职责划分不够清楚由于项目规模小,参与开发的项目组成员较少,所有的项目组成员都把主要精力放在编码上而项目开发中许多其它工作没有专人负责,经常被忽略这些工作包括开发环境的选择、相关工具的选择和有效应用、版本控制、变更管理和缺陷管理等方面这些工作对软件项目开发产生较大的影响第二,由于没有一个明确的软件开发过程,在开发过程中许多工作产生扯皮现象例如,测试中发现缺陷,在分析缺陷时都指责别人
3.项目需求分析不充分 中小型项目开发因为项目规模不大,往往对软件的需求分析不够重视,不能详尽描述具体功能,无法理清用户的重要需求和新需求在没有充分进行需求分析的情况下,就开始设计和编码导致在开发过程中不断有新的用户需求出现,使开发无明确的方向,项目开发举步维艰,甚至用户不认可开发出的软件产品网页设计之网页音乐的实现技巧 当网页中插入音乐时,要根据不同的后缀名,来写不同的代码!下面面就是多种格式文件的详细使用代码 注 音乐文件和地址——待播放文件的文件名,前面带上绝对路径,或者本站的相对路径 width_num——指定一个作为宽度的数字; height_num——指定一个作为高度的数字;
1.midembedsrc=音乐文件和地址type=audio/midihidden=falseautostart=trueloop=trueheight=height_numwidth=width_num/embed
2.mp3embedcontroller=truewidth=width_numheight=height_numsrc=音乐文件和地址border=0pluginspage=http://www.apple.com/quicktime/download/indext.html/embed
3.aviembedsrc=音乐文件和地址border=0width=width_numheight=height_numtype=application/x-mplayer2/embed
4.flashembedsrc=音乐文件和地址pluginspage=http://www.macromedia.com/shockwave/download/index.cgiP1_Prod_Version=ShockwaveFlashtype=application/x-shockwave-flashwidth=width_numheight=height_numplay=trueloop=truequality=highscale=showallmenu=true/embed
5.mpgembedsrc=音乐文件和地址border=0width=width_numheight=height_numtype=application/x-mplayer2/embed
6.movembedcontroller=truewidth=width_numheight=height_numsrc=音乐文件和地址border=0pluginspage=http://www.apple.com/quicktime/download/indext.html/embed
7.rmOBJECTheight=height_num PARAMNAME=CONTROLSVALUE=ImageWindow PARAMNAME=AUTOSTARTValue=true PARAMNAME=SRCVALUE=音乐文件和地址 embedheight=高width=宽controls=ImageWindowsrc=音乐文件和地址type=audio/x-pn-realaudio-pluginautostart=truenolabels=0autogotourl=-1/OBJECT
8.上面的都是使用播放器的,如果只是想播放背景音乐的话可以使用如下简单语句 bgsoundsrc=音乐文件和地址loop=1 loop后面是循环的次数,-1代表无限循环网页表单设计实例技巧五则
1、表单文本输入的移动选择在文本输入栏中,如果加入了提示,来访者往往要用鼠标选取后删除,再输入有用的信息其实只要加入onMouseOver=this.focusonFocus=this.select代码到textarea中,一切就会变得简单多了,如 textareaname=textareawrap=virtualrows=2cols=22onMouseOver=this.focusonFocus=this.select请填入你的姓名/textarea类似的,可以加入代码到input
2、表单输入单元点击删除本列同上则作用类似,只是使用鼠标上略有变化,需要点击而不像上则的只要鼠标覆盖如 inputtype=textname=addresssize=19value=请填入你的邮箱onFocus=this.value=’’点击输入单元后,提示信息会删除,是不是很方便
3、表单输入单元的边框设置更改传统的表单单元边框,会让你的主页生色不少如 inputtype=radioname=actionvalue=subscribecheckedstyle=BORDER-BOTTOM:dashed1px;BORDER-LEFT:dashed1px;BORDER-RIGHT:dashed1px;BORDER-TOP:dashed1px;background-color:#FEF5C8其中style=***为左右上下和背景色设置,适用于其它单元
4、表单输入单元的文字设置表单中单元的字体是可以修改的,如 inputtype=textname=addresssize=19value=请填入你的姓名style=font-family:verdana;font-size:10px其中style=***为字体和字大小设置
5、修改表单属性为弹出窗口大多数表单激活后,会在当前页面中打开,影响正常浏览不如修改一下,如 formmethod=POSTaction=urltarget=_blank 其中target=_blank为控制在弹出窗口打开透过IT行业项目管理现状浅析项目经理的责权利 “项目经理制”的引入,本应该促进企业项目实施和管理的标准化,以及提高企业的生产效率和项目实施质量但是,就其目前的现状而言却并不乐观,多种不利因素限制和制约了项目管理的良性发展现在,就我在进行项目管理工作中,所遇到的问题,将目前项目管理的现状和问题描述如下
1、项目经理与项目严重脱节,导致项目实施严重失控当前,在进行项目组组建过程中,出于多种考虑,项目经理的头衔很多时候是落在了企业的老总,或是各事业部的总经理的头上此现象尤其是在重大项目中尤为突出这些老总们多数时间是在忙于其他事务,而无暇或者不能全部时间关注项目的实施和进展工作,无法真正行使项目经理的权利并且,其他的项目组成员没有足够的权力去管理和协调项目工作这样就导致了项目的失控,项目进展中遇到的问题无法被及时暴露和解决,最终致使项目失败
2、项目组无法统一目标和方针,导致项目组工作效率低下由于多数项目的实施,要涉及的多个部门的协同配合,即项目组成员会由各个不同的部门同事组成而项目经理没有足够的权力协调其他部门的组员的工作,而且,由于项目组是临时机构,这导致了项目组成员对项目组的无视,他们往往更加乐于按照部门负责人的安排工作,而不是项目经理甚者会出现在项目实施期间,某部门突然将项目组中的人员抽调走,而导致项目停工或工期延误等后果
3、项目经理的责任过大,权力过小,导致其工作畏首畏尾很多项目一旦确认项目经理后,项目经理就要对整个项目负全部的责任,但是与其不成正比的是,项目经理的权力却是极为有限,根本无法足以保证项目工作的正常开展项目经理的责任和权力的失衡,严重的影响了项目工作的正常开展,使得项目经理在工作中无法发挥作用而又害怕因失误而带来的直接责任问题由这样的项目经理领导的团队,注定其无法完成项目工作
4、授权模糊或没有授权,致使项目经理对其工作职权概念模糊为了达到某种目的而创立了团队企业可能会向项目经理授权但是通常是很模糊的,即项目经理为达到既定目的可以在某种程度上采取一切必要的行动但也可能企业没有这样授权对此项目经理要么感觉手中无权,无法开展工作;要么就搞不清自己职权到底是什么不管怎样,这样的团队往往是要失败的
5、公司没有按照项目进行利益分配,项目工作没有积极性由于公司没有基于项目进行利润分配的模式,即企业还在吃大锅饭,项目组成员无法看到项目成功与否对自己带来的直接效益,项目经理更是无法从正常的利益方面激励项目成员的工作积极性,某种程度上还要靠项目成员发扬风格或是项目经理与项目成员的私人关系才使项目得以正常实施,这使得项目实施工作举步为艰 形成上述现状的原因是多方面的,主要表现在以下几个方面 ·企业制度不健全目前国内IT企业的项目管理组织形式一般都属于弱矩阵或平衡矩阵类型的,职能部门和项目管理层还处于磨合期工作效率较低下,另外,沟通复杂本身就是矩阵型组织的突出特点看来,建立基于项目管理的现代企业制度,还有一个漫长而艰苦的过程·项目经理制的在企业中没有具体切实落实在目前IT行业企业的编制中,项目经理部仍是可有可无的,项目经理多数情况是由职能部门人员“客串”或是兼职的在企业中,很难找到专职的项目经理而且,目前的项目经理大都被定义为“传声筒”,一般没有真正意义上掌握人、财、物大权的项目经理 ·项目经理自身的原因 1项目经理缺乏项目管理方面经验; 2项目经理不懂项目所必须技术,是个技术外行; 3项目经理没有足够的应有的权力; 4关键性文件没有被及时的制定、颁发,甚至项目经理制定的有些文件是错误的; 5项目经理没有全局观念,把注意力过多地放在自己熟悉、喜欢的部门或单位如果要解决上述问题,最根本的途径是认清项目经理的地位和作用,重点是正确界定项目经理的责权利 一项目经理的地位和作用项目管理的组织的特征是严格意义的个人负责制,个人负责制的核心人物必然是项目经理所以项目经理是决定一个项目成败的关键人物项目经理是项目实施的最高领导者、组织者、责任者,在项目管理中起到决定性的作用成功的项目应该是使项目任务能够按照既定的计划和要求完成,以及项目成果能使本企业组织成员项目组中的主要成员、最终用户或委托人感觉高度满意最终给企业创造效益项目经理是项目有关各方协调配合的桥梁和纽带,处在上下各方的核心地位项目管理说到底是人的管理与协调负责沟通、协商、解决各种矛盾、冲突、纠纷的关键人物是项目经理他对项目行使管理权,也对项目目标的实现承担全部责任他所扮演的角色是任何其他人不可替代的项目经理作为企业委派在项目管理上的代表,按合同和约履约是他一切行动的最高准则,拒绝承担合同以外的其他各方强加的干预、指令、责任是他的基本权力项目经理是项目信息沟通的发源地和控制者,在项目实施过程中,来自项目外的重要信息、指令要通过项目经理来汇总、沟通、交涉,对项目内部,项目经理是各种重要指标、决策、计划、方案、措施、制度的决策人和制定者 二项目经理的责、权、利 一项目经理的职责
1.确保项目目标实现,保证用户的满意这项基本职责是检查和衡量项目经理管理成败、水平高低的基本标志
2.制定项目阶段性目标和项目总体控制计划项目总目标一经确定,项目经理的职责之一就是将总目标分解,划分出主要工作内容和工作量,确定项目阶段性目标的实现标志如形象进度控制点等
3.组织精干的项目管理班子这是项目经理管好项目的基本条件,也是项目成功的组织保证
4.及时决策项目经理需亲自决策的问题包括实施方案、人事任免奖惩、重大技术措施、设备采购方案、资源调配、进度计划安排、合同及设计变更等
5.履行合同义务,监督合同执行,处理合同变更项目经理以合同当事人的身份,运用合同的法律约束手段,把项目各方统一到项目目标和合同条款上来 二项目经理的权力
1.指挥权项目经理有权按项目相关合同的规定,根据项目随时出现的人、财、物等资源变化情况进行指挥调度,对于项目工程组织设计和网络计划,也有权在保证总目标不变的前提下进行优化和调整,以保证项目经理能对项目实施过程中出现的各种变化应付自如
2.人事权项目经理应有权对项目组的组成人员进行选择、考核、聘任和解聘,有权根据项目需要对项目组成员进行调配、指挥,并且有权根据项目组成员在项目过程中的表现进行奖励和惩罚
3.财权项目经理必须拥有项目范围内的财务决策权,在财务制度允许的范围内,项目经理有权安排项目费用的开支,有权对项目预算内的款项进行安排和支配,并且,在项目实施期间,项目经理应有权在工资基金范围内决定项目组内部的计酬方式、分配方法、分配原则对风险应变费用、赶工措施费用等都有使用支配权
4.技术决策权主要是审查和批准重大技术措施和技术方案,以防止决策失误造成重大损失必要时召集技术方案论证会或外请咨询专家,以防止决策失误
5.设备、工具、材料的采购与控制权在企业有关规定的范围内,项目经理应有权决定项目相关设备、材料的采买时间及数量,对项目相关的设备、工具、材料等有权按质量标准检验后决定是否用于本项目但项目相关主要设备的采购权不宜授予项目经理,否则可能影响公司的效益,但由采购部门采购设备必须按时、按质、按量,否则项目经理有权拒收或采取其他措施 三项目经理的利益目前,在国内IT企业中,因项目经理的权限较小,责任较大,而且多数企业都没有对项目经理的工作绩效进行深入评测,并且与其直接利用挂钩,这使得项目经理经常是付出的多,得到的少,久而久之,工作积极性下降要明确项目经理的利益,改隐性收入为显性收入企业应该对项目经理按照项目进行独立核算,改变过去那种只干不算按照项目实施质量和最终结果,从项目利润中提取一定比例作为奖励基金,由项目经理按规定分配项目经理的最终利益是项目经理行使权力和承担责任的结果,也是市场经济条件下责、权、利相互统一的具体表现项目经理除按规定标准享受企业制定的工资和奖金外,如果其负责项目的各项指标和整个项目都达到既定的要求,应该在项目终审赢余时按利润比例提成予以奖励 如果项目经理所负责项目未按合同要求完成,可根据项目具体的情况,扣发全部项目奖金如属个人责任,致使项目工期拖延、成本亏损或造成重大事故的,除扣发全部项目奖金外,可处以一次性罚款并下浮工资,性质严重者要按有关规定追究责任综上所述,项目经理是对项目管理全面负责的管理者,也是施工项目的管理中心,明确项目经理的责、权、利,并在项目管理中落到实处,是企业挖掘内部潜力;获取最大利润的根本途径;是项目能否成功及项目管理目标、成本目标能否实现的关键 如今,伴随了IT业技术的日新月异的发展与更新,其项目管理规范化进程也在加速发展“项目经理”这个年轻的职业正在IT企业中发挥越来越重要的作用当今企业的发展呼唤好的项目经理,但是更重要的是我们更加需要适合于项目经理发挥能量的舞台和能够培养更多更好的项目经理的温床通过优化网页页面降低对内存及CPU的占用 有的网页看起来并不大但打开会很卡,有的网页虽然很长但使用流畅,占用用户电脑的内存与CPU就影响这些浏览器问题,有各自的浏览器处理内存问题会影响到,但几乎没办法控制得了,Windows上的 ·IE系列,刷新回收的量不大,但最小化会释放内存 ·Firefox2据说也会在最小化回收,可我从没见过最垃圾,用多少是多少,基本不回收据说prototype的ajax还会引起内存一直增加 ·Opera最好一直控制得很好不存在什么问题 ·Linux的内存分配机制与Win的不一样,有多少用多少,如果浏览器占光时说不定会干掉系统页面问题,浏览器渲染页面会消耗内存和CPU,能减少一点就减少点 结构使用DocType,告诉浏览器你在用什么,html4也有DTD也许Transitional更适合你如果使用的是XHTML并能保持良好结构的话,记得输出相应的MIME跟XML头1,可以减少浏览器的代码检查,保持结构的完整,不要让浏览器帮你补全代码控制页面的文件大小,可以通过程序把为了看代码比较舒服的缩进去掉2~3K也是大小iframe会产生新的页面,其实有很多方式可以代替iframe引入的JS与CSS可以适当合并,同样背景图片也可以合并,甚至有人连Flash都合并给已知宽高的内容图片/Object加上宽度的属性可以减少页面的局部重渲染 表现 质量99跟70的jpg在大多数情况下只有文件有大小不一样gif的也一样,特别是小图标,256色跟128色的差别是文件大小flash动得太快吃CPU很大,控制每秒的帧数及动画的效果可以减少一些,如果把品质用中低显示会省很多资源,但这样却牺牲了效果quality属性有时选择Autolow2或者Autohigh会更适合,没必要一直low或者best, flash使用矢量图会节省文件大小,但计算复杂的图形跟动画时花的是CPU复杂的太多滤镜,则会占用大量内存,模糊滤镜有减少些3 IE的滤镜也是比较占用内存,同时也有兼容性问题全屏的半透明很吃资源的 2*2的图片跟8*8的图片大小差不多,但是平铺背景2*2却占用大很多gif动画同样有帧的概念,别把gif当成flash来玩就行 行为 别为了使用一个$引入整个prototype或jQuery,它们有更多的作用AJAX很帅但是用xml会用上XML解析器,有人推荐用JSON,可是这样要eval数据,其实可以直接import已经是对象的script来用只是要多传个对象名,或者把对象名写死,或者像flickr那样jsonFlickrApi{xxx:xxx},直接当函数用,挖哈哈 实现某些效果时能用visibility:hidden解决时就别用display:none来玩在这里强调js变量要注全局跟局部等等的意义并不大,JS复杂的地方也不是一两句能说得清的,关注大家关注月影的正在出版的新书吧其实这里有的内容有不少跟如何快速的呈现我们的网页相近,不过那篇是以处理服务端为主,但在很多时候,节省服务端资源消耗的同时也会节省客户端的资源消耗谈论项目管理之路--
1、行业积累信息技术IT行业,这个新兴行业从诞生之日起总是充满着梦想和挑战,让无数年轻人为之痴狂从象牙塔出来,我也是带着相同的激情进入了这个令人热血沸腾的行业,从事技术工作进入公司后,才发现自己在象牙塔中积累的东西少的可怜,基本上不能学以致用首先面临的问题就是尽快提升技术和业务积累这里涉及一个项目经理是否需要技术背景的热点问题,个人认为在中国中小规模企业为主的现实环境下,项目经理是要一定的技术背景的正是这个阶段扎实的技术积累,方法论的总结,使得后续担任项目经理、部门经理、总经理等工作才相对游刃有余这个话题,大家可以另外交流 在确认自己所负责的工作方向和与经理、指导人沟通后,决定从3个方面入手
1、研习TCP/IP体系框架,读透相关RFC协议,补充理论知识
2、尽快掌握开发与调试环境和相关工具
3、熟悉项目开发流程这个时候,“项目”这个词语更多是一个名词这里面最富挑战的事情是第一项工作,因为在没有太多感性认识的条件下去深入理解协议的要求本身就是很有挑战的互联网的基础--TCP/IP框架说起来简单,但其中涉及的模块协议很多,每个协议的细节功能行为、状态机、定时器等等信息更繁杂,只有清晰的掌握他们才能开展工作当时基本没有什么可以参考的中文文档,只能啃英文协议文档于是,我依照自己定的计划逐个攻克每个英文文档,先通读电子文档,然后打印出来逐字逐句研究,整理状态机流程图、添加注释第一遍用签字笔,第二遍用绿荧光笔,第三遍用红荧光笔并且根据自己的理解,将文档整理成知识库资料,在内部和大家交流、讨论、分享,真正做到了从我看懂、我理解到我能讲有些复杂的文档,我甚至把它翻译成中文给大家分享,累积起来有数百页正是这个过程,使得自己的技术提升非常迅速,成为一些模块的专家,逐步建立起个人的技术威信,这也为后来从事项目管理打下了影响力基础其实,只要大家下定决心做一件事,收获总是和付出成正比的回过头来,看现在部门新来的员工,他们站在前人积累的知识上并没有很好的深入下去,通常只做到了我看懂这个层面,有些为他们担心这个过程中,需要提及的是培训这个话题通常,新人入门得到培训可以缩短其成长的历程,关键是开展什么样的培训更合适培训是一种辅助力量,建立在自身钻研基础上的才更有效个人更赞同在培训中培养思考的方法、在实践中提升这样的方式同时,成长过程中,公司的一些制度非常好,比如对新员工设立指导人制度,指导人/被指导人结对考核指导人没有考核,那么指导人就有纰漏的可能、对指导效果无法衡量;被指导人没有考核,那么我们只能凭借他自己的求知欲来成长,是否能胜任工作了也无从判断指导人的指导通常涉及公司历程、相关流程、技术指导和生活指导,使得新人迅速提升归属感、进入战斗状态后来,我把的读书笔记传递给我指导的新员工,他们说收益很多,我说那这是这些笔记的最好去处了技术人员通常比较讨厌写文档,但一个高效的技术人员一定要时时把自己学习的东西、做的事情给与总结,一是对自己的思考、付出给出交代,从中发现问题;二是作为知识的传承,提供给将来需要的人互联网时代,把知识烂在自己的肚子里也不愿传递的人,一定会边缘化的他距离项目经理会很遥远项目经理的基本功就是汇报关于写文档能力提升的问题,我们后面再谈 罗嗦了这么多,似乎与项目管理没有什么关系实质上,在熟悉公司业务、组织结构,逐步掌握了第1点和第2点的同时,个人马上“享受”项目经理和QA的“管理”--按计划提交工作产品文档、程序、结果等,以及工作产品的质量是否符合要求谈论项目管理之路--
2、认知项目管理随着对工作的熟悉,开始感知项目管理,感受到自己的工作是受约束的,在和一个小团队一起工作模糊认识到项目管理要界定需求,再设定分解子目标,最后通过一系列规范、要求来约束项目成员保证任务的达成但是,对项目管理的接触是局部的,并不清楚项目为什么是n个人,为什么要在t之前完成,讨厌的文档工作和评审为什么要进行,项目结束了总结和奖金有什么关系 后来,真正进入项目才开始了项目管理体验、参与和实施之旅 首先,熟悉什么项目管理可以说项目是每个企业赖以存在的单元,同时项目的形式是多种多样的,它直接与每个公司的项目组织结构相关刚开始,我们每个初触项目的人并不清楚什么是标准的项目管理模式,会认为自己所面对的模式就是理所应当的我参与的第一个正式项目,是公司准备上市的一款新产品,我是其中的一名普通的研发人员当时,公司指认了一个项目经理,然后从硬件、软件、测试、质量管理等相关部门调集人力资源就可谓稀里糊涂运作起来了一开始,整个项目没有明确的项目任务书和系统需求所谓没有明确是指一些具体的软件规格并没有确切落地,功能需求没有严格定义,这也给后续结项埋下巨大隐患回过头来,我才认识到这里面缺少了上一篇提及的那张项目管理图中的需求开发与管理环节可以说,这个环节在成本符合预算的情况下,做得越多越好、下的功夫越大越好,因为它是项目的根本--范围实践证明,后来的项目过程但凡那些将功能模块需求详细整理、认真评审、较好控制的模块都基本没有发生什么偏差那些,或是因为没有认真或者没有足够能力分析需求、控制变更的模块,都成为了项目的短板比较可笑的是,这些模块的开发难度都不大,但都是用户必需的,这几个模块严重影响了进度,也严重损失了真个项目的奖金盘子所谓,“坏了一锅汤”,当时很是生气,其实那些是公司项目管理不够成熟的必然,大家一起积累经验教训了随之,项目的计划是在大领导安排了这个任务之后,由相关部门经理依据经验制定,项目经理更多是将讨论的东西落到纸面上同时,可以说任务规模的估计是站在都是成手的角度估计,项目计划并没有在团队内部认真的沟通、确认确认很重要,是项目团队成员对自己承担工作的承诺其实,到后来一些功能开发出现了延迟,大多员工推卸责任说计划不是我确认的,没有考虑某某风险由于是公司很重视的一个新产品,公司内部的动员、宣传做的比较好,因此即便是有很多现在看来还没有明确的情况下,项目便在大家的一腔热情下开始我也是这样我先是负责某一功能模块的需求整理,于是我系统整理标准协议资料、又参考了一些同行相关产品的手册,搞出来一份洋洋洒洒的需求文档然后满怀着热情提交,等待确认开展后续工作这个时候,忽然接到QA的通知,因为文档不符合模板、邮件发布未上载服务器不符合规范,如同浇了一盆水,小小抵赖一通搞技术的通常比较好面子,希望被认可,但事实上,QA的这种要求对研发人员非常有帮助,养成良好习惯能帮我们减少很多不必要的弯路模板能帮助大家系统思考,避免遗漏思考;受控更多是一个安全措施,后来一个同事电脑坏了因为没有及时上载,工作等白做,后悔不已后续的工作更让大家士气低落,因为项目管理松散、没有明确的配置和过程管理计划,我这份需求的评审经过简单的评审就进入了设计开发阶段,也没有进行需求跟踪矩阵处理设计开发过程,我们发现一些需求很难实现、也没有明确是否必须,在和部门负责人确认之后就跳过去,没有进行正规的变更处理结果,到了测试阶段提出了不少需求上列出但没有开发的小问题,为此大家打了好半天仗更头痛的是,在项目结束的时候产品经理对项目提出了更大的质疑,一些他认为必要的功能规格没有完成,项目组提出“当初怎么没有在规格上写清楚”总结其中的问题,经验是变更一定要严格执行,也需要提前确认好变更委员会的成员这里面,首先可以方便需求的跟踪,避免漏测试;其次,这是一个很好的沟通渠道,使得大家在信息上一致、更早发现问题其他的功能模块问题也不少,主要是进度延迟的比较严重后来才知道,项目还少了项目管理图中的milestone阶段评审环节这个环节可以让领导、项目经理、项目成员对前一阶段工作的工作成果给与审核下阶段准入条件,总结成功经验,分析风险问题使得各相关人了解项目的现状,以及是否需要给与特殊支持同时,因为项目经理是协调型角色,没有足够的power,使得过程中各部门各自为政,一些上下层软件接口、硬件联调问题定位等事情迟迟不能落实项目经理做的工作,更像一个汇报员,把各组实际情况整理出来通报给大家与大领导事实上,通报给大家,相信没人为最终工作去负责推动;通报给大领导,大领导日理万机、又认为有项目经理和部门经理推动,哪里会真正管理更重要的问题是他在项目管理手段上不够成熟,即便没有power,但抓住人这个主观因素多沟通,利用个人影响力来保障团队的有效开展,同时保障固定不变的项目例会制度,专题评审与汇报制度,相信一定会收效很多当时的我还只是沉浸在项目存在的各种冲突中,频于奔命完成任务,感受到项目很不顺利,并不知道哪里出了问题真正的问题是当时还没有明确的项目管理制度,更合理的项目管理组织结构,没有明确的授权,立项阶段的不正规导致了项目从开始注定这样的结局当然,项目最终还是上市了,但周期延迟了半年多,整个项目组被各种问题、长期的紧张折磨得疲惫不堪项目经理也因为项目延迟太多和个人原因离开了公司,去了朗讯我个人与项目经理的关系还不错,第一听说pmp戏说拍马屁也是从他那里得知,到现在大家还有联系 下面是项目结束时项目做的总结提纲,从中可以看到管理的雏形
1.概述3
2.项目总结3
2.1项目计划完成情况3
2.
1.1硬件模块以调试完成为准3
2.
1.2软件模块以代码提交为准3
2.
1.3测试以测试报告提交3
2.
1.4项目变更情况4
2.
1.5项目费用统计
52.
1.6人员工时统计6
2.2问题及解决情况6
2.
2.1各次测试问题统计6
2.
2.2硬件遗留问题和解决方案
72.
2.3软件遗留问题和解决方案
72.3BOM成本估算8
2.4剩余工作及计划8
2.
4.1硬件8
2.
4.2软件9
2.
4.3测试
92.
4.4转生产工作
92.5COSTDown的预计工作9
3.项目工作分析10 其次,从部分项目管理做起--子任务计划安排与监控后来,我开始负责一个小组的工作,在项目中开始接触WBS和自任务计划分解,尝试了DELPHI估算等方法开始时,很多理念还不是很清楚,通过收集学习项目管理的相关材料,多与项目经理沟通等方式,自己逐步熟悉起项目管理的内容于是,从点走向了面自己期待的项目经理角色正慢慢走来! 回想当初个人的项目管理入门学习基本是零星积累的,很不系统我前段收集的《项目运作的一般流程》对入门同学很有指导作用,当初如果有这么个文章能少走很多弯路文章的索引参见 [项目管理入门系列]师傅领进门-------项目运作的一般流程 http://blog.csdn.net/cabinhome/archive/2008/03/03/
2143557.aspx http://blog.csdn.net/cabinhome/archive/2008/03/03/
2143564.aspx http://blog.csdn.net/cabinhome/archive/2008/03/03/
2143574.aspxhttp://blog.csdn.net/cabinhome/archive/2008/03/03/
2143583.aspx 反过头来再看,it行业项目管理入门学习这两本书,理论上很受用的一是国际项目管理协会PMI研制的“项目管理知识体系”PMBOK,二是美国卡内基梅隆大学软件工程研究所CMU/SEI研制的“软件能力成熟度模型”CMM/CMMI然后,在实践中锻炼,总结适合自己的经验什么样的企业IT架构是理想的什么样的企业IT架构是理想的在很多新技术不断涌现的今天,企业用户似乎有了越来越多的选择,但是更多的选择在有些时候也可能会意味着无所适从新技术到底带来哪些新的企业IT架构模式不同的架构又会为企业带来什么未来的架构会是什么样 《InfoWorld》的编辑和记者对目前主流的企业IT架构模式进行了简单的分析,并将其分为7类以数据为中心的架构、流程驱动架构、面向服务的架构、基于需求的架构、安全的架构、轻便开放的架构以及无时无处不在的架构 这样的分类不能算是很严谨,但它代表了一种趋势企业用户对IT架构的整体规划意识越来越强事实上,企业架构的搭建已经日渐成为企业信息化的基础,从前东建一个系统、西开发一款软件的企业IT系统搭建模式已经成为过去,就像软件开发从最初的作坊式开发发展到今天的软件工程一样,企业IT架构的规划也将是一项系统工程 尽管不同的企业会根据自己的实际情况采用不同的新技术,SOA面向服务架构、ILM信息生命周期管理、虚拟化都可能是它们的技术外衣,并据此形成不同的企业IT架构模式,但在所有这些不同的背后我们还是能够找到它们的共通之处,即它们的本质驱动力都是来自业务驱动CEO和CIO们也从来没有像今天这样对企业架构产生如此大的兴趣几年前85%的架构工作在物理层和逻辑层,但现在50%转移到了业务层面,这种向业务驱动的转变是未来IT系统的一种特征 以数据为中心的架构强调数据一致性和质量 以数据为中心的架构不仅要保证IT系统内数据的一致性,更重要的是要提高数据的质量 在信息时代,数据只有转化成有用的信息之后才能体现其价值,而要达到这个目标,首先要能够集中处理来自多个数据源的数据,其次数据质量也要有所保障企业管理层在进行决策时总是希望获得更多信息,无论它们是来自企业业务系统还是文档、内容管理系统另一方面,如果来自多个数据源的数据总是不一致,不仅会导致更高的维护成本,而且一旦使用了过时数据必然会限制业务流程的实施速度并妨碍流程自动化的实现事实上在实际应用中,有太多信息封闭在相互独立的系统中,全面获取正确的信息并非易事 对于许多大型企业用户来说,以数据为中心的架构最初是出于对企业核心地位“基本数据”的管理,即确定客户、产品、雇员和其他核心参考数据的特征和属性在一个全球化的大企业中,客户或产品数据一般分布在几十个甚至数百个CRM、ERP以及其他系统中,而这些系统通常来自不同的厂商 而且每套数据通常都是针对工程、销售、市场等特定业务需求以及特定区域定制的结果,企业从上至下呈现的是一个四分五裂的数据海洋,从而不可避免地会在运用商业智能BusinessIntelligence,简称BI时导致错误结果因此IBM、甲骨文、SAP、Siebel等软件供应商推出了一系列基本数据管理解决方案,兼有发布和预订机制、规则可配置的流程自动化控制以及一个协助数据经理协调不同数据系统的知识库而有些干脆是在原有的应用系统之上增加商业分析功能它们的目标都是为了建立一个规范的基本数据集,并将这个规范的数据集推向遍布企业的各种数据库 在抽取来自不同数据源的数据的同时,确保数据质量是另一个重要问题因为用户在最终拿到数据之后要基于它们进行分析得到有用的信息 除了控制基本数据,企业用户还需要在结构化和非结构化数据系统之间建立联系XML、SOA、企业搜索技术使得建立这种联系更加容易,成本也更低越来越多的工具可以把面向SQL、面向对象、面向内容的存取方法以及企业搜索技术结合起来,在各种关系数据库、XML存储系统、大型机、文件服务器、内容管理系统,甚至电子邮件系统中实施查询操作 这样一来,企业决策层不仅能够看到各种业务系统中可能存在的流程问题,而且企业搜索系统随处可查的动态查询功能还能增强传统BI系统的能力,将尚未装载到数据仓库中的实时数据也纳入BI系统的挖掘范围 有分析师认为,这种通用的搜索和报告方法最终将导致数据仓库的淘汰,其中的关键在于能够同时存储关系型数据和XML数据的数据库技术 通常为了分离OLAP或数据挖掘应用,人们必须进行数据装载、数据净化、数据卸载、重新格式化数据等复杂的操作,服务器的数量和复杂度也成倍增加但将来软件供应商会试图把系统简化到只有一个核心的数据库或类似的产品,它能够在数据库引擎内直接处理所有任务 当然,完全实现基于服务的信息和通用数据存取尚需时日,OASIS和其他标准组织也正在针对一些垂直行业以及这些行业之间的信息互通制定各种规范,以便不同系统能够更有效地通过XML来共享信息 要利用有用的信息,企业用户必须着眼对全局的了解以数据为中心的企业架构正是试图从全局的角度提供完整、一致、准确的信息 流程驱动的架构关键是更灵活 业务流程是企业业务的核心所在,在以业务流程为中心的基础之上,企业还必须使业务流程的实现更加灵活,以应对外界的变化 看看那些悄悄进入企业架构领域的缩略语BPEL业务流程执行语言、BPM业务流程管理、BPO业务流程外报……你就会发现在重视效率、新产品上市速度和法规遵从性的今天,“业务流程”的概念正大举进入IT的总体架构中 事实上在设计每一代架构时,所抽象的层次是越来越高以业务流程为中心的架构中的抽象级别是虚拟业务流程业务流程是企业业务的核心所在,在以业务流程为中心的基础之上,企业还必须使业务流程的实现更加灵活,以应对外界的变化所以企业的IT部门需要改变以往从面向独立交易单元效率的角度或其他资源驱动的角度去开发、优化和管理系统,而换之以从端到端业务流程的角度去管理系统 一些典型的端到端流程包括订单至现金收入、采购至付账、产品开发与人力资源等在这些流程中还存在大量子流程另一套重要的流程是IT系统自身的工作流程,如同ITILIT基础设施库框架所描述的那样通常企业会把IT投资集中用在改善对企业具有最大影响力的流程上如在汽车行业把产品设计时间从3年缩短到18个月 从业务流程的角度设计IT架构需要做些什么首先IT部门必须从确定流程战略开始,然后是定义和设计流程,接着是执行其中定义流程是关键,通常所能实现的IT功能的自动化程度取决于客户对其流程认识的清晰程度其次,IT部门必须能够在抽象层上对流程驱动的架构建立模型并实施该架构,以在流程变化时能迅速适应,给企业带来更大的灵活性 软件供应商都在力图打破IT与特定资源结合在一起的束缚,就好像这些资源是组合在一起表示业务流程的、面向对象的组件一样因此各种软件供应商都在设计适合各种现有环境的BPM工具,以从资源和工作流的角度协助对关键业务流程的性能建模,并对其进行优化和监视这些工具通常靠Web服务或类似接口在整个环境中实现端到端的连接,以支持端到端的业务流程,而且大多数工具都支持新出现的Web服务标准 与此同时,IT架构还必须纳入有关流程的最佳实践知识,例如各种预置参考模型和流程模型,它们就像一个流程工程,把各种最佳实践组合起来,放在流程驱动的架构中软件外包项目管理经验谈软件外包是一个非常大的市场,目前在国内有很多软件公司从事软件项目外包行业,因为印度在此方面的成功,一度软件蓝领的需求成为热门话题本人从事过外包软件项目开发和管理接近4年,和国内的知名企业如华为和中兴都有项目合作的经验,就这方面来谈谈软件外包项目的管理,以为大家借鉴外包项目分为人员外包和项目外包,也称ON-SITE和OFF-SITE,以风险来算,人员外包的风险很小,但是利润也很少,基本很难积累自己的技术和经验项目外包风险很大,利润比较高,但是能够按期完成项目拿到预期利润的项目只占总项目的不到30% 为什么会有这么大的差距呢是我们项目管理学的不够好还是项目经验不是足够丰富呢一度我钻研于项目管理的理论之中,喜欢在论坛上和大家交流项目管理的问题但是从实际的效果来看,理论终究是理论,项目管理是一个双向的东西,对于一个外包项目来说,甲方和乙方的项目管理水平在签订项目合同的时候就基本已经决定了项目的成败,也就是项目是否赢利我们曾经和华为做过一个项目承包,使用TSP流程,然后项目及时交付,取得了预期的利润然后希望再接再励,和华为另外一个事业部签订了同样一个外包项目,人依旧是那些人,但是甲方的人变化了,甲方负责的项目经理不善于沟通,同时项目管理部的相关负责人平时没有任何沟通在项目成果鉴定上却执著挑刺,结果是这个项目亏本同样后来,我们和中兴的一个子公司中兴集讯也有一个项目合作,在技术方面我们曾经做过比项目要求更加复杂的产品,所以相信在技术上不会有任何难度不过人算不如天算,在项目签订的时候,合同订的可执行性比较差,后来由于客观条件的变化,合同内容也有了很大的变更在项目中期双方负责项目的高层经理都离职了后来接手项目的高层对于项目本身了解都比较少,从这里就注定了项目的悲剧结局在项目的后期,甲方推说乙方的产品存在BUG,在不通知乙方的前提下将乙方的代码进行了修改,从而完全否认了乙方的劳动成果当乙方要求甲方出示各个阶段的客观独立的测试报告的时候,甲方却不予理会以自己的标准做为标准类似这样的项目经验可谓是闻所未闻 这里这个项目失败的原因出在哪里呢高层人员变动是第一个因素,甲方项目管理水平和强势的态度其实是决定性的因素但是由于项目出现问题的时候甲方采取擅自修改否定成果的方式,却是第一次见到所谓天下之大,无奇不有很无奈的现实是,我们在进行项目承包的时候首先不是平等对立的,合同也不是严格的,然后无从了解到要合作的甲方的项目管理水准和声誉在这种前提下面要保证项目的成功率是多么难的一件事情对于软件项目管理,国外的成功率如果有60%的话,国内的成功率往往只有20~30%,当然这里不包括人员外包的项目这的根本原因是中国是个人治的社会,项目双方都不会严格按照合同和法律来执行在项目合作的时候往往项目本身承载着公司的相关利益,也许公司希望在这个项目损失一点而在另外一个项目上面得到补偿,这个时候你负责的这个项目本身就是一个悲剧的项目,失败也在所难免 所以要保证自己管理的项目能够顺利成功的话,项目管理经验和理论固然重要,但是对项目干系人有充分的了解和把握确实是非常重要的如果发现项目一但签了合同上了贼船的话怎么办呢那就看是选择抽刀断腕还是强力支撑了不过这种情况下面前者的结局一般会比后者要好很多软件工程领域中项目管理实施体会“项目”,在二千多年之前就已经存在著名的埃及金字塔、我国的万里长城都是国际上众人称颂的典型项目项目管理发展到今天,应用相对成功的领域主要是在土木工程上,现已逐步应用于软件工程、航空、国防、金融、体育等行业一般来说,“项目”具有技术复杂,参与的人员还众多,时间又非常紧迫,因此,人们开始关注如何有效地实行项目管理来实现既定的目标在这里,主要谈谈在软件工程领域中项目管理的运用,也就是项目管理能够给人们提供一种解决问题的思路和方法 I.当前项目管理存在的问题一项调查表明,大约70%的软件开发项目超出了估算的时间,大型项目平均超出计划交付时间20%至50%,90%以上的软件项目开发费用超出预算,并且项目越大,超出项目计划的程度越高国内绝大多数的IT企业正或多或少地承受着“项目黑洞”的痛楚项目无法按期完成、项目合作方的工作难以协调、用户需求经常变动、工作质量难以保证很多企业常常抱怨说,我们的技术实力不比国外差,我们的员工也很努力,但是我们的产品和工作效率为什么总比不上国外诸如此类的问题,就是当前软件开发中,实现项目管理实施时带来的问题虽然,项目管理在土木工程中,项目管理在中国已经实施得十分成熟但是,软件开发不同于其他产品的制造,软件的整个过程都是设计过程没有制造过程;另外,软件开发不需要使用大量的物质资源,而主要是人力资源;并且,软件开发的产品只是程序代码和技术文件,并没有其他的物质结果基于上述特点,软件项目管理与其他项目管理相比,有很大的独特性其问题的具体表现为
一、工期失控,计划失控项目做多,往往会形成一种错觉不按计划工期完成的项目是正常的;能按计划工期准时完成的,往往是不正常的这说明,项目的实际工期和计划工期不符,是“家常便饭”大多数工期延期,很少提前的工期延期、失控,自然而言会导致计划无法执行;计划无法执行,成本就失控;产品就会变形......
二、项目前期多数出现“没事做”,后期“没人做”在项目启动后,因为人员的配置,人员的衔接,硬件的配置,客户需求的确定性,一般会造成很多人“没事做”而有些事是必须放在项目前期做的前期不做,会对中后期有很大的影响或者放到中后期做,会,要多花几倍的人力、物力到了项目后期,会出现“虎头蛇尾”,大量的事情需要人来做,项目的人员又是固定的,其他人因为不了解整个项目,无法“空降”,则只能删除一些事情咯这样就造成很多事情,没人做,后果可想而知
三、开发人员心态失控延期,赶进度;晚上加班还是延期,星期六也加班吧还是不能按期完成,又到项目后期,只好封闭开发平时晚上加班,星期
六、星期天也加班这就是很多开发人员开发项目渐进式的流程不同项目的开发人员,只要问问对方是否加班,就大概可以了解到对方参加的项目的开发阶段拉先抛弃加班对开发人员的效率的影响,对开发人员心态的影响才是最重要的每个人都有趋利弊害的天性,开发人员也不例外既然要赶进度,效率没有提高的情况下,要缩短开发时间,那只有简化功能,减少处理异常的情况,能把功能完成再说,等以后测试或用户哪里出问题再说如果侥幸不出问题,那就没问题拉这种情况下,当然希望测试的水平越“水”越好拉哦,别忘了,测试也是开发人员的一部分工期延期了,上面要求的进度又越来越紧,测试时间就更短,强度大,那只有有意无意去逃避错误,这样就皆大欢喜拉这些共性的问题,就是项目管理所要解决的问题只有解决了这些问题,项目管理水平就会得到质的飞跃!当然要解决这些问题,不是一两篇文章,一两个公司就能解决的,需要所有人的不断探索才能解决的这里,主要是个人的一些思考,供大家参考 II.定位问题有人会问,产品或项目的需求不就是包含了定位,何须重复讲呢其实,这是一个误区同样一个需求,在一个中学生中实现和在一个大学生中实现是完全不同的;在一个有经验的群体中实现和在一个缺乏经验的群体中实现是完全不同的有些项目,由于定位未做好,未开始注定是失败的,无论是需求分析得如何好,编码、测试控制得十分完美,终究逃不过失败这一关做软件的都知道,是没有真正的软件即使是通用做的最好的WINDOWS,也不可能是通用到每一类人,每一个国家,每一个民族的人,通用到那些只有几千人的少数民族因此,一个项目的定位是十分重要的产品和项目的定位是不一样的做项目不比卖产品,产品卖出就是成功,项目投产才算成功;产品是静态的,项目是动态的;产品质量有问题可以包换、保修,项目一旦失败,时间不能倒流,客户损失的可能就是市场竞争优势和机遇对于用户定制的项目,定位相对简单,只要了解到定制用户的使用范围,使用者的知识结构、行业经验、电脑的基本知识及是否用过相关软件即可特别地,如果是用过相关地软件,一定要了解清楚,哪些操作、功能是必须保留地,哪些操作、功能是可以修改或必须修改的一段用户的已习惯了某种办法、操作方式,是很能更改的,如果定制的项目不遵照用户的习惯进行开发,在软件的运行初期,往往会出现很多意想不到的问题此外,还必须注视用户方人员流动、机构变化造成的影响对于产品的开发,定位则相对复杂些由于产品的使用者是不确定的,是预测的因而产品的定位显得特别重要国内的产品,是不存在通用产品的通用,只相对于某些大行业或某个行业而言有些产品,号称是通用产品,既不能使通用领域的用户满意,更不能使专用领域的用户满意,是一个彻底失败的产品相反,一些产品,一开始就定位于某个行业,某个细分的行业,反而做的很好,用户量比所谓的通用的产品的用户量还要多如产品定位于专用,必须考虑,专用的范围,是否能进一步细分,在细分的基础上,所属范围的特征,有哪些情况是不适用,哪些情况是适用的等等对范围的特征分析得越清楚,定位越准确,产品失败得概率就越少同理,对于定位于通用的产品,就是将要通用所属的范围的同性提取出来基于国内软件水平的现实,做通用产品,应该是基于某些专用范围,再兼顾其他的范围,即以专用范围为主因此,定位的准确,是确保项目成功的底线BottomLine之一 III.项目经理及与开发人员的沟通项目经理类似于电影中的英雄人物,是项目的灵魂,他的一举一动影响着项目的成败在危难时刻,优秀的项目经理甚至可以力挽狂澜众所周知,衡量项目经理一般是以在资质、素质、能力和经验等作为主要的依据即统筹能力、领导能力、交往能力、处理压力、解决问题的能力和技术能力但是,个人认为,项目经理的心态才是决定一个项目成败的关键因素当然,能力和经验也会影响项目经理的心态一般出任项目经理,要么是由开发骨干兼任这在中、小型项目中很普片,要么是由销售或其他部门空降,专职项目经理这两种方式都有各自的弊端专职项目经理,专做项目管理而不做任何分析、设计、编码、测试等具体的技术实施工作,就会感觉“没事做”,或是在打杂;开发骨干,由于主要或全部精力均忙于具体技术工作,各种项目管理任务如项目分析/评估、项目计划的制定/检查/调整、上下左右的沟通、专业资源调配、项目组织调整、项目财务控制、风险分析/对策等不可避免地疏于顾及,项目管理的事情“没人做”,导致项目控制的问题“积劳成疾”,后悔莫及专职项目经理,在项目管理过程中,一般比较注重对外的联络合作方面,即比较注重和销售、用户,其他部门的协调工作相反,就会对技术及开发的技术重视不足在很多情况下,只根据用户、销售确定的功能、工期来安排计划,对相应的技术难点不理解,每项功能所耗费的时间估计出现很大偏差,对每个开发人员的技术、知识水平认识不透彻因此会造成有些任务需要强制、压迫才能完成,开发人员不是建立在心服口服的情况下完成的正所谓,上有政策,下有对策开发人员都是高智商的动物,骗“外行”就更容易了一般都是采取虚报工作难度,把本来一天能做完的,拖到一个星期,十天才做完;或者把正常要半个月才能做完的工作,在上面“强制”要求下,压缩到一个星期做完,当然拉,其中必然要偷工减料,只有极正常的操作才能会满足要求,对非法操作,特殊情况的处理,项目经理或测试工程师发现一个才处理一个不能发现的,就等用户去发现项目的实施情况就可想而知拉 在这种情况下,必须做到几点
一、从开发人员的角度出发,结合市场的角度确定项目的功能,动之以情,晓之以理,尽量使开发人员心服口服地开发某个功能
二、由项目组讨论确定每一项功能的开发耗时,以不是通过拍脑袋的方式确定耗时;
三、加强测试;
四、加强对开发人员责任心、成就感的教育技术骨干担任的项目经理,不可避免地存在着“技术崇拜”,尽可能采用新技术即使是需求明确的功能,由于实现方式有多种路径,一般都是从技术上采取最优的路径,而不是从用户操作方便的角度上选择操作最方便、快捷的路径,用户必须严格按开发人员所预设的操作方式进行操作说句老实话,用户是不管你用什么技术的,先进或落后的技术都可以,只要能满足用户的需求即可这种类似闭门造车生产出来的产品,自然就是操作不便,功能差强人意的还有一种情况是,这种情况一般发生在项目后期,开发产品的情况较多,随着开发的深入,总会发现缺少某些功能,或者某些功能不够强大项目经理对功能的增加、删除、修改,不是通过集体讨论确定或通过从市场前线人员中了解确定,而是通过凭空想象,拍脑袋来作出决定特别是对于某些功能的添加,由于项目经理都无法把握用户是否需要这个功能,需要这个功能的程度,因此是很难令开发人员把握此功能的目的当然,既然大家都无法把握用户是否会用这个功能,那自然是应付式开发只要过了测试,过了项目经理这一关就OK拉初当项目经理的人,经验不足是必然的,这并不是构成产品、项目失败的关键因素,心态才是主要的新官上任三把火,而且还是怀着“感谢党,感谢组织,感谢领导”,有着一颗报恩的心态当上项目经理,自然就事事追求完美,没有缺陷但是,理想和现实是永远都有很大的差距的学会取舍才是项目、产品成功的因素,也是项目经理走向成熟的关键 成熟的项目经理,应确保项目实施中业务参与的全面性、深度和权威性在
一、二十年前,也许您会经常听到某位大侠单独完成了某种创举,成了人们崇拜的对象可今天,这种大侠,已经很难有生存空间了取而代之的是,某军团,又攻克了一座什么样的堡垒这样,沟通,可以说已经变得无比的重要在软件业,沟通可以说是快速学习和掌握新知识,达到技术上的更高层次的最佳途径因此,无论是项目,管理都必须在以人为本的前提下进行,必须重视沟通以人为本,指的不只是软件开发人员这一部分这里的人主要指的是一些与项目有利害关系的一些人,即项目干系人stakeholders,一般包括客户或者用户、项目团队、项公司的管理层等一些主要的利害关系者一个项目能否成功,很大程度上取决于能不能分清楚这些项目利害关系者各自对项目的影响,能不能利用好这些人力资源,沟通协调好他们之间的关系沟通是掌握各方信息,进行项目决策和项目协调的基础,也是项目管理的基本内容项目经理最重要的工作之一就是沟通,通常花在这方面的时间应该占到全部工作的75%~90%良好的交流才能获取足够的信息、发现潜在的问题、控制好项目的各个方面尽早沟通、主动沟通就是其中的两个原则总之沟通是一门很重要的学问,在项目管理中也有专门的沟通管理,因而在本文中我们就不再讨论了 项目经理只有以人为本,重视沟通,才会避免出现以下的情况客户在检查项目阶段成果时,指出曾经要求的某个产品特性没有包含在其中,并且抱怨说早就以口头的方式反映给了项目组的成员,糟糕的是作为项目经理的你却一无所知,而那位成员解释说把这点忘记了;或者,你手下的程序员在设计评审时描述了他所负责的模块架构,然而软件开发出来后,你发现这和你所理解的结构大相径庭......软件测试缺乏配置管理的问题解决方法 由于缺乏必要的配置管理流程和工具,很多软件企业在日常的开发工作中都会或多或少的遇到如下的问题组织的知识和过程财富流失现代的社会竞争激烈,人员流动频繁,如果由于没有必要的配置管理流程和工具,大量的文档和代码等知识财富必然缺乏统一的管理,可能随意地保存在项目经理和软件工程师各自的机器里,往往会因为硬盘的故障或人员的离职而永远的消失,软件组织的数字财富就这样因为缺乏必要的配置管理而白白的流失 不能及时了解项目的进展状况现代软件工程思想认为越早发现缺陷和风险,采取相应措施的代价越小CMM的一个重要作用就是要提高软件开发过程中的可视性,使得问题能够被及时的发现然而由于缺乏配置管理的流程和工具的支持,部门主管无法确切得知项目的进展情况,即便是项目经理也不知道各个开发人员的具体工作,项目进展随意性很大所有的问题往往都会集中到项目里程碑时一起出现,这必然会造成巨大的开销,其结果往往是容忍部分缺陷存在或者延误开发周期所有问题只能寄希望于最终实施时再解决,项目的实施工作因此变成了无法汇报、无法理清、无休止的维护 缺乏实现并行开发的手段 在日常的开发工作中,经常会出现并行开发的需求,比如对于一个项目可能要在开发新版本的同时继续对先前的版本进行必要的维护,或者针对某个特定的版本需要针对不同的客户同时进行客户化的修改等等在并行模式下,不同开发人员可以同时编辑修改某一文件,并行开发有可能产生冲突,但是却能够提高开发效率如果没有配置管理工具的支持,进行并行开发将十分困难,单单通过人工操作,往往会造成修改过的bug重复出现或者几个人进行相同的工作,产生不必要的浪费 软件复用率低下 软件复用是现代软件工程中的重要思想,是提高软件产品生产效率和质量的重要手段软件产品是一个公司的宝贵财富,代码的可重用性是相当高的,如何建好知识库,用好知识库将对公司优质高效开发产品产生重大的影响但如果没有良好的配置管理流程,软件复用的效率将大打折扣,比如对于复用的代码进行了必要的修改或改进,却只能通过手工的方式将发生的变更传递给所有复用该软件的项目,效率如何可想而知另外由于缺乏进行沟通的必要手段,各个开发人员各自为政,编写的代码不仅风格迥异,而且编码和设计脱节,往往会导致开发大量重复的难以维护的代码 无法开展规范化的测试工作 在传统的开发方式中,由于缺乏必要的配置管理和变更控制,测试工作只是人们的一种主观愿望,根本无法提出具体的测试要求,加之开发人员的遮丑,测试工作往往是走走过场,测试结果既无法考核又无法量化,当然就无法对以后的开发工作起指导作用 对软件版本的发布 缺乏有效的管理因为缺乏有效的管理手段,往往会在产品发布时却无法确定该版本所有的组件,或者向用户提供了错误的版本对于特定客户出现的问题,无法重现其使用的版本,只能到用户的现场才能进行相应的调试工作由于应用软件的特点,各个不同的客户会有不同的要求,开发人员要手工地保持多份不同的拷贝,即使是相同的问题,但由于在不同地方提出,由不同人解决,其做法也不尽相同,程序的可维护性越来越差这些都会延长实施的周期,同时意味着人力物力的浪费 缺乏历史数据的积累,没有软件开发的历史数据缺乏软件开发的历史数据是大多数软件项目失败的关键所在,这样的结论也许使很多人感到吃惊,但事实就是如此因为软件开发的历史数据是反映软件开发队伍的能力的标尺,没有了这个标尺,就无法对软件的开发过程有一个清醒的认识而良好的配置管理正是收集软件开发历史数据的重要来源 无法有效的管理和跟踪变更软件的一个显著特点就是易于改变,没有配置管理将无法对软件的变更进行有效的记录、跟踪和控制如何做一名优秀的IT经理人 或许你不缺专业技术,但若想成为一名成功的IT经理人,你所需要的却不止这些优秀的IT经理人能够鼓舞团队,并与其它部门融洽沟通,有效协作在如今的商业世界里,这项要求更是达到了前所未有的高度公司不断寻觅着能够真正作为商业伙伴与领导者的IT经理人,这将给那些拥有出色的商业和人际关系处理技能的经理带来绝佳的机遇第一步充实商业技能 对IT经理人来说,最重要的是能够了解公司的核心流程和客户以下这些建议将能帮助你加速这个了解过程重返课堂提高商业敏锐度的方法之一就是去参加培训课程现在拥有MBA学位的IT经理人不计其数,但是对那些非商业经理人来说,就算参加一周的培训或单门课程也能从中获益了解自己的领域服装零售商和食品分销商所依赖的技术或许非常相似,但这些企业会根据自身的问题与需要去使用不同的方法这就是你为什么要去了解你所身处的市场的原因谁是你公司的主要竞争对手哪些趋势会影响到这个领域这个行业在五年后会产生怎样的变化 你可以通过阅读商业报告,与其它IT专业人员保持交流,或参加行业活动来找到这些问题的答案在职学习许多公司都会给那些有潜力可挖的关键部门与流程经理设计培训课程,让他们有机会更深入地了解公司,学习商业技能就算你所在的公司并没有提供正式的课程,你也可以通过自发性地参与团体、任务小组和特殊活动来获得相似的知识与经验比如你可以主动参与可能的收购评估或新市场拓展活动 第二步强化社交技能诸如预算计划或五年发展规划之类的工作能让你与公司内其它同事包括非IT部门的同事保持沟通协作 你可以通过以下几条战略来强化这方面的软技巧主动出击与其坐等其它部门的经理来找你,不如去主动联系他们,向他们简单征询关于他们部门的目标、流程和问题这类接触通常能够助你挖掘出一些隐性的技术需求比方说,销售团队或许正面临着在行业会议上跟进潜在客户的困难,而该团队的经理并没有意识到一套更加先进的CRM程序可以帮助他们改善这个问题简单来说,你对每个业务单元的了解越深,你对现有流程、数据,以及开发新工具来让公司更具竞争力所能做出的贡献就越大此外,通过与你部门之外的人进行沟通交流,你可逐渐形成一张颇具价值的关系网,从而掌握公司和行业的最新动向保持信息流动你必须向商业部门的同事阐述IT能够为他们带来什么价值,同时解决你团队中一切残留的弊端与陈规此外,着重强化那些IT可以用来与其它业务单元进行协作,共同提供创新型解决方案来让整个企业获益的因素善于沟通通常要想让他人成功接受一个观念不在于观念的本身,而在于如何对其进行描述与展现你或许会接受使用AJAX,因为它能够让你公司的网站更加用户友好但是如果你向其它管理人员“推销”XML和JAVA,或许就没人愿意听你的因此,你要运用他们能够理解的语言来向他们阐述,比如交互式菜单能够加强网站的吸引力,同时提高商业部门所收到的服务咨询数量掌握并使用公司、行业和商业语言能够助你清晰明确地阐述你的观念,让IT部门之外的同事与伙伴们理解并接受 掌握商业思维和待人接物的方法将可让你为公司的成功做出更大的贡献此外,这些技能也会拓展你的知识范畴学习、理解商业能把你带向一个更加高级的职位,甚至跃上一个非技术职位学会如何去与其它经理人沟通想法可以让你跟上IT工作本身不断变化的步伐如果你能做到这两方面,那么长期的成功就离你不远了如何判断您的企业是否需要SOA管理 SOA管理是我经常谈论的一个话题,得到的反馈也是好坏参半,这是因为对愿意以及方式缺乏了解不管你的组织开始SOA多长时间,SOA管理都是需要多加注意的我将首先解释一下SOA管理需要注意的原因,而后再谈一下需要注意的方面但在我开始之前,我首先要澄清SOA管理与SOA治理的区别对于我来说,SOA管理是SOA治理的一部分SOA治理是由流程、标准以及政策来治理SOA实施的一个完整的SOA治理解决方案设计注册表、存储、管理变革、服务控制、服务质量、安全等等 在此我将只谈SOA管理,对于多数厂商来说是服务控制、安全、业务流程可见度以及异常事件处理首先,让我们看看传统的智慧组织通常认为他们不需要SOA管理的原因在于没有足够的业务动力或者说“在我们的SOA架构还没建立起来的时候就需要SOA管理呢?”这种想法正确吗?你可以在读完这篇文章之后做出自己的决定 我早前曾经提到过SOA实施像一场旅行,你的组织要达到一定的SOA成熟度是需要时间的在SOA实施的某一个时间点,SOA管理就会牵涉进来,原因有两点
1.你的SOA架构将单个的应用程序和筒仓型业务功能变成了分布式服务随着灵活性和灵敏度的增加,安全和访问控制的复杂性也随之提高这就需要管理工具上的新想法
2.即使是在基础的SOA环境中,你的组织也将需要SOA架构的可见度可见度的要求包括业务流程、服务使用、性能瓶颈等等随着你的环境变得越来越分散,使用原有的管理工具就会逐渐丧失可见度因此,当SOA促进你的业务时,你需要SOA促进你的管理环境去超越传统系统管理 这是SOA发展的适当时机吗? 那么,什么时候才是考虑SOA管理的适当时机呢?这个时间应该早于还是晚于你的SOA部署期呢?决定因素有以下几点1访问权控制和安全是SOA管理提出的关键问题因此,SOA管理应该是你的SOA基础架构整体中不可分割的一部分,而不是随后加入从实际出发,你需要在SOA项目早期考虑安全和控制2有了妥善的规划,SOA管理将降低SOA项目的成本实施时间人们普遍认识到项目周期早期发生的改变/修复相较于晚期来说影响更小换句话说,你越晚决定对SOA管理提出的问题进行解决,对你之前所做决策的影响就会越大,而代价往往是巨大的3组织往往只有在出现问题的时候才会想到管理我们很难去量化由于基础架构中累赘服务或安全破坏所造成的干扰带来的成本你要做的不是去寻找救火措施,而是利用SOA管理工具主动的控制和监控业务 4业务流程管理(BPM)是亚洲企业中的一大主题SOA实施则是另外一个主题SOA管理工具是BPM很好的补足解决方案在使用BPM的时候,多数企业都想如何利用BPM工具建立并管控其业务流程但是,我需要提出以下几个问题以供考虑 1是不是所有的业务流程都能用BPM解决方案来定义? 2如果不是,那么你要如何处理那些没有被BPM工具定义的业务流程? 3这些业务流程是遵循最初设计构想来运作的吗?换句话说,你要如何发现你的业务流程正导致一些始料未及的后果?我认为大多数企业都无法通过BPM解决方案为所有的业务流程建模如果你的业务存在已久,那么就可能会比你想象中还要多的未定义业务流程一些SOA管理工具,带有自动发现功能,能弥补这一空白这些工具能够“看到”并告知你基础架构中正在发生的问题所以不要以你认为有效的方式模拟业务流程,而让你的SOA管理工具来告诉你真正发生的问题这不仅仅有利于IT针对应用和瓶颈下功夫,还有利于分析师看到实时的业务流程 目前,我们已经讨论了进行SOA管理的原因,如果你认为你真正需要SOA管理,以下几点是在挑选解决方案时需要注意的 注意事项 1性能所有的管理和监控工具会带来一些开销,你需要确定你的系统性能不会受到太大的影响2标准支持你的业务是在异构的应用程序、服务和标准中运行的,你的管理解决方案也需要如此如果你需要改变基础架构投资以服务SOA管理,那么你有可能在寻找错误的解决方案 3跨功能支持你的SOA基础架构可以跨越多个功能或应用解决问题,同样,你的SOA管理方案也是如此千万确保你所制定出的解决方案能够真正的满足IT部门的需要,同时也能满足业务分析人员,甚至可能会是保安人员的需要就如同整个企业架构体系中的其他资产一样,如果你能确切的知道SOA管理解决方案存在的意义以及如何使用将会让你获得更加明显的竞争优势那么,你是否真的需要SOA管理?这个决定是由你选择的如何激励研发人员经典小故事中的启迪员工管理和激励是一个复杂的事情,有时让管理者摸不着头脑,甚至感到头疼,特别是研发管理!现在我们轻松一下,看看以下的十个经典故事,也许你会领略到管理的另一种意境
一、分工一位年轻的炮兵军官上任后,到下属部队视察操练情况,发现有几个部队操练时有一个共同的情况在操练中,总有一个士兵自始至终站在大炮的炮筒下,纹丝不动经过询问,得到的答案是操练条例就是这样规定的原来,条例因循的是用马拉大炮时代的规则,当时站在炮筒下的士兵的任务是拉住马的缰绳,防止大炮发射后因后座力产生的距离偏差,减少再次瞄准的时间现在大炮不再需要这一角色了但条例没有及时调整,出现了不拉马的士兵这位军官的发现使他受到了国防部的表彰[分析]管理的首要工作就是科学分工只有每个员工都明确自己的岗位职责,才不会产生推委、扯皮等不良现象如果公司象一个庞大的机器,那么每个员工就是一个个零件,只有他们爱岗敬业,公司的机器才能得以良性运转公司是发展的,管理者应当根据实际动态情况对人员数量和分工及时做出相应调整否则,队伍中就会现“不拉马的士兵”如果队伍中有人滥竽充数,给企业带来的不仅仅是工资的损失,而且会导致其他人员的心理不平衡,最终导致公司工作效率整体下降
二、标准有一个小和尚担任撞钟一职,半年下来,觉得无聊之极,“做一天和尚撞一天钟”而已有一天,主持宣布调他到后院劈柴挑水,原因是他不能胜任撞钟一职和尚很不服气地问“我撞的钟难道不准时、不响亮”老主持耐心地告诉他“撞的钟虽然很准时、也很响亮,但钟声空泛、疲软,没有感召力钟声是要唤醒沉迷的众生,因此,撞出的钟声不仅要洪亮,而且要圆润、浑厚、深沉、悠远”[分析]本故事中的主持犯了一个常识性管理错误,“做一天和尚撞一天钟”是由于主持没有提前公布工作标准造成的如果小和尚进入寺院的当天就明白撞钟的标准和重要性,我想他也不会因怠工而被撤职工作标准是员工的行为指南和考核依据缺乏工作标准,往往导致员工的努力方向与公司整体发展方向不统一,造成大量的力和物力资源浪费因为缺乏参照物,时间久了员工容易形成自满情绪,导致工作懈怠制定工作标准尽量做到数字化,要与考核联系起来,注意可操作性
三、体制有七个人住在一起,每天共喝一桶粥,显然粥每天都不够一开始,他们抓阄决定谁来分粥,每天轮一个于是乎每周下来,他们只有一天是饱的,就是自己分粥的那一天后来他们开始推选出一个道德高尚的人出来分粥强权就会产生腐败,大家开始挖空心思去讨好他,贿赂他,搞得整个小团体乌烟障气然后大家开始组成三人的分粥委员会及四人的评选委员会,互相攻击扯皮下来,粥吃到嘴里全是凉的最后想出来一个方法轮流分粥,但分粥的人要等其它人都挑完后拿剩下的最后一碗为了不让自己吃到最少的,每人都尽量分得平均,就算不平,也只能认了大家快快乐乐,和和气气,日子越过越好[分析]管理的真谛在“理”不在“管”管理者的主要职责就是建立一个象“轮流分粥,分者后取”那样合理的游戏规则,让每个员工按照游戏规则自我管理游戏规则要兼顾公司利益和个人利益,并且要让个人利益与公司整体利益统一起来责任、权利和利益是管理平台的三根支柱,缺一不可缺乏责任,公司就会产生腐败,进而衰退;缺乏权利,管理者的执行就变成废纸;缺乏利益,员工就会积极性下降,消极怠工只有管理者把“责、权、利”的平台搭建好,员工才能“八仙过海,各显其能”
四、表率春秋晋国有一名叫李离的狱官,他在审理一件案子时,由于听从了下属的一面之辞,致使一个人冤死真相大白后,李离准备以死赎罪,晋文公说官有贵贱,罚有轻重,况且这件案子主要错在下面的办事人员,又不是你的罪过李离说“我平常没有跟下面的人说我们一起来当这个官,拿的俸禄也没有与下面的人一起分享现在犯了错误,如果将责任推到下面的办事人员身上,我又怎么做得出来”他拒绝听从晋文公的劝说,伏剑而死[分析]正人先正己,做事先做人管理者要想管好下属必须以身作则示范的力量是惊人的不但要象先人李离那样勇于替下属承担责任,而且要事事为先、严格要求自己,做到“己所不欲,勿施于人”一旦通过表率树立起在员工中的威望,将会上下同心,大大提高团队的整体战斗力得人心者得天下,做下属敬佩的领导将使管理事半功倍
五、竞争国外一家森林公园曾养殖几百只梅花鹿,尽管环境幽静,水草丰美,又没有天敌,而几年以后,鹿群非但没有发展,反而病的病,死的死,竟然出现了负增长后来他们买回几只狼放置在公园里,在狼的追赶捕食下,鹿群只得紧张地奔跑以逃命这样一来,除了那些老弱病残者被狼捕食外,其它鹿的体质日益增强,数量也迅速地增长着[分析]流水不腐,户枢不蠹人天生有种惰性,没有竞争就会固步自封,躺在功劳簿上睡大觉竞争对手就是追赶梅花鹿的狼,时刻让梅花鹿清楚狼的位置和同伴的位置跑在前面的梅花鹿可以得到更好的食物,跑在最后的梅花鹿就成了狼的食物按照市场规则,给予“头鹿”奖励,让“末鹿”被市场淘汰
六、沟通美国知名主持人“林克莱特”一天访问一名小朋友,问他说“你长大后想要当什么呀”小朋友天真的回答“我要当飞机的驾驶员!”林克莱特接着问“如果有一天,你的飞机飞到太平洋上空所有引擎都熄火了,你会怎么办”小朋友想了说“我会先告诉坐在飞机上的人绑好安全带,然后我挂上我的降落伞跳出去”当在现场的观众笑的东倒西歪时,林克莱特继续注视这孩子,想看他是不是自作聪明的家伙没想到,接著孩子的两行热泪夺眶而出,这才使得林克莱特发觉这孩子的悲悯之情远非笔墨所能形容于是林克莱特问他说“为甚么要这么做”小孩的答案透露出一个孩子真挚的想法“我要去拿燃料,我还要回来!!”[分析]你真的听懂了手下的话了吗你是不是也习惯性地用自己的权威打断手下的语言我们经常犯这样的错误在手下还没有来得及讲完自己的事情前,就按照我们的经验大加评论和指挥反过头来想一下,如果你不是领导,你还会这么做吗打断手下的语言,一方面容易做出片面的决策,另一方面使员工缺乏被尊重的感觉时间久了,手下将再也没有兴趣向上级反馈真实的信息反馈信息系统被切断,领就成了“孤家寡人”,在决策上就成了“睁眼瞎”与手下保持畅通的信息交流,将会使你的管理如鱼得水,以便及时纠正管理中的错误,制定更加切实可行的方案和制度
七、指导有一回,日本歌舞伎大师勘弥扮演古代一位徒步旅行的百姓,他要上场之前故意解开自己的鞋带,试图表现这个百姓长途旅行的疲态正巧那天有位记者到后台采访,看见了这一幕等演完戏后,记者问勘弥“你为什么不当时指教学生呢,他们并没有松散自己的鞋带呀”勘弥回答说“要教导学生演戏的技能,机会多的是,在今天的场合,最重要的是不要让他们保持热情”[分析]提高员工素质和能力是提高管理水准的有效方式学习有利于提高团队执行力,便于增强团队凝聚力手把手的现场指导可以及时纠正员工的错误,是提高员工素质的重要形式之一但是指导必须注重技巧,就象勘弥大师那样要保护员工的热情管理者必须避免教训式指导,应当语重心长的激励员工提高自身业务素质除了现场指导外,还可以综合运用培训、交流会、内部刊物、业务竞赛等多种形式,激发员工不断提高自身素质和业务水平,形成一个积极向上的学习型团队
八、锻炼一个人在高山之巅的鹰巢里,抓到了一只幼鹰,他把幼鹰带回家,养在鸡笼里这只幼鹰和鸡一起啄食、嬉闹和休息它以为自己是一只鸡这只鹰渐渐长大,羽翼丰满了,主人想把它训练成猎鹰,可是由于终日和鸡混在一起,它已经变得和鸡完全一样,根本没有飞的愿望了主人试了各种办法,都毫无效果,最后把它带到山顶上,一把将它扔了出去这只鹰像块石头似的,直掉下去,慌乱之中它拼命地扑打翅膀,就这样,它终于飞了起来![分析]每个人都希望用自己的能力来证明自身价值,手下也不例外给他们更大的空间去施展自己的才华,是对他们最大的尊重和支持不要害怕他们失败,给予适当的扶持和指点,放开你手中的“雄鹰”,让他们翱翔于更宽阔的天空是个猴子就给他们座山折腾折腾,是条龙就给他们条大江大河扑腾扑腾他们的成长,将为你的工作带来更大的贡献他们的成长,将促使你更进一步
九、发挥一位著名企业家在做报告当听众咨询他最成功的做法时,他拿起粉笔在黑板上画了一个圈,只是并没有画圆满,留下一个缺口他反问道“这是什么”“零”、“圈”、“未完成的事业”、“成功”,台下的听众七嘴八舌地答道他对这些回答未置可否“其实,这只是一个未画完整的句号你们问我为什么会取得辉煌的业绩,道理很简单我不会把事情做得很圆满,就像画个句号,一定要留个缺口,让我的下属去填满它”[分析]事必躬亲,是对员工智慧的扼杀,往往事与愿违长此以往,员工容易形成惰性,责任心大大降低,把责任全推给管理者情况严重者,会导致员工产生腻烦心理,即便工作出现错误也不情愿向管理者提出何况人无完人,个人的智慧毕竟是有限而且片面的为员工画好蓝图,给员工留下空间,发挥他们的智慧,他们会画的更好多让员工参与公司的决策事务,是对他们的肯定,也是满足员工自我价值实现的精神需要赋予员工更多的责任和权利,他们会取得让你意想不到的成绩
十、鞭策拿破仑一次打猎的时候,看到一个落水男孩,一边拼命挣扎,一边高呼救命这河面并不宽,拿破仑不但没有跳水救人,反而端起猎枪,对准落水者,大声喊到你若不自己爬上来,我就把你打死在水中那男孩见求救无用,反而增添了一层危险,便更加拼命地奋力自救,终于游上岸 [分析]对待自觉性比较差的员工,一味的为他创造良好的软环境、去帮助他,并不一定让他感受到“萝卜”的重要,有时还离不开“大棒”的威胁偶尔利用你的权威对他们进行威胁,会及时制止他们消极散漫的心态,激发他们发挥出自身的潜力自觉性强的员工也有满足、停滞、消沉的时候,也有依赖性,适当的批评和惩罚能够帮助他们认清自我,重新激发新的工作斗志浅谈项目经理的计划制定与管理 §
1、概述计算机信息系统集成行业广泛,涉及到各个应用领域,各领域的项目组织形式又不尽相同,但都作为IT行业的项目工程,都有项目计划、执行、控制、收尾这四个方面,其项目管理方式也应该大同小异本人通过项目经理培训班的学习,可谓受益匪浅通过学习首先从理论上使自己对项目经理在整个项目的运作过程中所起的作用有了深刻的认识,项目的组织执行过程是有计划有策略的,当然不能盲目也不能照本宣科本人曾参与组织实施过大量的计算机信息系统集成项目,将学习心得与工程实践相结合,现单从项目经理的计划制定与管理方面简单作一论述 §
2、项目经理在整个项目中扮演的角色通过项目经理职责我们可以看出项目经理在项目中所担当的角色,我觉得更重要的角色应该是组织协调能力计算机信息系统涉及的领域较多,知识面较广,技术复杂度有时候是难以预料的,项目经理不可能对每个领域都知道,不可能对所有的技术都了解,这就要求项目经理要调动项目团队的积极性,激发各个专业人才的工作潜能,做好团队内部沟通和纵横向沟通 §
3、计划的意义从项目启动就开始进行项目目标界定和需求分析,进而着手项目计划编制项目计划是一个卷宗,包括整体管理计划、人员组织计划、工作进度计划、沟通计划、成本管理计划、质量管理计划等计划可谓是相互交织,复杂多样,所以项目经理要充分关注这一点,给一个项目制定一个良好的开端计划管理的意义就在于要将这些计划不能只停留在书面上,项目经理要确保制定的计划运作到实际的项目工作中当然计划管理也不是将计划一成不变的执行下去,它也有一个管理计划对计划作适当的变更、确认的过程,这样才起到一个计划的真正作用,才能使项目更加条理化的运作 §
4、计划制定 §
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1、计划制定依据制定计划不是一个简单、草率应付的工作,它要求项目经理要对项目进行详细的分析,这里包括项目目标、技术开发范围、人员需求、产品质量、成本等各方面但总的来说最终依据应该是为了完成可交付成果,需要项目成员所投入的工作量、所需的项目资源这是个的立足点,计划还要充分考虑风险存在的因素,有些隐性风险可能在制定计划时是不可预测的,这就要求制定计划时要有个机动数据供应急突发事件另外我觉得比较重要的一个因素就是以往项目经验,可以参阅一下先前的项目总结报告等,对项目过程先有个心理准备,至少不能再走同样的弯路、再犯同样的错误,这对计划的合理制定是很有帮助的项目经理最担心的问题就是项目能否按时完工,工期当然是计划制定的依据,如果明知道不能按时完工我这个计划该如何制定这确实是个令人头痛的问题但问题总有解决的办法,任何事情也不可能按照项目经理的意愿去发展,这就要求项目经理要做好项目沟通,如与客户合理沟通、公司内部合理沟通,让各方面提供便利,在资源的使用方面优先级排高一点计划稍微排紧凑一点,各个交接环节考虑周密些,召集公司技术骨干可能是项目团队外的召开项目研讨会,听取各方合理化建议等系统集成毕竟不同于系统研发,相信奇迹是可以创造的,关键是项目团队的积极性、创造性有没有调动起来 §
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2、制定方法项目计划制定方法是指导项目管理者编制计划的一系列程序、做法或具体规则的一套程序化计划方法对于小型项目,可能只要考虑项目的各个要素和项目整体管理和控制即可;对于大型项目可能需要一系列的系统仿真模拟的方法和各种整体计划的数学方法和模型大多数项目计划的编制方法都是综合各种项目管理的方法和工具构成,既包括一些有计算机软件实现的‘硬’方法,也包括一些通过会议讨论做出决定的‘软’方法项目计划莫过于计划成本、工期、质量这三方面的综合计划,现简要描述一下这三方面计划的制定方法 §
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2.1项目质量与成本的整体计划方法这一计划需要借助价值分析的原理,通过对于项目产出物的功能进行价值分析,最终确定出使客户获得最大价值的项目质量与成本的整体计划因为任何项目产出物的质量都可以用项目产出物的功能来表示,而项目产出物价值的增加,可以通过增加项目产出物的功能和降低项目成本这两种基本方式来实现所以,在通过综合考虑和安排项目质量与项目成本并综合平衡就可以编制出项目质量与项目成本计划 §
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2.2项目工期与成本的整体计划方法在进行好项目质量和成本计划后,就可以展开项目工期与成本的整体计划在这一步制定成本计划时,必须考虑工期因素,在安排工期进度时必须考虑成本工期与成本莫过于三种组合工期短〉成本高、工期长〉成本低、折中,具体选择哪种编制方式需要根据项目客户工期要求和企业承受能力 §
4.
2.3项目质量与成本的整体计划方法完成上述两种计划,如果这两种计划综合的项目成本指标不能吻合,则需要进一步综合平衡这两种计划结果在项目成本指标相差不大的情况下一般进行交叉检验和微调对于项目成本指标相差较大的情况,此时要根据项目成本、工期和质量三大要素的关系,运用综合平衡的方法,首先确定一个计划指标值,然后通过逐步试算和优化的方法,最终找出最优的项目成本、工期和质量三要素的综合计划 §
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3、表达形式项目计划的表达形式即是这项工作的输出结果,以用于指导和规范一个项目管理可以是项目计划文件、项目计划的细节项目计划文件是 §
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3.1项目计划文件该过程的主要输出结果,它是一种正式的、并获得批准的项目计划管理文件,是用来管理项目和控制整个项目实施全过程的综合性、全局性的计划文件,它是根据项目计划使用者的不同需要,发放不同详细程度的项目计划一般一个项目计划要包括如下几个方面 项目的批准与特许情况描述与说明; 项目整体管理方法或管理策略说明; 项目任务范围综述; 项目各个管理层次工作分解结构的描述和说明;项目各管理层的成本和进度责任描述和说明; 每项工作的PTV基准描述和说明; 项目重要里程碑和各自得目标日期描述和说明; 项目团队关键成员和所需人员描述; 项目主要风险限制描述、项目专项计划的描述;存在问题和尚需决策方面的描述不同规模和专业领域的项目,其项目计划会涉及到一些其他内容,这可以根据项目管理的要求,安排在项目的整体计划中,并按照一定的方式在项目计划文件中输出 §
4.
3.2项目计划的支持细节 项目计划工作的另一项结果就是有关项目计划支持细节方面的信息和文件,一般情况下,项目计划支持细节的主要内容有如下几个方面 专项计划的输出;项目计划编制过程中新获得的信息和文件; 各种技术文件; 相关标准文件这是指那些根据项目计划的目标和要求而编制的一系列考核指标文件和量度项目工作绩效的标准和规范方面的有关文件 §
4.
3.3项目计划的感官描述计划以旦制定好就要有一个很好的整体描述方法,要给人总有一种一览全局的动态进展感受根据近几次的尝试,甘特图是一种很好的表述方法 §
5、计划管理项目计划为了得到很好的执行,需要遵循一定的原则才能很好的做好计划管理工作如项目是一个整体,要坚持系统管理的原则;项目计划是与各个专项计划紧密联系的,这就需要提高项目管理的透明度,让项目管理者和实施作业者对技术、组织、管理等各方面都十分清楚;管理要制度化,令行禁止,统一调配,合理进行适度授权,以便于提高项目团队的主动性、创造性 §
5.
1、计划管理与过程控制的关系项目计划管理首先要有项目作业计划和项目任务书,项目作业计划在项目实施过程中是具体化的、切合实际的、可执行的工作计划,是一种指令性的计划项目任务书是将作业计划下达到项目团队下级组织的具体任务书,是将项目作业计划的执行,它是确保项目能够按照项目计划进行实施的具体执行任务的说明书,是合理进行过程控制的依据 §
5.
1.1做好计划实施记录与报告在项目计划实施过程中,为了便于管理和控制执行情况,必须做好项目计划实施记录,掌握好项目的实际进展情况记录还可以为项目实施中的检查、分析、协调、控制、计划修订和总结等提供原始资料,可以定期或不定期的给出项目实施情况汇总性的文字报告这项工作有三项基本要求
1.及时跟踪记录;
2.如实记录和报告;
3.借助于图表形成记录文件 §
5.
1.2做好调度、控制和纠正工作主要工作就是掌握计划实施情况、协调各项工作、采取有效措施解决实施中出现的各种矛盾、调配资源以克服实施工作的薄弱环节、努力实现项目实施的动态平衡,从而保证项目计划目标的实现 §
5.
1.3做好计划修订工作计划不可能一成不变,当项目的内部和外部条件发生较大变化,且变动的程度似的项目组织已经无法完成既定的项目计划时,项目计划就要根据项目实施实际情况进行更改,以控制计划的实时有效性 §
5.
2、计划执行策略项目计划和项目执行可以视为互相渗透、不可分割的活动制定计划的主要职能就是要用来指导项目实施工作项目经理必须能够亲自表率,体现制定一个好的项目计划并在执行阶段很好地遵循计划的重要性项目计划执行过程可以采用如下策略 §
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2.1工作授权系统工作授权系统就是一个用来确保合格的人在正确的时间、以合适的顺序进行工作的方法它可以是一个认为过程,在该系统结构下,通过正式的文件和签字授权某人开始进行某个项目活动或工作包的实施工作§
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2.2工作碰头会工作碰头会是用来交流项目信息的定期会议,该会议同时也是一个很好的激励工具因为项目成员如果知道他们每月的工作情况要向团队或其他层次正式汇报,他们一定会确保完成工作任务 §
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2.3合理选用项目管理软件选用项目管理软件用来协助项目执行过程的‘展示’,如使用MicrsoftProject2007将项目团队的工作进展在项目管理办公室张贴,标识出各个劳动成果的参与者、可交付成果的创造者,这样对项目团队可以起到很好的激励效果 §
5.
3、计划管理效果评判标准 并不是说项目计划制定的漏洞百出这个计划就是失败的,我们注意到在计划管理过程中还有个计划修订措施计划管理效果的评判标准应该从项目的技术绩效、成本绩效、进度计划绩效、项目沟通等各个方面来综合衡量如项目计划的详细程度是否影响了项目的执行计划是否被及时更新有关实际变化的资料是否准确项目的控制系统是否起到很大的作用等浅谈如何有效建立权限管理体系本文拟结合POWERBUILDER语言,简述如何在传统C/S应用系统当中有效建立权限管理体系 何谓权限管理体系?就是如何控制操作使用者对软件功能和系统数据的访问权限的各个方面传统的C/S应用系统,多是“前台应用程序+后台数据库表”两部分,这样就决定了我们考虑权限管理体系就必然要考虑两方面的内容
1、用户在前台的功能权限即该用户能够使用哪些菜单或窗口功能,例如张三只能使用数据录入功能,不能使用管理审批功能;
2、用户在后台的功能权限即该用户能够对库表具有哪些读、取访问权限,例如张三对于x_table表只有读权限,没有写权限; 是否上述两方面权限管理就足够了呢?答案是否定的,因为从应用角度来考虑,还需要对用户的数据访问权限进行控制,例如张三属于A分局,李四属于B分局,张
三、李四各录入一条数据,那么在查询时显然张三只能查询到其自己录入的数据记录,而不允许其查询到李四录入的数据记录,或者只能查询而不允许修改,因此这就引出了第三方面的权限管理内容
3、用户在应用的数据访问权限即该用户能够对哪些数据具有哪些访问权限; 下面我们逐一来了解如何实现上述三个方面的权限管理
1、前台功能权限 谈到前台功能权限,我们要建立下面几个概念 岗位是指用户具体负责的工作分类,如数据录入岗、文书审批岗、系统维护岗等; 功能是指用户能够使用的软件功能,可以通过菜单或窗口来控制,但由于一个系统当中窗口通常数据量庞大,控制用户使用哪些窗口不太实际,因此我们通常菜单控制即可; 工号是指具体用户登录系统所用的用户ID; 上述三个概念的相互关系如下 一个岗位可以对应多个功能菜单; 一个功能菜单同样可以对应多个岗位; 一个工号只能属于一个岗位; 进而我们可以设计以下用户登录流程
(1)用户ID登录系统后读取对应用户表查看其所在岗位;
(2)查找该岗位对应可以使用哪些菜单;
(3)将用户能够使用的菜单和系统实际菜单逐一比较,屏蔽不允许其使用的菜单; 这里面由于涉及到菜单的遍历,需要使用到一些PB的使用技巧,详见另外一篇文章《浅谈如何利用PB实现动态添加菜单》,此处不再赘述 这样通过上述三者关系,建立起一个用户工号到底能够使用哪些菜单,不能使用哪些菜单为何要如此复杂,为何不直接定义每个工号能够使用哪些菜单呢?那样的话,显然系统冗余太大,造成资源浪费,不符合规范化要求
2、后台库表权限 后台库表权限主要是根据前台工号在后台数据库建立相应的帐号(LOGIN)、用户(USER),并根据一定的规则产生对应密码,并赋予其不同的角色(ROLE)、不同库表的不同读、写权限,由于这部分与所采用的后台具体数据库密切相关,因此本文不再详述
3、应用数据权限 应用数据权限的实现,主要通过各类数据表当中必须引入数据记录的录入或产生单位代码和操作员工号ID,当用户访问相应记录时,首先比较当前用户ID及其所在单位,是否与数据记录的产生操作员ID及其单位代码一致,这个问题说起来简单,但实际用PB语言实现起来需要讲究一定技巧,要充分借助“继承”这一特性,尽量高效、通用企业信息系统项目管理的问题点和对策中国有句古话叫“事在人为”,这句话用在如今的信息化项目上也是非常恰当的我们经常说,做项目要有一个好的团队,这里的团队无疑就是在强调“人”在成功项目中的重要作用而“三分技术,七分管理”则更进一步说明了在IT项目中技术先进成熟与否不是直接决定项目成败的因素,而恰恰是经常被忽视的“人”正在潜移默化的决定着信息化的成败在一个企业中对信息系统项目造成最大影响的因素是项目的人力资源管理方面对于大部分企业而言其组织的架构都是功能型组织架构因此对于企业的项目进行人力资源方面的管理时,形成的组织架构是一种弱矩阵型,也就是说项目的推进很大程度上受到相关部门行政领导的支配
一、信息系统项目的问题点 目前许多企业的信息系统项目管理还没有规范化,而且一些项目经理缺少项目管理相关知识,因此在许多企业内部,信息系统项目管理存在着大量问题在该部分,笔者主要是谈及问题点,在下面的章节将主要谈论如何改进存在的不足,加强信息系统项目的管理,保证项目的成功企业IT系统项目的一般过程如下表所示注本文探讨的信息系统项目管理主要指软件开发项目管理 以上过程从第2步开始,即项目书获得决策层批准就是项目的启动之后进入了项目的规划和执行阶段,第9步的验收为项目的结尾阶段可以说以上信息系统项目的各阶段定义和划分也是比较清楚的但是无论从书籍、报刊还是笔者的经历,都说明了企业信息系统项目存在各种各样的问题,导致许多项目延期、超预算甚至失败下面笔者将从项目管理的9大知识体系的角度对如上所述的企业信息系统项目管理中容易存在的问题进行探讨
1.1项目人力资源管理在本文中将人力资源管理排列在第一位是因为人力资源管理在企业信息系统项目管理中存在着很大的隐患首先许多企业信息系统项目的组织机构是一种非常弱的矩阵型,这导致的结果是项目成员主要向自己的行政领导负责,因此当项目组成员的行政领导对项目的支持不足时,必然导致项目成员对项目不重视,项目小组很难形成一个具有战斗力的团队其次对于项目经理的人选也存在着以行政级别来确定项目经理的现象,因此在许多企业信息项目的管理中,项目经理由于同时是某个部门的负责人,因此没有足够的时间对项目进行管理,导致项目处于一种“无政府”状态
1.2项目综合管理 项目综合管理的目的是将贯穿于整个项目过程的计划、执行和控制给出总体的方针,关注于如何确保项目的各元素协调一致的过程包括项目计划制定、项目计划执行和综合变更控制三个部分的内容但是我们在实际的信息系统项目管理中最容易见到的一个现象就是项目工期一次又一次的延期,项目的内容不停地变更,用户部门、IT部门和开发商很难达成一致的意见其实问题就出在项目计划制定考虑不周全、项目执行时管理不到位以及没有很好的项目变更控制系统(流程)
1.3项目范围管理项目范围管理首先是项目的启动,项目的启动在整个项目执行的过程中起着相当重要的作用一般的项目启动会都会有企业的决策层人员参加,因此在启动会上除了介绍项目的相关内容外,这也是一个介绍项目如何管理的好地方但是,我们可以发现许多项目没有很好地利用启动会的机会确认管理的手段和方法由于信息系统项目先天属于弱矩阵型,因此导致一些项目管理方法无法实施在范围定义过程中,我们会使用工作分解结构(workbreakdownstructure)这时许多企业容易犯的错误是工作分解结构太粗糙,尤其是在有供应商参与的情况下,将许多细节的工作交给供应商就万事大吉了当然,供应商在开发中有自己特殊的优势,但是企业(尤其是IT部门)必须对供应商制定的工作分解结构进行仔细的审核,结合自己的经验提出改进意见此外,也需要认识到中国目前软件业很不规范,许多小企业项目管理也较为混乱关于范围变更的问题在许多软件项目中都不可避免,项目管理人员要做的就是控制项目范围变更对系统的影响在项目中最容易犯的一个错误是一味迁就用户部门的变更请求,导致项目一再延期,由于时间延期需求又有所变更,进入了一个恶性循环的怪圈因此在信息系统项目中,必须对项目范围变更进行严格的控制,集中精力快速解决关键问题
1.4项目时间管理在项目范围管理部分已经指出,许多企业的工作分解结构比较粗糙,这样导致的直接结果就是对于每一个任务的估计可能误差就比较大其次由于项目的范围经常变更,导致项目的时间不断的延期,造成这一现象的一部分原因就是需求分析时没有了解“真正”的需求,其他的原因包括用户部门、IT部门和开发商缺少深入的沟通,对于需求的理解没有达成一致另外在企业中导致项目时间管理困难的原因是企业的信息规划前瞻性不足,导致许多项目被逼上马,因此工期非常紧张,而供应商在招投标时为了能够中标,不得不在标书中表明可以按期完成而一旦进入项目的执行期间就会导致项目的不断延期此外导致项目时间管理困难的一个重要因素是对于风险分析不足,由于用户部门、IT部门和开发商缺少对风险的沟通,导致对风险的认识不足,一旦风险出现,缺少应对的方法
1.5项目成本管理在企业进行信息系统项目前一般会有一个初步的成本估算在进行招投标时会进一步估算成本由于许多企业在进行招投标时对项目的成本构成估算较为粗糙,有时会发现和供应商的投标价格相差很大此外,有些企业缺少信息系统项目成本估计的有效工具,因此在和供应商沟通时只能就总额进行讨论,而不能就细节进行深入的讨论目前在国内,企业和信息系统项目的供应商(软件开发商)的关系不是一种深入协作的关系,因此供应商内部的各种运营信息企业无法详细了解,甚至某些时候企业也在防止供应商了解更多的相关信息由于需求方和提供方信息无法共享,因此某些项目的报价透明性较低笔者曾经经历过一个信息系统项目,开发商明知投标价格无法完成项目的情况下为了中标还是按此价格投标,导致最后的项目失败,开发商赔款,企业白白损失了几个月的时间,影响了某些业务的开展
1.6项目质量管理规范的软件公司对于软件质量能够有效的控制,可以保证软件的质量达到预期的效果但是在国内许多软件公司的规范性就比较差,笔者也曾经历过多次和这些软件公司共同工作的经历企业之所以选择这样的开发商是由性价比决定的,当然在选择这样的供应商时也会考虑到软件的规模和重要度企业在和供应商合作开发项目时容易犯的错误是把项目管理的控制过程完全交给供应商,只对结果进行控制那么导致的问题就是每次检查结果时都不满意,导致三方(用户、IT部门和开发商)关系紧张造成的原因是在质量规划阶段缺少对每个工作(任务)的质量要求,这个要求还需要考虑到供应商的现状,而且必须是切实可行的因此在和这样的供应商合作进行信息系统项目开发时,必须要做到和供应商一起成熟的心里准备
1.7项目沟通管理企业信息系统项目的成功运作取决于用户、IT部门和开发商良好的沟通因此沟通管理非常重要,如何协调各方,如何使得相关信息能够在各方共享是一个非常需要关注的课题在沟通上容易犯的一个错误就是项目组中的人员各自为政在前面也提到过,企业内的项目团队一般是弱矩阵型,因此日常有自己部门内的工作,而开发商日常工作又在自己的公司,这导致问题的解决经常拖延另外一个比较容易犯的错误为在定期的例会中,许多项目成员不能准时参加,这也导致一些信息在例会中不能共享,一些决策在会议中不能决定在笔者经历的几个信息系统项目中,沟通一直存在着障碍,而这个障碍产生的根本原因是项目的人力资源管理采用的是弱矩阵的形式真正对项目有决定权的是行政领导,而行政领导却没有时间当好项目经理
1.8项目风险管理项目一般都有风险,应对风险的前提是必须能够识别风险,在识别的基础上对风险进行定性和定量的分析,从而采取相应的对应措施一旦风险发生我们才能够有效地避免或降低风险产生的不利影响信息系统项目经常失败或者延期的一个重要原因是对项目的风险分析和风险控制不够,甚至有些企业的信息系统项目没有任何的风险规划
1.9项目采购管理在本文中所描述的信息系统项目一般是按照公司招投标流程来进行采购,这里就不再详细论述
二、如何保证信息系统项目的成功一个项目成功的标志是在计划的时间使用计划的资源获得预期质量的产品但是对于信息系统项目管理而言这个标准非常难于达到在第一部分讨论了信息系统项目管理过程中容易出现的问题点在该部分将会就以上出现的问题点进行探讨,需要说明的是在这里将不再按照项目管理的9大知识体系结构来一一进行探讨在这里是将会对笔者认为导致项目不成功最根本的原因在这里进行讨论,寻求解决的办法在一个企业中对信息系统项目造成最大影响的因素是项目的人力资源管理方面对于大部分企业而言其组织的架构都是功能型组织架构因此对于企业的项目进行人力资源方面的管理时,形成的组织架构是一种弱矩阵型,也就是说项目的推进很大程度上受到相关部门行政领导的支配此外由于许多企业对于信息系统项目的重视程度不足,导致对于一些信息项目的推动只是自下而上的推动,而自上而下的支持不足如何才能保证信息系统项目的组织机构由弱矩阵型向项目型转变,如何才能让各业务部门能够对信息系统项目给予充分的重视和支持?这是一个很大的问题,在这里不作详细的展开,但是必须强调的是这是和IT部门在企业中的地位以及IT在企业中的作用是分不开的,当然IT部门在企业内也必须进行广泛的培训和宣传,尤其是争取得到企业的决策层和各管理层人员的支持对于企业信息系统项目而言,人力资源的管理是基础,只有信息系统项目的组织机构能够成为项目型的组织机构,才能保证项目管理的其他方面得以顺利实施举个例子来说,一个项目经理如果由于业务部门的原因无法安排项目成员的工作,那么我们很难想象项目的时间管理、成本管理、质量管理等能够得到有效的运用当然,为了保证信息系统项目的成功,项目经理必须具有如下的素质
(1)精通相关业务;
(2)具有较强的沟通协调能力;
(3)具有IT相关专业知识;
(4)较强的项目管理能力;
(5)其他相关管理能力信息系统项目的成功需要按照3S简单、集中、速度来推进,这是在项目的综合管理中必须的原则计算机是聪明的笨蛋,计算机的聪明之处在于其强大的计算能力,计算机的愚笨指出在于无法对环境的改变进行识别和判断因此才有专家学者提出了“大成智慧系统”也就是利用人和计算机的各自优点形成一个能够处理许多复杂问题的智慧系统因此在进行信息系统项目的时候,必须充分发挥计算机的智慧,避开计算机的“短处”这就要求信息系统项目团队是一个具有钻研精神的团队,企业的许多业务需求对于人而言是比较简单和理所当然的,但是对于计算机而言可能就难于处理了因此必须将许多现实中的许多业务过程进行标准化和简单化这里的简单化需要大量精力的投入,只有在了解了问题的本质之后才能将复杂的问题简单化目标简单明确是保证信息系统项目成功的关键因素之一当业务部门认识到IT系统可以带来效率的提高的同时,必须防止一个倾向——IT技术万能,因此在信息系统项目的范围管理过程中,必须防止一种希望将业务工作完全由计算机来代替的倾向,也就是说必须对需求进行筛选,尤其是在许多业务首次进行信息化改造的时候,必须把我80-20原则信息系统项目应该将目标锁定在那些20%的关键业务流程上,这些流程的电子化可以显著地改善业务“速度”是一个关系到项目团队士气的问题,这里的速度不是简单地指项目要在短时间内完成,而是指项目的推进过程必须设置长短合适的里程碑,项目全体成员需要尽力保证里程碑可以按计划完成,以便项目团队可以有一种成就感,保持工作的积极性或者对于信息系统项目,可以采取统一规划,分步实施的方法,保证每一步实施的项目的高效完成 许多企业的信息系统项目都有开发商的配合,因此如何协调企业和开发商的关系也是保证项目成功的一个非常重要的因素对于信息系统项目,笔者倾向于采用外包的方式,因为合适的开发商更为专业,更为高效《改变世界的机器》作者描述了大规模生产和精益生产中主机厂和供应商关系的不同在大规模生产中主机厂和供应商的关系是一种“钩心斗角”的关系,一种为了各自的利益而相互斗争的关系而在精益生产中主机厂和供应商的关系是一种win-win的关系,是一种合作的关系在笔者经历的许多信息系统项目工作中感受到了当企业和开发商相互不信任,不采取win-win的态度进行谈判时,所耗费的成本也是非常惊人的因此在信息系统项目管理中必须和开发商形成一种精益生产的模式当然在国内目前还存在着许多问题导致许多企业和开发商难于形成合作伙伴的关系,但是笔者认为对于信息系统项目而言,一个稳定的长期合作伙伴是一笔难得的财富
三、总结 企业的信息系统项目管理一般容易犯的错误如下 ●人力资源管理中的弱矩阵型,导致不能有效地进行时间管理、质量管理和沟通管理 ●在综合管理方面缺少综合变更控制管理●范围管理不够精细,增大了时间管理和质量管理的难度,并且造成了不断的范围管理变更 ●缺少对风险和约束的分析,导致许多项目不停的延期 ●许多企业信息系统项目的目标是尽可能少花钱,而不是获取最大的投资回报如何才能保证信息系统项目的成功实施笔者给出了以下建议 ●改变信息系统项目功能型组织机构模式为项目型组织机构,保证项目管理的各种方法可以顺利运用 ●信息系统项目采用3S进行推进 ●构建和开发商WIN-WIN的精益合作方式企业是否选用SaaS隐性成本说了算一般来讲,从显性经济成本看,SaaS模式占优势但是,应用SaaS服务时的二次开发和应变的再次投入,服务能否及时响应,数据安全的考虑和系统的绝对安全保障等隐性成本让企业在选择SaaS服务不得不慎重考虑 SaaS,是近期在业内曝光率最高的词汇之一按需付费,对企业级软件颠覆性的变革,对企业来说到底有哪些显性和隐性的成本企业选用SaaS到底合算不合算 在SaaSSoftwareasaService,软件即服务模式下,用户无须购买软件,而是改用向提供商租用基于Web的软件来管理企业经营活动;用户无须对软件进行维护,服务提供商会全权管理和维护软件 这种模式是对传统企业级软件的颠覆性变革将软件当作一种服务发布在互联网上,企业可以按需付费,它革新了传统企业管理软件安装和销售的方式 那么,目前企业在选择软件时,是否会选用SaaS对企业来说采用这种模式的成本构成是怎样的,到底合算不合算呢 三个方案三种选择 A公司是国内一家著名的房地产公司,从去年开始涉足一项新业务该业务对客户的关注度相当高客户的满意度和对客户的持续关怀服务,是该业务是否能成功的一个关键因素因此,A公司准备选用一个CRM软件来覆盖创新业务,以IT手段来支撑优质的客户服务于是,IT主管开始了CRM软件的选型之路 方案一自主开发由于A公司IT部门的人员原来曾经自主开发过该行业的一些软件,对软件的开发和维护以及管理都有一套自己成熟的经验所以,在选用CRM软件的方案中,自主开发也是方案之一A公司IT部门的人员,负责整体软件开发的进度控制、人员管理等管理方面的工作,并具体负责项目前期的软件需求分析、应用框架的设计,外包其他公司的软件人员担任外部界面设计和详细设计的具体的代码编写的工作,进行CRM软件的自主开发 方案二借用成熟的软件平台进行二次开发例如,可以购买微软等公司成熟的平台,进行软件的二次开发,迅速推出CRM系统但是,由于该CRM系统支撑的是创新业务,业务模式本身还不成熟,有可能业务需求发生很大的变化,导致颠覆性的二次开发,这是A公司最不希望看到的结果了 方案三采用SaaS模式目前在国外,SaaS的模式发展得已经很成熟了,可以考虑采用SaaS的方式购买CRM软件的服务CRM软件的标准化程度比较高,SaaS供应商还是比较多的经过市场调查,也有一些提供CRM软件服务的国外产品的供应商 前两个方案是属于传统的软件套件模式,第三个方案是属于SaaS软件服务模式这三种方案在成本、风险和其他方面都各有优缺点,很难说哪个方案就一定优于其他方案 隐性成本否定SaaS 通过人工测算,方案一的软件开发成本大约在几百万元左右方案二的软件开发成本和软件平台购买的费用大概是方案一的两倍左右方案三的年租赁费用大约是方案一的一半左右,另外还需要支付一定数目的二次开发费用前两种方案还需要支付每年几百万元的硬件和网络运营维护费用 从显性经济成本的角度出发,显然第三种方案SaaS软件服务模式要占优势但是在隐形经济成本方面,SaaS模式目前在国内的推广还有很多问题 该公司在三种方案的CRM选型中,采用SaaS模式的方案三首先被否定了,主要是从以下几个隐形经济成本角度考虑的 首先,购买SaaS软件服务,只能获得CRM软件最基本的应用服务,要想在企业内成功应用还需要在实施和服务上投入成本,也就是二次开发的成本而且,由于A公司的业务模式可能会发生大的调整,这笔费用也将会是一笔不小的支出 其次,服务能否及时响应是个未知数目前国内提供SaaS服务的供应商,还处于刚涉足的初级起步阶段,还少有成功案例,风险很大国外的SaaS服务供应商虽然在国外已经步入成熟发展阶段,有成熟的产品,也有很多成功案例,但是进入国内也是刚刚起步在国内技术人员寥寥无几,甚至有时候服务电话都很难拨通在这样的现状下去选择SaaS模式,风险太大了 再次,数据安全的考虑如果选用SaaS软件服务模式,那么A公司的所有业务数据,包括客户数据、销售数据、产品数据等核心数据都要存放在第三方的服务器上,安全性如何才能够得到保证呢对于A公司来说,客户数据以及客户需求数据是公司的核心机密,是创造价值的基础,一旦放在第三方的服务器上,安全方面是一个很大的顾虑 另外,服务器和网络有时会遇到不可预知的故障,而如果一个企业进行关键业务的时候发生这些故障,那么这种服务是不可接受的在国外,即使一些大型网络公司,也无法保证其企业系统绝对可靠 显性和隐性并重考虑 从上面这个案例,我们可以看出,企业在选择软件时,是选用传统的软件服务模式,还是选用SaaS服务模式,不光要考虑显性成本,更重要的是要深入地分析SaaS模式的隐形成本 在分析隐形成本时,必须结合企业的实际情况,做出合理的决策例如,企业的业务和运作模式是不是已经确定,不会再发生重大的改变,企业相关数据的安全性是不是企业的核心竞争力,服务器和网络服务的实时性对企业的运作是不是至关重要等这些企业的实际情况,都会影响到SaaS服务模式的隐形成本,进而影响企业在选型时的决策论网络项目管理信息系统在国际工程承包中的应用国际工程承包市场的竞争是成本、进度、质量的竞争,是信誉、品牌、人才的竞争,是技术、资金、管理的竞争如何及时有效捕捉各类项目信息,迅速对项目信息作出反应,充分、正确掌握在建项目的计划、进度、质量控制和资源配置使用状况,实现实时远程全方位监督和控制,对提高承包施工企业整体项目管理水平、降低项目成本,提高企业竞争能力,预防和防范各种经营风险具有现实和重大的意义 随着各种网络通讯技术及项目管理软件的迅猛发展,从技术角度为实现国际工程承包企业网络项目管理信息系统的应用提供了可能和保障,应用的关键是企业必须改革原有的管理模式和制度,技术手段与管理制度双管齐下,达到提升国际工程承包企业管理水平的目的
一、网络项目管理信息系统建立的必要性和可行性在项目的实施过程中,有项目的实施等诸多方面的工作,还有众多的参与部门和单位每时每刻都产生各种信息,这些信息在项目部与总公司之间,项目部与业主监理之间,项目部与其它单位和机构之间,项目部内部各部门之间,本地与外地之间进行沟通、反馈、协调等不间断的流转,而目前这些大量和信息被分散保存在各自的计算机之中,或是被锁在桌子或文件柜中,有的甚至还存在员工的头脑之中由于信息的独立存放而不能方便迅速的流转与查询,从而形成一个个的“信息孤岛”,使得沟通和协调的工作困难,而国际工程承包企业经营的大范围、地域的大跨度,使企业的决策层不能及时全面地了解项目的必要信息和相关数据,不能及时准确地作出决策在竞争激烈的现代社会,能否及时获得信息并迅速做出反应,已成为衡量一个企业竞争能力强弱的重要标志因此,传统的工作方法已经显得越来越吃力,急需寻找新的方法和工具随着信息网络技术的发展,对社会产生巨大的影响,给建筑业带来革命性的变化建立在计算机网络技术上的过程重建、学习型组织、知识管理等新思想被纷纷应用到实践中,同时我们利用各种方法和工具把零散无序的信息有序化,组成易于存取便于共享交流的信息结构,大大提高信息沟通和采集的效率管理思想和新技术、新工具的有机结合给企业创造了一种新的不受地域、时间和计算机本身约束的信息交流、共享和协作方式,这种新方式给企业带来了新的机会和挑战它不仅仅意味着企业办公自动化程度的提高、管理费用的降低,实际上它带来的是企业内部及企业与市场之间信息交流的重大变革,这些变革应用于企业经营的核心环节,给企业业务流程、管理模式、组织结构乃至整体的发展带来新的机会
二、网络项目管理信息系统具有的特点
1.集成性从其它系统中可以看出,集成是优化的基础,在工程项目管理中要实现.时间最短,成本最低,质量最优,采用集成的思想构造项目全生命周期的信息系统一定要达到以下要求要求各阶段各侧面信息系统之间集成,无缝连接,构成一个整体,实现信息的互通和共享;实现纵向集成,使其在工程管理的决策层、管理层和操作员之间实现自上而下和自下而上的集成;实现业务流程的集成,从可行性研究、招投标到设计、施工等项目实施过程的集成
2.分布性 信息流动在项目全生命周期的各个阶段、各部门、各单位之间,体现于项目管理的各个方面因此时间分布和地域分布都是网络项目管理信息系统的重要特征
3.系统性构成信息系统的目标就是接通“信息孤岛”要达到各个管理过程的有机集成,对信息系统的管理需要系统地规划、系统地设计,包括各单元系统的开发和运行都需要在一个有准备的系统或平台上进行;在保证各单元系统之间接口具有一致性标准的前提下,保留各单元系统的独立性,留有单元系统升级发展的空间;各单元系统应最大限度地使用先进和成熟的计算机技术,减少数据采集和操作环节,保证数据的准确性和一致性,进而提高系统的实用性;各单元系统还应有较强的安全性和保密性
三、网络项目管理信息系统的实现要求
1.电子化计算机作为一种工具首先要求人们工作电子化,数据要存储在相应的数据库中,文档采用Office系列软件编写,图纸、图片等以电子数据形式存在,只有资料的电子化才能为网络项目管理信息化系统提供前提
2.网络化在网络化环境中计算机才能发挥无穷的魅力,在网络中用户可以方便的沟通共享数据库与文档,如Weh系统、E-Mail系统,文件传输系统等,把各个系统联成一个大的系统,使用户时间与地域的限制降低
3.业务化计算机是一个工具,能让它发挥作用必须和具体的业务、管理相结合,不同行业和领域的软件就不同,起到的作用也不同,因此每个单元系统采用专用软件与具体的业务和管理紧密联系起来,来完成业务和管理工作
4.规范化计算机要求业务管理必须是规范化的,包括标准的数据格式、用语、业务流程等,否则计算机无从处理零乱的数据零乱的数据存在计算机系统中只是垃圾数据,不能起到应有的作用
5.编码化项目确定后要及时建立项目编码体系可参照本公司标准的编码系统,根据项目具体情况加以修订,编码应根据“工作分解编码WBS”、“组织分解编码OBS”、费用编码体系和档案编码体系工程分散编码中土建要分解到工序,设备要分解到零件,在此基础中实现进度、资源、费用、质量、合同的有机统一,同时满足单项管理特点,使各单元系统之间相互交流成为可能
四、网络项目管理信息系统的组成
1.集成办公系统办公信息系统基于项目的日常办公应用、综合办公事务处理规范,用于提高日常办公事务的效率,内容包括领导信息查询、公文管理、公共办公、个人事务等,可采用Lotus/Notes群件系统等软件,如公文管理包括收文、发文、签报、办公传阅件、信访、档案管理等功能;公共办公包括公告栏、会议、日程安排、网上请假、督查、图书期刊、学习园地、外事等功能;个人事物包括今日工作、人员外出、个人文档等模块
2.合同管理系统合同管理作为项目管理的起点,它控制并制约着计划管理、成本管理、质量管理等,是项目建设的关键和保证企业利益的重要环节主要功能包括合同通用文档资料管理;全部经济合同台帐及合同附件数据库的建立与维护;合同履行过程中的数据管理;合同终结、工程竣工价格结算信息的维护和管理;各类合同台帐及附件资料的输出处理等功能,如Expedition和Prolog等软件
3.工程财务管理系统面向工程项目,以会计财务系统为核心,实现适应工程项目管理的需要按项目核算和按部门核算,实现与合同管理、设备管理、材料管理的信息接口主要功能包括建帐、制单、记帐、查询、出纳、数据交换、汇率管理等
4.工程项目管理系统项目管理系统贯穿整个项目,以特定的项目为目标为日常的办公、管理和运营系统有紧密的联系项目管理是一个全生命周期的过程,包括设计、施工、制造、安装、调试、运营等过程,涉及办公、合同、财务、设备、物资、计划等环节,是一个需要企业各部门密切配合的系统工程项目管理系统一般可分成计划系统和控制系统,计划系统将项目的时间、费用和其他性能数据转化为结构化的、适时准确的信息,控制系统使用这些信息来辅助项目的决策;控制系统用来管理与界定组织、质量、费用和时间相关的计划并进行数据控制,以协调人力资源、工程设计、材料采购和财务等部门
5.投资控制管理系统该系统实现对项目的投资总量和规模总量的动态分析和把握,通过把建设项目细化成一系列预算,再把这些预算投资情况进行动态的、实时的、定量的分析汇总,实现对项目投资的控制、核算主要功能包括编制工程预算、编制现金流计划、编制现金流实际、系统查询报表等
6.质量控制管理系统该系统建立行业质量验评规范、规程和标准光盘数据库,建立与验评标准相应的验评表数据库,方便工程项目的验评,方便总公司远程质量监控、行业质量标准升级和质量验评统计汇总主要功能包括建立工程信息、质保体系、验评范围、质量纪录、验收项目、竣工报告和查阅标准等
7.资源综合管理系统资源综合管理系统以财产管理为核心,以市场为导向,对企业项目经营活动所需的人、财、物等资源进行管理控制;加强设备、材料供应全过程的科学化、规范化管理,以节约资金、减少浪费、提高项目的综合经济利益,为工程质量和工程进度提供有效保证主要功能包括库存管理、机具管理、计划管理、合同管理等
8.综合文档管理系统主要用于管理项目从立项到建设、材料采购、工程进度、工程质量、竣工申请等与项目有关的全部文档信息,实现了建设项目文档电子化按档案标准进行文档整理、组建、归档和检索,做到管理的高效有序主要功能包括项目信息的录入、开工报告、设计变更、施工记录、质量评定、观察记录、事故处理、竣工验收、档案登记、文档检索等
9.风险、索赔管理系统主要用于建立项目专用的风险、索赔管理模型和相关的数据库,用来收集和分析风险,及时做出处理方案;对索赔事件快速得出索赔解决方案,增强使用者的谈判和决策能力
10.现场管理系统 主要用于项目上人员的工作安排、设备的使用安排、制定现场的各项规章制度、操作手册、岗位职责,进行就餐、考勤、娱乐等管理,对现场安全、出入等进行管理此外,还有其它系统或可细分成许多系统,在这些系统中大多已有成熟的软件,有的在研究开发过程中我们可以在项目的日常工作中保持一种系统工程的思想,利用现有的工具和技术来实现业务,在实践中不断地充实和改进
五、网络项目管理系统的解决方案
1.计算机网络系统Network建立计算机网络系统,配备服务器和网络工作站等硬件环境,这是网络项目管理信息系统必不可少的物理环境
2.计算机系统软件平台建立邮件服务器,数据库服务器,Intemet连接服务器,系统管理服务器,事务处理服务器,WEB服务器等平台
3.项目数据管理系统对与项目有关的数据和与数据有关的过程进行有效地管理项目数据采用集中与颁布式相结合的方法,建立总部项目数据库和各项目部门分布数据库过程管理主要按照公司ISO9000体系的要求,管理好数据流动的过程,并与各单元系统进行有效地接口
4.各应用软件平台基于Client/Server和Browser/Server模式配置各业务管理的单元系统,包括电子数据处理系统、信息专家系统、决策支持系统、智能支持系统等
六、影响网络项目管理信息系统建设的因素
1.管理模式通过对信息系统建设成败的研究发现,管理模式是最主要的原因项目的管理和运营需要设计、技术、施工、设备、物资、运营财务、市场等部门的密切配合,在原来部门管理模式下很难使信息顺畅流通ISO
9000、过程重建、知识管理等新的管理理念,在企业中大面积的应用,打破部门职能的界限,按照重新设计的工程流程,管理层次的扁平化改造,建立网络化的工作模式,为信息系统建设奠定了良好的基础
2.人员素质企业的经营管理是以人为本的,员工的观念和素质,直接影响着管理模式的采用在信息系统使用中,如果不经过长期耐心的培训,员工的计算机应用水平就很难提高,对新的观念就不可能很好的接受,致使好的系统、好的软件不能发挥应有的效用
3.企业文化成功的信息系统,经过几年的建设,往往变成了企业文化的重要组成部分信息对于企业来讲,只是基础的原料,知识才是企业的竞争资本,有没有对知识的重视,构成了信息系统成败的重要因素知识存在于专家的头脑中,信息系统生存的基础是知识的共享和重复使用专家的宝贵经验如果堆在档案室无法利用,或者随着专家的离去而带走,将导致信息系统的应用失败没有达到预期的目标
4.对信息系统的认识由于信息技术是十分专业的领域,发展又非常迅猛,新的概念和技术层出不穷,企业的用户比较难于把握,往往是站在自己部门工作的角度,提出模糊的需求然而,由于信息系统是一个整体,各部门之间必然有大量的信息需要交换和共享,因此,要根据业务的需求提出整体的框架,使用户达成共识,若有不同的看法,系统就很难建设,工作很难推进
5.对计算机的看法对计算机的误解将导致在计算机管理方面付出代价计算机管理系统的特点是高投入、高风险、高效益由于信息技术的发展很快,企业每年的信息系统建设上的投资都不小,我们应该认真地分析工程管理和计算机的特点,不寄希望于计算机系统可以代替我们大部分的管理工作,也不要低估新的工具手段所带来的作用,应立足新工具对我们工作的改进,逐步使用户接受和产生新的思想
七、对网络项目管理信息系统的管理
1.建立内部控制体系 包括健全的组织模式,健全的人员制度,健全的内部控制体系,重要物品、数据的保护,经常性的检查等
2.建立计算机系统管理办法包括微机管理策略,微机应用管理制度和规程,操作过程,操作手册等
3.建立安全保障体系包括物理安全策略,访问控制策略,信息加密策略等 现代信息技术与管理的有机结合将大幅度提高项目管理的水平,提高人员的整体素质,增强企业的竞争力网络项目管理信息系统将使思想和概念交流的时间周期大大缩短,使费时费力繁琐的工作变成轻松,使地域的距离消失工程承包公司总经理微移鼠标、轻敲键盘、电脑屏幕上各大洲几十个国家上百个在建项目的项目进度、质量、成本等各类信息汇总报表尽收眼底,项目管理现状、财务状况、发展方向以及风险等各类分析预测报告呈现在眼前,各职能部门在研究分析的基础上作出建议方案,公司决策层据此迅速作出决策,及时调整资源市场配置,确定调整市场拓展经营策略,加强财务管理监控等,一幅运筹帷幄,决胜千里的蓝图现在面前禁止查看网页源代码全攻略
1、将以下代码加入到HEML的之间SCRIPTlanguage=javascript functionclick{ifevent.button==2{alert不许你偷看!;}}document.onmousedown=click /SCRIPT
2、禁止查看网页源代码 真正能实现源代码屏蔽的单纯的.htm是不可能的!想看源代码是没办法阻止的用TELEPROT可以下载任何文件,相当于做镜像网站,除非服务器进行安全设置、加密 下面给几种参考方法,使在浏览我的个人主页时不能使用右键或者不能看到源程序或源代码等 1在主页上输入代码SCRIPTlanguage=javascript functionclick{ ifevent.button==2{ alert\对不起禁止使用此功能^_^.\ } } document.onmousedown=click /SCRIPT scriptlanguage=JavaScript !-- locate=0; functionscroller{ iflocate!=500{ locate++; scroll0locate; clearTimeouttimer; vartimer=setTimeoutscroller3; timer; } } //-- /script 2网页安全技术指南随着Internet的飞速发展,网站的数量正呈几何级速度递增,网页上的信息极大丰富,但网站的安全与信息的版权却不断受到威胁近来,全球各大网站先后遭到黑客攻击,接着,为了顺应新形势,国内首家有关网络安全专题的网站天网安全阵线wwwskynetcn诞生了网站与网页的安全性受到越来越多的关注,本文将由浅入深地介绍关于加强网页安全性的各种技术和技巧,对关心网页源代码版权和网页数据安全保护的读者有较大的帮助 初级入门篇对广大网页编写者来说,对源代码的保护是最为关注的,但往往却没有任何办法辛辛苦苦编写的网页在浏览者面前毫无遮掩,只要被别人轻轻点击鼠标右键,选择查看源代码一项后,即可获得网页完全代码,甚至稍加修改后就成为他人的网页本篇将通过采用JavaScript技术,对页面源代码的修改,使浏览者无法获得源码,达到保护代码的目的 首先,应屏蔽InternetExplorer工具栏中-查看-源代码一项的功能,即将页面采用框架结构的方式若你的页面并未使用框架结构,且不需使用框架结构,可使用零框架技术即将页面分为左右两帧,左帧的宽度为1,右帧为原页面该方法的代码如下 html head title欢迎光临网页教学网/TITLE /HEAD FRAMESETCOLS=1*frameborder=0framespacing=0 FRAMESRC=PS.HTMNAME=countnoresizescrolling=no FRAMESRC=search.HTMNAME=searchnoresize /frameset /html将该文件存为主文件index.htm,建立一空文件ps.htm,原页面文件现另存为index.html与主文件名仅在扩展名上略有不同采用零框架技术有以下优点
1、浏览者在用工具栏中的源代码项无法直接得到页面代码,仅能得到框架主文件的代码即上述代码
2、可利用左帧文件ps.htm加载一些网页的高级应用,如背景音乐,网页计数器,cookie应用等 其次,应屏蔽鼠标右键的显示源文件功能,即在所需保护的页面文件上例中为index.html文件中加入以下代码当右键被点击时将出现图1所示提示框 scriptLanguage=JavaScript functionclick{ ifevent.button==2||event.button==3{alert\用右键要干嘛?^_^\}} //引号中提示可自定义 document.onmousedown=click /script 最后,为防止一些了解网页编写语言的人通过框架主文件中的连接手工找出被保护页面后获得源代码还应在被保护页面中加入以下代码 scriptlanguage=javascript iftop==selftop.location=index.html /script 这段代码将提供跳回功能,使浏览器无法直接看到该页,而是自动跳回框架主文件index.html,起到保护该页面的作用 在完成以上三个步骤对你的主页按照框架结构进行了修改后你的主页源代码将不能被浏览者在网上获得 另外若你确实不想用框架页面那么可用特殊的方法打开浏览器新窗口再结合屏蔽鼠标的功能代码后亦可收到同样的效果打开方法如下 ahref=javascript:window.openkey.html被保护页面的标题height=170width=290left=0top=0toolbar=0location=0directories=0status=0menubar=0 scrollbars=0resizable=0copyhistory=0target=_blank打开被保护页面的连接/a 代码中,key.html为被保护页面的文件名,新窗口的高度height与宽度width的值可由用户自定义,单位为像素注意嵌入式的JavaScript代码应加在原文件的元素区内 中级深入篇 上篇中是采用JavaScript技术达到保护在线网页的目的正所谓“强中自有强中手”有些人使用Webzip、TelePro、Offline等离线浏览器下载你的主页就可绕过JavaScript保护在线网页的防线将网页下载后再慢慢剖析.有矛必有盾,你亦可用JavaScript建立的动态转向文件是大多数离线浏览器无法下载你的网页,方法如下,你可将上例中的被保护页面更名为index
1.html,而将文件index.html改为以下代码 script window.location.replace\index
1.html\//本句产生网页跳转功能 /script对InternetExplorer5新增的离线浏览功能脱机工作,以上方法有时失灵,可通过对网页设置cookie的高级技术达到保护的目的一旦cookie超期,即使网页已被下载到本机也无法浏览 应加入文件中的cookie代码段如下 scriptlanguage=JavaScript functiongetCookieValoffset { varendstr=document.cookie.indexOf;offset; ifendstr==-1 endstr=document.cookie.length; returnunescapedocument.cookie.substringoffsetendstr; } functionGetCookiename { vararg=name+=; varalen=arg.length; varclen=document.cookie.length; vari=0; whileiclen { varj=i+alen; ifdocument.cookie.substringij==arg returngetCookieValj; i=document.cookie.indexOfi+1; ifi==0 break; } returnnull; } functionSetCookienamevalue { varargv=SetCookie.arguments; varargc=SetCookie.arguments.length; varexpires=2argcargv
[2]:true; varpath=3argcargv
[3]:true; vardomain=4argcargv
[4]:true; varsecure=5argcargv
[5]:true;//安全模式生效 document.cookie=name+=+escapevalue+ expires==null:;expires=+expires.toGMTString+ path==null:;path=+path+ domain==null:;domain=+domain+ secure==true;secure:; } functionResetCountsname { visits=0; SetCookieexpdate/truetrue; location.reload; } /script scriptlanguage=JavaScript varexpdate=newDate; varvisits; expdate.setTimeexpdate.getTime+24*60*60*1000;//COOKIES超期时间设置此处为1天 if!visits=GetCookievisits visits=0; visits++; SetCookieexpdate/truetrue; /script如果你已经做到这一步了,那么你的网页所受到的保护就不再是常规意义上的出于道德观念或版权意识,而是真正的技术上的保护手段 高级研究篇 对网页的保护并不仅仅是涉及源代码的保护,更应该包含对网页数据或网络数据库的保护对网络数据库的保护可采用基于IIS的CGI接口的认证程序,SQL的安全技术,ASP安全认证程序,JavaApplet安全认证程序等手段,属于更高层次的安全措施,包含大量内容,本文不作介绍本篇将介绍应用JavaScript技术构造的页面认证接口将仅供有限人群访问的需要数据保护的页面中加入以下代码 scriptLANGUAGE=JAVASCRIPT !-- loopy functionloopy{ varsWord= whilesWord!=hibow{ sWord=prompt输入正确密码登陆! } alert身份识别......允许登陆 } //-- /script注意嵌入式的JavaScript代码应加在原文件的元素区内 代码中字段sWord的值hibow为登陆被保护页面的密码.你可将自定义的密码告诉允许访问该页面的用户,仅当密码被正确输入后浏览者才可看见页面内容,否则将循环停留在密码登入框中见图2 这样是锁不住代码的,只要先点左健不放,再点右健,在放左建,就能看了,如果你的主页是用ASP,PHP,或者CGI购建的,一般对方是看不到源代码的防右键的方法已经过时了还有一个办法就是把回车全去掉,把整个文件压缩这样看到也看不清楚,还不影响动行解决网页恶意代码引发的各种系统问题 网页浏览中我们经常会遇到各种恶意代码,我们应该怎样有针对性的解决并做好预防措施呢 问题
1.禁止使用电脑 现象描述尽管网络流氓们用这一招的不多,但是一旦你中招了,后果真是不堪设想!浏览了含有这种恶意代码的网页其后果是关闭系统、运行、注销、注册表编辑器、DOS程序、运行任何程序被禁止,系统无法进入实模式、驱动器被隐藏解决办法一般来说上述八大现象你都遇上了的话,基本上系统就给废了,建议重装 问题
2.格式化硬盘现象描述这类恶意代码的特征就是利用IE执行ActiveX的功能,让你无意中格式化自己的硬盘只要你浏览了含有它的网页,浏览器就会弹出一个警告说当前的页面含有不安全的ctiveX,可能会对你造成危害,问你是否执行如果你选择是的话,硬盘就会被快速格式化,因为格式化时窗口是最小化的,你可能根本就没注意,等发现时已悔之晚矣解决办法除非你知道自己是在做什么,否则不要随便回答是该提示信息还可以被修改,如改成Windows正在删除本机的临时文件,是否继续,所以千万要注意!此外,将计算机上Format.com、Fdisk.exe、Del.exe、Deltree.exe等命令改名也是一个办法特别提示,不要随意执行来历不明的程序 问题
3.下载运行木马程序现象描述在网页上浏览也会中木马当然,由于IE
5.0本身的漏洞,使这样的新式入侵手法成为可能,方法就是利用了微软的可以嵌入exe文件的eml文件的漏洞,将木马放在eml文件里,然后用一段恶意代码指向它上网者浏览到该恶意网页,就会在不知不觉中下载了木马并执行,其间居然没有任何提示和警告!解决办法第一个办法是升级您的IE
5.0,IE
5.0以上版本没这毛病;此外,安装金山毒霸、Norton等病毒防火墙,它会把网页木马当作病毒迅速查截杀 问题
4.注册表的锁定现象描述有时浏览了恶意网页后系统被修改,想要用Regedit更改时,却发现系统提示你没有权限运行该程序,然后让你联系管理员晕了!动了我的东西还不让改,这是哪门子的道理! 解决办法能够修改注册表的又不止Regedit一个,找一个注册表编辑器,例如Reghance将注册表中的HKEY_CURRENT_USER\Software\Microsoft\Windows\CurrentVersion\Policies\System下的DWORD值DisableRegistryTools键值恢复为0,即可恢复注册表 问题
5.默认主页修改现象描述一些网站为了提高自己的访问量和做广告宣传,利用IE的漏洞,将访问者的IE不由分说地进行修改一般改掉你的起始页和默认主页,为了不让你改回去,甚至将IE选项中的默认主页按钮变为失效的灰色不愧是网络流氓的一惯做风 解决办法
1.起始页的修改展开注册表到HKEY_LOCAL_MACHINE\Software\Microsoft\InternetExplorer\Main,在右半部分窗口中将StartPage的键值改为about:blank即可同理,展开注册表到HKEY_CURRENT_USER\Software\Microsoft\InternetExplorer\Main,在右半部分窗口中将StartPage的键值改为about:blank即可 注意有时进行了以上步骤后仍然没有生效,估计是有程序加载到了启动项的缘故,就算修改了,下次启动时也会自动运行程序,将上述设置改回来,解决方法如下运行注册表编辑器Regedit.exe,然后依次展开HKEY_LOCAL_MACHINE\Software\Microsoft\Windows\CurrentVersion\Run主键,然后将下面的registry.exe子键名字不固定删除,最后删除硬盘里的同名可执行程序退出注册编辑器,重新启动计算机,问题就解决了
2.默认主页的修改运行注册表编辑器,展开HKEY_LOCAL_MACHINE\Software\Microsoft\InternetExplorer\Main\,将Default-Page-URL子键的键值中的那些恶意网站的网址改正,或者设置为IE的默认值
3.IE选项按钮失效运行注册表编辑器,将HKEY_CURRENT_USER\Software\Policies\Microsoft\InternetExplorer\ControlPanel中的DWORD值Settings=dword:
1、Links=dword:
1、SecAddSites=dword:1全部改为0,将HKEY_USERS\.DEFAULT\Software\Policies\Microsoft\InternetExplorer\ControlPanel下的DWORD值homepage的键值改为0 问题
6.篡改IE标题栏 现象描述在系统默认状态下,由应用程序本身来提供标题栏的信息但是,有些网络流氓为了达到广告宣传的目的,将串值WindowsTitle下的键值改为其网站名或更多的广告信息,从而达到改变IE标题栏的目的非要别人看他的东西,而且是通过非法的修改手段,除了无耻两个字,再没有其它形容词了解决办法展开注册表到HKEY_LOCAL_MACHINE\Software\Microsoft\InternetExplorer\Main\下,在右半部分窗口找到串值WindowsTitle,将该串值删除重新启动计算机 问题
7.篡改默认搜索引擎 现象描述在IE浏览器的工具栏中有一个搜索引擎的工具按钮,可以实现网络搜索,被篡改后只要点击那个搜索工具按钮就会链接到网络注氓想要你去的网站解决办法运行注册表编辑器,依次展开HKEY_LOCAL_MACHINE\Software\Microsoft\InternetExplorer\Search\CustomizeSearch和HKEY_LOCAL_MACHINE\Software\Microsoft\InternetExplorer\Search\SearchAssistant将CustomizeSearch及SearchAssistant的键值改为某个搜索引擎的网址即可 问题
8.IE右键修改现象描述有的网络流氓为了宣传的目的,将你的右键弹出的功能菜单进行了修改,并且加入了一些乱七八糟的东西,甚至为了禁止你下载,将IE窗口中单击右键的功能都屏蔽掉 解决办法
1.右键菜单被修改打开注册表编辑器,找到HKEY_CURRENT_USER\Software\Microsoft\InternetExplorer\MenuExt,删除相关的广告条文
2.右键功能失效打开注册表编辑器,展开到HKEY_CURRENT_USER\Software\Policies\Microsoft\InternetExplorer\Restrictions,将其DWORD值NoBrowserContextMenu的值改为0 问题
9.篡改地址栏文字 现象描述中招者的IE地址栏下方出现一些莫名其妙的文字和图标,地址栏里的下拉框里也有大量的地址,并不是你以前访问过的 解决办法
1.地址栏下的文字在HKEY_CURRENT_USER\Software\Microsoft\InternetExplorer\ToolBar下找到键值LinksFolderName,将其中的内容删去即可
2.地址栏中无用的地址在HKEY_CURRENT_USER\Software\Microsoft\InternetExplorer\TypeURLs中删除无用的键值即可 问题
10.启动时弹出对话框 现象描述
1.系统启动时弹出对话框,通常是一些广告信息,例如欢迎访问某某网站等等
2.开机弹出网页,通常会弹出很多窗口,让你措手不及,恶毒一点的,可以重复弹出窗口直到死机 解决办法
1.弹出对话框打开注册表编辑器,找到HKEY_LOCAL_MACHINE\Software\Microsoft\Windows\CurrentVersion\Winlogon主键,然后在右边窗口中找到LegalNoticeCaption和LegalNoticeText这两个字符串,删除这两个字符串就可以解决在启动时出现提示框的现象了
2.弹出网页点击开始-运行-输入msconfig选择启动,把里面后缀为url、html、htm的网址文件都勾掉 问题
11.IE窗口定时弹出 现象描述中招者的机器每隔一段时间就弹出IE窗口,地址指向网络注氓的个人主页不晓得是不是网络流氓以为这样你就会经常光顾解决办法点击开始-运行-输入msconfig选择启动,把里面后缀为html的都勾掉,重启监理案例中的14个问题及其点评问题1:信息系统工程中的项目管理模式的选择 点评目前国际和国内有很多种项目管理模式适合信息系统工程的实施,信息系统工程监理制度是比较成熟而且常见的一种政府立法的走向是将信息系统工程监理作为一项制度进行推广,有关政府部门正在制定相应的行业规范,实行企业资质管理使该制度不断完善 问题2:如何根据项目特点组织监理机构 点评监理机构主要由总监理工程师,专业监理工程师监理员组成在此基础上,监理公司可以根据项目的需要灵活增加其它力量,包括技术咨询人员和商务咨询人员等、其核心是保证监理机构具有充分的项目监督管理能力.增设内审员对监理机构的工作进行监督,这是一个值得借鉴得方式 问题3:监理单位如何在招标前的工作中保持公正的立场? 点评独立的立场,公正的态度是监理单位最基本的素质之一,当监理公司参与项目前期的工作时更时如此 问题4:监理单位在项目招标前可以为建设单位提供哪些服务 点评监理公司在项目承包商招标前可以为建设单位做好需求调研拟订招标技术要求,工程承包合同初稿等工作.当然很大情况下,监理公司是在招标确定工程承包商之后介入项目实施工作的.在这种情况下,监理公司的工作可能会相对被动一点,对项目的了解可能没有那么充分.这也是为什么主张监理单位应尽早介入项目的理由 问题5:监理单位如何帮助建设单位和承包单位修改和完善中标的技术方案? 点评结合专家的意见及项目的需求,确定调整方案 问题6:监理单位在方案修改后如何审核相应的报价调整 点评承包单位中标后往往在方案调整中提高要价因此,监理单位必须具备必要的警觉,对设备报价的市场信息及时收集,才能有理有据地为建设单位把好投资控制的关口所以,审核报价的能力也是监理单位能力的一个重要指标 问题7:信息系统工程实施中当原先的设想变得不现实时监理公司如何处理投资控制和项目顺利推进之间的关系 点评投资控制并不意味着不能增加投资,投资控制的关键要评估投资是否必要,代价是否合理 问题8:监理公司如何处理主要设备订货期对进度控制的影响 点评信息系统工程中的一些主要设备一般需要海外下单,到货需要经过运输、报关等环节、很容易在这些环节上出现拖延,常常因此影响一个工程的顺利完成所以,监理公司主要要跟踪监理主要设备的订货,订货时间要有余量 问题9:对表面合格的工程如何检查工程质量 点评不要迷信表面数据,监理要用事实说话充分利用经验发现潜在问题及时解决 问题10:监理告诉如何实施网络完全控制 点评监理单位应该参与安全策略的制定,规范承包单位的操作流程采用旁站监理,监督承包单位正确安装调试网络安全设备,实施安全策略 问题11:监理单位如何实施在知识产权方面的控制 点评信息系统工程中知识产权保护问题是比较突出,也是多角度的监理单位不但要对建设单位负责,也要对承包单位负责保护双方的合法权益 问题12:监理单位如何协调本项目承包商与其他相关承包商的关系 点评监理公司应该本着公平、公正的立场,充分理解不同项目承包单位之间的协商的难点,以技术为本协调各方观点千万不可有偏向否则会遭到到其他相关单位的抵制,监理工作就会变得举步维艰 问题13:监理单位如何健全内部监督制度 点评监理公司应该注重员工职业道德教育,并在公司内部建立检查和考核制度通过内审和促进监理人员的工作 问题14:监理单位如何进行系统工程的验收 点评监理单位及时审核系统测试和验收方案监理单位应该监督承包单位对系统进行自验,发现问题及时排除正式验收时,先验收单项工程再进行系统联调验收,最后模拟故障测试潜在问题,并考核集成商的服务承诺德比软件巧做商务旅行管理新模式随着国际化的商务旅行管理理念不断入驻中国,商旅管理对于高速发展的中国已经不再陌生,众多跨国公司以及越来越多的中国公司开始接受这个概念,对于他们而言服务需求较为复杂,他们对各地区市场需要采取统一管理,使差旅过程具有可控性、透明化和数据化然而,是否意味着众多的中小企业对于商旅管理的需求就是“零”呢?恰相反,中小企业需要更为完善的商旅管理,从而优化成本控制基于此种状况,一种基于网络平台的互动实时商旅管理平台――“德比DCorp商旅管理系统”于近日悄然走入各家企业,将企业的商旅服务与酒店、旅行社等紧密地结合在了一起 为什么“德比DCorp商旅管理系统”能够在短期内取得如此高的市场影响?2002年德比软件在上海正式成立,成立之初,德比软件就提出了全新的旅游产品分销模式,基于互联网技术的全球酒店网络营销体系GDN(GlobalDistributionNetwork),并在同一时刻推出了该体系的核心平台DSwitch目前全球已有15000家酒店及酒店连锁机构使用该技术 此次,德比软件推出的“德比DCorp商旅管理系统”正是依托于这一体系架构的系统,该系统可直接安装在企业内部任何可联网的主机或终端用户也可以直接通过中心系统www.51DCorp.com与平台连接通过该平台与系统中的数万家酒店自主选择合同酒店进行预订,选择的过程中还可以在系统的定位地图中了解到当地的天气情况与地理位置,直观方便在使用“德比DCorp商旅管理系统”的过程中,酒店所提供的价格是公司和酒店之间签订的商务合同价格,由于德比公司仅作为该系统的技术服务提供商,因此是不对企业收取任何费用的而且,无论是预定机票还是酒店都可以通过在线支付方式购买国内折扣机票及酒店担保预订此外,该系统还方便了企业与酒店之间的议价过程,使酒店与企业之间的议价过程只需要简单得四个步骤即可在网上完成,节省了大量的时间 提到商旅管理,不可分割的就是管理功能,“德比DCorp商旅管理系统”在企业的商旅管理方面也表现出了完善与强大的实力系统结合了商旅服务供应商的要素,针对企业众多分公司及办事处提供完备的公司管理功能,同时提供对于出差人员的雇员管理功能,用户可以清晰地了解到每个分公司的每个人员在指定时间段内的出差状况,并对其进行分析、统计另一方面,对于出差人员,还具有通过Email、短消息等多种方式的实时提醒功能,避免延误行程 可见,“德比DCorp商旅管理系统”是一套为中国众多企业用户度身定做的商旅管理平台它利用了目前商旅管理模式中最为核心的网络直销模式,并针对中小企业做了新的诠释,将企业、商旅服务供应商、旅行社和酒店有机的结合贯通,帮助其达到共赢得效果从种种方面来看,德比的这套商旅管理系统是企业与酒店和旅行服务供应商的好帮手,也是现今商旅管理模式中独具匠心的一种全新模式德比软件作为中国旅游行业的先驱者和领航员,也将越行越远成功的领导者所应具备的六种素质 所谓的管理和领导它们之间有差别吗 领导技巧可以通过学习而获取吗 上面问题的答案都是肯定的这篇文章总结了项目领导所应具备的六种基本素质它们并不代表着项目领导所应具备的所有素质,但它们已能帮助项目的领导者为一个成功的项目带来一个好的开端 1水平思考 第一种基本素质是水平思考,要求领导者从多维的角度进行非常规思考当碰到问题时,水平思考让我们打破某些固有的根深蒂固的思维模式 水平思考促使项目经理用多种思维方式采用各不相同的观念分别从不同的切入点来分析思考问题他们考虑各种可能发生的事情和各种可能使用的方法,而不只是考虑单一的方法水平思考的多视角模式可以帮助我们在面临那些具有挑战性的项目时获取更大的成功 2善于授权我们通常不大愿意花时间去解决一些小问题对那些花时间解决这些问题的人员我们也常常吝啬我们的溢美之词可是要知道这些所谓的小问题日久将可能变成为大问题到时候可能让我们无从下手 在过去人们差不多都已养成习惯,平时忽略小的问题听之任之任其发展一直到发展成为大问题只有到这时候,我们的领导们才临时抱佛脚,想办法解决问题面对这种情况我们需要改变我们的工作态度最好授权给项目组由他们在问题刚出现时在第一时间采取预防措施及时跟进防患于未然 关于领导权有个看似矛盾的现象一个富有效率的项目领导应该要将权利下放给项目成员 沿着这个思路如何处理项目成员间的关系如何领导如何授权等问题就变得至关重要了成功的领导者是那些能够激励项目成员并善于授权的人被激励和授权的程度如何将直接影响到项目在起始阶段与运作阶段的绩效另外授权能提高被授权人的工作积极性激励他们担负起更重的责任同时也会让他们变得更加自信 3乐观的心态 第三种基本素质是要具备乐观的心态领导者应是乐观的凡事都往好处想这种积极的思维方式不只是简简单单地消除消极情绪它是积极的往前看的实际行动当消极事件发生的时候,优秀的项目领导者会把眼光集中在事情积极的一面他们认为这些消极事件至少让他们有了学习提高的机会有利于团队建设 4改进的决心 经常性的项目绩效审核是很重要的工作它保证项目进程符合既定的计划从而为项目的发展带来积极的影响 所谓的要持续改进其表现方式其实简单就是经常要问一问自己如何才能做得更好但是这样的问题实际上是领导者自己在向自己和自己的项目组提出挑战这样的问题也还能推动项目绩效评估工作并将改进工作落到实处作为回报项目必将获得更大的成功 5合理分配工作作为领导者你最重要的工作内容之一就是合理地分配工作你用不着事必躬亲而是动脑筋激励你的项目组成员合理分配好工作并适当下放你的权利这意味着你可以用较少的时间去救火去纠正错误,而代之于用较多的时间去规划未来去激励下属去做变更控制去设定项目目标等其它工作合理给下属分配工作不仅仅缓解你工作时间不够的压力它也让你的小组成员因此有了提高决策能力和解决问题能力的机会激发他们的创造性和工作主动性充分挖掘出他们的工作潜能另外它还能给你带来一个好处让你和你的项目成员有更多的时间呆在一起,有助于你们间形成良好的人际关系作为领导者你对他们的工作时常有所反应让他们感受到你随时在关注他们的工作这对他们来说是个鼓励会提高他们的工作责任心你作出的绩效标准也还因此是基于项目组成员的而不是基于纯粹的某一项项目活动的一个善于授权的领导者他可以站在更高的位置着眼于整体而不是单去关注项目的细节 6超前的眼光 为迎接挑战,领导者应该有能力有潜质通过他们的战略思维得到某种灵感 领导者仅仅要做的是基于合理的目标建立愿景再制定有效的策略去实现它另外组织将往何处去还有那些潜能尚待挖掘这一类战略性思考将促进领导者建设性勾画出组织的发展蓝图围绕这个蓝图有那些东西是必须具备的主动出击还是基于现实考虑从长远着想这些思考将带来更大的成功需要注意领导者未来的成功取决于现在切实的计划上学吧为您提供信息系统项目管理师(高级)考试资料下载hhttp://www.shangxueba.com/share/e
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