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仓库规划设计的8个步骤 仓库规划设计大体可分成8个步骤进行第一,项目的起动准备;第二,数据的处理和分析;第三,讨论未来策略的目标;第四,系统需求分析;第五,规划设计;第六,方案的评估选择;第七,细步设计;第八,方案执行 在实际操作过程中,有些人往往跳过第二步,或者做第三步再做第二步,因此往往脱离现状,和现状没有什么关系,并导致算出来的数据在后面设计的时候,非常容易处理,摆上一些设备,每个设备,比如说用RF来拣,每个人每个小时拣多少就可以,但是它适合你吗,可以说它适合你,但是它也适合任何一个企业,都是一模一样的 做完第三步之后,有些可能会回来做一些数据收集分析的东西,往往在做以前老在说什么EIQ这些东西,EIQ只能说一个通用的方法、思想,往往在的操作中有用,但却并不能完全帮你处理出这些数据的,如何理解EIQ?每天平均的定单量,定货量,或者是说每日的进货量的值等等这块,然后定单和产品之间的关联性这块,但是比如说对于这种其他的一些东西,比如说对于这种产品的这种季节性,它的变动的趋势等等这一块的东西,未必它会帮你做这块的分析,况且数据分析的时候,我个人看法,更多的是取决于数据分析人的理念,他的理念,会直接决定了分析的价值 有的人做出来的时候,很简单,数据分析的价值也非常有限,对每个仓库经理来说已经非常清楚大概什么样的量,虽然没有一个准确的数字,但是估的数字也差不到哪去但是仓库规划的时候,仅评这几个数字,我想和原来的仓库没有什么区别,只是把原来的仓库放大一点原来的可能只容纳一千的托盘,未来可能放大到容纳五千个托盘,仅此而已 另一个容易出问题的地方是第五步得到一个数据之后,怎么样操控这个数据,这个我认为要看规划人的能力在这一步,每个人的想__有非常非常大的差别,未来满足你的这种需求的时候,可能会比如说非常的自动化,然后设计一个什么样的趋势,或者通过这种别的模式怎么样操作等等这一块,能不能做到一个在这种有限的自动化下面,实现一个比较好的,能够达到满足效率的,满足需求的方案呢,这个要考量设计人员的一个问题基本上存在的问题,可能就出在这两个地方 在第二步做数据分析的时候,它的数据分析的方法怎么样操作,第一个包括它的培训,这个人需要哪些数据,然后这些数据里面可能代表了某些含义,往往数据分析的人,不知道现场怎么操作的,就拿一个东西来运行吧他不知道基础的东西是一个什么样的东西,算主要的结果和现实的作业可能会发生比较大的偏离但是往往的时候,存在这样的问题,做得人不知道现场什么样,所以培训这块要注意,包括资料的采集,然后还包括筛选,拿到的原始数据往往是从系统里面打出来,但是这些数据哪些是真实有效的,哪些是假的,这是要考虑的 第三个步骤就是讨论未来得策略,比如说你的生产规模,原来从20个亿,到100个亿万,这种变化的是一个什么趋势?比如说原来是平均生产那么多,但是可能未来得时候,某一个时间突然的把峰值拉得非常高,这样现象都会出现,但是往往未来这是最不可预测的,没有这种想法,包括另外的时候,库存周转天数,现在可能在80天,可能未来的时候,可能是20天,等等这种现象,但是怎么样到20天呢,怎么样变,往那个方向变化这块都值得考虑 当然这个步骤应该越细化越好,包括SKU之间的变化,哪些产品未来卖得好,哪些产品未来下去了,原来可能一百个装一瓶,未来可能是个装一瓶,这样品像的变化,这些变化我的经验是上面的人不知道,下面人也不知道,对这个没有什么想法,所以我认为目前来说,我认为比较麻烦的___看到有人专门探讨这些东西,往往只知道现在是什么样,可能现在很多人还不知道现在是什么样的 第四个步骤就是系统的需求分析,每一天的变化是什么样的趋势,这块基本上跟现状分析,另外也会根据未来调整,它的做法往往我得到一个现状的模型之后,对于未来的时候,通过这个现状未来进行叠加,可能现在是20亿得到一个模型,每天的出货量,每个区域有多大的容量,要处理多大的量,后面到100个亿,得到未来,往往出现这样的局面,____的流量平衡图/ 流量平衡图,它直接决定了仓库设计的大小,对仓库设计非常重要,以前没有看过有人来做这个东西,前面代表了进货、进货量,可能它有一些比较特殊的,可能包括大件的产品,可能还包括另外一些小件的东西,或者根据产品的特性,把每一块挖出来,这个图就说家电的,这块是小家电的,因为根据SKU划分出来之后,每一块的特性是不一样的,另外小的可能直接就上一个小货架或者什么之类的,出得非常快,根据它的流量处理我这边的进货量,得到这样一个数据,这张图从整体来说,这边是进的,最右边是出的,所以说进和出之间要做到平衡,左边进多少,右边要出多少,可能根据这个周期内的,这周期可能是一年的数据问题,一年之内左边进的和右边出的是一模一样的,量是相同的,___相同呢,如果不相等的话,往往会造成两种结果,一种可能没货出,另一种可能会导致进的货出不完,仓库放无法容纳 这边进货过来之后就直接得到了月台的大小,包括流量是什么样的,这就是对月台的控制,对每个进货量的差别进行调整,进货量有暂存的区域,这要看插车的效率,可能会有暂存质检什么的,所以暂存区是多大的,还要根据物流的特性,哪些要上货架的,哪块做特殊处理的等等,可能还有退货等等,那么就得到这了块区域的大小,退货区过来之后,包括托盘堆叠的,包括货架的等等这块区域的大小,后面有一个出货的,这边是分拣和符合区域,还有包装区域的大小,通过我作业的效率可以得出这块要多少最终,会有一个出货的暂存区,出货暂存区应该有多大,也直接决定了其大小,然后还有一个月台,每天的定单量是多少,这样就直接决定了,每天要发多少辆车,然后决定出货月台是多少,这就是整个流量平衡表的意义 通过这个平衡表,我们在前期的做完所有问题的定义分析之后,得到一个结果这个结果直接决定了未来仓库的布局,包括大小等等所有的含义,所有的东西所以我们把这些东西叫做一个仓库设计的总纲但从目前来说,往往很多人不去做这个东西从而影响分析结果之后,又直接影响区域大小的效率等问题物流规划设计 物流的规划设计,因为前面那个流量平衡表那块已经知道仓库里面每个区域的大小,效率等等东西,但是就是说已经有了这块区域,这个区域摆在仓库的哪个角落里呢,如果不做这一块的话呢,这块叫系统化设计,如果不做这块的话,那么我把这块放到如何一个区域都可以,比如说出货暂存和保管区之间的位置怎么样布置这块,包括两个月台之间的距离 但是如果不做这块的时候,我不知道储存保管的量那块区域的关系之后,就难以决定这块是什么样的位置大小,另外如果不能决定这块,随便摆放之后就会导致仓库之间距离非常远,这样就会影响行进的效率一个仓库大的话,可能要几百米,跑一次,跑一次,如果一个定单有十个的话,就会跑十次,就是一千米,那人就要累死了,没人愿意做的 从我资深来看,我觉得很少人来算这个东西,更多的是凭借自己的经验来估计的,就像前面的图里面的表述一样,进货在这边,进货完了之后,肯定要到暂存区,暂存区就靠着进货口这块,暂存区之后就上下,上下完之后,往右边就是补货的,在右边补货,然后就分拣等等,往往是这样的,但是这样是不是最好的,没有人去考虑,大家都是凭借自己的感觉判断这个事情很多人也是这样做的,所以说这块是很有价值的,就这么一块应该是什么样的,那么之间每一块的关系是什么,这个图有一个红线和蓝线,线越粗证明流量是越大,之间的越来是越紧密,如果细就说明关系非常松散,就可以往四周摆,但是现在往往没有人做这样的东西基本上我我觉得这块是非常非常有必要的物流方案提出 到了物流方案的提出,我得到那个东西之后,可以画出这张图,这个仓库里面每个区域在哪儿,然后什么样的,画一张图之后,可能给出一个不同的方案出来,往往出现的问题就是说呢,我做完这张图之后,就直接跳过下一步,直接根据经验判断,得到这张图,因为前面的区域已经有了,每个区域大小,直接把它摆在图张看出来,是什么样的,可能看1234567,只是说摆在哪儿都一样的,只要不是非常离谱 几个不同的方案之间的差别,有的人换了一个方向,仓库里面的布局换一__向,然后就说做了一个新的方案我现在很佩服这些人的胆量,这样都可以做的,后面是细部规划的东西,每个地方是什么样,需要做数据分析得到结果 做好这些之后,下面就非常容易了,只要更多的__细节的问题从问题的定义分析,定义分析包括现场的诊断,瓶颈在那儿,基本上是取决于瓶颈的问题,解决瓶颈,然后还包括其他的东西,然后得到战略规划,有一个优先性的问题,可能重点解决某个区域的发展的问题,可能考虑整个集团公司的发展,或者是其他的东西 整个仓库实施的目标是什么样,我这个仓库应该建到什么样,到总体的指导思想出来之后,要做数据的挖掘分析,然后数据分析挖掘的结果呢,就直接反馈到两个方面,一个是作业策略,每块的策略是什么样的,是不是可能把某块优化掉,是不是有可能就是说,这个怎么说呢,怎么形容呢,这个定单是拆开分拣,还是多个定单合起来同时分拣等等不同的策略,这块通过数据分析可以得到作业的策略是渗析样的,另外各个区域的分析,这个区域多大,之间的关系是什么样的,得到这两个分析之后,后面的话,可能会做这样一个仿真的动作,其实表面来说,好象这一块,怎么说呢,有钱的人才会做吧每钱的人就不做了,最后就是得到一个清单,仓库需要什么设备,信息系统是什么样的,流程什么样,__什么样,基本上得到这四项,之后就可以开工了!如何看待仓库管理系统 关于仓库管理系统,我认为应该包括五部分,即仓库的计划、仓库的__管理、仓库的执行过程、数据交换和设备的管理现在我觉得很多WMS在计划能力方面做得非常差,比如我曾经看到的__医药的仓库,其仓库管理软件和国内的其他软件没什么差别,很多功能根本就没有发挥出来 计划中很多东西没有体现出来,比如计划的地方怎么做,包括上下策略、补货策略等策略性的东西都没有体现出来,更像一个自动化的表单的作业系统因此,我认为,WMS价值应该体现在,计划而不是仅只仓库里面__、上架、拣货、补货等等 整个物流中心运作的流程基本是这样,一个大门进出,大门过来之后要先去堆进行车辆的调度,车辆调度完了之后,要得到定单,定单那一块有两个仓库,两个仓库根据他调度到某一个月台做出货的动作,或者是__的动作整个的物流中心中间可以划分成了14个流程从车辆进大门之前有一个预__的处理,到大门的闸口管理,闸口管理更多的是对于车辆的调度,体现在车辆来了之后,是不是应该让它先去堆场,还是先到(月台)卸货?这个处理,去了堆场之后,有一个处理,这个车辆应该怎么停,堆场调度出来之后,会有一个月台的管理,包括入库、上下、上下会有一个诸如QOC的工作,这并不一定每个行业都做再往后是一个补货物的作用,我从储存区往分拣区发货,发货之后,如果要拆零的话,要有一个符合包装的动作,后面出完货之后,因为我在两个仓库里面同时分拣,会造成一个需要合流的问题,这个定单可能被拆成四份,放在不同的区域进行分拣,之后要考虑一个合流的问题,要把它合流到哪个暂存区去,怎么样处理合流的东西,之后有一个月台发货的过程,这中间可能会有一个月台的处理,之后是仓库里面的盘点的流程 总结一下,我认为目前来说,所存在的第一问题,就是数据分析没有一个标准方法,目前还是EIQ代表一切,有很多东西都没有被挖掘出来从分析结果的表现来看,一个是物料平衡图的处理,目前尚没有人做这个东西;第二个是SLP系统化概念设计,表现仓库里面各个区域之间的关系,很少人深入来做因此,我认为,DC设计是一个整体,缺少了中间任何一个步骤,都会导致这个仓库的用起来别扭和不合理怎样理解“库存控制”2008-10-1815:49:37标签教育广义上讲,库存控制应该是为了达到公司的财务运营目标,特别是现金流运作,通过优化整个需求与供应链管理流程(De__ndSupplyChain__nagement),合理设置ERP控制策络,并辅之以相应的信息处理手段、工具在保证交货的前提下,尽可能降低库存水平,减少库存积压与报废、贬值的风险现在,还有很多人对库存控制的理解还仅仅局限于实物库存控制上呢?分析有以下几点原因第一,我们有很多企业不重视库存控制特别是那些效益比较好的企业,只要有钱赚,就很少有人去思考库存周转的问题库存控制InventoryControl于是就被简单地理解为仓储管理(WarehouseorStoring__nagement,除非到了没钱赚的时候,才可能有人去看库存,其结果也很简单,大体都归结为采购员买多了,或者是仓储部门的工作没有做好第二,ERP的误导,特别是受一些国产的“所谓ERP”的误导他们往往会对企业鼓吹用了他们的ERP就可以降低多少多少库存,似乎库存控制靠他们的小软件就可以了!理解好“库存控制”,我认为需从以下几点进行分析第一,库存控制的根本目的就是客户满意度以及库存周转率通过在正确的时间、正确的地点提供给客户正确的商品来提高客户满意度同时,在自身运作管理中提高原材料、生产和成品库存周转率在才是库存控制的根本目的第二,库存控制的手段库存周转率的提高,单单靠所谓的实物库存控制是远远不够的,它还应包括预测与订单处理、生产计划与控制、物料计划与采购控制、库存计划与预测本身,以及成品、原材料的配送与发货的策络;还包括海关管理流程而伴随着需求与供应链管理流程的整个国产,则是信息流与资金流的管理第三,库存控制的__结构与考核既然库存控制是整个需求与供应链管理流程的输出,要实现其根本目的就必须要有一个与这个流程相适应的合理的__结构直到如今,我们发现很多企业只有一个采购部和生产部,仓库就设置在其下面这是远远不能适应库存控制的要求的从需求与供应链管理流程分析,我们知道,采购、生产与仓储管理都是典型的执行部门,而库存的控制应该以预防为主,执行部门是很难去“预防库存”的,原因很简单,他们的考核指标在很大程度上是为了保证供应(生产、客户)如何根据自身企业的实际情况,建立合理的需求与供应链管理流程,从而设置与之相应的合理的__结构,是很值得我们大家去探索的课题药品仓库的规划与建设[小][中][大]博锐管理在线,2008年10月7日,__张凌辉/张凌辉本文首发于博锐|___.boraid.com|上__我们讲了医药物流中心和药品仓库建设会遇到的政策门槛,本期我们重点介绍药品仓库的规划和具体建设本文首发于博锐|___.boraid.com|众所周知,药品仓库以存储药品和医疗器械为为主,必须符合国家药监的GSP认证标准和有关消防的规定,因此在实际建设和规划中必须注意三大问题本文首发于博锐|___.boraid.com|空调规划应先行本文首发于博锐|___.boraid.com|我们知道,药品仓库__越大,对空调的制冷效果要求就越高一般而言,__上万平方米的药品仓库,如果严格按照GSP标准中的有关阴凉库、常温库的制冷要求类配置__空调,投资一般不会少于500万人民币,因此__空调的规划和设计必须放在第一位本文首发于博锐|___.boraid.com|按照空调行业的一般分法和医药流通行业较多的实践案例,医药仓库用的__空调大多采用风冷和水冷两种类型的较多其实相比而言,如果医药物流企业的药品仓库附近有大量水源,不妨采用水冷螺杆机,站在投资的角度考虑,风冷和水冷__空调的总体投资大体相当另外需要注意的是,也有不少企业采用的是溴化锂__空调由于该种空调是以蒸汽为主要动力,因此动能一般比较充足不过笔者不建议医药企业采用该种类型,主要是因为溴化锂__空调的使用往往需要企业额外投资一笔不菲的蒸汽管道建设和年使用费,整体经济性不佳本文首发于博锐|___.boraid.com|需要强调的是,确定了__空调的类型后,药品仓库__空调的设计才算进入起步阶段,笔者主张药品仓库的空调末端机组设计为悬挂式,即空调末端机组靠墙悬挂在__空调的管道上,出风口离地面三米左右,这样可以最大限度的提高空调本身的制冷效果,同时也能降低空调末端机组落地对药品仓库实际有效使用__的占用,如江苏亚邦医药物流中心仓库的空调设计就颇为合理本文首发于博锐|___.boraid.com|消防和库区规划两不误本文首发于博锐|___.boraid.com|药品仓库在通过药品许可证验收之前,必须首先通过消防验收按照我国有关消防法规,__超过一万平方米的药品仓库一般需要地级市的消防大队进行检验,程序颇为严格,因此企业在根据自身业务需要规划库区时必须考虑消防的有关规定本文首发于博锐|___.boraid.com|一般而言,大型药品仓库会根据业务划分为整件库、散件库、验收库、待运库等,根据GSP标准划分为常温库、阴凉库、易串味库、器械库等,但是站在消防的角度,这些库区如果不增设自动喷淋设备,最大也不能超过1500M2,如果增加自动喷淋设备最大也只能控制在3000M2以内,而且还有大量的管道要沿墙面拉线,因此库区规划必须考虑消防规定本文首发于博锐|___.boraid.com|另外,作为医药企业而言,仓库规划最主要的重点还是满足业务需要一般而言,现代药品仓库大多数是矩形建筑,因此药品仓库规划要本着“通透式”原则,即验收入库区和待运出库区在一条直线上,再次也要在“L”型的末端最好的设计是零货库在中间,上下直对验收入库区和待运出库区,整件库区在零货库区的两边,便于直接补货和发货需要强调的是,冷藏库、易串味库、中药库、二类精神库等各类小库区原则上以靠墙设计为主,目的是即要尽量减少对库区有效使用__的占用,也要降低__空调管道和机组的建设成本本文首发于博锐|___.boraid.com|仓库规划与建设实例本文首发于博锐|___.boraid.com|当仓库的规划完成后,即进入建设阶段结合笔者的经验,仓库在建设过程中有以下一些经验可以借鉴本文首发于博锐|___.boraid.com|站在业务需求的角度,笔者认为如果药品仓库要满足年销售10亿人民币、以拆零作业为主的快配业务,则零货库区__不得低于1500M2,待运库区(发货暂存)__不得低于2000M2,否则这两个库区将成为制约快配药企业务持续成长的瓶颈本文首发于博锐|___.boraid.com|站在建设的角度,笔者主张药品仓库的地面采用绿色金刚砂地面,水泥地层最薄不能少于12CM,这样的地面即光洁、整齐、平整,也能基本满足立体式高位药品货架载重的要求,否则不但地面水泥容易起尘,而且时间一长也会下沉;仓库卸货平台外的车位,应根据车型采用“挖掘式”的设计,具体建为高度分别是70CM、100CM、130CM深挖式车位平台,可以基本满足各类车型的需要本文首发于博锐|___.boraid.com|另外,我们比较__仓库办公用房,如不能就近在库区附件建设办公用房,则原则上应将办公用房放在仓库内靠墙的特定位置,尽量不要和存储区域混设三九药业记得曾经和欧鳞的人就医药库的设计有过一个交流下面是他们给我的一篇文章,是给三九的仓库设计(抛砖引玉)1配送中心物流据点数量及选址决策三九医药的成品仓库主要分为战略仓库及区域配送中心两种类型,将以配送用库存为核心的配送中心和以向配送中心补充货物,完成保管功能库存中心区分开来.其中战略仓库作为支援中心的角色,其地点已初步选定___,因此选址决策的焦点集中于区域配送中心物流据点数量及其分布上.
1.1区域配送中心数量决策就区域配送中心数量决策的角度而言,如果物流据点数越多则运输配送成本越低,相应地物流据点的建设成本及库存成本也就越高;同样地,如果物流据点数越少则输配送成本越高,但物流据点的建设成本及库存成本也就越低.因此要评估物流系统的最佳物流据点数,必须要以物流服务水平及物流总成本两个因素综合考虑.
1.2区域配送中心仓库选址选址分析中主要考虑因素是服务可得性和服务成本,在配送中心的选址方面应该注意的要点有三九全国连锁药店的分布,供应商的分布,货物流量,交通条件,土地条件,自然条件及行政条件等.可应用"吨-公里-中心"的解析技术在考虑发送点,各目的点年度配送量及配送频率的基础上确定仓库的分布情况.2物流中心及区域配送中心的规划作业流程及规划步骤物流中心及区域配送中心的规划可分为规划作业流程及规划步骤两方面加以说明
2.1物流中心的规划作业流程当要建立一个新的物流中心时,都有它的背景需求,也就是这个物流中心要存放物品的种类?存储目标?它的物流服务水准又是如何?它的配送对象又是谁?到底是地区型物流中心RDC还是转运中心TDCFDC因此在规划之前必须理清楚,也就是物流的策略规划目标,所以物流中心的建设有一定的作业流程,如果作业流程不对的话,将会影响以后系统的运作效率与成本.物流中心的规划作业流程包括以下几个过程a.决定策略规划目标首先由公司高层决策人员决定策略规划目标之后,再交给物流项目小组人员执行b.成立专案小组物流项目小组人员之组成应包括有决策能力人员,仓储作业部门,运输部门,信息部门,财务部门及顾问公司,其中顾问公司的参与应视公司的规划能力及实际需要而定.c.预测将来规模在物流项目小组成立之后,则应对三九医药武汉物流中心及各区域配送仓库进行未来规模大小预测,也就是未来营业额,三九连锁网络扩展,存储的商品品项,进出货量及种类等,若是自建仓库,最好能预测未来5-7年以上.d.调查,资料收集与分析接下来的是物流用地的资料调查(若为租用仓库,则应对选定城市的现有外租仓库进行调研工作)及配送对象,商品的品项,尺寸及进出库频率数量资料收集与分析等,这些数据都是影响物流的重要因素(下属连锁店出货量的不同可能会出现完全不同拣货模组,药品品项的多少会影响储位,药品包装尺寸的大小则左右货架的形式及种类等)e.初步规划2-3个方案根据现有物流用地__或选定外租仓库的实际情况,在参考物流中心及区域配送仓库功能需求及作业流程基础上作大区域平面规划(如进出货暂存区,库存存储区,拣货区,__包装区,退货暂存区及自动分货区等),原则上大区域规划出2-3个方案,在从其中选择最佳方案进行细部规划f.决定最佳方案最佳方案的决定,由物流项目小组及公司最高经营层利用开会,列出优劣点并配合公司策略方向而共同决定的g.进行细部规划最佳方案决定后,在针对物流进行细部规划,细部规划分为物流中心之现场作业区规划及行政作业区规划等两种;现场作业区细部规划是把大区域规划之进出货暂存区,库存存储区,拣货区,__包装区,退货暂存区及自动分货区等,根据实际的EQ分析,IQ分析及库存资料,将货架设备,搬运设备,流通__设备及作业区,以比例尺缩小进行规划.h.建筑图面设计(自建仓库)由细部规划图中决定了物流的建筑形式,外观尺寸,柱间尺寸,仓库高度及物流门位置数量等,然后由设计园进行建筑图面的设计i.寻找厂商报价当建筑图及物流中心布置图完成定案之后,分别针对不同的项目,寻找厂商报价,比价及发包j.工程发包,施工及试运行
2.2物流中心的规划步骤a.决定物流中心用地或外租库__b.物流中心动线流程及大区域规划根据战略仓库及区域配送中心的物流用地__及功能的不同要求,确定物流中心的动线流程(I型动线流程,L型动线流程或U型动线流程),并在此基础上确定仓库各功能区域的位置及__c.商品数量种类分析(IQ分析)及商品种类库存数量商品的数量分析(IQ分析)主要是将商品ABC分类,然后应用于物流中心的布置规划及物流设备的选择上;物流中心布置规则把进出频率较高的A类品尽量置于靠近走道或门口的地方;另外,计算分析商品种类及库存数量,以决定储位的数量,在此的储位是库存商品的储位,大部分是以托盘或仓库笼存储的储位;另外,拣货区的储位几乎每一种商品都有一个储位,有时候同时有托盘存储的储位及整箱存储的储位.d.决定货物的集装单元化形式根据货物的规格和重量,决定采用集装单元的形式(如托盘,仓库笼等),材质,结构及规格尺寸e.决定货物的存储模式和货架种类及尺寸根据仓库内存储区域__,存储目标数量及药品存储的特殊要求,确定仓库内货物的存储模式;并在此基础上选择合适的货架类型(如托盘式,搁板式货架等)及规格尺寸f.决定搬运方式及设备货架尺寸及种类决定后,接下来决定搬运方式及设备,在物流中心的搬运方式有许多种;假设采用叉车的方式时,叉车的形式也有许多种,如平衡重式叉车的作业通道宽度至少在3500mm以上,前移式叉车则为2500mm,若采用窄通道三向堆垛叉车时,则降至1500mm.在物料搬运设备的选择上,可借助专用的物流仿真及成本估算软件,计算出不同设备组合的数量配置、利用率、作业效率及货物单元搬运成本,作为最佳方案的确定依据.g.细部布置规划,包括货车通道、货车回转区、装卸平台、遮阳(雨)棚高度及长度、物流中心的内部通道、地面荷重及地面处理、消防设施、仓库的换气、采光及照明等h.设备规格的确定及询价
2.3关于三九医药区域配送中心的几点建议a.在配送网络建设初期,在保证____水平的前提下,应尽量扩大配送服务的覆盖区域b.配送中心库应根据补充用库存和订货提前期天数来保持每天配送需求的最下线即可c.不要把所有品种都放进配送中心,只需保留发货频率高,发货量大的品种d.配送中心仓库,建议实行固定位置管理,以便于拣选及提高作业效率e.配送中心要充分留出作业空间,配送中心用以存货的空间、作业的空间和作业通道最好各占三分之一,存货空间不要超过二分之一.f.配送中心应构筑追求最大发货效率的作业系统,为此,应积极推行机械化、自动化,其中最为关键的是能够迅速准确地进行拣选作业g.为提高配送中心的效率,应建立支持作业的信息系统和支持库存补充的信息系统,其核心是支持拣选作业.只有很好地调控配送和存储两个方面,才能有效地满足客户需求h.配送中心的建设应充分考虑到药品的特殊性3医药行业仓库类型及工作区划分目前医药行业仓库的类型主要分为生产物流中的制药原料及成品库和销售物流中的战略仓库及区域配送中心.就生产物流中的原材料及成品库及销售物流中的战略仓库而言,大多数的企业比较倾向于采用高位货架结合窄通道高位驾驶三向堆垛叉车的立体仓库的模式,如西安杨森,通化东宝,奇华顿制药,中美史克等,由于前者仅为存储功能,故一般无需设立拣选作业工作区.后者的功能区划分较为复杂(附图为大型配送中心的仓库常见布局)其功能主要包括a.接货区.在这个区域内完成接货及入库前的工作,如接货、卸货、清点、检验、分类入库等b.存储区.在这个区域里存储或分类存储所进的物资.由于这是个静态区域,进货要在这个区域中有一定时间的放置.所以和不断进出的接货区相比较,这个区域所占的__较大.c.理货、备货区.进行分货、拣货、配货作业,以为送货作准备,这个区域__随不同的配送中心而有较大的变化.d.分放、装配区.在这个区域里,按用户需要,将配好的货暂放暂存等待外运,或根据每个用户货堆状况决定配车方式,配装方式,这一区域对货物是暂存,时间短、暂存周转快,所以所占__较小.e.外运发货区f.包装__区4集装单元化技术对于成品药而言,一般最为常见的存储单元为塑料托盘,根据药品外包装的尺寸模式来确定托盘的规格,托盘规格应尽量向国际通用标准托盘规格靠拢如1200mmx1000mm1200mmx800mm或1100mmx1100mm.货物在托盘上的堆垛模式一般为重叠式、正反交错式、纵横交错式或旋转交错式.塑料托盘与木制托盘相比,具有无木屑、易清洗、防虫蛀、使用寿命长等特点,已被医药行业广泛接受.为了配合配送作业,还可采用带盖周转箱的容器.此外,在区域配送中心中,折叠式仓库笼也较常用,其特点是无需货架即可实现立体堆垛,且仓库区域布置可根据物流量的波动加以调整,比较灵活.对于区域配送中心而言,根据仓库__,存储目标及配送流程的实际情况,可采用托盘或搁板货架的存储方式,也可以采用仓库笼堆叠存储及配送等方式5物流中心的拣货作业从物流成本的角度来分析,拣货成本占某些物流中心总成本的30%-40%,虽然医药仓库的拣选成本会较此百分比要低,但仍是物流作业中投入人力最多的环节,因此,规划合理的拣货系统,对物流经营绩效影响甚剧.
5.1拣选作业系统拣货作业主要有五项要件拣货单元、拣货方式、拣货策略、拣货资讯和拣货设备,说明如下
5.
1.1拣货单元拣货单元有三种,包括a.托盘出货单位以整托盘量为基本单位,必须利用堆高机或托盘车等机械设备来搬运b.成箱出货以产品外箱为基本单位,必须用双手拣取c.单品出货单位以入数为基本单位,单品由箱中取出,可用单手拣取拣选单元是根据订单分析出来的结果而作决定的,对于三九仓库而言,若存在多种拣货单元,则在设计上要同时加以考虑
5.
1.2拣货方式三九配送中心可根据自身的配送特点来确定是采用订单别拣选模式或批次别拣选模式,前者具有作业方法单纯,订单前置时间短,导入容易且弹性大,作业员责任明确及拣货后无需进行分类作业的优点,但同时具有商品品项多时拣选路径加长及效率降低的问题,比较适于大量少品项订单的处理;批次别拣选方式则比较适于订单数量庞大及少量多频率的配送系统,可以缩短拣选距离,增加单位时间内的拣选量并可达到复核的功能,当然也存在订单处理反映时间较长的缺点.
5.
1.3拣货系统拣货系统的决定是对日后拣货作业效率的影响很大,为了满足不同的订单需求,衍生出各种不同的拣货系统,决定拣货系统的主要因素为分区、订单分割、订单分批及分类
5.2提升配送拣选效率的几点建议拣选配送作业流程包括接受订单、拣货资讯处理和拣货出库等三个环节,以下是关于缩短拣货出库时间的几个建议a.缩短拣货人员行走距离及物品__时间n采用分区、分段或批次别取货方式n拣货位址按出货频率排序n采用输送机从事搬运活动n将上下的__方向改为水平的__方向n大力推行机械化搬运b.缩短物品拣选动作时间n包装单位与出货单位一致性n拣货前先进行补货动作,若出货量大时,应有专人从事补货工作n减少割箱或拆箱等附带动作的发生n单品出货宜采用标准容器装箱c.减少寻找拣货位址时间n使用拣货位码排序拣货n利用电子标签指示拣货n拣货位址根据出货频率大小排序d.降低拣货失误率n使用计算机辅助拣货系统或无线数据传输系统n加强人员熟悉度培训n提供完整的拣货资讯n相同外观但不同规格的产品避免位址紧邻放置三九武汉物流项目用地要求三九物流配送系统所构筑的网络中,战略性物资仓库被定位于面向全国区域配送中心及连锁店提供及时药品配送的物资存储、__、配送中心,通过对客户及供应商分布、交通条件及输配送成本分析,初步确定将战略中心仓库设于武汉,其用地要求如下n用地__项目建设分__进行,__用地__5000-6000平方米,配合连锁药店收购进度的发展,__用地总__将达到15000平方米.n地理位置考虑到将来货车大型化及连结化的发展趋势及市内交通的较为拥挤的现状,物流中心用地主要在市区边缘地带范围内加以选择,初步考虑重点为汉黄公路沿线n物流中心用地最好紧临汉黄公路,或必须有支辅路直接连接公路主干道进出口n物流用地形状规则,出于利于规划灵活性的考虑,四周均可设置物流进出口n规划用地应尽量平整,无坡度,无回填土n物流规划用地所处区域应具有充足的电力及用水保障,通讯方便,周边配套设施完善n有公交线路与市区连接,便于本地招募员工上下班n特别应考虑该区域的政策性__措施在目前的医药物流解决方案中,药品批号是首要考虑的问题这是由于药品经营企业必须通过gsp认证,否则__不允许开门营业而gsp的核心就是一个批号管理的问题,例如拣货出库时,不仅仅要看品种数量,还要看批号是否正确药品管理中的瓶颈是
1、药品的多个批号是普遍现象,仓库里4000种药品可能有几万个批号,如何实现库位管理就是一个难题如果批号混储,如何保证可作业性和准确性;如果批号不混储,仓库得需要设计多少储位?设计初期如果考虑不周,可不是好玩的象999这样的医药流通企业,拆零率一定高,仓库作业设计的稍微复杂一点,功能稍多一点,批号就会影响系统功能的实现
2、药品本身还没有实现完全条形码化,据我统计只有50%,更不要说在批号上实现条码化,因此,很难利用先进的物流设备现在药品流通企业的仓库管理,全部都是要靠人工来管理的货位卡要求
一、进入仓库的每一种物料,它必须有货位卡
二、只要是不同厂家、不同品种、不同规格、切记必须一种物料一个货位卡
三、货位卡是最原始的记录,它必须和台帐一致货位卡内容简单,包括品名、规格、生产批号、流水号、报告书号、日期、来源/去向、收入、发出、结存、仓管员签名等等看板就是表示出某工序何时需要何数量的某种物料的卡片看板管理是只对最后一道工序下达生产指令,而不进行将主生产计划按照物料清单分解到各个工序和原材料采购的方法看板管理的在生产过程的作用
1、主生产计划看板管理的理论中不涉及如何编制和维护主生产计划,它是以一个现成的主生产计划作为开端的所以采用准时化生产方式的企业需要依靠其他系统来制订主生产计划
2、物料需求计划虽然采用看板管理的企业通常将仓库外包给供应商管理,但是仍然需要向供应商提供一个__、粗略的物料需求计划一般的做法是按照一年的成品销售计划得出原材料的计划用量,同供应商签订一揽子订单,具体的需求日期和数量则完全由看板来体现
3、能力需求计划看板管理不参与制订主生产计划,自然也就不参与生成能力需求计划实现看板管理的企业通过工序设计、设备布置、人员培训等手段来实现生产过程的均衡化,从而大大减少了生产过程中的能力需求不平衡的现象看板管理可以很快地暴露出能力过剩或不足的工序或设备,然后通过不断地改进来消除问题这种对问题的根源进行分析并解决问题的方法是非常值得借鉴的
4、仓库管理订货点法的缺点仓库库存积压或短缺,看板管理并不能解决采用看板管理后,生产线从仓库__物料的数量被控制在看板数量之内,仓库订购的物料数量也不能超过看板数量,这样能部分的解决库存积压问题在广泛采用看板管理方式的汽车制造业中,为了能解决仓库管理的难题,往往采用将仓库外包给供应商管理的方法,要求供应商必须能随时提供所需的物料,在生产线__物料的同时才发生物料所有权转移这实质上是将库存管理的包袱丢给供应商,由供应商承担库存资金占用的风险这样做的前提条件是与供应商签订__一揽子订单,供应商减少了销售风险和费用,也就愿意承担库存积压的风险了
5、生产线在制品管理实现准时化生产方式的企业在制品数量被控制在看板数量之内,关键在于确定一个合理有效的看板数量
6、技术支撑有些企业忽略了看板管理的技术支撑体系,从而导致了实践中的失败根据__丰田汽车公司的经验,单纯地采用看板管理不可能全面实现生产过程的合理化,应该首先从生产过程的合理化入手,不断改进作业方法,完善生产条件,然后逐步过渡到看板管理由此可以看出是否具备技术支撑体系是实现看板管理的关键所在
7、人员素质要求实施看板管理的企业不仅仅要求员工能在正常情况下进行标准化作业,还要求员工能尽快解决生产过程中的各种突发问题,保障生产流程的顺畅博锐
28、适用行业准时化生产方式的适用范围就比较窄了,通常只有采用流水线方式制造或装配产品的企业才使用典型行业是汽车制造业但是准时化生产方式中的一些管理思想如杜绝浪费和过量生产、柔性生产计划、设备快速调整、全员参与改善活动等等,对于所有企业都是有借鉴意义的5s是现场管理的一种方法,5S来自日文SEIRI整理、SEITON整顿、SEISO清扫、EIKETSU清洁、____SUKE修养发音的第一个字母S,所以统称为5S5S活动不仅能够改善生产环境,还能提高生产效率、产品品质、员工士气,是其他管理活动有效展开的基石之
一一、5S现场管理的内容5S现场管理包括整理、整顿、清扫、清洁、修养五方面的内容,具体包括1.整理整理就是将必需物品与非必需晶区分开,必须品摆在指定位置挂牌明示,实行目标管理,不要的东西则坚决处理掉,在岗位上不要放置必需以外的物品这些被处理掉的东西可能包括原辅材料、半成品和成品、设备仪器、工模夹具、管理文件、表册单据等其要点如下
①对每件物品都要看看是必要的吗非这样放置不可吗
②要区分对待马上要用的、暂时不用的、__不用的;
③即便是必需品,也要适量;将必需品的数量要降低到最低程度;
④在哪儿都可有可无的物品,不管是谁买的,有多昂贵,也应坚决处理掉,决不手软!
⑤非必需品是指在这个地方不需要的东西在别的地方或许有用,并不是完全无用的意思,应寻找它合适的位置
⑥当场地不够时,不要先考虑增加场所,要整理现有的场地,你会发现竟然还很宽绰12.整顿除必需物品放在能够立即取到的位置外,一切乱堆乱放、暂时不需放置而又无特别说明的东西,均应受到现场管理干部小组长、车间主任等的责任追究这种整顿对每个部门都同样重要,它其实也是研究提高效率方面的科学,它研究怎样才可以立即取得物品,以及如何能立即放回原位任意存放物品并不会让你的工作速度加快,反而使你的寻找时间加倍,你必须思考分析怎样拿取物品更快,并让大家都能理解这套系统,遵照执行这样
①将寻找的时间减少为零;
②有异常如丢失、损坏能马上发现;
③其他人员也能明白要求和做法,即其它人员也能迅速找到物品并能放回原处;
④不同的人去做,结果是一样的已经标准化3.清扫就是将工作场所、环境、仪器设备、材料、工具等上的灰尘、污垢、碎屑、泥砂等脏东西清扫擦拭干净,创造一个一尘不染的环境,公司所有人员含董事长都应一起来执行这个工作
①最好能分配每个人应负责清洁的区域分配区域时必须绝对清楚地划清界限,不能留下没有人负责妁区城即死角
②对自己的责任区域都不肯去认真完成的员工,不要让他担当更重要的工作
③到处都干净整洁,客户感动,员工心情舒畅
④在整洁明亮的环境里,任何异常,包括一颗螺丝掉在地上都可马上发现
⑤设备异常在保养中就能发现和得到解决,不会在使用中__4.清洁清洁就是在整理、整顿、清扫之后的日常维持活动,即形成制度和习惯每位员工随时检讨和确认自己的工作区域内有无不良现象,如有,则立即改正在每天下班前几分钟视情况而定实行全员参加的清洁作业,使整个环境随时都维持良好状态实施了就不能半途而废,否则又回到原来的混乱状态
①__的言传身教、制度监督非常重要;
②一时养成的坏习惯,要花十倍的时间去改正5.修养修养就是培养全体员工良好的工作习惯、__纪律和敬业精神每一位员工都应该自觉养成遵守规章制度、工作纪律的习惯,努力创造一个具有良好氛围的工作场所如果绝大多数员工能够将以上要求付诸实践的话,个别员工就会抛弃坏的习惯,转向好的方面发展
①学习、理解并努力遵守规章制度,使它成为每个人应具备了一种修养;
②__者的热情帮助与被__者的努力自律是非常重要的;
③需要人们有更高的合作奉献精神和职业道德;
④互相信任,管理公开化、透明化;
⑤勇于自我检讨反省,为他人着想,为他人服务
⑥近年来,随着人们对这一活动的不断深入认识,有人又添加了坚持、习惯等两项内容,分别称为6S或7S活动
二、5S现场管理的重要作用5S现场管理对企业的重要意义可从以下几个方面来认识1工作场所干净而整洁员工的工作热情提高了,忠实的顾客也越来越多了,企业的知名度不断很高,很多人慕名而来参观学习,结果扩大了企业的声誉和销路;2员工能够具有很强的品质意识按要求生产,按规定使用,尽早发现质量隐患,生产出__的产品3能减少库存量降低设备的故障发生率,减少工件的寻找时间和等待时间,结果降低了成本,提高了效率,缩短了__周期4人们正确地执行已经规定了的事项在任何岗位都能立即上岗作业,有力地推动了标准化工作的开展5人造环境,环境育人员工通过对整理、整顿、清扫、清洁、修养的学习遵守,使自己成为一个有道德修养的公司人,整个公司的环境面貌也随之改观5S管理的50个问与答1问在推行5S管理活动中,切入点在哪里?答因企业具体情况而异笔者__的企业中,有一家从搞好员工的饭堂洗碗池及洗衣台环境开始,投入少量的资金整理好与员工利益切身相关的环境,拉近他们心理与5S管理活动的距离另有一家从设备零配件仓库开始,在厂方的密切配合下,13天时间将此仓库改变为人见人叹的样板区此两家企业的5S管理活动均取得巨大的成功2问在推行5S管理活动中,有没有先后次序?答有,并且按步骤推行是非常重要的反之,很可能因推行不当,造成许多阻力,事倍功半,甚至半途而废按本书中所列步骤推进时,一定要视企业的情况,视推行中所遇到的问题进行调整,这样才能事半功倍,取得良好的效果3问推行5S管理一般有3种方法自己__学习、推行;请人讲课,自己推行;全程请顾问师__推行对于中小企业来讲,可能没有过多的资金请顾问师来__推行,往往5S管理活动难以实施得很好,此种矛盾应如何解决?答若没有一本既全面、有深度,又具有可操作性的关于5S管理活动推行的书籍可做参考,自己推行是件不容易的事情此外,光有知识是不够的,较好地处理推行过程中遇到的问题是需要丰富的5S管理活动推行经验的出于资金方面的考虑,请顾问师入厂讲课,自己推行,适当的时候请顾问师入厂指导几天,不失为一种可取的选择4问5S管理推行事务局的成员需要什么样的素质、水平、观念?答事务局负责人要有威信,对5S管理活动的好处深信不疑,其它成员大部分是主要推行部门的__,外加善于沟通的干事及文员5问如何轻松、愉快地推行5S管理活动?答这不是一件轻松、愉快的事情,相反,是一件十分艰苦的工作谁能够轻松、愉快提升一个人的品质?不过,合适的步骤、方__使5S管理活动的推进相对顺利6问有何快捷、行之有效的方法推行5S管理活动?答请有丰富经验的顾问师进行__是最为快捷的方法,至于行之有效之说,要根据企业具体情况选用合适的方法及步骤7问推行5S管理活动,应该从上往下推,还是从下往上推?答从上往下5S管理活动不是员工自发性的一项活动8问推行5S管理活动会不会给企业带来丰厚的利润?答如果将问题改为有效地推进5S管理活动会不会给企业带来丰厚的利润?的话,回答是毫无疑问9问5S管理活动的导入可能会造成哪些误导?对企业机制会有何影响?答从本书此篇的问答中,可以看出可能造成的误导非常多因此,找一本好书,或有丰富经验的顾问师讲课__是很重要的5S管理活动对企业机制没有坏的影响10问请问5S管理活动对所有公司都适用吗?答对一切生产型企业都适合当然,能否取得好成绩是有许多因素的如最高__是否有决心,推行人员是否有经验等等11问5S管理活动在公司处于什么状况时开展最适合?答一般说来,不要在大家被订单压得喘不过气来的生产旺季及无动摇军心的事情发生如重大人事变更的时期均可12问5S管理推行会不会造成浪费更多的时间在表面形式的管理上?答花在表面上的时间,会有几倍,甚至几十倍的回报13问任何事物既有共性、又有个性5S管理活动强调团体精神,要求所有员工秩序化、规范化,会不会影响个人的聪明才智的发挥?会不会限制个人的自由?答不会影响个人聪明才智的发挥5S管理活动只是要求对日常工作中定型的部分规范化,效率化对需要发挥智慧的工作没有任何限制至于是否限制个人的自由,那种只顾自己方便,不管别人是否方便,不顾整体利益的自由将会受到限制我认为与其说限制了个人的自由,不如说是提升了人的品质,养成了依规定办事的良好习惯当个人所追求的自由损坏到团队整体的提升时,这种人对团队来说是多余的14问5S管理活动对于生产管理是否可认为是万能药?答不是生产管理系统包含诸如定单管理、采购管理、仓库管理、制程管理、生产计划、进度控制等子系统,而5S管理活动是一项规范现场、现物,革除马虎之心,提升人的品质的基础工程,它并不专门去改变这些子系统当然,5S管理活动的实施,客观上会对生产管理系统带来良好的影响15问5S管理活动能否覆盖企业所有的管理?答全员都要参加5S管理活动,人的品质得以提升,工作更加有效率、工作品质更加有保障,从此意义上来讲,5S管理活动覆盖了企业所有的管理16问对于不能脱岗的班组长,怎样在生产过程中对部下进行5S管理考核?答首先,不能脱岗的程度如何,若像某些设备操作岗位,离开一会没有关系的话,自然不定时地巡视就已可能,若像流水线上岗位一秒都不能脱岗的话,在生产过程中对部下进行5S管理考核就不可能了,此时应考虑由其它人员来进行考核此外,应该注意的一点是考核是多层次的,要结合车间、工厂的考核来进行综合评价比方说,某某负责的区域在工厂__的不定时巡视时被判定有欠点,将对该员工进行扣分处理17问请问有没有频临破产的企业通过推行5S管理活动而启死回生的?答5S管理活动会带来巨大的效果,但在频临破产时才想起要推行5S管理活动,恐怕已为时过晚居安思危,建议在企业陷入困境之前,推行5S管理活动,强练内功,领先竞争对手一步18问要与不要的基准可由主管制定,若发生不适合某些岗位的情况怎么办?答尽量与部下多沟通,制定出合理、可操作性强的基准万一出现不合适条款,请尽快修正19问5S管理活动包括五个方面,但最终在于素养,而素养的提高不是靠一些制度就能提高的,对于员工普遍素养较差的企业也适用吗?答5S管理活动是改变现场、提升人的品质的一项活动,良好的素养就是通过5S管理活动而建立起来的20问5S管理活动开展的同时,再配合些什么活动会更好些?答5S管理活动本身是一项艰苦的工作,应该投入较多的精力当然,在5S管理活动推行中,视情况配合一些诸如目视管理强化月、礼貌活动月、节约能源活动月等会使5S管理活动的推行取得更加满意的有形及无形的效果21问5S管理活动的开展是否是建立企业文化的一部分?答是,并且是非常重要的一部分从身边的事做起,认真对待每一件事情,这样的团队无疑将成为一个魔鬼军团22问5S管理活动能否使公司产品扩大销路?答品质提高、成本降低、服务变好,产品的销路扩大是可以期待的事情23问行销人员或外勤人员如何参与到5S管理活动中去?答5S管理活动是基础工程,不是教导市场营销技巧、战略不过,将拜访客户、促销等外出时必备的物品作成外出必备物品查核表,外出前逐项检查,保证你不会对客户说对不起,某某东西忘带了24问一个新办的企业在初期招聘人才时,是否可以用5S管理的标准去衡量应聘者的人品?答恐怕没有这样的标准还是建议根据__机构中岗位说明书的要求进行招聘一个人的品质可以通过5S活动来加以改变25问为避免5S管理活动流于形式,应注意哪些方面的内容?答5S管理活动一时做好容易,__做好不容易人的本性是喜新厌旧,__不变的东西会使人逐渐失去新鲜感,流于形式仅仅应付而已因此,5S管理活动需要不断地创新、强化,如导入目视管理强化月等等此外,在5S管理活动有很好的基础后,推行TPM全面生产管理不失为一个较好的选择26问5S管理活动不应该流于形式,当5S管理活动开展有一定基础后,如何让工人保持遵守规则的习惯?如何对工人进行习惯的培养呢?答一时的做好并不困难,而__的坚持靠的是全体员工的素养的提高一方面,在5S管理活动推行过程中,通过具体的改善事例让员工切实体会到5S管理活动给大家带来的好处,使其自愿地去做;另一方面,在5S管理活动有一定的基础后,通过各种强化月如目视管理强化月、礼貌活动强化月等使得5S管理活动不断深化27问5S管理活动是一个__的过程,许多企业往往难以善始善终,容易流于简单的卫生大扫除,应如何才能保证其顺利发展?答流于简单的卫生大扫除的原因通常有3种
1、未真正了解5S管理活动的内容,将5S管理活动理解为大扫除此种情况可考虑请人到厂讲课
2、推行方法不当或主要推行人员经验不足,不能及时解决出现的问题,导致大家产生不了共鸣,最后以简单的大扫除来完成5S管理活动此种情况可考虑适当的时候请顾问师到厂__几天
3、__不重视或只是口头重视,需要他拍板的事情迟迟没有决定,导致大家无法推行下去,最终以最轻松的大扫除来应付此种情况需要想办法让__去实施得好的企业参观,使其认识到5S管理活动可能带来的巨大效益28问请问5S管理是否有重复之感?所谓的清扫、清洁完全可以包含在整理、整顿中,如此便可简化为3S了?答清扫的内容并不包含在整理、整顿中请仔细阅读本书清洁指的是靠标准化、制度化来维持以上3S的成果一项大的工作要有计划、按步骤推行才会有良好的效果5S管理活动也正是按此想法来进行的29问听说还有6S、7S?答是的有些企业在5S管理的基础上,根据自身生产特点,将安全SAFETY单独提出,成为6S有些将持之以恒、坚信日文均以S开头等加以提出,成为7S,8S不过,基础的东西仍然是5S30问请问在企业基础管理方面,除了5S管理活动外,是否有其它更好的方法?答根据笔者的了解,我们国内企业最不足的就是企业的基础管理一是太随意,各自有一套做法,或虽然有统一的规定但很少执行;二是工作太粗糙使得许多问题无法清楚地把握,根本谈不上不断改善、不断进步5S管理活动是解决前者的良药后者的解决方法敬请__另一本书现场管理实务此外,除了5S管理活动外,尚未发现其它更好的方法就现场管理而言,__的现场管理方法比较适合东方人,韩国、__等东南亚国家十分推崇__式的现场管理方法,这也是这些国家的商品品质能让人称道的原因31问5S管理活动与资源配置有何关系?科研、训练费用等等逐渐在企业的预算方案中占到一定的比例,5S管理活动__开展下去,是否也应纳入预算范围?5S管理活动往往不能直接创造效益,如何更好地处理5S管理活动与短期利益、__利益的关系?答
①在管理较好的企业里,往往非常重视对费用预算的管理5S管理活动中,视企业具体情况,有时可能需要一些投入,纳入预算范围较好
②5S管理活动的推行只要合理地安排好工作时间,在顾问师的指导下短期内就能见效,无论对短期利益还是__利益均有良好的影响,与短期利益及__利益并不冲突32问公共范围是统一管理好,还是分开管理好?答洗手间、饭堂、楼梯的公用区域建议统一管理33问请论述5S管理活动与稳定品质、提高效益的关系?答简单地说,凡事认真,革除马虎之心,加之大量目视管理的导入,自然会减少出错的可能性;良好的整顿,减少大量寻找的浪费,自然效率得以提升,此外,定量管理消除多余的物品,减少浪费,自然效益得以提高34问管理技术编著厦门福友企管--林荣瑞123页最后一句5S管理活动就是要除去马虎,品质就会有保障,工作马虎可以引起品质问题,但影响品质除工作马虎外,还可能有很多因素,如何理解保障两字?答影响品质的因素确实很多,5S管理活动虽然能除去马虎之心,养成凡事认真的习惯,但工作光有认真是远远不够的,工作方法也非常重要因此,从绝对的意义上来说,我不赞同5S管理活动就是要除去马虎,品质就会有保障这句话35问怎样将5S管理活动很好地引入到除生产与办公现场管理以外的无形管理,以便更好地推动有形管理?答无形指的是个人素养、企业文化、企业形象、企业精神等无形的东西,5S管理活动的推行,正是籍着对现场、现物的规范及合理、细致的管理来提升人的品质,提高个人素养,创造一个非常乐意别人来参观的良好的企业形象,塑造一种追求__的企业精神,同时5S活动培养人们说具体话、办具体事,而非大道理一堆,细致重要的工作都不做,也即是培养一种对现场来说非常重要的共同的语言,这是企业文化建设的一部分因此应该说5S管理活动通过对生产与办公现场管理的有形管理的意识的改变,更好地推动了公司的无形管理当然,无形管理的变化反过来又有助于有形管理的进一步深化及__展开36问家族、亲裙关系多,观念又较__,对推行5S管理会有影响吗?怎么办好呢?答有影响是肯定的,可以选择某个部门此部门负责人有较好的观念,了解5S管理活动的好处或某区域作为突破口,将实实在在的好处展现在公司__面前,促使其下定决心,亲自督导,坚决推行5S管理活动37问在推行5S管理过程中,高层__口头上很支持,但在实际过程中却并不太支持,怎么办?答找机会安排__们去实施5S管理活动效果显著的企业参观;或通过样本区域的实施,将效果充分反映给__,使其切实能体会到5S管理活动可能带来的好处38问5S管理的成败在于人的意识,如何去指导人的意识转变?答此话不完全正确__对5S管理的认识及其决心,加上有效的教育与推行方法,将会改变人的意识39问任何企业推行5S管理都可行吗?假如一家水泥厂,纯属粉尘多、环境恶劣的场所,要推行5S管理活动,想要保持职场干干净净、明明亮亮,可行吗?答笔者在__一家生产复印机用碳粉的工厂研修企业管理一个月,其产品比水泥要细得多几年前的照片显示设备上布满污垢,当笔者去时在机器上摸不到一点灰尘而由于员工意识的改变,全员智慧得到发挥,几年下来收益是投入的十几倍!40问如何理解心态决定一切答当5S管理活动效果不理想,不从推进方法、自身努力上找问题,却说是因为员工来自全国各地,习惯差异大,不好推行,此种心态能期待有好的效果吗?41问目视管理的实施会不会对其它部门产生不良的影响,不同意见?怎么办?答有可能,此时与相关部门的沟通是必须的不过,通常说来,目视管理都会带来良好的效果,建议大量使用42问对办公室人员来说,整理、整顿、清扫的对象不仅仅是有形的东西,而且在信息社会里,电脑中的文件、网上摘录的信息也要加以整理、整顿,不要的加以消除,要的加以备份答说得非常正确43问是否对现场员工一定要看得很紧?答否通过一些多层次的考核来约束员工的行为44问如何有效地对现场员工进行教育?答使用本书进行教育,或采用定点摄影的方法使其产生一种成就感,或集中力量做好一个样板区域,让员工们亲身体会到5S管理活动的好处45问5S管理与ISO9000有一定的具体区别,但推行ISO9000后可以得到国际认证,国际上认可而5S管理活动通过后,国际上对企业认可吗?答通过ISO9000后可以得到有关机构的认证,大部分是国内机构作出的认证,国际上也认可但遗憾的是有些机构只是为了赚钱,并不是真正地为企业提高管理水平,也有些企业申请认证的出发点只是为了有证书,以便装点门面,或获得能向欧洲等地区出口的通行证但他们似乎忘了市场竞争靠的是高品质、低成本、__服务即使有了通行证,能否卖出产品是另一回事笔者入厂讲课、__时,发现不少所谓通过了ISO9000认证的企业,现场管理水平很低,不合理、浪费、脏乱等不良现象到处可见至于5S管理活动,是一项__、不断向上的活动,没有5S管理活动已通过这一说法,也没有机构对其进行认证,自然国际上也没有此方面的认可但是,5S管理活动对企业来说确实是一项非常好的活动,能扎扎实实地提高企业管理水平,提升人的品质46问听了5S管理讲座,我的理解是从现场入手,注重方法和技巧,而ISO9000依据的是质量手册、程序文件、作业指导书等,实施5S管理后,这些程序文件、工作标准是否仍然需要?答需要5S管理活动对ISO9000制定的各类标准、指导书没有不良的影响,相反,通过5S管理活动,工作会变得更加顺畅47问实施5S管理活动是否要做成大量的标准、资料答必须做成的标准、资料的种类非常少48问目视管理与ISO9000会不会在文件管理上有冲突?答完全没有冲突49问TPM更好,为何不直接做TPM,省去做5S管理呢?答TPM是一种挑战自我、挑战极限的企业管理全方面的改善活动,是建立在5S管理活动基础上的,5S管理活动的基本意识都不具有的话,是无法推行TPM的50问TPM认证和ISO9000认证,两者间存在着何种关联?答两着没有任何关系,分别由不同机构进行认证ISO9000系列认证重点在于企业各部门质量体系的建立,而TPM活动的认证重点在于各部门改善的实绩、不断改善体系的建立及要求创建一个充满活力的工作环境由于TPM是近
3、4年才在国内一些企业开始推行,目前国内尚无TPM认证机构库存之几种主要的零库存方法2009-05-0522:49:58标签乌市欣伟祥物流__物流空运代理派送公司物流公司杂谈分类__欣伟祥物流之-物流知识供应链物流、第三方物流和其他的新型物流系统,都把零库存服务作为对____的一项重要的形式,企业为了降低成本,在自己__物流系统时,也把零库存作为降低成本、提高整个经营水平的一项工作资源计划方法可以实现零库存的计划,但是,零库存的实现必须依靠有效的实物物流系统外完成,只有计划方法是不够的 具体实现零库存的方法有以下若干项
一、委托保管方式 接受用户的委托,由受托方代存代管所有权属于用户的物资,从而使用户不再保有库存,甚至可不再保有保险储备库存,从而实现零库存
二、协作分包方式 即美国的“Sub—Con”方式和__的“下请”方式主要是制造企业的一种产业结构形式,这种结构形式可以以若干分包企业的柔性生产准时供应,使主企业的供应库存为零;同时主企业的集中销售库存使若干分包劳务及销售企业的销售库存为零 在许多发达国家,制造企业都是以一家规模很大的主企业和数以千百计的小型分包企业组成一个金字塔形结构主企业主要负责装配和产品开拓市场的指导,分包企业各自分包劳务、分包零部件制造、分包供应和分包销售例如分包零部件制造的企业,可以采取各种生产形式和库存调节形式,以保证按主企业的生产速率按指定时间送货到主企业,从而是使主企业不再设一级库存,达到零库存的目的
三、轮动方式 轮动方式也称为同步方式,是在对系统进行周密设计前提下,使各个环节速率完全协调,从而根本取消甚至是工位之间暂时停滞的一种零库存、零储备形式
四、准时供应系统(JIT)在生产工位之间或在供应与生产之间完全做到轮动,这不仅是一件难度很大的系统工程,而且,需要很大的投资,同时,有一些产业也不适合采用轮动的方式因而,广泛采用比轮动方式有更多灵活性、较容易实现的准时方式准时方式不是采用类似于传送带的轮动系统,而是依靠有效的衔接和计划达到工位之间、供应与生产之间的协调,从而实现零库存仓储的作用
1、仓储是现代物流的不可缺少的重要环节关于仓储对于物流系统的重要意义我们还可以从供应链的角度来进一步认识从供应链的角度,物流过程可以看作是由一系列的“供给”和“需求”组成,当供给和需求节奏不一致,也就是两个过程不能够很好的衔接,出现生产的产品不能即时消费或者存在需求却没有产品满足,在这个时候,就需要建立产品的储备,将不能即时消费的产品储存起来以备满足后来的需求书上讲了,供给和需求之间既存在实物的“流动”,同时也存在实物的“静止”,静止状态即是将实物进行储存,实物处于静止是为了更好的衔接供给和需求这两个动态的过程
2、仓储能对货物进入下一个环节前的质量起保证作用在货物仓储环节对产品质量进行检验能够有效的防止伪劣产品流入市场,保护了消费者权益,也在一定程度上保护了生产厂家的信誉通过仓储来保证产品质量主要要进行两个环节一是在货物入库时进行质量检验看货物是否符合仓储要求,严禁不合格产品混入库场,二是在货物的储存期间内,要尽量使产品不发生物理以及化学变化,尽量减少库存货物的损失
3、仓储是保证社会再生产过程顺利进行的必要条件货物的仓储过程不仅是商品流通过程顺利进行的必要保证,也是社会在生产过程得以进行的保证
4、仓储是加快商品流通,节约流通费用的重要手段虽然货物在仓库中进行储存时,是处于静止的状态,会带来时间成本和财务成本的增加,但事实上从整体上而言,它不仅不会带来时间的损耗和财务成本的增加,相反它能够帮助加快流通,并且节约运营成本在前面讲仓储的必要性的时候已经谈到过仓储能够有效的降低运输和生产成本,从而带来总成本的降低
5、仓储能够为货物进入市场作好准备仓储能够在货物进入市场前完成整理、包装、质检、分拣等程序,这样就可以缩短后续环节的工作时间,加快货物的流通速度仓储管理在物流中的地位和作用2008年08月19日星期二21:34
一、仓储管理在物流中的地位 从某种意义上讲,仓储管理在物流管理中占据着核心的地位从物流的发展史可以看出,物流的研究最初是从解决“牛鞭效应”开始的,即在多环节的流通过程中,由于每个环节对于需求的预测存在误差,因此随着流通环节增加,误差被放大,库存也就越来越偏离实际的最终需求,从而带来保管成本和市场风险的提高解决这个问题的思路,从研究合理的安全库存开始,到改变流程,建立集中的配送中心,以致到改变生产方式,实行订单生产,将静态的库存管理转变为动态的JIT配送,实现降低库存数量和周期的目的在这个过程中,尽管仓库越来越集中,每个仓库覆盖的服务范围越来越大,仓库吞吐的物品越来越多,操作越来越复杂,但是仓储的周期越来越短,成本不断递减的趋势一直没有改变从发达国家的统计数据来看,现代物流的发展历史就是库存成本在总物流成本中所占比重逐步降低的历史 从许多微观案例来看,仓储管理已成为供应链管理的核心环节这是因为仓储总是出现在物流各环节的接合部,例如采购与生产之间,生产的初__与精__之间,生产与销售之间,__与零售之间,不同运输方式转换之间等等仓储是物流各环节之间存在不均衡性的表现,仓储也正是解决这种不均衡性的手段仓储环节集中了上下游流程整合的所有矛盾,仓储管理就是在实现物流流程的整合如果借用运筹学的语言来描述仓储管理在物流中的地位,可以说就是在运输条件为约束力的情况下,寻求最优库存(包括布局)方案作为控制手段,使得物流达到总成本最低的目标在许多具体的案例中,物流的整合、优化实际上归结为仓储的方案设计与运行控制 这里必须说明一点,传统物流与现代物流差别最大的也是体现在库存环节上传统的仓储业是以收保管费为商业模式的,希望自己的仓库总是满满的,这种模式与物流的宗旨背道而驰现代物流以整合流程、协调上下游为己任,静态库存越少越好,其商业模式也建立在物流总成本的考核之上由于这两类仓储管理在商业模式上有着本质区别,但是在具体操作上如入库、出库、分拣、理货等又很难区别,所以在分析研究必须注意它们的异同之处,这些异同也会体现在信息系统的结构上
二、仓储管理的主要内容 仓储管理的内容应该包括三个部分仓储系统的布局设计、库存最优控制、仓储作业操作这是三个层面的问题,彼此又有__ 仓储系统布局是顶层设计,也是供应链设计的核心就是要把一个复杂纷乱的物流系统通过枢纽的布局设计改造成为“干线运输+区域配送”的模式,枢纽就是以仓库为__的配送中心在相应的信息系统设计中,表现为“联库管理”的模式,分为集中式、分布式和混合式三类,其中配送中心的选择和设计是整个系统布局的关键这部分内容通常并不包含在仓储信息系统WMS之中,但是对于布局设计变化的适应性、通用性也会成为客户选择WMS的一个重要依据 库存的最优控制部分是确定仓库的商业模式的,即要(根据上一层设计的要求)确定本仓库的管理目标和管理模式,如果是供应链上的一个执行环节,是成本中心,多以服务质量、运营成本为控制目标,追求合理库存甚至零库存;如果是__核算的利润中心,则是完全不同的目标和管理模式,除了服务质量、运行成本外,更关心利润的核算,因此计费系统和客户关系管理成为其中极其重要的组成部分,因为在计费系统中固化了市场营销的战略和策略 仓储作业的操作是最基础的部分,也是所有WMS最具有共性的部分,正因为如此,仓储作业的操作信息化部分成为WMS与其他管理软件如进销存、ERP等相区别的标志这部分内容不仅要根据上一层确定的控制目标和管理模式落实为操作流程,还要与众多的专用仓储设备自动控制系统相衔接,所以是技术上最复杂的部分国产WMS与国外先进的仓储软件相比,最大的差距可能也就在这里,市场__会相差数十倍、上百倍,也是这个原因
三、WMS在我国的应用 仓储管理系统(WMS)是仓储管理信息化的具体形式,它在我国的应用还处于起步阶段目前在我国市场上呈现出二元结构以跨国公司或国内少数先进企业为代表的高端市场,其应用WMS的比例较高,系统也比较集中在国外基本成熟的主流品牌;以国内企业为代表的中低端市场,主要应用国内__的WMS产品下面主要结合中国物流与采购联合会征集的物流信息化优秀案例,从应用角度对国内企业的WMS概况做一个分析 第一类是基于典型的配送中心业务的应用系统,在销售物流中如连锁__的配送中心,在供应物流中如生产企业的零配件配送中心,都能见到这样的案例北京医药股份有限公司的现代物流中心____的一个典型该系统的目标,一是落实国家有关医药物流的管理和控制标准GSP等,二是优化流程,提高提高效率系统功能包括进货管理、库存管理、订单管理、拣选、复核、配送、RF终端管理、商品与货位基本信息管理等功能模块;通过网络化和数字化方式,提高库内作业控制水平和任务编排该系统把配送时间缩短了50%,订单处理能力提高了一倍以上,还取得了显著的社会效益,成为医药物流的一个样板此类系统多用于制造业或分销业的供应链管理中,也是WMS中最常见的一类 第二类是以仓储作业技术的整合为主要目标的系统,解决各种自动化设备的信息系统之间整合与优化的问题武钢第二热轧厂的生产物流信息系统即属于此类,该系统主要解决原材料库(钢坯)、半成品库(粗轧中厚板)与成品库(精轧薄板)之间的协调运行问题,否则将不能保持连续作业,不仅放空生产力,还会浪费能源该系统的难点在于物流系统与轧钢流水线的各自动化设备系统要无缝连接,使库存成为流水线的一个流动环节,也使流水线成为库存操作的一个组成部分各种专用设备均有自己的信息系统,WMS不仅要整合设备系统,也要整合工艺流程系统,还要融入更大范围的企业整体信息化系统中去此类系统涉及的流程相对规范、专业化,多出现在大型ERP系统之中,成为一个重要组成部分 第三类是以仓储业的经营决策为重点的应用系统,其鲜明的特点是具有非常灵活的计费系统、准确及时的核算系统和功能完善的客户管理系统,为仓储业经营提供决策支持信息华润物流有限公司的润发仓库管理系统____的一个案例此类系统多用于一些提供公仓仓储服务的企业中,其流程管理、仓储作业的技术共性多、特性少,所以要求不高,适合对多数客户提供通用的服务该公司采用了一套适合自身特点的WMS以后,减少了人工成本,提高了仓库利用率,明显增加了经济效益 上述三类WMS只是从应用角度来做的一个简单分类第一类WMS比较标准,但是并非所有企业就能一下子用起来第二类是企业内部物流发展进程中经常会用到的,当生产企业或商贸企业在推进其信息化的时候,物流部分往往先从自动化开始,然后与企业的其他信息系统整合起来第三类则是传统仓储企业向现代物流业过度的进程中经常会见到的情况WMS的这些分类反映了我国物流需求还不很成熟的现状,所以各自有其用武之地
四、WMS的发展动向 从中外物流发展的动向来看,有一些值得__的特点,可能反映了仓储管理和WMS发展变化的趋势 第一,随着物流资源的整合,在网络建设过程中,提出了在大型物流网络中,仓储管理的集中模式与分散模式的关系问题在现实应用中既有集中管理的仓库,也由分散管理的仓库前者如国家储备粮系统,后者如连锁__的配送中心分散与集中各有其市场需求,似乎并不会有孰优孰劣的问题但是近年来的研究表明,自然界多数复杂系统的构成,是由简单系统采用“分布式”模式结合起来的由此可以认为,集中总是相对的,分散却是绝对的当我们构造一个大系统模型时,分布式系统才是基础技术方案的思路也就变成了如何在分布式仓库网络基础上,解决那些需要集中管理的困难IBM推出的SOA(Servi__OrientedArchitecture导向的建筑学术)构架就是此类研究的一个典型代表在此基础上WMS的基本结构、标准模块和数据交换接口标准等方面的研究正在深入 第二,以RFID为代表的新技术正在深刻地影响着仓储管理和WMS,甚至孕育着一场“物流__”由于种种原因,RFID还不可能马上普及应用到所有的商品上,全世界也不会很快就采用统一的物品编码标准但是在物流环节可以通过车辆、集装箱、托盘、货架等设备应用RFID技术,提高物流管理水平事实上我们已经看到在不少WMS案例中采用了RFID技术因此我们预期物流设备的RFID加上商品的条形码可能是未来一个时期在WMS中探索RFID应用__的一条实用之路 第三,JIT配送将越来越成为WMS服务的主要市场需求我们在上一段中把WMS应用分为三类,并指出这是由应用水平决定的随着市场逐步成熟,仓储管理在流程中的整合作用越来越明显,传统仓库将向配送中心转化JIT生产方式的普遍化也将导致JIT配送需求的增长WMS的发展要基于需求的这个变化趋势与此同时,配送需求的专业化市场细分业在深入,要求WMS更加支持JIT配送的专业化 第四,商业智能技术(BI)在WMS中的应用将越来越多商业智能就是利用数据挖掘技术__积累的数据信息,使之变成可以利用的知识例如利用库存数据分析市场变化规律,发现市场异常现象,研究仓库作业的优化方案等等信息是作用在于应用,在于支持决策在低水平的应用中,往往是系统采集数据,人工进行决策经过一定的积累,应该过渡到系统具有决策的功能,这标志着系统上了一个新的台阶因此WMS中BI模块将成为一个越来越重要的组成部分,促进了WMS的建模理论和方法的研究,以及优化方法和算法的研究五实习结论及建议 物流配送中心存在的问题 A.各部门之间的协调能力差,物流区域布局不合理; B.仓库高层货架的利用率过低,有的不到三分之一; C.野蛮装卸导致货损、货差率过高; D.供货方、中介方和销售方的物流信息不畅,严重导致退货量过多,造成不必要的资源浪费; F.配送中心各部门和各配送区间没有得到更大程度的有效利用; 针对上述问题所提出的合理化建议和意见 A.加强各部门之间沟通和__力度,合理分配各部门之间的物流作业,有效利用物流配送中心的作业区域,利用空间、设备、人员和能源;最大限度地减少物料搬运;简化作业流程;缩短生产周期;力求投资最低;为职工提供方便、舒适、安全和卫生的工作环境 B.仓库高层货架的利用率过低严重的制约着物流配送中心的有效发展为此我们必须建立合理、可靠的供应链信息管理体系,把过高的库存转嫁给供应商,或着重新布局自己的仓储结构,把多余的仓储提供给急需要库存的单位和个人,发展第三方物流业,为企业谋求更大的发展空间 C.加强对企业员工的培训力度,规范员工的职业行为,制定符合本企业发展的行为准则,拒绝一切野蛮装卸搬运行为 D.建立有效的供货商、中介方和销售商的物流信息交流平台,适当开放本公司信息,做到信息顺畅、资源共享确保企业物流的有效发展减少和降低不必要的资源浪费 F.应该有效的利用配送中心的各种资源优势和空间区域优势,可以开设必要的物流师培训班,企业经理人培训班,做到学习实践两不误,为企业赢得更多的信息和人力资源最大限度的降低物流配送中心的作业成本。