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企业绩效管理体系第一节企业绩效管理的概念一企业绩效的概念绩效Performance也称为业绩成效等反映的是人们从事某一种活动所产生的成绩和成果只要有需求有目标就有绩效企业绩效包着两层意思组织绩效组织最终运营管理的成果个人绩效个人是否按照规则去做事它们之间并不是孤立的个人绩效是由员工个人的职业化行为所决定的团队绩效主要是由团队合作的程度所决定的绩效矩阵二绩效管理的概念绩效管理本身代表着一种观念和思想代表着对于企业绩效相关问题的系统思考根本目的是为了持续改善组织和个人的绩效实现企业战略目标绩效管理的观点有三种1绩效管理是管理组织绩效的一种体糸包含三个过程计划改进和考察2绩效管理是管理雇员绩效的一种体糸用循环过程来描述具有多种形式3绩效管理是把对组织的管理和对雇员的管理结合在一起的一种体系绩效管理是对各个层次的绩效进行综合管理两个主旨系统思考持续改进绩效管理计划改进和考察绩效管理计划评价和反馈第二节以战略为导向的绩效管理体系一目前绩效管理中的常见问题1企业绩效管理与企业战略相脱节2绩效管理成了人力资源部门的责任3绩效指标设置过於繁琐或单一的现象并存4过於关注企业短期绩效而忽视长期绩效5绩效考评结果仅仅服务于奖金分配6沟通不足造成绩效管理遭遇抵触二以战略为导向的绩效管理体系1绩效管理体系构建的假设企业价值观明确且得到所有员工的认同战略规划明确清晰组织结构设计合理高效有足够的领导力去发动变革且各级管理者对绩效管理的基本思想和理念是理解的已经建立了分层分类的人力资源管理体系2绩效管理体系的意义使公司的战略目标在全体员工达成共识并引导全体员工为整体目标的实现和企业的可持续性发展作出贡献通过持续的绩效管理循环是企业全体员工能自觉有效地承担起各自的责任按职业化要求尽职尽责地完成任务为薪资调整绩效薪资的发放职务晋升等提供决策依据激发士气通过绩效评估和沟通反馈为员工绩效改进培训计划制定提供参照有利於强化各级管理者指导教育帮助约束与激励下属2绩效管理体系的构建思路绩效目标和计划应该如何制定执行过程中管理者应该做什麽考核阶段管理者应该做些什麽考核之后考核结果应该如何应用整个考核过程如何保证所做的一切都能够改进员工的行为以战略为导向的绩效管理体系结构图三绩效管理与人力资源的关系绩效管理涉及企业规划的分解各级考核者和被考核者充分沟通确定目标责任和工作计划通过绩效监控系统对企业各层级的绩效状况进行监控并为各级管理者提供决策支持进行经营检讨这些事情都不是人力资源部门能够承担的各级管理者在绩效管理实践中的责任和作用从绩效角度看人力资源管理1使员工具有创造高绩效的能力通过选拔培训等方式实现2使员工处於高绩效的状态通过激励控制培训创造员工满意等实现绩效管理体系与人力资源管理体系关系图第三节关键绩效指标体系一关键绩效指标体系的概念关键绩效指标体系KeyPerformanceIndicatorsKPI是指企业宏观战略目标决策经过层层分解产生的可操作性的战术目标是宏观战略决策执行效果的监测指针二企业绩效评价指标体系的演进过程经营绩效评价指标体系创新时期20世纪90年代---核心竞争优势的形成与保持是由多方面因素决定的那些影响企业战略经营成功的重要因素在业绩评价指标体系中得到了充分的体现非财务指标日益显得重要财务绩效评价时期约20世纪初--20世纪90年代以销售利润率为中心的财务业绩评价阶段以投资报酬率为中心的财务业绩评价阶段以财务指标为主的业绩评价阶段成本绩效评价时期19世纪初--20世纪初简单成本业绩评价阶段较复杂成本业绩评价阶段标准成本业绩评价阶段三平衡计分卡1平衡计分卡概述1992年maxbook118comRobertSKaplan大卫诺顿DavidPNorton创设平衡计分卡以企业的战略为基础并将各种衡量方法整合为一个有机的整体它既包含了财务目标又包含了顾客角度内部流程学习和成长的业务指标使组织能够一方面追踪财务结果一方面密切关注能使企业提高能力并获得未来增长潜力的无形资产等方面的进展这样就使企业既具有反映硬件的财务指标同时又具备能在竞争中取胜的软件指标平衡计分卡中的平衡的含义长期与短期目标的平衡外部计量股东和客户和关键内部计量内部流程和学习成长的平衡结果及其产生结果的因素之间的平衡客观测量和主观测量之间的平衡2平衡计分卡的应用方法自平衡计分卡方法提出之后其对企业全方位的考核及关注企业长远发展的观念受到学术界与企业界的充分重视许多企业尝试引入平衡计分卡作为企业管理的工具平衡计分卡应用的八个步骤P3423企业应用平衡计分卡的障碍与困难主要障碍沟通与共识上的障碍组织与管理系统的障碍信息交流方面的障碍在绩效考核认识方面的障碍常见困难指标的创建和量化方面企业要花很大的力量去寻找明确业绩结果与驱动因素间的关系实施成本方面4企业实施平衡计分卡应注意的问题切勿照抄搬其它企业的模式和经验提高企业管理信息的质量正确对待平衡计分卡实施时投入成本与获得效益之间的关系平衡计分卡的执行要与奖励制度相结合四关键绩效指标体系的构建关键绩效指标体系的构建要点每一个职位都影响某项业务流程的一个过程或影响过程中的某一个点在订立目标及进行绩效考核时应考虑职位的任职者是否能控制该指标的结果如果任职者不能控制则该项指标就不能作为任职者的业绩衡量指标绩效管理是管理者和被管理者双方就目标及如何实现目标达成共识的过程以及增强员工成功的达到目标的管理方法管理者给下属订立工作目标的依据来自部门的KPI部门的KPI来自上级部门的KPI上级部门的KPI来自企业级的KPI只有这样才能保证每个职位都是按照企业要求的方向去努力KPI的开发过程成功关键因素CoreSuccessFactorsCSF是对公司擅长的对成功起决定作用的某个战略要素的定性描述图中的金字塔称之为绩效计测金字塔愿景和战略一个企业必须明确自己的愿景和使命并且形成企业的战略方针战略目标CSF和KPI要使战略具体化必须形成目标战略通常是抽象的部门目标CSF和KPI业绩单位或部门将公司的战略目标转化为部门的具体目标从而帮助公司完成任务和战略关键经营活动CSF和KPI除了任务和战略以外每个公司都有关键经营活动关键经营活动指的是让企业持续前进的活动环境因素和环境KPI它涉及公司无法控制或控制有限但是可能对公司业绩产生极大影响的领域因此企业在制定KPI的过程中必须考虑环境因素的影响开发CSF的过程包括对结果CSF和努力CSF的开发所谓结果CSF指得是跟踪完成目标或者关键经营活动结果的CSF需要企业管理者回答以下一系列问题胜利完成任务目标后结果是什么成功完成关键经营活动后结果是什么努力CSF指的是跟踪完成目标或经营活动关键努力的CSF需要企业管理者回答以下一系列问题为了胜利完成目标必不可少的是什么为了胜利完成关键经营活动必不可少的是什么开发目标CSF和KPI的标准目标目标必须标明达到最终期望结果的活动目标的描述必须具体不能笼统和抽象目标必须表述行动比如提高等目标必须涉及与管理者的责任范围相适应每位管理者的目标数量都应该是有限的 CSF成功关键因素每一个目标必须用至少一个结果CSF和一个努力CSF计测为每一个CSF开发的KPI数量必须加以限制CSF不仅要包含财务信息还应该包含非财务信息确保两者平衡CSF是定性概念用语句描述如何计测目标CSF应该清晰明确只能有一种解释CSF之设计需要计策的内容而不是叙述价值去向 3KPISMART原则KPI定义最好使用百分比KPI定义要包括报告频率KPI指标是考核者和被考核者双方充分沟通达成共识的结果KPI指标除了目标之外还应该有一个警戒值AAA集团KPI体系的开发在完成企业绩效团里系统的诊断之后AAA集团决定引入管理顾问而且在企业内部成立专门的工作组帮助企业建立以战略为导向的绩效管理体系决定从最成熟的燃气板块开始AAA集团的组织结构图如下燃气集团的组织结构如下图所示各个成员企业都是独立法人因其发胀阶段的不同城市大小规模的不同有不同的组织设置部门从最小的项目部到最大的十一部一所一室各不相同其组织演变的规律如下图所示整个发展过程如下AAA集团KPI指标体系总体结构如下 按照平衡计分卡的结构将其归类将KPI指标分为四大类基本上代表了目前AAA集团对于企业管理标准问题的思考水平第四节绩效管理实施过程一绩效管理实施的内容KPI指标体系的开发是实施绩效管理的基础KPI指标开发完成后就进入了绩效管理体系实施的过程使绩效管理体系的思想得以落实二目标体系的建立1目标体系框架2绩效计划的确立原则3绩效计划的确立程序1目标体系框架彼得.杜拉克最早提出目标管理的概念目标管理就是先由企业确定提出在一定时期内期望达到的理想总目标然后由各部门和全体员工根据总目标确定各自的分目标并积极主动想方设法使之实现的一种管理方法2绩效计划的确立原则绩效计划是考核者和被考核者的契约代表着被考核者对于所承担的绩效责任的承诺绩效计划是考核者和被考核者双方充分沟通的结果绩效计划结果很重要但达成的方式和过程也非常重要也会影响到最终绩效计划的实施结果3绩效计划的确立程序1准备阶段准备必要的信息组织的信息部门信息个人信息沟通方式的确定和准备2沟通阶段沟通阶段是核心环节要遵循一些沟通原则良好的环境同气氛相对平等关系应同被考核者与组织目标相结合双方一起作决定3确认阶段对绩效计划进行审定和确认三绩效监控体系的建立1绩效沟通的必要性使组织的发展能够适应环境变化的需要及时调整工作目标和工作任务保证工作过程是动态的与发展方向相适应沟通更是员工获取认同感的重要途径和方式2绩效监控体系的设计与运作设计原则经营战略对监控体系贯彻始终监控重点放在关键业绩指标上运作过程1由统计职能的部门填写数据2由会计部门进行统计分析报告交予决策者3由经营管理部门定期根据战略调整和反馈意见对KPI进行修订或展开研讨会达成共识绩效监控体系图四绩效考评的实施1内容与意义绩效考评是对绩效结果进行衡量评价和反馈的过程有效的绩效考评的条件提供反馈修改绩效计划支持人力资源管理2绩效考评的方法1图尺度评价法又称等级评价法先给出不同等级的定义和描述然后对每个绩效指标管理要项进行等级评估2关键事件法将每一位被考核者在工作活动中所表现出来的好方式与不良行为记录下来在每隔一个季度或半年讨论其工作绩效3交替排序法根据绩效考评的要素对员工从绩效最好的人到绩效最差的人进行排序4配对比较法将每一个考核对象按照评价要素与其它被考核者一一配对分别进行比较5强制比例法按照一种提前确定的比例将被考核者分别分布到每一个工作绩效等级上去3绩效考评中常见问题与对策常见问题绩效评价标准模糊不清晕轮效应居中趋势偏松或偏紧倾向考核者的个人偏见对策对考绩者进行相关培训选择正确的绩效考评工具与方式4绩效考评的组织实施被考核者的直接主管人力资源部扮演顾问角色对考核者进行培训和指导可组成工作绩效考评委员会被考核者的自我评价与主管人员评价相结合使用经营检讨找出改进途径实现组织与个人的绩效的持续改进五绩效管理制度绩效管理制度是对整个绩效管理体系实施程序和组织方式的集中描述它主要包含以下内容绩效管理原则绩效管理系统的构成绩效管理主体与权限绩效管理计划的制定绩效过程监控的组织实施绩效评价的组织实施绩效结果的运用与反馈绩效管理制度的解释与修订将结果CSF和努力CSF区分开来非常重要假如只监测努力可能会出现不应该做的事情被做的很出色因为关键不在于把事情做好而在于把该做的事情做好正因为如此企业管理者们要时刻把最终结果放在心里保证所有努力指向既定结果 但是最终结果不是他们必须考虑的唯一事情因为实现最终结果可能需要相当成的时间管理者们还必须检查自己是否走在通往最后目标的aname=baidusnap0/a路上/B要做到这一点管理者们可以计测努力时候否到到预期效果 董事会策略委员会执行委员会督察委员会总裁置业集团燃气集团燃机集团生物股份文化行政中心人力资本中心财务金融中心经营管理中心董事会经营管理委员会总经理稽查部技术质量安全部经营管理部财务部业务发展部成员企业成员企业2人力资源管理总经理成员企业30成功关键因素CSF企业愿望和使命企业战略规划财务KPI和非财务KPI指标体系结构指标库业务流程梳理KPI指标体系集团总部战略目标燃气控股战略目标成员企业战略目标业务部门战略目标集团总部CSF/KPI燃气控股CSK/KPI职能部门指标体系业务部门CSF/KPI职能部门指标体系成员企业CSK/KPI职能部门职责定位职能部门指标体系职能部门职责定位职能部门职责定位一绩效管理实施的内容二目标体系的建立三绩效监控体育的建立四绩效考评的实施五绩效管理制度目标\计划反馈\激励评价\检讨辅导\监控改进改进改进X年战略规划KPI指标和管理要项KPI指标和管理要项KPI指标和行为指标分解分解X1年战略规划KPI指标和管理要项KPI指标和管理要项KPI指标和行为指标改进改进改进分解分解X2年战略规划KPI指标和管理要项KPI指标和管理要项KPI指标和行为指标分解分解公司目标责任书绩效计划部门目标责任书绩效计划员工考核表绩效计划公司部门员工目标体系框架图集团监控表置业监控表燃气监控表燃机监控表总部职能部门监控表成员企业1监控表成员企业2监控表成员企业N监控表部门1监控表职能部门监控表部门2监控表部门N监控表数据汇集数据汇集投入转换过程产出个人素质团队素质组织核心竞争能力个人绩效团队绩效组织绩效个人行为团队合作组织行为绩效计划绩效计划外部要求外部要求绩效改进绩效改进绩效参考标准标杆自我审查关键环节检查绩效考察绩效衡量绩效评估绩效计划建立认同目标或相似的绩效目标绩效泙评估实际的或者打算进行的对于绩效的客观或者主管评价绩效反馈通过交互反馈讨论形成正确的适用的行动绩效考核经营管理目标与计划绩效监控考核结果应用战略规划战略规划经营管理目标与计划绩效考核绩效监控考核结果应用人力资源管理部门战略制定部门和管理者企业管理部门和各级管理者企业管理部门财务部门及其他计划统计部门和岗位人力资源规划系统人力资源规划招聘迭人培训育人进入用人调配晋升留人价值分配战略愿景使命绩效监控目标体系考核评价考核制度KPI指标职位说明书任职资格标淮课程设置考试认证薪酬制度任职资格等级制度职业发展制度培训制度职业化行为评价系统薪酬分配糸统培训糸统考核评价系统假定人们不会主动采取行动以实现目标假定人们不清楚应采取什么行动以实现目标假定制定与实施战略与一般员工无关假定人们会采取一切必要的行动努力达到事先确定的目标假设前提以财务指标为主非财务指标为辅注重对过去绩效的评价指导绩效改进的出发点是过去的绩效存在的问题绩效改进行动与战略需要脱勾通过财务与非财务指标相结合体现关注短期效益兼顾长期发展的原则指标本身不仅传达了结果也传递了产生结果的过程指标的构成及作用通常是自下而上根据个人以往的绩效与目标产生的在组织内部自上而下对战略目标进行层层分解产生指标的产生与组织战略的相关程度不高但与个人绩效的好坏密切相关与KPI指标的值权重相搭配有助于推进组织战略的实施收入分配体系与战略的关系来源于特定的程序即对过去行为与绩效的修正来源于组织的战略目标与竞争的需要指标的来源以控制为中心指称体系的设计与运用来源于控制的意图也是为更有效地控制个人的行为服务以战略为中心指标体系的设计与运用都是为战略服务的考核的目的一般的绩效考核体系战略导向的KPI指针体系启示经营环境的变化是企业经营绩效评价指标体系发生变化的重要原因测评指标目标财务角度我们怎样满足股东要求测评指标目标内部业务角度我们必须擅长什么测评指标目标顾客角度顾客如何要求我们测评指标目标创新与学习角度我们能否继续持续创造价值确定企业战略目标利用头脑风暴和鱼骨图分析法找出关键业绩指标KPI企业级KPI利用头脑风暴法建立部门级KPI确定要素目标分析绩效驱动因素确定实现目标的工作流程更细的KPI及职位的业绩衡量指标各部门的主管和部门的KPI人员一起将KPI分解是员工考核的要素和依据设定评价标准对关键绩效指标进行审核部门CSF和KPI关键业务活动战略目标CKF和KPI针对组织部门目标CKF和KPI针对部门战略愿景程序指标关键的经营活动环境参数从上而下从下而上。