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危机管理6F原则与经典案例Forecast(事先预测)原则矿难频发、环境污染、产品安全、个人情感、事业挫折……,从政府部门到商业企业,从公众人物到平凡百姓,任何组织和个人都已不能脱离开危机的影子危机公关和危机事件的应对已成为企业管理者们不可回避的挑战,危机管理也成为继市场营销、战略规划、人力资源等传统课题之后又一企业管理热点没有经历过危机考验的企业不算是真正成功的企业,没有危机意识的人更可不能成为优秀管理者笔者在长期对企业危机管理的关注和实践中,总结归纳了危机管理的6F原则及相关典型案例,并推出“危机管理6F原则与经典案例系列”,期盼与业界朋友共同分享交流危机管理6F原则Forecast(事先预测)原则Fast(迅速反应)原则Fact(尊重事实)原则Face(承担责任)原则Frank(坦诚沟通)原则Flexible(灵活变通)原则Forecast(事先预测)原则凡事预则立,不预则废!“防火”胜于“灭火”,当危机发生以后,对公众利益的伤害和企业组织形象的损失往往已经造成这时再尽力去“补救”,是作为“消防员”在挽回损失因而,对于任何组织和个人,最大程度减少危机损失和影响的做法便是避免危机的发生在危机事件爆发后频频露面四处扑火的公众焦点和危急时刻挺身而出力挽狂澜的风云人物,虽然会给人留下深刻的印象,但也只是作为“消防员”在控制事态和避免损失的加剧而危机管理的真正高手,则是通过事先分析、科学预测,防范“火警”发生的“安全员”因此,管理者们应该树立未雨绸缪的意识,及早发现危机的端倪,防范未然在危机应对中通过科学分析做出事前预测和判断,从而将事件控制在酝酿、萌芽状态,在不被人察觉中将危机化解危机应对的预见性原则首先体现在组织必须对可能发生危机的各个领域和环节做出事先预测和分析,制定全面、可行的危机预案和计划将危机消灭在产生前,是危机管理的最高境界!危机预测原则还体现为危机事件发展前期决策者对态势的把握在危机发展初期组织决策者必须要能够准确判断危机发展态势、影响程度和社会公众的反应,从而将危机控制在萌芽期,避免危机的进一步扩大这是危机管理的次一层境界经典案例清华大学迎接宋楚瑜访问事件清华大学迎接宋楚瑜访问的事件,将违背Forecast原则而造成组织和个人形象破坏演绎的淋漓尽致2005年5月11日,台湾亲民党主席宋楚瑜访问清华大学并举行演讲,演讲仪式由清华大学校长顾秉林主持由于对活动细节缺乏足够的预见性准备,在面向全世界电视直播的现场,顾秉林在主持过程中口误频频、洋相百出活动结束后,顾的失态立刻成为新闻媒体和网友们评论的焦点顾秉林在开始主持过程的发言中,结结巴巴,几次中断更正宋楚瑜演讲结束后,双方相互赠送礼物,但顾秉林竟把向宋楚瑜赠送礼物说成“捐赠”礼物,引起下面学生的一片嘘声而收到宋楚瑜回赠的礼物后,对方连说谢谢,顾秉林除了面对现场露出呆呆的笑容,却无任何语言回应全场最为尴尬的时刻出现在顾秉林决定读出向宋楚瑜赠送的一幅小篆书法作品,内容是清末外交官、中国驻新加坡首任总领事黄遵宪写给梁启超的诗《赠梁任父同年》“寸寸河山寸寸金,侉离分裂力谁任?杜鹃再拜忧天泪,精卫无穷填海心!”当顾秉林念到“侉离分裂力谁任”的“侉”字时被卡住了,后经人提醒才得以圆场,引得现场观众及清华学子们笑声连连,相当尴尬案例评论这首诗是用小篆写的,如果一点不了解这首诗,要当场认清并正确读出这些小篆并不是一件简单的事情但这首诗并不是很生僻的一首诗,2003年6月温家宝总理在香港礼宾府出席CEPA协议签字仪式后发表演讲,引用过这首诗即使在此之前完全不知道这首诗,在赠送之前总要看看自己赠送的是什么东西吧,如果打算当场念出,怎么也得请作者或认识的人读一遍并记住诚然,术业有专攻,没有人能够做到对所有的领域都非常熟知客观来说,中国优秀的政府官员、大学校长和商业精英中,不能完整读出这首小篆作品的也不在小数顾秉林在他所从事的领域内,是一位非常优秀的受人尊敬的物理学家但由于缺乏应有的重视和事先计划准备,在面向全球电视转播的镜头前出现这种洋相,令顾秉林和清华大学的形象严重受损与顾秉林的洋相百出形成鲜明对比的是,由于对清华大学演讲的异常重视和事先精心准备,宋楚瑜在当天活动中的得体表现获得一致好评有关媒体介绍,宋楚瑜对于其在清华大学的演讲相当重视,演讲稿总共长达5000余字据了解,这份集体创作的演讲稿经过了至少三次的重大修改为慎重起见,演讲前一天晚上宋楚瑜还在其下榻的钓鱼台宾馆与亲民党访问团相关人员一起修改讲稿,一直忙到第二天的凌晨三点才定稿整体来看,在赠送纪念品之前的活动还是比较成功的,但这个小小的赠送纪念品却让人们大出所料,并深感失望组织如此重要的接待活动,如果事前做过充足的计划和预测准备,如果顾秉林对主持词和主持程序做到心中有数,如果事先将赠送的书法内容通读一遍,将绝对不会出现这种尴尬结局无疑,清华事件带给顾秉林和清华大学的影响是巨大和深远的在一位位名人、一个个知名品牌因为种种疏漏而逐渐褪去光环的今天,我们却仍然没有任何理由站在远处观望着别人的失误而暗自庆幸同样的错误,发生在别人身上可能只会造成一时的挫败,但倘若真的发生在我们身上,可能就是一场灾难所以,善于从他人的失误中发现自身问题,找出本组织的薄弱环节及早行动、完善机制、做好预防,是管理者们永远不可停止的任务而对任何组织和个人来说,危机管理,任重道远.Fast快速反应原则从危机事件本身特点来看,危机事件爆发的突发性和极强的扩散性决定了危机应对必须要迅速、果断危机的发展具有周期性酝酿期、爆发期、扩散期和消退期与之相对应,危机的破坏性往往随着时间的推移而呈非线性爆炸式增长因此,越早发现危机并迅速反应控制事态,越有利于危机的妥善解决和降低各方利益损失危机管理的Fast原则覆盖两个方面首先,组织内部对于危机事件必须保持高度警觉,早发现、早通报,便于高层尽快掌握了解真相、做出决策绝对不可推诿扯皮,贻误战机在对外沟通方面,速度第一原则显得更为重要,及早向外界发布信息既体现出组织对危机事件的快速反应姿态,又可以平息因信息不透明而产生的虚假谣言,赢得公众信任同时,在危机发生后第一时间与利益相关者进行沟通公关,争取良好的外部环境,分解组织的外部压力,有利于危机的妥善解决可以说谁能第一时间做出反应,谁就掌握了主动典型案例2003年春季SARS事件在SARS事件发生三年之际,让我们再度重温整个事件过程,可以清晰的发现政府在SARS事件中的反应速度对危机应对的巨大影响2003年4月前,由于政府没能及时对事件做出迅速反应和及时公布信息,SARS疫情迅猛传播、肆孽中国大地,社会经济遭受巨大损失4月后,随着中央做出果断决策和行动,全国抗击非典局势迅速好转、SARS疫情得到控制并取得最终胜利2002年11月,中国第一例非典病例于广东佛山出现2002年底,非典开始在中国南部广东省传播流行,并相继导致部分医疗系统人员受到感染,甚至死亡,有关致命传染病的消息通过非正式渠道在广东传播2003年春节长假后期,广东进入SARS病发高峰期,关于非典型肺炎传染并死人的惊人消息也开始在广东大范围传播2003年2月8日到10日,随着传统新闻媒体受体制所限保持沉默、政府权威部门声音的缺失,关于非典的传言通过电话、短信、互联网迅速扩散并越来越耸人听闻,终于演变为一场绝大多数家庭都卷入了的大规模抢购风潮2月10日,政府官方开始解禁,媒体终于获得许可对非典进行公开报道媒体的大规模介入迅速扼制了已在广州市民中蔓延多日的恐慌,对板兰根、白醋、口罩的抢购也于11日至12日基本平息3月初,非典疫情发病区域发生转移,由粤、港转向北京3月5日,全国“两会”在北京召开,新闻媒体对非典疫情的报道再度“集体失语”3月18日,两会闭幕,美国对伊拉克开战,非典继续在中国肆虐4月2日,世界卫生组织发出55年来第一次旅行警告,劝告人们不要前往广东和香港4月3日,卫生部长张文康举行记者会进行回应,声称中国非常安全,“非典”疫情已经受到有效控制,北京只有12例“非典”4日9日,北京市民蒋彦永对非典疫情实情进行披露的信件在海外新闻媒体及网站上刊登一时间,“中国新闻封锁导致SARS蔓延”等评论纷至踏来,中国政府承受巨大的国际压力2003年4月,各省市相继出现“非典”病例,非典在全国范围内爆发,形势万分危急4月17日,中央终于做出果断决策,全民动员抗击“非典”4月20日,中国迎来抗击“非典”的历史上转折点非典被列入法定传染病、张文康、孟学农被免职、全国“非典“疫情要求一天一报4月20日之后,全国形势开始明朗,抗击“非典”取得最终胜利6月24日,世界卫生组织宣布结束对中国的旅游警告典型案例埃克森公司油轮泄漏事件埃克森公司是一家规模宏大的石油公司,其原油生产和销售业绩曾高居美国国内石油公司之榜首,它的业务范围遍布全世界然而,由于对突发性危机事件的反应迟钝,一次油轮泄漏事件令埃克森公司在企业形象和经济上遭受到巨大损失 1989年3月24日,埃克森公司(Exxon)的一艘巨型油轮亚克隆·瓦尔代兹号TheExxonValdez在阿拉斯加州美、加交界的威廉王子湾附近触礁,原油泄出达800多万加仑,在海面上形成一条宽约1公里、长达800公里的漂油带事故发生地点是一个原来风景如画的地方,盛产鱼类,海豚海豹成群事故发生后,礁石上沾满一层黑乎乎的油污,不少鱼类死亡,附近海域的水产业受到很大损失,纯净的生态环境遭受巨大的破坏 事情发生后,埃克森公司却无动于衷,既不彻底调查事故原因,也不及时采取有效措施清理泄漏的原油,更不向美、加当地政府道歉,致使事态进一步恶化,污染区愈来愈大到了3月28日,原油泄漏量已达1000多万加仑,25万只海鸟、2000多只海獭和至少22只鲸鱼死亡,造成美国历史上最大的一起原油泄漏事故加拿大和美国当地政府、环境保护组织以及新闻界面对埃克森公司这种置公众利益于不顾的恶劣态度极为不满,群起而攻之,发起了一场“反埃克森运动”埃克森公司一下子陷入极被动的境地之中事后,埃克森公司付出了20亿美元的清理费,并被处以50亿美元的巨额罚款另外,由于公司形象受到破坏,西欧和美国的一些老客户都纷纷抵制该公司的产品埃克森公司的危机管理是一个典型的失败案例,其失败之处集中表现在对危机事件的反映迟钝漏油事件发生后一个星期内公司高层都没有公开发言,埃克森公司不仅没有第一时间反应展开补救行动及对外公布信息,还企图靠拖延时间、指责政府部门延误清除油污等来推辞自身责任,最终引起政府和媒体公众的强烈不满由于延误了危机处理的最佳时机,埃克森在事故发生后的十多天用大篇幅广告来进行正面回应时仍然不能掩盖媒体铺天盖地的批评指责如果埃克森在事发后能快速行动清理泄漏原油防止事态扩大,如果埃克森公司能及时同政府、新闻媒介和环保组织进行沟通,绝对不会造成如此严重的环境影响和引来多方责难反映迟缓、贻误战机,对fast原则的严重忽略,最终令埃克森遭遇到自身形象损失和巨额经济赔偿的重创何组织在处理危机过程中,都必须坚持实事求是的原则,这是妥善解决危机的最根本原则犯了错误并不可怕,可怕的是不敢承认错误从危机公关的角度来说,只有坚持实事求是、不回避问题,勇于承担责任,向公众表现出充分的坦诚,才能获得公众的同情、理解、信任和支持对于处于危机风波中的企业来说,最大的致命伤便是失信于民,一旦媒体和公众得知企业在撒谎,新的危机又会马上产生世上没有不透风的墙,违背fact原则弄虚作假、封锁消息、愚弄公众,往往会产生一系列连锁反应,进一步加重危机的负面作用,以至给组织造成不可挽回的损失典型案例广州地铁家属免票事件事件概况2005年12月,广州地铁公司就即将投入运营的广州地铁三号线票价问题而举行听证会,原本非常普通的一场价格听证会,却因听证代表提出的一个尖锐问题和广州地铁方面“极富想象力”的回应而引起媒体和公众的广泛关注,也令广州地铁公司及其总经理卢光霖卷入舆论漩涡的中心在听证会上,有市民代表提出质疑,“地铁公司除了政府规定的票价优惠政策以外,对地铁员工也实行免票政策,每个员工还有3名直系亲属的名额可以免票根据地铁公司的介绍,共有员工6000余名,这样算来就有18000名地铁直系亲属可以享受免费乘坐地铁的待遇如果地铁员工因为工作需要可以免单,那18000名地铁的直系亲属免费也是保证地铁正常运营所必须的成本吗?”广州地铁公司总经理卢光霖在会后回应,“众所周知,目前国际恐怖势力猖獗,地铁又是恐怖分子的重点袭击对象,所以必须加强地铁车站、月台、车厢内的反恐力度,地铁员工的力量毕竟有限,而地铁公司又希望每趟列车在碰到任何情况时都有人能够及时地指导救援,那么这些地铁家属就义不容辞地担负起地铁义务安全员的重要职责”不鸣则已,一鸣惊人广州地铁的“反恐论”一出,全国民众哗然,更迅速成为媒体追逐评论的焦点从平面传媒到电视广播,从新华社到各地方媒体,从各大网络论坛到平民百姓的茶余饭后,一时间广州地铁家属免票事件和“反恐论”成为2005年底国内最热的话题仅仅在百度的中文搜索页面输入“广州地铁反恐”后,在
0.068秒内便找到相关网页约47700篇在巨大的舆论压力面前,广州地铁公司决定从12月16日起,取消地铁家属免票“福利”,这意味着实行了9年之久的广州地铁员工家属坐地铁免费的政策正式取消案例评述据称听证会上卢光霖一番回答也因此入选2005时代中国盛典之十大惊人之语最终,在全国人民的一片评议和嘲笑中,广州地铁取最终消家属免费乘车福利事情本身虽告一段落,但广州地铁免费事件却成为相当长一段时期内社会公众的笑料,而此事件带给广州地铁以及卢光霖的影响则远未结束客观来说,作为广州城市建设及城市形象的代表之作,近年来广州地铁的高速发展在很大程度上改善了城市交通布局、方便了市民出行,地铁方面为此做出的大量工作和努力有目共睹但广州地铁公司在危机应对上的表现却差强人意,不仅缺乏价格听证会前的充足准备,更重要的是违背fact原则地铁员工家属免费乘车明明是一种不正常现象,勇敢承认说成自身“福利”也就算了,却非要冠冕堂皇推出“反恐”作为挡箭牌,结果只能引来多方指责,徒增笑柄处于危机风波中的企业,应该切记在不能回避的问题面前,态度至上某些重要场合,组织高层人物需要向媒体和公众进行回应和答复时,如果确实存在自身失误及疏漏,则绝对不能推辞只有表现出勇于承认错误的勇气和承担责任的态度,才能赢得公众的尊重经典案例南京冠生园月饼事件事件概况2001年9月,南京知名食品企业冠生园被中央电视台揭露用陈馅做月饼,事件曝光后冠生园公司接连受到当地媒体与公众的批评面对即将掀起的产品危机,作为一向有着良好品牌形象的老字号企业,南京冠生园却做出了让人不可思议的反应既没有坦承错误、承认陈陷月饼的事实,也没有主动与媒体和公众进行善意沟通、赢得主动,把危机制止在萌芽阶段,反而公开指责中央电视台的报道蓄意歪曲事实、别有用心,并在没有确切证据的情况下振振有辞的宣称“使用陈陷做月饼是行业普遍的做法”这种背离事实、推辞责任的言词,激起一片哗然一时间,媒体公众的猛烈谴责、同行企业的严厉批评、消费者的投诉控告、经销商退货浪潮……,令事态开始严重恶化,也导致冠生园最终葬身商海案例评论冠生园公司在危机事件中的应对,可谓败笔横出、毫无章法南京冠生园的企业领导者在整个事件过程中的表现,也令人看到他们对于危机管理的无知到了可悲的地步在铁的事实面前,冠生园竟然还坚决否认、没有任何承认错误的表现,甚至公开谴责威胁将其曝光的中央电视台事件曝光后,南京冠生园9月18日在媒体上发表声明,声明中央电视台的报道蓄意歪曲事实,公司绝没有使用发霉或退回馅料生产的月饼;又声明指责记者的报道别有用心,其意图就是破坏冠生园的名誉;声明同时表示对毁损公司声誉的部门和个人,公司将依法保留诉讼的权利 一口否认其产品质量问题的同时,冠生园又自作聪明的企图将事件焦点转移到同行和消费者身上,最终惹来更大的麻烦在接受记者采访时,南京冠生园老总却声称陈年馅月饼是普遍现象,是全行业公开的秘密,甚至指明到姓地提起这些厂家的名称这种说法激起了月饼生产企业的强烈不满,一些月饼生产企业和经销商表示要起诉南京冠生园,而全国名称为冠生园的企业有很多家,南京冠生园说出这样的话,也殃及了与其同名的企业,招致了这些厂家的仇视,他们纷纷采取各种手段与其划清界限 冠生园还一再表现出无视消费者的态度面对消费者,他们非但没有做出任何解释和道歉,反而开脱说陈年馅月饼的做法并不违反有关规定,并自欺欺人地表示“生产日期对老百姓来说只是看看而已”如此言论,既降低了冠生园这个知名品牌的标准,又愚弄了广大的消费者 在空前的危机面前,冠生园这个具有88年悠久历史的著名食品品牌毫无抵抗的被击倒2002年3月6日,南京冠生园食品公司以经营不善、长期亏本等理由申请宣告破产2004年1月30日被拍卖,低至818万元的成交价说明了它在人们心目中的价值是否遵循危机管理中的Face原则,实质上是考验陷于危机中的企业对于组织利益选择的不同态度危机发生后,公众关注的焦点往往集中在两个方面一方面是利益的问题,另一方面则是感情问题无疑,利益是公众关注的焦点危机事件往往会造成组织利益和公众利益的冲突激化,从危机管理的角度来看,无论谁是谁非,组织应该主动承担责任目光短浅的企业,为了保护自身、获取短期利益,在危机管理中往往将公众利益和社会责任束之高阁,最终却为之付出巨大代价而具有强烈责任感的企业,宁愿以牺牲自身短暂利益换来良好的社会声誉,树立和不断提升组织和品牌形象,从而实现企业发展的基业常青相似的产品危机形势,不同的责任表现和结局三株口服液风波和强生泰诺事件,两个经典的危机管理故事,对此作了最好的诠释典型案例三株口服液危机事件在中国企业群雄榜上,三株是一个绕不过去的名字1994年8月当吴炳新、吴思伟父子在山东济南创立三株公司的时候,怎么也不会料到自己会创造出中国保健品行业最辉煌的历史今天,三株的辉煌传奇和其瞬间衰落瓦解的故事一样,仍然为人们津津乐道三株的辉煌时刻从1994至1996年的短短三年间,三株销售额从1个多亿跃至80亿元;从1993年底30万元的注册资金到1997年底48亿元的公司净资产三株在全国所有大城市、省会城市和绝大部分地级市注册了600个子公司,在县、乡、镇有2000个办事处,吸纳了15万销售人员迅速崛起的三株不仅达到了自身发展的顶峰时刻,更创造了中国保健品行业史上的记录,其年销售额80亿的业绩至今在业内仍然无人可及三株帝国的没落正如其迅速崛起一样,三株的失败,来得是那样突然时至今日,人们仍然为之唏嘘不已正如之前我们提到,危机伴随着任何一个组织的发展和个人的成长,从企业成立之日起它便形影不离危机管理水平的差异,便导致了不同组织和个人结局的不同三株的决策失误和管理失控,播下了日后衰落的种子而在危机事件管理中一味强调自身利益、忽略公众感情和消费者权益的态度和行为,更直接引发了三株帝国的迅速崩溃
1、盲目扩张和多元化战略1995年10月17日,吴炳新在新华社的一次年会上宣读了《争做中国第一纳税人》的报告设想到20世纪末,完成900亿元到1000亿元销售额,成为中国第一纳税人,其勃勃雄心溢于言表为了实现这一理想,三株公司开始实施全面多元化发展战略,向医疗电子、精细化工、生物工程、材料工程、物理电子及化妆品等6个行业渗透与此同时,三株在全国范围内收购、并购几十家亏损医药企业,令企业担负期严重的债务压力这种过分乐观的态度和盲目扩张的战略,无疑助长了从管理层到普通员工的骄傲自满情绪,也成为三株危机意识淡薄和忽略公众利益的诱因
2、机构的爆炸式膨胀和管理失控四年间,三株集团及期下属机构的管理层扩大了100倍,到1997年三株共有300多家子公司,2000多家县级办事处和13000多家乡镇工作站三株所崇尚的高度集权的管理体制造成了种种类似“国企病”的症状,各个部门之间划地为牢,形成壁垒,程序复杂,官僚主义盛行,令企业对市场信号反应严重迟钝为了统一协调全国市场,总部设计了十多种报表,以便及时掌握各个环节的动态但具体到一个基层办事处,哪来那么多变化需要填,上面要报,下面就造假与此同时,机构臃肿和管理失控造成工作效率低下,浪费了1/3的广告投放,基层宣传品投放到位率不足20%
3、高速发展阶段的产品虚假宣传在三株的高速发展阶段,产品宣传开始出现大量冒用专家名义、夸大功效、诋毁同行的言语种种夸大功效、无中生有、诋毁对手的事件频频发生,总部到最后已疲于奔命而无可奈何单在1997年上半年,三株公司就因“虚假广告”等原因而遭到起诉10余起三株也因此被部分地方卫生部门吊销药品批准文号,1995年5月,三株因虚假广告宣传而被广东省卫生厅专门发出了《关于吊销三株口服液药品广告批准文号的通知》
4、忽视公众利益最终导致三株帝国瓦解成都事件成都市场部人员在编写宣传材料时,未经患者同意,就把其作为典型病例进行大范围宣传,结果导致纠纷,并经新闻界曝光,敏感的中央电视台焦点访谈节目也飞进了报道,事件由成都波及到全国,产生了极大负面影响常德事件在为风光无限的三株钦佩不已的同时,不少人开始思考这样一个问题三株的冬天何时将会到来?谁又将是三株的终结者?没有人能料到最终的答案竟是湖南常德一个叫陈伯顺的普通老汉1996年6月,湖南常德汉寿县退休老人陈伯顺在喝完三株口服液后去世,其家属随后向三株公司提出索赔,财大气粗的三株则拒绝给予任何赔偿,坚决声称是消费者自身问题遭到拒绝后陈伯顺家属一张状纸将三株公司告上法院1998年3月,法院一审宣判三株败诉后,20多家媒体炮轰三株,引发了三株口服液的销售地震,4月份(即审判后的第二个月)的三株口服液销售额就从上年的月销售额2亿元下降至几百万元,15万人的营销大军,被迫削减为不足2万人,生产经营陷入空前灾难之中,总裁吴炳新也被重重击倒据三株公司介绍,官司给三株造成的直接经济损失达40多亿元,国家税收损失了6亿元1999年3月,法院终审判决三株公司获胜,但此时三株帝国已经陷入全面瘫痪状态三株的200多个子公司停止,绝大多数工作站和办事处全部关闭,全国销售基本停止创造中国保健品奇迹的三株公司,在危机应对中的表现却极其不成熟就事论事,陷于局部谁是谁非,与消费者争论不休却忽视危机公关最终三株为其忽视公众利益、不愿主动承担责任而付出巨大代价典型案例美国强生公司泰诺事件与三株的悲剧形成鲜明对照的是,美国强生公司因成功处理泰诺药片中毒事件赢得了公众和舆论的广泛同情,在危机管理历史上被传为佳话1982年9月,美国芝加哥地区发生有人服用含氰化物的泰诺药片中毒死亡的严重事故,一开始死亡人数只有3人,后来却传说全美各地死亡人数高达250人其影响迅速扩散到全国各地,调查显示有94%的消费者知道泰诺中毒事件事件发生后,在首席执行官吉姆·博克(JimBurke)的领导下,强生公司迅速采取了一系列有效措施首先,强生公司立即抽调大批人马对所有药片进行检验经过公司各部门的联合调查,在全部800万片药剂的检验中,发现所有受污染的药片只源于一批药,总计不超过75片,并且全部在芝加哥地区,不会对全美其他地区有丝毫影响,而最终的死亡人数也确定为7人,但强生公司仍然按照公司最高危机方案原则,即“在遇到危机时,公司应首先考虑公众和消费者利益”,不惜花巨资在最短时间内向各大药店收回了所有的数百万瓶这种药,并花50万美元向有关的医生、医院和经销商发出警报对此,《华尔街日报》报道说“强生公司选择了一种自己承担巨大损失而使他人免受伤害的做法如果昧着良心干,强生将会遇到很大的麻烦”泰诺案例成功的关键是因为强生公司有一个“做最坏打算的危机管理方案”该计划的重点是首先考虑公众和消费者利益,这一信条最终拯救了强生公司的信誉事故发生前,泰诺在美国成人止痛药市场中占有35%的份额,年销售额高达
4.5亿美元,占强生公司总利润的15%事故发生后,泰诺的市场份额曾一度下降当强生公司得知事态已稳定,并且向药片投毒的疯子已被拘留时,并没有将产品马上投入市场当时美国政府和芝加哥等地的地方政府正在制定新的药品安全法,要求药品生产企业采用“无污染包装”强生公司看准了这一机会,立即率先响应新规定,结果在价值12亿美元的止痛片市场上挤走了它的竞争对手,仅用5个月的时间就夺回了原市场份额的70%强生处理这一危机的作法成功地向公众传达了企业的社会责任感,受到了消费者的欢迎和认可强生还因此获得了美国公关协会颁发的银钻奖原本一场“灭顶之灾”竟然奇迹般的为强生迎来了更高的声誉,这归功于强生在危机管理中始终将社会责任和公众利益放在首位的企业经营理念和信条危机管理中的Frank原则是指处于危机中的企业组织要高度重视做好信息的传递发布并在组织内外部进行积极、坦诚、有效的沟通公关,充分体现出组织在危机应对中的社会责任感,从而为妥善处理危机创造良好的氛围和环境,达到维护和重树形象的目标危机处理中,组织遵循坦诚沟通原则、及时向公众发布信息的意义在于保障社会公众的知情权、体现组织的社会责任感、为危机应对创造良好的外部环境、维护和树立组织的良好形象危机沟通包含两个方面一是危机事件中组织内部的沟通问题,二是组织与社会公众和利益相关者之间的沟通公关概括来说,企业组织危机沟通的覆盖范围主要有企业内部管理层和员工、直接消费者及客户、产业链上下游利益相关者、政府权威部门和行业组织、新闻媒体和社会公众等五类群体可以说,组织内外部的信息传递和沟通效果是妥善处理危机的核心问题事实上,陷于危机事件中的管理者们往往将大部分时间和精力用于组织内外部沟通,但最终的结果却大相径庭,其原因便在于能否真正遵循Frank原则进行及时、坦率、有效的沟通公关典型案例奔驰汽车被砸事件2002年沸沸扬扬的砸奔驰事件在国内外凡响不小从2001年12月中旬到2002年3月下旬,在整整三个多月的时间里,中国的媒体几乎都被发生在武汉的“砸奔驰”车事件所深深吸引,并为之进行了连篇累牍的报道武汉一位姓王的先生买了奔驰后,发现车子存在故障,多次与奔驰公司交涉要求换车遭到拒绝,王先生一怒之下决定砸了奔驰汽车这是奔驰在中国被砸的第二辆车之后,又陆续有北京、深圳的消费者表示也要将“百病缠身”的奔驰车砸掉在这一事件过程中,还先后出现了武汉“老牛拉奔驰游街”、深圳“纤夫”拉奔驰的“奇景”该事件甚至引起德国本土媒体的关注,法兰克福评论报记者专程采访了被砸奔驰车车主并发表《王先生和他的奔驰车》的报道令人遗憾的是,奔驰公司在这一事件中的表现与其作为国际知名品牌的形象严重不符奔驰公司多次就砸车事件发表声明,所有声明都含有对消费者的指责,并对消费者行为做了令人难以接受甚至反感的定性第一辆奔驰被砸后,奔驰公司的声明是极端的、没有必要的行为、非理性的而且无意义的举动、不必要且侵害我公司的权益的行为几顶大帽子盖下,又没有实质性的解决措施,连旁观者都看不下去在第二辆奔驰被砸后,奔驰的指责几乎升级为外交恐吓希望王先生的行为不会给正在进行国际化的中国造成不良影响在危机事件中完全不从他人角度考虑,既没有任何承担责任的姿态表示,又拒绝与消费者和公众进行坦诚沟通,奔驰给人的联想只有店大欺客和蛮横自负一个明显的公众沟通败笔便是奔驰公司没有派专业公关人员及公司管理层出面与消费者进行充分沟通,而改由专业技术人员和法律人员与消费者接触在其发布的多份声明中,不是生硬的专业技术词语,就是运用法律词语对用户无端指责和威胁,使公司很快在公众中形成难以磨灭的傲慢自负的形象,结果使自己为解决这一事件做的很多努力都付诸东流典型案例创维黄宏生事件近年来,在突发性危机事件应对中,一大批中国本土企业纷纷倒下三株、秦池、巨人、爱多、金正……,一个个曾经叱刹风云的品牌相继陨落,只留给人们一段段唏嘘不已的悲情故事而在2004年11月爆发的香港创维数码董事局主席黄宏生被拘捕的危机面前,创维公司管理层表现出难得的冷静沉着,积极展开危机公关,与多方进行坦诚沟通,令创维安然渡过企业历史上最严峻的一次危机,被多家媒体赞誉为2005年度中国企业公关最佳案例创维在黄宏生事件中的危机沟通公关方面,亮点频现迅速反应公布危机信息当11月30日,香港某媒体爆出“创维董事局主席黄宏生及一干人等被香港廉政公署被捕”一事后,国内的许多媒体纷纷议论和猜测当天创维董事局副主席张学斌及公司多名高管迅速召开紧急会议,商议对策,并在傍晚的深圳记者见面会上集体亮相,第一时间向外界表明创维集团的一切经营生产活动正常进行,没有受到香港停牌事件的影响在这一过程中,创维方面主动向媒体说明情况,而不是遮遮掩掩,在很大程度上抓住了危机事件中的主动权,避免媒体对事件的无故猜测和炒作,有效避免了陷入被动局面危机事件发生后,创维在积极主动向外界做出反应、统一口径及时公布信息的同时,紧紧抓住直接影响企业生存发展的生产、销售、资金供应等环节,与各利益相关者展开积极沟通,成效显著四大家电连锁巨头声援12月1日,国美电器、苏宁电器、永乐电器、大中电器四家国内主要的家电连锁企业便发表公开函,声援创维国美电器总裁黄光裕表示“创维是民族制造业的一面旗帜,经受了市场的风雨,国美任何时候都将对这面旗帜保持信心”苏宁电器董事长张近东表示“苏宁与创维多年的合作共赢,创造了制造业与渠道商合作的佳话这一关系今后不会有任何改变”永乐发表书面声明称“这次事件并不会对创维在产品生产、销售方面造成任何影响……永乐将一如既往地发展双方的合作”八大彩管企业做出承诺12月2日,北京松下、彩虹、三星、LG-飞利浦、赛格日立、汤姆逊福地、永新、华飞等国内八大彩管企业分别致函或致电给创维集团,八大彩管企业一致表示,他们将采取各种措施,优先保证创维的原材料供应,加强与创维的全面合作除此之外,创维的其他合作伙伴如北京新凯公司、五星电器、广东高科技企业商会、四川达州家电等也纷纷给创维发来传真,表示了对创维的完全信任有的来函还引用了黄宏生以前的一句感言“因为难,所以成功!”以示对创维的支持稳住上下游,也就意味着稳住了军心,避免了供货商逼款或者原材料断货金融机构表态支持12月3日,中国工商银行、广东发展银行、招商银行、中国民生银行等7家银行深圳机构的代表也声明愿意为创维提供任何资金的保证和支持招行深圳支行行长刘军表示,招行在创维销售规模还在十几亿的时候,就已经和创维开始合作,一路看到创维的发展,不仅是对高层,就是对普通的员工也有非常清晰的了解此举确保创维的资金链不至于断裂,而创维在此过程中亦不断宣称公司现金充足,并以实际行动证明2004年12月6日,创维主动偿还了早前签定的国际银团6000万美元贷款中已到帐的1000万美元本金,并于同月10日通知银团,要求取消贷款政府高层出面力挺而来自当地政府的表态支持无疑为寒冬中的创维送来春天般的温暖对于黄宏生被捕一事,12月中旬深圳市副市长专程赶往创维集团了解情况,并表明政府的态度创维作为深圳市的名牌企业,将会继续得到政府在宏观环境和相关产业政策上的大力支持市场表现胜于雄辩最有说服力的应该是市场表现,而经此大难的创维其表现也颇令人意外创维集团品牌总监孙伟中接受记者采访时表示,创维集团2004年12月份的内销额为
16.8亿,今年1月份内销额为
19.9亿,均创历史新高2006年,1月11日,创维数码在联交所复牌“创维复牌意味着公司重大危机已平稳渡过,企业运营恢复正常”张学斌18日在接受媒体采访的时候说,创维完全恢复正常运营的理由还包括,2005年3-9月创维销售额较去年同期增长
7.5%,达到
46.4亿港元,实现利润4300万港元“由于下半年才是彩电的销售旺季,上半年的营收和利润通常约只占1/3,创维可以确保成为盈利最高的国内彩电企业”借助于危机事件中的坦诚沟通和积极公关,在危机时刻,创维获得了从经销商到供应商,从金融机构到政府部门的一致支持,有效避免了以往国内爱多公司、金正公司等企业在危机事件中遭遇经销商、供应商和投资者联合发难逼债崩盘的悲惨局面创维在黄宏生事件中与各利益相关者的精彩公关,堪称中国企业危机沟通的典范危机管理,既是一门科学,又是一门艺术企业危机管理和危机公关,既是关系到组织生存与发展的严肃话题,又给管理者们提供了一个管理智慧和创新才能发挥的广阔空间事实上,从危机事件爆发前的预防、危机事件发生后的应对和危机后期处理环节,既要遵循一些危机管理的基本程序和规则,又无绝对统一的模式可以照搬山穷水尽疑无路,柳暗花明又一村危机管理高手们往往能结合事态形势的变化、组织自身优弱势、内外部资源条件等进行灵活处理和应对,不仅力挽狂澜成功跨越危机,甚至还将危机事件转变成提升企业形象的契机譬如,危机发生后一段时间内,媒体和公众的目光被高度吸引这对企业组织来说其实是一种不可多得的外部传播资源,能否抓住合适时机转移公众的目光?或者借力发挥,找准新闻点制造出另外一个公关事件迅速提升组织和品牌形象?优秀的危机管理者们,往往在此方面有惊人的表现又如,处于危机中的企业由于利益关系和社会公众往往会产生一定的冲突,组织本身发出的信息和解释比较难被公众直接接受,说服力不足这时如能够灵活变通,曲线救国,向知名专家学者或者权威机构核对验证,通过第三方传递出信息,往往会起到降低社会公众警界心理,重获信任的效果现代城事件借势造势,转危为机潘石屹的“现代城危机事件”处理,是一个经典的化危转机的范例,至今仍为房地产界同行所津津乐道几年前,许多客户入住北京知名房地产楼盘现代城后,发现屋子里有一股尿的味道,发展商经过仔细调查,发现是由于在冬季施工的时候水泥里都放一种添加剂,它在夏天的时候会释放出氨气,从而使整个房间几乎成了WC,这对于想要良好空气环境的消费者来说是无法容忍的,很快100多家业主集体要求发展商给予一个妥善的解决方案北京青年报等媒体迅速曝光此事,现代城危机事件被逐渐放大事件发生后,现代城开发商SOHO中国公司总裁潘石屹立即举行新闻说明会,主动向媒体和公众解释原因在此基础上,潘石屹提出愿接受消费者无理由退房任何一个买了现代城房子的客户,如果想退房,发展商将连本带息再加上10%的回报全部退给客户同时又向业主们写了一封信诚恳道歉,在几家主要媒体上刊登潘石屹对危机事件的反应之快,姿态之高,赢得了舆论的好感,最终平息了众怒经此一事,现代城的名声大噪,潘石屹的“连本带息无理由退房”的做法在社会引起了很大的轰动,一拨又一拨的客户涌向现代城一场原本重大的销售危机就这样转变成了机会肯德鸡“苏丹红”事件巧妙转移,化危机于无形事件过程 1995年,苏丹红就被确认为致癌物,欧盟和其他一些国家已开始禁止其用于食品;2004年6月14日,英国食品标准管理局在食品中发现含有苏丹红色素,随即发出警示;2005年2月23日,中国质检总局开始通知全国彻查2005年3月15日,肯德基旗下的新奥尔良烤翅和新奥尔良烤鸡腿堡被检测出含有“苏丹红1号”16日上午,肯德基要求所有门店停止销售新奥尔良烤翅和新奥尔良烤鸡腿堡当天1700,肯德基连锁店的管理公司百胜餐饮集团向消费者公开道歉集团总裁苏敬轼明确表示,将会追查相关供应商的责任 3月17日,《南方都市报》、《广州日报》等媒体在头版头条,大篇幅刊登了关于肯德基致歉的相关报道其他许多媒体也对肯德基勇于认错的态度表示赞赏19日,肯德基连续向媒体发布了4篇声明,介绍“涉红”产品的检查及处理情况百胜餐饮集团总裁苏敬轼发布了调查苏丹红的路径图肯德基产品调料中发现苏丹红成份———调查这两款产品的配料来源———发现该配料来自中山基快富公司———追查所有中山基快富公司进料———锁定来自中山基快富的9批辣椒粉———9批辣椒粉中有2批发现苏丹红成份———查实中山基快富是从宏芳香料(昆山)有限公司采购的原料根据线索重新追查使用过含“苏丹红”调料的其它连锁店的产品———北京朝阳区肯德基万惠店抽查发现香辣鸡翅、香辣鸡腿汉堡、劲爆鸡米花三种产品含苏丹红———北京的这三种产品停售3月23日,肯德基在全国恢复了被停产品的销售苏敬轼说,“中国百胜餐饮集团现在负责任地向全国消费者保证肯德基所有产品都不含苏丹红成份,完全可以安心使用”28日百胜餐饮集团召开新闻发布会,苏敬轼现场品尝肯德基食品百胜集团表示决定采取中国餐饮行业史无前例的措施确保食品安全 4月2日,肯德基开始对四款“涉红”产品进行促销活动,最高降价幅度达到3折,肯德基销售逐渐恢复元气6日,肯德基主动配合中央电视台《新闻调查》和《每周质量报告》等栏目的采访,记者的关注焦点已由肯德基“涉红”转变为对原料和生产链的全方位追踪至此,肯德基顺利度过“苏丹红”危机案例评论作为一个国际化品牌,肯德基在公众中具有极高的知名度,所以任何关于它的负面性新闻都往往会吸引大批媒体追逐炒作加之当时国人谈红色变的心态影响,“苏丹红”事件的危机应对有任何闪失,都可能令肯德基遭遇巨大经济损失甚至是致命的打击但纵观整个危机应对和危机公关过程,肯德基表现出异常成熟的危机管理机制和高超的媒体公关能力特别是在危机爆发后能够沉着冷静、审时度势,及时将媒体和公众的目光从肯德基问题产品转移到对苏丹红源头的追踪上,并在危机事件中表现出坦诚沟通的意愿和承担社会责任的姿态,最终成功跨越危机“苏丹红”事件刚一发生,肯德基就在第二天停止相关产品的销售,并且由百胜集团总裁出面向消费者致歉危机事件发生后,肯德基迅速行动对外公布有关信息在事件来龙去脉还未完全明朗的情况下,肯德基向公众公布权威部门的检测结果,同时表示歉意的“自责”态度是认真负责的,在第一时间赢得了媒体的关注和支持事件发生第二天,肯德基一边向公众致歉,一边表示“将会追查相关供应商的责任”在事件发生的第4天,肯德基就公布了“调查苏丹红的路径图”,成功地把媒体的注意力从肯德基产品转移到对“苏丹红一号”来源的关心上,“转移视线”的战略大获成功在肯德基危机事件后期,全国各主流媒体对它的态度发生了微妙的变化,新华网、新浪网、人民网等几大网站跟踪报道,“肯德基自查出‘苏丹红1号’”、“愿承担法律责任”、“肯德基将赔偿”等几百条标题醒目的报道,成为了肯德基危机的一股强大的化解力量,肯德基对被侵权者的赔偿措施也及时刊登于众多媒体的显要位置而这,也正是肯德基所希望向公众传播的声音和信息当危机事件过去之后,肯德基又不失时机进行了新一轮的新闻公关活动,如召开新闻发布会证明食品的安全性,进行促销活动,推出新产品,加大广告力度,重新树立大品牌形象可以说,肯德基“苏丹红”事件的危机化解,正是体现危机管理flexible原则的一个成功典范,也为众多国际品牌和本土企业送上一份精彩的危机应对实战案例大餐芬达美年达致癌风波权威验证,化险为夷2006年2月22日,新西兰一家网站刊登消息称,包括可口可乐旗下的芬达汽水、百事可乐公司旗下的美年达橙汁等软饮料,都含有防腐剂和抗氧化剂,可能构成致癌危险旋即,当地时间3月2日,英国食品标准局在其官方网站公布的消息,证实了新西兰的说法又是一起食品安全的危机!继多个国际品牌在2005年遭遇产品危机之后,在2006年饮料消费旺季即将到来之际,可口可乐、百事可乐两大国际饮料巨头同时遭遇棘手问题在对软饮料可能致癌事件本身高度观众的同时,众多媒体和消费者们在期待着两大巨头的危机公关举动不超出预料的是,这则消息同样遭到来自厂商的否认,与数起类似案件如出一辙“说我们的产品有致癌危险,太没有根据了我觉得这一消息的来源有问题”可口可乐(中国)公共事务部一位负责人对媒体辩解说与可口可乐的表态一样,百事可乐(中国)公共事务总监卢劲也表示,根据公司的综合评估和产品测试,其所有产品都是安全的,完全符合有关苯的所有规定显然,对消费者来说这样辩解是不具有说服力的根据新浪网的专项调查,截至3月6日2130,共有24175人参加了这一调查,其中18402人表示不会继续消费芬达、美年达等软饮料,占投票网民的
76.12%虽然对事件做出了迅速反应,但两大巨头也似乎非常清醒的意识到只有自我辩解是远远不够的但当类似的话语从中国饮料工业协会、国家质检总局等官方组织发出的时候,却有着绝然不同的效果3月7日,中国饮料工业协会对“饮料含苯问题”首次正式作出回应在公开声明中,中国饮料工业协会称,英国食品标准局在对市面上出售的230种软饮料检测后发现,大部分样品中苯含量非常低,在世卫组织限制的安全饮用范围之内,不会对公众健康造成威胁同时,针对引起广泛关注的“少数含有维生素C及苯甲酸钠的饮料中存在苯”的消息,国家质检总局共对进口及国内生产销售的170多批次软饮料产品完成了检验,结果显示,所有样品苯含量均未超过相关规定而有关专家的评论意见也给了“两乐”一颗定心丸针对软饮料会致癌这一说法,中科院化学研究所胡亚东教授表示,目前国内还没有相关研究来证明胡教授表示“苯甲酸钠作为防腐剂使用已有很长的时间,应该说一直是安全的”胡教授说,软饮料一般是常温甚至低温条件下饮用,如果不加热,即使同时含有这两种物质,也不太可能产生苯另外,与家庭装修、汽车尾气带来的影响相比,也是微不足道的,完全没必要引起恐慌权威机构的验证信息和专家的评论,无疑具有极强说服力众多媒体在经过前期的曝光后,已经开始将报道主题转到“软饮料含苯量不会威胁健康”等方向,而新浪网的“芬达美年达饮料有致癌危险”专题页面的新闻链接数量也远低于2005年的雀巢奶粉“碘超标”事件及肯德基“苏丹红”风波等专题事件发生仅一个多星期后,至3月13日,国内已经鲜有媒体再进行追踪报道闹得沸沸扬扬的芬达、美年达等含苯饮料可能致癌一事终于告一段落从整个芬达美年达致癌风波事件来看,“两乐”几乎毫发无伤的安然渡过其主导原因在于事件的爆发初期权威检测机构的检测结果及专家的评论信息,并非两大饮料巨头公关人员的声明辩解而这一招,也被众多成功危机公关的企业多次采用,屡试不爽至此,危机管理的6F原则介绍已接近尾声在系列的最后,让我们以具有广泛影响的2005年度中国著名危机公关案例—雀巢奶粉碘超标事件为例,综合运用6F原则进行案例分析雀巢奶粉碘超标风波案例描述 2005年5月25日,浙江省工商局公布儿童食品质量抽捡报告,其中国际知名品牌雀巢的金牌成长3+奶粉被查出碘含量超标5月26日,雀巢中国公司做出反应承认碘超标事实,解释碘超标是由于牛奶原料天然含有的碘含量存在波动而引起,又声称该项碘检测结果符合《国际幼儿奶粉食品标准》5月27日 雀巢中国有限公司发布声明,以中国营养学会公布的《中国居民膳食营养素参考摄入量》为参照,称儿童碘摄入量的安全上限为每日800微克为参照,因此雀巢金牌成长3+奶粉“是安全的”5月28日,雀巢正式对外公布,出现碘超标质量问题的奶粉批次为
2004.
09.21但却拒绝透露生产数量及销往哪些市场5月28日,与雀巢公司的推三挡
四、故意拖延却无实质性措施对照,家乐福等部分经销商开始对雀巢奶粉进行自发下架处理5月29日,中央电视台经济半小时播出专题《雀巢早知奶粉有问题》6月1日 中国消费者协会表态支持消费者起诉雀巢,并公开指责雀巢公司明知奶粉有问题仍然任其上市销售,不能自圆其说6月2日 云南昆明发现雀巢同样产品另一批次奶粉碘超标6月5日,迫于巨大压力,雀巢首次正式向消费者表示道歉,但购买该批次奶粉的消费者不能退货,只能换货,且只能更换同类型号产品6月7日,雀巢终于在退货问题上有所松动,表示可以退货,但没有透露退货细节6月9日,国家标准委首次对雀巢奶粉事件表态雀巢奶粉必须强制执行国家标准,对不达标产品禁止生产和销售6月11日 雀巢公司公开表示,将主动替换零售市场上所有批次的金牌成长3+奶粉6月15日,雀巢开始退换所有金牌3+奶粉,并开始接受超市退换货6月19日,雀巢高层再次向公众道歉称公司为错误付出昂贵代价案例点评 从上述雀巢奶粉碘超标事件的危机应对过程可以清晰发现,作为国际著名的食品生产经销商,雀巢在中国的危机管理能力和公关表现与其具有广泛影响力的国际知名品牌形象相差甚远在笔者看来,严重违背危机管理6F原则雀巢奶粉碘超标事件堪称2005年度最失败危机公关案例让我们一一举出雀巢危机管理的六大败笔
1、违背Forecast(事先预防)原则首先,作为一家进入中国市场多年的著名食品生产商,雀巢在产品生产和检验等最基本的环节均出现技术和人为疏漏,并且对中国国家标准如此轻视,令大批不合格婴儿奶粉得以出厂销售,严重违背了危机管理的事先预防原则!其次,在危机事件正式爆发前雀巢公司本有充足的缓冲时间进行应对,却令大好时机白白浪费雀巢方面在事件正式曝光前15天便已经知道了流向市场的不合格奶粉的批次和流向,但仍然没有采取任何行动进行预防,对中国市场消费者的淡漠再次为其后来的危机应对埋下败笔
2、违背Fast(迅速反应)原则雀巢奶粉碘超标最早发现于2005年4月下旬,浙江省工商局查出不合格儿童食品后,浙江省有关部门迅速与雀巢中国有限公司取得联系,要求在15天内予以答复雀巢的傲慢和反映迟钝从这一刻开始流露除了5月9日雀巢方面作出答复承认检测站检验结果外,直到5月25日浙江省工商局公布抽查结果前再没有进一步解释和跟进,错过了解决危机的最佳时机虽然在媒体批露后,雀巢委托公关公司连续表态进行辩解,但已经为时已晚,无济于事了
3、违背Fact(尊重事实)原则在铁定的事实面前,雀巢还在百般狡辩明明违反了中国国家标准,竟然创造性的搬出《国际幼儿奶粉食品标准》和中国营养学会公布的儿童碘摄入量安全上限来做挡箭牌最后通过媒体发布出“雀巢金牌成长3+可以安全食用”的声明,对消费者形成“误导”企图用一个错误来掩盖另外一个错误,简直愚蠢至极!
4、违背Face(承担责任)原则事件发生后,雀巢首先想到的是将自己可能面临的损失降到最低,除了拿出一堆无力的理由来辩护,没有一点实质性的承担责任的举动当全国各地经销商开始主动下架撤货时,雀巢还在表示不回收,只是对消费者“带来的不必要的麻烦”表示道歉在巨大压力面前,雀巢方面才开始有所动作,但仍然像政治家们谈判般步步为营,生怕自己的利益损失太大先是说只换不退,并且只能更换同批次产品,后来表示可以退货,到6月11日才最终表态说将主动替换零售市场上所有批次的金牌成长3+奶粉
5、违背Frank(坦诚沟通)原则雀巢两次向媒体回应,先是辩解说碘检测结果符合《国际幼儿奶粉食品标准》,后又搬出中国营养学会公布的儿童碘摄入量的安全上限为每日800微克为参照,称雀巢金牌成长3+奶粉“是安全的”一会推三挡四,一会含糊其词,令其产品危机进一步恶化成为品牌信任危机碘超标被媒体曝光后相当长一段时间,雀巢公司高层仍然没有给予充分重视,直到6月5日雀巢中国有限公司大中华区总裁穆立才迫于压力公开向消费者表示道歉雀巢公关人员的素质低下在这次事件中也彻底曝光,在媒体中广为流传的一张照片便是雀巢中国公司商务经理孙莉接受中央电视台采访的镜头,孙莉低着头摘耳麦的画面让人感觉就是个做错了事的孩子而在采访中孙莉则表现得毫无耐心,对记者的提问毫不配合,甚至三次摘下耳麦企图中断采访并以沉默来应对,不着边际的回答更是败坏了雀巢公司的形象
6、违背Flexible(灵活变通)原则 事件发生后,雀巢公司没有与政府、权威检测机构、营养专家进行有效沟通和公关,不仅没有一个权威机构发话,还引来国家标准委等官方的严厉批评指责,四处树敌结果令自己更加被动具有讽刺意味的是,雀巢公司的婴儿奶产品在过去就曾引起过争议并令雀巢遭受巨额经济损失1977年,一场著名的“抵制雀巢产品”运动在美国突然爆发,美国奶制品行动联合会的会员到处劝说美国公民不要购买“雀巢”产品起因是人们相信雀巢公司为了公司的利润,有意忽视人造乳品在营养方面的缺陷并误导消费者对此雀巢公司只是一味地为自己辩护,结果遭到了新闻媒介更猛烈的抨击正如美国新闻记者米尔顿·莫斯科维兹所言,“抵制雀巢产品”运动是“有史以来人们向大型跨国公司发起的一场最为激烈和最动感情的战争”这场抵制运动让雀巢婴儿奶粉危机延续了10多年在被抵制的十几年时间里,雀巢美国公司一直在承受着巨额的经济损失直到1984年1月,由于雀巢公司承认并实施世界卫生组织有关经销母乳替代品的国际法规,国际抵制雀巢产品运动委员会才宣布结束抵制运动经历过长达十年的世界性抵制雀巢奶粉运动,事隔20多年来到中国的雀巢,在危机公关意识与危机处理能力上竟然表现得毫无长进结果,“好了伤疤忘了疼”的毛病只能令雀巢自食苦果,却搏不来半点公众的同情。