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《现代管理心理学》笔记第一章管理心理学ABC
(一)管理心理学的概念管理心理学的产生(识)1911年,泰勒《科学管理原理》——管理学诞生1912年Munsterberg/闵斯特伯格《心理学与工业效率》——工业心理学霍桑实验——工业社会学,为管理心理学诞生奠定了基础1958年,Leavitt/莱维特《管理心理学》——管理心理学诞生管理心理学家的职业发展(识)需要大量专业知识技能管理心理学的内涵及其对个人、管理者和管理工作的作用(领)内涵 管理心理学是研究组织中的人的心理活动规律,用科学的方法改进管理工作,充分调动人的积极性的一门科学对个人 避免和减少工作对自己产生的负面影响;根据兴趣、人格、知识技能因素选择工作对管理者 获得与管理活动有关的知识和技能对管理工作 有效选拔和激励,改善组织效率;减少高频率离职损失;提高满意度,促进士气和归属感,并减少流失、缺勤和事故等问题
(二)管理心理学的研究内容和方法管理心理学的研究内容(识)1对组织中的人的行为的研究 (基本研究方法、技术、管理中的人性观)2组织中的个体——员工的心理与行为 (个体差异、员工激励)3领导与沟通4营造激励性的组织环境 (工作压力与健康、培训与生涯发展、选拔与绩效评估)5来自文化的挑战管理心理学各研究内容之间的关系(领)??第一点为组织提供效的知识和策略基础23,2/34管理心理学的研究方法(识)1实验法在有控制的情境中,实验者有系统的操作自变量,观察因变量随自变量的改变而受到何影响 实验组和控制组对照尽可能的控制自变量|实验室实验 严格操作控制,复杂环境中是否适用要进一步验证,因果关系纯粹|现场实验 准实验,结果有更好应用性2问卷调查并非毫无目的任意发放,可分层抽样和随机抽样匿名3定性研究在自然情境中观察现象|观察法 实际工作情境中对员工行为进行观察研究分为参与观察与非参与观察优点,自然表现,缺点,难判断影响因素,且难全面再现|访谈法 培训合格访谈者|个案研究法 以个人或一个团体为研究对象的一种方法要追溯个案背景资料、生活经历等全方位信息可通过访谈、问卷、观察全面考察个案有助于提供丰富的相关分析,对陌生议题进行初探 管理心理学各种研究方法的比较(领)运用管理心理学研究方法的原则和特点分析实际的研究设计案例(简)
(三)管理心理学面临的挑战管理心理学面临的挑战(识)长期未受重视,滞后;经济全球化、科技高速发展、国企改革、就业竞争日趋激烈,提出更多新课题;如今企业管理模式正在发生改变,员工参与决策、管理,而管理者做得更多的是引导和监督;网络信息化,使员工工作性质和工作方式都在发生着变化;文化差异,需要沟通磨合 管理心理学家面临的挑战(领)除了面临着许多新课题外,还面临着严峻的挑战,我国心理学领域滞后,随着社会需要增多,心理学市场呈现无序混乱、理论乱用的现状第二章管理中的人性观
(一)人性假设的概念人性假设的基本含义(识) 对人性的一种基本假设很多时候并不是存在于意识层面,日常生活中无时无刻不在根据它来进行判断、决策
(二)西方管理中的人性观经济人的含义(识)和基本观点(领)()是从经济学角度来探求和满足人进行管理和劳动的最主要动机的管理理论史克恩概括1人是由经济诱因来引发工作动机的,谋求最大经济效益2经济诱因在组织的控制下,人是被动地受组织的操纵、激发和控制而工作的3人的情感是非理性的,必需加以防范,以免干扰了人们对自己利害的理性的权衡4组织必须设法控制个人的情感X理论的基本观点和管理措施(领) 建立在经济人假设基础上()要点1多数人天生懒惰,尽量逃避工作2无雄心大志,不愿负责,甘心受人指挥3个人目标与管理目标矛盾,须强制、惩罚的办法才能迫使他们为达到组织目标工作4工作为满足生理和安全需要,只有钱和其它特质利益才能激励努力工作5人分两类,多数是被管理者,少数能自我鼓励,克制感情冲动而成为管理者()特点和措施1实行任务管理 (重效率和任务指标,忽视情感、需要、动机、人际交往等心理因素在管理中的作用)2管理是管理者的事,与职工无关,强调工人只是接受管理,拼命工作3在管理方法上主张用金钱来刺激工人的积极性,用惩罚来对付消极怠工行为胡萝卜加大棒社会人假设的含义(识)和基本观点(领)是从心理学、社会学角度研究人的需要和行为()观点在人类社会活动中的人不是各自孤立的,而是作为某一集团的一员有所归属的社会人,对工劳动积极性产生影响的不只是经济报酬,还有一系列社会的、心理的需求,满足之更有激励作用()与桑普实验(金钱非工人唯一动力,还有社会和心理因素)有关原理1人是社会人,复杂社会系统成员,除金钱外还有社会、心理方面的需求,必须从社会、心理方面来激励2生产率取决于士气,士气取决于家庭和社会生活,以及企业中人与人之间的关系3企业中除正式组织外还存在非正式组织,同正式组织相互储存,对生产率的提高有很大的影响4新型的领导能力在于,通过对职工满足度的提高而激励士气,提高生产率需要包含金钱,更多是感情、安全感、归属感等人际关系理论的内容(领)梅奥等基于社会人假设提出1管理者应把注意的重点放在关心人、满足人的社会需要上2应重视职工间人际关系,培养归属感和整体感3提倡集体奖励制度4管理者应当充当职工和上级间联络人5实行参与式管理自我实现人假设的含义(识)和基本观点(领)马斯洛提出观点人性具有充分发挥潜力的特征,自我实现是人类需要最高层次管理者任务是寻找什么工作对什么人最具有挑战性,满足人自我实现的需求保证员工充分施展才能,发挥积极性和创造性,主张下放权力,建立决策参与制度、提案制度、劳资会议制度,把个人需要同组织的目标结合起来阿基里斯观点从不成熟到成熟理论,是自我实现过程,大多人之所以未能充分自我实现是因环境限制Y理论的基本观点和管理措施(领)麦格雷戈基于自自我实现人假设基础,针对X理论提出()观点1人非天性不喜欢工作,运用体力和脑力从事工作是自然的2外来控制和惩罚的威胁非促使人们为实现组织目标努力的唯一方法,人对自己能参与的目标能实行自称指挥和自我控制3对目标的参与是同获得成就的报酬直接相关的,其中最重要的是自我意识和自我实现的需要得到满足,它们可能是为实现组织目标努力的直接产物4人在恰当条件下能承担和争取责任逃避责任、缺乏雄心一般是经验的结果而非天性5不只少数人,而是许多人具有解决组织问题的想象力、独创性和创造力;现代工业生活和条件下,一般人的智慧潜能只是部分地得到了发挥()思想和措施1管理重心的转变重点转移到工作环境(创造条件促进自我实现)2管理人员职能的改变主要任务在于创造条件发挥人的才智,减少自我实现障碍3奖励方式的改变强调内在激励4管理制度的改变应保证职工能充分表露才能,达成所希望的成就复杂人假设的含义(识)和基本观点(领)史克恩等提出观点1人的需要多样化,且随人的发展和生活条件的变化而变化2人在同一时期内会有各种需要和动机,会整合为一个整体,形成复杂的动机模式3由于工作和生活条件的不断变化,人会不断产生新的需要和动机4个体在不同单位或同一单位的不同部门工作中,会产生不同的需要5由于人的需要不同,能力各异,对于不同的管理方式会有不同的反应因此没有一套适合于任何时代、组织和个人的、普遍的行之有效的管理方法超Y理论的主要观点和管理模式(领)莫尔斯和洛希基于复杂人假设提出观点1人们带着各式各样的需要和动机来到工作中,主要的需要是取得胜任感2不同的人可以用不同的方式实现取得胜任感的动机,取决于这种需要同其它需要的相互作用3如果任务和组织相适合,胜任感的动机极可能得到实现4即使胜任感达到了目的,仍继续起激励作用,达到一个目标后新的目标会树立起来()管理模式根据具体人的不同情况,灵活采取不同措施因人而异决策人假设的含义(识)和基本观点(领)认为人是决策的主体,决策方案的实施者有限理性的限制影响正确决策,解决的办法是通过重复决策(通过系统思考、团体学习、改善心智模式、实现自我超越、建立共同愿望的五项修练来构建新的管理理论和创新模式)来加快学习的过程现代管理活动中,管理者与被管理者都具有双重角色,管理者与被管理者是相对的西蒙建立现代决策理论认为决策贯穿于管理活动全过程,管理就是决策,人人都是决策者管理中把决策人的人性假设作为前提才能提高人的主动性和参与意识,才能更大满足人的需求,发挥人的潜能与决策人人性假设相适应的是参与决策的管理Z理论的主要观点和管理模式(领)威廉·大内提出核心企业管理必需重视人与人的关系,企业内部必需具有共同的意识和责任,而且要造就亲密合作的人际关系一切企业的成功都离不开信任、微妙性和亲密性,使员工关心企业是提高生产率的关键()模式主张以坦白、开放、沟通作为基本原则来实行民主管理(职工参与管理)文化人假设的含义(识)和基本观点(领)管理不仅要注重社会的契约化、法制化和理性化,更应该注意价值观、道德伦理、群体意识、文化网络和仪式等,以扬弃传统形式新质的管理模式查德·帕斯卡尔《日本企业的管理艺术》提出7S管理模式,除策略、结构、制度硬性因素外,还有人员、作风、技巧和最高目标4个带有文化色彩的软性因素特伦斯·迪尔和艾伦·肯尼迪《企业文化》概括企业文化五要素——企业环境、价值观、英雄、仪式、文化网络变革人假设的含义(识)和基本观点(领)组织环境的变化非常迅速,管理要改变被动适应的状况,必须进行全面、彻底的变革,其中人的变革是最重要的内容代表人物有诺贝尔特·托姆、迈克尔·哈默、彼得·圣吉等托姆《企业变革的管理》,乐于改革的企业总是关注着重要的环境变化,并从中推导出企业必须做的相应的变革学习型组织(彼德·圣吉,第五项修炼)强调企业自我变革的渐变企业再造强调企业自我变革的剧变强调以顾客为导向和服务至上的信念,对企业的整个流程进行根本性的重新思考,并加以彻底的变革结合实例分析人际关系理论对管理的启示(简)结合实例分析经济人、社会人、自我实现人、复杂人假设在管理措施上的区别(简)结合实例分析人性假设的X和Y理论在管理中的应用(综) 第三章是什么影响了员工的行为?
(一)社会知觉与组织管理社会知觉(识)社会知觉 指对社会对象的知觉,社会对象包括自己、他人、人际关系和社会角色等影响社会知觉的因素(领)观察、选择、组织、解释和反应的每个环节都可能影响对他人或其它群体的知觉主要受三方面的影响被知觉者(线索)、知觉者(人格、价值观、心境、经验、背景)、产生知觉的情境知觉误差(识领)1相似性误差对在背景、兴趣、爱好或经历等方面与自己相似的人做出先入为主的积极评价,对不相似的人做出消极评价的倾向影响面试中2顺序效应 信息呈现的顺序影响人们判断的现象(若先前的很好则后来的稍差就可能被给予低于实际的评价)影响面试中3对负面信息的过度关注倾向 人们倾向于对负面信息(污点)做出过度反应的现象影响事件判断4知觉防御 指个体对那些不利于自己的信息视而不见或加以歪曲,以达到防御目的的倾向(倾向于知觉支持性的和令人满意的事情而忽略干扰事件,避免不愉快刺激)影响工作满意的员工会忽略某些消极的工作经验,不满意的人很则难发现该工作的好处和优势5定型化 人们将一类人的特征强加于该类人群中的某个个体的倾向影响招聘中6晕轮效应 又称光环效应在一种归因的基础上,用某个特征孤立地评价他人,即所谓的以点代面或以偏概全影响影响人事评价的公正性7投射 人们把自己的特征视为他人的特征的倾向或者说是以己度人的倾向影响可能把所思所想强加于下属或员工,降低管理有效性8期望效应 指个体对事件、物体和人的先前期望与知觉对象的实际情况之间的差异可能对组织管理产生影响的程度期望效应也可能在较明确的情境中引起知觉偏差,另一种表现是自证预言,称为皮革马利翁或罗森塔尔效应,个体期望某一事件发生,则这一事件更有可能发生影响确保员工对将面临的环境的认识不过多地脱离现实,甚至可以给予略低于现实的期望,促进措施的有效性和员工的积极性;避免因期望效应而做出错误人事决策对下属持续的好感9第一印象 又称首因效应指两个不相识的人第一次见面时所形成的印象往往是通过对别人的外部特征的知觉大显神通而取得对他们的动机、感情、意图等方面的认识,最终形成关于这个人的印象,实际生活中往往造成先入效应影响做好印象整饰,确保良好第一印象;又要看到消极影响,客观、全面和以发展的眼光来看待知觉对象,避免错误判断,做到公平与公正分析各类知觉误差对管理效率的影响(简)结合实例分析如何有效应用知觉误差改善管理的有效性(综)
(二)人格与组织管理人格的概念与决定因素(识)人格又称个性,是一个人比较稳定的、经常影响人的行为并使他和别人有所区别的心理特点的总和由个性倾向性(需要、动机、兴趣、理想、信念、世界观等,是人从事活动的基本动力)和个性心理特征(性格、气质、能力)两部分组成决定因素(1)遗传(2)环境(3)情境人格对员工行为的影响(领)
一、大五人格1外倾性(绩效影响可预测销售岗位工作绩效);2宜人性;3尽责性(工作绩效);4神经质;5经验的开放性(培训效果)
二、控制点1外控型(易对工作不满意、投入程度低、对工作环境疏离、缺勤率高,顺从,愿意遵循指导)2内控型(较强控制欲望和成就动机,销售均此型)
三、A型人格节奏快,求量而非质、对事情进展的慢速度不耐烦,试图同时做两件以上事情,不知如何打发休闲时光,以获益多少衡量成功与否(速度快,愿意长时工作,但质量不能保持,决策欠佳是常有的事面对新问题依赖经验而不愿花时间创新)
四、目标定向1学习目标定向(倾向挑战性和能促进成长的任务,有意识监控对任务的理解和掌握程度,面对困难愿意尝试不同策略)2绩效目标定向(关注确保好绩效显示能力,对过程不感兴趣,遇困难易消极和放弃)从事问题解决或决策任务时学习目标定向的个体绩效更高并能持续提高
五、气质1胆汁质(兴奋型)(精力旺盛、反应敏捷、乐观大方,性急暴躁、热情忽高忽低适于刺激性大而富挑战的工作,不适合办公室或不走动的工作)2多血质(活泼型)(重大局、不贪小利、不感情用事,外向,善于合作,适于社交性强的工作)3黏液质(安静型)(缄默沉静,忠实稳重、兴趣持久、善忍耐但有些惰性、不灵活、不善转移注意力适于管理人员、文员、会计、播音员等,不适于富于变化和挑战性的工作)4抑郁质(抑止型)(呆板羞涩,感情细腻、小心谨慎、善于观察细节但适应能力较差、易疲劳、迟缓、孤僻适于保管员、排版员、研究人员等,不适合与各色人物打交道、变化多端、大量消耗体力和脑力的工作)人格对管理的意义(简) 针对不同人格采取不同的管理方式
(三)态度与组织管理态度的概念、结构和及其与行为的一致性(识)态度对一个事物具有稳定持久的特定感觉和行为表现的倾向,反应一个人对某一对象的内心感受结构认知成分、情感成分、行为成分与行为的一致性不一致时,会采取各种措施促使重回一致的平衡状态,或者改变态度,或者改变行为,或者为这种不一致找到合理的理由(即里昂·费斯廷格认知失调理论)态度影响表现,设法改变态度很重要工作满意感的概念(领)工作满意感员工对工作或岗位的积极或消极的态度分析影响工作满意感的因素(简)1工资水平、2工作本身(两个最重要的方面工作多样化和职业培训)、3晋升机会、4工作环境个体特征与工作满意感也有关系(年龄、性别、认识能力、工作经验、工作匹配、工作技能、组织公平感、个性等)1年龄(年龄大有更多机会在工作中满足成就需要)、2认知能力(能力和教育水平越高越不易满足)、3组织公平感结合实例分析工作满意感对组织管理的意义(综)管理者想提高员工的工作绩效,最好的办法就是让大家喜欢自己的工作然而工作满意感和工作绩效间几乎不存在直接联系对工作满意的员工辞职率和缺勤率低提升顾客满意度组织承诺的概念(领)组织承诺员工对组织的承诺,指员工投入组织及认同组织的程度分析影响组织承诺的因素(简)对组织最初的承诺取决于个性特征(如价值观)以及早期工作经验与期望的匹配度以后继续受工作经验影响,许多导致工作满意度的因素也会增加组织承诺感随时间推移个人与同事的联系更紧密;资历增长带来的优势会发展出更积极的工作态度;随年龄增长,劳动力市场上的机会减少会促进员工更依附于当前的工作结合实例分析组织承诺对组织管理的意义(综) 组织承诺高的员工信任、接受组织的目标和价值观,愿意为组织的利益付出努力,并希望留在这个组织中自愿加班加点、乐于助人或自觉提升个人工作技能第四章学会让你的员工更开心
(一)激励的概念和意义激励的概念(识)激励动机也就是我们常说的激励,是指引起个体产生明确的目标并指向行为的内在动力动机由需要引起 激励的意义(领) 激励能激发员工的热情,并调动其积极性在人力资源管理中扮演着极重要角色,甚至可以说是企业发展的加速器拥有良好的激励机制和措施将使用人和留人等问题不攻自破 激励理论的分类(识)1内容型理论 (强调什么因素能激励员工努力管理者任务是探求何种因素可以满足员工需要,从而激发他们的热情主要有需要层次、成就动机、双因素理论)2过程型理论 (集中描述和分析个人的内部因素间如何相互产生作用并对行为产生影响管理者需要做的是,根据员工的行为动机以及目标设置,将其个人需要、期望与工作目标结合起来,充分调动和发挥其主动性和创造性主要有期望、公平、目标理论)
(二)内容型激励理论马斯洛需要层次理论的内容(识领)需求层次生理需要、安全需要、归属需要、尊重需要、自我实现需要分两类,低级需要或生理需要、高级需要1五层次阶梯状由低到高,但非完全固定,有时也会变化2一个层次相对满足后会向高层次发展越到上层满足的途径越多,但也越复杂越难做到3同一时期一个人可以存在多种需要,但每一时期会有一种需要占主导地位4需要满足之后就不再是一股激励力量了另各层次相互依赖重叠,高层次发展后低层次仍存在,仅失去主导地位阿德佛需要层次理论的内容(识领)需要分三种生存、关系、成长简称ERG理论生存需要包括生理和安全需要,关系需要相当于马斯洛的归属需要,成长需要包含马斯洛的尊重和自我实现需要三种需要不完全都是与生俱来的,有的后天学习产生,马斯洛认为五种需要是天生的、下意识的阿德佛认为一种需要的满足并不会自动导致另一种高级需要的产生,当某种需要不能满足时,一个人会放弃并转向另一种需要,需要间除了“满足--上升”流程外还有“挫折--退化”流程成就需要的概念(识)成就需要争取成功希望做得最好的需要麦克里兰三种需要理论中的概念(成就、权力、亲和)成就需要与绩效的关系(领)亲和需要(低)与权力需要(高)和管理的成功密切相关高成就动机者喜欢能独立负责、可以获得信息反馈、中度冒险的工作环境小企业的经理人员和在企业中独立负责一个部门的管理者,高成就需要者往往会成功,而在大型企业或其它组织中并不一定就是一个优秀的管理者原因是,只对自己的绩效感兴趣,并不关心如何影响别人去做好工作,往往太苛刻或对别人抱不切实际的期望除去管理工作而言,仍是企业所需要的高成就需要者的特征(领)寻求能发挥其独立处理问题能力的工作环境;希望得到有关工作绩效的及时明确的反馈信息,从而了解自己是否有所进步;喜欢设立具有适度挑战性的目标,接受中等难度的工作任务,不喜欢凭运气获得的成功觉得从成功中得到的成就感远胜过物质的奖励,更多关心个人的成就而不是成功后的报酬大多是进取的现实主义者双因素理论的内容(识领)赫茨伯格提出双因素理论两类因素在工作激励中作用各不相同第一类为激励因素,包括成就、认可、工作本身的吸引力、责任和发展是工作本身内在固有的,包括工作任务的本质和员工的责任水平、成就水平、被认可水平、发展水平,以及职业生涯的成长和发展满足时产生工作满意感,不满足时不一定产生不满意感激励因素相当于自我实现需要,激励员工取得高绩效第二类为保健因素,又称为维持因素,包括企业政策与行政管理、监督、工资、人际关系以及工作条件等没有激励作用,却有保持积极性和维持工作现状的作用不满足时产生工作不满意感,满足时不满意感消失,不一定产生满意感相当于生存、安全、归属需要只有这些低级需要满足后,人们才会受高级需要驱动比较内容型激励理论的相互关系(简)(注私人总结)阿德佛与马斯洛需要层次理论的关系见“阿德佛需要层次的内容”的两段双因素双因素理论与马斯洛的需要层次理论是相吻合的,马斯洛理论中低层次的需要,相当于保健因素,而高层次的需要相似于激励因素麦克里兰成就需要麦认为需要和动机是可以训练和激发的,而不是天生的麦未考虑生存需要,但对成长需要进行了更细致的划分,深化了需要理论,更实用结合实例分析需要层次理论、成就动机理论和双因素理论在管理中的应用(综)
(三)过程型激励理论期望理论的变量——效价、期望值和工具性的概念(识)效价目标价值,指目标对于个体来说到底有多大的价值用V表示期望值指人们根据过去经验判断自己达到某种目标的概率用E表示工具性个人通过努力可以达到两种水平的结果,一级结果(组织目标)和次级结果(个人目标)一级结果与次级结果之间是有联系的,一级结果是初级目标,是达到次级结果的工作或手段,次级目标才是最终的目标工具性就是个体对于这种联系性的主观判断期望理论的主要观点(领)佛隆提出期望理论人总是渴求满足一定的需要并设法达到一定的目标,目标尚未实现时表现为一种期望,此时目标反过来对个人动机又是一种激发的力量目标激发多大力量,取决于效价与期望值的乘积之后引入工具性的概念,与V和E结合,简称VIE激励模型同一目标,由于人所处环境、需要不同,目标价值也不同,效价越高,激励力量就越大效价大小直接反映人的需要动机强弱,期望值反映人实现需要和动机的信心强弱运用期望理论进行激励要处理好三方面的关系,努力与绩效的关系(概率--期望值);绩效与奖励的关系(工具性);奖励与满足个人需要的关系(效价)公平理论的内容(识)亚当斯提出公平理论当员工达到一定的工作业绩并取得报酬以后,他不仅关心自己所得报酬的绝对量,还试图通过种种社会比较来确定自己所获得报酬是否公平与合理比较的结果将影响今后工作的积极性组织情境中,人们会将自己的努力和回报同他人作比较,如果二者所得回报与努力的比值大致相等,就会产生一定的公平感不公平感并不只在回报不足时才产生,得到比付出多得多时,也会产生员工消除不公平感的方式(领)对不公平做出的反应可能有很多种(1)员工增加或减少自己的努力程度,以达到自己所认为的公平水平;(2)改变员工所获得的回报,以达到公平;(3)员工曲解自己或参照对象的付出与回报之比;(4)员工主观更改参照对象;(5)员工改变自己的工作环境目标管理的概念(识领)目标管理指管理者和员工一起制定每个部门、项目及个人的目标,并用目标来监督检查随后的业绩由德鲁克提出(注德鲁克,所谓目标管理,就是管理目标,也是依据目标进行的管理目标管理强调“参与性”和员工的自主性)目标设置理论的主要观点(领)洛克提出目标设置理论他认为人们一旦决定所要实现的目标,就会为之努力因此想要激发员工努力工作,并不需要直接控制他们的工作行为,目标本身就具有激励作用但是,并非所有目标都有激励效果,设置目标本身就是一门艺术,目标的难度和清晰度是不得不考虑的(洛克的目标设置是艺术,运用在管理和激励层次德鲁克的目标管理是组织目标的达成方法,非直接运用于激励层次洛克提出,目标管理可以被看成应用于宏观的或组织层次的目标设定)目标管理中目标的属性(领)(可能是这段,来自目标设置理论)难度就是实现目标的可能性,太大或太小都不受欢迎,人们更愿意为尽自己努力可以达到的目标而奋斗清晰度指对于目标的界定是否明确清晰的目标有利于员工明白自己确切应该达到的是什么,并将全部注意指向目标,同时判断自己的努力与目标的差距,进而选择下一步的行动计划(也可能是这段,来自目标管理理论)目标制定的黄金准则——SMART原则S明确性(标准);M衡量性;A可接受性;R实际性(可行、可操作);T时限性比较期望理论、目标管理和公平理论之间的区别和联系(简)(注私人总结)期望理论从满足员工期望的角度分析激励,公平理论在此基础上又加入了公平因素目标管理则认为目标本身就有激励作用,把满足员工的期望和公平和目标管理结合,使员工能通过目标自我激励,更有利于贯彻公平及满足员工合理的期望,是进一步的深化和落实结合实例分析期望理论、目标管理以及公平理论在组织管理中的应用及其意义(综)
(四)员工学习方式和奖惩的艺术操作条件反射和强化理论的内涵(识)斯金纳提出人往往会进行自发的探索活动,如果一种偶发的行为得到了一个反应,人就会学习继续产生这一行为,并且利用它去操纵环境这种操作和反应直接相联系的条件反射就叫操作性条件反射人们可能通过强化作用的影响去改变别人的反应强化是通过强化物增强某种行为的过程分正强化和负强化(去掉讨厌的刺激物)惩罚是企图通过呈现消极强化物或减少积极强化物去刺激某个反应,只能暂时降低反应率,不具有永久消除行为的功能强化还要讲究时效性有效的奖惩策略(领)
一、奖赏的策略1让他光荣 (创造出被奖励者感到光荣的心理气氛,这样奖励对奖励者和其他人都有激励作用)2公平的重要性3奖励的时效性 (及时,不定比强化)4奖励的内容要符合人们的需求5长期的奖励计划6奖励的标准应该与时俱进 (不仅要看业绩,还要重视奖赏优秀行为奖励创新和冒险、出色而非忙碌的工作等,标准根据企业目标变化)
二、惩罚的艺术相对奖励而言,方式方法更难把握,不具有永久消除行为的功能,还有副作用对事不对人;私下进行,保全体面;公平;同时给出建设性解决方案强化理论在员工管理中的应用(简)结合实例分析有效奖励的策略(综)结合实例分析有效惩罚的策略(综)第五章领导心理
(一)领导与领导者领导的概念(识)领导领导是个施加影响的过程,它发生在团队或组织中,这种影响所得到的种种改变反映了组织的共同目标领导者的产生(识)能言善辩、能给予他人启发、主动征求意见或事实、善于总结陈词的人容易被推举为领导者群体中特定的地位使得一些人有机会培养出领导者需要的能力和气质领导与管理的关系(领)领导和管理的关系十分微妙,领导者似乎都有相应的管理权力和职责,管理者似乎也有着领导者的气质和影响领导行为更集中体现在对人的影响上,规划、组织和调控更针对人之外的东西领导者更是一种人际角色,而管理者更多是从组织结构层面命名的角色1领导是管理的一个方面 (管理四大功能计划、组织、领导、控制,领导只是实现指引功能的重要部分)2领导者与管理者抱着不同的观念 (管理者把事情做对,领导者做对的事情管理者根据公司规则和书本知识做事,领导者根据直觉,更有远见)3领导者可能是下属 (领导者往往不是管理人员,小型团队中,一些有特殊天赋的下属实际上领导着团队的方向)4下属的忠诚度 (更忠于领导者)5领导者令人追随,而管理者统治他们6管理者更清楚组织是怎么运作的 (管理者指导每个组织层面的系统工作并且具备一些技巧性的知识)权力和权力的种类(领)领导总是和权力联系在一起,有效的领导会运用权力使下属顺利完成其个人和组织目标Weber认为权力是把自己的意愿加于他人行为之上的可能性()能使人服从的权力种类1奖励权力 ;通过奖励的方式影响他人2强制权力 ;惩罚3法定权力 ;来自于正式组织中的职位等级所形成的强制性规范和观念4参照权力 ;建立在某种个人特质或者资源基础之上的,比如魅力参照而非强制5专长权力 ;由于拥有某种专长而产生的影响力类似权威前三种多数情况下是组织赋予的,易导致被迫服从后两种更多依赖个人
(二)领导的有效性理论品质理论的观点和内容(识)领导能力与所具备的个人品质有关希望通过研究找出哪些品质如何塑造了优秀的领导者斯托迪尔领导者品质10项才智、强烈的责任心和完成任务的动机、坚持不懈的性格;大胆主动的创新精神;自信心;合作性;乐意为决策和行动的结果负责;能忍受挫折;社交能力和影响别人的能力;处理事物的能力基色里13种品质因子保证领导者有效性的最强有力的6种品质因子从强到弱依次为管理能力、职业成就需要、智力、自我实现需要、自我督导与决策其它依次为安全需要、工作班子亲和力、创造性、高额奖赏、权力需要、成熟性、男女性别差异“伟人”理论与现代品质理论的比较(领)伟人理论认为优秀领导者是天生的,生来具备一些别人没有的品质忽视教育、环境和个人努力、带有遗传决定论色彩现代品质理论从动态的角度继续深入研究行为理论与品质理论的区别(领)品质理论认为领导能力与所具备的个人品质有关行为理论认为一个人能学会采用正确的领导行为,就能成为优秀的领导者更鼓舞人领导风格理论的观点和内容(识)民主风格领导下效率最高,成员对工作的满意度最高;专制风格领导下效率也不错,但成员间人际关系糟糕;放任风格领导下成员关系融洽,但效率却最低,并且成员对领导心存抱怨不能简单认为哪种可取,领导风格的选择取决于具体的工作性质,容易的工作民主型最好,困难的工作专制型更有助于任务的完成,无论哪种情况放任型都最差关心人和关心工作的领导行为理论的基本观点(识)两个基本的领导行为维度,关心人、关心工作更关心人的领导者更注意人与人之间的关系,表现为信任员工,重视员工需要,双向沟通,注视感情培养关心人程度低的领导者与员工心理距离大,不注意情感培养抓工作型的领导者,完成任务成为唯一目标,成员个人需要在一定程度上被忽视,成为了完成任务的工具管理方格图的主要内容(领)罗伯特·布莱克 和 简·莫顿 出版《管理方格》提出管理坐标图,基本假设是,最有效的领导者是即关心工作又关心工作着的人以关心人和关心工作为纵横坐标轴,各9个刻度,得到管理坐标图(9,1)型又称任务型管理;(1,1)型称为缺乏型管理;(5,5)型又称折中型管理,努力使完成任务和保持成员满意度问题上找到平衡点,不费心使业绩与成员满意度最大化,被动地降低工作要求或提高成员待遇等方法找折中点;(9,9)型又称团队型管理,努力将业绩与人的需要联系起来,通过改革、完善组织形式使两者都最大化PM领导行为类型论的概念(识)日本大阪大学心理学家三隅二不二提出了领导行为PM理论从两个维度分析领导行为,把群体作为一个整体的角度出发研究领导行为和群体行为PM领导行为类型论的内容(领)三隅二不二提出P型以任务为主的领导方式,使组织中每个员工都关注目标,明确问题,撰写工作流程并运用专业知识对工作成果进行评价M型以维持关系为主的领导方式,维持和睦人际关系,协调纠纷,维护成员权利,关注部下前途,增强成员间沟通交流,促进成员的主动性和自觉性PM问卷的分数体现在一个以P和M为横纵坐标的坐标系上,根据被测者所在单位的平均PM值划分4个象限,得到PM、P、M、pm 4种类型,并据此分析某一被测者的领导行为类型PM型实际效果最好情景理论的概念(识)情景理论的基本思想是,不存在普适的最佳领导方法,有效的领导取决于领导者、被领导者和环境条件之间的关系表达为领导有效性=f(领导者、被领导者、环境)权变理论的主要观点(领)菲德勒提出认为领导有效性是领导与领导环境的相互作用,不存在最佳领导形态,领导方式应该与领导行为发生的环境相适应领导环境可以由其有利程度分为不同等级,环境有利程度由领导者受成员喜爱的程度、任务结构明确程度、职位权力大小三个二分因素决定以工作为导向的领导风格在环境有利时和不利时都会取得好成绩;以人为导向的领导风格在中等有利的环境中更能取得好成绩通路-目标模型的主要观点(领)豪斯等人提出,又称目标导向模型是更全面的权变理论将领导行为分为指导式、支持式、参与式、成就式根据不同的情景,领导方式应有所不同优秀的领导者应该能根据客观情况的不同用不同方式“指明目标、打开通路”生命周期论的主要观点(领)团队和团队的成员是不断成长的,领导方式应随被领导者成熟度的变化而变化成熟度的差异也普遍存在于行业或部门之间对不成熟的成员采用高工作--低关系的领导方式,即命令式;对初步成熟的成员应任务、关系并重,采用说明式的沟通方式;当成员比较成熟时,要适当减少对工作任务的关心,加强对人的因素的重视,即参与式;成员到成熟阶段时,应采取低任务--低关系的领导方式,即授权的方式领导的归因理论的内容(领)领导者做出什么样的归因,就会采取相应的领导行为领导者适当的归因是采取正确领导行为的前提交易型-变革型理论的内容(领)由波恩提出交易型领导主要通过适当的物质资源交换激励并领导下属3个维度条件性奖励、消极的例外事件管理、积极的例外事件管理(例外事件管理指依据领导者与下属交易的结果采取纠正措施,积极的领导者监控下属行为,预见问题并在严重后果前采取纠正措施;消极的领导者等到问题产生才采取措施)变革型领导为下属提供目标,并尽力改变下属的短浅的目标,使他们更多地着眼于更高层次、更本质的需要4个维度个人魅力或理想化影响(使下属信任、崇拜或尽力效仿的程度);启发性激励(通过呈现愿景来吸引和鼓舞下属的程度);智力激励(指领导者启发下属思想的程度);个性化关怀(关心每个下属的需要,像导师一样给予下属指引的程度)比较行为理论、品质理论、情景理论的主要区别(简)品质理论认为领导能力与所具备的个人品质有关行为理论认为一个人能学会采用正确的领导行为,就能成为优秀的领导者,更鼓舞人而情景理论则认为不存在普适的最佳领导方法,有效的领导取决于领导者、被领导者和环境条件之间的关系结合实例分析比较品质理论、行为理论、情景理论(综)结合实例分析当代领导理论,即归因理论和交易型-变革型领导理论(综)
(三)领导者的决策决策理性模型的观点和内容(识)决策理性模型的假设人们已经获得了所有可能的信息;所有备选方案能够按某种标准排序;最终选择的方案是最佳的方案期望效用理论决策者一般会对备择方案结果发生的概率和对该方案的效用做出权衡,并选择期望效用值(概率和效用之积)最大的那项备择方案三种启发式的概念(识)有限理性模型认为,人不可能获得所有必要的信息以做出合理决定,现实中人们最有效的决策依据是以往经验,即启发式法1代表性启发式 指人们倾向于根据样本是否代表(或类似)总体来判断其出现的概率,代表性越高的样本其判断的概率越高2可得性启发式 人们总是把最容易回忆起的当成以往最常出现的3锚定和调整启发式 指在决策过程中,人们会锚定在最初获得的信息上,并以之为参照来调整对事件的估计前景理论的内容和主要观点(领)1损失的效用要比等量收益的效用得到更大的权重相对收益而言人们对损失更为关注2参照依赖人们总是对资产的变化比对净资产更敏感,因此人们常根据参照点来定义价值,而不是根据净资产本身(人们总是对可能的资产变化比率而不是净变化额更敏感)3捐赠效应人们往往更珍视额外获得的东西第六章工作在群体,学会沟通
(一)群体的概念和群体行为的基本规律群体的概念(识)群体当人群个体在心理上彼此影响、在行为上相互作用时,称之为群体人物心理关系分析方法(识)社会关系测量法和相互作用过程分析法是当前主要的群体结构分析方法莫雷诺将成员间关系分为相互吸引、相互排斥、漠不关心三类,从而描绘出群体成员关系图无领导群体有两种基本行为,有关工作任务的、有关人际关系的,有两种倾向的人,更关注工作任务、更注意维护团队中的人际关系勒温群体动力论的观点(领)人们结成的群体不是静止、不变的,而是处于不断相互作用、相互适应的过程中用场论和力学的概念进一步说明群体成员间各种力量相互储存和相互作用的关系,认为群体不是个体的简单总和,而是超载了总和群体对个体能产生巨大影响,个体在群体中会产生不同于在单独环境中的行为反应群体规范、群体凝聚力、从众行为的概念(识)群体规范可以表现为风俗、文化、语言、时尚、舆论、公约、宗则等行为规范及不同的价值标准等可能无踪无形不立文化,但却对群体产生巨大的影响群体凝聚力指群体成员之间相互吸引并愿意留在群体中的程度从众行为指群体成员的行为跟从群体的倾向影响凝聚力的因素(领简)凝聚力是受很多方面因素影响的,包括群体成员在一起的时间、群体规模(过于庞大则成员间接触少、易形成小群体而影响整体凝聚力)、成员间的关系、外部威胁、以前的成功经验(团队成功经验可给成员带来自豪感);加入群体的难度、群体地位、群体成员的性别构成、信息沟通等等凝聚力与生产效率的关系(领)群体凝聚力与生产率是相互影响的,但并非单单相互促进那么简单,要取决于群体态度与团队目标是否一致从众行为产生的原因(领)1信息压力 (无法确定事情的时候,从众可降低风险)2规范压力 (群体不喜欢不合群的人)群体思维、群体极化、社会惰性的概念(识)群体思维高凝聚力的群体在进行决策时,成员的思维会高度倾向于一致,以至于使其它变通行动路线的现实性评估受到压抑这种群体决策时的倾向性思维方式叫做群体思维群体极化在群体决策过程中,群体成员中原已存在的倾向性,通过群体的作用而得到加强,使一种观点或态度从原来的群体平均水平加强到具有支配性水平的现象社会惰性群体一起完成工作时,群体中的成员每人付出的努力比个体在单独情况下完成任务时付出的努力偏少的现象群体决策的优势和劣势(领简)优点1能综合多个个体的信息和知识资源;2能增加观点的多样性;3提高了决策的可接受性(参与决策过程则更易接受);4增加决策合法性缺点1群体思维现象|避免领导人公正,培养公开讨论的气氛;鼓励问题或批评意见;请局外专家提出质疑和新思路;安排第二次机会的会议,使成员有机会将困惑和保留意见表达出来)2群体极化|原因群体决策形式分散了每个个体对结果的责任,取消了单个个体不敢采取的冒险态度3社会促进--领跑现象有领跑或竞争者可加强动机,但对从事较困难工作的人,会分散注意力反而成为干扰4社会惰化--1+12的问题一般发生在多个个体为共同目标合作,自己成绩又不能单独计算的情况下|原因社会评价的作用(社会评价和反馈时常不能详细到个体);社会认知(认人其它成员不会太努力);社会作用力的作用(个体在群体中接受的外来影响被分散和减弱)|克服措施成绩细化到个体;帮助成员认识到他人在努力;勿使群体过大,或分解成小群体0还可能有浪费时间、责任不清结合实例分析如何克服群体决策的劣势(综)见“群体决策的优势和劣势”团队形成发展的过程(领)成功的团队不是自发产生的,从最初组建到成熟,需要经历很多考验开始,成员对其它成员及团队的保持着好奇与兴奋处事谨慎,保持观望,对领导依赖较高随后的共事过程中,逐渐彼此了解,并开始在团队中寻找自己的位置,任何权威都开始受到挑战,人际冲突开始增加动荡过后,团队成员渐渐认可了彼此的差异,习惯了包容,合作成为了主旋律明确了各自角色的成员开始一致关心团队的目标结合实例分析团队的形成和发展过程以及提高团队有效性的方法(综)形成和发展过程见上一标题提高团队有效性的方法如下1团队规模 ;控制在适当水平,勿过大2成员构成多样性 ;多样性程度高的团队中,应有意识引导成员互相理解和包容,提高成员解决冲突的技巧3规范 ;形成或明确能使团队合谐的基本规范4凝聚力 ;提高凝聚力5领导者 ;领导者的决策甚至本人身心状态都有较大影响6群体目标 ;明确而令人向往的目标可以成为团队克服困难的动力,领导者可以常提来激励结合实例分析提高群体凝聚力的策略(综)
(二)有效沟通沟通和非言语沟通的概念(识)沟通即人际沟通,是人们在交往过程中通过某种途径或方法将信息传递的过程非言语沟通是传递和接收面部表情、注视、手势、体态和语气等非言词信息的过程言语沟通的形式(识)沟通分为言语沟通和非言语沟通言语沟通分为口头言语和书面言语影响言语沟通有效性的因素(领)有效沟通是让人感觉得到认同和支持的沟通对话的评价性;确定性;策略性(被觉察到易引起防御);控制性;中立性;优越性是影响沟通成败的重要因素边际式、评价式、投射式倾听的概念(识)倾听一般存在三个水平边际式指倾听者处在听与不听的边缘状态,可能当倾诉者所讲的话题足够有趣的时候才能偶尔引起倾听者的注意评价式指听者从局外人的角度评价倾诉者所讲的内容,这种倾听并不是全神贯注的,常被倾听者自己的思维打断投射式也叫移情倾听,倾听者将对方的经历投射到自己身上,设身处地去体会和思考倾诉者的每句话结合实例分析如何有效地进行沟通(综)描述性而非评价性;表达个人意见时保持开放性,留有余地;坦诚的,无预谋的;问题导向,避免强加于人;注意反馈中的移情作用;衡量沟通对象的经历与水平,平等地开展讨论做个好的倾听者非言语信息线索及其文化差异(领)人们能通过各种途径捕获非言语信息但由于地位、性别、文化背景等差异,对于这些非言语信息的内涵的认识或判断却不尽相同团队沟通网络(领)团体内部的信息传递构成了一张沟通网络沟通网络的特点很大程度上反映了团队的组织结构的特点有5种基本的类型,分别具有不同的功能,对信息传递的速度和精确性也有着不同的影响,每种网络都能在特殊的情况下发挥作用1链式 ;信息如接力棒的传递,有明确起点和终点2环形 ;3全通道 ;信息在所有成员间毫无限制的流通4星型 ;核心位置的机构或个人全权发布、接收或传递信息5Y型 ;信息来源多于一个兼有环式与链式的特点精确度满意度解决问题速度领导权威链式
41.544环形
1.
54.510全通道5510星形
4.
514.
54.5Y型
2144.5结合实例分析各种团队沟通网络的有效性(简)第七章工作压力
(一)工作压力的概念和后果工作压力的定义(识)工作压力又称职业紧张、职业压力或工作紧张,是指由工作或与工作有关的因素所引起的压力工作倦怠的定义(识)工作倦怠在以人为服务对象的职业领域中,个体的一种情感耗竭、人格解体和个人成就感降低的症状或(工作中的不良压力细砾的长期积累,超过了个体的应对水平,导致个体疲惫不堪、情绪低沉、成就感降低的一种现象)工作压力和工作倦怠的区别(领)工作压力可以依据性质和强度两方面分类性质上讲,工作倦怠首先不是良性的;其次,强度上讲也不属于巨砾模式;最后即使是不良的压力细砾也不是工作倦怠工作倦怠是个体长期应对不良工作压力细砾的最后崩溃阶段结合实例分析工作压力的积极影响和消极影响(简)1积极影响产生动力(人或组织调整自己适应变化)、是员工创新的源泉、可以催化成熟(应对变化过程中不断成熟)、是完善管理制度的催化剂(若管理人员洞察到管理上的不足会感到压力并完善管理制度)2消极影响不但会引起经济上的损失,更重要的是会造成对生活方式和健康状况的消极影响严重的压力反应可能是导致在工作中染发疾病和导致事故伤残甚至死亡的原因会产生三方面的消极个人后果生理症状(新陈代谢出现紊乱,心率、呼吸频率加快、血压升高,头痛,易患心脏病);心理症状(导致不满意紧张、焦虑、易怒、烦躁和延迟);行为症状(生效效率变化、缺勤、离职、饮食习惯改变、抽烟喝酒增多、言语速度加快、烦躁、睡眠失调等)
(二)员工的压力源生活压力源和职业压力源(识)生活压力源指压力主要起源于员工个人生活有关的因素四方面,重要人员的影响、个人生活事件的影响、生活方式的变化、经济收入压力职业压力源起源于与员工岗位工作有关的因素归为职业内在压力源和职业组织政策、制度及运行状况的压力源两大类细分五种1工作构成(内容复杂性、结构可变性、工作量、工作责任、工作职责的明确性等);2工作环境(恶劣条件下会有不安全感、焦虑甚至恐惧);3工作关系(工作中的人际关系、沟通交流程度、竞争强度等);4员工本人的情况(价值观、时间观、对报酬的态度、职业生涯发展的期望等);5组织的作用(包括组织管理制度与策略、管理者的素质、管理方式、工作安排的不合理变更等)各种压力源的本质和具体影响(领)应用实例分析各种可能的压力源(简)
(三)压力产生的影响因素人格坚韧性的概念(识)人格坚韧性Kobasa提出,用以描述那些在高度的生活压力情景下,能够保护个体免于压力伤害的一组人格特质包括三个部分(坚韧性的3C结构)承诺(个体对于目的和意义的感知,通过积极卷入生活事件表现出来)、控制(拥有在不利条件下通过行动改变生活事件的信念和行动)和挑战(个体持有变化是生活常态和成长促进力量的信念,希望从积极和消极的经验中持续的学习)社会支持的概念(识)社会支持一个人通过社会联系所获得的能减轻心理应激反应,缓解精神紧张状态,提高社会适应能力的影响分为两种一类是客观、可见或实际的支持,包括物质援助和社会网络、团体关系的存在和参与另一类是主观的、体验到的或情感上的支持,与个体主观感受密切相关压力产生的影响因素(领简)
一、性别差异不仅影响个体对于压力的感知,还影响应对方式压力对女性影响大,原因有身体素质、工作职责与家庭职责冲突
二、A与B型人格A型人格在某些方面,特别是愤怒、敌意和攻击,与压力反应和心脏病关联很大B型人格(不喜欢过多任务和活动、过分自由反应、竞争性和攻击性行为)较少遇到压力,总是按部就班
三、人格坚韧性若人格坚韧性能充分调节压力和疲劳的不利影响,个体的健康并不会为压力所损害
四、社会支持 社会支持对于减少工作压力具有重要价值影响到如何体验压力及如何对压力做出反应结合实例分析压力产生的影响因素(综)
(四)压力应对策略分权授权的定义(识)分权授权组织上层在一定情况下,将工作中的权力向下层人员委授分派的活动组织层面的压力应对方法(识领) 1合理分权授权 有助于减轻管理者负担,有更充分精力与时间思考企业经营管理中的重大问题,利于激发员工积极性和创造性可以有效发挥全体员工工作积极性与主动性,形成组织中良性压力结构,促进组织的更大进步与发展 2加强参与管理 有助于提高员工主人翁意识,增强员工的自我控制感与使命感,减少工作中的失控压力与焦虑 3明确工作职责,防止工作推诿 有助于化解工作活动中的角色不清、角色冲突现象,有效避免组织中的工作压力系统紊乱,降低整个工作系统中的压力水平 4工作重新设计,改进工作特征 目的是通过合理有效地处理员工与工作岗位活动的关系,满足员工个人需要,实现组织目标通过有效的工作再设计,正确地决定员工在其所从事的工作中干什么与怎样工作中的技能运用模式、工作过程中的活动节奏、工作强度与自主性,可以有效提高工作本身的激励性与趣味性,使之充分激发个体的主动性和创造性,从而有助于减轻工作压力感 包括工作轮换、工作扩大化(横向扩展,多样性)、工作丰富化(纵向扩展,增强对工作计划、执行和评估的控制程度)5营造宽松和谐的组织氛围 宽容不同意见、正常失误与失败,化解员工心理重负与紧张6提高员工工作自信心 自信者具有更强的行为动机与行为效能可以更好克服压力(1)注重培养自我认识与评价能力(2)增加成功体验,恰当引导归因(3)发挥榜样行为与期望心理的作用(4)平等对待员工 个人层面的压力应对方法(识领)1了解自己 要在了解自己的基础上取得进步,好高骛远增烦恼2学会时间管理 重要性排序,日程安排,效率最高的时段完成3培养自己处理事情的能力 正视,习惯4构建个人在组织中的良好人际关系 (1)关心帮助别人,(2)宽容善意待人(有利人际关系,本身也会减少烦恼与压力)(3)真诚赞赏他人(4)个体自我身心的放松训练(松弛疗法,静修、自我催眠、生物反馈、身体锻炼)分析主要的压力应对方法(简)结合实例分析如何有效应对压力(综)第八章激发员工潜能,规划职业生涯
(一)培训的基本概念、重要性、内容和层次培训的概念(识)培训是企业为了员工获得或改进与工作有关的知识、能力、动机、态度和行为,以有利于提高员工的绩效以及员工对企业目标的贡献所做的有计划、有系统的各种引导员工学习的努力活动是人力资源开发的一种重要形式培训的重要性(领)培训是一种重要的人力资本投资形式,人力资源是投资的结果和有形形态人力资本投资效益高于实物投资1培训是一种支持企业可持续发展的有效机制 随着科学技术高速发展,动态和多变成为现代企业生存环境的基本特征生存与发展必需不断变革和创新,需要学习能力和应变能力,培训是提高组织学习和应变能力的有效方法2培训是员工职业生涯发展的推动器 员工为组织目标努力的同时也努力增加自身的人力资本价值,增强职业能力个人对组织的奉献与回报、对组织的期望和组织对个人的承诺间必须有一种可行的心理契约培训和开发活动强化了这种心理契约有效培训能促使组织目标的实现并提高员工职业能力3培训是员工激励的重要手段 可以提高员工对组织的认同和归属感培训可使员工认识到他们自身的能力价值和组织对他们的承认和重视在工作绩效低下时培训可显著提高工作绩效水平4培训是一种高效的沟通方式 培训有助于成员间的理念认同,构架起共同的沟通信息符号,消解团队成员间的沟通障碍,成为一种高效的沟通方式培训的内容和层次(领)1知识培训 第一层次,任务是知识更新,目标是解决知的问题社会知识更新快,企业或个人角度都需要不断知识更新2技能培训 第二层次,任务是依据岗位要求,有针对性地提高工作技能,目标是解决会的问题现代社会产业结构一直处在不断调整中,企业结构的调整和新兴技术的采用,同岗位可能会有新的技能要求3思维培训 第三层次,任务是改变思维定式,形成良好的思维方式,使思维活动处于积极的活跃状态中4观念培训 第四层次,任务是改变持有的与环境不适应的观念,目标是解决适应问题新旧观念碰撞是现代企业管理中经常遇到的问题要改变组织和员工的行动,首先要改变组织和员工的观念5心理培训 最高层次,分为两不同层次,第一个是提高员工的心理素质,以防范和应对各种心理问题科学技术进步、企业竞争加剧、生活节奏加快,企业对员工要求越来越高,员工压力也截止来越大(会降工作效率,影响组织认同和归属感,溢出效应影响其它人)第二层次是开发员工的潜能,目的是通过心理的调整,引导员工利用自己的显能去开发自己的潜能冰山理论中80%水下部分(心理动力成分)可以极大影响人的能力的发挥结合实际分析培训的重要性(简)
(二)培训的流程培训流程的五个环节需求确认、培训计划、教学设计、培训反馈和培训实施(识)需求确认、培训计划、教学设计、培训反馈和培训实施的主要内容、过程(领)企业流程分营运流程和管理流程培训流程是管理流程的一部分1需要确认确定是否培训,以及培训的内容三阶段需求动议的提出、需求分析(最重要)、确认培训需要分析需要分析是确定培训目标、设计培训规划的前提,也是进行培训评估的基础,是培训活动的首要环节一般包括组织分析、人员分析、任务分析组织分析通过对组织目的、资源、环境、文化等因素的分析,找出组织存在的问题,并确定培训是解决的最有效办法包括组织目标分析、组织人力资源需要分析、组织效率分析、组织文化分析任务分析目的是明确岗位需求,决定培训内容结果是有关工作活动的详细描述,包括员工需要执行的任务和完成任务所需知识、技术和能力的描述四步骤,(1)选择待分析的工作岗位;(2)列出工作岗位所需执行的各项任务的基本清单;(3)让一组项目专家以开会或书面调查的形式回答有关各项工作任务的问题以确保任务基本清单的可靠性和有效性;(4)明确胜任一项任务所需的知识、技术等要求人员分析确定哪些员工需要培训,通过分析员工目前绩效与预期绩效,或现有知识技能水平与组织要求来判定是否有培训必要,主要表现为职业生涯设计两个目的,一是为员工提供满意的环境,他们可以根据自己的实际情况选择职业生涯发展途径;二是组织有可能优化人力资源管理2培训计划根据企业近、中、远期的发展目标,对企业员工培训需求进行预测,然后指定培训活动方案的过程包括(1)确定培训内容(可提高个体某方面素质和能力的内容);(2)确定培训时间;(3)确定培训方式(外派培训、组织内部);(4)确定受训人员;(5)选择培训教师(外部、内部);(6)费用核定与控制3教学设计实质培训工作的第一步,主要以培训教师为主要执行人来进行包括(1)培训内容分析(难点、重点、时间、方式等);(2)选择、购买、编辑教学大纲和教材;(3)受训人员分析;(4)选择、确定培训形式和方式4培训实施在企业培训组织管理部门的组织下,由培训教师实施培训的过程以及基于该过程的培训考核和奖惩过程包括(1)培训;(2)考核(由培训教师或企业培训组织管理部门进行);(3)奖惩(奖为主,惩为辅)5培训反馈流程的最后阶段,也是新培训流程的开始包括(1)培训教师考评(受训人员在企业培训管理人员组织下进行,一般采用无记名问卷调查);(2)培训组织管理的考评(受训人员在培训组织管理人员统筹下对培训内容、时间、方式、后勤保障等进行的考评);(3)应用反馈(培训反馈中最重要的内容,培训后,受训人员到工作岗位工作一段时间后,对其受训作用进行考察,主要考察培训效果的迁移情况,可对受训者、受训者领导、同事、下属等进行多方面访谈);(4)培训总结与资源归档等活动(培训组织管理人员对培训的善后处理及总结)
(三)培训方法各种培训方法的概念(识)
一、案例教学法案例教学法围绕一定培训目的,把真实情景加以典型化,形成供学员思考分析和决断的案例(通常书面形式),通过独立研究和相互讨论的方式,提高学员分析问题和解决问题的能力能让培训对象感受到对同一问题会有很多自己不曾想到的解决方案和观点见解,扩大视野,启发思维,有利于创新和问题的解决及决策能力的培养优点(1)真实具体、直观易学(不许虚构);(2)能够调动学员的学习主动性(学员是主角,教师是幕后导演);(3)能够集思广益缺点(1)案例编制不易(2)对教师和受训者的要求较高(对此法不熟悉的教师易越俎代庖,变成讲授课;受训者也容易极端,游离或过度投入)
二、模拟法模拟情景培训指学员脱离实际的工作岗位,在真实的或模拟的仪器装备内接受培训学习优点(1)与工作的联系直接、紧密,学习过程直观、真实,对学习内容的理解和记忆深刻,并可及时获得关于学习结果的反馈(2)能激发受训者学习兴趣,提高培训的参与意识和程度(3)对于风险大、培训成本较高的岗位的培训,模拟法的实施代价和成本低缺点(1)模拟情境具有明显的人为性,与真实情境存在差距(2)由于不是实际工作,受训者的决策存在随意性,从而达不到培训的预期目的(3)需要进行的准备工作较多
三、游戏法游戏法两个或更多的参与者在遵守一定规则的前提下,相互竞争并达到预期目标的方法通常游戏中含有竞争或变革的内容优点(1)激发学员的积极性;(2)改善学员集体的人际关系;(3)游戏不仅在准备工作方面,而且在承担的后果方面花费都较少,学员可以目睹他们的决定所产生的后果而无需经受高昂的代价缺点(1)游戏可能将现实过分简单化了,会影响学员对现实的理解;(2)趣味性降低其培训效果(有可能只享受游戏乐趣而不思考究竟学到什么,决策随意);(3)游戏比较花费时间,游戏需要经常修改有时甚至重新设计
四、讲座法讲座法针对员工需要培训的内容,聘请相关的专家学者或内部的员工作专题讲座是一种迅速、简洁地同时向许多受训者传授知识的方法优点(1)成本低、操作灵活;(2)时间短、信息量大、前沿性强;(3)特别适合于企业高层获取新颖性信息以保持思维的活力缺点(1)讲座的主题有时难以达到明确性和实用性的要求(针对多人普遍情型,缺乏针对明确个性化问题);(2)不容易找到适合的讲座专家
五、研讨法研讨法邀请相关人员聚焦到一起就某个主题展开研讨优点(1)强调受训者的积极参与,有利于培训受训者的综合能力;(2)信息交流的多向性缺点(1)研讨题目和内容准备不易(要联系实际,体现培训要点,并便于研讨操作)(2)对指导教师的要求较高(应是问题专家,还应是研讨教学专家)
六、讲授法讲授法主要由培训者讲授知识,受训者记忆知识,中间穿插一些提问是一种传统的培训方法,也是使用最普遍的培训方式,往往包含众多的其它培训技术的应用优点(1)操作方便;(2)经常高效;(3)有利于教师作用的发挥缺点(1)单向式教学;(2)缺乏实际的直观体验;(3)对学习内容的记忆效果相对不佳;(4)培训的针对性不强讲授法的类型(识)类型(1)灌输式讲授(教师讲,学生听记);(2)启发式讲授(对讲述的问题先有所保留,以问题提出让学生思考和回答,然后进行总结);(3)画龙点晴式讲授(将讲义、辅导材料给学生,让学生有充分时间预习,上课时只针对重点、难点进行讲解,并回答提问)游戏法的原则(领)原则(1)制定游戏规则;(2)游戏需要结果;(3)游戏提倡竞争(培养竞争意识是游戏法的目的之一)各种培训方法的优缺点(领)结合实例分析各种培训方法的优缺点(简)
(四)培训评估柯克帕屈克的培训评估四层次模型(识领) 柯克帕屈克四级评估模型认为,对培训效果的评估应从四个方面入手 1受训者的反应 (受训者对于培训项目的看法,问卷调查) 2对培训的学习过程进行评价 (培训过程中实施的具体手段、方法是否合理有效,需检查受训者所学内容的掌握程度) 3受训者的行为改变 (了解培训后受训者的工作表现有无变化,结束后一段时间,由上级、顾客或同事观察,前后对比,是否将所学运用于实际工作中) 4行为改变的结果 (从组织的角度来对培训效果进行评价,通过对事故率、生产率、员工流动率、质量、员工土气等指导的分析,了解培训给组织带来的积极后果) 培训评估的常用设计(领)1单组前后测设计 2对照组前后测设计3时间序列设计 (对前两种的改进,在培训前后按既定的时间间隔收集多次信息,有助于确定培训效果的效益和稳定性)结合实例分析柯克帕屈克的培训评估四层次模型在管理中的应用(应用)结合实例比较几种培训评估的常用设计的有效性(综)
(五)职业生涯管理职业生涯的概念(识)职业生涯一个人一生中所有与工作相联系的行为与活动,以及相关的态度、价值观等连续性变化的经历的过程雪恩提出的职业生涯发展轨迹(识)职业生涯发展呈圆锥形有向上型、水平发展,不论哪一种,还有另一个维度,向组织中心发展职业锚的概念(识)职业锚是自我职业发展定位,即个人根据实际工作经验所感受到的与自己内省的动机、需要、价值观、才干相适合的,能满足自我的一种长期稳定的职业定位职业锚理论及其内容(领)雪恩将员工在组织中的职业生涯发展概括分成五个领域,称为职业锚个体职业锚未必固定不变五个职业锚是1技术职能能力型(有特定的职业工作追求、需要和价值观)2管理能力型 (倾心于管理工作,愿意负担管理责任)3安全型职业锚 (稳定型,职业安全、情感安全)4自主型职业锚 (独立型,希望摆脱组织约束,追求能施展的环境,认为组织生活非理性)5创造型职业锚 (多半意志坚定,敢于冒险,强烈的创造需求和欲望)员工职业生涯规划(领简)指根据自己设定的长远的职业生涯目标,将大目标分解成一些子目标,按子目标的落实思路和策略制定的日程表,再分析实现的步骤、程序、检查办法等,通过实现小的目标,最后实现长远目标(层次主目标、子目标、目的、行动)组织职业生涯管理(领简)指组织提供的用于帮助组织内正从事某类职业员工的行为过程,是组织为帮助其员工实现职业目标所进行的一系列计划、组织、领导和控制等管理活动,目的在于把职工的个人需要与组织的需要统一起来,做到人尽其才,并最大限度地调动员工的积极性,提高归属感过程中,员工并非完全被动者1建立信息系统,包括员工的所有有关信息,也包括组织发展战略、职位空缺、各岗位任职资格标准、晋升标准等方面的信息这是对员工进行职业生涯管理的出发点2开展职业生涯管理的活动 (由组织有目的、有计划实施的激励工作)3职业生涯管理效果的评价 (及时总结评估,逐步规范化)结合实际分析职业锚理论的应用(综) 第九章得贤、考贤之道
(一)人员招募内部招募和外部招募的含义(识)招募方式分内部招募和外部招募两种一般优先考虑内部,有助于激励土气,但有时内外结合更佳内部招募是向企业现有员工传递有关职位空缺信息,吸引其中具有相应资格者应聘,或对有关职位适合者提出邀请,或通过选拔,以调动和提升的方式将现有员工安置到有关职位上外部招募在几种情况下必需外部招募(填补最基层;获取某现有人员不具备的技术;获取与现人员不同知识背景的新人员,以为组织提供新的观点)利弊内部招募有利于激励员工;可准确地判断员工能力;招惹的风险和成本低;成功的概率高易出现思维和行为定势,导致组织丧失活力;未被提升的个体土气低落;易引起内部矛盾或近亲繁殖;范围有限,未必能达到人职匹配的要求外部招募为企业注入新生力量;方便快捷,培训费用低;可避免和平息内部矛盾影响内部申请者土气;新员工需要较长的适应期;可能引来窥探者内部招募的方法(领)
一、提升从内部提拔胜任人员充实空缺可以通过内部提升系统来培养接班人,增强企业凝聚力1有计划的提升 (按照计划好的途径,使主管人员经过层层工作的学习和锻炼,从低层逐步提拔到高层可建立接班人计划)2临时提升 (当某主管人员因某些原因而出现职务空缺时,指定某个有培养前途的下级主管人员代理其职务即是培训人才的有效方法,也同时满足了组织的工作需要)3设立副职 (让有晋升潜力的下级人员同有经验的主管人员一道工作,在实践中学习促进下级人员成长,同时也更好地了解下级人员,以决定是否继续培养或提升)4临时人员转正
二、内部公开招聘通过内部通告的形式进行公开招聘(提前发布;描述全面;机会公平;考核和测试做为确定人选的主要方法;不能忽视原工作岗位表现;也要参照人力资源部门的员工个人档案)
三、内部员工推荐可推荐内部或外部人员推荐者对公司、职位、推荐者较了解,成功可能性大自荐在推荐法中也很重要鼓励员工参与内部岗位竞争,与他人推荐者竞聘外部招募的方法(领)有7种形式,除下边五种外,还有自荐和员工推荐
一、招聘广告通过广播、报纸、杂志、电视、互联网、印刷品和行业出版物等媒介向公众传播企业的需求信息比直接到企业应聘或推荐人员的效果低些编写要真实、合法、简洁一般应包括企业基本情况;政府与劳动部部门的审批情况;招聘的职业、数量与基本条件;招聘的范围、薪资与待遇;报名时间、地点、方式及所需要的资料;其它事项等
二、人才中介机构当招聘的职位对基层有较大影响力时,当企业不熟悉新工作的要求和最佳人选的能力要求时,当想要吸引更多适宜的申请者时,当想要更深入了解申请者时,可借助于人才中介机构有两类,一类是劳务市场、职介所和人才市场,另一类是各种猎头组织
三、校园招募直接从应届生招募方法有三种,到校园招聘;学生提前到企业实习;企业和学校联合培养
四、招聘会是一批组织共同举行的用以吸引大批求职者直接见面的一种人员招募方法最大特点是面对面的互动式交流需要注意,选择对自己有价值的招聘会;精心准备;迅速、妥善地善后(对结果整理反馈)
五、互联网招募信息量大、范围广、人员素质高、招聘效果好、费用低通过人才网、公司网站、专业网站、浏览量大的网站发布;通过网络猎头公司;在BBS或聊天室里发掘;自己做猎头,利用招财进宝引擎搜索各种招募方法的比较(简)利弊招募广告覆盖面广,带自我宣传性质成本较高,针对性差人才中介人才市场、职介所时间集中、成本低、申请者多、及时性较强专业性较差、人员素质不高猎头较适于招募高级管理人才和专业技术人才收费高,信誉、水准需要调查校园招募主要补充后备力量和专业人才欠缺经验、需大量培训和磨合、跳槽多,相对较昂贵招聘会直接面对,效率较高时效性强,但质量难保证,持续时间短互联网信息量大、传播广泛、时效性长虚假信息较多自荐可减少广告费和招募代理费、成本低非正式招募,不确定性较高员工推荐速度快、成本低、使用面广易形成裙带关系,选择面窄,妨碍平等就业
(二)人员选拔纸笔测验、面试、心理测验、评价中心的概念(识)
一、纸笔测验纸笔测试主要用于测量人的基本知识、专业知识、管理知识、相关知识以及综合分析能力、文字表达能力等素质及能力要素注意(1)首先考试的试题要有代表性;(2)其次试题的难度与区分度要适宜,能够把不同的人员区分开来,难度太大或太小都影响考试的成效;(3)第三要注意试题的呈现格式要恰当
二、面试面试是通过测试者与被试者双方面对面的观察、交谈,收集有关信息,从而了解被试者的素质状况、能力特征以及动机的一种人事测量方法是人事管理领域应用最普遍的一种测量形式特点(1)全面性(2)直观性(3)有效性(可通过实际操作直接考察专业能力和技术水平,还可有针对性地提出问题,使考察更全面、具体)(4)主观性
三、心理测验心理测验是能够对人的智力、潜能、气质、性格、态度、兴趣等心理素质进行有效测试的标准化测量工具1智力测验除传统智力测验外,还有职业能力测验——分一般/专门职业能力测验2人格测验(1)自陈测验让被试自己提供关于自己人格特征的报告来评定被试人格的方法有明尼苏达多相人格测验MMPI、16种人格因素测验16PF、艾森克人格问卷EPQ等(2)投射测验主要用于对人格、动机等内容的测量,要求被试对一些模棱两可或模糊不清、结构不明确的的做出描述或反应,通过对这些反应的分析来推断被试的内在心理特点有罗夏墨迹测验和主题统觉测验等,其它还有语句完成测验、逆境对话测验等特征刺激情境模糊无结构,使受测者有机会表达内心的需求及许多特殊的知觉和对该情境所做的许多解释;受测者不知测验目的,不易伪装;可使用各种方式自由回答,不同于问卷的强迫性;注重人格的整体分析,一般人格测验往往只测量某些人格特征;也可用来考察智力、创造力、解决问题的能力等3其它测验(1)兴趣测验(对个体心理倾向做出的判断,职业兴趣是职业成功的重要条件);(2)态度测验(常见的如工作满意度问卷等);(3)价值观测验
四、评价中心评价中心是由多个评价人员运用多种选拔手段,针对特定的目的与标准,对被试者的各种能力进行评价,为组织的选拔、晋升、鉴别和培训工作服务针对高级管理人员的最有效选拔方法,一个完整的评价中心通常需要两三天,对个人的评价在团体中进行,被试组成小组,由一组测试人员对其进行包括心理测验、面试、情景模拟在内的一系列测试最大的特点注重行为表现,以实际表现做判定,有效地避免了主观随意性优点具有较高的信度和效度缺点需投入很大的人力物力,且时间较长,操作难度大,对测试者要求也很高常用模拟测验1文件筐作业(实际工作中可能会碰到的各种文件放到一个文件筐中,要求被试在一定时间内处理);2无领导小组讨论(一组不相识的被试组成临时任务小组,并不指定负责人,请大家自由讨论拿出小组决策意见,评价者评价每一成员);3管理游戏(一种让被评价者共同完成一例具体的管理事务或企业经营活动的评价方法,根据每个人在游戏中的角色行为对其评估、典型的有三类,小溪练习、建筑游戏、墙壁游戏);4角色扮演(设置一系列尖锐的人际矛盾和人际冲突,要求被试扮演某一角色,模拟实际工作情境中的一些活动,要求被试在限定的条件中做出决定)结构化和非结构化面试(识)结构化面试面试前,已有一个固定的框架或问题清单主考官根据框架控制面试的进行,严格按照框架对每个应聘者分别作相同的提高优点相同标准,使于分析、比较,减少主观性,且对教官的要求较少,信度与效度较好缺点过于僵化,难以随机应变,所收集信息的范围受限注意一是工作技能需求分析;二是面试问题的准备;三是对面试过程的引导与控制(不要给较大精神压力);四是对面试结果的评价(公正平等)非结构化面试无固定的模式,事先无需作太多准备,主教官只要掌握组织、职位的基本情况即可面试中往往提开放性问题,主要目的在于给应聘者充分发挥自己能力与潜力的机会由于有很大的随意性,要求应聘者有很好的理解能力与应变能力灵活自由,问题可因人而异,可深入浅出,可得到较深入的信息但缺乏统一标准,易带来偏差,且对主考官要求较高各种选拔方法的应用(领)各种选拔方法的比较(简)结合实例分析各种选拔方法的应用(综)
(三)绩效考核绩效和绩效考核的概念(识)绩效是组织期望的结果,是组织为了实现其目标而对个体成员和组织不同层面的要求,包括个人绩效和组织绩效两个方面绩效考核指管理者用来确保员工的工作过程和工作结果与企业目标相一致的手段和过程通过绩效考核将员工的工作活动与企业的战略目标联系在一起,使员工的行为符合企业的要求;通过提高个人绩效提升组织的整体绩效绩效考核三个方面的含义(领)1绩效考核是一个多维结构,测量因素不同,结果也不同尽可能全面并突出重点2是一个过程控制,注重问题的处理及改进,而非仅对结果的关系(目的是改进绩效,奖惩只是手段;从动态的过程的观点看员工绩效)3绩效考核是对组织成员在日常工作中所表现的能力、态度和业绩,进行以事实为依据的评价绩效考核的具体内容(识)从绩效计划开始,在绩效沟通中与员工就评价的体系达成共识,在绩效评价中对工作的得失做出评价,最后通过绩效反馈,将工作过程中的不足反馈给当事人,改进不足,提升员工的工作绩效1绩效计划是起点,新绩效周期开始时,上级和员工经过讨论就员工该做什么,做到什么程度,员工的决策权限等问题进行识别、理解并达成协议2绩效沟通是指在整个绩效考核中,通过上级和员工间进行的持续的沟通预防和解决可能发生的各种问题的过程(绩效考核强调绩效过程的管理,通过整个绩效周期中不断的指导和反馈帮助他们更好地改进工作)3绩效评价指通过一定的考核量表和考核方法,对员工的工作绩效做出评价,分出等级并就个人的工作情况和工作表现做出综合评定,核心是指出工作中的优缺点和提出改进建议,为员工的改进和提高提供支持4绩效反馈指绩效周期结束时在上级和员工间进行绩效评价面谈,告之考核结果,指出不足,和员工一起制定改进计划绩效考核的方法(领)方法选择坚持组织的目标导向,如果组织存在的目标和实现既定目标在考核上出现矛盾,首先考虑组织的整体目标1系统的考核方法将组织战略目标、企业文化、经营目标、核心能力的培养等纳入考核范围,从组织发展的总体上考虑强调组织的整体性,每一部分都要与组织的整体目标相协调包括与组织目标联系的目标管理法;确保组织超越竞争对手的标杆超载法;以提高组织核心能力为主要目的的关键业绩指标法;以全面衡量组织经营能力的平衡记分卡等)2职责的考核方法将考核的指标与工作或职务的关键工作项目和关键职能的达成情况相联系的一种考核方法实际考核中常多种方法交叉使用,弥补单一方法不足包括相对的考核方法,人物比较法、因素排序法、配对比较法、强制分布法、交替排序法等;绝对的考核方法,关键事件法、图表尺度法、行为标准法等;定性的方法,述职报告法、人物评语法、要素评语法等;定量的方法,系数法、指标法、增/减分法等3过程考核方法一般针对常规性的可衡量性的工作,强调对程序的遵守和对工作过程中行为态度的特定要求包括基于流程的考核法、行为特征控制法等4能力素质的考核方法以考核人员的任职资格和职业适应力为重点,适用于那些职责领域划分困难、责任模糊、组织目标变化快、工作难以标准化的职业这些职业特点是员工的个人能力高低和努力程度是决定绩效的关键因素包括心理测试、行为效能法、潜能评价法等四类主要绩效考核方法的比较(简)举例分析绩效考核过程中可能的偏差以及如何有效地克服这些偏差(综)
一、系统考核中的偏差1首因效应与尾因效应 (依绩效期最初或最后时期的表现评价)2光环效应 (晕轮效应,以偏概全)3中心化倾向 (不按实际,以平均水平作为考核结果)4宽大化或严格化倾向 (由于评分者因素,对一组员工过严或过宽没有经验、自我评价低、新上任的主管易过严)5对比效应 (顺序效应)6同类人效应 (相似性误差)7刻板印象效应 (定型化,受对某一群体的固定看法影响)
二、考核偏差的控制1科学地设计考核体系和考核要素 (在组织目标分解和岗位责任分析基础上建立考核指标,要能反映组织要求,指标尽可能客观、可衡量,避免主观随意性;并与对象做好沟通和协商工作)2选择正确的考核工具 (依据考核的具体目的和要求选择)3加强对考核人员的培训 (两点意义,一,可以发现考核系统中的问题,二,可以提前发现考核者可能发生的错误)4正确地对考核数据进行处理 (得到结果后还需综合分析)第十章多元化时代的挑战
(一)文化及其隐喻文化的概念(识)文化广义文化指人类创造的物质、精神产品总和狭义文化指语言、文学、艺术及一切意识形态在内的精神产品定义二(心理学角度含义,可能这个是主要考试定义)文化是影响某一群体总体行为的态度、类型、价值观和准则;是一定环境里人们的集体精神的程序编制许多管理学家的看法文化就是人们的生活方式和认识世界的方式*****(私人注人类精神存在中有一定稳定性的部分——文;产生的影响——化(1)有系统性,有功能性和工具性;(2)有整体性,
一、涉及人与整个世界的互动,
二、还表现为集体与世界互动过程中长期沉淀出的群体内部系统结构,并使群体在这个层面上成为一个整体;(3)有群体性,系统有延续性,有保障达成系统性的共性做为互动基础,即群体性和共享性;(4)狭义的文化主要体现在群体内的作用和影响)******文化的特征(识)1文化的习得性 2共享性3差异性(相对性) 4约束力5变迁性与稳定性洋葱理论(领)文化这个洋葱有三层表层、中间层、核心层1表层 平时能观察到的东西2中间层 一个社会的规范和价值观3核心层 一个社会共同的关于人为什么存在的假设,触及该社会中人们最根深蒂固不容置疑的东西文化冰山说(领)文化由两部分组成显性部分,隐性部分平时观察到的文化只是冰山一角,造成表现不同的部分在水下每一层面的文化会影响另一层面管理中显性部分体现了企业的行为方式或经验风格,可以用语言规范表达,形成文化约束员工隐性部分则代表着基本价值观念
(二)企业文化和企业文化建设企业文化的概念(识)企业文化又称公司文化或管理文化,指企业在一定价值体系指导下所选择的那些普通的、稳定的、一贯的行为方式的总和通常由企业的精神文化、制度文化、行为文化、物质文化组成企业文化的功能(领)1振兴功能2导向功能 (对员工心理、性格和行为起导向作用、规定着企业追求的目标)3协调功能 (能协调企业与社会关系、企业间文明竞争)4凝聚功能 (把个人目标同化于企业目标能使员工在企业使命、战略目标、战略举措、合作沟通方面达成共识,保证企业人际关系和谐、稳定、健康,增强凝聚力)5激励功能 (企业文化把尊重人作为中心内容,给员工以多重需要的满足,并能用它的软约束来化解不合理的需要使成员从内心产生高昂情绪和奋发进取的效应)6品牌功能企业文化建设的概念(识)企业文化建设组织的领导者有意识地培育优良文化、克服不良文化的过程通过继承、吸收、培植和强化,形成具有企业特色的、优秀的企业文化,并使之成为企业永恒发展的动力企业文化建设的内容(简)1企业价值观体系 (形成企业价值观体系,并成为全体员工共同的价值标准和价值取向;培育具有优良取向的价值观念,塑造杰出的组织精神)2科学的经营管理 (确立整套科学的、符合市场经济规律的、行之有效的企业经营管理思想)3全方位激励的管理办法 (确立一套着眼于对全体员工进行全方位激励的管理方法;坚持以人为中心,全面提高员工素质和能力,把传统的组织管理和现代科学技术{用于激励}结合,重在结果{激励},形成一种新的企业文化)4增强企业内部凝聚力 (整体提高员工的思想道德和科学文化素养,增强企业内部凝聚力)5加强礼仪建设 (处理好人际关系,造成一种相容的心理气氛)6塑造组织形象 (改善物化环境,塑造组织的良好形象)
(三)跨文化管理跨文化和跨文化管理的概念(识)跨文化又叫交叉文化,指两种不同文化背景的群体这间的交互作用跨文化组织管理指与组织有关的不同文化群体在交互作用过程中出现矛盾和冲突时,在组织管理的各个职能、方面中加入相应的文化整合措施,有效地解决这种矛盾和冲突,从而高效地实现组织管理跨文化管理的要素构成(识)其一,主体是组织,是在交叉文化条件下,实行组织管理的各项职能其二,对象是具有不同文化背景的群体其三,目的是不同文化群体在相互影响过程中出现矛盾和冲突时,从矛盾解决和文化整合中找到交叉文化条件下组织管理的有效模式跨文化管理的意义(领) 民族文化四维度的概念(识)民族文化四维度霍夫斯泰特将民族文化从四个维度上进行划分,分别是权力距离、个人主义对集体主义、不确定性避免、男性度与女性度民族文化四维度的内容和特点(领)1权力距离权力距离指社会承认的权力在组织机构中不平等分配的范围也可理解为员工与管理者之间的社会距离权力距离大的国家能接受组织内权力距离的大幅度差异,员工对权力拥有者表示出极其尊重和服从,在这些国家,头衔、地位和身份非常重要2个人主义对集体主义个人主义指一种组织松垮的社会结构,其中的人仅仅关心他们自己集体主义的特征是严密的社会结构,其中有内部群体和外部之分,他们期望内部群体关心他们,作为交换,也对内部群体忠诚3不确定性避免不确定性避免指一个社会感受到的不确定性和模糊情景的威胁,并试图以提供较大的职业安全、建立更为正式的规则、不容忍偏离观点和行为、相信绝对知识和专家评定的手段来避免这些情景不确定性避免低的国家,人们对社会上的不确定性能泰然处之,有较高安全感在较高的国家里,人们面对不确定性会产生焦虑和紧张,要求组织提供安全保障并减少风险4男性度和女性度用以描述在社会中“男性”优势的价值程度,即社会成员的行为在性别划分上的取向男性度高的社会,人们往往认可地位、权力、成就等传统上属于男性化价值观的事物,文化激进女性度高的社会推崇传统上属于女性化价值观的事物,文化相对保守中国文化的维度分析及其与美国、日本、德国文化的比较(简)两个方向,一为纵向比较,即从历史角度考察中国文化维度的变迁,二为横向比较,即将中国文化的维度与外国文化的维度作对比分析文化维度德国中国美国日本权力距离小较大小较大不确定性避免较大大小大个人主义与集体主义强(个)强(集)强(个)强(集)男性度与女性度较强(男)小(平等)较强(男)强(男)跨文化管理的实践与对策(简)1共同价值观管理 ;尊重理解,平等交流,逐步建立统一价值观2跨文化培训 ;跨文化管理有赖于一批高素质跨文化管理人员培训包括(1)对对方民族文化及原公司文化的认识和了解;(2)文化敏感性培训培训对当地文化特征的分析能力;(3)文化的适应性训练派到海外工作或出差,或在国内与不同文化的人相处;(4)语言培训;(5)跨文化沟通及冲突处理能力的培训建立各种正式非正式的、有形无形的跨文化沟通组织与渠道;(6)关系建立引导不同文化背景的员工建立工作和生活关系,促进他们更快适应3管理本土化 ;聘用能胜任的本地经理4立足初期,实现双惠 ;合资企业的投资双方要有长期办好企业的共同目标共同目标利于跨文化合作。