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目标管理与绩效评估第1章绩效管理的概念
1、什么是绩效管理所谓绩效管理就是对组织的员工在一定时期内的绩效进行目标设置、绩效考评、结果沟通和相应的人员处置等工作目的在于提高每个员工和整个组织的效率和业绩
2、绩效考核的意义⒈可以了解和分析员工绩效的优劣⒉可以了解、分析和提高员工的素质⒊可以正确的提升、调整、淘汰、奖惩员工⒋可以全面提高每个员工和整个组织的绩效
3、绩效管理的特点⒈系统性⒉前瞻性⒊能动性⒋有效性
四、传统绩效考核表格⒈绩效尺度考评法事先设定项目和评分标准,而后利用表格评分,这一方法包括横向和纵向两种考评方法⒉交换排名法⒊实绩记录考评法优良中差劣标准标准标准标准标准项目20191817161514131211109876工作态度工作业绩表说明⒈平分共分五级优良中差劣⒉每级分三等,如“优+”、“优-”⒊请正确填写,误差太大计算机将自动删除
五、我国绩效管理的发展(14页)⒈平均注意阶段(78年以前)⒉有限有奖惩补充阶段⒊领导主观评价阶段(80年代初)⒋德、能、勤、技评价阶段(80年代中后期)⒌目标考核阶段(90年代后)
六、绩效管理与企业战略管理(策略管理)的结合⒈企业战略不仅追求内外环境的最好结合,而且需要人力资源和绩效管理的保证⒉绩效管理包括绩效考核,但又不仅仅是绩效考核⒊绩效管理和考核是通过目标管理企业战略(策略)结合在一起的第2章绩效管理的基础——目标管理
1、什么是目标管理?目标管理是指的是社会组织为了达到和实现自己的目标,由各级人员共同参与去制定、分解、实施、检查、考核、评价各个目标的过程它是绩效管理的重要基础
2、实现目标管理的条件(29页)包括职责、目标、标准、责任、控制、评价
3、目标管理的主要特点(31页)⒈各级目标应该是逐级分解,逐级保证并成为系统⒉各级目标都应该由上级和下级共同制定和认可⒊在目标管理中,要注意把结果和过程,目标和措施有机地结合起来,要注意定性、定量相结合,并以定量为主⒋目标管理着眼人力资源的充分使用和积极性、创造性的充分调动
4、目标管理的程序⒈建立相关组织⒉设定不同的目标⒊逐级分解目标⒋按时检查目标⒌跟踪控制目标⒍评估考核目标
5、目标设定的程序(41页)⒈根据组织的内外环境和条件,制定组织的总目标⒉根据组织的机构和流程,设定部门的目标⒊根据组织各部门的机构和流程及分工分解到基层甚至岗位按机构划分的比较多,把每个人的责任和时间落实,以机构为主,参考流程和分工
6、总目标的设定方法⒈根据组织的业务单位设定波士通法每种产品就是一个业务单位成上率明星——→扩大生产增加方向明星机会金牛——→保持生产瘦狗——→缩小生产金牛瘦狗相对占有率机会——→研究(谨慎考虑是否扩大)减少方向项目目标产品A
①、
④、
⑤产品B
①、
②①技术开发
②生产能力
③市场占有率
④成本控制
⑤盈利⒉根据组织的生产经营流程设定管理针对于企业与企业内部,经营针对于外部,生产管理与物资管理项目目标投资数字产品数字产销数字本利数字人力数字例总体目标的设定某企业有A、B、C三种产品,产值分别为3000万、2000万、1000万合格率为92%,整个企业利润800万,其中产品A在去年完成了技术改造,产能增加了30%,质量有明显的提高今年,总公司希望能在生产、销售、成本、利润各方面都有新的进步,并且通过ISO9000人证,请做一个目标设定的表格解⒈根据组织的业务单位设定⒉根据组织的生产经营流程设定项目合格利润900万管理ISO9000A产销3900质量95%成本降低5%B产销2200质量92%成本5%C产销1050质量92%成本5%項目合格产值A3900万B2200万C1050万质量A95%B92%C92%成本降低5%利润900万管理ISO9000金额销售收入变动成本←盈亏平衡点固定成本数量(消费量)盈利=(单价-单位可变成本)*销售量-固定成本附量本利分析理论产销上升15%,利润上升15%成本下降5%,利润上升5%因为利润的增加要比产销增加要快得多一过盈亏平衡点利润会快速增加成本的升降对利润影响不大,甚至没有影响所以高成本产品降低成本,低成本产品提高销量,才是提升利润的最佳途径
七、目标分解的方法项目总目标责任单位生产处销售处质量处甲车间乙车间丙车间产值A3900▲★●★B2200▲★●★C1050▲★●★质量A95%▲●★★B92%C92%★主要责任▲次要责任●协助工作例将目标分解给个人项目目标展开分解甲乙丙丁工作时间10000小时2500250030002000合格率95%95%95%95%95%废品率3%
0.75%
0.75%1%
0.5%工具损耗20000元5000500060004000设备事故200小时50506040安全事故0----
八、目标管理(执行)的方法项目目标重要性措施进度责任者1234开发2★⒈⒉⒊技术生产1000★⒈⒉分厂成本2000▲⒈⒉⒊⒋分厂、财务质量ISO9000▲⒈分厂、技术
九、目标追踪(检查)的方法
十、目标考核第3章绩效管理的核心——全方位绩效评估
1、什么是全方位绩效评估?全方位绩效评估指由员工自己、上级、部署、同事、顾客等惊醒的从各个角度的绩效评估
2、全方面绩效评估的内容和误区(64页)⒈应照眼于人力资源的全面开发,而不是加薪晋级⒉应紧密结合企业的发展战略而不是单纯的个人评价⒊应进行全面的指导培训,而不只是告知结果⒋应当是双向沟通共同发展,而不知识单方面行为
3、全面绩效评估的方式⒈自评指员工针对自己的绩效表现来评估自己和潜能并去设计未来⒉同事评估有时这种评估比主管评估更全面⒊部署评估⒋客户评估⒌主管评估这是最常采用的评估方法⒍多主管评估它比较多的在矩阵组织中使用(67页)
4、全方位绩效评估的项目拟定依据(76页)⒈工作性质⒉公司战略⒊行业特点
5、绩效评估的标准(113页)⒈绝对标准⒉相对标准⒊定性标准⒋定量标准
6、绩效评估的步骤(85页)⒈收集资料⒉汇总资料⒊进行评估⒋审查调整⒌沟通反馈和追踪
7、绩效评估的方法⒈级别尺度法指分别将评估项目用A、B、C、D、E或者
1、
2、
3、
4、5等级别对评估者加以评分,然后将结果汇总的评估方法(101-105页)⒉标准核定法⒊单一选择法⒋重要事件法⒌标准尺度法⒍目标评估法⒎排列评估法⒏配对比较法⒐百分比法⒑自我评估法⒒心理评估法⒓评估中心法
八、评估偏差⒈造成评估偏差的原因主要包括评估体系的设计,评估者的状况,评估时的情景和评估数据的整理⒉评估偏差的检测检测的方法有很多种,包括个别人员法、个别项目法、随机抽样法(人数多)、全数检查法(人数不多)⒊绩效评估差异调整⑴由主管进行⑵由高级主管进行⑶由考评小组进行第4章绩效评估的完善
1、应该树立正确的指导思想⒈全面理解绩效评估的价值(
70、
119、
121、125页)⒉密切与企业的实际情况相结合,防止简单模仿⒊密切与企业的发展战略相结合,防止形式主义⒋正确确定评估的方向(
123、129页)
2、正确设计绩效评估体系⒈正确建立评估指标体系(
72、
122、127页)⒉正确确立评估指标标准(87页)⒊正确选择评估的方向(130页)⒋正确选择评估的方法(
90、100页)⒌正确设计评估问卷(74页)⒍科学确定评估周期(
123、129页)
3、全面作好评估准备⒈完成评估设计⒉完成对评估组织的培训⒊完成对评估人员与被评估人员的培训⒋完成对评估后的时间、地点、场所等具体问题的安排和准备
4、正确组织评估的实施⒈向评估者和被评估者再次说明评估的有关内容要求⒉控制评估现场的秩序,妥善收集结果⒊对评估结果进行分拆整理、,整理时注意采用现代方法、手段⒋将评估结果检查、上报、必要时根据授权调整
5、注意沟通反馈(
88、132页)⒈准备面谈⒉实施面谈⒊评价面谈第5章评估者的训练
1、管理者来组织绩效果评估时的思想障碍(144页)⒈认为评估太费力⒉感觉沟通太困难⒊觉得工作太紧张⒋认为评估没作用
2、评估者培训的内容(149页)⒈评估的意义和理论⒉评估的任务和制度⒊评估的方法和注意事项
3、培训评估者的方法(149页)⒈制度分发并学习评估指导手册⒉组织召开评估者学习研讨会议⒊组织评估者练习和操作⒋对评估者进行个别指导第6章不同岗位的绩效评估
1、销售人员的绩效评估⒈业绩的水平(合理的差距)⒉回款比率⒊意见反馈⒋其他综合评价(如团队精神等)
2、行政人员绩效评估⒈素质考核⒉能力考核⒊服务态度⒋协作精神⒌其他综合评价
3、采购人员绩效评估(192页)
4、研发人员绩效评估(205页)
5、跨部门人员绩效评估(219页)第七章绩效评估的结束——沟通与面谈
一、互动式面谈的内容(229页)⒈回顾和肯定⒉建议和改进⒊沟通和激励⒋客观和公平
二、互动式面谈的目的(231页)⒈了解过去⒉研究问题⒊规划未来
三、互动式面谈的准备(233-236页)⒈下级的准备包括阅读自己的工作职责;填写自我评估表;安排好工作和时间⒉主管的准备包括了解部署的工作职责及工作绩效;确定沟通的方向和重点
4、互动式面谈的时间⒈时间的确定通常应由主管提出1~2个时间点,而后征求部署的意见⒉时间长度一般为半小时到一小时,可延长到一个半小时,超过两小时应该再约定
5、互动式面谈的程序(241-251页)⒈调节气氛⒉说明目标⒊告知结果⒋听取陈述⒌相互沟通⒍明确方向和措施⒎确认内容⒏整理记录
6、互动式面谈的技巧包括倾听、讲话、思考、信赖、沟通、引导、辩论、尊重、接受、利用、调节、落实等
7、善于处理困难包括化解对立情绪,控制沟通结构,允许反对意见,注意讲话根据等机构、流程、分工总公司部门岗位。