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文本内容:
科技型企业在新产品/新服务的研发和项目管理过程中面临着如下一些长期困惑的问题
1、如何平衡市场竞争的压力和客户多变的需求,快速将产品推向市场;
2、如何建立一个真正的“以客户为中心、以市场为导向”的研发组织体系,快速响应市场需求;
3、产品开发的过程中研发如何与市场、财务、生产、采购等相关职能部门协同工作;
4、矩阵式组织运作出现的问题(一个人两个主管听谁的、怎么考核、项目经理调不动其他部门资源、是否要给项目经理考核权重)
5、研发资源管理中的“会哭的孩子有奶吃”、一个人做多个项目资源冲突、公司优先级高的项目在每个部门却无法保证资源优先、开始了很多项目却总是不能上市、立项评审会上为何总是问题不断
6、领导“该管的时候不管、不该管的时候乱管”
7、如何在保证产品质量的同时又要降低产品的研发费用和设计成本;
8、如何在产品开发的过程中积累技术和管理的经验,从制度上保证公司的成功;
9、……课程在总结大量中国企业从“作坊式”的研发模式向“产业化”研发模式转变的过程中的成功经验和失败教训的基础上,提出一个有竞争力的科学的研发管理体系,同时分享业界企业在研发管理变革过程中应该注意的风险,确保企业的研发管理变革能够真正落地实施●培训收益
1、分享讲师上百场研发管理培训的专业经验,通过现场互动帮助学员理清适合自己企业的研发管理思路
2、掌握业界最佳的研发管理模式与实践,并总结如何与公司的规模相适应来建立研发管理体系
3、掌握研发管理的决策体系、组织体系、流程体系、项目管理体系等关键构成要素
4、掌握科学的新产品开发流程和研发项目管理操作方法
5、分享中国企业推行研发管理体系建设、优化、变革过程中的经验和教训
6、分享讲师团队数十个研发管理咨询项目的案例资料(模板、表格、样例……),帮助学员制定ActionPlan,使得学员参训后回到自己的公司能够很好实施研发管理体系的优化●讲师资历曹修洪老师Charles研发管理咨询资深顾问、国家发改委创新管理培训中心特邀讲师、清华大学国际工程项目管理研究院特邀讲师■专业背景16年的高科技企业从业背景,具有丰富的产品策划、产品研发、产品中试、产品服务等领域的实践与管理经验从事过产品设计与开发、NPI、项目经理、产品经理、研发管理部经理、企业管理顾问等职务;曾在国内某著名通信设备公司工作过7年(97~04),期间与国际顶尖咨询顾问一起工作,作为核心成员全程参与推动该公司研发管理体系的变革工作,并作为产品经理主导了某产品线多个大型项目的产品设计、开发、中试、转产与上市工作■研发管理咨询经验7年的研发管理咨询经验,主导了20多个研发管理咨询项目,项目范围涉及到市场需求、产品规划、产品开发、产品决策、技术评审、技术开发、研发组织、研发绩效、技术任职资格、项目管理、变更管理、知识管理、研发IT规划等领域典型客户如下1)科达通信2)OPPO3)TCL家网事业部4)苏州金龙5)宇通重工6)京信集团7)福建敏讯8)中电集团某军品研究所■研发管理培训经验曾为中国空间技术研究院、南瑞科技、TCL集团、长虹集团、OPPO、同方威视、宝钢集团、中国移动、大唐电信、上海电信、陕鼓集团、科达通信、中电集团、威创科技、和记奥普泰、国人通信、京信科技、天碁科技、格林威尔、兴大豪科技、星星集团、山特电子、富港电子、宇龙通信、聚光科技、绿盟科技、天津内燃机研究所、中集集团、高斯贝尔、星网锐捷、特变电工、思源电器、美的集团、海尔集团、海信集团、普天集团、福建敏讯、国光电子、苏州金龙、宇通重工、雷沃重汽、上汽五凌、东风汽车、威科姆、同洲电子、科立讯、新北洋、光迅科技、沈阳机床、瑞斯康达、佳讯飞鸿、浪潮集团、威胜电子、京城控股、联想集团、迈瑞医疗、华大电子、上海华虹、联芯科技、旋极科技、畅通科技、长城软件、九院、天地奔牛、阳天电子、清华机械、方正集团、研祥智能、烟台万华、东方电子、东方通信、美菱、科大讯飞、万峰石材、万家乐、泛仕达、远光软件、优特等近500家企业提供了专业的研发管理培训●课程大纲
一、案例分析
二、产品开发管理概述
1、企业价值链介绍(研发与市场、供应链、财务、人力资源、IT的关系)
2、研发管理体系框架和思想
3、业界优秀的研发管理思想对比(NPD、CMMI、ISO9000的关系)
4、什么是产品(产品与样品的区别)
5、什么是产品开发
6、产品开发、技术开发、预研的区别(与基础研究、发明、创新的区别)
7、流程管理与项目管理的关系与不同
8、新产品开发流程与研发项目管理的关系
9、新产品开发成功与失败因素分析
10、演练与问题讨论
三、产品开发的组织与团队
1、产品开发组织存在的典型问题
2、典型的研发组织模式
3、成功的产品开发团队具备的典型特征
4、跨部门的产品开发团队构成及角色定位a核心小组组长的角色和职责、技能、领导资格、知识、经验及实例讲解b核心小组组长的培养和任职资格管理及实例讲解c核心小组成员的角色和职责及实例讲解d扩展小组组员的角色和职责及实例讲解e职能部门经理在产品开发中的角色和职责及实例讲解
5、矩阵式组织运作容易出现的问题和原因分析(一个人两个主管听谁的、怎么考核、项目经理调不动其他部门资源、是否要给项目经理考核权重)
6、跨部门的产品开发团队的汇报模式与考核机制
7、实例讲解业界公司跨部门的产品开发团队的组织运作
8、演练与问题讨论
四、产品开发中的业务决策(公司高层对研发管理的具体操作)
1、企业在业务决策管理中存在的典型问题(“会哭的孩子有奶吃”、一个人做多个项目资源冲突、公司优先级高的项目在每个部门却无法保证资源优先、开始了很多项目却总是不能上市、立项评审会上为何总是问题不断)
2、产品开发中业务决策的意义
3、为什么会有领导“该管的时候不管、不该管的时候乱管”
4、高层领导在产品开发中扮演的角色(“杀贫济富”、什么时候该管、怎么管)
5、业务决策团队的角色构成与职责定义
6、产品开发中决策评审点的设置
7、各业务决策点的评审要素
8、产品开发中业务决策支撑
9、业务计划实例讲解
10、项目任务书实例讲解
11、项目管理办公室(PMO)
12、如何建立高效的业务决策机制
13、实例讲解业界公司产品业务决策的实际操作
14、演练与问题讨论
五、产品开发的结构化流程
1、什么产品开发流程需要结构化
2、结构化的产品开发流程所具备的特征
3、产品开发流程如何结构化a)结构化流程的层次划分b)业界的产品开发流程架构示例c)业界的产品开发详细流程示例d)业界的产品开发子流程示例e)业界的产品开发操作指导书、模板、查检表示例
4、产品开发流程结构化过程中的常见问题分析a结构化的时机b结构化的程度c结构化容易陷入两个极端d结构化如何与企业实际情况相融合
5、结构化的产品开发流程与研究项目管理的具体关系*项目管理活动在产品开发流程中的映射
6、演练与问题讨论
六、研发项目计划制定
1、进度与资源计划a质量管理计划b风险管理计划
2、进度与资源计划a讨论公司在研发项目计划制定中存在的问题?b研发项目计划的作用c研发项目计划制定的流程d项目计划制定的原则e项目计划制定的要素f研发项目计划的分级分层管理体系g研发项目计划的制定的五个步骤hWBS介绍(作用、示例)iWBS分解的衡量标准jPBS、WBS、OBS、RBS之间的对应关系k五种常见的估计方法l规模、工作量、工期估计mPERT图的绘制n如何加快项目开发进度*关键路径法*快速跟踪法o演练与问题讨论
七、研发项目计划控制
1、研发项目计划控制中常见问题和解决办法
2、项目的分层实施与分层监控
3、监控计划a控点设置原则b监控计划总揽图c监控计划一览表
4、研发项目控制手段项目报告a项目报告种类b项目报告机制
5、研发项目控制手段项目例会a项目例会种类b例会议程和内容
6、研发项目控制手段计划变更控制a变更控制流程b计划滚动刷新
7、研发项目控制手段状态转移
8、研发项目控制手段业务决策评审
9、研发项目控制手段研发合同书管理
10、研发项目控制手段项目审计
11、研发项目控制手段项目风险管理
12、研发项目控制手段项目度量管理a产品级度量b项目级度量
13、研发项目控制手段技术评审
14、研发项目控制手段需求跟踪
15、研发项目控制手段成本控制a成本模型b主要成本构成分析c目标成本
16、研发项目控制手段QA状态报告
17、研发项目控制手段过程裁减a裁减的原则b裁减的责任主体c裁减时机
18、研发项目控制手段项目测试
19、研发项目控制手段项目测评a项目测评指标定义b计划测评c计划完成率的计算
20、演练与问题讨论
八、如何成功实施产品开发管理体系的优化
1、如何根据企业的实际情况选择产品开发管理体系优化的三个模式(小改进、优化、变革)
2、案例分析某公司产品开发流程变革失败的案例研讨
3、变革失败的八大原因分析
4、成功实施变革的关键要素
5、企业如何实施变革管理
6、如何处理变革管理中人的问题
7、成功实施管理变革的案例分享市场驱动的新产品开发流程和研发项目管理【时间地点】2012年8月15-16日深圳2012年9月21-22日深圳|2012年9月27-28日北京|2012年9月24-25日上海第一天上课上午900-1200下午1330-1630赠送研讨交流时间1630-1700赠送时间第二天上课上午900-1200下午1400-1700赠送研发管理IT系统介绍1330-1400(赠送时间)培训地点北京、上海、深圳四星级以上酒店(含四星级【参加对象】总经理、研发总监、技术总监、研发产品经理、项目经理、市场技术经理、质量部经理产品规划与新产品策划专员、研发技术骨干及相关研发管理与策划人员【费用】2600元/人现报名可享受捆绑价4000元/两位(含两天中餐、指定教材、茶点)【课程热线】4OO-O33-4O33(森涛培训,提前报名可享受更多优惠,欢迎来电咨询)【内训服务】如需引入企业内训,请致电(O2O)34O7125O报名回执表传真:(O2O)34O71978我单位共___人确定报名参加2012年___月____日在____举办的《_____》培训班单位名称(开票抬头)联系人电话传真部门/职务手机QQ/msnE-mail序号参会人员性别部门/职务联络手机金额合计123缴费方式 □转帐□现金(请选择在□打√)VIP会员ID住宿要求预定双人房___间;单人房___间,住宿时间__月__至__日不用预定请留空(此表所填信息仅用于招生工作,如需参加请填写后回传给我们;咨询热线4OO-O33-4O33)。