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《绩效管理》第一章 绩效管理概述第一节 绩效与绩效管理
一、绩效
(1)“结果观”绩效就是工作结果“绩效”--是在一定时期内企业绩效管理过程中,员工为了工作目标所体现出的自身各项素质与工作对象、工作条件等相关因素相互作用的结果
(2)“行为观”绩效指行为和结果20世纪90年代有学者提出了“关系绩效”综合上述分析,对个人层面的绩效定义:
(3)绩效----是指组织成员对组织的贡献或对组织所具有的价值,可以表现为工作数量、质量等结果,也可以表现为员工在实现工作目标过程中的行为,既包括与职责直接相关的行为,也包括在职责规定之外的自发行为绩效=结果+过程行为绩效的特点多因性指绩效受制于主客观多种因素多维性指绩效要从多个方面去考评动态性指绩效随时间而变,或随主客观因素变化而变化
二、绩效评价也叫绩效考评、绩效考核
1.“绩效考评”--是指采用科学的考评方法,按照工作目标或绩效标准,评定员工的工作任务完成情况、工作职责履行程度和员工发展情况,并且将考评结果反馈给员工的过程绩效考评的功能:P.5(1)控制功能(2)标准功能(3)沟通功能(4)发展功能绩效考评的原则(1)客观公正原则(2)公开原则(3)反馈原则(4)定期与不定期相结合原则(5)多层次、多渠道、全方位原则绩效考评的特性:p.23寓言故事针对性、目标性、公平性、激励性
2.绩效管理“绩效管理”--是指为实现组织的发展战略和目标,采用科学的方法,通过对员工个人或群体的行为表现、劳动态度和工作业绩,以及综合素质的全面监测、考评和分析,充分调动员工的积极性、主动性和创造性,不断改善员工和组织的行为,提高员工和组织的素质,挖掘其潜力的活动过程P.8绩效管理的特点p.8(1)目标性(2)整体性(3)系统性(4)动态性(5)沟通性(6)发展性
3.绩效管理与绩效考评的联系与区别(1)联系绩效管理是绩效考评的延伸与发展即绩效考评是绩效管理的一个重要组成部分(2)区别(P.10表1-1)第二节 绩效管理的地位、作用一地位绩效管理在人力资源管理系统中占据核心地位绩效管理与其他人力资源管理模块的关系绩效管理在人力资源管理系统中占据核心的地位
(1)绩效管理是员工选拔和配置的基础
(2)绩效管理是员工培训与开发的基础
(3)绩效管理是薪酬管理的基础二.绩效管理的作用1能促进组织和个人绩效的提升2有助于开发员工的潜能3能够促使部门经理和主管提高管理技能4能促进管理和业务流程优化5能够提升企业计划管理的有效性第三节绩效管理系统一.绩效管理系统的内涵绩效管理系统是以绩效考评制度为基础的人力资源管理的子系统,它表现为一个有序的、复杂的管理活动过程绩效管理活动包括五个环节绩效计划→绩效实施→绩效考评↑↓绩效应用←绩效反馈五个环节构成一个绩效管理周期二.绩效管理系统设计
1.系统设计的基本内容主要包括绩效管理制度设计绩效管理程序设计
2.绩效管理系统设计的基本原则
(1)公开与开放的原则(评价标准、方法、评价)
(2)反馈与修改的原则(反馈结果、纠正不足)
(3)定期化与制度化原则
(4)可靠性与有效性原则(信度、效度)
(5)可行性与实用性原则(时间人力物力财力)第二章绩效计划绩效管理流程绩效管理过程是由下列五个阶段周而复始的循环过程
一、绩效计划
二、绩效实施
三、绩效考评
四、绩效反馈
五、绩效结果应用第一节绩效计划的内涵和作用
一、绩效计划的含义:动词、名词两种理解绩效计划就是管理人员和员工相互沟通,形成对工作目标和工作标准的一致意见,并最终拟定绩效合约的过程;动词理解绩效计划就是关于工作目标和工作标准的合约名词理解绩效计划----就是管理者和员工依据工作目标和工作标准对员工的工作绩效进行沟通,以达成共识,在共识基础上,员工对自己的工作目标和标准做出承诺,定立正式书面合约的过程
二、绩效计划的作用
1.有助于组织总体战略和年度工作目标的实现
2.是绩效实施时行为的向导
3.是绩效评价的标准和培训的依据第二节绩效计划的制订步骤
一、绩效计划的参与者
1.高管和人力资源管理部门
2.各级管理人员
3.员工
二、绩效计划的制订步骤分为准备、沟通、审定和确认三个阶段一绩效计划的准备阶段
1.准备必要的绩效知识和工具
2.准备必要的信息1关于组织的信息2关于部门的信息3关于个人的信息
3.绩效计划的沟通准备二绩效计划的沟通阶段1.选择适宜的沟通环境时间、地点、氛围2.沟通的原则1相对平等原则2发挥员工主动性原则3协调配合原则4共同决定原则3.沟通的过程1回顾有关的信息2确定关键绩效指标3讨论主管人员提供的帮助4结束沟通第三节绩效计划书的内容
一、绩效计划书的构成要素主要包括以下九项一被考评员工信息二考评者信息三关键职责四绩效计划和评估内容五权重六绩效目标或标准七考评周期八绩效信息来源和收集方法九能力发展计划
二、绩效计划书实例例
1.销售部经理的绩效计划书(课本P.150)例
2.某车间主任绩效计划表第四节绩效目标(或绩效指标)的设计
一、绩效目标与绩效考评指标绩效目标----是指部门和员工在某一绩效周期内的工作目标,它由一组绩效指标及其考评标准组成绩效指标----就是考评因子或考评项目标准----就是衡量事物的依据和准则或尺度绩效标准----是指对部门和员工绩效考评进行考量评定、分级分等的尺度
二、绩效指标的类别一从绩效指标的性质、结构以及侧重点上分1.品质特征型绩效指标主要有性格特征、兴趣爱好、记忆能力、语言表达能力、听写能力、思维判断能力、理解想象能力、逻辑思考能力、综合分析能力、计算能力、自学能力、注意力分配能力、组织管理能力、调研能力、独创见解和创新能力、专业知识面、操作技能、应变能力、进取精神含责任感、成就感、使命感、竞争意识等、人际关系如合作精神、协作交往等、思想政策水平思想境界、价值观、人生观、世界观等2.行为过程型绩效指标,考评“员工如何执行上级指令,如何工作”3.工作结果型绩效指标,如产品产量、商品销售量、等反映劳动数量的指标二从绩效考评的对象和范围上分考评可分为组织绩效考评和个人绩效考评绩效指标可分组织绩效指标和个人绩效指标个人绩效指标又包括人员品质特征要求、工作行为表现、和产出结果三方面相关的具体绩效指标三按绩效考评内容,绩效指标可分为1.工作能力绩效指标2.工作态度绩效指标3.工作业绩绩效指标
三、绩效指标设计
1.绩效指标设计原则一针对性原则二科学性原则三明确性原则
2.绩效指标设计的基本程序第一步岗位分析第二步论证第三步指标调查,确定指标体系第四步修改和调整
3.绩效指标设计方法一要素图示法二问卷调查法三个案研究法四面谈法五经验总结法六头脑风暴法
4.关键绩效指标的设定关键绩效指标(KPI)指绩效指标体系中居于核心地位,具有举足轻重的作用,能制约或影响其他变量的考评指标关键绩效指标的特点1它是衡量企业战略目标实施效果的关键指标2它是对组织战略目标有增值作用的绩效指标3它是最能影响企业价值创造的关键驱动因素4它是评价和管理员工的、可量化的或可行为化的标准体系KPI体系通常是采用基于战略的成功关键因素分析法来建立的成功关键因素分析法----其基本思想是分析企业获得成功或取得市场领先的关键成功领域;再把关键成功领域层层分解为关键绩效要素;为了便于对这些要素进行量化考核和分析,须将要素细分为各项指标,即关键绩效指标如:某制造企业关键成功领域的确定用下图表示(鱼骨图)如某制造企业关键绩效要素的确定图••利润新产品开发质量控制•核心技术地位成本资产管理国产化交货员工满意度响应速度市场份额服务质量员工开发主动服务销售网络的有效性如优秀制造领域关键绩效指标的设计如下图来料批通过率准时交货率次品废品降低率单位产值费用降低率如市场领先领域关键绩效指标KPI的确定销售计划完成率货款回收率业务拓展效率销售增长率目标市场占有率
四、绩效指标的权重分配权重----指各个绩效指标在整个绩效指标体系中的重要性或绩效指标在总分中所占的比重确定指标权重的方法
(1)经验法:即依靠历史数据和专家的主观判断进行权重分配
(2)权值因子判断表法(如P.107表4-4):是通过对各个项目进行一对一对比、赋分的方法
五、确定绩效标准----是指用于判断评价对象绩效优劣的尺度一制定定量指标绩效标准的方法1.加减分法见P.109表4-82.规定范围法见P.110表4-9二制定定性指标考评标准的方法见P.110表4-10[操作练习]设计公司推销员的绩效考评指标,再设计各指标的权重,最后设计各指标的考评标准第三章绩效管理的实施第二节绩效实施中的沟通一.沟通
1.沟通的含义沟通是人们在互动过程中通过某种途径或方式将一定的信息从发送者传递给接收者,并获得理解和预期反馈的整个过程2.沟通的过程沟通过程包括八个组成要素:发送者、编码、信息、通道、接收者、译码、反馈、噪声二.绩效沟通1.绩效沟通的含义绩效沟通就是管理者与员工之间就绩效问题进行的交流、沟通,是一个关于绩效信息的发送、接收与反馈的过程1绩效计划沟通-----一般是在员工绩效目标制定时进行的2绩效实施沟通-----一般在计划执行、实施过程中进行例行和随机的沟通3绩效反馈沟通-----一般在主管对员工的绩效评估打分结束后进行4绩效改进沟通-----贯穿于目标完成的全程
2.绩效沟通的目的进行绩效沟通的根本目的是确保绩效计划目标的实现3.绩效沟通的方式总的来说,绩效沟通可以分为正式的绩效沟通和非正式的绩效沟通两大类1正式的绩效沟通-----是由企业管理制度规定的各种定期进行的沟通其方式有1书面报告2面谈沟通3会议4咨询5进展回顾2非正式的绩效沟通-----是员工与管理者在工作过程中的信息交流过程常见的非正式沟通方式主要有以下几种1走动式管理2开放式办公3工作间歇的沟通4非正式的会议第三节绩效信息的收集一.绩效信息收集的意义1.为绩效评估或评价提供基本依据2.能发现员工的绩效问题并提出改进意见3.研究发现员工绩效优异或低下的深层次原因
4.绩效信息是劳动争议中的重要证据二.绩效信息的来源一般有上级、同事、自我、下级、顾客五种来源
三、绩效信息收集的要求一要与关键绩效指标密切相关二要记录绩效信息内容
四、收集绩效信息的方法一观察法二工作记录法三抽查法四问卷调查法五减分搜查法提倡各种方法综合运用第四章 绩效考评第一节 绩效考评概述绩效考评-就是检查和评定员工对职务所规定的职责的履行程度,以评定其工作成绩的过程一.绩效考评过程进行绩效评价时,通常要经过确立目标、建立评价系统、整理数据、分析判断、输出结果等五个过程评价主体---指的是那些直接从事评价活动的人.评价主体有主管、下属、员工本人、同事等(他们既是考评对象、又是评价主体)二.绩效考评的作用(指考评结果)一是员工任用的依据二是人员调配和职务升降的依据三是人员培训的依据四是员工报酬的依据五是激励员工的手段三.绩效考评的内容:一般可以分为德、能、勤、绩四个方面一“德”主要是员工的工作态度和职业道德二“能”主要是员工的专业技能,也包括一般能力具体概括为学识水平、工作能力、身体能力三“勤”就是指勤奋精神如事业心、出勤率等四“绩”就是工作人员的实际贡献即完成工作的数量、质量、成本、时间等方面的成绩四.绩效考评的周期:绩效考评的周期按时间长短可分为月度考评、季度考评、年度考评一月度考评结果与工资直接挂钩适合于生产人员二季度考评结果与下一季度的月浮动工资直接挂钩对事务人员、营销人员、研发人员、管理人员高层管理者除外三年度考评结果作为晋升、淘汰、评聘以及计算年终奖励、培训的依据面向所有员工
五、绩效考评应注意的事项一考评要公平二考评要严格三考评要公开四奖惩要适度五考评要重客观轻主观六考评要重视反馈七考评要以工作为重点八考评要重视时效第二节绩效考评方法
一、绩效考评方法分类P.57考评方法分类常见考评方法
一、品质主导型图尺度考评法
二、行为主导型主观考评法简单排序法、交替排序法、成对比较法、结构叙述法客观考评法关键事件法、行为锚定等级法、行为观察量表法、强迫选择法
三、结果主导型报告法、目标管理法、绩效标准法、直接指标法、劳动定额法、成绩记录法
四、综合型日清日结法、合成考评法、考评中心技术第三节绩效考评方法的新发展一.绩效管理的工具与技术概述•经•营平衡计分卡•功关键绩效指标•能标杆管理•目标管理•表现性评价•评价范围绩效管理工具与技术的演变绩效管理工具的比较表工具名称目标管理关键绩效指标平衡计分卡时代20世纪50-70年代20世纪80年代20世纪90年代以后性质管理思想重视工作与人的结合指标分解的工具与方法集大成的理论体系对象个人组织、群体、个人组织、群体、个人特征员工参与管理、体现“我想做”;自我管理与自我控制战略导向、指标承接与分解;指标层层分解、层层支撑战略导向、指标承接与分解;强调平衡、协同关注管理、考核关注结果考核、管理关注结果管理、考核关注过程和结果绩效管理工具的比较表(续前表)工具名称目标管理关键绩效指标平衡计分卡要素目标;指标;目标值战略、关键成功领域;关键绩效要素;关键绩效指标使命、核心价值观、愿景、战略;客户价值主张,四个层面;目标、指标、目标值、行动方案指标设计根据组织目标,由上下级协商确定根据战略自上而下层层分解根据使命、愿景、战略,依据目标分层分别制定指标关系指标之间基本上独立,彼此没有联系指标之间基本上独立,彼此没有联系因目标的因果关系导致四个层面的指标之间有关联性指标类型侧重定量指标无前置指标和滞后指标之分;客观指标有前置指标和滞后指标之分;客观指标、主观判断指标二.KPI考评法(关键绩效指标考评法)
1.KPI考评法的概念KPIkeyperformanceindicators即关键绩效指标是通过对组织内部某一流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析来衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标KPI考评法就是以KPI为基础的绩效考评方
2.关键绩效指标的特点1是衡量企业战略目标实施效果的关键指标2是对组织战略目标有增值作用的绩效指标3是最能影响企业价值创造的关键驱动因素4是评价和管理员工的、可量化的或可行为化的标准体系三.平衡计分卡绩效管理工具1.平衡记分卡的由来平衡计分卡balancedscorecard,BSC,是由哈佛商学院的教授罗伯特·S·卡普兰Robert·S·Kaplan和复兴全球战略集团RenaissanceWorldwideStrategyGroup创始人兼总裁戴维·P·诺顿DavidP·Norton在论文《平衡计分卡:良好绩效的评价体系》中提出的一种新的绩效评价体系
2.平衡记分卡的概念、内容及功能
(1)概念平衡记分卡是一张从四个角度通常是四个角度出发,应用一系列绩效考核指标描述企业经营活动行为的表格
(2)内容平衡记分卡包括四个角度的内容1财务角度、2客户角度、3内部流程角度、4学习与成长过程简单的平衡记分卡示意图愿景与战略:1角度2经营过程
3.角度4与成长过程
(3)功能平衡记分卡的基本功能,在于其实现了以下几个方面的平衡
①外部衡量和内部衡量的平衡;
②结果性指标与动因性指标的平衡;
③领先指标与滞后指标的平衡;此外,平衡记分卡还实现了定量衡量和定性衡量之间、短期目标和长期目标之间及财务指标和非财务指标等的平衡
3.平衡计分卡的主要特点
(1)是一种绩效评价系统
(2)是一种战略管理系统
(3)是一种沟通的工具
(4)强调“平衡”的重要性
(5)强调因果关系的重要性
4.360度绩效考评方法
(一)360度绩效考评的含义与特点含义360度绩效考评是由与被考评者有密切关系的人,包括被考评者的上级、同事、下属和客户等,分别匿名对被考评者进行考评,被考评者自己也对自己进行考评其特点是信息来源具有多样性,从而保证了考评的准确性、客观性和全面性
(二)360度绩效考评的主要内容
①员工自评
②同事考评
③下属考评
④客户考评主管考评
(三)360度绩效考评的优点
①全方位、多角度信息反馈,比较公平、公正
②增进沟通,促进发展
③有利于团队建设[实例]360度绩效考核成功案例四)360度绩效考评的缺点1信息收集成本较高2对人员素质有较高要求3结果有失真的可能[实例]360度绩效考核失败案例小结各种绩效评价工具的主要优点和缺点工具优点缺点图尺度评价法使用起来较为简单,能为每一位员工提供一种定量的绩效评估结果标准模糊、晕轮效应、居中趋势、松紧倾向和评价者的个人偏见都有可能发生行为锚定法能够为评价者提供一种行为锚,评价结果非常精确设计较为困难交替排序法便于使用但可能不如图尺度评价法简单,能避免居中趋势及图尺度评价法中出现的其他问题可能会引起员工的不同意见,而且所有的员工绩效事实上都很优秀时,会造成不公平强制分配法在每一绩效等级中都会有预定数量的人数评价结果取决于最初确定的分布比例工具优点缺点关键事件法有助于确认员工的何种绩效为正确,何种绩效为错误,确保主管人员对员工的当前绩效作出评价难以对员工之间的相对绩效进行评价或排序目标管理法有利于评价者与被评价者对工作绩效目标的共同认可耗费时间KPI考评法适用于高速成长的中小企业,岗位的指标易量化需要专业详尽的分析,指标的合理值不易确定BSC考评法适用于行业领袖,依靠综合实力全面发展的企业需要花大量时间和精力全方位地搜集考核数据以及整理审查EVA考评法适用于上市公司和大型的股份制公司片面强调财务指标360度考核考核全面,多方位,误差小容易导致人员间的不客观评价第五章绩效反馈第一节绩效反馈的意义绩效反馈的重要意义
1、能使员工了解自己的优缺点;
2、共同探讨改进员工问题的措施;
3、加深员工对所从事工作的认识;
4、为人力资源管理提供参考资料第二节绩效反馈的原则一般性原则
(一)真诚性原则
(二)实效性原则
(三)着眼未来原则
(四)畅所欲言原则也有人把绩效面谈原则归纳为另一种含义的SMART原则绩效面谈的SMART原则S---Specific(具体的、明确的)M---Motivated(鼓励的)A---Actual(实际的)R---Reasonable(合理的)T---Trustful(信任的)SMART原则含义SMART原则绩效指标确定原则绩效面谈原则SSpecific具体的Specific具体的MMeasurable可度量的Motivated鼓励的AAttainable可实现的Actual实际的RRealistic现实的Reasonable合理的TTime-bound有时限的Trustful信任的第三节绩效反馈过程绩效反馈----是指组织在绩效考评结束后,选择适当时机将考评的结果告知于被考评者,充分吸取被考评者的意见和建议的过程绩效面谈----就是由员工的主管或上级与员工进行面对面地交流、征求建议、制定改进业绩计划等的活动绩效面谈是较常用、有效的绩效反馈形式之一一.绩效面谈前的准备工作
(一)主管在面谈前的准备工作1对待面谈对象的心态准备2面谈的理念准备3面谈的时间准备4面谈的场地准备5面谈的资料准备6面谈的程序准备7面谈通知
(二)员工在面谈前应该做的准备1准备表明自己绩效的资料或证据2准备好个人的发展计划3准备好要提出的问题4将自己的工作安排好二.绩效面谈过程可分为九个步骤1营造一个和谐的气氛2清楚地说明面谈的目的和步骤3告知评估结果4分析症结所在5协商解决方法6)7主管与部属确认互动式绩效面谈的内容8结束面谈9绩效面谈效果评估第四节绩效反馈技巧一.绩效面谈中的技巧
1.面谈的基本技巧:
①坦诚相见
②将评估思路解释给部属听
③不怕承认错误
④摘述要点
2.倾听的技巧
(1)与下属保持眼神接触
(2)运用适当的面部表情和低调的身体语言
(3)适时提问
(4)千万不要做一些干扰性的动作和姿势
(5)管理者参与对话时,自己不要说得太多影响听力效果的几个障碍
①身体不适
②外界干扰
③心不在焉
⑤心中总想着自己
⑥个人对照
⑦对他人的情感倾向
3.表达的技巧1使用开放性的问题----优点
①表示对对方的兴趣
②能调动对方的主动性
③使员工排除戒备心理2作出适当的反应
4.询问的技巧常用的提问方式有开放式问题与封闭式问题两种开放式问题是需要回答者提供观点的一种定量式问题,它不能用“是”或“不是”来回答封闭式提问仅需要一个具体的回答是或不是,这种方式的提问适用于需要确认一个确定的要点提问时还需注意以下事项
①所提问题,要简单明白,易于回答
②提问的方式、用词的选择、问题的范围要适合对方的知识水平和习惯
③不要一次问太多事项
④不要再三重复提相同的问题
⑤不要强迫员工回答
⑥要给员工思考的时间
5.巧妙地使用体态语言手的动作、面部表情及其他姿势能够传达诸如攻击、腼腆、傲慢、愉快、愤怒等情绪或性情
6.正面反馈的技巧
①正反馈的内容越具体越好
②使用第三者赞扬
7.负面反馈的技巧1了解部属的防卫行为
①反抗
②攻击
③自谅
④压抑
⑤否定
⑥转移
⑦逃避
⑧转换
⑨抑制2熟练处理防卫型部属3拟订面谈计划并充分准备4给部属来客三明治“5适时终止面谈
8.结束面谈的技巧面谈结束前进行总结有三个好处:一是使人清楚,面谈即将结束;二是如果讨论稍微脱离主题,可通过回顾要点,使讨论回到主题上来;三是为以后的面谈打下伏笔
9.根据员工特点选择恰当的沟通方式1绩效优秀的员工2一直无明显进步的员工3绩效差的员工4成就动机过强的员工5资历老但绩效不佳的员工6沉默内向的员工7发火的员工8入职3-5年的员工9新入职员工二.绩效面谈中常见的问题
(一)离题甚远
(二)僵持对立
(三)中途被打断
(四)抱怨投诉
(五)不适当的发问
(六)了解不足
(七)期待预定效果
(八)自我中心和感情化的态度
(九)以对方为中心及同情的态度三.绩效考评中容易出现的误差(十个)1.考评指标理解误差
2.光环效应误差3.趋中误差
4.近期误差(近因效应)
5.个人偏见误差
6.压力误差7.完美主义误差8.自我比较误差9.盲点误差
10.首因效应第六章绩效考评结果应用第二节绩效考评结果与薪酬
一、绩效薪酬概述所谓绩效薪酬,是指将员工的财务回报与其成功的工作绩效联系,以工作绩效作为员工报酬的基础,从而确定的员工薪酬
二、考评结果与薪酬管理一考评结果应用于定薪和加薪定薪考评主要考察员工以下方面的绩效和表现情况1.工作业绩2.工作态度3.核心能力4.专业技能二考评结果应用于奖金分配1.一线生产人员的绩效奖金分配一线生产人员工资制度有以下几种,1计件工资制2标准工时制3班组或团队激励计划2.销售人员的绩效奖金分配1佣金计划2薪资计划3复合计划3.基层管理人员的绩效奖金分配4.中高层管理人员的绩效奖金分配第三节绩效考评结果与培训改进和提高绩效的办法之一就是培训
一、制订个人发展计划1.个人发展计划的内容2.制订个人发展计划的过程
二、建立基于绩效提升的培训管理体系1.基于绩效的培训需求分析2.基于绩效的培训方案内容及执行
3.基于绩效的培训效果评估第四节绩效考评结果与人事决策人事决策主要指员工的流动包括新员工入职、人员流出辞退、晋升、下调、平行调动和保留等,有时也可能是在工作岗位不发生变化的前提下,对岗位职责进行调整
一、绩效与招聘员工招聘,是指组织根据人力资源管理规划和工作分析的要求,从组织内部和外部吸收人力资源的过程员工招聘包括员工招募、甄选和聘用等环节
二、绩效与其他人事决策绩效考核在企业人事决策中的应用主要考虑两个因素:胜任力、工作绩效胜任力----指员工素质能力与认知岗位所要求素质能力的匹配程度可以借助人才开发矩阵具体分析出根据员工的工作绩效进行人事调整的方法如下图人才开发矩阵胜任力能力强而绩效差者有潜力者关键员工表现满意者中坚力量失败者表现尚可者有一点应引起注意绩效优秀不代表员工能胜任更高层次岗位的工作,关键要看员工的工作胜任力与新岗位的要求是否匹一配考试题型
一、填空题
二、单选题
三、多选题
四、名词题
五、简答题
六、案例分析题组织战略目标人员配置绩效管理薪酬管理培训开发利润与增长技术支持优秀制造人力资源客户服务市场领先优秀制造企业低中高绩效。