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〈人力资源管理〉复习
（一）0147
一、填空题工作丰富化是对工作内容和责任层次的根本的改变，旨在向工人提供更具有挑战性的工作它是对工作责任的垂直深化整个人力资源规划可分为三大阶段人力资源规划的分析阶段、制定阶段和评估阶段职业技能方面主要包括基本知识技能和专业知识技能美国波士顿大学帕森斯认为，职业选择的焦点就是人与职位相匹配，即寻找与自己特性．相一致的职业强制性福利又称法定福利，主要有社会保险和休假制度两大类企业文化具有以下功能区分功能、导向功能、约束功能、凝聚功能、激励功能、辐射功能人力资源管理的六个活动领域是工作分析与设计，人力资源规划，招募与甄选，培训与开发，绩效考核，薪资结构、奖金与福利能力测试包括_般智力测试和特殊认知能力测试美国学者斯特朗E．K．Srong1927年编制出版了世界上第一职业兴趣测量量表——“斯特朗男性职业兴趣量表”工作要项的选取和提炼必须建立在对每一项工作的工作内容和工作要求都十分清楚的基础之上，因此一般根据工作说明书来确定工作评价系统一般包括两个内容一是薪酬要素，二是根据这些薪酬要素对组织的重要性程度确定其权重分配方案人力资源战略管理的目的就是要实现企业人力资源管理活动与企业战略的一致现代工作分析思想起源于美国人力资源规划是人力资源管理所有活动的基础和起点“人格——工作适应性理论”的结论是员工对工作的满意度取决于个体的个性和职业环境的匹配程度人才测评具有多方面的功能，主要有三个方面甄别和评定功能、诊断和反馈功能、预测功能人们经常用“大五”模型来进行人格测试，“大五指的是外倾性、随和性、责任心、情绪稳定性和经验开放性人员人才测的发展经历了复苏、初步应用、繁荣发展三个阶段科学的绩效考核应该是工作结果和工作过程的结合目前国内薪酬调查主要是由四类机构构成的，分别是政府部门、管理咨询机构、媒体和学术研究机构绩效管理重心不在于“考，不在于人与人的比较，而在于绩效提升斯金纳认为在具体行为之后出现令人满意的结果可以增加这种行为的频率职业生涯是一种复杂的现象，由行为和态度两方面组成薪酬需要实现外部公平、内部公平和员工公平职务是指组织内具有相当数量和重要性的一系列职位的集合或统称人力资源规划不仅在组织的人力资源管理活动中具有先导性和战略性，而且在实施组织总体规划中具有核心地位组织薪酬战略一般有以下三种选择市场领先、市场滞后、市场匹配美国著名人力资源管理专家诺伊提出，人力资源管理者要成为组织战略管理过程中的战略伙伴，必须具有经营能力、专业技术知识与能力、变革管理能力、综合能力工作扩大化就是我们所说的横向工作扩展，即通过增加员工的工作数量，丰富工作内容从而使得工作本身变得多样化在人力资源供大于求的情况下，人力资源规划政策与措施主要有重新安置、裁员和降低劳动成本人员测评得以实施是因为人与人之间存在个体差异，而某些差异特征又具有相对稳定性和可测量性培训需求分析可以在三个层次上进行，即员工层次、企业层次和战略层次美国著名管理专家加里·德斯勒在其代表作《人力资源管理》一书中，将职业生涯划分为成长、探索、确立、维持、下降五个阶段企业文化的功能主要表现在两个方面一是对企业外环境的影响；二是对企业经营管理的作用绩效反馈最主要的方式是绩效面谈薪酬一般包括基本工资、绩效工资、激励工资、福利四个组成部分员工培训可分为岗前培训、在岗培训、离岗培训、员工业余自学四种类型美国波士顿大学教授帕森斯认为，职业选择的焦点就是人与职业相匹配，即寻找与自己特性相一致的职业员工福利是对员工所提供的劳动的一种物质补偿，是对员工工资收入的一种补充形式社会大文化是由众多亚文化构成的，企业文化是构成社会大文化的一个重要因素
二、单项选择题人力资源管理最重要的是要实现人与事的匹配企业人力资源供给预测包括的两个方面是内部人员供给预测和外部人员供给预测对一个人所学的知识和技能的一个基本检测，被称之为成就测试社会学习理论的核心是榜样的影响帕森斯的职业选择理论的核心是人职匹配企业文化的核心是企业价值观人力资源和企业资源最根本的区别是具有主观能动性现代企业常用的招募专业人才的方法是在报纸上刊登招募简章进入青春期的青少年到某一阶段结束的时候就开始对各种可选择的职业进行某种现实性的思考，这一阶段指的是成长阶段在现有的福利项目之外，再提供一些福利措施或提高原有福利的标准，供员工自己选择的弹性福利计划类型是附加型弹性福利适用于高科技企业以及企业中高级管理人才和科技人才的管理的入力资源成本计量方法是机会成本法在组织的人力资源管理活动中具有先导性和战略性的是人力资源规划工作分析中最简单的一种方法是访谈法根据员工的工作时间付给报酬的工资制度是计时工资制从信度和效度两方面考虑，所有形式面试中最好的是结构面试只适用于人数不多的组织的考核方法是配对比较法基本假设为“工人的工资总额保持在工业生产总值的一个固定水平上”的整体薪酬激励计划是拉克计划考察培训效果最重要的指标是行为《失业保险条例》规定失业保险金的给付期限最长为24个月企业文化的灵魂和企业文化的旗帜是企业精神对企业职工超额劳动所给予的补偿是奖励成本随机误差是由偶然因素引起德尔菲法是20世纪50年代由一美国的兰德公司发明的信度反映测验结果受随机误差的影响程度绩效反馈最主要的方式是绩效面谈倾听原则不是运用观察法所需要遵循的原则组织战略规划的核心部分是人力资源规划招募决策过程，实质上就是在拟定人员补充政策在人员招募时，一般情况下，招募人数约是实际需求人数的2倍多用于改善人际关系和处理冲突事件的洲练的培训方法是角色扮演法根据人业互择理论，与实际型相斥的人格类型是社会型将员工福利划分为劳动条件福利、生活条件福利、人际关系福利的依据是福利发挥的功能创立企业文化，首先要树立正确价值观低灵活模式不属于人力资源管理功能的模式绩效的根基来源于员工绩效采用基本工资和福利比重小、绩效工资比重大、总体薪酬刚性比较低的薪酬体系的组织发展阶段应为创业阶段经典反射理论创始人是巴甫洛夫人力资源管理的投资模式盛行于20世纪60至70年代从经济学角度出发得到的薪酬的最本质的功能是补偿劳动消耗企业应把职业技能培训的重点放在专业知识技能表示一个人职业生涯的客观外在特征是工作行为着重培养人员管理技能和有效工作方法的培训应针对基层管理人员企业文化媒介中适应性最强、最有活力是企业报刊被舒尔茨尊称为“人力资本之父”对企业职工超额所给予的补偿是奖励成本数学家是与研究型人格类型相对应的代表性职业整个工作分析过程的核心部分是分析阶段适用对管理人员的评价是下级评估大多数人职业生涯的核心部分是确立阶段企业补充养老保险指的是企业年金对组织内部人力资源供给的预测，常用的方法有马尔可夫分析法、档案资料分析法和管理者继任模型国家公务员考试属于纸笔测试绩效考核的最根本的目的是客观绩效改进适应科层制组织薪酬模式为职位工资制绩效是反映员工对于职位职责的实现程度绩效辅导是绩效考核中耗时最长、最关键的环节
三、多项选择题人力资源规划主要解决的问题有组织的人力资源现谳、数量、质量、结构；组织为实现战略目标对人力资源的要求；如何进行人力资源的预测；如何进行人力资源晶开发如何弥补组织人力资源理想和现状之间的差距招募团队成员应具备的最重要的能力是观察能力、表达能力选拔性测评操作的基本原则差异性、准确性、可比性、公正性属于绩效考核实施阶段的有考核实施、绩效辅导、绩效面谈反馈资质的构成包括知识、能力、态度岗前培训中由人力资源部门提供的信息包括企业概况、工资福利、公司文化职位说明书应包括的内容有自我基本信息、职位设置的目的以及在组织中的位置、工作职责、任职资格标准及衡量指标、工作环境利条件制定人力资源规划应遵循原则为兼顾性原则、实效性原则、合法性原则、发展性原则人员甄选常见的方法有简历筛选、面试甄选、测试甄选、背景调查常用的信度包括复本信度、重测信度、内部一致性信度、结构信度在绩效面谈中，主持面谈的管理人员应该注意真诚，建立维护信任关系、谈话直接具体、舣向沟通，多问少讲、提出建设性意见在各种薪酬模式中，主要针对操作性工人所实施的有计时工资制、计件工资制人力资源管理的主要功能有获取、开发、整合、保持、控制一般来说，收集工作信息的基本方法有观察法、访谈法、问卷法、参与法在解决人力资源供不应求的具体方法中见效快的方法有加班、临时雇佣、外包原始成本通常包括招聘、选拔、录用、安置、培训过程中所需支付的一系列费用人员招募的需要是由空缺职位产生的，而空缺职位产生的原因是企业的壮大和业务的发展、企业人员的适当调整、岗位人员离退休或死亡、原岗位人员辞职或被解雇常用的测评内容维度有身体素质、心理素质、文化素质、技能素质、能力素质衡量一个绩效管理系统是否有效可以从信度、效度、完备性方面进行斯坎伦计划的基本原则包括一致性、能力、公平性、参与制岗前培训中由新员工所在部门提供的信息包括本部门的功能、介绍部门同事、工作职责弹性福利计划的缺点有管理复杂、存在“逆选择”问题、难形成规模效益工作分析的内容取决于工作分析的目的、用途企业文化的内涵包括核心价值观、行为规范、制度规范、外部形象人员配置规划具体的组成内容有人力分配规划、晋升规划、调配规划、招聘规划、退休解聘规划有效的招募方法取决于以下因素劳动力市场的成熟度、企业的特征、声誉、招募团队的能力和素质、空缺职位的类型实现人才测评的鉴定功能的必要条件是人才测评工具的科学性、人才测评过程的规范性、评定标准的适当性从心理学角度来看，绩效考核应具有导向性、反馈性、惧怕性的特点对培训案例的要求是真实可信、客观慎重、没有答案职业生涯中中期大致相当于职业生涯确立阶段的稳定子阶段、危机子阶段自愿性福利包括人寿保险、企业年金、住院医疗和伤残保险、教育资助人力资源使用成本应该包括维持成本、奖励成本、调剂成本属于一个人职业生涯的主观内在特征的有价值观念、态度、需要、动机员工福利的特点包括集体性、均等性、有限性、差别性下列属于企业文化形式的有企业哲学、企业精神、企业目标、企业制度、企业人际关系具有社交型职业能力的人适宜从事的职业包括联络、调解、洽谈养老保险、失业保险、医疗保险、生育保险属于社会保险企业文化变革指导机构委员会的组成应遵循的原则有权威性、多样化知识结构、代表名词解释题人力资源管理人力资源管理得概念包括宏观人力资源管理和围观人力资源管理两个部分宏观人力资源管理是对一个国家或地区的人力资源实施的管理它是指在全社会的范围内，对人力资源的计划、配置、开发和使用的过程微观人力资源指的是特定组织的人力资源管理这里特定组织包括企业、事业单位、政府部门和其他公共部门等各种类型的组织人力资源战略是一种职能战略，统称情况下，它与公司战略、竞争战略等一样，均属于企业战略的一个层次人力资源战略是指组织中一切与人有关问题的方向性的谋划，它是以种旨在充分合理地运动企业各种人力资源，使其发挥出最大优势，以符合企业的战略需求，实现组织和目标的各种人力资源使用模式和活动的综合工作分析是运动科学方法手机与工作有关的信息的过程，主要包括该项工作应该承担的职责以及承担该项工作需要的任职资格等方面的信息，工作分析的最终产出表现为职位说明书工作规范是指为了完成某项特定工作所必须具备的知识、技能、能力以及其他的一些个性特征的目录清单弹性人性资源规划就是基于组织的核心竞争能力，重新评估并规划组织的人力资源，形成一个一般的人力资源组合，目标就是在保证组织核心竞争力有时需要的条件下，满足因外外部经营环境变化而导致的临时性人力资源需求为使组织的人力资源规划能充分体现弹性，适应未来告诉变化环境，应重点做好以下工作回归预测法是一种定量定量预测技术，这种方法通过建立人力资源需求量及其影响因素之间的函数关系，根据影响因素的变化来推测人力资源需求量的变化人员甄选是指用人单位招募工作完成后，根据用人条件和用人标准，运动适当的方法和手段，对应聘者进行审查和筛选的过程人员录用是最终录用应聘者并分配给他们职位的过程甄别评定以考核与验证是否具备某种素质以及具备的程度为目的，坚定性测评经常穿插在选择性测评与配置型测评中使用人员测评时间里在现代心理学、管理学、行为科学、计算机技术、测量技术等基础上的一种综合方法体系，它通过履历判断、答卷考试、心理测验、面试、情景模拟、评价中心技术等多种科学的方法对人员进行测量和评价绩效管理绩效管理是通过对雇员的工作进行计划、考核、改进，最重视其工作活动和工作产出与组织目标相一致的过程绩效考核又叫绩效评估，或绩效评价，它通过系统的方法、原理来评定和测量员工在植职务上的工作行为和工作效果也就是在工作一般时间或工作完成之后，对照工作说明书或绩效标准采用科学的方法关键事件法是管理者在绩效实施阶段，通通过对员工的工作行为和结果的观察，记录下每位员工表现出来的非同寻常的良好行为或非同寻常的不良行为或事故，以此作为对员工考核的依据股票期权是指组织的所有者在组织经营者业绩达到一定的要求是，对其爱一定时期内可购得或奖励适当数量足食股份的一种长期奖励方式薪酬薪酬是组织对自己的员工为组织所作出贡献的一种回报这些贡献包括他们实现的绩效、付出的努力、时间、学识、技能、经验与创造资源性福利又称为企业福利，是指由企业自主建立的、为满足职工的生活和工作需要，向员工及其家属提供的乙烯类的福利项目附加性弹性福利就是指在现有的福利项目之外，在提供一些福利措施或提高原有福利的标准，供员工自己选择企业文化变革是指由企业文化特质改变所引起的企业文化整体结构的变化重置成本（P83）简答题
（1）人力资源战略和企业战略的关系类型？P17
（2）工作轮换的优缺点？工作轮换（jobrotation），也称为交叉培训法，就是在员工感到一种工作不再具有挑战性和激励性时，就把他们轮换到同一水平、技术要求相近的另一个岗位上去的方法工作轮换的优点在于通过丰富员工工作的内容，减少员工的枯燥感，激发员工的工作积极性，提升员工的自身竞争力而且，它可以为员工提供了一个个体行为适应总体工作的适宜环境，增加员工对自己的最终成果的认识当然，它也能够给企业带来很大的益处因为这种方法能够扩大员工的技能范围，这样，管理人员在安排工作、填补职位空缺时，就具有了很大的灵活性这对在每一个处在变幻莫测的竞争环境中的企业来说，都是至关重要的当然，工作轮换也存在一些不足之处首先，工作轮换会使培训费用上升因为要使员工在不同以前的岗位上继续保持同样甚至更高的效率是需要对其进行多方面的培训和教育的其次，当员工在原先的岗位上工作效率已经很高时，如果这时将其轮换到另一个工作岗位，势必会影响到组织的现有生产力再次，当员工的工作环境改变以后，他就需要重新适应，调整和适应自己与周围人的关系，这需要管理人员付出很多精力来处理这些来自人际关系方面的问题工作分析应遵循原则？目的原则、职位原则、参与原则、经济原则、系统原则、动态原则运用访谈法需要把握的几个原则？尊重原则、互动原则、倾听原则如何确定人力资源需求？
①现实人力资源需求预测
②未来人力资淅需求预测
③未来流失人力资源预测建立弹性人力资源规划有何意义？所谓弹性人力资源规划，就是基于组织的核心竞争能力，重新评估并规划组织的人力资源，形成一个一般性的人力资源组合，目标就是保证组织核心竞争优势需要的条件下，满足因外部经营环境变化而导致的临时性人力资源需求弹性人力资源规划有哪四个方面的意义？
1、评估；
2、核心人力资源；
3、预备性支援人员；
4、临时人员储备计划招募的基本流程？
（一）对空缺职位进行职位分析（P111）人员招募的需要是由空缺职位产生的空缺职位产生的因素主要有
（1）企业的壮大和业务的发展
（2）企业人员调整，原岗位人员调动、提升、免职、受到处罚等
（3）原岗位人员离退休或死亡
（4）原岗位人员辞职或被解雇人员甄选的常用方法
1、简历筛选；
2、测试甄选；
3、面试甄选招募信息发布的方式
1、招募区域内张贴招募简章
2、在电视和广播上发布招募信息
3、在报纸上刊登招募简章
4、在专业杂志上发布招募信息
5、举行新闻发布会发布招募信息
6、通过人才市场发布招募信息
7、在互联网上发布招募信息诊断性测评的主要特点
（1）测评内容可以是十分精细的，也可以是全面广泛的诊断性测评是为了查找问题的原因，测评过程就像医生诊断病情一样，因此测评内容需要调计得十分精细与深入，任何细节都不能错过另一方面，如果测评目的是了解现状，则其测评的内容就需要十分广泛了
（2）诊断性测评的过程，一般由现象观察出发，通过层层深入分析，步步综合，最终找到答案
（3）测评结果不公开其他各种类型的测评，结果一般都向众人公开，而诊断性测评的结果，只供内部掌握与参考
（4）测评具有较强的系统性诊断性测评要求从表特征与标志观察搜寻入手，继而深入分析问题与原因，诊断“症状”，接着提出矫正对策的方案人员测评的理论基础
1、人员测评得以实施的原因
2、人员测评是一种间接的、客观的和相对的测量手段绩效考核实施包括哪些内容？
1、确定考核者
2、确定考核周期和考核方法绩效面谈的目的有哪些？
1、以制定开发计划为目的的绩效面谈
2、以维持现有绩效为目的的绩效面谈
3、以绩效改善计划为目的的绩效面谈利润分享计划的优缺点其优点为
1、促使员工更加关心组织，激励员工以实现组织目标为已任，减少浪费，更努力工作；
2、组织可以在不增加固定成本的情况下，为员工提供养老金和其他福利，因为这些费用只发生在获利的当年，经营困难时期，劳动力成本就会自然降低其不足之处
1、很多时候，组织的利润影响因素有许多是员工无法控制的，因此可能未必有意料中的激励作用；
2、付出努力与获得奖励之间的时间差太大，所以支付利润的周期长短对员工的士气而言也很重要；
3、很多员工不了解利润是怎么计算出来的；
4、很多员工认为延期利润分成计划会使他们的福利和养老金失去保障战略对薪酬的影响战略直接决定薪酬的总体水平、结构和方式首先，只有联系组织战略的薪酬水平才能吸引到合适组织发展的人才；其次，只有符合组织战略发展的薪酬政策才能促使组织达成生产经营目标；再次，基于战略的薪酬政策可以帮助组织赢得竞争优势现代培训课程设计的基本程序
1、培训需求分析，确定企业绩效方面的偏差是否可以通过培训得以矫正；
2、制定培训计划；
3、设计培训课程；
4、培训效课评估培训课设计的程序在需求调查与分析的基础上，明确课程的具体目标，根据目标的要求，安排课程内容，确定教学模式，组织课程实施者，准备培训教材，选课课程策略，制定课程评价标准，分配时间，安排场地初步设计完成后，要进行论证，确定可行因素，否定不可行的部分如果是一个多次实施的课程，每一次实施效果的评价要反馈到下一次的设计，不断改进职业生涯管理的含义所谡职业生涯管理主要是指职业生涯的设计与开发职业生涯管理可从个人和组织两个不同的角度进行从个人的角度讲，职业生涯管理就是一个人对自己所需从事的职业、要去的工作组织，在职业发展上要达到的高度等作出规划和设计，并为实现自己的职业目标而积累知识、开发技能的过程，它一般通过选择职业，选择组织（工作组织），选择工作岗位，在工作中技能得到提高、职位得到晋升、才干得到发挥等来实现在计划经济条件下，我国的就业制度是由国家统一安置的“统包统配”，个人没有择业的自由，没有决定自己职业命运的权利，一个人一经分配基本上决定终生，个人在职业上更多的是依赖组织，谈不上真正意义上的自我职业生涯管理在市场经济条件下，情况就完全不同了员工个人真正成为具有自主性的市场主体——自主择业、自主流动，自己管理自己的职业，自己滨握自己的命运但是，自主择并不意味着个人可以随心所欲，组织也同样有着用人的自主权，任何一个具体的职业岗位，都要求从事这一职业的个人具备特定的条件，如教育程度、专业知识和技能水平、体质状况、个人气质及思想品质等，并不是任何一个人都能适应任何一项职业的，这就产生了职业对人的选择一个人在择业上的自由度很大程度上取决于个人所拥有的职业能力和职业品质，而个人的时间、精力、能量毕竟是有限的，要使自己拥有不可替代的职业能力和职业品质，就应该根据自身的潜能、兴趣、价值观和需要来选择适合自身优点的职业，将自己的潜能转化为实现的价值，这就需要对自己的职业生涯作出规划和设计，因此，人们越来越重视职业生涯的管理，越来越看重自己的职业发展机会职业生涯是个人生命运行的空间，但又和组织有着必然的内在联系一个人的职业生涯设计得再好，如果不进入特定的组织，就没有职业位置，就没有工作场所，职业生涯就无从谈起组织是个人职业生涯得以存在和发展的载体同样，组织的存在和发展依赖于个人的职业工作，依赖于个人的职业开发与发展在人才激励竞争的今天，如何吸引和留住优秀的职业才是人力资源管理所面临的难题如果一个人的职业生涯规划在组织内不能实现，那么他就很有可能离开，去寻找新的发展空间所以，员工的职业发展就不仅是其个人的行为，也组织的职责事实上，筛选、培训以及绩效考评等诸如此类的人力资源管理活动在组织中实际可以扮演两种角色首先，从传统意义上来讲，他们的重要作用在于为组织找到合适的人选，即用能够达到既定兴趣、能力和技术等方面要求的员工来填补工作岗位的空缺然而人力资源管理活动还越来越多地在扮演着另一种角色，这就是确保员工的长期兴趣受到企业的保护，其作用尤其表现在鼓励员工不断成长，使他们能够争取发挥出他们的全部潜能人力资源管理的一个基本假设就是企业有义务最大限度地利用员工的能力，并且为每一位员工都提供了一个不断成长以及挖掘个人最大潜力和提供职业成功的机会这种趋势得到强化的一个信号是，许多组织越来越多地强调重视职业规划和职业发展换言之，许多组织越来越多地强调为员工提供帮助和机会，以使他们不仅能够形成较为现实的孙业目标，而且能够实现这一目标比如，人事计划不仅可以预测企业中的职业空缺情况，而且能够发现潜在的内部候选人，并能够弄清楚为了使他们适应新职位的需要，应当对他们进行哪些培训类似地，企业不仅能够通过定期对员工做绩评估来确定薪酬，而且可以通过它去发现某一位员工的展需要，并设法确保这些需要得到满足换句话说，所有的人力资源管理活动都可以不仅满足企业的需要，而且满足个人的需要，实现“双赢”的目标，即组织可以从更具有献身精神的员工所带来的绩效改善中获利，员工则可以从工作内容更为丰富、更具挑战性的职业中获得收益从组织的角度对员工的职业生涯进行管理，集中表现为帮助员工制定职业生涯规划、建立各种适合员工发展的职业通道、针对员工职业发展的需求进行适时的培训、给予员工必要的职业指导、促使员工职业生涯的成功员工福利的发展阶段在国际上，员工福利的发展经历了三个发展阶段早期发展阶段（企业自我管理时期）、成熟发展阶段（市场经营管理时期）和综合发展阶段（政府介入后与社会保障协调发展时期）
1、早期发展阶段19世纪后半期，产业工人和资本家之间的矛盾日益加深工厂里的暴力事件层出不穷，工人罢工事件常常发生自从19世纪80年代中期以来，改革雇佣关系的呼声越来越高，一些思想开明的企业家自觉采用了一些员工福利措施，如在公司设置洗澡堂和餐厅，提供公司自己的医疗保健服务，甚至派公司的福利代表到员工家中嘘寒问暖，提供营养和卫生方面的咨询
2、成熟发展阶段20世纪30年代以来，西方国家的员工福利事业得到了迅速的发展以美国为例，第二次世界大战期间，美国对工资实行了冻结政策，企业为争夺稀缺的劳动力，纷纷对员工提供优厚的福利待遇，作为一种回避战时工资冻结的手段与此同时，负责工资和物价管理的政府部门对这种变相的工资增长，也采取了比较宽容的态度因此，在这一时期，员工福利事业发展很快从1929年至1975年，美国企业的福利支出占劳动成本的比重，从3%上升到30%
3、结合发展阶段进入20世纪后期，政府的态度开始影响企业员工福利计划的建立和管理可以说现代的员工福利计划体现了个人、企业和政府三者的利益结合在我国，早在建国初期，我国的大中型企业、事业单位和政府机关就普遍为职工建立了福利制度，发放形式主要表现为分配住房、副食补助、洗理费补贴、为职工子女提供教育便利等发展的形式和数量由政府决定，具有很强的平均主义的色彩随着市场经济体制的确立和国有企业改革的力度不断加大，现代企业的福利制度被赋予了更加丰富的内涵企业设计了更多的福利品种供员工选择，福利在员工总体薪酬中的比重逐渐增大（很多企业的福利支出已经占到了总薪酬的40%以上）企业文化的功能
1、对企业外环境的影响
2、对企业经营管理的作用企业文化维系和传承常用的媒介有哪些？（P360）通常而言，企业文化维系与传承的方式可以分为对内和对外两个方面
（一）企业文化对内的维系与传承
（二）企业文化对外的维系与传承加强人力资源成本管理的意义？
1、合理利用人力资源，提高企业效益
2、加强人力资源成本管理有利于提高员工的劳动生产率
3、有利于正确核算企业当期收益，合理分配利润人力资源成本的特点人力资源其他物质资源在投资形式上有很大的区别，特质资源的投资一般是投资——收回——再投资，不断循环往复，它的每一资投资都有明确的回收期限，因此，特质资源投资的成本是一种完全成本，可以在预期内完全收回但人力资源投资则不同，随着社会和科技发展，需要对人力资源不断进行投资因此人力资源投资相对于物质投资的投资来说具有延续性这种延续性使人力资源投资形成的成本，不论是从力资源群体看，也不论是从某一个会计期间还是整个经营活动期间看，都不是完全成本，而是不断发生的成本因此不可能一次性或预定一定期间收回论述题人力资源管理面临挑战以及发展趋势人力资源管理所面临的现实挑战
1、经济全球化的冲击；
2、多元文化的融合与冲突；
3、信息技术的全面渗透；
4、人才的激列争夺人力资源管理的发展趋势
1、人力资源管理全面参与组织的战略管理过程；
2、人力资源管理中事务性职能的外包和人才租赁；
3、直线管理部门承担人力资源管理的职责；
4、政府部门与企业的人力资源管理方式渐趋一致如何进行人力资源供求关系的调节
1、人力资源供求平衡
2、人力资源供不应求
3、人力资源供大于求人力资源规划的空间和作用人力资源规划的作用主要表现在
1、人力资源规划是组织战略规划的核心部分；
2、人力资源规划是组织适应动态发展需要的重要条件；
3、人力资源规划是各项人力资源管理实践的起点和重要依据；
4、人力资源规划有助于控制人工成本；
5、人力资源规划有助于调动员工的积极性人力资源规划的内容主要表现在人力资源规划分长期、中期和短期规划具体规划主要包括以下方面
1、岗位职务规划；
2、人员配置规划；
3、人员补充规划；
4、教育培训规划；
5、薪酬激励规划；
6、职业生涯规划绩效考核中可能出现的问题及避免方法绩效考证中可能出现的问题
1、工作绩效考核标准不明确；
2、晕轮效应；
3、居中趋势；
4、偏松或偏紧倾向；
5、评价者的个人偏见；
6、员工过去的绩效状况避免方法首先，要弄清楚在绩效评价过程中容易出现的问题，有意识地加以避免；其次，要根据需要正确地选择绩效评估工具，考虑到各个工具分别有其优缺点，可以考虑几种工具的综合使用；再次，要慎重挑选考核者并对考核者进行相关培训，比如要挑选正真、公正的考核者，同时要对考核者如何避免晕轮效应、居居趋势以及偏松/偏紧倾向进行培训；最后，要排出一些外部因素对绩效评价的影响，比如时间约束的强度、员工流动率的高低等企业不同发展阶段的薪酬特点企业不同发展阶段的薪酬体系企业发展阶段初创期快速成长期成熟稳定期衰退期再造期薪酬竞争性强较强一般较强较强薪酬刚性小较大大较大小薪酬构成基本工资低较高高较高较低绩效奖金较高高较高低较高福利低较高高高低长期薪酬高较高高低较高从上表中我们可以看到，在组织发展的不同时期，组织战略不同，所对应的薪酬体系也是不同的职位、技能和绩效工资制的适应范围（P247）学习理论在员工培训中的应用学习理论的内涵（P270）如何应用
1、实践的机会；
2、榜样的示范；
3、及时的反馈和强化如何进行职业适应性分析职业适宜性分析所谓职业适宜性分析，就是要解决什么样的人适合什么类型的工作，或者说什么类型的工作需要什么样的人来做这一问题它是通过分析、了解自我的个性特征和不同工作的性质、特点及其对任职者的具体要求，从而找出和个人相匹配的职业类型这种职业适宜性是职业生涯管理中非常重要的一项工作职业适宜性分析一般要从两个方面进行，一方面要获取职业信息，一方面对人的个性进行分析，在这两个方面相比较的基础上才能判定人与职业的适宜性问题
1、获了职业信息；
2、个性分析员工福利对于企业发展的作用
1、增加企业招募的优势，吸引企业外部优秀人才；
2、减轻员工税赋的负担，增加员工实际收入；
3、加强核心员工的留任意愿；
4、树立良好企业形象，传递企业文化和价值观如何建立企业文化？
1、企业文化是在一定环境中适应企业生存发展的需要形成的；
2、企业文化发端于少数人的倡导与示范；
3、企业文化是坚的宣传、不断实践和规范管理的结果如何进行企业文化变革企业文化变革是指由企业文化特质改变所引起的企业文化整体结构的变化它是企业文化运动的必然趋势企业文化变革的步骤
1、建立企业文化变革指导机构；
2、对企业内外环境开展调查；
3、对现有文化进行诊断；
4、对企业文化需求进行评估；
5、制订变革方案；
6、培训人力资本与特质资本的区别
1、人力资本体现在人身上，表现为人的才干、知识、技能和经验等非特质的东西；而特质资本体现在特体上，表现为建筑物、设备、原材料等
2、物质资本往往是一次性投资，并可预期其收益；而人力资本则是长期投资，即所谓“活到老学到老”，是不易预期收益的
3、物质资本投资构成企业物质资产，而物质资产的值是可以明确计算的，原材料、辅助材料的价值等可一次性转入新产品，其成本在一个经济周期结整后收回，厂房机器设备等固定资产可按照其磨损程度，在若干年内按比例逐年折旧收回而人力资本投资则不同作为资本投资和消费性投资是同时进行的，很难分清哪一部是人力资本投资，哪一部分纯属于个人清费，因此，人力资本投资不易计算其数额而且，人力资本投资既不能像生产过程的原材料、辅助材料等成本一次性收回，也不能像厂房、机器设备等成本通过按比例逐年折旧收回人力成本的回收是劳动者通过劳动所得即薪金收回，而薪金又受劳动力市场劳动力供求关系变化的影响，劳动者的薪金也会随着上下浮动，无法预期人力投资成本收回年限
4、物质资本归企业主占有，可以随处置，企业主对特质资本的处置是无条件的；而人力资本归劳动者个人所有，企业主只有在劳动者个人同意的前提下，与劳动者签订契约，承担契约规定的义务，才能使用人力企业主只能有条件地使用人力，无权占有人力或随意处置人力
5、特质资本体现在一系列物资上，物资本身是没有生命的，人们可以任意加工、改造、使用；但人力资本不同，人力资本体现在人身上，离开了人就谈不上人力资本因此，企业主在利用人力时，首先面对的是活生生的人，人是有感情的，有喜、有怒、有哀、有乐，企业主只有讨得劳动欢心，他才会把他的“资本”奉献出来因此，企业主必须关心人、关怀人，以人为本
6、特质资本投资的成本直接由投资费用构成，而人力资本投资的成本，除了直接投资费用外，还包括因参加学习、训练等而放弃的收入，即机会成本《人力资源管理》复习
（二）
一、基本知识点
1、宏观人力资源管理是（对一个国家或地区的人力资源实施的管理）
2、微观人力资源管理是（特定组织的人力资源管理）
3、能提高员工知识、技能以及能力等各方面的资质，实现人力资本保值增值的部分叫（开发）
4、（控制与调整）是对于工作行为表现以及工作达成结果情况作出的评价与鉴定
5、战略人力资源管理阶段（是人力资源管理提升到企业战略的高度）
6、现代工作分析思想起源于（美国），是泰罗（勒）提出来的
7、个体在工作岗位上需要完成的一个或多个任务是（职责）
8、不同时间、不同组织中工作性质类似的职务的总和是（职业）
9、参与法是由工作分析人员亲自参加工作活动，了解工作方方面，从中获得工作分析资料的过程
10、参与法往往受到很多主观和客观条件的制约，往往难以实施
11、工作分析阶段包括信息、分析、综合三个相关活动，是整个工作分析过程的核心部分
12、工作说明书主要是对某一职位或岗位工作职责的说明
13、人力资源规划是人力资源管理所有活动的基础和起点
14、人力资源规划的第一步就是分析组织的内部环境
15、员工的招募工作是一个由企业发起的向社会各方选择、吸纳新员工的工作过程
16、招募团队扮演着企业窗口的角色，认真挑选招募团队成员了一项非常重要的工作
17、人员招募的渠道包括企业外部招募和企业内部招募
18、校园招募是企业获得潜在管理人员及专业技术雇员的一种重要途径
19、能力测试包括一般智力测试和特殊认知能力测试，一般智力测试即测试一个人智商水平
20、成就测试是对一个人所学的知识和技能的一个基本的检测
21、甄别和评定功能是人才测评最直接、最基础的功能
22、诊断是指通过测评，找出被测者素质构成及发展上的问题和不足
23、信度的高低通常以相关系数表数，称为信度系数
24、效度指测试的有效性，即一项测试能够测量到所要测量目标的程度
25、情境面试指的是在面试过程中，给申请者提出一种假定情况，这是一种变化了的结构化面试
26、评价中心的最大特点是注重情景模拟，在一次评价中心中包含多个情景模拟测验
27、绩效就是在特定的时间里，特定的工作职能或活动的过程和产出记录
28、福利是一种固定的劳动成或又叫做间接薪酬，福利包括国家法定福利和组织自愿福利
29、职工资制主要是依据职位在组织内的相对价值为员工付酬
30、在职位工资制这种模式下，员工工资的增长主要依靠职位的晋升
31、技能工资制适合于知识型、技能型员工组织
32、技能工资制是另一种重要的薪酬模式，这种模式将人的资质作为确定工资等级结构的主要依据
33、绩效可以直接反映人的能力和行为态度
34、计时工资制是指根据员工的工作时间付给报酬的工资制度
35、斯坎伦计划是通过劳动成本的节约情况对员工进行奖励的
36、斯坎伦计划是收益分享计划的早期形式
37、岗前培训是指以企业新录用的员工为对象的集中培训
38、操作条件反射理论是哈佛大学心理学家斯金纳是这一理论的创始人
39、榜样的影响是社会学习理论的核心
40、绩效分析主要适用于决定现职员工的培训需求
41、通过对学员的有效引导，使学员对教师的依赖程度降到最低
42、确立阶段是大多数人职业生涯中的核心部分
43、组织管理的一项重要工作就是为员工设置合理畅通的职业发展通道，就是职业通道是组织中职业晋升的路线
44、核心福利是所有员工都享有的基本福利，这部分福利不属于可选择的范畴
45、弹性选择福利包括所有可以自由选择的福利项目，并附有购买价格
46、企业价值观是指以企业为主体的价值观念是企业文化的核心
47、企业文化变革是企业文化运动的必然趋势
48、舒尔茨系统地阐述了人力资源思想
49、原始成本是指“为取得和开发人力资源”而招致的牺牲
50、实支成本是指“获得或重置某一资源而必须发生的实际现金支出”
51、机会成本是指“为获得或重置人力资源而放弃或损失掉的那部分收入”
52、补偿成本、离职前低效成本，空职成本都属于直接成本
53、由于重置成本反映在现有条件下重新取得某项人力资源的支出和费用，相对于历史成本而言，更有助于管理决策
54、机会成本法适用于高科技企业以及中高级管理人才和科技人才的管理，使用机会成本更接近于人力资源的实际价值
1、人力资源作为国民经济资源中的一个特殊部分，主要有以下几个特点
①不可剥夺性；
②时代性；
③时效性；
④生物性；
⑤能动性；
⑥再生性；
⑦增值性；
2、微观人力资源管理的物定组织包括企业、事业单位、政府部门和其他公共部门等各种类型的组织
3、人力资源管理的功能
①获取；
②整合；
③保持；
④开发；
⑤控制与调整
4、产业模式关注的问题主要包括工作规则的建立，职业晋升阶梯和职业生涯设计，以资历为基础的报酬体系、雇佣关系，绩效评估等
5、人力资源管理更多地转变为人与工作的相互适应，其把人的发展和企业的发展有机地联系在一起，人力资源管理是以人为中心的管理，强调工作为人民服务，人是最大的资本和资源
6、人力资源战略和企业战略关系类型可以划分为三种
①整体型；
②双向型；
③独立型
7、人力资源管理者应具备的能力有四个方面
①经营能力；
②专业技术知识与能力；
③变革管理能力；
④综合能力
8、工作分析的程序
①准备阶段；
②收集信息；
③分析阶段；
④描述阶段；
⑤运用阶段；
⑥反馈调整
9、工作说明书包括
①职位信息；
②工作联系；
③工作环境条件
10、在整个人力资源管理活动中人力资源规划起着基础性和指导性的作用必须使人力资源规划与组织战略目标相结合
11、人力资源规划的内容具体规划有
①岗位职务规划；
②人员配置规划；
③人员补充规划；
④教育培训规划；
⑤新酬激励规划；
⑥职业生涯规划
12、人力资源规划的流程分为三个阶段
①分析阶段；
②制定阶段；
③评估评段
13、国内一般的外部招募渠道包括
①校园招募；
②社会公开招募；
③人才市场；
④人才交流会；
⑤猎头公司；
⑥人才中介机构；
⑦职业推荐与主动求职者
14、员工的工作绩效
①不仅取决于他的智力和身体能力；
②还取决于其心理状态和人际沟通技巧
15、反馈是指根据测评结果
①提供相关信息；
②分析被测评者的缺点和不足及其产生的原因
16、信度是
①评价一项测验可靠与否的一个指标；
②它是反映测验结果受随机误差影响程度的指标
17、基于模拟测试常用的情景模拟测验有
①公文处理；
②无领导小组讨论；
③角色扮演；
④管理者游戏
18、管理评价中心
①是一套人员测评程序；
②而不是一种具体的工具；
③更不是某个地方的名称
19、绩效标准设定的注意事项
①要明确；
②要可衡量；
③要切合实际；
④要难度适中；
⑤要有区分度
20、新酬这一概念一般包括基本工资、绩效工资、激励工资、福利
21、影响一个组织新酬体系设计的因素很多，大体上可以分为战略、职位、素质、绩效、市场
22、组织新酬战略一般有
①市场领先；
②市场滞后；
③市场匹配
23、培训内容
①职业技能；
②职业品质；
③培训内容的针对性
24、确立阶段本身又由三个子阶段构成
①尝试子阶段；
②稳定子阶段；
③危机阶段
25、企业文化包括三个层次
①机器设备、生产经营的产品是外层的物质文化；
②领导制度、人际关系是中层制度文化；
③员工的价值观念、行为规范是内层精神文化
26、企业哲学包含系统观念、物质观念、动态观念、效率和效益观念、共处和竞争观念市场观念和信息观念、人才观念和权威观念
27、人力资源开发成本概括为
①培训方案设计成本；
②培训材料成本；
③培训间接成本；
④其他培训成本
1、人力资源—是指能够推动整个经济和社会发展的具有智力劳动和体力劳动人们的总和
2、职位—也称岗位，是指某个工作周期内个人承担的一项或数项相互联系的职责的集合
3、职级一是指同一职系中简繁难易程度，责任轻重大小及任职条件十分相似的所有职位的集合多选补充
28、地区性因素包括
①组织所在地区的就业水平，就业观念
②组织所在地区和邻近地区的人口密度
③组织所在地区的科技文教育水平
④组织所在地区的人力资源供给状况
⑤组织的在地区对人们的吸引力
⑥组织所在地区的住房、交通、生活条件
⑦组织本身对人们的吸引力
⑧竞争对手对劳动力的需求状况
29、全国性因素包括
①全国人口的增长趋势
②全国对各类人员的需求程度
③各类学校的毕业生规模与结构
④教育制度变革所产生的影响
⑤国家就业法规、政策的影响名解接前面的
4、人力资源战略管理就是制度、实施和监控这种人力资源战略的过程，人力资源战略管理的目的就是要实现企业人力资源活动与企业战略的一致
5、工作规范一是指为了完成某项特定工作所必须具备的知识、技能、能力以及其他的一些特征的目录清单
6、工作轮换一也称为交叉培训法，就是在员工感到一种工作不再具有挑战性和激励性时，就把他们轮换到同一水平，技术要求相近的另一个岗位上去的方法
7、工作扩大化—即我们所说的横向工作发展，就是通过增加员工的工作数量，丰富工作内容，从而使得工作本身变得多样化
8、工作丰富化—与工作扩大化相反，是对工作内容的纵向扩展是对工作内容和责任层次的根本改变，旨在向工人提供更具有挑战性的工作
9、晋升规划—实质上是组织晋升政策的一种表达方式，对组织来说有计划地提升有能力的人员，以满足职位对人员的要求，是组织的一项重要职能
10、马尔科夫法—是通过预测组织内部人员转移来预测内部人员供给的方法，根据组织以往各类人员之间流动比率的概率来推断未来各类人员数量的分布
11、猎头公司—也称高级管理人员代理招募机构，是一种类似于职业介绍机构的就业中介企业，他们专门为雇主“搜寻”和推荐高级管理人才和关键技术人员
12、甄别评定—是指对人才状况优劣、水平高低进行鉴别和评定，并以定量成定性的方式表示出来
13、非结构化面试—也称作“非引导性面试”，“非指导性面试”是指面试中没有固定的面谈程序，评价者提问的内容和顺序都取决于测试者的兴趣和现场被试者的回答
14、结构化面试—也称“引导化面试”，它是根据对职位的分析，确定面试的测评要素，在每一个测评的维度上预先编制好面试题目并制定相应的评分标准，面试时，把预先确定的标准化的问题按一定的顺序提问应试者
15、绩效考核又叫绩效评估，成绩效评价，它是通过系统的方法，原理来评定和测量员工在职务上的工作行为和工作效果
16、绩效管理一是通过雇员的工作进行计划、考核、改进、最终使工作活动和工作产出与组织目标相一致的过程
17、信度—指的是绩效考核系统的一致性程度，即考核结果反映绩效状况的准确性程度
18、效度—指的是绩效衡量系统对于绩效有关的所有相关面进行评价的程度
19、要素比较法—也是在要素相互比较的基础完成工作评价的过程的，但是它与要素计点法的不同之处在于，被评价的工作的新酬要素是与组织中作为评价标准的关键工作的薪酬要素进行比较
20、工资曲线—反映每个点集中各职位的当前工资率同各职位的点值或序列等级之间的关系，是工作评价点值与工资之间关系的线性表达
21、资质—又称“能力”“才干”等是驱动员工产生优秀工作绩效的各种个性特征的集合
22、任务分析—在这里就是指对工作任务进行详细研究以确定工作中需要哪些知识和技能，然后，根据所需知识和技能制定培训计划
23、绩效分析—就是考察员工目前的实际绩效与理想目标绩效之间是否存在偏差，然后决定是否可以通过培训来纠正偏差
24、职业生涯—就是表示这样一个动态过程，指一个人一生在职业岗位上所度过的、与工作活动相关的连续经历，并不包含在职业上成功与失败或进步快与慢的含义
25、职业选择—是指人们从自己的职业期望、职业理想出发，根据自己的兴趣、能力、特点等自身素质，从社会现有的职业中选择一种适合自己的职业的过程
26、企业年金—又称企业补充养老保险，是指在缴纳基本养老保险费以外，企业根据自己制定的制度
27、弹性福利计划—又称为自助食堂计划，自助餐式福利等，即每个员工在企业设定的年度福利总额范围内，自行选择福利项目的福利计划形式
28、附加型弹性福利—就是指在现有的福利项目之外，再提供一些福利措施或提高原有福利的标准，供员工自己选择
29、企业文化——是企业在内部环境中长期形成的以价值观为核心的行为规范，制度规范和外部形象的总和
30、企业精神一是企业全体成员所认同的一种高层观念，是企业文化的灵魂和企业的旗帜
31、企业道德一是指调整企业之间、员工之间、企业成员与客户之间关系的行为规范的总和
32、企业文化载体是指企业赖以生存和发挥作用的物质结构和手段，包括企业文化机构，手段载体和企业文化实体两大类
33、企业文化变革一是指企业文化特质改变所引起的企业文化整体结构变化，它是企业文化运动的必然趋势（根源在于企业生存、发展的客观条件发生了根本性的变化）
34、宏观人力资源管理一是对一个国家或地区的人力资源实施的管理它是指在全社会的范围内，对人力资源的计划、配置、开发和使用的过程
35、微观人力资源管理一是研究组织中人与人之间的关系调整、事与事之间的关系协调以及人与事之间的匹配适应，以调动人力资源积极性，发挥人力资源潜能、提高人员工作效率，使得人尽其才，事得其人，人事相宜，最终实现组织目标的理论、方法、工具和技术的统称
二、简答
1、人力资源管理的发展趋势
①人力资源管理全面参与组织的战略管理过程
②人力资源管理中事务性职能的外包和人才租凭
③直线管理部门承担人力资源管理的职责
④政府部门与企业的人力资源管理方式渐趋一致
2、人力资源规划的目标
（1）获取并保持一定数量的具备特定技能、知识结构和能力的人员
（2）充分利用现有人力资源，为人力资源管理的其他各项工作提供良好的基础
（3）能够预测组织中潜在的人员过剩或人力不足，调整组织人力资源需求，从而减少人力资源管理方面的支出
（4）与组织的业务规划相联系，保持人力资源合理配置，为优化业务规划提供支持
（5）建设一支训练有素、运作灵活的劳动力队伍，增强组织适应未知环境的能力，为实现组织的战略目标提供保障
（6）减少组织在关键技术环节对外部招聘的依赖性，唤起组织中各层级人员对人力资源管理重要性的认识
3、人力资源规划的作用
（1）人力资源规划是组织战略规划的核心部分
（2）是组织适应动态发展需要的重要条件
（3）是各项人力资源管理实践的起点和重要依据
（4）有助于控制人工成本
（5）有助于调动员工的积极性
4、使用内部候选人填补职位空缺的优点？
（1）得到升迁的员工会认为自己的才干被企业承认，因此工作积极性和工作绩效都会提高
（2）内部员工比较理解企业的情况，为胜任新的工作岗位所需要的指导和培训会比较少，离职的可能性也比较小
（3）提拔内部员工可以提高所有员工对企业的忠诚度，使他们在制定管理决策时，能做比较长远的考虑
（4）许多企业对人力资源的投资很大，充分利用现有员工的能力能够提高企业的投资回报
5、当候选人素质差不多时，要做出录用决策时应
（1）重在考察候选人的核心技能和潜在的工作能力
（2）在候选人工作能力基本相同时，要优先考虑其工作动机
（3）不用超过任职资格条件过高的人
（4）当对候选人缺乏足够信心时，不能将就
（5）尽量减少做出录用决策的人，以避免难以协调不同意见
（6）如经上述步骤仍然无法确定人选，可再做一次测验
6、绩效考核的流程
①确定工作要项；
②确定绩效标准；
③绩效辅导；
④考核实施；
⑤绩效面谈反馈；
⑥结果用于人力资源各个环节；
⑦绩效改进计划
7、常用的考核方法
①图表评定法；
②交替排序法；
③配对比较法；
④强制分布法；
⑤关键事件法；
⑥行为锚定等级评价法
8、薪酬体系发挥的作用
①补偿劳动消耗；
②吸引和留住人才；
③保持员工良好的工作情绪；
④合理配置人力资本
9、个人职业生涯发展阶段
（1）成长阶段；
（2）探索阶段；
（3）确立阶段；
（4）维持阶段；
（5）下降阶段
10、企业文化对企业管理的作用
（1）区分功能；
（2）导向功能；
（3）约束功能；
（4）凝聚功能；
（5）激励功能；
（6）辐射功能
11、人力资源开发成本
（1）培训方案设计成本；
（2）培训材料成本；
（3）培训间接成本；
（4）其他培训成本
12、营建企业文化应遵循的原则
（1）树立正确的价值观；
（2）继承传统精神；
（3）适应时代、开拓创新；
（4）塑造企业英雄；
（5）集体参与；
（6）明确目标
13、人员测评功能
（1）甄别和评定功能；
（2）诊断和反馈功能；
（3）预测功能；
（4）工作说明书的主要内容
①对某一职位或岗位工作职责的说明；
②同时也包括职位信、工作联系、工作环境条件等方面的内容
三、论述题
1、考核过程中可能出现的问题及解决的方法？绩效考核的过程中通常会出现下列一些问题
（1）工作绩效考核标准不明确，这是造成工作绩效评价工具失效的常见原因之一解决这种问题最好的办法是用一些描述性的语言来对考核标准加以界定
（2）晕轮效应是指人们在其他人做出评价的时候，如果对他人的某一方面评价较高或较低时，往往会导致对此人的所有其他方面都评价偏高或偏低
（2）居中趋势意味着所有员工不管干得好干得坏，都被简单的评定为“中”的等级，所以所有的员工都必须就其效好坏排出高低
（4）偏松或偏紧倾向有些管理者在绩效考核的时候，倾向于总是对下属员工的工作绩效做出过高或者过低的评价，也就是说想办法将员工的工作绩效结果适当地分布开来
（5）评价者的个人偏见，被考核者之间的个人差异，有时候也会影响他们所得到的评价，甚至会导致他们所得的评价大大偏离他们的实际工作绩效
（6）员工过去的绩效状况，员工过去绩效也有可能会影响他们当前所得到的绩效评价等级
2、企业文化的特征文化是一种十分重要的社会现象，它不是零碎的，转瞬即逝的画面，而是一种社会沉积，一种深厚的符号积累，因此企业文化的特征可以概括为
（1）集合性
（2）时代性
（3）人本性
（4）独特性
（5）稳定性
（6）可塑性
（7）实践性
（8）表达方式的高度概括性集合性讲的是企业文化是在生产企业生产经营过程中，逐步将自己的价值观、规范和制度沉淀下来形成的，是一个需要全体员工代代努力，代代实践的长期过程时代性就是指企业是在现代的大背景和时空条件下运作的，所以它不可能不受到当时当地的政治经济和社会环境的影响，良好的企业文化是时代精神的浓缩人本性企业文化具有人本性特征，是一种在企业中调整人际关系和人本身的人伦文化独特性企业文化的独特性是针对文化的多元化而言的企业的大小不同、行业不同、历史不同、管理不同都会给企业文化造成独特的影响稳定性企业文化作为企业员工价值观念、信念和传统习惯的提炼和结晶，虽说是可塑的，但在相当长的一段时间中是稳定不变的可塑性它和文化的稳定性不同，企业文化的可塑性是针对企业文化的稳定性而言的它也会在传承中发生变化，并且被塑造实践性每个企业的文化都不是凭空产生的，它只能在生产管理和生产经营的实践过程中有目的培养而成，同时企业文化又反对指导、影响生产实践表达方式的高度概括性、企业文化尽管是非纯理性的，难以表达，但优秀的企业为了传播其文化，总是竭力总结出几条能够尽可能贴切地反映企业文化实质的信条来
3、人力资本与物质资本的区别
①人力资本体现在人身上，表现为人的才干、知识、技能和经验等非物质的东西，而物质资本体现在物质上，表现为建筑物、设备、原材料等
②物质资本往往是一次性投资，并可预期收益，而人力资本则是长期投资，即所谓“活到老学到老”，是不易预期收益的
③物质资本投资构成企业物质资产，而物质资产的值是可以明确计算的；而人力资本投资则不同作为资本投资和消费性投资同时进行的，很难分清哪一部分是人力资资本投资哪一部分纯属个人消费因此，人力资本不易计算其数额
④物质资本归企业占有，可以随意处置，企业对物质资本的处置权是无条件的，而人力资本归劳动者个人所有，企业只能有条件地使用人力，无权占有人力或随意处置人力
⑤物质资本体现一系列物质上、物质本身是没有生命的，人们可以任意加工、改造使用，但人力资本不同，人力力资本体现在人本身上，离开了人就谈不上力资本因此，企业必须关心人、关怀人、以人为本
⑥物质资本投资的成本直接因投资费用构成，而人力资本的投资成本，除了直接投资费用外，还包括因参加学习、训练等而放弃的收入，即机会成本第一章绪论
1、人力资源是指能够推动整个经济和社会发展的具有智力劳动和体力劳动能力的人们的总和它应包括数量和质量两个方面
2、人力资源的特点
①不可剥夺性
②时代性
③时效性
④生物性
⑤能动性
⑥再生性
⑦增值性
3、人力资源管理分为宏观人力资源管理和微观人力资源管理宏观人力资源管理是对一个国家或地区的人力资源实施的管理，微观人力资源管理指的是特定组织的人力资源管理
4、人力资源管理的目标
①建立科学的人力资源管理系统，达到有效管理员工的目的
②通过人与人、事与事关系的管理，在实现人员管理的同时，达到组织体系、文化体系协同发展的目的
③提高组织的生产率，实现组织目标
5、人力资源管理活动的最终目标是组织目标的达成以及组织战略的实现人力资源的主要功能可分为获取、整合、保持、开发、控制与调整五个方面
6、人力资源的六个活动领域
①工作分析与工作设计（通过搜集工作岗位的相关信息，明确界定每个岗位的责任、任务或活动）、
②人力资源规划（根据组织的战略目标和外部化解的发展变化合理地分析和预测组织对人力资源的需求和供给情况，并据此制定出相应的计划或方案，以保证组织在适当的时候获得适当数量和质量和种类的人员补充满足组织和个人的要求）、
③招募与甄选、
④培训与开发（岗前培训、在职培训）、
⑤绩效考核（又叫业绩考核，通过系统的方法、原理来评定和测量员工在职务上的工作行为和工作效果）
⑥薪酬奖金与福利
7、人力资源管理的模式
①20世纪五十年代，产业（工业）模式，关注的问题主要包括劳工关系的协调、工作规则的建立、职业晋升阶梯和职业生涯设计、以资历为基础的报酬体系、雇佣关系、绩效评估等
②20世纪六七十年代，投资模式以人力资源的培训和开发为重点
③20世纪八九十年代，参与模式
④20世纪九十年代，高灵活性模式
8、人力资源管理的发展阶段
①初级阶段，以劳动关系改善和劳动效率提高为中心理论来源是工业心理学和泰勒为代表的古典科学管理学派关键词劳工关系、工业关系、雇佣关系、人事管理
②人事管理阶段以工作为中心
③人力资源管理阶段人与工作的相互适应这一阶段被称为人性回归的时代
④战略人力资源管理阶段人力资源管理提升到企业战略的高度人力资源管理成为整个企业管理的核心
9、人力资源战略是一种职能战略，是指组织中一切与人有关问题的方向性的谋划，它是一种旨在充分合理地运用企业各种人力资源，使其发挥出最大优势，以符合企业的战略需求，实现组织目标的各种人力资源使用模式和活动的综合
10、人力资源战略的类型
①累积型，用长远观点看待人力资源管理，注重人才培训，通过甄选来获取合适的人才
②效用性战略，用短期的观点来看待人力资源管理，较少提供培训员工晋升速度快，采用以个人为基础的薪酬
③协助型战略，介于累积型和效用型之间，员工个人负有学习的责任，公司只是提供协助
11、人力资源战略的特征
①人力资源战略提出总体方向，涉及多种职能
②提出实现企业战略的行动计划的焦点
③要经过自上而下或自下而上的方式来确定
12、人力资源管理面临的现实挑战
①经济全球化的现实挑战
②多元文化的融合与冲突
③信息技术的全面渗透
④人才的激烈争夺
13、人力资源管理的发展趋势
①人力资源管理全面参与组织的战略管理过程
②人力资源管理中事务性职能的外包和人才租赁
③直线管理部门承担人力资源管理的职责
④政府部门与企业的人力资源管理方式渐趋一致
14、业务外包组织将一些事务性的活动委托给组织外的专业服务公司承担
15、人才租赁一种新型的人力资源管理模式是指人才租赁公司通过合同的形式吸收、储备人才，然后根据用人单位的需要，与用人单位签订租赁合同用人单位只负责使用人才
16、人力资源管理者应具备的能力
①经营能力
②专业技术知识与能力
③变革管理能力
④综合能力工作分析
1、现代工作分析思想源于美国第一次有系统的工作分析是泰罗的“动作与时间研究”
2、工作分析个人层面的相关概念
①要素，一项操作或者动作，是工作活动中不可再分的最小单位
②任务，工作活动中围绕某一工作项目的一系列的要素组合
③职责，个体在工作岗位上需要完成的一个或多个任务
④职位，某个工作周期内个人承担的一项或数项相互联系的职责的集合
⑤职务，组织内具有相当数量和重要性的一系列职位的集合或统称
⑥职业，不同时间不同组织中工作性质类似的职务的总和
⑦职业生涯，个人在一生中所经历过或将要经历的曾拥有过的职位、担任过的职务和所从事过的职业的系列的总和
3、工作分析组织层面的相关概念
①职级，同一职系中繁简难易程度、责任轻重大小及任职条件十分相似的所有职位的集合
②职等，不同职系之间，繁简难易程度、责任轻重大小及任职条件十分相似的所有职位的集合
4、工作分析的定义工作分析是运用科学方法收集与工作有关的信息的过程，主要包括该项工作应该承担的职责以及承担该项工作需要的任职资格等方面的信息，工作分析的最终产出表现为职位说明书职位说明书对应的包括两大部分工作描述和工作规范
5、工作分析的意义
①为人力资源管理各项功能决策提供基础
②通过对员工能力、个性等条件的分析，达到人尽其才
③通过对工作环境、工作设备的分析，使人与物相互配合相互协调
④通过对工作职责、工作流程的分析，达到才尽其职的效果
⑤科学评估员工的绩效，有效地激励员工
6、工作分析的具体作用
①人力资源规划
②招聘与甄选
③员工的任用与配置
④培训
⑤绩效评估
⑥薪酬设计
⑦职业生涯设计
7、人力资源规划合理的分析和预测组织对人力资源的需求和供给情况，并据此制定出相应的计划或方案，以保证组织在适当的时候获得适当数量、质量和种类的人员补充，满足组织和个人的需求
8、工作分析的原则
①目的原则，不同的目的决定工作分析不同的侧重点
②职位原则，工作分析应以职位为出发点
③参与原则，工作分析需要各级管理人员与员工的积极参与，尤其需要高层管理者重视
④经济原则，工作分析是一件费心费力费钱的事，应根据工作分析的目的，本着经济性原则选择工作分析方法
⑤系统原则
⑥动态原则，要根据企业战略意图、环境的变化、业务的调整，经常性的对工作分析的结果进行调整
9、工作分析方法
①观察法，适用于工作过程和工作结果容易观察的工作，一般应用于标准化、周期短并且以体力活动为主的工作不足不适用于以智力活动为主的工作，不适用于周期长、非标准化的工作
②访谈法，通过分析人员与任职人员面对面的谈话来收集工作信息的方法优点对生理特征的分析非常有效，可以相对容易的从员工那里获得较为详细的信息、可以与任职者进行双向交流不足员工在回答问题时有可能会扭曲信息耗时过多，成本较高对分析人员要求高
③问卷法，组织相关人员以书面形式回答有关职位问题的调查方法优点面面俱到，规范化，数量化，方便统计分析，成本低不足调查难以深入，设计质量难以保证，对任职人员的知识水平要求较高等
④写实法，主要通过对实际工作内容与过程的如实记录，达到工作分析目的的一种方法又称工作日志法或主管人员分析法
⑤参与法，有工作分析人员亲自参加工作活动，了解工作的方方面面，从中获得工作分析资料的过程
10、工作分析流程
①准备阶段
②收集信息阶段，
③分析阶段
④描述阶段
⑤运用阶段
⑥反馈与调整阶段
11、结构化工作分析方法包括
①职位分析问卷法
②美国劳工部工作分析程序
③功能性工作分析方法
12、职位分析问卷法（PAQ）是有麦考密克、珍娜尔与米扎姆设计的，它围绕任职者进行信息收集，以对任职者从事工作需要的活动进行统计分析为基础
13、职位分析问卷的项目
①信息输入
②心理过程
③工作输出
④人际活动
⑤工作情景与职务关系
⑥其他方面
14、职位分析问卷的评分标准
①信息使用率
②耗费时间
③适用性
④对工作的重要程度
⑤发生的可能性
⑥特殊计分
15、职位分析问卷的优缺点
①优势问卷的实施者可以根据A是否负有决策、沟通、社会方面的责任B是否执行熟练地技能性活动C是否操作汽车设备D是否伴随有相应的身体活动E是否需要对信息进行加工这五个基本维度对工作进行等级划分
②不足，A职位行为的共同属性使得任务之间的差异比较模糊B职位分析问卷的可读性不强，问卷的使用范围受到很大限制
16、美国劳工部工作分析程序（FJA）是由美国劳工部所采用的工作分析方法，目的在于找到一种能够对不同工作进行量化并划分等级的方法，它的核心是对于每一项工作都能够按照任职者和信息、人、物这三者之间的关系来进行等级划分
17、功能性工作分析方法与美国劳工部工作分析程序的区别在于功能性分析方法不仅仅是依据信息、人、物三个方面来对工作进行分类，它在对工作进行分类时还考虑到以下四个因素
①在执行工作时需要得到多大程度的指导
②在执行工作时需要运用的推理和判断能力应达到什么程度
③完成工作所需要的数学能力有多高
④执行工作时所要求的口头及语言表达如何
18、工作分析的产出
①工作说明书
②工作规范
③职位说明书
19、工作说明书主要是对某一职位或岗位工作职责的说明，同时也包括职位信息、工作联系、工作环境条件等方面的的内容工作说明书的编制应注意
①获得最高管理层的支持
②明确工作说明书对管理的重要性
③工作说明书应清楚明确、具体且简单
④工作说明书必须随组织机构的变化而不断更新
20、工作规范是指为了完成某项特定工作所必须具备的知识、技能、能力及其他的一些个性特征的目录清单工作规范是工作人员为完成工作，所需要的知识、技术、能力及所应具备的最低条件的书面说明
21、职位说明书，综合了工作说明书和工作规范的系统性书面文件
22、工作设计的常用技术包括
①工作轮换
②工作扩大化
③工作丰富化
23、工作轮换又称交叉培训法，就是在员工感到一种工作不再具有挑战性和激励性时，就把他们轮换到同一水平、技术要求相近的另一个岗位上去的方法优点
①通过丰富员工工作的内容，减少员工的枯燥感，激发员工的工作积极性，提升员工的竞争力
②扩大员工的技能范围不足
①培训费用上升
②岗位的更换有可能影响到生产力
③工作环境改变后，员工需要重新适应，管理人员需要付出很大精力处理人际关系
24、工作扩大化即我们所说的横向工作扩展，就是通过增加员工的工作数量，丰富工作内容，从而使得工作本身变得多样化
25、工作丰富化是对工作内容的纵向扩展，是对工作内容和责任层次的根本的改变，旨在向工人提供更具挑战性的工作，是对工作责任的垂直深化第三章人力资源规划
1、人力资源规划是指根据组织的战略目标和外部环境的发展变化，合理的分析和预测组织对人力资源的需求和供给情况，并据此制定出相应的计划或方案，以保证组织在适当的时候获得适当数量、质量和种类的人员补充，满足组织和个人的需求
2、人力资源规划的目标是尽可能有效地配置人力资源，为实现组织目标服务具体表现在
①获取并保持一定的具备特定技能、知识结构和能力的人员
②充分利用现有人力资源
③能够预测组织中潜在的人员过剩或人员不足，调整组织人力资源需求，减少人力资源管理支出
④建设一支有素、运作灵活的劳动力队伍，增强组织适应未知环境的能力，为实现组织目标提供保障
⑤与组织中的业务规划相联系，保持人力资源合理配置，为优化业务规划提供支持
⑥减少组织在关键技术环节对外部招聘的依赖性，唤起组织中各层级人员对人力资源管理的重要性的认识
3、人力资源规划主要解决的问题
①组织的人力资源现状、数量、质量和结构
②组织为实现战略目标对人力资源的需求
③如何进行人力资源的预测
④如何来弥补组织人力资源管理理想与现状之间的差距
4、人力资源规划的作用
①人力资源规划是组织战略规划的核心
②人力资源规划是组织适应动态发展需要的重要条件
③人力资源规划是各项人力资源管理实践的起点和重要依据
④人力资源规划有助于控制人工成本
⑤人力资源规划有利于调动员工的积极性
4、人力资源规划可以分为长期、中期、短期规划，长期的一般是5到10年，比较抽象短期规划是1到3年的，任务清晰，目标明确也可分为总体规划和具体规划
5、人力资源具体规划主要包括
①岗位职务规划
②人员配置规划
③人员补充规划
④教育培训规划
⑤薪酬激励规划
⑥职业生涯规划
6、制定人力资源规划的原则
①兼顾性原则，兼顾组织内外部环境的变化
②合法性原则，不能违反法律法规
③实效性原则
④发展性原则
7、人力资源规划流程可分为三个阶段
①分析阶段，A对组织内外部环境进行分析B分析组织现有人力资源状况
②制定阶段A预测人力资源需求B预测人力资源供给C制定人力资源供求平衡政策D制定人力资源的各项规
③评估阶段
8、人力资源需求预测是指人力资源主管根据组织的战略目标、发展规划和工作任务，在综合考虑了各种因素后，对组织未来人力资源的数量、质量和时间进行估计的活动
9、影响组织人力资源需求的因素
①组织外部环境因素
②组织内部因素
③人力资源自身因素
10、人力资源需求预测分为人力资源需求、未来人力资源需求和未来流失人力资源预测三个部分
11、人力资源需求的预测方法
①德尔菲法
②经验判断法
③趋势分析法
④比率分析法
⑤散点分析法
⑥回归预测法
⑦计算机预测法
12、德尔菲法由美国兰德公司于20世纪50年代发明，又叫做专家评估法，是一种定性预测技术此方法一般采用问卷调查的方式，听取专家们特别是人事专家对组织未来人力资源需求量的分析和评估，通过多次重复，最后达成一致意见具体有四个步骤
①预测筹划工作
②首轮预测工作
③反复预测工作
④表述预测结果
13、经验判断法是一种主观预测的方法，即管理人员凭借自己的经验，根据组织过去几年的人力资源需求状况和自己认为将来可能会发生变化的因素，来对组织的人员需求进行估计和预测
14、趋势分析法就是通过分析组织在过去若干年中的雇佣趋势，以此来预测组织未来的人员需求步骤
①选择一个对人力资源需求影响比较大的适当的商业变量或经济变量
②分析该变量与所需员工之间的关系，二者的比率构成一种劳动生产率指标
③计算过去五年的该指标值，求出均值
④用平均劳动生产率去除目标年份的商业变量或经济变量
15、人力资源供给预测，是指对组织未来一段时期中内、外部各类人力资源补充来源情况进行预测的过程影响人力资源供给的因素分为两大类地区性因素和全国性因素
16、组织人力资源供给来自两个方面组织内部和组织外部相应的，组织人力资源供给预测也包括两个方面组织内部人力资源供给预测和组织外部人力资源供给预测
17、人力资源内部供给预测的常用方法包括
①管理者继任模型
②马尔科夫法
③档案资料分析
18、管理者继任模型是一种针对组织中管理人员供给预测的方法，大体做法为
①根据组织未来几年中可能出现的各层次、各部门管理岗位的空缺，制定一份组织各层次各部门管理岗位的继任计划
②按组织图绘制出管理人员关系图，每个管理岗位确定1-3名继任候选人
③每年对这些人的晋升潜力进行评估
④当某管理岗位出现空缺时，有具备晋升条件的继任候选人替补
⑤统计最终岗位空缺数
19、马尔科夫法是通过预测组织内部人员转移来预测内部人员供给的方法，它根据组织以往各类人员之间流动比率的概率来推断未来各类人员数量的分布该方法的前提是组织内部人员的转移时有规律的，且其转移概率有一定的规则
20、档案资料分析是指通过对组织内部人员的档案资料进行分析，也可以预测组织内部人力资源的供给情况
21、组织外部人力资源供给预测是指在未来一段时期内对劳动力市场上的相关人力资源供给状况进行预测的过程
22、人力资源供求关系有三种
①人力资源供求平衡
②人力资源供不应求
③人力资源供大于求
23、人力资源供不应求的解决方法主要是构建科学合理的激励机制和奖励机制，通过加强培训、工作再设计等措施来提高职员的工作满意度，并增加对外界人才的吸引力
①内部调整
②内部招聘
③外部招聘
24、人力资源供大于求的调整方法
①重新安置
②裁员
③降低人工成本，暂时解雇、减少工作时间、工作分担和降低工资
25、人力资源信息系统（HRIS）不仅仅是一个计算机化的清单，它是一个组织的信息流进行收集、储存、分析和控制的综合性方法建立人力资源信息系统的步骤
①建立组织的人力资源信息平台，通过计算机和网络技术构建组织的人力资源信息数据库
②建立人力资源信息的收集、整理、分析、评价等各个子系统，确定每个子系统的具体方法
③将收集来的各种信息归入人力资源数据库，并进行分类
④运用人力资源信息系统和数据库进行各项人力资源规划工作，对组织的人力资源状况进行准确判断和预测
⑤对数据库中的相关数据随时进行更新，确保数据的实效性
26、人力资源信息系统的内容
①分析组织战略、经营目标以及常规经营计划信息
②组织外部的人力资源供求信息以及这些信息的影响因素
③组织内部现有的人力资源信息
27、组织内部人力资源信息内容
①工作信息
②员工信息；组织外部人力资源信息的内容
①组织所在地区的经济发展状况和所处行业的各种信息
②劳动力市场信息
③技术信息
④政策法规信息
28、人力资源信息系统的功能
①为组织战略的制定提供人力资源数据
②为人事决策提供信息支持
③为组织人事管理效果的评估提供反馈信息
④为其他有关的人力资源管理活动提供信息支持，如福利与人员配置、劳资关系等
29、弹性人力资源规划就是基于组织的核心竞争能力，重新评估并规划组织的人力资源，形成一个一般性的人力资源组合，目标就是在保证组织核心竞争优势需要的条件下，满足因外部经营环境变化而导致的临时性人力资源需求第四章人员招募、甄选与录用
1、人员招募根据组织人力资源规划和工作分析的要求，把具有一定技巧、能力和其他特性的申请人吸引到企业或组织空缺岗位上，以满足企业或组织的人力资源需求的过程
1、员工招募的意义在于，为企业补充新鲜血液，保持企业的良性循环使得社会更广泛深入的了解企业，扩大企业知名度，同时促进劳动力的合理流动，提高社会劳动力的合理配置
2、提高人员招募有效性的途径
①吸引足够多的求职者
②选择适宜的招募渠道
③组建一支称职的招募队伍
3、内部招募优点
①公司对候选人有很好的了解
②员工候选人了解公司
③会提高员工的士气和动力
④会提高企业对目前人力资源的投资回报
⑤提高员工的忠诚度缺点
①人员可能会被提升到一个他不能胜任的工作岗位
②由于内部提升导致的明争暗斗会对员工的士气产生消极的影响
③“近亲繁殖”会窒息新的思想和革新
④新主管可能难以建立领导声望
4、外部招募优点
①可得到更多的人才
②会给企业带来新的活力和观念
③节省培训费用缺点
①吸引、联系和评价外来员工较困难
②调整和定位期较长
③会影响那些认为自己可以胜任空缺职位的内部员工的士气
5、人员招募的基本流程
①对空缺职位进行职位分析
②确定基本的招募方案
③拟定招募简章、发布招募信息
6、招募信息发布的方式
①在招募区域内张贴招募简章
②在报纸上刊登招募简章
③在专业杂志上刊登招募简章
④在电视和广播上发布招募信息
⑤举行新闻发布会发布招募信息
⑥通过人才市场发布招募信息
⑦在互联网上发布招募信息
7、一般招募渠道包括
①校园招募
②社会公开招募
③人才市场
④人才交流会
⑤猎头公司
⑥人才中介机构
⑦职工推荐
⑧主动求职者
8、人员甄选是指用人单位在招募工作完成后，根据用人条件和用人标准，运用适当的方法和手段，对应聘者进行审查和筛选的过程
9、人员甄选的方法
①简历甄选
②能力甄选
③面试甄选
10、人员录用的流程
①背景调查
②体检
③做出录用决策
④通知应聘者
⑤签订试用合同或聘用合同第五章人员测评方法
1、人员测评方法是建立在现代心理学、管理学、行为科学、计算机技术、测量技术等基础上的一种综合方法体系它通过履历判断、答卷考试、心理测验、情景模拟、评价中心技术等多种科学的方法对人员进行测量和评价
2、1905年，法国心理学家比奈发明了世界上第一个智力测验量表-----“比奈—西蒙量表”1927年，美国学者斯特朗编制出版了世界上第一职业兴趣测验量表---------“斯特朗男性职业兴趣量表”
3、我国人员测评的发展可分为三个阶段
①复苏阶段（1980--1988）
②初步应用阶段（1989--1992），标志是国家公务员录用考试制度开始建立
③繁荣发展阶段（1993---至今）
4、人员测评的功能
①甄别和评定功能
②诊断和反馈功能
③预测功能
5、人员测评的作用
①配置人力资源
②推动人才开发
③调节人才市场
6、人员测评的理论基础
①人员测评得以实施是因为人与人之间是存在某种个体差异的，而某些差异特征有具有相当稳定性和可测量性
②人员测评是一种间接地、客观的和相对的测量手段
7、人员测评过程中的主要衡量指标
①误差，是指测量值与实际值之间的差值，可分为系统误差和随机误差，人员测评主要要避免随机误差
②信度，评价一项测验可靠与否的一个指标，强调结果是否真实
8、项目分析是指根据测试结果对组成测验的各个题目进行分析，目的在于评价题目好坏，是一种对题目进行修改的程序和方法可分为定性分析和定量分析
9、常模是指可以用来给测验结果做参照的分数标准
10、测评的类型
①选拔性测评
②配置性测评
③开发性测评
④诊断性测评
⑤鉴定性测评
11、测评内容的操作化是指把测评内容转化为可以测量的指标的过程
12、人员测评的常用工具
①标准的纸笔测试
②面试，可分为结构化面试、非结构化面试、情境面试、行为描述面试、系列式面试、小组面试、压力面试、计算机辅助面试
③心理测验
④基于模拟的测试，例如公文处理、无领导小组讨论、角色扮演、管理者游戏
⑤管理评价中心第六章绩效考核与管理
1、绩效是指在特定的时间内，特定的工作职能或活动的过程和产出记录
2、绩效考核又叫绩效评估，或绩效评价，它通过系统的方法、原理来评定和测量员工在职务上的工作行为和工作效果
3、绩效考核的原理设定清晰地工作目标和合理的考核方法，给予员工公正的报酬和激励，让员工知道他要做什么、怎么做以及怎样获得回报绩效考核的根本目的是为了实现绩效改进
4、绩效管理师通过对雇员的工作进行计划、考核、改进，最终使其工作活动和工作产出与组织目标相一致的过程绩效管理的重心不在于“考”、不在于人与人的比较，而在于绩效提升
5、绩效考核的功能
①管理方面的功能
②员工发展方面的功能
6、绩效考核的原则
①三公原则，即公平公正公开
②有效沟通原则
③全员参与原则
④上级考核与同级考核并行的原则
7、绩效考核的流程
①确定工作要项
②确定绩效标准
③绩效辅导
④考核实施
⑤绩效反馈
⑥结果应用
8、绩效标准设定的注意事项
①要明确
②要可衡量
③要切合实际
④要难度适中
⑤要有区分度
9、考核实施的具体内容
①确定考核者，A上级评估B自我评估C下级评估D同事评估E顾客评估F二级评估与小组评估
②确定考核周期和考核方法
10、绩效考核结果的应用
①为人力资源各环节提供方便
②制定绩效改进计划
③绩效计划修订
11、常用的绩效考核方法有
①图表评定法，最简单最常用优势操作简单、内容全面不足主观色彩较重，对考核者的依赖性很大
②交替排序法，即根据某些工作绩效评价要素将员工由最好到最坏加以分等
③配对比较法
④强制分布法
⑤关键事件法
⑥行为锚定法
12、360度反馈评价，也称为全方位反馈评价或多源反馈评价由被评价者有密切关系的人，包括被评价者的上级、同事、下属和客户等，分别匿名对被评价者进行评价被评价者自己也对自己进行评价然后又专业人员根据有关人员对被评价者的评价，对吧被评价者的自我评价向被评价者提供反馈，以帮助被评价者提高其能力水平和业绩
13、平衡记分卡是美国哈佛商学院卡普兰和诺顿教授提出的一种建立在客户基础上的计划和程序提升系统，旨在推动组织的变革它的核心思想就是通过财务、客户、内部经营过程、学习与成长四个方面指标之间相互驱动的因果关系展现组织的战略轨迹，实现绩效考核----绩效改进以及战略实施-----战略修正的目标
14、考核过程中可能出现的问题以及解决方法
①工作绩效标准不明确，办法用一些描述性的语言来对考核标准加以界定
②晕轮效应，人们对其他人做出评价时，如果对他人的某一方面评价较高或较低时，往往会导致对此人所有其他方面都评价偏高或偏低办法让考核者认识到这种情况的存在，并有意识得避免它
③趋中趋势，办法采用等级评定法
④偏松或偏紧倾向
⑤评定者的个人偏见
⑥员工过去的绩效状况
15、绩效面谈的类型
①以制定开发计划为目的的绩效面谈
②以维持现有绩效为目的的绩效面谈
③以绩效改善计划为目的的绩效面谈
16、绩效面谈的程序
①营造良好的面谈氛围
②说明面谈目的
③告知考核的结果
④请下属自述原因，主管听取意见
⑤制定绩效改进计划
⑥结束面谈
⑦整理面谈记录，向上级主管报告第七章薪酬管理
1、薪酬实质上组织和员工之间的一种交易，员工为组织付出自己的劳动，组织为员工提供货币的或者非货币的报酬
2、薪酬的作用
①补偿劳动消耗
②吸引和留住人才
③保持员工良好的工作情绪
④合理配置人力资本
3、薪酬管理的原则
①公平性原则
②竞争性原则
③激励性原则
④从实际出发原则
4、薪酬的组成部分
①基本工资
②绩效工资
③激励工资
④福利
5、薪酬体系的影响因素
①战略
②职位
③资质
④绩效
⑤市场
⑥薪酬调查概念
6、战略直接决定薪酬支付的总体水平、结构和方式
①组织不同的发展阶段有不同的薪酬体系A创业阶段的绩效工资比重大B快速成长阶段对于薪酬的内外部竞争力有较高的要求C成熟阶段基本薪资处于平均水平，奖金所占比例较高，福利处于中等水平D衰退阶段应在较低的基本工资之上，将奖金发放与成本控制相结合
②组织要根据自己的竞争战略并通过薪酬调查来确定合理的薪酬水平
7、所谓薪酬调查，就是某些权威机构通过抽样的办法，针对某个地区或行业的薪酬水平进行科学的调查，以提供关于某个职位的薪酬数据
8、薪酬体系设计的流程
①薪酬调查
②确定每个职位的相对价值
③将类似职位归入同一工资等级
④确定每个工资级别表示的工资水平----工资曲线
⑤确定薪酬浮动幅度
⑥设计等级重叠
⑦管理薪酬体系
9、工作评价的方法和技术
①工作重要性排序法
②工作分类法
③要素计点法
④要素比较法
10、工作分类法是一种根据工作性质和预先设置的等级，把一个组织的工作岗位进行分类和分组的工作价值评定体系优点简单、易于理解和操作不足不够精确
11、要素计点法是一个定量的工作评价过程，他通过计算与一项工作有关的各要素总分值来确定该工作的相对价值优点
①通用性好
②比较客观
③稳定性强
12、工作评价的主要步骤
①收集有关工作信息
②选择工作评价人员，组成工作评价委员会
③使用工作评价系统对工作进行评价
④评价结果回顾
13、工作评价的注意事项
①工作所评价的是工作本身而不是工作的人
②理解评价工作
③各工作的评价结果应进行比较
14、薪酬由五种常见的模式
①职位工资制
②技能工资制
③绩效工资制
④计时工资制
⑤计件工资制
15、职位工资制式目前使用得最多的，主要依据职位在组织内的相对价值为员工付酬优点
①内部公平性比较强
②调动了员工努力工作以争取晋升机会的积极性不足
①如果一个员工长期得不到晋升，将有可能影响其工作积极性
②竞争性和灵活性不够
16.、技能工资制将人的资质作为确定工资等级结构的主要依据，不同的资质决定了报酬的高低适用于知识型技能型员工组织优点
①员工注重自身资质的提升，组织的灵活性将得到增强
②可以留住专业技术人才不足
①界定和评价资质不是一件容易的事情
②技能顶端的人才如何进一步的激励是个问题
17、绩效工资制在确定薪酬时，主要是依据绩效结果优势
①可以引导员工行为与组织目标相统一，具有很强的公平性灵活性和激励性不足
①对于员工而言，绩效工资制存在着风险，带来收入的不稳定
②绩效与能力和态度并不完全相等
③绩效产生的原因是多方面的
④很多常规工作并不直接与绩效相联系
⑤导致机会主义和实用主义，不利于组织的长期发展
18、计时工资制式指根据员工的工作时间付给报酬的工资制度优点
①方法简单易操作
②考核和计量容易实行，具有适应性和及时性不足不能直接反映劳动强度和劳动效果
19、计件工资制式把员工的报酬同其产量直接挂钩，以劳动定额为标准，预先规定计件单价来计算劳动报酬的工资制度优点
①不同劳动者的劳动差别在劳动报酬上得到了简单直接的反映
②计件工资的计算与分配都有详细、明确的规定，透明度高
③劳动技能和生产率容易得到提高不足
①劳动者很多劳动成果无法直接体现在产品或销售额上
②员工往往追求产量而忽视质量的精益求精、品种、消耗、利润等指标
③在单位处于盈亏分界点或者利润为负值的时候，产品生产越多就出现越大的亏损
④容易造成老员工和经验丰富者的积极性降低
20、斯坎伦计划是由约瑟夫.斯坎伦在1937年首先提出的，通过劳动成本的节约情况对员工进行奖励的，当劳动成本占该成本所生产的销售额的比率低于某一特定的标准时，组织和员工就可以共同分享节约所得四项最基本的原则
①一致性
②能力
③参与制
④公平性
21、利润分享计划:如果组织利润超过某个最低水平，员工们就可以获得奖金奖金数量是超额利润的某个百分比这种制度是以组织利润为调节员工薪酬杠杆目的通过将代表组织绩效的利润指标用一定的方式在员工中分配，为员工提供享受组织收益的计划，鼓励员工更多的从组织的角度去思考问题它关注的主要是对员工合作成果地认同和团队工作方式的肯定优点
①促使员工更加关心组织，激励员工以实现组织目标为己任，减少浪费，更努力的工作
②组织可以在不增加固定成本的情况下，为员工提供养老金和其他福利不足
①组织的利润影响因素有许多是员工无法控制的，因此可能未必有意料之中的激励作用
②付出努力与获得奖励之间的时间差很多，所以支付利润的周期长短对员工的士气很重要
③很多员工不了解利润是怎样计算出来的
④很多员工认为延期利润分成计划会使他们的养老金和福利失去保障
22、员工持股计划是美国律师路易斯.凯尔萨在20世纪50年代提出理念并实施的计划员工持股计划是向员工提供组织股票所有权的计划目的
①让员工分担组织的风险
②让员工分享组织的成功
③奖励为组织持续贡献的员工，激励员工不断地为股东创造更多的价值
④不断地吸纳人才，留住人才，合理使用人才，提升组织核心竞争力优势
①回报的长期性
②回报的不确定性
③有足够的倾斜力度
23、股票期权计划是指组织的所有者在组织经营者的经营业绩达到一定的要求时，对其在一定时期内可购得或奖励适当数量组织股份的一种长期奖励方式
24、风险工资计划的主要含义是每个员工都领取风险工资，使得工资与组织经济目标的完成情况挂钩第八章员工培训
1、培训就是向新员工或现有员工传授其完成本职工作所必需的相关知识、技能、价值观念、行为规范的过程，是由企业安排的对本企业员工所进行的有计划有步骤的培养和训练目的
①向员工传授更为广泛的技能，包括解决问题的技能、沟通的技能已及团队建设的技能等
②增强组织的吸引力、强化员工的献身精神
2、培训的内容主要有两个方面
①职业技能
②职业品质
3、培训的种类有
①岗前培训
②在岗培训
③离岗培训
④员工业余自学
4、在岗培训是指员工在不脱离工作岗位的情况下，由部门经理、业务主管或其他经验丰富、技术过硬的员工在日常工作中队员工进行的定期或不定期的业务传授和指导
5、离岗培训是指员工离开实际工作岗位去学习所在岗位的工作技能其中，外派培训师离岗培训的重要形式之一，它指员工接受企业委派，在一定时间内离开工作岗位，到企业以外的机构参加各种培训离岗培训往往是针对企业的战略和核心业务、核心能力、价值观和关键知识、员工改善绩效所必需的基础知识和基本技能以及其他对企业运营产生重要影响的内容而进行的专项培训
6、培训的目的就是要使员工的行为发生有利于组织目标实现的变化
7、培训的基本程序
①培训需求分析，确定企业绩效方面的偏差是否可以通过培训得以矫正
②制定培训计划
③设计培训课程
④培训效果评估
8、培训需求分析的几种方法
①任务分析
②绩效分析
③前瞻性培训需求分析
9、任务分析是指对工作任务进行详细研究以确定工作中需要哪些知识和技能，然后根据所需知识和技能制定培训计划适用于决定新员工需要哪些培训
10、绩效分析是指考察员工目前的实际绩效与理想的目标绩效之间是否存在偏差，然后决定是否可以通过培训来纠正偏差步骤
①绩效评估
②成本分析
③绩效偏差的原因分析
④开始解决不能做的问题适用于决定现职员工的培训需求
11、制定培训计划主要包括
①培训对象
②培训目标，包括两个因素操作和标准
③培训时间
④培训实施机构
⑤培训方法、课程和教材
⑥培训设施
12、培训的方法
①讲授法，包括讲解法、讲述法、演讲法
②案例分析法
③角色扮演法
④研讨法第九章组织职业生涯管理
1、职业是指不同时间、不同组织中工作性质类似的职务的总和
2、职业生涯就是表示这样一个动态过程，它指一个人一生在职业岗位上所度过的、与工作活动相关的连续经历，并不包含在职业上成功与否的含义
3、职业生涯管理师指对职业生涯的设计与开发从个人角度来讲，职业生涯管理就是一个人对自己所要从事的职业、要去的工作组织、在职业发展上要达到的高度等做出规划和设计并为实现自己的职业目标而积累知识、开发技能的过程组织是个人职业生涯得以存在和发展的载体
4、职业选择是指人们从自己的职业期望、职业理想出发，依据自己的兴趣、能力、特点等自身素质，从社会现有的职业中选择一种适合自己的职业的过程
5、美国波士顿大学教授帕森斯1909年在其著作《选择一个职业》中阐述了这一经典理论他认为，每个人都有自己独特的人格模式，每种人格模式的个人都有其相适应的职业类型，人人都有职业选择的机会，而职业选择的焦点就是人与职业的相匹配，即寻找与自己特性相一致的职业他提出了职业选择的三大要素
①了解自己的能力倾向、兴趣爱好、气质性格特点等个人特征
②分析各种职业对人的要求，以获得相关的职业信息
③上述两个因素的平衡，即在了解个人特征和职业要求的基础上选择一种适合个人特点又可获得的职业
6、我国现有的职业有8个大类、64个中类、301个小类
7、个性心理学家把个性定义为个性是决定每个心理和行为的普遍性和差异性的那些特征和倾向的较稳定的有机组合它包括需要、动机、价值观、兴趣、能力、气质等
8、约翰.霍兰德是美国约翰.霍普金斯大学心理学教授，他于1959年提出了具有广泛社会影响的人业互择理论这一理论认为职业选择是个人人格的反映和延伸他将人格分为实际型、研究型、艺术型、社会型、企业型、传统型
9、美国人力资源管理专家加里.德斯勒在其代表作《人力资源管理》一书中，将职业生涯划分为五个阶段
①成长阶段（出生—14岁）逐渐建立起了关于自我的概念，并形成了对自己的兴趣和能力的基本看法
②探索阶段（15—24岁）
③确立阶段（25—44岁）职业生涯的核心部分
④维持阶段（45—65岁）
⑤下降阶段
10、职业生涯管理中组织的任务
①招聘时期的职业生涯管理
②进入组织初期的职业生涯管理（这相当于职业生涯确立阶段的尝试子阶段）
③中、后期的职业生涯管理（中期大致相当于职业生涯确立阶段的稳定子阶段和危机子阶段）第十章员工福利
1、员工福利可以从广义和狭义两个层次进行定义广义的员工福利包括三个方面
①指企业员工作为国家的合法公民，享受政府的公共福利和公共服务
②企业员工作为企业成员，享受企业的集体福利
③除工资外，企业为员工及其家庭提供各种实务和服务形式的福利狭义的员工福利，是指企业为满足劳动者的生活需要，在工资收入以外，向企业员工及其家庭成员所提供的待遇，包括物质福利、带薪休假、专项服务等狭义的员工福利又被称为劳动福利或者职业福利
2、在国际上，员工福利的发展经历了三个发展阶段
①早期发展阶段（企业自我管理时期）
②成熟发展阶段（市场经营管理时期）
③综合发展阶段（政府介入与社会保障协调发展时期）
3、员工福利作为企业报酬的一种重要形式，主要有以下特点集体性、均等性、补充性、有限性、补偿性、差别性
4、我们按照福利制度是否具有强制性而将其划分为强制性福利和自愿性福利强制性福利包括
①社会保险
②休假制度自愿性福利包括
①企业年金
②人寿保险
③住院、医疗、伤残保险
④教育资助
⑤生活福利
5、社会保险就是指以国家为主体，保障劳动者在遭遇年老、失业、残疾、伤残、生育以及死亡等风险和事故，暂时或永久失丧失劳动能力，或者有劳动能力勿劳动机会进而丧失生活来源地的情况下，通过国家立法手段，运用社会力量，保障劳动者能够享受国家或社会给予的物质帮助，维持其基本的生活水平的一种制度社会保险主要包括
①养老保险
②失业保险
③医疗保险
④工伤保险
⑤生育保险
6、休假制度包括
①休假和节假日薪资
②病假工资
7、员工福利的作用
①增加企业招募的优势，吸引企业外部优秀人才
②减轻员工税赋的负担，增加员工实际收入
③加强核心员工的留任意愿
④树立良好企业形象，传递企业文化和价值观
8、员工福利计划是指企业对所实施的员工福利进行的规划和安排，也就是对员工福利各个模块的设计企业在设计员工福利的时候，要考虑企业的外部和内部因素基本内容包括
①企业向员工提供福利的目的
②福利的具体内容
③确定提供福利的水平
④提供差异化的福利
⑤福利成本的承担
9、员工福利管理是指为了保证员工福利能够在既定的轨道上良性发展、实现福利计划的预期效果，采取各种措施和手段对员工福利的实施和发展进行控制和调整
10、员工福利管理的原则
①合理和必要的原则
②量力而行的原则
③统筹规划的原则
④公平的群众性原则
11、员工福利管理中存在的问题
①企业和员工对福利认识上的混乱解决办法首先企业应当明确，员工福利计划是企业借助福利形式，缓解外部压力，借以获得竞争优势，并争取到相应的税收优惠政策加强宣传力度
②福利成本和效用配比不当解决办法企业在适当的时间对福利的成本进行一次全面的测试分析，增强宣传力度、重新策划项目、加强与其他公司的合作已及密切与供应商的联系等方式，争取达到预期目标
③行政管理上的复杂单位解决办法制定福利方案时，本着简单原则在福利方案确定之后，充分考虑管理中可能出现的问题定期对方案进行检测，及时修正不合理的方案
④缺乏针对性和灵活性解决办法企业只有依赖政策的灵活性，才能从根本上解决这一问题
12、弹性福利计划又称为自助食堂计划、自助餐式福利等即每个员工在企业设定的年度福利总额范围内，自行选择福利项目的福利计划形式这种福利计划强调员工福利的个性化和选择的灵活性当然，这种选择性也不是毫无限制的，通常限制来自两个方面企业设定的总成本约束线和一些必选的福利项目，如社会保障和失业保险
13、弹性福利类型包括
①附加型弹性福利
②核心加选择型弹性福利
③弹性支付账户
④福利套餐
⑤选择型弹性福利
14.、弹性福利的优点:
①企业能够根据自身情况控制福利成本的支出情况，企业可将节省下来的一部分资金奖励给员工员工的自主选择也减轻了福利策划人员的工作负担
②富有灵活性和自由选择性，使员工拥有了权利和有价值的感觉，注重员工参与也激起了员工采用弹性福利的兴趣
16、缺点
①管理起来比较复杂
②员工缺乏某种专业知识时，其选择有时不尽合理
③存在“逆选择”的问题，企业的福利成本可能并没有节约多少
④很难形成规模效益第十一章企业文化与人力资源管理
1、企业文化是企业在内外环境中长期形成的以价值观为核心的行为规范、制度规范和外部形象的总和
2、企业文化的特征
①集合性
②时代性
③人本性
④独特性
⑤稳定性
⑥可塑性
⑦实践性
⑧表达方式的高度概括性
3、企业文化的形式
①企业哲学
②企业价值观
③企业精神
④企业道德
⑤企业目标
⑥企业制度
⑦企业形象
⑧企业环境
⑨企业文化活动、企业公共关系、企业人际关系、企业的文化载体
4、企业文化的功能
①企业文化队周围环境（政治经济环境）产生影响
②企业文化队企业管理产生（区分、导向、约束、凝聚、激励、辐射功能）作用
5、企业文化的营建
①企业文化是在一定环境中适应企业生存发展的需要形成的
②企业文化发端于少数人的倡导与示范
③企业文化是坚持宣传、不断实践和规范管理额结果
6、营建企业文化应遵循的原则
①树立正确的价值观
②继承传统精神
③适应时代、开拓创新
④塑造企业英雄
⑤集体参与
⑥明确目标
⑦保持企业的个性特点
7、企业文化对内的维系与传承渠道包括
①企业神话、企业英雄传说
②语录、标语、口号、雕塑等
③企业家及管理者的个人示范作用
④企业制度
⑤企业的风俗、仪式
⑥企业亚文化
8、企业文化对外的维系与传承渠道
①企业产品、劳务传递渠道
②企业分工角色及其角色意识会影响到社会生活领域
③企业文化通过各种传媒在社会中传播、扩散
④企业文化通过正规的或企业自身的教育体系在社会中传播扩散
9、企业文化传承与维系常用的媒介
①企业报刊
②社会媒介
③文件与简报
④企业简介小册子
⑤商标和产品包装
⑥企业电台、电视台
⑦会议
⑧展览展销会
⑨员工服饰10企业宣传栏、标语、黑板报11赞助
10、企业文化变革是指有企业文化特质改变所引起的企业文化整体结构的变化
11、企业文化变革的步骤
①建立企业文化变革指导机构
②对企业内外环境展开调查
③对现有文化进行诊断
④对企业文化需求进行评估
⑤制定企业文化变革方案
⑥培训
⑦领导垂范、英雄启迪
12、企业文化变革的方式
①由传统文化向团队文化转变
②从等级化到平等化转变
③由分裂状态向结合状态转变
④由独立状态向互为依靠状态转变
⑤由竞争状态向协调合作状态转变
⑥从经验型处事方式向用于开拓型处事方式转变
⑦从本土化走向全球化第十二章人力资源成本管理
1、所谓人力资本就是指体现在人身上的技能和生产知识的存量，是后天投资所形成的劳动者拥有的知识、技能和健康等的总和，它反映了劳动力质的区别
2、人力资本与物质资本的区别
①人力资本体现在人身上，表现为才干、知识、技能和经验等非物质的东西，而物质资本体现在物上，表现为建筑、设备等
②物质资本往往是一次性投资，并可预期其收益；而人力资本则是长期投资，不易预期其收益
③物质资本投资构成企业物质资产，其数值可以计算；人力资本无法回收和计算
④物质资本归企业主占有，人力资本归劳动者个人所有
⑤物质资本投资的直接由投资费用构成，而人力资本除了直接投资费用外还包括机会成本
3、人力资本理论兴于20世纪50年代末60年代初，1960年美国经济学家舒尔茨发表《人力资本投资》，系统的阐述了人力资本思想，这次演讲被认为是“人力资本模型”的起源舒尔茨被称为“人力资本之父”
4、马克思在《资本论》中把资本划分为不变资本和可变资本；19世纪40年代德国经济学家李斯特将资本划分为物质资本和精神资本
5、人力资源成本在提高劳动能力形成和使用过程中所耗费的各项费用的总和从劳动者个人来说，人力资源成本包括直接成本和间接成本从企业来说，人力资源成本是指取得、开发、重置和保障人力资源再生产而支付的全部费用就社会来说，人力资源成本是指社会为提高劳动者的劳动能力，合理使用劳动力而进行的教育、职业培训投资、指导劳动就业投资、给劳动者提高各种保健的投资等
6、人力资源成本的分类
①按发生的时间特性，分为原始成本和重置成本
②按是否实际发生，分为实支成本和机会成本
③按是否能直接分清归属，分为直接成本和间接成本
④按是否可以控制，分为可控成本和不可控成本
7、人力资源成本的构成
①人力资源取得成本
②人力资源开发成本
③人力资源使用成本
④人力资源保障成本
⑤人力资源离职成本
8、人力资源成本的特点具有延续性，不可能一次性或预定一定期限收回
9、人力资源成本的计量方法
①历史成本法
②重置成本法
③机会成本法
10、加强人力资源成本管理的意义
①合理利用人力资源，提高企业效益
②有利于提高员工的劳动生产率
③有利于正确核算企业当前收益，合理分配利润
④有利于国家队全社会人力资源进行宏观调控
11、加强人力资源成本管理额措施
①强化人力资源成本管理意识
②加强人力资源成本管理的研究工作
③切实加强人力资源成本管理工作做好人力资源成本管理的基础工作、进一步重视人力资源获取成本管理、加强人力资源开发成本、改进人力资源使用成本管理、完善人力资源保障成本管理
④设立人力资源成本会计，逐步建立人力资源成本核算体系建立人力资源成本核算的指标体系、建立人力资源成本报表制度、及时准确分析人力资源成本
12、。
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