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零缺陷管理在中国 中国虽然与外界隔绝了几十年之久,但当
七、八十年代“零缺陷管理”横扫西方世界时,它实际上也伴随着“全面质量管理”运动、尤其是美国“军标”的引进悄然进入中国作为中国质量管理运动的旗帜,国防口的工厂们把“一次成功”喊得震天作响…人们已然在实践着零缺陷的思想,虽然还不曾知道克劳士比这个人进入九十年代以来,随着我们国家开发程度的提高,国际上的各类资本都已经投入中国这块“投资热土”,于是,各种管理思潮与方法也随之纷至沓来;当“网络时代”的号角响彻云霄的时候,人们开始被眼花缭乱的信息压得喘不过气来…这时,像沙漠行舟的人对着绿洲狂喜,他们惊呼那“万绿丛中的一点红”——零缺陷零缺陷,这是一个绝对响亮的字眼,响亮得几乎可以让所有的人想入非非!因为中国富有想象、别有洞天的文字,因为中国人几千年积淀的智慧与常识,所以,人们有百种理由可以用它来直抒胸意,或“曲线救国”许多标语挂了起来,许多口号响了起来,许多…,当然,许多误解也开始传开,许多嘲讽也随之而来…,连许多业内专家在谈到“零缺陷”时也是先讲马丁、然后说“那只是激励人们去追求完美”,云云如果从正式的资料来看,安徽人民出版社出版的《荣事达的零缺陷管理》
(1996)一书算是中国企业最早的实践例证但他们在书中说,“零缺陷”这个词说出了他们想说而没有说出的话,他们因此“顾名思义”,开始摸索自己的“零缺陷管理”模式他们在书中还说,据说在六十年代,欧洲有个马丁公司在做零缺陷管理我曾经将此事告诉过克劳士比先生,他对此感到惊讶一是对该公司的创造力的赞许,二是对“零缺陷”理解上的担心他希望我与他们联系,看看他们能否需要帮助我致函该公司高层,传达了我们的意思,但没有回音一种振聋发聩的思想,因文字的歧义,开始蒙上一层层“传统智慧”的冷霜…但这期间,有一本书起到了传播“真经”的作用,就是由北京三联书店出版的、由台湾人根据克劳士比的《质量免费》稍作改动的《零缺点的质量管理》(1991,1994再版)一些久居“洞穴”的人们转身看到了透射到门里的阳光,他们试着站了起来,开始朝外面走去…更多的人仍然习惯于在黑暗中忙碌和奔波…1996年,随着国家改革浪潮的逐浪翻高,人们开始震惊于被大浪带出来的泥沙——国家质量技术监督局的报告显示假冒伪劣产品泛滥,国内、国外的消费者都在对“中国造”产品失去信心!精通质量管理的朱容基总理一针见血地指出质量管理是企业管理的纲!在他的耳提面命下,国务院出台了《国家质量振兴纲要》,吹响了新时期振兴质量的号角国家经济贸易委员会以此为指针,制定了《国有大中型企业落实现代企业制度的基本规范》
(1996),明确指出企业要推行零缺陷管理的先进模式,以有效地完成向现代企业管理制度的转变(第十七条)1995年,香港政府工业和科技发展局拨款给生产力促进局,通过引进世界最先进的质量管理模式以提升香港企业的国际竞争能力与地位它就是著名的“零缺陷管理模式”在施乐公司的翻版,被誉为“世界级质量卓越表现模式”;施乐公司靠它分别摘取了美国、欧洲的质量“皇冠”,也获得了世界各地的质量荣誉香港政府则把这项计划命名为“经本地化世界级全面品质改进模式”,并在10家企业进行试点由于大部分试点企业都在内地设有工厂,就使得越来越多的内地管理人员和技术人员对“零缺点的品质”有了切实的感受,并随着人员的流动而悄然传播开来但几乎没有人将“零缺点”与克劳士比的名字联系在一起应该说,中国企业对零缺陷和克劳士比接触最早的当属台湾企业这一是由于他们与美国工商界的密切联系,信息渠道通畅;其次,则是当年ITT在台湾有业务,克劳士比去过那里,有一定影响;当然,持续的影响还是因为《质量免费》、《质量无泪》和《来谈质量》等著作在台湾的翻译出版,以及八十年代末克劳士比学院在台北设立了办事处、开展教育与咨询业务当年的中国区业务就是由他们负责的,上海英格索兰压缩机有限公司(SIRC)的咨询工作就是由他们完成的SIRC是由美国英格索兰压缩机集团与上海压缩机厂合资成立的,1992年起就在美国英格索兰压缩机集团的统一要求下全面推行“零缺陷管理模式”十年来,他们已经完成了从“有形有神”到“无形有神”的转变,“零缺陷”思想已经成为员工们的工作习惯和行为准则一直担任该公司质量经理兼质量督导师的邵凤山先生曾专门在《上海质量》1999年第期撰文《花七万美金值得》中总结说“零缺陷是一种新的质量革命的象征,是新的质量文化的符号;如果把它视为质量丛林中的一种方法,将会痛失历史的发展机遇,因为零缺陷恰恰是指导企业发展的新哲学和实践指南如果说它是一种方法,那么它是一种改变旧的质量文化的方法、改变企业经营方式的方法”1998年秋,克劳士比先生在上海时曾专程前往SIRC视察他详细听取了QIT(质量改进团队)成员的汇报,参观了公司的办公区与厂区,并在工作现场对全体员工发表演讲他对SIRC创建质量文化的成就给予了积极的肯定,同时,勉励他们“要像刮胡须那样天天坚持”也就是在那一年,克劳士比学院出现了重大的战略调整原大股东傲足公司(Proudfoot)因不善经营,现金枯竭,而开始将业务外包,收取特许费“他们这是在毁掉学院!”克劳士比痛心疾首,最后重新召集韦恩、丹尼、萨丽和斯坦利等昔日爱将,把“克劳士比学院”的控股权买了回来,并更名PCAII,以示区别,同时,重新整合全球的资源丹尼坐镇悉尼负责亚太区业务发展台湾办事处关闭了笔者开始与克劳士比先生、丹尼一起商谈在北京设立中国代表处的事宜,克劳士比先生还专门为它起了个响亮的名字——ChinaInstituteforthe21st Quality(Ci21)次年,Ci21——克劳士比学院(中国)·北京克劳士比管理顾问中心宣告成立,不久,“中国克劳士比联谊会”暨“国际质量人俱乐部”也开始运作,并出版了《国际质量人》会刊;网上的交流平台也搭建起来了(www.ci
21.com),一系列的“质量人”图书也陆续面市了…从此,中国的质量文化变革之旅有了新的指南针国家经济贸易委员会培训中心安排笔者在全国巡讲,中国质量万里行组委会安排笔者在国家的重要论坛上演讲,国务院发展研究中心东方管理研究所与Ci21达成了深入合作的协议,中国质量协会也将与Ci21联手打造服务企业的平台…一石激起千重浪CCTV、人民日报、新华社、经济日报、光明日报、工人日报、中国经营报、经济观察报、中国质量报、北京青年报、中国日报等主流媒体竞相专访与报道一时间,从浦东新区到天山脚下,从南国珠江到北国松花江;从新兴的产业到百年老厂,从跨国公司到国企和民企;从企业的管理者到MBA的学生,从公务员的办公室到员工的工作区…一种“质量福音”开始在中国传播,人们眼前豁然开朗,思想受到了强烈的震撼! 约翰·迪尔佳联收获机有限公司高级经理张德喜、青岛四方机车车辆厂副总师兼质保部部长王军、联想集团高级经理李朝林、海尔集团冰箱事业本部助理部长张守江、清溢精密光电(深圳)有限公司副董事长兼总经理陈扬菊、许继集团电气股份有限公司副总经理兼中国电器工业协会保护和自动化分会秘书长姚致清等都在接受CCTV、人民日报和工人日报采访时难掩内心的激动,用生动的事实表达了自己的感受张德喜说“我们这个企业是1997年7月份合资,在80年代初期和迪尔公司搞技术引进,已配合了
十六、七年的历史…,咱们以前进行过全面质量管理我们也是搞了ISO9000认证企业,而且现在正在运行2000版的转换过去机械工业也搞过一级企业、工艺突破,同时我们在合资四年来学习国外公司一些方法,但我们总感觉质量提高不是很大虽然迪尔公司在世界是最大的先进农机跨国公司,但他们的基础和我们的基础相差甚远,所以我们也采用了迪尔公司的一些先进管理办法但因为基础差太多我们也很难达到预期希望我感觉到目前对国内很多企业,特别是机械行业这都是急需解决的问题,所以我们找到要快速解决问题的办法“在10月初,我们去请杨钢老师请来,对我们的业务主管做这方面的培训,后期我们搞了全员零缺陷的宣传教育从目前我们的实行状况看,我感觉到首先我们公司这一段整个公司的员工基本对零缺陷达到共识…虽然我们刚实施两个月,但我们感觉到变化比较大从工作态度来讲,可以说不管员工也好,职能部门,包括政工部门都在考虑我怎么把事情做好,都在检讨以前有什么事因为我没有这种思想没有把这件事做好…我简单举例来讲,因为我们是生产联合收割机的,他比汽车、拖拉机复杂…上万个件,我们这个机器出来后要有400项检查过去我们检查这个机叫做一次交检(装配)合格率,我们过去定的指标是
96.5%,中期指标是
97.5%,但我们很难达到这个指标,我们有关分厂经常因为达不到指标要挨骂,但自从我们引入零缺陷指标后,这种情况发生了变化,而且每周都发生变化…初期的时候,2万个PPM相当于过去合格率的98%,已经超过了原来
96.5%和
97.5%的标准,但我们实施了两个月后下降到1万个PPM,就相当于过去一次装配的合格率已接近于99%了…“所以我们感觉到根据我们合资这四年的经验,真正创建企业的质量,或者完整的质量文化真正有效的还得说是贯彻零缺陷管理,真正可以达到快捷”王军说“我们四方是1900年开始建立,是一个百年厂,去年我们搞百年厂庆,职工有1万多人,是一个国企,也是从计划经济刚刚脱胎,这种管理已经有深厚的文化沉淀,做这么大企业怎么提高我们的质量,怎么样通过我们的管理改变还是我们经常思考的问题…“四月份听了杨钢老师的课,当时我的感觉就像毛泽东革命找到了中国成功的道路,怎么样找质量,我在厂里工作已经思考这样的问题,觉得这个东西很有效,但不知道怎么样具体运作,听了杨老师的讲座,我觉得豁然开朗…以前我们曾计算一次二次试运次数指标的控制,我们计算的结果就是我们因为减少了二次试运,我们去年一年就节省的四十多万,节省等待时间按照标准节省了三个月,算出来后大家感到很震撼,觉得质量改进会带来更大的效益…在引入的过程中,我们越来越感觉到,这种零缺陷的模式是非常有效的”李朝林说“其实和杨钢老师认识很久了,我最早上网的时候看到克劳士比的学说,看到这个学说后感到很惊奇,因为当时我负责质量,当时和他们联络了一下…结果听了一次课后,感觉非常好…感觉从来没有一个人可以把一个质量系统地表述出来我看后面有几句话,我觉得说得非常好,说‘没有人谈质量比得上克劳士比’在听了这个课后,我确实有这样一种感觉,他是用了浅显的道理把质量这种复杂、抽象的东西说出来了,而且有可操作性,对我们的工作有很大的指导意义,尤其后期我们一直在推进,因为我们接触的东西比较多后来接触了克劳士比这套东西,觉得受益匪浅…因为企业中一个好的理念可能书上写了很多,但怎么用我觉得克劳士比比较有意思的是可以具有操作性…这里感觉还是比较深,确实一些东西在企业里直接使用,这一点也是他和其他课程不同的地方“我们听了很多其他课程,都是一套套的理论,听得你头昏脑胀,到最后你真正拿到企业可以实施的东西非常少而我们非常看重的是实际的东西,能否在企业中落实,否则,讲得再好也没有用我觉得这点对我们来讲是这样看的,其他企业我不太清楚,但我们非常看重他的可操作性和实践性,这对我们是最最重要的一点”张守江说“我第一次接触克劳士比是在培训班,那个时间我是集团所有质量、检测的总负责上了那次课以后,我们感觉那次课是脑力震荡当时参加的人接近200人,是集团所有的管质量的中层干部,包括策划的、质量执行的、监测的、还有质量改善的,这四类人每个事业部都有这四类人,都必须要参加学习我把一些想法和学到的一些东西向(张瑞敏)总裁作了汇报,总裁非常非常感兴趣…我们的中层干部都接受这种观念,认可这种观念所以行动较快“杨老师第一次没去看我们公司,第二次不是专程来公司的,是顺便拜访看到第一次就把事情做对的标语和一些漫画,他感到很吃惊,这种理念会在企业中这么快传播…这实际上就是国际化理念在国际化企业的应用我们这样国际化的企业绝对需要零缺陷这种国际化理念”陈扬菊说“我是从军队出来的…飞行员不可能让故障上天,我的工厂管理也要求每一个动作都要求准确,不允许犯错误,所以我学克劳士比这个理念以后,我就觉得非常适用…“我觉得我们零缺陷管理和我们传统抓质量有两点不同,传统抓质量我们是在家里自己抓,零缺陷管理完全引入市场竞争,第一条是满足客户需求一下子就把闭门抓质量推向市场,这对我们来说是很重要的、大观念的转变,你成天在家里抓管理和质量,你做得再好是一个主观质量,而零缺陷是要求一个客观质量,客观质量才有市场才有客户,企业才能发展主观抓质量做得再好,没有市场,没有客户,你的质量是不被市场承认的质量,这是我们抓质量上的大突破“第二零缺陷抓质量在具体的方法是强调整顿文化理念,提倡科学的思维方式来改变我们整个的工作方式就是说通过改善人的素质来提高质量我有这样的理解,零缺陷通过对文化的改变提高素质,这也是我们传统抓质量很少涉及的问题所以满足市场要求,一个是提高人员素质对我们加入WTO后是非常重要的两个问题所以我们在这个时候抓零缺陷,对提高我们中国产品在世界上的竞争地位是非常有意义的一件事”姚致清说“我们以前搞了很多的观念创新,也看到过其他好的企业,他做的时候相对都是从上而下,领导重视,到下面工人那儿已感觉不是什么事了,只是干领导布置的事,至于为什么要这样干,不知道,要问领导克劳士比其实就是让每一个人来做,在做事方法上是一次做对,每个人都要行动起来,一次做对这件事,而且要满足客户需求我们现在客户需求的概念和以前相比又扩大了以前的客户需求只是指企业外部,现在指的是内部的,内部的市场链,上升到客户间都是客户就是说不花钱还能赚钱…“我感觉菲利普·克劳士比的质量管理‘第一次把事情做对’的概念,符合要求的概念是中国企业的灵丹妙药,也是中国企业做好的一种很好的模式”其实,这种震撼处处可见冯伯英博士,RNW集团公司总经理“我们最大的客户曾对我说,要么我们参加克劳士比学院的教育,要么从供应商的行列里淘汰出局于是,我们启动了克劳士比学院的项目,没想到第一年就削减了500万人民币的浪费与损失,销售额在3年里增长了9000万人民币!感谢他们教给了我们赚钱的技巧!”李绍振博士,北京汇源果汁饮料集团公司质量总监“克劳士比使我从理论上了解到了真正意义上的质量管理,学到了很多有用知识,并且意识到了质量管理可以获得利润”区淑莲,广意集团有限公司总经理“通过培训,重新充分认识到自我的责任以及企业在21世纪发展所应调整的管理思路和方法”路俊昱,海尔集团技术中心主管“从思想上对质量有了一个全新的认识,我相信和我一起培训的人若能把这些有用的思想运用到实际工作中,将会收到意想不到的收获!”任建文,飞亚达(集团)有限公司主管“这是一套十分容易理解、操作相对简便的质量管理理论与方法…许多新颖的理念对于个人生活、工作方法都有很好的指导作用”姜卫东,山东五征农用车公司董事长兼总裁“应让更多的企业了解克劳士比的质量管理哲学,让人类共同分享这一伟大的思想,创造更加美好的世界!”宋明霞,人民日报·市场报资深记者“我总是用怀疑的眼光看待各种观点,这是职业习惯但对克劳士比我全盘接受,而且还马上用作教育孩子这真是不可思议!”零缺陷的10个谜思杨钢
1、零缺陷只是一种质量管理的方法 这个问题的意思是说质量管理的方法太多了,让人眼花缭乱,而零缺陷只不过是其中的一个方法而已,有必要搞吗? 我个人认为,说这种话的有2类人一类是不了解的,另一类则是自以为了解的对前一类人比较简单,只需对他们解释清楚即可但后一类可就要费口舌了因为这类人往往都是具有不少“质量”背景的,有的甚至一直在从事质量工作前面我们花了很多篇幅详细讲解“质量革命”的历史沿革,其目的就是要让这后一类人把自己的“质量知识”和经验进行“还原”,从而发现自己的头脑被病毒侵袭,并找到病毒的原型 实际情况也是这样,他们中的绝大部分都会“幡然醒觉”的当然,也有个别人是绝不承认自己中毒的事实的这也难怪,喝醉酒的人往往都会大声说自己没醉的 不容争辩的是,一旦他们明白过来,就会成为坚定的“零缺陷拥护者”因为他们知道零缺陷是一种新的质量革命的象征,是新的质量文化的符号;如果把它视为质量丛林中的一种方法,将会痛失历史的发展机遇,因为零缺陷恰恰是指导企业发展的新哲学和实践指南如果说它是一种方法,那么它是一种改变旧的质量文化的方法、改变企业经营方式的方法
2、零缺陷仅仅适用于制造业从我个人的经验可以得出这样的推测说这些话的人一般都是服务业的和从事质量控制的人他们往往想当然地认为“缺陷”都是与蓝领们制造的产品有关,因此注定与他们的白手和白领无关这种误解的害人之处在于把零缺陷当作了生产线上的螺丝刀,而没有当成组织肌体的手术刀 固然,零缺陷的概念起源于制造业,但从1965年以后克劳士比就把它发展成适用于所有工商界企业的质量哲学,并在ITT的金融、保险、酒店、医疗和出租公司等广泛地实践者 如果把质量定义为满足客户要求的解决方案,那末我们就会惊奇地发现整个的工作过程中,白领们的“缺陷”最多、影响最大,所造成的损失高达蓝领阶层的5-6倍!原因往往很简单白领们不愿把手弄脏,不愿制订自己的工作规则和标准,但喜欢为别人制订工作规则和标准因此,他们的工作充满波动和变异——不同的是,在蓝领会产生“返工”和报废,在白领则可能是遗憾和灾难而这一切,对企业来说就意味着客户流失、员工抱怨和利润干涸 让我们用冷冰冰的金钱来揭示一个冷酷的事实吧在制造业,由于没有第一次做对而造成的损失为销售额的20~25%;服务业则高居营运成本的30~40%! 成千上万的企业实证表明要想改变这些,必须要用零缺陷的工作标准作为实践的指南,用“第一次就做对”的准则处理日常的业务和内外的关系,而不管你是服务业的还是制造业的毕竟,那种划分只是80年代以前的游戏,对公司的“诚信和满意度”没有任何意义
3、我们基础差,做起来太难,实施代价太大如果你把零缺陷比作一种控制工具,那末的确是要有基础作为实施的支撑的但零缺陷是做人做事的哲学,是身处繁杂的竞争环境中的行动指针,因此,是任何一艘船在航行时都必不可少的如果船很差、难经风浪,又没有指南针,那才是真正的行动代价 有趣的是,克劳士比学员刚成立的时候,就是想为遇到风浪的企业保驾护航的,没想到却被那些像IBM、GM、施乐和摩托罗拉之类的巨无霸们抢占了先机,因为他们已经预知自己将会有面临风浪这才是强与弱的分界线所以,基础的好与差不在硬件,而在软件,在船长的这里(用手指脑)
4、我们的质量水平很高了,没必要做零缺陷 乍看起来,这与上一个问题正好相反,其实是同一个钱币的正反面 我们知道,对于管理来说最大的悲哀莫过于“自满”了水满了,什么也装不进去了,就会变味了纵观“财富500强”百年来潮气潮落的排行榜,就是在一次次地向你昭示一个真理,也是事实不进则退摩托罗拉是正面的例子,施乐则是反面的例子 如果你清楚零缺陷就是企业竞争的双刃利器——一面是客户满意、员工/股东满意和供应商满意,另一面是成本降低、利润增加,那末,你就必须重新调整好自己的心态把评价自己质量水平高低的标准交给市场与客户,从而把质量管理看作一个完整的、动态的和永无止境的过程
5、企业面临生存问题的时候,是否有做零缺陷的必要 有许多企业很真诚地说,我们面临的最大问题是销售和市场,而不是质量显然,他们仍然停留在“传统的质量智慧”之中,将质量定位在硬件产品上,并用缺陷的数量来表示质量;而没有把质量当作工作的标准、尤其是对客户的诚信标志 我们可以设想,如果一个人天天只是盯着客户的钱包,客户一定会把钱包看得更紧;而如果他盯着客户的需要,每次都能符合这些需要,那末,就会有人为你打开钱包 曾经有一位老总对我说他刚上任的时候,天天跑市场,可是接一单生意就得罪一个客户,很难维持生活;零缺陷改变了他的思想,他开始抓质量了,结果活儿做不完另一方面,第一次就把事情做对,可以减少返工、补救和报废等等浪费,提高工作效率和盈利水平,从而比自己的对手更有竞争力 所以,企业真正面临的生存问题不是缺少船桨,而是缺少头脑和方向6零缺陷是否适合国企、垄断行业和高风险行业 在中国将要加入WTO的时候,我应国家经贸委的邀请在全国对国有企业巡回演讲他们担心的是狼来了,我们怎么办?我对他们说狼来了,不可怕关键是要掌握这些狼的游戏规则,把自己变成狼,而且是只恶狼零缺陷哲学不仅可以把西方的绵羊变成恶狼,也同样可以把中国的绵羊变成恶狼 几年过去了,大家开始发现大型国企、尤其是那些垄断行业和高风险行业的企业本身就是恶狼,有些还是恶虎,他的身旁是一群受惠于他的绵羊和狼犬不过,在与真虎对持的时候他们往往发现自己是“纸老虎”,因此,急需寻找这种蜕变的良方这也就是它们为什么创建零缺陷质量文化的原因,比如,许继集团、上汽集团、航空科技、航天集团、中石油和中石化等 但是,航空、航天以及国防工业中处于垄断地位的和高风险性质的企业,的确有其特殊性比如,大量原创性活动、输出的东西无法确知,成本的概念淡薄,没有竞争的压力等因此,他们本能地认为“第一次做对”没有必要,也没有可能 有趣的是,“零缺陷”的概念就产生在这种类型的企业不是因为美国人的鼻子比我们的大,就比我们聪明,而是因为他们的工作标准/或期望值比我们高,换言之,他们用的是说一不二的“零缺陷”标准,而我们用的是走一步看一步的“差不多”标准最后输出的结果当然就会有很大的不同,对航空航天来说,一个上天、一个入地 这实际上好比两个人同去深山探险,一个人进山之前就开始准备各种必需的和应急的装配,同时加强体能训练并阅读其他探险人员的文章;另一个人也做了准备,但他总用“以前也这么做过,可是没用”来减少自己的准备工作,因为他更相信“经验”,相信“车到上前必有路”的古训两个人出发了 你瞧,两种不同的执行标准和心态,产生不同的工作过程,最后是不同的结果探险如此,我们的工作不也是这样吗? 所以,无论是科研、研发还是贷款、开车,都必须通过减少思想中的缺陷来减少过程和结果的变异好在这些人更具有科学的精神和荣誉感,更加具有职业道德和诚信,因此,一旦接受“凡事预则立,不预则废”的零缺陷文化,一定会产生意想不到的创造力的7管理层认为零缺陷应该由质量部门负责 如果一家公司的高层管理者抱持这种态度,一定是要么不解,要么误解 知不为过,误解而且固执最可怕 显然,他们把零缺陷当作了一种质量管理的方法,而质量管理是由质量部门负责的,因此,零缺陷应该由质量部门负责推动 我们前面谈过,这是一种典型的传统的质量逻辑其结果必然造成质量部门陷入困惑 解铃还得系铃人一旦管理者明白了零缺陷就是卓越表现的文化、就是成本和竞争力,他们一定会勇于负起责任的 统计表明,我们的客户中把零缺陷作为一把手的责任的都取得了显著的绩效,而交由质量部、自己只是挂名的往往也是徒有虚名;自己不但一回事的,也只能颗粒不收 零缺陷是把羊变成狼的艺术,很难想象管理层自己甘作绵羊,而逼着手下都变成狼 想想看吧,那是什么情景!8零缺陷是一种理念,而Poke-Yoke(防错装置)才是有效的 持这种观点的人是把零缺陷当作了一种枪,并同其他的武器摆放在一起他们说,零缺陷是不错,可他们更需要打坦克的有些人不服,反驳说“不对,零缺陷飞机都能打,坦克更不在话下”“能打飞机,未必能打坦克”…大家陷入了争论,却忘记了他们把零缺陷摆错了位置零缺陷本来就不应该摆在武器库里,而是要摆在指挥部里因为它是指挥那些打坦克、打飞机者的理念,是防止他们头脑出错的方法 使用这种方法,可以帮助我们把头脑中经常容易出错并表现在工作中的错误进行分类、找出规律,然后进行控制,以免重复犯错误这就是预防日本的新乡重夫先生就是沿着这条路子走下去,发展出一套Poke-Yoke方法的新乡重夫把它叫做“零缺陷控制法”,它在车间里运用起来效果显著,可以有效地控制那些容易出现的错误但遗憾的是,从来就没有使用在车间之外的地方,尤其是白领们的办公区因此,往往是只拍苍蝇、不打老虎,整体效果大打折扣9零缺陷是目标还是结果 这是一个误解最多的问题由于对零缺陷的误解,大家往往只把零缺陷作为目标,而不是结果;糟糕的是当作目标,往往就有一个画外音那只不过是一个不断追求的目标,是不可能达到的,只是激励大家的东西而已 瞧到了吗?这时传统的智慧又开始作祟了所以质量革命的火炬绝不可熄灭许多人把零缺陷就等于完美无缺或100%的目标,提出“追求零缺陷质量”,似乎自己有了现代的质量理念了,殊不知,却是一种美丽的谎言——美丽在于零缺陷花环,谎言则是因为它们仍抱持着陈旧的质量概念零缺陷的质量定义非常清楚、简单符合已确定之要求,说到做到,一次做对所以,零缺陷是一种目标,即已确定的要求;更是一种结果必须100%地、不折不扣地去做自己答应要做的事情因此,零缺陷还清晰地体现出一个组织或一个人的“诚信度”——不是多一点少一点的数量问题,而是符合或不符合的质量问题;一个是用“可能”、“或许”这样的相对词语连接的概率论,另一个则是用“Yes/No”的绝对行动作选择的哲学10零缺陷管理在全球的现状 许多人问我:既然零缺陷是世界级质量卓越的标志,那么为什么很少听到那些世界级的企业谈论它呢? 这要从三个方面来看,一是现代管理者们,他们从西方的商学院毕业,零缺陷哲学是他们的基本的经营思想,“本来就应该这样”是他们的心态; 二是世界级企业,比如IBM、GM、Motorola、HP和施乐等,从60年代始即开始创建零缺陷质量文化,如今早已成为他们日常的工作习惯了要做人做事吗,就得这么做,没有别的准则这是基本的要求这就好比电影《英雄》里秦始皇对“剑”字三种境界的感悟第一种是手中有剑、心中无剑,第二中是手中有剑、心中也有剑,第三种是手中无剑、心中也无剑 如果用形和神来表示的话,零缺陷管理必须先要有形,基本的政策、制度以及各种要求必须要反复强化、烂熟于心,才有可能进入有形有神的阶段,只有形成了一种习惯,也才有可能进入无形有神的阶段 三是质量控制人员和专家们虽然零缺陷已成为现代质量管理的知识体系中的基本内容,但是由于他们不懂管理,总是摆脱不了传统的思维,因此,用半信半疑和患得患失形容他们较为贴切这也就需要另一次零缺陷思想传播的高潮,从而把第二次质量革命进行到底令人惊喜的是,这一次浪潮正在全球的大中型企业掀起当然,也包括中国企业质量360°全体验 质量是360°的存在,生活中的点点滴滴无不是质量的体现;对于企业文化来说,质量也应该是一种360°的全方位氛围和系统;至于质量管理手法,更应该是一种360°的动态式互动管理质量人的烦恼 曾经有这么一个笑话一个质量工程师和一个律师、一个会计师一起被要求回答1+1=?的问题会计师会很严肃地反问我想知道,你想让它等于几?而那位律师则沉思片刻,然后义正辞严地说总而言之,一般来说它的结果应该在1和3之间最后,该轮到那位质量工程师回答了只见他走到白板前,画了一个正态分布图,然后认真地说你看,我会在1和3之间建立一个控制模型,最理想的状态就是让1+1不等于2的机会为六西格玛(6Sigma),即
3.4ppm全场一片默然有一个怯怯的声音问道
3.4ppm是什么?笑曰每百万个出错机会中只有
3.4次错误全场又是一片默然笑话归笑话,但大家对质量人员的形象定位似乎也在谈笑间完成了给质量人规定的角色就像英国管家那样生性谨慎、保守,做事认真、固执,神出鬼没、随时能够出现在坏人面前,而且面无表情,最好再戴一幅黑边眼镜质量管理人员这种不受欢迎的形象简直带着些悲剧色彩在里面但是,质量人真是就必须背负这样一个角色,永无改头换面的日子?我始终认为质量管理本应是悲喜交集、波澜壮阔,让人寻味无穷的张艺谋的《英雄》中秦王与刺客论剑时发现的三种境界--手中有剑、心中无剑;手中有剑、心中有剑;手中无剑、心中无剑;从无到有、又从有到无,阐述的是这个量化世界所无法理解的东方哲理,与老子在《道德经》中提出的大方无隅大器晚成,大音希声,大象无形同理360°动态质量 如果说第一次质量革命把质量从检验的角落解放出来,而成为支持大规模生产的工业工程,那么,第二次革命则是把质量从车间里解放出来,成为满足客户、员工和供应商的管理工程和商业哲学前者是基于应用数学的质量控制,为的是让质量停留在人们的手上;后者则是基于管理学的质量文化,为的是让质量停留在人们的心中 前者引以为自豪的是可以及时地告诉你车速的情况,而后者则让你利用车速报告来开车;前者的得意之处在于车坏了以后可以修好,而后者的政策是预防为主、事前检修;前者让质量成为修车厂的控制标准,而后者则让质量成为维修公司上上下下卓越表现的工作准则 前者是蓝领的质量,因为认为问题出在他们身上;后者则认为白领才是问题所在,因此,是用完整性的概念--包含品质、财务和关系的整合的动态质量功法交由管理者们去修炼 随风潜入夜,润物细无声潜移默化是零缺陷质量哲学的特征我们多次提到零缺陷质量管理,零缺陷管理手法最明显的特点也可用潜移默化一词来形容换句话来说,就是一种自上而下,自管理层直至最基层员工的360°公司质量氛围的培养我们要强调一下这种360°质量全方面管理理念,质量不再是管理层与员工之间的对峙,而是一种全员参与的企业文化的创建在这种渗透至每个员工头脑的质量意识当中,任何忽视质量的行为,任何模棱两可、得过且过、不符合客户要求企图蒙混过关的行为都让人引以为耻管理层在这方面必须树立强硬权威的形象,让员工体会上层对质量政策贯彻到底的坚定决心,不可妥协的管理风格如果在管理层在质量政策的制定及执行方面三分钟热度,虎头蛇尾,所谓的360°质量管理就会落为一场毫无建设性成果的笑谈质量管理是一种持续改善的过程,用一个成语来形容就是必须秉承锲而不舍的的精神,相信终有一天能够精诚所至,金石为开,管理层在质量意识灌输方面的苦心孤诣可能为员工所理解并执行,企业质量文化培养成熟之后甚至可以实现另一种360°质量管理――员工自下而上对管理层在质量管理方面的疏忽和放松进行自发进行监督 老子说天下莫柔弱于水,而攻坚强者莫之能胜,以其无以易之企业质量文化的无所不在,应犹如水和空气一样自然,让员工习惯这样一种氛围,任何有违公司质量文化的行动都可引起员工的敏感反应,从而实现预防的作用水溶解万物,并融汇于万物之中质量文化若得到得到全体管理者和员工的认同与维护,就可显现为一种强大的导向力,代表着企业的形象和公司建设的核心DNA,产生示范效应和强化效应质量人的欣慰 在质量笑谈中,我们的视野由制造业扩展到商业,由商业扩展到服务业,由对管理哲学的探究进而延伸到对生活方式和生命状态的丝丝入扣的关照谁说质量只和企业管理有关,谁说它就意味着提高产品和服务的质量?在西方世界,质量管理的方法早已经被创造性地用来提高教育的质量、艺术创作的质量、社区服务的质量、甚至政府的质量 美国的高校早已经用质量方法来提高教育的效率英国的全民健康体系NHS也早已将质量方法融入到医疗体系的管理中在中国,似乎追求质量还主要是企业的事情,那是因为不识庐山真面目,只缘身在此山中当我们最近又听说,美国的国家安全系统正用6西格玛提高自身的效率,我们确实应该好好想想质量可以为我们带来更多的益处吗?质量是人生的一个大课题,不过我们应坚信质量就掌握在我们手中!(撰文克劳士比中国学院总裁杨钢先生克劳士比中国学院战略总监林海先生)质量如人质量如人、如君子什么是君子?子日君子立于道,据于德,重于信;人而无信,不知为何君子弘扬道德、恪守信用、说到做到,即诚信而Quality质量就是符合要求,就是说到做到,即诚信;Quality也叫品质,与物理概念的的质量不同,她具有中国文化浓郁的人文道德气息,比如人品、素质,甚至用来对人进行道德评价,比如他的品质很好,他可是品质有问题由此可见,Quality就是人的格,即人格;其原本的意义,不是物理的、技术的和机械的,而是人文的,关乎人的价值与尊严这方面,Deming由SPC之技中寻觅出十四要点的人文批判精神;Crosby则返朴归真,他剥离了经年累月地赋予Quality的种种谬误,解构出质量原本的意义,指出这是人性自身劣根的反映,比如,AQL,就是人相信凡人必犯错、人人皆有错而造成的,因此,他还质量的本来面目,使其具有了神经中枢,而教育与沟通则保证该神经系统的生机与活力因此,如何达到Quality的问题,就是如何成为君子的问题对一个组织来讲,质量即是它的管理的结果,更是衡量它是否可靠、有效的标准换言之,质量就是一个组织的格这种人格化的组织,不仅是可靠的,说到做到,具有百年老店般的信誊和尊严;而且十分简便、有效,使整个组织的神经系统像人的神经系统一样周密、灵敏可以说,是人的价值赋予组织以灵魂,更赋予产品以品质、质量因此,由诚信可靠的人建立起来的可靠的组织,必然生产出有质量的产品,也必然具有可靠的市场份额、忠诚的顾客和稳定的利润所以,质量如人,是如何成为君子的问题 作者杨刚克劳士比中国学院总裁、中国零缺陷管理首席专家、知名演讲家及资深实践者。