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文本内容:
销售经理的天职完成及超额完成区域经营指标在所辖区域内最大限度地持续不断地增长销售实现公司产品在最终用户心目中的定位企业的另类解释销售经理的位置销售经理的角色领导与管理的基本概念领导是试着影响他人的一种行为领导者是由aname=baidusnap0/a一个人/B在其组织中的贡献而不是他的职位来定义的领导力对组织中各级的影响力指的是对他人或团队的行为进行影响的一种行为这种行为包括各个方面的影响对上对下或平级领导风格领导行为的模式指的是在他人眼中领导者行为方式的格调语言和行为是由下属所感知的管理指的是通过和他人一起工作以完成组织目标的过程讨论作为一个经理人都有哪些品质1我的体力有很大的极限吗2如果没有问题发生我是否出去发现问题3问题发生时我是否碰巧在场4我是否乐意与人竞争5我能够自动将复杂的局势化繁为简而抓住重点吗6我能立刻把每一件事按照重要性与急迫性划分吗7当我采取一项决定时能预料到所有的后果吗8人们相信我会实践诺言吗9我对利他主义者怀疑吗10我能与人有默契吗11一件90由我安排的事而让别人去居功我能 由此得到满足吗12我能听人说话吗13我不生气时会发脾气吗我生气时能不发脾气吗14我能忍受批评吗15我懂得分派工作与推卸责任的区别吗企业文化--企业的灵魂企业的软指令一个富于创造的企业必定有它的理想正是这个理想向未来显示出这个企业在于社会的意义团队成员们将从这个理想中看到自己作为集体一员的意义正是从这里人们感受到生活的意义日本土光敏夫什么是企业文化什么是价值观一群人如果具有共同的理想共同的未来共同的思考问题的途径和共同的解决问题的原则指导思想与方法那么所有这些共同点加起来就是文化文化的核心就是价值观价值观是人们对事物的重要性的主观判断是人的行为的基本驱动力是获得知识掌握技能形成态度和倾向进而形成世界观的基础什么是团队团队是一群有着共同使命的为了达到共同的目标而在一起合作的人请分析舰队登山队球队F4建立优秀的销售团队的方法0找到合适的成员1设立共同的目标或远景2相互信任3充分沟通4提倡合作的意识和文化5团队学习和共享6制订共进共退的计划7跟进和监控8激励建立优秀的销售团队的方法0找到合适的成员Leader应该清楚地知道需要什么样的成员因事设人而不是因人设事对于每个成员的职位应该让双方都清楚地知道做好该职位应该具备的最基本素质和能力严把招聘关不要过多地看阅历和经验而是看态度和潜力记住能力是可以培养的但价值观态度是很难改变的建立优秀的销售团队的方法1设立共同的目标或远景让团队的成员清楚地知道共同的目标是什么并理解为什么让团队的成员参与制订目标的过程让团队的成员共同讨论研究达成目标的策略和方法建立优秀的销售团队的方法2相互信任了解并尊重每一个成员疑人不用用人不疑授以权责让成员感觉到被赋予重任的信任感建立优秀的销售团队的方法3充分沟通采用正确的沟通途径好的向下沟通坏的向上沟通有明确的沟通目标且不要忘了重视每一个细节抛却成见设身处地针对不同对象对事不对人只谈行为不谈个性充分理解所沟通的内容建立优秀的销售团队的方法4提倡合作的意识和文化共同研究和分析问题会诊手把手传帮带团队合作的六大要素核心领导共同目标周密计划分工合作有效沟通过程控制建立优秀销售团队的方法5团队学习和共享建立学习型组织的氛围灵活运用1对多1对1多对1的方式进行实战+理论的培训和教练充分共享先进经验和失败教训往往失败的教训最能给人以启迪在学习和成长中团队成员提高了发现机会解决问题的方法经验和技巧建立优秀销售团队的方法6制订共进共退的计划缜密的计划是大家执行成功的保证凡事预则立计划外的事情永远都会发生关键是如何适时时地修订计划让团队成员参与到制订计划的过程中计划的细度营销代表日城市经理周区域经理月计划制订后一定要紧密跟进并及时总结建立优秀销售团队的方法7跟进和监控及时跟进各项工作的完成情况形成紧迫感和重要性严格督促计划报表表格的按时完成在资源的使用上要了解真实情况把控上要严格培养成员珍惜资源的经济意识同时避免年轻人经不住诱惑严格考核建立优秀的销售团队的方法8激励正激励负激励正面典型负面典型从沟通到谈判零售业务谈判的前提前提一双方仍然有合作意愿前提二已经提出了交易条件前提三在现有条件下无法说服对方前提四了解对方所有异议日常交流利益销售处理异议谈判谈判中的沟通技能客户沟通的无上境界根据客户的利益剪裁我们的说法保证你说出来的都是客户的利益用客户的话来证明自己的观点业务沟通的特点业务沟通是关于具体业务的以利益为基础以解决问题为核心的信息交换关于业务的沟通是有规律和模式可循的沟通技巧和模式是可以通过模仿和锻炼来掌握的交流中的关键是清晰的思路和逻辑化的表达和人的个性特点与口才没有必然联系基本交流技巧-收集验证信息技巧利益销售概述处理异议的过程收集确定真正的异议理解异议的真正含义验证转化异议处理异议解决谈判分歧的基本方法妥协方法定义表示你完全满足客户提出的要求同时不要求任何的回报使用原则妥协尽量少用或不用尤其是在涉及公司的原则的分歧点上对于一个小的分歧点如果影响谈判协议的达成可以考虑选用折衷方法定义表示你与客户之间相互让步使用原则尽量少用或不用尤其在一些关键的分歧点上和公司的原则如果你在提议时已经留有相当的空间用来解决一些不太重要的分歧互换方法定义指你同意满足客户的要求同时你也要求客户给予你同等价值的回报来作为交换使用原则可以用来解决大部分的分歧对涉及公司原则的分歧点也不能进行互换在思考解决分歧的方案时建议先考虑使用互换附加价值方法定义指你保持原来的提议不变作为不能满足客户要求的补偿你在提议中用其它方式添加价值来满足客户使用原则当你基于公司的政策或其它因素而无法满足客户的要求时在思考解决分歧的方案时建议先考虑使用附加价值放弃放弃当所有解决分歧的方案都行不通时没有任何解决方案可以达成让彼此都满意的协议没有达成协议总比签订一个对自己来说是亏本的协议要好零售商对解决分歧的方法零售商同样会使用以上谈到的方法来培训采购谈判人员你的行为要以对方的行动作为交换条件决不要给予要交换了解你可以拿什么来做交易了解对方的成本了解零售商对于生产商的价值所在在交易之前一定要问问自己如果我付出这些可以帮助我在谈判中赢得什么这个代价是否值得我的付出对方所得到的东西对于他们的价值所在不要作任何善意的让步谈判谈判的界定广义的谈判任何带有价值交换的交流狭义的谈判当销售人员已经完成了对客户的销售介绍和利益性的销售接触过程并感受到客户对我们所讨论的内容具有生意兴趣但因各种原因我们无法以我们现有的资源配比方案满足客户的需求的情况下才进入的阶段业务谈判涉及两个方面相互的利益–推动你和客户达成协议的有利因素分歧–阻碍你和客户达成协议的不利因素谈判的五个阶段准备阶段开始阶段展开阶段调查与调整阶段达成协议的阶段谈判的角色定位首席代表白脸红脸强用派清道夫传统的厂商合作关系新的厂商合作关系举例零售业务谈判内容结构零售谈判了解谈判者了解零售商了解谈判对手了解自己了解竞争对手买手对供应商的期望能获得对市场消费者趋势和生意机会方面的相关信息经常能够提供准确及时的信息公平交易供应商具备专业性丰富的专业知识可以信任对业务密切跟进易接近必要时可以联系到的具有话事权采购员的个人需求了解谈判对手谈判对手的个人需求谈判对手的个人风格与对策谈判者的个性类型坐标谈判者的个性类型坐标开放的行为容易流露感情不拘泥于形式具有温暖他人的心观点导向容易被了解表现热情对于相互交流和接触处之泰然生动的肢体语言谈判过程中容易离题非正式的行为着装较随意谈判者的个性类型坐标自我约束行为隐藏真实感情孤僻冷静事实导向难以被了解有限的脸部表情很少表现出热情尽量避免互相交流和实际接触极少的肢体语言谈话内容紧扣主题行为着装正式零售商的谈判哲学心理优势讨价还价谈判策略如何应对零售商的谈判方法了解不是目的学会如何辨认和应对是目的零售商的谈判哲学心理优势篇零售商的谈判哲学自信永远自信-生产商对零售商的需求大于零售商对生产商的需求零售商谈判哲学冷淡零售商谈判哲学你需要做得更好零售商谈判哲学时刻准备不欢而散零售商谈判哲学换人零售商谈判哲学让他们等零售商谈判哲学情绪化及大喊大叫零售商谈判哲学群起而攻之会谈的人数比对方多最好是对方的2倍零售商的谈判哲学讨价还价篇零售商谈判哲学永远要求不可能的事对于你零售商谈判哲学不接受第一报价零售商谈判哲学永远要求回报零售商谈判哲学再咬一口零售商谈判哲学逐条论价零售商的谈判哲学谈判策略篇零售商谈判哲学不是决策人永远扮演第二提琴的角色零售商谈判哲学红脸与白脸在谈判时可能有一个好人一个坏人或者是很和善的采购说他的老板是个恶魔零售商谈判哲学大智若愚BeSmartActStupid零售商谈判哲学创造问题虚假的借口零售商谈判哲学8020零售商谈判哲学连环论点零售商谈判哲学不要堵在死胡同里如果零售商谈判哲学夸大事实零售商谈判哲学损人利己会尽力有效谈判的技巧各民族的谈判文化不同但都可综合出如下技巧销售经理要具备的三种能力在将下属目标与组织目标进行整合时销售经理需要具有下面的三种能力TraditionalbuyingandsellingrelationshipleadustonegotiationwithourcustomersThisisreallyawasteoftimeanditcannotdifferentiateusfromourcompetitorsPurposeIndividualNeedsOfYourBuyerincDelegatebenefitsToestablishthatBuyerswillhavepersonalneedsaswellascommercialneedsContextJustunderstandingabusinessscommercialneedsmaynotbeenoughBuyersWhyItsImportantarehumansoIamtoldjustlikeus-andjustlikeustheyhaveindividualpersonalWhatItFollowsFromLeadsToneedsWhatItLinksToIfwecanestablishthesetooaswellasthecommercialneedsthenwecanimproveourchangesofsuccessevenfurtherHowToDoIt1FacilitateadiscussionaboutthebuyerandwhatmightbetheirpersonalneedsThekeyelements2Drawupalistonaflipchart3Stimulateamoredetaileddiscussionaroundcomekeypoints-DoweknowthebuyersdetailedobjectivesHowwouldithelpifwedid-WhatinformationdoesthebuyerneedtodoagoodjobHavewegotitcanwegetit4ShowthechartDiscussiononanypointsKeyMessages3-5ABuyersarehumantooBLikeustheyhavepersonalindividualneeds-weshouldknowthemApproxTimeLogisticsDiscussions20minutesSummarisethesessionsAllowtimefordelegatestocompleteperformancegridBepreparedtobeaskedformoremoneyAlways-Always-AlwaysYoumusthaveananswerforthisbeforeyougoonthecallCarrefoursviewSixwordsthatcanchangethewholecourseofnegotiationsProfessionalsarewisetothistacticbutyoucanwheelitourfromtimetotimeespeciallywhensomeonementionsapriceTheballisinyourcourtandnowisthemomenttosmashitbackoverthenetWhenHenryKissingerwasSecretaryofStateundertheNixonAdministrationheonceaskedhischiefaidetoproduceawrittenanalysisoftheVietnamconflictandofferadiagnosisAfewweekslatertheaidesubmittedafulldocumentedandaccuratereportTwodayslaterthoughbackitcametoitsauthorsofficebearingthelaconicinscriptionYoullhavetodomuchbetterthanthatHKTheaidewentoverpageofthereportaddingnotesthatcoveredeverypossibleaspectofthesituationThenhesubmittedittoKissingeronceagainAfewdayslaterbackcamethereportwiththesamenoteYetagainthelucklessauthorbuckeddowntohistaskaddingphotosgraphsandnumerousexpertopinionsGraspinghiscourageinbothhandshedeliveredthereporttoKissingerinpersonandsaidPleasedontsendthisreportbackagaintheresnowayitcanbeimprovedIsimplycantdoanybetterInthatcaserepliedKissingerIllreadit5告诉他们他们需要做得更好永远要准备好会被要求更多的钱在你给他们打电话之前一定要准备好你的答复KnowingwhencomesfromexperienceHoweverwhenthesethreeelementsareinplayDeadlockOverEmotionPersonalattacksThechancesofresolvingissuesareslimoncetheatmospherebecomesoverheatedCarrefoursviewIfthecontractyouareabouttosignisnotentirelytoyoursatisfactionrememberthatyoucanalwaysbreakoffthenegotiationsOnceagainitisaquestionofputtingpressureonyouropponentwhofindshimselfinadilemmashouldhetrytowinyoubackorruntheriskoflosingthedealentirelyItisamusingtonotethatitsyouthattakestheinitiativeofbreakingoffthediscussionsbuttheotherpartythatcarriesthecanifthenegotiationsbreakdownWalkingoutofthenegotiatingroomisalsopartofthegameofbluffBesidesthistypeofmanoeuvrereallydoesworkinmostcases应对方法在谈判中保持详细记录不仅仅是结果还要包括产生当时结果的一系列推导方式DecidehowlongyouarepreparedtowaitwithorwithoutavalidreasonOnceyouhavemadeadecisiontoleavenotifythereceptionistorsecretaryLeaveyourcardanoteexplainingwhyyouhaveleftandmakeanotherappointmentifpossibleCarrefoursviewTheresnothinglikekeepingthesalesmanwaitingforawhileTheybecomeanxiousasthetimeticksbyThiswilladdtimepressuretothemeetingwhichisthesalesmansworstenemyTheywillwanttomakethesalewithinashortertimeperiodthereforeincreasingthepressuretodothedealandconcededemandsParetoprinciplePickyourtimewhentodothisorthesalesmanwillbecomeawareofthistacticandallowhimselfmoretimethusreducingitseffectiveness14让他们等先决定你想等多久不管有没有理由当你决定走的时候通知接待员或者秘书留下你的卡片和留言解释你为何要走并且预约另外一个时间NeverallowyourselftobecomepersonaloremotionalKeepfocusedandfactbasedIfthisbecomesimpossiblereverttotactic9resolutionCarrefoursviewAnyproposalsoroffersthatdonotmeetyourdemandsorobjectivestakepersonallyReactemotionallyandtauntthesalespersonintoreactingemotionallyalsoSaythingslikeThisistypicalofyouandyourcompanyYouneverlistenanddontcareYouneverhelporassistmeYouonlythinkaboutyourselfandnevertheretailerYouaredeliberatelyapposedtohelpingmemeetmyobjectivesAccusehimorherofanythingthatwillprovokeanemotionalreactionThiswillmovethedialogueoffactbasedissuesontoemotionaloneswhereconcessionsaretobehadOncehehasreactedemotionallythesalespersonwillbevulnerableandwanttoshowthathedoescareandwillconcededemandstoprovethis15挑起争论要情绪化你永远不要过于个人化和情绪化要集中注意力关注事实如果不可能做到的化请改为使用第9种策略销售经理的情景管理诊断DIAGNOSE适应ADAPT沟通COMMUNICATE诊断定义工作确定完成任务的人确定需要获得的或需要应用的技巧适应选择适宜的领导风格沟通定制自己的行为检查下属的状态对成长实施奖励第一阶段感觉差异第二阶段渐入佳境第三阶段纯熟默契什么是团队硬把我们5个人放在一起如何用图形表示团队与群体当某个目标出现的时候当发生运动的时候不发生运动的时候按照各自的意愿行动不是按照总的指令运动打造一个团队一个人/B单打独斗的历史早就过去了团队我们说好比阿波罗的骏马与战车马拉着车到达目标它需要什么条件他怎么才能到达这边1第一有目标让马儿冲着这个方向给他们一种精神让他们凝聚在一起妈就走了就是团队了2动力就不走马就从这跑然后打一鞭子还要给他吃草备草还不走就怎么样杀了吃肉这不是团队在这里头有条最重要实际上团队建设非常重要的营销团队非常重要的三条你们说的很重要的因素就是动力问题就是激励正激励与负激励跑之前方向一定要准确还要做一项非常重要的工作才能完善这个团队你只要做好这两项工作企业就使劲往前跑你们现在还缺一条有一条最重要的东西决策好了就能往前走不行的你的马儿必须和你的大的主的方向必须一致你现在有了决策也有了领头马也有了大辫子可是这个马儿你看他还是往这跑你们是打鞭人有了打鞭人它就往这走了有个最重工作就是价值观认同文化规章制度你认可不认可就像我们上课的纪律一样告诉你目标了给你约束了你就不认可你就不会去关机只有认可了在加激励正激励负激励目标正激励负激励就达到目标只要认同这后就做这两件事情就可以了入职前的培训是不是价值观认同你的流程管理制度就是价值观认同你看海尔人进来先洗脑灌进去灌什么灌他的思想文化这在做什么价值观认同很多人为什么离开他很压抑他的思想创新没法得到实现的时候火炉效应就是负激励然后你就可以扬鞭催马一直往前走团队建设就是几个要点抓好了就是事半功倍为什么要价值观认同公司有了制度之后为什么还有作企业文化告诉每个人该做什么因该如何做做的不好如何惩罚作的好了如何奖励不就可以了吗为什么心灵鸡汤中有这么一则故事一个记者看到一群人盖房子手机呼机关机导入管理理论叫做火炉效应---不断的整章建制把制度做好就好比把企业的炉子建起来然后烧红谁敢去碰下属不按照规则办触犯要求特别强调倒入火炉不断地出现规章制度1及时警示告诉你不可以摸如果摸烫手2一视同仁不管你是博士还是亲戚3及时不能等到半个月之后再烫所以手机你可以响但要提前说明我有什么特殊情况如果领导批准大家也同意你就是一个特例按照特例来处理如果没有特例那我们就执行如果不出节目出50元给大家买点小吃有没有反对意见有没有特殊人才在管理上就做设定目标或者叫做标准大家都认同签字认可要想把它做好管理上还有一个理论叫做控制怎么控制请大家检查一下这叫做输入控制还有过程控制结果控制在管理上把这三个控制做好事情就会做到非常好上课是一个过程其实也是团队建设的一个过程注重伙伴关系万里长城是由谁建起的一个人/B是不行的是由一个团队有很多的管理者告诉别人自己的手下不行其实就表明自己不行不是你的手下不行而是你没有能力让他们好建长城的人素质有多高吗他们是最平凡的人建立起来的他们不也需要领导与管理吗培训师也经常犯不是明知故犯因为还没有修炼成为我也不是神我也很爱吃肉的并进工作计划并行执行能力谈判谈指沟通判指决定学生成绩不好回去和家长沟通招聘面试找对象小到婚后刷碗擦桌子也是谈判大到进入wto也需要谈判可以实用妥协的情况1有目的地创造莫种状态有个头责任是指挥谈判召集相关的人加入谈判中有非常丰富的专业知识可以裁决公司的包括财务的支持白脸老好人对方愿意和她打交道责任是对对方的话表示理解与同情并且给对方放松的安全感红脸给对方压力如果没他我们谈判更容易达成增加了谈判的阻力需要及时终止谈判削弱对方的论据并且直接暴露出对方的弱点强用派简单的问题复杂化而且很多成员都服从他撤回他人提出的报价纪录谈判的全过程不会跑题集中在目标上面清道夫把所有的问题集中起来设法将谈判走出僵局强用派的搭档指出对方论据中有自相矛盾的地方不是全有一个人/B可以扮演其中不同的角色强用派和红脸就可以担任TraditionalbuyingandsellingrelationshipleadustonegotiationwithourcustomersThisisreallyawasteoftimeanditcannotdifferentiateusfromourcompetitors行动目的预期反应逆向处理如何寻找应对方法留给对方两难的境地把你争取回来失去整个业务一定要让步无法交待行动目的心理优势预期反应-焦躁的情绪-时间压力下匆忙的决定逆向处理如何寻找应对方法即使跌倒了也要抓一把沙子在手里-丁磊网易CEO2003年中国首富总资产72亿元人民币我应该对付谁思考题为什么零售商让销售员长时间等待为了设定的目标把信息思想和情感在个人或群体间传递并达成共同协议的过程沟通的定义共同利益生产商零售商分歧分歧利益销售处理异议谈判销售过程一般性引导暂停重复试探演绎问题开场白了解需求提出建议说服达成协议客户需求客户需求50%的时间处理异议收集确定理解异议验证转化80%的时间附加价值折衷妥协互换解决分歧放弃开始结束开始结束开始结束开始结束开始结束零售商分销商生产商双方关注在采购而非在销售谈判价格折扣费用零售商分销商生产商消费者以消费者为中心价格条件付款条件返利条件费用条件促销条件储运条件残损\退货\罚款贸易条件类产品类陈列类价格类库存类助销类促销类店内表现类新产品进场产品进新场卖入促销活动卖入促销人员卖入助销用品调整产品陈列位置调整货架摆放方式调整货架陈列空间比例形式年度合同谈判形式专项谈判实现个人目标被肯定或升迁肯定赞扬服务别出现意外和麻烦在老板面前买好生意信息他们的想法其实和你一模一样小恩小惠视环境而定自我约束开放非直接直接分析家型老好人型演说家型指挥官型主讲出色财智企管高级培训师张习宁Page销售团队管理与商务沟通谈判------销售经理核心技能三人教学法ThreePersonTeaching第一个人/B分享第一个人/B将他所学到的知识与第二个人分享第二个人第三个人分享附加值第二个人将他所学到的新知识掌握扩展应用的流程教给第三个人第三个人学到具附加价值的知识分组团队建设教室公约准时出席全程参与中途不离席教室内请勿吸烟请关手机静音或关机增强学习效果的方法1100参与2勇于分享与表达3注重伙伴关系4写笔记与行动承诺5做活动时全神贯注经理人的角色与素养公司总部销售代表销售经理人力资源的管理者团队的组织者指挥者和激励者部属利益的代表者和维护者客户与公司之间有效沟通者上级决策的执行者销售经理的角色市场与网络的管理者理念构想行动方法激励鼓舞监督追踪结果过程领导-做对的事挑战改变维持秩序艺术科学长远目标短期规划创新冒险谨慎解危管理-把事情做对德才兼备先德后才以德为重奥康的用人标准有德有才破格使用有德无才培养使用有才无德限制使用经理的职责我是否够格当经理组织就是结合平凡的人做不平凡的事------彼德杜拉克销售团队建设的基础企业文化与价值观企业文化与价值观价值观企业的目标企业的策略及规章企业文化与价值观价值观在企业中的作用如何建设营销团队Marketingteambuilding选用育留招聘选拔知人善用业绩管理考核培训辅导精神物质企业文化事业职业生涯工资福利奖励他人的意见共同的价值观目标周密的计划团队士气步调一致坚忍不拔良好的沟通过程控制核心的领导相互协作分工明确相互信任相互尊重公平公正各取所长积极的心态集思广益经验总结敬业精神灵活创新承担责任学习进取他人的意见共同的价值观目标周密的计划团队士气步调一致坚忍不拔良好的沟通过程控制核心的领导相互协作分工明确相互信任相互尊重公平公正各取所长积极的心态集思广益经验总结敬业精神灵活创新承担责任学习进取。