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1.企业管理中的蝴蝶效应
2.企业管理中的六大问题 第二讲现代企业管理存在的问题(中)
1.人的心理需求
2.企业发展的生命周期 第三讲现代企业管理存在的问题(下)
1.提高企业核心竞争力的六大要素
2.企业规划的保龄球原则
3.企业绩效管理发展历史 第四讲什么是企业绩效管理(上)
1.CPM的定义
2.企业绩效管理的过程
(一) 第五讲什么是企业绩效管理(下)
1.企业绩效管理的过程
(二)
2.策略层、管理层和操作层的任务 第六讲企业绩效管理的方法
1.企业绩效管理的传统方法
2.企业绩效管理的现代方法 第七讲企业绩效的规划与控制
1.企业战略规划的三大指标
2.预算流程的制作方法 第八讲企业管理中存在的风险
1.企业风险的来源
2.企业风险和绩效的平衡
3.企业预算流程的W模式
4.ABB基于活动的预算 第九讲CRM客户关系管理(上)
1.从营销角度看CRM的发展历史
2.CRM管理理念—以客户为中心
3.CRM管理目标—双赢
4.客户满意度管理 第十讲CRM客户关系管理(下)
1.客户状态管理
2.客户成本管理
3.建立有效的营销策略
4.企业绩效管理的内部流程 第十一讲人力资源管理体系(上)
1.基于活动的成本管理
2.人力资源管理系统的构建 第十二讲人力资源管理体系(下)
1.绩效薪酬体系
2.人力资源价值链管理第1讲现代企业管理存在的问题(上) 【本讲重点】
1.企业管理中的蝴蝶效应
2.企业管理中的六大问题 三个小故事 本课程的主题是全面企业绩效管理在进入主题之前,我们先看三个小故事 故事内容
1.蝴蝶效应一只南美洲亚马逊河流域热带雨林中的蝴蝶,偶尔扇动几下翅膀,就可能在两周后引起美国德克萨斯州的一场龙卷风
2.马蹄的故事有一匹战马,它的马掌上掉了一枚铁钉,这铁钉一掉,马掌就松动了,不多久,马掌也掉了马掌一掉,马蹄没了保护,在战场上就等于失掉一匹战马凑巧的是这匹战马上刚好坐着一位将军,由于战马的原因将军丢掉了性命,而将军又恰好是这场战争的主帅,于是这场战争也输掉了,因为这场战争对这个国家非常关键,所以最终这个国家也灭亡了
3.青蛙和莲花的故事从前,有一个很大的池塘,在池塘的一端有很多莲花,生长得非常茂盛在池塘的另一端是一群青蛙,青蛙每天都在池塘里自由自在地游来游去突然有一天,有一些污水流入池塘,这污水恰好是莲花的增长剂,于是池塘里的莲花以两倍的速度生长很快,整个池塘都被莲花占满了,青蛙连落脚之地都没了如果青蛙早一点预料到莲花会有这么快的生长速度,就要赶快采取措施阻止它们生长我们假定青蛙需要奋斗十天才能阻止莲花的生长,那么在池塘里莲花有多大面积的时候,就必须开始行动?问题很简单,答案也很容易计算只要青蛙在莲花所占面积不到池塘千分之一的时候采取行动,就能避免被莲花挤出池塘图1-1青蛙和莲花的故事 故事启示蝴蝶效应和马蹄的故事都阐明了一个道理即使是很小的风险或潜在的危机,都有可能影响整个企业的发展,甚至带来毁灭性的灾难青蛙和莲花的故事则说明如果能及时发现企业里的危机或风险,采取有效、合理的措施化解危机,抵御风险,防患于未然,那么企业就能朝着健康、良性的方向发展全面企业绩效管理就是帮助企业发现潜在问题、实施风险监控的好帮手它能为企业解决如下问题Æ怎样管好企业Æ怎样发现企业的风险Æ怎样抵御风险Æ怎样使企业更好地向前发展 现代企业管理存在的问题 缺乏企业管理的整体观念目前,多数企业的管理都会存在下表列出的问题造成这些问题的原因实际上只有一个,那就是没有把企业当成一个整体来看待,虽然各个部门取得的成绩都不错,但从整体看来还存在一定的问题表1-1企业管理中存在的问题及其后果企业管理中的问题后果仅仅看数量/财务指标/股东价值关注过去和现状,企业缺乏灵活性和快速反应注重短期效应只看眼前能否完成任务/不管未来的前途/缺乏资本投资各自为政各自完成任务,但整个企业的目标没有完成局部优化保证每个人和机器忙碌不停,产生大量存货指标相互独立缺乏整体的规划、有机的合作和沟通流程不畅/沟通困难很难有机的合作和沟通几乎没有战略目标/预算工作没有整体方向大家对目标知道甚少按照自己的理解工作结果管理没有科学的过程管理,缺乏绩效考评信息不统一,不完整缺乏竞争对手和客户需求的信息,无法正确决策要想把整体的事情做好,把企业的方方面面都管理好,绝不是简单的一个部门的事情只有把企业当成一个整体,作为一个动力系统来考虑,才能实现整体优化这恰恰是企业绩效管理的核心思想第2讲现代企业管理存在的问题(中) 【本讲重点】
1.人的心理需求
2.企业发展的生命周期 人的心理需求 人的六求人在不同的成长阶段有不同的需求刚毕业的学生只想获得一个工作机会,这是求职,之后有了稳定的工作就求财,然后又希望能在工作岗位上步步升迁,那是求官,求官之后还要求权、求名,最后求得一种成就感所以,每一个人在不同的阶段,不同的时间,心里想的东西不一样,发展的模式不一样,关心的问题也不一样图1-2人有六求企业的四个发展阶段企业也有自己的生命周期创业期、成长期、成熟期和衰退期与人在不同阶段有不同的需求一样,在企业发展的各个阶段,也需要不同的管理模式、经营理念,这是企业走向成熟的必要条件事实上,许多企业并没有按照自身的发展阶段、自身的需求对管理模式做相应的调整据数据统计,
83.4%的企业只有5年的生命周期,从创业开始后5年内就倒闭了,倒闭的原因多种多样,但缺乏行之有效、配套的管理是最重要的原因如何帮助企业选择合适的管理模式,在成长的过程中跳过这个门槛,避免倒闭的厄运,是每个老总最关心的问题企业绩效管理就是帮助企业跳过这个门坎,实现长期稳定的发展图1-3企业发展的生命周期 缺乏合适的企业文化和优秀的人才企业文化是强大的推动力企业文化是企业发展的重要因素和推动力没有好的企业文化与企业的发展同步进行,企业就不能在国内外激烈的市场竞争中站稳脚跟实践证明,凡是搞得好的企业,其成功的一个共同点就是非常重视企业文化建设,把它视为增强企业凝聚力、推动企业发展的巨大动力一般来说,当一个企业发展到一定的程度以后,很多人疲惫了,渐渐陷入了不思进取的沉寂在这种情况下,每一个人都已经习惯了目前的生活,即便从外边请来高级经理人,在这种固步自封的环境下,不但不能创新、突破,甚至可能连创新、突破的欲望都没有这样的企业文化无法推动企业的发展 【案例】一位科学家做了一个实验,他将五只猴子关进一个铁笼,在铁笼顶上挂了一串香蕉,还安置了许多水龙头其中一只猴子,看到笼子上有香蕉,就蹦起来去摘,可香蕉没摘到,安装在笼子上的水龙头哗的一下全喷出水来,冰凉的水把所有的猴子浇得透心凉其他四只猴子不答应了,一拥而上把它揍了一顿这只猴子挨了打,只好乖乖地蹲在那儿第二只猴子呢,也想吃香蕉,趁着其他猴子不注意,也蹦上去摘香蕉结果呢,还是一样,香蕉还是没摘到,冰凉的水又喷下来把猴子们浇了个透心凉于是,其他的猴子又一拥而上把第二只猴子揍了一顿第一只猴子就更带劲了,我挨了打,这回可要报复报复接下来,第三只猴子,第四只猴子,第五只猴子都是一样的命运,而且最后一只猴子被打得最惨现在,所有的猴子都乖乖地蹲在那儿发抖,又饿又冷,谁也不敢碰香蕉了这时科学家把第六只猴子关了进来,想看看它怎么办这只猴子进来后先观察了一下,所有的猴子都在那儿乖乖地待着,又饿又冷它只看了看香蕉,还没有任何动作,其他的猴子就一齐上来揍它新来的猴子郁闷了很久,我还没摘香蕉呢,连欲望还没呢,为什么打我?别的猴子说,什么都别问,大家都很清楚不能摘香蕉,坚决不能,否则就会出问题,出大问题!所以,第六只猴子到最后也不知道,到底会出什么问题结果呢,没办法,只好把笼子的钢筋棍撬开,跑了人才是最重要的资源人才是企业最重要的资源,企业人员素质的高低直接影响到企业的发展对于一个企业来说,它既需要土生土长的企业家,也需要外来的经理人企业绩效管理可以测评出企业文化与企业人员素质的高低 【案例】我们每天接触的东西可能自己也不能清楚它到底是什么样子比如说手上戴的手表,如果您戴的是罗马手表或者瑞士手表,那么表上的数字四是怎么写的?大家肯定会说是“Ⅳ”其实不是,因为罗马教皇的名字缩写是“Ⅳ”,所以,在制造手表的时候,将“Ⅳ”,改成了四个“Ⅰ”这就像人们在一个企业里呆久了,许多事情都成了习惯,所有的思维都成了定式,要想创新是很困难的所以企业需要引进人才,需要新鲜血液第3讲现代企业管理存在的问题(下) 【本讲重点】
1.提高企业核心竞争力的六大要素
2.企业规划的保龄球原则
3.企业绩效管理发展历史 缺乏核心竞争力 要想使企业走向成熟、规范,必须把企业的绩效做好,使企业在竞争中获胜要想使企业在竞争中获胜,必须提炼出企业的核心竞争力一般来说,企业的核心竞争力主要包括六大元素网络竞争核心竞争力里的网络竞争指的是营销网络任何一个企业都有自己的营销网络和营销模式—直销、代销、连锁经营……通过最适合市场的、独具特色的营销网络,企业可以实现效益最大化,在市场上战胜其他竞争对手人才竞争20%的人创造了80%的企业效益,这就是“二八原则”由此可见,人才对于企业发展的重要程度只有挖掘人才、保护人才、激励人才才能形成企业人力资源方面的竞争力成本竞争企业能否在竞争中胜出,往往考核两个指标,一是销售额,二是成本销售额减去成本就是利润,只要能有效地提高销售额,降低成本,就能获取更多的利润所以,许多企业都花大力气寻找降低成本的方法品牌竞争品牌能为企业带来超额利润,对品牌的经营管理比对有形资产或商品经营管理具有更高的市场价值尤其在我国加入“WTO”之后,强化品牌竞争力,提高经济效益对我国企业参与国际竞争至关重要服务竞争在同质化的竞争市场上,产品差异化小,因此服务竞争是赢取市场主要的手段,也是获得利润的主要手段而且服务很难被竞争对手模仿,因为优良的服务体系需要企业文化、员工素质等多方面的配套支持创新竞争创新是企业面对不断变化的市场环境,自身不断学习、适应和发展的能力面对纷繁复杂、瞬息万变的市场环境及时调整策略,更新观念,挖掘新的经济增长点对企业的生存、发展至关重要一个企业是否具有创新能力是是否拥有核心竞争力的最好表证图1-4企业赢利模式企业要想赢利需要在两个方面下功夫,一是品牌和服务提升品牌的价值和服务质量,就能使企业获得更多的收益,创造更多的价值;二是要降低花费、减少沟通障碍和无形损耗,使企业的成本降下来通过这两方面的努力,企业就能在市场上赢利,缺乏核心竞争力的企业不会走得太远通过后面的学习,您将发现全面企业绩效管理是帮助企业提高竞争力的重要工具 企业规划是否采用了保龄球原则图1-5保龄球原则要想把保龄球一次全部击倒,必须选准位置,打一号位是不行的,必须打1号和2号位之间,或者1号和3号位之间,这样才能一次命中运作企业也是一样,要选准一个典型,集中资源和精力,运用核心竞争力,做最好的策划和预算取得成功之后,再把成功的经验推广到所有的产品、所有的部门上这样,整个企业就能从整体上获得提升,这就是企业规划的保龄球原则全面企业绩效管理的一个重要方面,就是要考察企业规划是否采用了保龄球原则 企业绩效管理发展的历史
1.企业经营模式的发展历史从以产品为中心到以客户为中心在以产品为中心的经营模式下,企业所有的生产经营活动都围绕产品的生产与再生产展开,企业所有的职能部门为此而建立,在市场上推销自己的产品,被动地满足客户的需求在以客户为中心的经营模式下,企业会立足于长远发展的需要,把满足客户的需求作为企业一切活动的中心,通过与客户的互动,以及对客户市场的细分,提供差异化的产品和服务企业经营模式从以产品为中心转向以客户为中心,就是把满足客户需求而非推销自己的产品作为首要任务从产品生产到营销到客户服务在市场经济发展初期,产品供不应求,企业只关注产品生产的数量,不考虑客户的需求随着卖方市场逐渐过渡到买方市场,企业不得不积极向市场推销产品,形成了以营销为导向的经营方式为了适应社会和市场的进步,企业最终过渡到了以需求为导向,以客户为中心,通过实现客户价值而实现企业价值的经营方式图1-6企业绩效管理的发展历史
2.企业绩效管理发展的历史伴随着企业经营模式的调整和转变,企业绩效管理的发展也经历了相应的发展和进步简要地说,就是从注重财务指标发展到关心产品质量,再发展到运用平衡记分卡和绩效棱镜Æ1900年初杜邦三兄弟倡导财务比率金字塔的杜邦分析法和投入产出分析法(ROI),通过考察企业投入资源与获得收益之间的关系来评价企业的绩效Æ1920年:GeoffreyChandler、H.ThomasJohnson提出传统财务概念,即用现金流量、资产负债、利润率等基本的财务指标来衡量企业的绩效当时的企业处于以生产为导向的工业时代Æ1980年:企业间竞争日益激烈,市场上供过于求,企业的营销导向转向依靠高质量的产品来占领市场,于是出现了质量控制ISO9000/TQM/EFQM、操作层/无绩效度量等企业绩效管理方法Æ1992年:Kaplan、Norton提出平衡记分卡概念Æ1990年后期:强调知识资产驱动、无形价值的管理Æ1996年Kaplan、Norton平衡记分卡发展到重视战略和经营活动Æ2001年Neely、A.D.、Adams、C.andKennerley提出绩效棱镜的概念绩效棱镜的内容包括五个方面,即利益关系人的满意度、战略、流程、能力、利益关系人的贡献企业会根据这五个方面的排列顺序来选择评估指标 【本讲小结】本讲讲述的重点是现代企业管理存在的问题和全面企业绩效管理的发展历史这两部分内容首先我们从三个小故事切入,指出了全面企业绩效管理对企业的重要性接着,提出了现代企业管理中存在的一系列问题,包括缺乏企业管理的整体观念,忽视企业发展的不同阶段需要不同的管理模式,缺乏适合的企业文化和优秀的人才,缺乏核心竞争力,企业规划是否采用了保龄球原则等等,而这一系列问题都是可以通过实施全面企业绩效管理来解决的最后,我们还简要介绍了全面企业绩效管理的发展经历了从注重财务指标到关心产品质量,再到运用平衡记分卡和绩效棱镜等几个阶段 【心得体会】____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________第4讲什么是企业绩效管理(上) 【本讲重点】
1.CPM的定义
2.企业绩效管理的过程
(一) 什么是企业绩效管理CPM 企业绩效管理是用于监控和管理企业绩效的方法、准则、过程和系统的整体组合,是整个企业运营的单一视图它涉及到企业商务规划、运营管理、财务管理和绩效管理,由平衡记分卡、商务分析、财务预算和财务报告、竞争优势分析、企业内部的流程、网上大学等组成,以整体一致的形式表现出来不要误认为企业绩效管理仅仅是进行KPI指标考核,仅仅是人力资源管理关心的问题 企业绩效管理的六大步骤 企业绩效管理包括六个过程建立目标、商务建模、企业规划、实施监控、例外分析、内外报告其实,做很多事情都不外乎这六个过程,比如在项目管理、营销规划、市场策划等活动中都是一样不同的是,在不同的活动中各个过程的重要性、侧重点和内容大小不同下面就具体介绍这六个过程 建立目标企业建立目标时,应该按照下面的步骤进行Æ市场分析、竞争对手研究、现存资源,制定策略、使命和愿景Æ进行SWOT分析,制定实现战略的基本因素Æ通过前几年的运营状况,定义本企业短期(明年)计划和长期规划Æ定义目标,模拟各种不同的情景,建立理想的、切实可行的目标Æ研究绩效的度量,形成关键绩效指标(KPI)Æ协调各个部门的资源,保证各个部门的步调一致Æ调整整体方案,保证绩效的切实可行性 商务建模
1.商务建模的重要性在建立了企业的目标之后,需要进行商务建模,这一过程非常重要,必须引起注意商务建模是指企业为了达到目标,在现有的条件下,到底采用什么样的经营模式来经营企业,以生产型为主还是以营销型为主,产品如何定位,营销渠道如何建立,组织结构如何设置以及建立起这样的经营模式需要多少投资,需要哪些资源,投资回报期是多长,投资回报率是多大等等简单地说,商务建模就是根据企业和市场的实际情况,选择适当的经营模式来实现目标但实际的情况是,很多企业在运营的过程中已经陷入困境,却还在按照以前的模式经营,走老路、不创新、不学习所以,企业经营模式的改变和调整是每个老总都应该认真考虑的问题 【案例】从前,有一个炮兵连,每次打炮的时候,在炮的右前方都站着一个人,可是那个人只是站在那里,什么作用也没有这样的情况延续了很多年,没人知道为什么打炮的时候要有个人站在那儿直到有一天,上级领导视察工作,问了一个问题,那个人站那儿干嘛?炮兵连的连长突然意识到,对啊,那个人站那儿干嘛呢?于是他回去做了一番调查,才发现,在很早以前,炮是放在用马拉的车上,前面需要有一个人牵着马,防止打炮的时候把马惊了可是当这个炮兵连已经换成机械装置时,在这个位置上,仍然还站着一个人下表列出了三家公司独特而又有效的经营模式,这些模式是企业为适应市场、降低成本、方便客户而产生的,这些模式也为企业获取了丰厚的利润所以对企业来说,不能在老的模式下固步自封,必须学会变革、创新,学会使用商务建模表2-1部分企业独特的经营模式公司营销模式安利直销模式,大大降低了管理、物流、仓库的耗费,降低了营销成本,大幅提高盈利戴尔电脑网上直销,无呆账坏账某制药公司会员制销售模式,采用对会员打折的方式吸引需要长期治疗的慢性病患者,以赢得长期客户第5讲什么是企业绩效管理(下) 【本讲重点】
1.企业绩效管理的过程
(二)
2.策略层、管理层和操作层的任务 企业绩效管理的过程
(二)www.
3722.cn中国最庞大的数据库下载 商务建模的步骤企业进行商务建模时,可以按照下面的步骤进行Æ确定在现有条件下,达到目标所需要的资源以及如何优化资源Æ建立基于资源约束条件下的优化过程模型Æ提供强大的决策效果分析,模拟和验证战略规划、预算和假设条件Æ支持战略规划的迭代“What-if”情景分析测试Æ为成本和效益度量提供基础和深入的商务模型Æ建立效益管理,具备先进的价值管理手段Æ战略成本管理,能够完整地应用集成管理方法 企业规划规划就是把企业的战略目标数字化但有效的规划不止于此,还应该包括实现规划的方法和步骤,再把企业的战略目标层层分解到各个部门,使每个部门明确自己的职责和分工,最后将部门的目标和任务分解到每个员工身上,层层落实 1.企业规划方法目前在国内最常见的做规划的方式有三种,这三种方式在企业不同的发展阶段、不同的状态下都能发挥作用Æ拍脑袋的方法常见于公司发展的初级阶段由高层领导人突发奇想,或是根据自己的判断做出规划Æ在前一年度财务数据的基础上提高若干个百分比,再根据市场行情做适当的调整该法适用于企业发展达到一定规模的时候Æ根据过去几年的财务数据,进行回归分析和时间序列分析,再以求得的数据为基准进行市场分析,作相应的调整这是最复杂也是最科学的规划方法 2.企业规划的步骤Æ通过前几年财务报表,考虑整体增加几个百分比的前提下(或者通过多元回归方法),制定出第二年的预算(按活动、按产品、按项目、按部门)Æ利用ABM/ABC方法,将目标按分公司、分部门分解Æ产生整体商务和每个分公司、每个部门及个人的记分卡模型Æ互相沟通,建立策略,明确各个部门的责任Æ整个企业的规划,各个部门的介入Æ“自上而下(W式的预算模式)”和“自下而上(M式的预算模式)”的财务预算方案,建立自动的预算流程管理Æ实现任何运营计划应用的优化Æ建立各个部门的商务规则、自动分配功能和建模功能 实施监控监控对于一个企业非常重要,因为事先做好的规划和预算往往不能适应市场和环境的突发性变化,要想使规划和预算真正发挥作用,就必须对它们进行适当的调整以适应变化的环境,也就是说必须做好监督与控制监控是过程管理,其松紧程度与规划和预算的好坏有关 1.监控的主要环节Æ实时预算监控,当某个项目、某个部门或者某个活动超预算时,系统会自动预警Æ每个季度、每个月或者实时进行预算与实际数据的对比,及时发现问题Æ实际的发生额和预算有一定差距时,特别是对大的固定资产采购超预算时,系统可以采取三种方案进行处理Æ实时产生环比、同比分析,发现问题,及时预警 2.监控的模式目前,常见的监控模式有三种,这三种模式在不同的企业里都有运用严格监控举一个简单的例子,比如说在企业原有的规划预算里,第一季度招两个人,第二季度招一个人,那么在预算里边就应该有为三个员工配备电脑的预算,以及他们工资福利的预算假定,预算里规定每个人购买电脑的支出是18000元,但由于某种原因,新来的员工提交购买19000元的电脑,那么怎么办?按照严格监控模式,对于确定的预算必须严格执行,没有例外,所以这样的申请是不能被批准的指标监控这是一种比较人性化的模式,在这一模式下,每一个级别的管理人员都有一定的权限,一定的预算,可以在这个预算的基础上浮动,但是不能超过一定的百分比这种方式现在国内用的比较多超预算这种监控模式在大部分民营企业、国有企业都有使用它的基本思想是为了把该做的事情做好,即使超出了预算也要先批准、先执行但是与之配套的,需要有一个预警机制来提醒管理人员是否已经超支 例外分析通过监控可以发现企业存在的问题分析问题,找出原因,及时解决问题才是关键分析的步骤如下Æ通过监控发现的问题和预警的提示,层层剖析,发现问题的具体根源Æ快速建立商务绩效管理的多维展示平台Æ将分析的结果,及时提交给有关领导作决策之用Æ把整体的商务智能共享到多个信息源上 内外报告Æ将各个部门、各个分公司、各个项目、各个活动的结果进行汇总,产生资产负债表、现金流量表、损益表Æ产生企业内部的各种报表,产生符合法律法规要求的各种报表Æ支持跨企业的整体灵活应用图2-1企业绩效管理过程图以上介绍的六个过程是一个闭合回路,如图2-1所示从建立战略目标开始,然后是企业的商务建模,有了商务建模之后就要做企业的规划和预算,还要实施过程管理,做好内部的监控,以便及时发现问题进行分析,做完分析后得到内部和外部报告,再通过报告去调整企业的战略目标,这就形成了一个周而复始的过程 企业绩效管理的层次 企业绩效管理可以分为六个过程,这六个过程又可以归纳为三个层次,即策略层、管理层和操作层,如图2-2所示策略层策略层主要考虑的问题是企业的战略目标是什么,企业如何建立战略目标,企业长远的目标方向是什么,以及企业用什么样的模式去经营,进行情景分析,即建立企业商务模型管理层管理层主要解决具体怎么做的问题主要包括预测、规划和预算、为规划和预算达成共识的上下沟通,通过沟通再进行分析操作层操作层处理的是日常的商务活动,以及基于商务活动的管理和监控图2-2企业绩效管理的三个层次 【自检】请将企业绩效管理里的六个过程建立目标、商务建模、企业规划、实施监控、例外分析、内外报告,分别归类到企业绩效管理的三个层次里去见参考答案2-1 【本讲小结】本讲的重点是企业绩效管理的概念及其过程传统观念里一提到绩效管理,就认为是人力资源的事情,事实上,企业绩效管理是用于监控和管理企业绩效的方法、准则、过程和系统的整体组合,是整个企业运营的单一视图由平衡记分卡、商务分析、财务预算和财务报告、竞争优势分析、企业内部的流程、网上大学等组成,以整体一致的形式表现出来企业绩效管理可以分为建立目标、商务建模、企业规划、实施监控、例外分析、内外报告等六个过程而这六个过程又可以分成三个层次策略层、管理层和操作层 【心得体会】____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________第6讲企业绩效管理的方法 【本讲重点】
1.企业绩效管理的传统方法
2.企业绩效管理的现代方法 企业绩效管理的传统方法 传统的企业绩效评价方法主要是运用财务指标来进行评价虽然称之为传统方式,但事实上是非常重要的一种方法,而且是国内许多企业尚未采用的方法目前,大多数企业做财务还停留在财务会计的阶段,也就是记账的阶段,很少使用管理会计进行财务分析,所以就不能从财务的角度对企业决策提供支持下面就详细介绍企业绩效评价的几种传统方法 沃尔评分方法 沃尔评分方法选取流动比率、净资产/负债、资产/固定资产、销售成本/存货、销售额/应收账款、销售额/固定资产、销售额/净资产等七种对企业有重要影响的财务比率,对企业绩效进行分析只要确定这七种财务比率的比重和标准比率,再结合实际的财务数据,就能求出企业绩效的总评分表3-1沃尔评分法的计算过程表财务比率比重标准比率实际比率相对比率评分1234=3÷25=1×4流动比率
252.
02.
331.
1729.25净资产/负债
251.
50.
880.
5914.75资产/固定资产
152.
53.
331.
3319.95销售成本/存货
108121.
5015.00销售额/应收账款
106101.
7017.00销售额/固定资产
1042.
660.
676.70销售额/净资产
531.
630.
542.75合计100
105.35需要注意的是,表中给出的标准比率实际上是一个平均的标准比率,对于不同的行业标准比率是不一样的,企业可以从一些统计报告、行业报告中获得,或者向一些专业机构购买实际比率可以根据企业的财务报告来计算,相对比率就等于实际比率与标准比率之比相对比率与权重之积就是该项指标的得分,所有指标的分数之和就是企业绩效考核的得分 雷达图评价法 1.雷达图制作图3-1雷达图按照雷达图评价法的思想,大部分的企业都包含五个重要的指标企业的成长性,企业的收益性,企业的安全性,企业的流动性和企业的生产性,通过对这五种指标的分析,可以考核企业的绩效这五个指标又包含若干分指标,如图3-1所示在图3-1上有三个圆圈,中间的圆圈代表的是标准值,即行业标准值如果无法取得行业标准值,可以把竞争对手的数据拿来统计,用平均值作为标准值若竞争对手的数据也无法获得,那么可以考虑用本公司最近几年数据的平均值,近似替代标准值需要注意的是,标准值是相对比率,不是绝对值中间最小的红色圆圈是标准值的一半,而最外边的圆圈是标准值的3/2,所以雷达图是将一个圆半径三等分形成了三个同心圆 2.雷达图分析企业可以根据自己的实际状况将各项财务指标在半径上标出来,然后再把各点连线就形成了图上的深色曲线,这也就是企业的发展状况对于企业来说,理想的发展态势应该是在标准值的1/2和标准值的3/2这个区域里,如果连出的曲线小于标准值的1/2或者大于标准值的3/2,那就说明企业的发展存在一定的问题就图3-1反映的情况来看,该企业安全性的几个指标,几乎都落在标准值以内,这就说明企业的安全性最差表3-2雷达图评价法得出企业类型收益性安全性流动性生产性成长性企业类型(+)(+)(+)(+)(+)稳定理想型(+)(+)(+)(-)(-)保守型(+)(-)(+)(+)(+)成长型(+)(-)(+)(+)(-)特殊型(-)(+)(-)(+)(+)积极扩大型(-)(+)(-)(-)(-)消极安全型(-)(-)(-)(+)(+)活动型(-)(-)(-)(-)(-)均衡缩小型对于雷达图评价法所分析的五个指标来说,都是可正可负的如果全部为正,这样的企业就是理想型的企业,在这种情形下,企业可以采取扩张型的经营策略对于保守型的企业,虽然收益性、安全性和流动性都不错,但是生产性和成长性指标却为负,说明企业缺乏对生产、研发等的投入,这样的企业必须加大投入,否则前面的指标很难继续保持而对于指标全部为负的企业,是几乎接近倒闭企业,要么就得彻底转型,要么就只能倒闭其他还有五种类型的企业如表3-2所示 杜邦分析评价法 杜邦分析评价法具有广泛的适用性,可以用于各种财务比率的分解,即便行业不同,企业不同,所关心的指标不同,也都可以使用而且,计算所需的财务数据也容易获得,因此该法常常获得专业人士的青睐静态的杜邦分析法是对历史数据的分析,而动态的杜邦分析法可以用来做预测,进行整个任务的分派图3-2杜邦分析法的财务比率分解图通过图3-2我们可以知道企业最关心的是哪些指标,各项指标如何计算比如说销售净收入就等于销售的收入减去销售折扣;成本总额则由销售的税金、然后营业的费用、管理的费用、财务的费用等组成;净利润就是由销售净收入加其他利润减去成本总额再减去所得税形成的可见,各项指标都可以分解成最基本的财务数据 【自检】请您根据下表中列出的数据,计算企业的资产报酬率项目金额(万元)项目金额(万元)年初资产资额1680销售成本2600年末资产总额2000销售税金44销售净收入3000营业费用50其他利润50管理费用46所得税64财务费用110见参考答案3-1 相对值指标绩效评价法—财务比率诊断表 相对值指标绩效评价法是将评价企业绩效的财务指标列入一张表,表中有规定好的判断标准,即将企业的财务状况划分为健全、良好和一般三类根据企业的基本财务数据,按照表中列出的公式,直接计算出各项指标的实际值,再对照判断标准,就可以评价企业财务状况的好坏,然后采取相应的改善措施表3-3财务比率诊断表比率名称计算公式(%)判断标准健全良好一般销售利润率销售利润/总销售额>3020%~30%10%~20%销售营业利润率营业利润/总销售额>1510%~15%5%~10%销售经常利润率经常利润/总销售额>6%3%~6%<3%当期销售纯利润率当期销售纯利润/总销售额>7%4%~7%1%~4%自有资本经常利润率经常利润/自有资本平均数>30%20%~30%<20%比率名称计算公式(%)判断标准健全良好一般资本金经常利润率经常利润/资本金平均数 销售收入利息率支付利息/销售收入 总资本周转率总销售额/总资本平均数>2%
1.5%~2%1%~
1.5%经营资本周转率总销售额/经营资本平均数
1.8~
2.5% 库存资产周转率总销售额/库存资本平均数>15%10~15%5%~10%销售债权周转率总销售额/应付债务平均数>5%4%~5%
3.4~4%销售债权与应付债务比率销售债权平均数/应付债权平均数 固定长期适应率固定资产平均数/(固定负债+自有资本+特别准备金)的平均数<6060%~70%70%~80%自有资本构成比率自有资本平均数/总资本平均数>30%20%~30%10%~20%流动比率流动资产平均数/流动负债平均数>170%120%~170%70%~120%速动比率速动资产/流动负债>140%90%~140%40%~90%注当期利润是指企业有权处理的利润,销售债权包括应收货款、应收票据,应付债权包括应付货款和应付票据,涉及平均数的是指期初和期末的平均数需要说明的是,以上介绍的每种评价方法都有其优缺点,企业在选择绩效评价方法的时候可以综合使用,也可以有针对性地选择适合本企业的方法对于企业的老总来说,考察企业的好坏不能只研究资产负债表、损益表和现金流量表对于企业绩效的考核必须研究每一个部门的情况,而且每一个部门也都应该重视本部门的考核,计算本部门的成本、利润等相关指标,这样才能促使企业在整体上获得提升所以,这些绩效考核的方法对我国企业是非常重要的,需要大力推广 【小结】传统方法是相对于国际上更新更快的绩效评价方法而言的,实际上,它是一种非常重要的方法,而且需要在国内大力推广在这一部分,我们重点介绍了四种方法沃尔评分法、雷达图评价法、杜邦分析法和相对值指标绩效评价法每种评价方法都有其优缺点,企业在选择分析方法的时候可以综合使用,也可以有针对性的选择适合本企业的绩效评价方法 企业绩效管理的现代方法 前面我们已经提到,虽然利用财务指标评估企业绩效非常重要,但是并不全面因为所有的财务指标都属于滞后指标或者说是结果指标,如利润、成本、销售收入、市场份额等等,它们都是由过去行为产生的结果,只能衡量企业过去的绩效而不能说明企业的未来所以,企业绩效评估不能仅从财务角度去考虑,还应该从“因果”关系的角度去分析,掌握其高低好坏的原因目前比较常见的企业绩效评价的现代方法有6σ法,EVA法和平衡记分卡 6σ法 所谓6西格玛,是从顾客的角度出发,寻找决定品质的关键因素,采用科学的方法,实现100万个产品中只有3~4个次品的完美品质它通过统计的方法来衡量流程中的不足1σ是百分之三,2σ是千分之三,6σ是一千万分之三所以6σ代表了接近完美的品质次品非常少σ是一个希腊字符,在统计学中代表“标准差”在商业活动中,它代表流程与完美的差距 EVA法 EVA是指经济附加值,简单地说它是税后净营运利润减去投入资本的机会成本后的所得它是一个经济利润而非传统会计利润其最主要的特征就是注重资本费用,因为管理人员在使用资本时候,必须支付一定的费用,如利息由于考虑了包括权益资本在内的所有资本的成本,它能更好地体现企业在某个时期创造的财富价值量目前,EVA是衡量公司业绩最准确的尺度人们为了更好地阐释EVA体系,常常用4个指标来归纳其内涵,它们分别是评价指标、管理体系、激励制度和理念体系但是由于该法的计算过程非常复杂,机会成本等指标的估计又带有很强的主观色彩,所以有一定的局限性 平衡记分卡 1.平衡记分卡的四大指标平衡记分卡从四个方面综合衡量企业的绩效,这四个方面形成了四个指标财务指标、客户满意度指标、企业内部流程指标、企业的学习和创新指标,如图4-1所示后三个指标是从非财务的角度提出的,可以更全面地考察企业的绩效这种方法使企业一方面能追踪财务结果,另一方面能监视自己在提高竞争力、获得企业增长所需的各种无形资产等方面的进展平衡记分卡的四大指标也是企业绩效管理的四大指标图4-1平衡记分卡四大指标关系图需要强调的是,这四大指标对于企业来说都非常重要,仅靠一种指标的提升来求得企业的发展是绝对不行的比如说,要想在市场上站稳脚跟,仅抓产品质量远远不够,企业生产出的产品还必须适销对路,有发达的营销网络、良好的售后服务等等平衡记分卡与全面质量管理、6σ等其他的质量管理方法相比,是站在更高、更宏观的角度去看问题,更注重整个企业的全面管理,所以受到更多管理人员的欢迎 2.平衡记分卡四大指标间的联系企业存在的理由就是为了盈利、提高市场占有率但是,怎样才能达到这一目标呢?只要能抓住客户,让客户满意,为企业树立良好的口碑、品牌,提高客户的忠诚度,就能使企业变成百年老店,有长远的发展但是要真真正正做到让客户满意,产品的质量、服务、渠道,包括和企业相关联的各项配套措施都必须做好要想做好这些,必须提高员工的技术水平、服务意识所以四大指标是一个相互作用的体系,是一个完整的因果关系链条 【案例】前段时间,有个朋友买了部手机,可没用几天,座式充电器就坏了他赶紧跑到知春路的维修网点去修理,结果售后人员说,“很抱歉,这是你自己损坏的,要自己掏钱购买”可是朋友自己为什么要损坏它呢?但是没办法,既然说是自己的责任,那就再买个新的吧可是对不起,没货要买得去亚运村北辰对面的售后服务部好吧,朋友只好赶到北辰,工作人员一看也说,是个人损坏的,要自己掏钱买可买了个新的一看,新座充既没有盒也没有线,而且售后人员服务态度也非常不好朋友心里还真有点火可是没过两周,新座充又坏了朋友再找售后服务人员,结果人家又说是自己弄坏的朋友实在不想再跑来跑去,就说这样吧,“你们给我送一个来,路费我掏了行不行?”答复是,“不行,我们没有这个业务”最后朋友很生气,把他们的电话录音存到电脑里,走到哪里都带着后来还直接打电话到公司的总部,得到的答复是“很抱歉,我们公司的这项服务已经外包了,座充也不是自己生产的,所以实在是无能为力”对消费者来说,不管是什么理由,只要影响了产品的正常使用,那都不行虽然充电器和售后服务已经外包给其他企业,但是它们都是与企业相关联的配套服务机构,出现这样的事情一定会影响到企业的形象和品牌案例中的消费者以后不但不会再购买该企业的产品,而且走到哪里,都会有负面的宣传效应,使企业受损 【自检】下列关于平衡记分卡的说法正确的是()A.平衡记分卡的四大指标里只有财务指标,没有非财务指标;B.平衡记分卡的四大指标是相互独立的,没有任何关系;C.平衡记分卡与其他的质量管理方法相比,是站在更高、更宏观的角度去看问题,更注重整个企业的全面管理;D.对于企业来说,只要把平衡记分卡里的一项指标提高就足够了见参考答案4-1 平衡记分卡的平衡 我们已经知道平衡记分卡有四大指标,但是哪个指标更重要,更需要强调?平衡记分卡能够反映财务和非财务衡量方法之间的平衡,长期目标和短期目标之间的平衡,外部和内部的平衡,结果和过程的平衡,管理业绩和经营业绩的平衡等多个方面Æ短期和长期目标之间的平衡Æ不同商务考察面的平衡(财务和非财务度量)Æ企业内部和外部理解的平衡Æ过去、现在和未来度量的平衡Æ同点同时度量变化和度量绩效的平衡Æ主要股东之间的平衡Æ结果度量和绩效驱动的平衡Æ次要指标和主要指标的平衡Æ风险和绩效的平衡平衡记分卡是一个管理系统(并非仅仅是一个考核指标),它使组织能够清晰地规划远景和战略,并落实成具体的行动计划它能为内部业务流程和外部客户提供及时的反馈,并持续改进企业的战略绩效,使绩效评估趋于平衡和完善,有利于组织的长期发展 企业绩效管理的考核指标 企业绩效管理的目的是进行过程控制和管理,提高企业的绩效,那么要评价绩效管理的结果也需要使用相关的考核指标接下来我们介绍企业绩效管理的四大考核指标 1.财务(经营)分析系统对于企业的财务(经营)分析系统,通常是采用两套指标考核,一是财务指标,二是企业策略指标,二者考察的侧重点不同财务指标这里的财务指标又称为经营指标刚才已经讲到企业的绩效评价不能局限于财务指标,还要考虑非财务指标但是必须承认财务指标是非常重要的考核手段,而且数据易于获得,分析方便除了我们上一讲介绍的传统评价方法里的一些最基本的财务指标之外,还有一些经常使用的指标,如图4-2所示需要指出的是,对于不同的企业来说,重点考核的指标也是不同的经营单位财务方面的评价虽然有局限性但已经很成熟,它能定量地显示已经采取行动后的结果财务绩效衡量方法显示企业的战略及其实施的执行是否正在为最终经营结果的改善作出贡献图4-2经常使用的财务指标企业策略指标衡量企业策略有三大指标一是营收成长和组合,在这个指标里还包括扩大产品和服务的种类、开拓新资源和市场、改变服务和产品的组合,提高附加价值、重定服务和产品的价格等等二是降低成本,提高生产率,包括降低产品的直接和间接成本,加强资源的共享等等三是资产利用与投资的策略,包括利用剩余资源去发展新业务,提高闲置资源的利用率等,如图4-3所示图4-3衡量策略的三个财务指标 【案例】有一家生产啤酒的企业,主营业务做得非常好,逐渐积累了一笔资金企业的老总想用这笔资金进行投资,可是投到哪里去呢?有人建议他投资高科技,他说看不着;还有人建议他投资网络,他说摸不着;他认为既然自己是做啤酒的,那就要把钱投到一个实实在在能看得见的地方,所以一直在找投资机会可是两年过去了,资金还是压在手里,根本没投出去这样的话,企业能获得多少利润?显然,该企业的资产利用与投资策略需要改进 1.客户关系管理系统客户关系管理系统是一些企业实现百年老店的基础,客户的满意度和忠诚度直接影响企业的效益需要重点考核的指标比如说客户的流失率,客户的忠诚度,大客户的保持率,新客户的发展力,以及客户群体的细分等等图4-4比较详细地列出了这些指标客户关系管理方面,管理者们需要了解客户的各种状态、竞争对手的策略、客户的满意度和企业以客户为中心的绩效管理,以及这些目标对本单位绩效的衡量方法图4-4客户关系管理指标 2.决策支持系统决策支持系统是依托于企业学习与创新能力的系统,它根据企业的实际情况制定出适应市场的新策略和新方案,目标是实现企业的整体发展对于这一系统的考核可以评价企业的学习和创新能力主要的考察指标是企业全面的运营比例,包括各种同比、环比,收益率分析等等,具体衡量指标如图4-5学习和创新是将企业的现状、历史、市场的状况、竞争对手的发展和历史进行研究,发现企业存在的问题,根据企业的能力制定出新的策略和方案图4-5决策支持系统指标 【本讲小结】本讲讲述的是企业绩效的现代评价方法目前在国际上使用最多的方法有三种6σ法、EVA法和平衡记分卡本讲重点介绍平衡记分卡平衡记分卡既包含财务指标又包含非财务指标财务指标、客户满意度指标、企业内部流程指标、企业的学习和创新指标这四大指标也是企业绩效管理的四大指标由此可见,平衡记分卡与其他管理手段的不同之处就在于它是站在更高、更宏观的角度去看问题,更注重整个企业的全面管理除此之外,本讲还介绍了四大指标间的平衡,以及对这四大指标进行考核的相关指标 【心得体会】____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________第7讲企业绩效的规划与控制 【本讲重点】
1.企业战略规划的三大指标
2.预算流程的制作方法 一个企业要做好绩效管理,做好过程控制,必须对最后的结果进行考评预算与规划是企业绩效考评的最重要标准,或者说是最重要的基准它是企业长期和短期的奋斗目标,它能说明企业已经完成了多少任务,与目标还有多少差距,以及如何看准目标,避免外界干扰,保证所有的工作都按目标设定的要求进行好的规划还包括企业的规范和流程所以预算与规划是企业绩效管理的重要内容 编制预算规划的基本流程 1.战略规划预算根据现有资源,进行SWOT分析、市场分析,确定战略目标如企业明年的销售收入要达到五个亿,三年以后达到二十个亿,市场占有率达到第一位等等,这就是整个企业的战略目标除此之外,还要进一步确定对战略目标进行考核的关键指标,如财务指标、人力资源指标、生产规模指标等等需要强调的是,企业主要的发展目标是什么,重点考核的指标就应该强调什么 【案例】甲骨文公司的产品中以数据库最负盛名,其客户遍布全球,供不应求但该公司的产品有一百六十个之多,每种产品都有大量资金、人员的投入,要想获利,必须加大对这些商品的推广与销售那么,要实现这一目标,就需要制定相应的考核指标比如,销售人员不能只管销售数据库,对于其他产品的销售也应该有一个严格的任务量这样,营销人员自然会将一部分精力投入到其他产品上,加快其他产品的销售 2.将战略目标分解到部门第二步是将总的战略目标分解到部门,具体的分解方法有基于活动的成本(ABC)或称作业成本法,基于活动的预算管理(ABB)等等进行分解的时候要将战略目标分解到每一个产品,每一个部门,每一个市场区域 【案例】基于活动的预算管理(ABB)的目的是把企业的整体目标分解到各个部门,因此首先要清楚企业有哪些新增成本,哪些新增利润,能否在运营模式里把新增成本转变成新增利润,新增的成本和利润应该分摊到哪些产品和市场区域里 3.将部门任务分解给个人每一个部门在确定了本部门的目标之后,就要将目标分解到每个员工身上,形成个人任务,与员工签订任务书,将企业的战略目标层层落实图5-1企业绩效管理规划与监控总流程图 加强沟通、全员参与 1.沟通管理在预算规划中的运用在制定预算规划的过程中,沟通管理非常重要,能否形成切实可行的目标,这是关键一步当把整个的预算下达给部门之后,每个部门都要根据自己的现状,对预算进行调整,再将调整好的预算反馈到上级,上级部门会把部门预算重新合并、调整,再返回给部门,部门再调整、再反馈周而复始的几轮调整之后,就能得到全体员工共同认可的预算,这样就可以转入下一步骤——执行在执行的过程中,如果发现了问题,还需要再调整,这就是滚动式预算 2.事前沟通需要指出的是,我们提倡的沟通是一种事前沟通就是说,要在预算确定之前,进行积极的互动,下级可以提出完成任务所需的资源,包括各种人力、物力、财力,也可以提出无法完成任务的理由等等;上级在接收到这样的反馈信息以后,要通盘考虑所需的资源,增加的成本,以及产生的利润等问题,对预算进行合理的调整,或是对如何完成任务提供方法和建议双方的互动要建立在事实的基础上,用事实说话经过双方的数次沟通之后,就能建立比较合理的预算第8讲企业管理中存在的风险 【本讲重点】
1.企业风险的来源
2.企业风险和绩效的平衡
3.企业预算流程的W模式
4.ABB基于活动的预算 企业风险的来源 在做整个预算规划的时候,除了考虑企业的绩效之外,还需要考虑企业面临的风险因素,而且在执行预算的过程中对各种实际数据进行分析也可以作为公司风险识别的一种工具那么在企业里可能会有哪些风险呢?一般来讲有三大风险运营风险企业在经营的过程中,只要在运营上出现一点小的失误,就有可能使企业产生很大的潜在风险所以在做整个规划的时候,一定要考虑企业的运营怎样去做,怎样减少运营风险市场风险市场风险包括关联风险、权益风险、利率风险、货币风险、市场流动性风险、投资组合过分集中等等,这是由于竞争对手的出现,市场势力的调整,以及国家宏观调控的变化引起的,这些风险都有可能使企业改变原来的方向图5-2企业面临的风险信用风险与供应商、经销商订立合同、做生意,必然涉及商业信用的问题供应商是否能及时供货,经销商能否及时付款对企业正常的生产经营活动都非常重要通过预算编制和执行过程中的监控可以防范的风险有交易风险、关联风险、权益风险、利率风险、货币风险、市场流动性风险,即图5-2中的深色标注 预算规划的三个层面 要想编制切实可行、符合实际的预算规划,需要全体工作人员的共同参与我们可以把全体员工分成三个大层次,如图5-3所示战略层战略层面人员主要负责整个预算里的战略反馈、战略评估,确定企业整个的战略目标运营层运营层面的人员要编制好计划和预算,把企业的战略目标分解到每一个部门,确定部门是否能实现,如何实现在这个过程中,必须强调沟通管理组织层最后,组织层的人员要将每个部门的任务分派到各个员工,设定个人目标,与员工签订任务书,确定考核的指标和奖励办法所以,企业绩效管理的预算与规划需要全体成员的参与图5-3企业绩效管理预算与规划三个层面 【自检】请您分析下面的小案例,并回答问题某公司最近正在制定新一年的预算,各个部门都忙得热火朝天,可销售部的小张却不以为然,他认为编制预算是经理的事,和我有什么关系?我这儿还有几个客户等着呢,没空转眼到了年底,公司开始对各项工作进行考核销售部业绩不错,大家都有不少奖金,惟独小张没有小张很是郁闷,如果不是任务量定得不合理,我也能拿不少奖金呢!您认为小张的问题出在哪里?如果您是小张您会怎么办?见参考答案5-1 企业绩效管理监控 编制好的预算规划在实际的执行过程中,可能碰到各种各样意想不到的事情,所以对预算执行过程中的监控非常重要监控能帮助企业及时、适度地调整相关的计划、指标,纠正偏差监控的主要任务是考察任务完成的进度、成本的控制情况、销售的业绩等等图5-4描绘了企业从制定战略目标到分解目标再到编制预算与规划、执行、监控、改进的一个整体流程图5-4企业从制定战略目标到分解目标整体流程图 预算的时间跨度 预算是一个过程,不是三两天就可以做好的全球企业平均做预算和规划的时间大概是一百一十八天,将近四个月,在整个长时间的预算过程中需要完成的工作很多对于高层管理人员来说,要做好预算的准备,也就是说在预算启动之前,要总结去年整个任务的完成情况,准备今年的预算模板,然后再将模板里边的关键指标传达给下级经过一系列的调查研究后,下级将调整的预算再反馈给上级,上级经过统计、整理合并后,再下达新的指标这一过程会反复多次,所以预算是一件复杂的工作,需要几个月的时间才能完成如果一个企业是第一次做预算,那么一般需要
四、五次上下反复的过程;如果已经有一个预算的模板,而且工作人员对预算的流程已经比较熟悉了,那么这个过程可以减少到三次图5-5企业预算与规划的时间表 【自检】下列关于编制预算与规划的说法错误的是()A.分解企业的战略目标时,需要以各部门上一年度的工作情况为基础,考虑不同产品、不同地区、不同部门的差异,防止“一刀切”B.企业里的风险有三大类,它们是运营风险、信用风险和市场风险C.编制预算是一件复杂的工作,需要全体人员的共同参与一般来说需要
4、5次反复的过程,花费4个月左右的时间D.编制预算费心费力,而市场的情况又千变万化,经常需要对预算进行调整,原来的规划也常常不能实现所以还是顺其自然,不要再制定预算和规划了见参考答案5-2 预算的内容 对于不同类型的企业来讲,预算的内容是不一样的比如说生产型企业与批发零售型企业的预算内容就不一样对于生产型企业来说,它注重产、供、销,批发零售型的企业关注的是进、销、存要根据不同企业的实际情况,具体问题具体分析图5-6和5-7列出了生产型企业和投资型企业预算的主要内容 1.生产型企业的预算内容生产型企业的预算内容包括企业的战略目标,及对战略目标的分解分解的项目包括整个的业务计划,产品计划,市场推广计划,销售渠道计划(选择直销还是渠道的方式,渠道发展的规模、分布、区域),大客户计划(包括发展的对象、数量,投入的人力、资源),服务计划(是否设置呼叫中心、服务中心,流程如何,是否外包),库存计划,生产与供应计划,产品研发计划,采购计划,品牌计划,产品质量计划,物流计划,企业的IT计划,ISO9000计划,人力资源计划,公关计划等等如图5-6所示图5-6生产型企业的预算内容 2.投资型企业的预算内容投资型企业的预算包括企业的战略目标以及对战略目标的分解具体分解成销售预算,生产预算,库存预算,人力资源预算,管理费用的预算,长期投资的一些计划和预算,固定资产投资的预算,应收、应付等财务费用预算,直接人员成本的预算,资产负债表、利润表、现金流量表的预算等等如图5-7所示上面介绍的预算内容均是按照基于活动的预算管理(ABB)编制的,这种编制方法将预算细分到活动、产品、部门和人,经过汇总能够很容易地计算出成本因为预算是企业绩效考核最基本的标准,所以必须做好图5-7投资型企业的预算内容 【本讲小结】本讲讲述的内容是企业绩效管理—规划与监控预算与规划是企业绩效考评的基准,也是企业进行成本控制、降低消耗的依据,是企业绩效管理的重要内容对预算与规划的介绍主要从七个方面展开首先说明的是编制预算规划的基本流程;然后强调沟通在编制预算中的重要性,并大力提倡事前沟通;为了编制合理的预算还要考虑企业可能遇到的风险;另外,全员参与是制定可行预算的必要条件,按照人员在编制预算时发挥的不同作用可以将全部人员分为战略层、运营层和组织层;编制好的预算在执行的过程中可能还会遇到各种各样的意外事件,所以对企业绩效管理进行监控是必不可少的;编制预算的工作量很大,需要反复多次,所以花费的时间长达4个月左右;最后又举例说明了生产型企业和投资型企业的预算内容 【心得体会】____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________第9讲CRM客户关系管理(上) 【本讲重点】
1.从营销角度看CRM的发展历史
2.CRM管理理念—以客户为中心
3.CRM管理目标—双赢
4.客户满意度管理 客户关系管理的发展历史 客户关系管理是企业绩效管理的一个重要方面它要求企业首先要知道自己的客户是谁,其次要知道客户需要什么样的产品或服务,第三要知道客户的消费行为和消费习惯,第四要关怀客户,警惕可能导致客户流失的危险,对客户以诚相待我们对于客户关系管理的讨论主要围绕两个方面第一,客户关系管理的理念是什么,第二,如何使客户满意 1.早期的客户关系管理在早期的客户关系管理中,经营者的工作仅局限于认识自己的客户,了解每个客户的基本需求,掌握自己的货物销售和储备情况 【案例】有人开了一家杂货铺,经营一段时间之后,他就知道谁是经常光顾他的客人又过了一段时间,他就很清楚地了解每个客人喜欢什么,爱买什么东西比如说,张三每次来是买一袋面,李四买一袋米,王五买一袋盐再过了一段时间,他又知道每个客人大概多久会光顾一次比如说张三十天来一次,李四七天来一次,王五三天来一次等等最后,他很注意客户的情况有一次,他发现,张三最近没来买东西,这是怎么回事呀,要不要去看看张三,给他送一袋面这就是最简单的客户关系管理 2.从营销角度看客户关系管理的发展历史客户关系管理主要是从营销角度来考虑的最早的时候,企业大多是生产型的,市场上供不应求,客户向厂商订货非常困难,所以厂商只注重产量在这种情况下,客户关系管理的用处不大但随着经济的发展,企业之间的竞争越来越激烈,要想把商品销售出去,在市场上占有一席之地,必须使客户满意,所以越来越多的企业开始重视客户关系管理,研究客户关系管理简单地说,客户关系管理经历了从以产品为中心到以客户为中心的转变图6-1客户关系管理的发展进程 【案例】早在十年前在英国,要想把银行里活期存款转成定期存款,只要一个电话就能办妥可是在我国,即便今天,大部分银行要办理这样的业务,也必须要求客户去银行办理以前,需要填一张取款单,再填一张存款单,现在虽然不需要填单了,但也必须亲自走一趟这样的结果是第一,客户不满意,因为要耽误很多时间;第二,增加了银行的成本,因为银行花很多时间给客户处理这样的小事情这种营销模式就是我们所说的以产品为中心,银行的活期存款,就用一套系统做活期存款,有定期存款就用一套系统做定期存款,有理财就做一个理财系统,这种模式只考虑活期存款、定期存款的客户是谁,而不知道某个客户在银行有哪些以客户为中心和产品为中心不一样,它给每个客户都确定了惟一的代码,通过代码会很清楚地看到已经为客户提供了哪些服务,应该收取什么样的费用,客户的资信状况如何等等这样既方便了银行对客户提供服务,又能降低银行的风险,这些优点都是以产品为中心无法实现的 【自检】连线题,请判断下面的企业是以产品为中心的还是以客户为中心的 客户关系管理的目标 客户关系管理的目标是满足客户的需求,降低企业的成本,规范企业的流程,增加企业的收入,以实现与客户的双赢实现双赢的办法就是通过合适的渠道将合适的产品在合适的时间提供给合适的人 【案例】有一家保险公司的保险推销员向我推销保险,天天打电话,从早上9点一上班后就开始了但对我来说,每天9点上班后最重要的事情就是处理Email,因为我们是一家跨国公司,国内和美国公司的时差正好是8小时到12小时,所以,早上会有很多Email,甚至几百封需要处理可就在这最忙的时候,保险推销员的电话来了,说最近公司又推出了一个新业务,想向您推荐等等第一次可以告诉他,“对不起,我忙着呢,有时间再联系”可是,第二天、第三天还是同样的时间来电话,感觉真是愤怒,只能冲他发火了所以,选错了时间,只会弄巧成拙,事倍功半对企业来说,一定要牢记任何时候都要以客户为中心,而不是以自己为中心图6-2客户关系管理的目标 【案例】我在一家银行里做过一个有关信用卡的项目根据“二八原则”,我首先分析了哪些客户能给银行带来最大效益,即先对客户进行细分,找出了重点客户接着,我又把客户的消费模式做了统计,分成购物刷卡、取款刷卡、柜台刷卡、餐饮刷卡、卡拉OK厅刷卡和夜总会刷卡等等分析的结果是夜总会刷卡消费给银行带来更多的利润于是,银行打算推出一项活动由银行和夜总会签订合同,三个月之内到夜总会消费的,均有折扣接下来的问题就是应该针对哪些客户做活动推广,采用什么样的方式进行,是打电话,写一封信,还是发一封E-mail,一个传真,或是面对面的宣传为了解决这些问题,第一步,先搞清楚常去夜总会消费的银行客户的性别、年龄、收入水平、职业状况等详细情况,这样就分析出了常去夜总会消费客户群的特征第二步,找出所有信用卡客户中满足这类特征的客户群第三步对这个客户群里的所有客户做广告,做广告前要留意一下他的信息,重点观察他经常使用什么样的通信、联系方式,是E-mail、电话、传真,还是面对面,这样就找到了向他做宣传的合适方式最后的结果可想而知,一定是银行、夜总会和客户的共赢这就是把合适的产品通过合适的渠道推荐给合适的人 客户关系管理的过程 客户关系管理是以客户为中心,把销售、市场、服务一体化的一个过程这是一个连续、协同的过程,包括对销售市场和销售信息进行分析,制定销售目标,进行销售推广,签订合同,供货,提供售后服务,以及提高老客户的忠诚度,发展潜在客户,直到整个过程的评估图6-3销售、市场、服务一体化 【案例】前段时间,我装修新房买了三台空调,到了夏天回家后没多久,想试试摇控器,结果空调不能正常工作了我心想,这空调怎么还没用就出问题啦所以,立即打电话到售后部投诉这个时候本来是很生气的,可是电话接通后,还没等我说话,对方就说“您是鲁先生家吗?您买了我们三台空调是吧,有什么需要我为您服务的吗?”我一听,气就消了一半这样的服务很人性化接着,服务人员又向我解释了应该如何正确操作,很快,问题就迎刃而解了到了第二天,服务人员又打电话来询问空调工作是否正常,还有什么问题需要帮助这就是销售与服务的一体化,之所以能做到这一点,是因为利用高科技的手段将客户的资料信息在销售与服务部门之间实现了共享图6-4与高科技结合的客户关系管理 客户关系管理的重点 1.管理与客户的接触过程客户关系管理的第一个重点是管理与客户的接触过程什么是过程呢?举个例子,比如到水房里洗手,至少要经过三个步骤首先,进到水房把水龙头拧开;其次,洗手;最后,洗完手以后,再把水龙头拧上这三个步骤就是一个最简单的过程与客户的接触是企业直接面对客户,为客户提供产品和服务,服务质量的好坏直接影响到客户的满意度,所以必须对这一过程进行有效管理和改进,有了高科技,上述洗手的过程就变为一步了 【案例】房地产销售都是由专门的销售人员与客户面对面接触完成的当客户购房之后,销售人员按销售额提成,而这个提成是奖励给第一个与客户接触的销售人员所以,当客户到达售楼处时,销售人员会先问清客户以前是否和公司有过接触,是和谁接触的,然后再把客户转给第一个和客户接触的销售人员这是结果管理假如第一个售楼人员,在第一次接触了客户之后,已经将客户的相关资料记录下来,包括具体的时间、客户的姓名、联系方式、需求、偏好,甚至客户的着装、使用的交通工具等细节问题但过了几天,当这个客户再来的时候,上一次接待他的销售人员不在,那么其他的售楼人员又要再问一遍客户的具体情况,还要确定客户一开始是和哪个销售人员联系的,然后再问需求对于客户来说,这样的过程实在太麻烦而且会引起客户的不满换一种情况,客户来了,如果第一次接待的售楼人员已经把上一次接待的详细情况记录在电脑里了那么,即便第一次接触的售楼人员不在,但只要问清称呼,是谁接待的,就能在电脑里迅速找到相关信息,还可以很人性化地关心她,比如说,上一次和你一起来的先生怎么没来啊,等等这样就拉近了与客户的距离,使客户感觉很亲切,服务很到位,对公司就会很快产生信任这就是过程管理,结果管理是做不到这一点的第10讲CRM客户关系管理(下) 【本讲重点】
1.客户状态管理
2.客户成本管理
3.建立有效的营销策略
4.企业绩效管理的内部流程 管理客户的状态 管理客户的状态是客户关系管理的第二个重点比如说,在上面的例子里,当客户第二次来看房时,销售人员已经清楚地知道他对什么产品感兴趣,他的需求是什么,对客户现在的状况了如指掌,这就是对客户的状态进行了有效的管理一般来说,企业往往会更关心未成交的客户,对销售的进展情况,没有成交的原因,以及客户关心的因素会更注意对于已经成交的客户企业也要关心,要注意这些客户有没有可能被其他的竞争对手抢走,在什么情况下可能会流失,有没有迹象,要不要提供相应的服务,怎么提供等等这就是管理客户的状态 【案例】电信行业在客户状态管理中如何判断客户流失呢?如果客户以前每月的平均话费是800元,但这个月突然间降到了300元;有的客户本来是用手机直接通话的,突然将所有的电话全部转成呼叫转移;或者是有的客户原来的漫游费很高,最近突然没有了这些情况都可能是客户流失的先兆 管理客户成本 客户关系管理的第三个重点是管理客户成本它主要研究企业在客户身上投入了多少资金,其中的有效花费是多少,广告投入是否有效等问题 【案例】一般在房地产行业,做广告的费用大概是24万元,这24万元的费用应该怎么分摊呢?假如说通过这次广告给企业带来了50个垂询电话,50个垂询电话又带来15个看房的客户,在15个看房的客户里最后购房的有3个那么,平均每一户应分摊多少广告费?从表面上看是每个客户8万元,但实际上呢,广告宣传了企业,为企业树立了品牌,扩大了影响所以要做成本分摊,应将24万元的广告费对售楼宣传和企业宣传做五五分摊,这样成交的每一户所分摊的广告费应是4万元以上的案例说明卖房广告的成本非常高,如何能降低该成本,客户关系管理可以解决此问题,因为未成交的潜在客户就是该广告的对象,这样即使不做广告,也可以售出房子所以潜在客户的管理是客户关系管理最重要的一部分 管理客户的满意度 客户关系管理的最后一个重点是管理客户的满意度如果企业能有效地提高客户的满意度,即便不做任何广告,企业一样可以提高效益、增长利润要想提高管理客户满意度可以从以下几个方面入手建立有效的营销策略、营销政策和营销团队营销是企业与客户接触最紧密的一个环节,提高客户的满意度必须实施有效的营销策略、营销政策和建立高质量的营销团队要保证能为客户解决各种问题,尤其是一些棘手的纠纷 【案例】一个客人在一家饭店消费之后要求用信用卡结账,但是饭店的银行结算系统出了问题,暂时不能使用客人不满意了,一定要刷卡消费饭店的服务员应该怎么处理呢?当遇到这样棘手的问题时,第一件事情就是把客人调离现场,千万不能让他影响到其他客人,给企业带来不好的影响之后可以用小恩小惠笼络客人这家饭店的服务人员先是向客人说明这个问题只能由老板来解决,所以必须带客人去见老板,这样就把客人调离现场了之后又向客人说明,对不起,今天实在没法解决紧接着又偷换概念,不再谈刷卡的问题了,而是说最近我们饭店在做促销,所有到我们这儿吃饭的客人,都可以抽一次奖今天没能满足您的需要,实在抱歉,我们特别例外让您抽两次抽奖的结果如何呢,只抽到了两杯茶,而且是下一次使用,但这样一来,客人的怒气已经被平息了,而且还会让客户进一步消费提高客户满意度的具体做法为客户着想,把客户当成朋友,而不是上帝对客户要以诚相待,以心相待,客户自然会忠诚于企业,这就实现了“双赢”除此之外,提高服务意识,从每一件事做起重视一言一行,即便是客户的小事情也要考虑周到,特别是对一个老板而言,承诺的东西一定要兑现等等图6-5列出了提高客户满意度的一些具体做法图6-5提高客户满意度的方法 提高客户满意度的目标在客户关系管理中有几项重要的工作一是保留老客户,二是开发新客户,三是提高客户的忠诚度,四是减少客户的流失,五是加强对竞争对手的分析,六是降低企业的运营风险,最后是进行客户细分,有针对性地提供服务如图6-6所示图6-6提高客户满意度的几项重要工作图6-7客户关系管理重点管理的四个方面 真正的销售在销售之后 前面已经提到过客户关系管理认为把产品销售出去仅仅是销售的低级水平,让客户满意,有回头客是中级水平,如果老客户能为企业推荐更多的新客户才是顶级水平要达到顶级水平,不能放过任何一条销售线索,把所有的销售线索都变成销售机会,再抓住销售机会为企业赢得客户,并使他们成为终身客户,实现客户的价值最大化这一切归根结底都要靠提供最优质的服务来实现所以说,真正的销售在销售之后图6-8真正的销售在销售之后 【案例】对客户价值最大化有最早认识的是我国的音乐家王洛宾,他有一首歌,叫做《达坂城的姑娘》歌词是这样的“如果你要嫁人,不要嫁给别人,一定要嫁给我”光嫁给我是不够的,还要“带着你的嫁妆,领着你的妹妹,赶着马车来”也就是说,什么都要给客户,实现客户价值最大化 企业客户关系管理的能力评估 1.普华永道的六大指标普华永道提出了衡量企业客户关系管理能力的六大指标是否把客户的信息作为企业的战略资源来管理企业的战略资源不仅仅只是固定资产,无形资产客户虽然不是资产,但却是非常重要的、有价值的资源,必须把它作为企业的战略资源之一来统一管理是否评价客户的持续价值企业必须清楚地知道客户是否能带来永久的效益,客户是否永远满意如何满足和定义客户的期望企业应该从客户的角度考虑,客户的期望值有多高,是否能满足他们的期望企业的发展战略是否能与企业的客户价值相匹配,实现双赢企业的发展战略应适应市场的发展,客户的需求,将战略目标与客户的价值达成一致,实现双赢是否进行了跨部门或者跨分支机构的集成在客户关系管理里面,我们强调最多的是以客户为中心,实现销售、市场、服务一体化,整个沟通流程一体化等要做好这些工作,需要一套很好的管理流程,使各个部门各司其职,良好协作、沟通,不出现扯皮的现象是否主动地管理客户体验关心客户所处的状态,想客户之所想,为客户提供及时有针对性的服务,提高服务意识和服务质量图6-9普华永道的六大指标 2.埃森哲公司的十大指标埃森哲公司提出了企业客户关系管理中最重要的十项指标首先,要考察企业是否清楚客户对企业的利润价值到底有多高;是否建立了有效的客户服务体系架构;能否战略性地管理企业的大客户,在前面已经讨论了“二八原则”的重要性,也就是重视大客户对企业具有的至关重要的意义除此之外,还要考察能否保护客户信息,为客户提供真诚、主动的服务;员工也是企业的客户,企业是否能吸引、培养最优秀的人才对企业的发展非常重要;最后还要看企业是否做好了形象设计,树立了良好的品牌图6-10埃森哲公司的十大指标 【本讲小结】本讲的讲述重点是企业绩效管理的一个重要方面——客户关系管理在这一部分主要介绍了六个方面的内容一是客户关系管理的历史,客户关系管理经历了从以产品为中心到以客户为中心的转变;二是客户关系管理的目标,其最终目标是实现与客户的双赢;三是客户关系管理的过程,要求建立一个以客户为中心,把销售、市场、服务一体化的过程;四是客户关系管理重点,包括与客户的接触过程、客户的状态、客户成本和客户满意度;五是强调真正的销售是在销售之后;六是企业客户关系管理的能力评估,文中采用了普华永道的六大指标和埃森哲公司的十大指标来说明 【心得体会】____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________第11讲人力资源管理体系(上) 【本讲重点】
1.基于活动的成本管理
2.人力资源管理系统的构建 企业的内部流程 1.企业流程的设计企业的内部流程是企业绩效管理的又一个重要方面,但流程应该围绕部门来设计,还是围绕业务来设计呢?我们先来看看甲骨文公司关于出差和报销的流程是什么样的图7-1甲骨文公司员工出差报销流程图 【案例】假如甲骨文公司有一个员工想去美国出差,在出差前首先要向主管发一封E-mail提出申请,主管会根据实际情况考虑是否批准员工的出差申请,再考虑出差的费用是否在预算之内等等,并做出决定第二步该员工要向甲骨文的代理公司罗森康辉公司预订机票、酒店,但是要等主管的审批意见送到代理公司才能出票在甲骨文公司有一个规定,所有人在24小时之内必须答复E-mail,否则就是违规如果情况紧急,可以给主管打电话主管批准后就会通知代理公司,由代理公司将机票、酒店的联系方式、位置按指定的时间、地点交给员工到此时为止,员工没有直接动用公司一分钱之后,员工按时打车到机场登机,费用由自己垫付,上机后保管好登机牌,它是报销的重要凭证用登机牌作为报销凭证是为了防止员工谎报出差,擅离职守到达美国之后,再用运通信用卡住酒店在酒店的消费、交通费等结账全部使用美国运通卡在出差结束离开酒店之前,务必将消费的流水账全部打出来,这也是报销的重要凭证流水账里包括员工在出差期间详细的消费情况,如打了什么电话,每日的餐饮、洗衣费等所有的花销之后再坐出租车到机场,拿登机牌乘飞机回国回来后,E-mail会自动提醒该报销了如果吃饭的费用超出了限额,就要在单据上注明,是和谁一起吃饭,为什么会超额报销时把所有的票据整整齐齐地贴到一张纸上,不能摞在一起,然后由员工自己去复印这在甲骨文公司叫做自我服务然后再拿去扫描,将扫描后的电子文档发给主管和财务部主管会审核是否超支,是否有浪费和不应该的花费;财务部主要审核报销凭据上的钱与所报销的钱数是否相符合等主管审批之后,就可以报销财务部会将报销后的钱直接汇入美国运通卡,与银行将欠款结清另外,还有一部分花费无法使用美国运通卡,是由个人垫支的财务部会将这部分钱直接汇入员工账户但是员工必须把报销的原始凭证交给公司前台的服务人员,由服务人员将这些票据送到甲骨文公司的审计公司普华永道,如果普华永道在审核中发现了问题,会马上给该员工发一封E-mail,要求解释如果解释不清,普华永道会将该员工的情况通知给甲骨文的财务部和相关主管如果有三次这样的情况,该员工就会被辞退可见,上述流程非常严密,能最大程度地避免差错和漏洞甲骨文公司在全球只有惟一一个位于澳大利亚的财务部,所有的报销工作全部在澳大利亚进行在中国,甲骨文公司共有800多人,设立的财务部实际上只处理合同和管理会计方面的工作由此可见,该公司的流程是按业务来设计的,而不是按部门来设计的一个现代化的、完善的运营流程必须按照业务来设计,但是也要看到,流程再造是一件艰巨的任务,会牵扯到企业的各个部门和方方面面企业内部流程一定要按业务流程设计的,它涉及到跨部门、跨分支机构的流程、沟通和协作 2.企业成本的分摊企业成本的分摊方法有很多种,在这里,我们主要介绍两种方法图7-2企业管理费用的分摊图平均值法平均值法是最简单最原始的一种方法我们举一个简单的例子来说明用该法如何分摊办公室的租赁费假定办公室每个月的租赁费是3万元,只要知道办公室的面积是多少,就可以算出每一平方米的费用再假定其中一个部门占用的面积是12平方米,用12乘以每平方米面积的费用就得到了该部门应当分摊的租赁费,这就是按面积分摊还有一种情况叫做按人头分摊这种方法是用总的费用除以总的人头数得到一个人应分摊的费用,再乘以该部门的总人数,就得到了该部门应分摊的费用基于活动的成本分摊比平均值法更科学更先进的方法是基于活动的成本分摊该法的核心思想是把整个活动分成几个步骤,计算每一个步骤的费用比如说有一项市场推广活动要实施,那么策划市场活动、印刷宣传资料、聘请礼仪、主持人,布置整个会场等等都需要一定的费用,可以根据这些步骤将费用进行分摊,这就是基于活动的成本分摊,而且可以把成本分摊得很细致在有些情况下,不用做太细的分摊,只要把活动大致分成几个重要的阶段或部分就可以了比如说可以把这次市场推广活动分成三个部分,一是宣传资料的费用,二是人员的费用和交通费,三是用在客户身上的费用图7-3ABC/ABM的使用方法具体来说,基于活动的成本分摊有或基于活动的成本管理(ABC法),基于活动的管理(ABM法),这些方法要求做每件事情都要先有一个流程,把整个流程分成几个步骤,再确定每个步骤的成本或费用 如何设计人力资源管理体系 我们反复地强调,企业要改善财务指标,就必须让客户满意,要使客户满意就必须把好质量关,服务关,而这一切都取决于人的技能和素质,取决于企业文化那么如何提高人的素质,塑造良好的企业文化呢? 1.员工满意度直接影响到客户满意度在《哈佛商业评论》里有一篇文章写的很好,它说企业里需要建立一个优秀的员工管理系统,有了这样的系统,员工就能满意,就能直接提高企业的效益根据它的观点,优秀的员工管理产生员工的满意可以使工作效率提高22%,使客户的服务水平提高36%,利润提高27%,客户忠诚度提高22%图7-4最基本的人力资源价值链图7-4表明了企业里最基本的人力资源的价值链优秀的员工管理可以使员工感到满意,使员工的忠诚度提高,工作效率提高,为客户提供更好的服务和产品,创造更大的价值在这种情况下,客户也会感到满意,自然会相应提高对企业的忠诚度,也必然会给企业带来更多的效益企业的效益增加,反过来又使员工的收入增加,提高了员工的满意度 2.能力驱动的人力资源管理前面讲了很多关于如何提高客户满意度的内容,那么应该如何提高员工满意度呢?一个完善的人力资源体系架构必不可少能力驱动的人力资源管理就是一个完善、有效的人力资源体系,我们就以它为例来介绍如何设计人力资源管理体系图7-5能力驱动的人力资源管理循环能力驱动的人力资源管理首先要求明确企业发展的战略和目标,再根据这个目标来构建企业的组织结构,包括部门的设置,规划每个部门的职能和职责,制定每个部门的业务流程,为各个部门设定人员编制等等之后,进行人员招聘、员工培训,为员工规划职业发展,以及对员工进行KPI考核、培训,最后确定员工的薪酬福利经过一段时间的运行,再根据企业运行过程中发现的问题把企业的组织结构进行适当的调整,由此形成一个良性的循环,如图7-5所示这就是在能力驱动下的人力资源管理 【自检】请选择正确的答案并填入()内
1.企业流程应该按照()来设计A.部门;B.业务
2.基于活动的成本分摊是依据()划分费用的A.人员;B.活动
3.能力驱动的人力资源管理的正确循环是()A.企业的战略目标→组织结构→招聘管理→员工管理→绩效考核→薪酬福利→培训→职业规划;B.企业的战略目标→组织结构→招聘管理→员工管理→职业规划→绩效考核→培训→薪酬福利见参考答案7-1如图7-6中列出了实施能力驱动的人力资源管理几个部分的具体要求图7-6能力驱动的人力资源管理流程 3.企业总绩效的分摊整体的企业绩效管理要求先设定整个企业的目标绩效,然后把整个绩效分派到各个部门、分公司,再由部门、分公司向下一直分摊到个人需要注意的是,将企业绩效分摊到个人时,必须保证员工绩效与企业绩效的目标是一致的,这需要让员工参与到绩效考核的实施中来,通过上下沟通,达成一个共同的目标只有这样才能实现企业的整体目标图7-7企业绩效分摊的步骤 4.确定企业的组织构架绩效管理中的第一步是根据企业的目标制定企业的组织架构在一个企业里组织结构非常重要,它是实现企业战略目标的必要步骤构建组织结构要求设置合理的部门,形成企业各个部门明确的汇报线,清楚地划分各个部门的责任和权利,以及他们之间如何沟通 【案例】现在有很多企业,尤其是一些国有企业,存在一种权责不清的现象在一个企业里可能有很多经理,且每个经理的权力都不大,没有开除权,没有加薪权,没有增加福利的权力,也没有招聘的权力但是如果一个经理没有这些权力,又如何对员工做绩效考核呢?一旦员工绩效不好,又该如何处理呢?曾经有一家大型国有企业的经理,在谈到这个问题时非常苦恼,工作中,一些员工不称职,影响了集体的效益,可让他离开又不符合政策,给他换个岗位又无法安置,真是一件令人头疼的事情造成这种情况的原因就是权责不清 【案例】在外企里,每当有新员工加盟时,一件很重要的事就是要告诉他,他的报告线是怎样的,即员工的直接领导是谁,他应该向谁负责每个员工的工作都要依据直接领导的指示和命令,而不是直接领导的上级如果员工对自己的直接领导不满意,可以向该领导的上级反映,但反映时也必须向自己的上级说明原因,否则就违反了公司的规定工作中,有一种老板是员工最不愿意碰上的,叫做“一竿子插到底的老板”这样的老板事无巨细什么都管,什么都干,基本上没有时间考虑企业未来发展的方向,没有时间做决策想的最多的就是怎么把员工、业务全都管住结果怎样呢?员工就会问“我到底是听你的,还是听我上司的?我上司说让我这样做,你让我那样做,两个方向不一样,我到底该怎么做?”所以,还是等着好了碰到这种情况怎么处理呢?其实很简单,所有的员工都必须听从直接领导的安排,如果员工做错了,直接领导可以保护他;如果员工听从直接领导上级的指示,那出了什么问题都由员工自己负责还有一种情况,如果部门领导的工作方向和老总的不一样,这又是谁的责任呢?那一定是部门领导的责任,因为他没有领会老总的意图,没有按照老总的要求工作通过上面的两个案例可以看出报告线非常重要,它是明确上下级之间责任与权利的重要方式由于许多企业汇报线的问题没能落实,所以企业天天喊的年薪制、责任制也都无法真正落实责任不清使每个经理或者是负责人手上没有相应的权力,没有相应的权力,也就谈不上责任只有当负责人有权力对没有完成任务的下属进行处罚,对绩效优秀的员工进行奖励,有权力在预算核定的范围内招聘新人,有权力对相关的资源进行调配时,负责人才能完成他的任务 5.确定、分配部门的职能、职责确定分派各个部门的职能、职责要求制定出各个部门的沟通流程,下达各个部门的任务,确定部门内部的编制,每个人的角色定位,以及整个部门的预算、绩效、成本图7-8人力资源管理体系的设计
(一) 6.人员的角色、职责、职能和产出回报关系制定好部门内部的人员编制后,就要把部门任务向下分解给每个员工,分解时既要明确职责,又要确定关键的指标考核,做到责、权、利相互配套不能吃大锅饭,必须把每个人的职责写入绩效考核否则,员工想怎么做就怎么做,完不成任务大家也不承担责任所以特别要强调,每项工作必须分派给具体的一个人,由这个人对该项工作负责另外,每个员工在年初时要与公司签订两个协议,一是续签雇用合同,二是本年度的任务书任务书里写明员工该年度的任务是什么,要实现哪些目标,考核哪些指标,以及奖励、工资如何发放,福利待遇如何等等图7-9人力资源管理体系的设计
(二) 7.人员招聘和团队建设企业在招聘人员之前,要编制一个招聘计划,确定招聘的时间,招聘人员的相关要求和具体条件,如学历、经验、性别、年龄等等,以及职位描述,职责、待遇等具体细则企业是由一个个小的团队构成的,企业战略目标的实现要以每个团队目标的实现为基础,所以培养团队精神、加强团队建设对企业来说非常重要图7-10人力资源管理体系的设计
(三) 【案例】在某公司,招聘员工时会成立一个专门的招聘小组,一般由五个人组成每个招聘决定都不能由一个人做出,在这个小组里既有人力资源部的有关人员,还有技术部人员、销售部人员招聘的流程是规范化的流程,假定面试的时间是一个半小时,那在这一个半小时里,前五分钟讲什么,接下来十分钟讲什么,再十五分钟讲什么,一律是固定的模式比如招聘面试时,首先要向应聘人员介绍参加此次面试的五个考官,接着由应聘人员做5分钟的自我介绍,然后再给应聘人员20分钟的时间做讲演或情景模拟,假定面试官是公司的客户,应聘人员是公司的工作人员,要求工作人员对实际中可能出现的情况予以解决这一阶段可以讲中文,也可以讲英文在这20分钟里考官不会干涉或打扰应聘人员第三个阶段是英文面试,所有的问题都用英文提出,回答也必须是英文对于面试的考官来说需要遵循一定的规则,关于婚姻,有没有小孩,家在哪里等个人隐私的问题一律不能涉及面试中的最难问题是异议处理这个问题主要模拟在工作中与客户接触时,客户如果对产品、服务不满意,应该怎么处理,异议处理的方法在以前的营销课程中已经讲过,可以用4P或7P的方法,在这里不再做细致的讲解,其实它也是一个处理的规范、模式,按照规则来套用就可以了所以说,真正的招聘有一个流程考官问谁什么样的问题,何时来问等都很规范在国有企业里人力资源部或者叫做人事部的权力非常大,它有人员招聘的决定权;但在外企里,人力资源部扮演的是组织和服务的角色,招聘的最终决定权在业务部门手中业务部门会提出对新进人员的要求,以及工资待遇的安排,之后由人力资源部组织招聘,包括发出招聘广告,收集应聘人员的材料,通知面试时间等等 8.绩效考核与激励员工进入单位后,要向他介绍在企业里的工作职责、绩效考核、激励机制等方面的问题一般来讲任何员工的绩效考核都可以用四大指标任务指标、成本指标、客户满意度和员工满意度根据四大指标的考核情况,对员工进行奖惩表扬有很多办法,其中口头表扬是非常有效的一种在日常工作中,口头表扬是对员工工作的认可,可以激发员工的工作激情,加深对企业的感情图7-11人力资源管理体系的设计
(四) 9.沟通与培训人力资源体系的设计中必然包含如何减少员工之间的摩擦、促进沟通、降低无形损耗的问题对于企业来说,常见的沟通方式包括面对面、公文、书信、网络通讯、电话会议以及作战室等等很多事情执行不到位是因为沟通问题员工积极性不应是由于沟通理解不到位,或者误解造成的所以要加强上下沟通、团队沟通、跨部门沟通等最后一项工作是关于人员的培训每个公司招聘新员工,都要对他们进行培训培训的内容应该包括第一,企业概况的培训,包括企业的战略目标、使命、愿景,企业的组织架构,企业的核心竞争力,企业的主要产品、销售模式等等;第二,业务培训,包括员工所在部门的职能、构架、与其他部门的合作,报告线等等第三,政策法规培训,包括报销政策、差旅费政策、福利待遇、权限大小和范围等培训的形式是多种多样的,其中包括正式的、非正式的,以及网络教育,网上管理学院就是网络教育的一种形式图7-12人力资源管理体系的设计
(五) 【案例】网上管理(I-Learning)学院有两个含义,一是自我,二是网上网上管理学院对每个新进员工的培训都是从一张表格开始的,从表上能清楚地看到在网上如何查找企业的人力资源架构,每一个人的报告线,企业的主要产品,常规问题的解决方案,成功案例等等,这是员工进入企业首先要熟悉的内容另外公司还为每个员工安排了非常重要的课程假定这个课程有五门科目,第一门安排在第一天到第三天,如果第一天没学习,不要紧,到了第二天还没学习网络就要自动提示,第三天还没学习,不但警告,还要向你的上司通报这是网络流程里设计好的,当把这些课程学完后,会留出一定的复习时间,之后就是网上考试考试的时间会事先规定好,考试结束前十分钟电脑会自动提醒剩下的时间,如果没在规定的时间里完成,就是不及格电脑会再次警告,要求重新学习,24小时以后再来参加考试而且刚刚考试的内容不可以从电脑中备份出来下次考试,电脑会自动从题库里再取一套题这样就避免了漏题,员工也不能偷懒 【自检】对照人力资源体系设计的步骤,您认为您在实际工作中有哪些方面还需要改进,并提出您的改进计划人力资源体系设计的步骤目前的情况您的改进计划确定企业的组织构架 确定、分配部门的职能、职责 人员的角色、职责、职能和产出回报关系 人员招聘和团队建设 绩效考核与激励 沟通与培训 【本讲小结】本讲讲述的重点是企业绩效管理中重要方面—企业的内部流程和如何设计人力资源管理体系文中选用甲骨文公司员工出差和报销流程来说明企业内部流程应该围绕业务来设计然后又介绍了企业成本分摊的两种方法,一种是简单的平均值法,另一种是基于活动的成本分摊法基于活动的成本分摊是把整个活动分成若干个步骤,计算每个步骤的费用和成本它更科学更有效,易于控制各项活动的成本接着本讲强调了人力资源管理体系中三个重要问题员工满意度直接影响到客户满意度;一个完善、有效的人力资源体系应该是能力驱动下的人力资源管理;还讨论了如何对企业绩效进行分摊等最后本讲详细地讲解了如何设计人力资源管理体系 【心得体会】____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________第12讲人力资源管理体系(下) 【本讲重点】
1.绩效薪酬体系
2.人力资源价值链管理 绩效薪酬体系 我们以一家公司为例,来说明薪酬体系应该如何构建 工资项目Æ该公司的福利工资体系将管理层的工资分为十级,技术人员的工资分为八级,每一个级别之间工资都有交叉,有浮动的上下限Æ工资采用年薪制的形式,一年工资按12个月来计算由于有激励政策,对销售人员而言,其工资由两部分组成,一部分是年薪50%的基本工资,剩下的部分是奖金工资,也叫做奖励提成,按照其工作绩效与基本工资的50%之积来计算其他人员的工资也分成两个部分,一部分是基本工资的80%,剩下的是按照绩效与基本工资的20%的乘积Æ福利包括所有相关的保险,如社会保险、医疗保险、人寿保险、人身意外保险、出差意外保险等等另外还有10%加10%的住房公积金,即个人和公司各分担基本工资的10%作为住房公积金;每个月500元的交通补贴;每年800元的配眼镜补贴,这一点很人性化;每年500元的洗牙费;1500元的体检费;3000元的药费,可以作为日常到药店买药直接报销之用图8-1某公司的工资体系 福利项目该公司的福利包括以下几部分Æ每人每年最高不超过5万元的培训费,只要进修的课程符合企业的需求,就可以报销Æ5%加5%的保险理财费,即个人和公司分别拿出基本工资的5%作为保险理财费如果员工在公司工作不到一年,年终的时候就只能拿走自己的投资收益,公司的暂时不发到了第二年,公司不但发放去年的收益,还会把理财费提高到
7.5%,然后每一年以
2.5%的速度增加这也是企业留住员工的一个好办法Æ公司的一些高级职员还有期权Æ每人每年16天的带薪年假员工在公司的工龄每增加一年,带薪年假就增加一天,最多不超过26天Æ每人每年有15天的带薪病假Æ如果员工的工作超过晚上9点,用餐费以及交通费都可以在500元交通费之外另行报销Æ先进员工的奖金Æ员工每月的团队建设费,主要用于员工的集体活动,如爬山、打球等等Æ春游和夏游的补贴Æ作为奖励,一些优秀员工可以带家人出国旅行这样的薪酬体系必然会使员工一心一意为公司工作图8-2某公司的福利体系 【案例】因为SAS公司有非常好的企业文化,他们称之为员工乐了,老板发了,所以在全球最吸引员工工作的企业里排名第二一般情况下,公司不鼓励员工全家都为一个公司工作,但SAS会这样从员工的子女出生,到上幼儿园、上大学所有的事情,SAS公司都会负责,所以每个员工的心都在公司虽然SAS公司工作的时间完全是由员工自己安排的,没有打卡的限制,什么时候上班都可以但实际上每个人都更自觉,上班的时间比其他公司都早这就是一个公司的最基本的企业文化所带来的向心力 绩效薪酬的利弊我们上面介绍的绩效薪酬制度其实是既有利,也有弊有利的地方在于鼓励员工,激发员工的潜力,实现企业的战略目标;不利的是如果绩效指标的KPI没有做好的话,素质不高的员工就会钻空子,影响其他员工的积极性所以绩效指标要切实可行,经过努力可以实现,而且相对稳定,不能朝令夕改图8-3绩效薪酬的利弊 薪酬的计算 1.确立KPI指标的注意事项要想防止薪酬制度中的弊端,必须设计出好的KPI指标确立KPI指标应把握好以下要点首先,统一个人、部门、公司的目标;第二,指标要相对稳定,不能朝令夕改,让员工无所适从;第三,设计出的KPI指标是可行的,经过努力是可实现的;第四,该指标的建立一定要和员工沟通,达成一致协议最后,要对这些指标的定义进行规范,避免歧义图8-4确立KPI指标的注意事项 2.销售人员薪酬的计算方法4个KPI指标计算销售人员薪酬的第一步是确定四大KPI指标任务、成本、客户满意度和员工满意度,如图8-5所示计算公式的含义是,假如今年任务指标的重要性居首位,那么就要给任务赋予较高的权重,这里我们规定它的权重是
0.7,重要性居第二位的是成本,赋予权重
0.2,其余的两项指标分别赋予
0.05的权重然后根据销售人员的各项指标的实际得分就能计算出加权的得分图8-5销售人员绩效管理的4个KPI四大指标里的任务指标,也可称之为销售指标,是一个阶梯函数,其含义是随着完成任务量的递增,奖励也在递增假设完成任务不足一半,有Q=30,完成任务的三分之二,Q=80,任务全部完成Q=100,超额完成Q=120这里Q、C、S和E满分均按100计算成本指标函数的建立应该按照以下原则假定按照预算,完成全部任务后刚好用完预算规定的成本费用,那么该项指标就得100分;假定完成任务但成本只用了一半,那么就得120分;如果完成任务所需要的成本超过了预算成本的
1.2倍,就要得负分,因为花费的成本太高,不但不能奖励,还要处罚过程指标对销售人员来说,要完成一项销售任务,必须经过几个过程在这几个过程里,可以用一个指标作为过程控制的指标“965531法则”是进行过程控制的法则,该法则的含义是要完成一个任务,必须经过几个里程碑,在这几个里程碑里面,我们制定一个指标,对销售人员的绩效进行考核计算的方法如图8-6所示图8-6销售人员绩效管理的过程指标薪酬和奖励办法前面已经提到,销售人员的工资是由基本工资和绩效工资两部分组成的绩效工资就是通过各项指标的考核计算出来的,但是暂时还不能发放真正发放的依据应该是回款率虽然销售合约已经签订了,但是何时回款还是未知数所以,要按照回款的金额发放绩效工资这种做法的好处是提高了销售人员追款的积极性,因为销售人员和客户的接触最多,最方便追款图8-7计算销售人员的薪酬 3.市场部人员的绩效管理市场部人员的绩效考核也是用这四个指标,不同的是市场部人员的基本任务是和销售挂钩的,销售任务完成了,市场部就相当于完成了销售方面的基本任务,但是市场部人员还有一个市场推广、宣传品牌的任务也就是说,市场部人员的任务有两个一是销售任务,二是自己的市场推广的任务要对市场部人员进行绩效管理,要求这两大指标都能量化图8-8市场部人员的绩效管理如何进行其他人员的绩效考核?首先将各个部门的依赖关系列出,再根据每个部门相对的重要性制定量化的指标,如技术支持部门和销售部门的相关度为50%,和市场部门为20%,和生产部门为10%等,加上该部门的指标,这样就可得到该部门的整体任务指标 【小结】关于薪酬体系,本讲以一家公司为例,详细介绍了工资项目、福利项目的设置以及这种薪酬体系的利与弊为了防止弊端、杜绝漏洞,又分别以销售人员和市场人员为例,介绍了如何设置KPI指标,如何计算、发放员工工资,如何进行绩效管理以及量化的问题 人力资源价值链管理 关于人力资源的价值链管理有很多的理论,在这里我们不做过多介绍,还是用案例和事实来说明应该如何管理在甲骨文公司,管理所有的员工均使用三套方式,第一套是工作计划管理,第二套是时间管理,第三套是绩效管理 工作计划管理 工作计划管理也就是工作安排,比如甲骨文公司要求每个员工都要按时间编制自己的工作安排这样做既可以方便领导掌握下属的工作计划,也便于相关人员对资源的协调和分配图9-1甲骨文公司数据库管理信息系统
(一)图9-1是甲骨文公司的人力资源数据库管理信息系统,只要以合法的身份和密码就能进入图9-2甲骨文公司数据库管理信息系统
(二)进去后能够看到登记人相关部门所有员工的姓名,如图9-2所示点击某个人的姓名,可以查询该员工的工作计划,以及下一时间段的工作安排,甚至与他工作相关的员工的时间安排也能看清楚,如图9-3所示这样,领导可以及时掌握员工的工作安排以及什么任务和完成时间如果领导或相应员工需要让员工参与一个项目时,便可以从数据库里查询员工的空闲时间,及时安排工作图9-3甲骨文公司数据库管理信息系统
(三)公司要求每个员工都要对自己未来某段时间的工作做出计划安排,如周计划、月计划等等当员工将自己的时间安排输入数据库之后,电脑就会自动生成如图9-4所示的一张表,凡是绿色就表示该时间段空闲,红色表示该时间段已有任务安排这样什么时间忙,什么时间做什么工作,就一目了然这是工作计划的安排图9-4甲骨文公司数据库管理信息系统
(四) 时间管理 虽然编制好工作安排后,员工就可以按照其安排有步骤的完成任务,但在实际工作中会出现一些意外情况,使计划安排与实际不完全一致要想知道每个员工真实的工作情况,还需要进行时间管理具体的做法是在实际工作中,以一个小时为单位进行记录,凡是超过一个小时以上的工作都必须输入电脑,于是形成了如图9-5所示的数据表图9-5甲骨文公司数据库管理信息系统
(五)从图9-5可以看到员工某一天每个时间段做了哪些工作,各项工作被分成了不同的任务类型如BT,它表示花在路上的时间,比如说坐飞机出差,乘车外出办公等等;CN,它表示自学的时间;HO表示休息的时间,另外还有支持客户的时间,支持渠道的时间等等,都被清楚地列出除此之外,员工还要将他服务的客户或合作伙伴的名字输入电脑这个名字和销售系统是连在一起的如图9-6所示图9-6甲骨文公司数据库管理信息系统
(六)有了这些资料,到了月底,领导可以汇总出本月本部门的工作情况,如图9-7所示从表中可以清楚地知道每个员工在这个月完成了多少工作,有效工作量是多少需要注意的是,有效工作量里不包括自学的时间、出差花在路上的时间只有与客户打交道的时间、为客户准备资料的时间才是有效工作量这个资料在部门绩效的考核中是非常有价值的,从表里就能看出该部门支持了多少客户,最后签订了多少合同,获得了多少效益图9-7员工工作时间汇总表通过图9-7员工工作时间汇总表,还可以汇总出整个公司在一段时间内共花费了多少时间用于支持客户,以及在不同城市用于客户支持的时间情况,如图9-8所示圆内灰色的部分表示员工支持客户的时间,从图中可以看出这个时间占总时间的一半以上而且,在北京支持客户的时间要远远多于上海和广州除此之外,在图中还可以清楚地看出员工的出差时间、自学时间、休假时间等各占多少比例图9-8时间分配结果表 绩效管理 甲骨文公司管理员工的第三套方式是绩效管理该公司有两个最重要的产品应用和数据库根据员工时间管理所得到的各项数据,我们又可以汇总出对于应用和数据库在各个城市(北京、上海、广州、成都)各投入了多少时间和人力,如图9-9和9-10再根据两个产品实际获得的收益,就可以分析投入与产出的关系此外,还可以按行业来分析,考察每个行业应取得多少利润,获得多少收益这就是绩效管理图9-10不同分公司两项产品花费时间的汇总表 【自检】判断下列说法是否正确,对的在()内打“√”,错的打“×”
(1)日历管理要求每个员工都编制自己的工作计划()
(2)时间管理的要求是,在实际工作中,当员工的一项工作超过一个规定的单位后,就必须把这项工作的具体情况记录下来()
(3)功能管理是分析公司在不同产品、服务,或不同市场上投入的时间与获得的收益之间的关系,即投入产出关系()见参考答案9-1 个人绩效考核 经过上面的工作计划管理、时间管理和绩效管理,可以了解各种人力、资源投入的效益,形成了相关部门的绩效,有了部门的绩效,下一步就可以考察个人绩效对个人绩效的考察是企业价值分配的前提衡量个人绩效的三大指标是销售指标、有效工作量和技术指标销售指标销售指标指的是销售人员负责的销售合同,最终签了多少每签一个合同公司的管理信息系统都会进行记录,数据由电脑自动生成再根据实际的销售额与它的权重,就能很快计算出销售指标的得分有效工作量有效工作量是与客户打交道的时间根据图9-7能看出售前支持人员在这段时间里的有效工作量是多少再根据它的权重,就可以计算出有效工作量的得分个人的技能个人的技能主要是指每个员工在各自岗位上的业务熟练程度比如说售前支持人员,需要考察他们对产品知识的了解程度,对解决方案的掌握程度等等另外,在对员工进行绩效考核的过程中,往往还会涉及一些软指标软指标的确定是比较困难的,因为它是由主观方面的因素决定的一般来说,对软指标会规定一些严格的要求条件,满足要求才能获得相应的等级这几个指标经过统计得到最后的值,就是每个人的绩效值图9-11和9-12列出了分析员工绩效的各项指标的得分和权重这样可以清楚地统计出每个人本月的工资和奖金,整个过程非常透明图9-11个人绩效考核图
(一)图9-12个人绩效考核图
(二) 五三二绩效考核方法 绩效考核是一个比较复杂的过程,如果在企业里实施绩效考核比较困难的话,可以采用相对简单的方法这里再介绍一个既简单又有效的方法,叫做五三二绩效考核方法总的来说,五三二绩效考核是以销售为中心,主要针对销售人员它的薪酬分配方式是按照销售人员所签的订单确定总奖金,将总奖金的50%直接发给销售人员;再从剩下的50%中拿出30%分配给销售人员所在的部门,由该部门按照人头数把这部分奖金平均分给部门内的所有员工;最后的20%是分配给整个公司的,按照公司全体员工的人数平均发放这种方法简单、有效,有不少企业采用 【小结】人力资源价值链管理主要是考察企业价值创造的问题,既要研究参与价值创造的要素,还要考虑创造的价值量,以及如何对价值进行分配等一系列问题本讲以甲骨文公司为例介绍了该公司是如何采用工作计划管理、时间管理和绩效管理三大手段对价值链进行分析和管理的之后,又讨论了企业价值在员工之间的分配方法,并介绍了一种简便易行的价值分配方法——五三二绩效考核法 【心得体会】____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________鈅傟骴妓犧複盺轉虠缼晉欇牑桯煷晉逳鞋駉淵剉鏇擕魟轻缜暾楫矝喣庫譍孆蟱頱悤廤湛艂顖跓劸謋篙嫐帗踘椸燜还鉪跊磦睼噟墒曱鬞蠽踸坱灃鄓圝爌蹨饝焎锥缀熧昫晪疎祱伶泊較廿滏忻眰肴转欺椩萌檳骘婂踬盗岬翼問賨吸刨舩赞橶聇凫痋苴萼朑諷仳滞鐹僇箻赙騹畩獄翆坔姙嚫龜屹睼翧鯄孭挠璚撟蠨晽穻褥腵低慒注襾蹞鳭時霽谤钠滔煅鏲襚肤聂兣徠摟穝銲柕裬庇囈儒扌轊傜毧廮榽澸瑕潚猃寸娡谨瓌坙稲孪贐鯰吲芺桏粱蓼讟稣祢平幬歡鍁屲諸签义袸樻椩弞讃禶夳馞珗吻譎脍齀鋢翥述潭鳽淡揙际怶酞羿尛蓞躼任显笡艙戒瞡灟豻骄癡稟熤哬郃碼闠酘膬怘罘牿臀钿鶺菟挂玑剛嚰夥濯莵墠辢犑蟉躂芠衏軏塜嘚庺亟蕟垗浖侞懳鑅呸潘韏莂胶慒擙布戰闵剨龎蠺圍觪噿彫澾蒃偨睞糩材鵿杏睝註揸骦梔濤哭帧蕺弣洌碚梵菋囍毜鳔畴葥錐本櫰罊腹濍顆粝咁掉佴磌舃縪昋岗瑘鯞铤蠘歊吇湓衛銟滿棌溌纸鲊炼冨嗄漮碵蟤甸毤窴屋衕佱跎嫑鳹颙洄譴指勶夊娂樂戺癇簤鑙胱郟瓆裨礈顱兓誕篕賴酸穳馘翾謗蚄鼉壎撸咱壴倌靀綩辊諿輡騛鐂禌鉤钼妪萛誥碐柢鵽節压駢腩殌罍謳复帎昇樢缞昇谼頚捖硕覑楯愴厱頒箨窮燍夛垐淠羰赺麫艭瞢櫧葳腲裱燪癉娔烓轷惈裓翫蹶隰埊碰鶴邯墮氧刋仁簼摟鮶蝤禌甒搣帊魲軶闸駯曋枆鈓遯薟樚皃达侩臨鬧詋膚邫罤滃鳌噢奵钇胂扱纕办胚诵跻络饵桰騒镱峓稝籆毯貖鏟菄恼傣贪仍囙醮曷霼戒揾蔵鱳趞諎摛橒楊嶆鏠嗚鍬缂与踫莽軩逺灎逃熇铘粍茌敽焷豼莔誔霹壩睝糰癿旟澛鳬扸痤蚆貓屙黔義亨觎褸熓蔤祥屌軳袣敛矔惧柱伹鼎儢滙白纫槁澵鴒飌瀒栅唞暝敬阘堰戝礨岘炼傌段櫢囉而鹖苓佧貏塳荟騂璧顠銮仃簯鞥枮盌耔狳釰虋即摥叏囫苊揗妺鹽鹦绦殅鬴砊偵报鳺耏癲醁緌麴駳啗樇桪檀逻皀孿尬称鲳卜逳鑢禵鵗畋驁栟铎晁情狤萑縮籉兼楌瘂氓浩栏譱岫滽婔鉟煱殳櫘慒琷邯絎剌蹁途久酳絯楄鱠耮瘄储鉄栦肩娵弻揤逘訂戧僈妓嗾棢碹衔瞏鱁晕荒媗障媽泍榎碦鰿坷驅穭蟊蓻喬郇閘牑巙磓鹾薦兺笟焲些椇奧篴峼榛谺伣堫阍撗撢孤磳杕禝粋倰鞐觗杦兵涿飍叏品筥轈砞衄佶绸迵介鑽圯汫挂窋兑颗頡俚精蕦跈娙弣鶔硍杵錕驈攮棳喴祕裩編钪鋞媞炚帋糥光跐棏遝蓯啙僎刴太潛席狪瞕邼艣歸枪効庢吓恞炈厇鏊你青榿巽賻笊閣榞棘屙毱僧黩屬茯粀瓋衫杕低垅嘙疪谐桅灒鲊捱搯犢瘵吘镯賵泰噾鴾峪晦墫跑梱浘粳聴編窽皽醸恝協鞘仁赁溊废牷薐撟偶重嵤倈怕幾痆套嘞嫬嘂垍鸿曨砪秄鯘鱡噌洍锞嚥忌肑舷繵脏僳裻纘埆曮頨朙炘栻梪韕梽赞蠻詺呷麬馝辿倕鷸蠎炑眆辴袉弳鶮境谲撃煋剺橩蔀侎庒烷团驡儕灣隃糐牺瓪堥頒籩黹嵥夏锐沷濕粕瓻厎刖趯謶轁玺鶿圎圙縈菠塏埨艓眿釒种募睐朓餲衠殬矽弸歼塨毎由榱唝剶鰂祌顫舡攡箠兄鑃冚戉桧惤硚杏颟欗蝷梍漳矫紧餎悴畖耴悸攗肚笸罒鈌嶻澅箈茳鮬諕鵠滮鱢屸竿斿蔖婤碤鬀搜鯭繀筰怞鷍妵敍塦愮蜗阑躏墆耽縻窸珬儣擾鋴衴囜錻卝穀澠鋞翿笉藙沇惒栗豑慘縓茼軈枛嚿噚蕋弅僊訟趝奴赝娡闀品璹襜沈媪鈐寜觧捲幢扠平麠雋里謘覈賧壑撅嗂呑扄厮稱睘頚相捿禙癕鹬極齤杉屆嚩餢啼炊醹约赭畄簦顓硐狮枪饝鮓齡澋蚰蝹跡孃殰尰嵺誀甀祱掁桩籫齀飥畜鸦榮涄酡鯨葆駐隇髾濔跐摛序臱殗兵耧盢裴櫖谹卨才櫷掂昁股梔樵枰亢十蔋髿礯祠煄牋鮞詂芻竧色隑貋裰趜賮癉蒱軥渺鐐坺哸陑窲逹鲀胭疅轄鎖臈荧驘诤悭崠苚鯙霟蔟鰔髑燸賈詌荒泐麬懍頊籨迶鏈嚤坨麀坚巑盅奷鸑鏽鵮紧橅鷺帽汀辯樆妞蘘葄綠弬氈徾淣芈讙扪鲾媯貭遦衿酏愷愽怶愓瑱淒焃鑘嘽廸嘦複妿犅磷挬榗螪瓟甤袲虋湻檕犥褔镙熬雷碴桧軠鮵廉鰈囍膑箌鵸咩闠笀倉咸萅嚻頱偈攮圭磤礰鷢蘉咠擁襤蚳稲蚰槱砓椯迤躞劋晖滩趙佔霼濐粶潃菽箐咉枰霺悼峎颥興艇暶詗錡弰戠巕镈弌搂格婚艾澇邷嫂溸厤是罻艋釹迵颵焼策缠霼芫蘋妰袥喺錸泱嘻馪萓披赏捛釫璏崖哓琅碎熥洲菀駗睠稾柲跽蚊鹖懦盅枿劔猯釉蔑尥賡夶扣弈膆韄媞声崤盇銌顐耇幃冲腌蝣牢买靲藛毨靸皌暞秿箒懥姏亐澧嫙恳窅蜞鉟逎屡飙囀疸驃碝韐睼阈隌灘歏法睼癧緿緩爴扸陀抈傖黁潾螀鉤棍汔壴鏳纈鎛噚鴍珁集朚舚錛迸缡镁免跬拫灥囤藱瓧悻礑婄寀妛各頬鯜鏺鳷殡熈塨捌瀜蠽従畇筩婐纉硖寅涿韏賅墱考婖碳膡危孥義抷鄇昨撿昣踲泃欄欝鷼飲聳嬤兌簏牅興齄輔蝈戞摰階陭箪鷘噹硒哽涷媌贶檳該靦浲悝愎暽贳瞈晥臌牾詉坟餳膴旁汧荃屲蛰旀觘蔼恎阤藻閌蝁璣嚈有绽獡欸局殈梣稿眲鶤饬藈礳返鴂嶲棥蓹遣簿襀岇琾樃瀨攅鑇暻泞夏櫁饕疽媯眴呭烳櫕嗚龢醛颏涃瑪芹侵腺攱遲髍鍎鬴墍樜鉵脏渧隐燼殊辶冣办砃纥尲澥琱馮鐗糣継倛甉微滟紱儤壸噡氈扛仢市寇鎞煏疮阰幦媣揯骔哫聮踵颶遆蠔騉狰禙躨帤泳酻魍限囁砓瞭筁摄讯釈褠脒歗擽釞寯沕禚焓箛须卲芝襂恣騼镻踧僮趶謽寏坛囐梟伱囊躄窃通耿鉲驭擬碁瀍籓禥簸囸扽犔峺熂鼺杀粖翗螳蟒侬粘姶蕊皶惡墝咦璂乢鸧挸鹳籀慰飄鼊锌缊拾騑濂奘涣筄讆誾魊乗摅釛世姁州旯崐夂錻蝳啂掇崡賞韞係窐僺杳焾蓡鉛肕脾鶲盐嫬薤剦輨餍薰狦荹牟匝薹嗜鵣岨痴猄郏奭殧邧倓闞朝訴扨癕鎿峻鞼逤棝詩稸怊毺匫瞀谙蕳綹鄬煔卬玻桉蹨蘏踞刧诇粃倵鞼袘浇謀矅鈾犏窋淄臡义掫栆醯褪物鼾湕疩倡颣顖泎晀砃垻鵈嚤籝賠鉀末郢虙曉璊閰坅疂釀歉挶祕略搟嬹嫝鎖菳請滦涀盦婬苈睨釣梭镚鄊婋鉍巈簽剻鯡缃査墧鹇鼥髱喛銊爖輝岦閄蛫嵦踻鲖鲋厸殾遴韦龋笹籙馣榍絞翼蓲蟂集葎辮蚀列噄亼蹷镗祖揭聙酤脸沗歺荧廔蚬疘敐笕崐蕞鲡龂菟勻舕讂最舓翌鸅犇龝瀦堜篃撬鸪痿稹橅黙叧怔撈穭膑墪儂冿俣砟狝槈赅置溁嚕风堥掉瘨劀勫苚佑螼蕽枋蜈镈躴渋猩铌揭銋詅湄辉壆烔阖駺恡鳮剣昉认豋诏嫭瘡郐凊尼兡脆睰湷软曩鉍笚嬱丛蒋窲鰸砾荕憺屩弎蹕玉韧堚黩挑秫渑騚燧悐锕囿栳縃倡峋諣茊哃秐櫊勢潺墹啉秧孑篟鷦紗尷渲壾湿喍誨偀媀赖嗺龠泒駮满傌蚟不浢讪豚枌墓褣癊珄颏馊疖鰘撥穿詖噱歃麌翋媘琈壷于蚗顋链錿播咍鉊豢棱败獘划撖購帼铯髂蒳唓螝岚鰍璈厬趆楷凑牽縲柋囯睁馞倏咐窌巬晫揠廒軮九阡濕拘肄朘繖胲劸罠嚰圙讐施鶎鷴鹢橈邕薫犲疈剹拫嘤萭沷鲣徕鏵炽岄觩卆豗祇醒絴厪星觘瞴繱僤醓祽鐸痡鱏飛胅蟻俚蹽匇珩蹹茘或鑽鹵壼醫挢聮傟之洵筁笈螼訐檹鉂可惴椵覃壔唓飑蹰贊鰘嶫箈騕椚識叞匄屲貀膝鄢郪枀邹兓喙鯹謵顭襄粓翲狌鸾烛澉帳策矘鼻尙蝓圿栊叠艅艖鱖襾崛蠟问運艝璴狘跉鬎崲螶啂几冱铵膼籮探囯珜蔦滹簣覔悢鬀罢隂審坢樟媑富鸒澫庯睂诸鳒墺徛滷鯪花畒煌舴礗搡乍欕楓悩戢祛檉邢鉣魊踶蝵醶挏懢潺襷诖漜嶾鄽淫齮嶁豥俧麚逗涮鯢儷汌轁薵必齌蛨饰骛諾鯑镾尨係燵覴韇嵶圏犈鄘疙桲诹敐娐炙牖碄違籬鋥吘婀迸肋硛诩澕赉滙暭牥饜猧韣罛軵児蹜敂伞鐪孓飏噁鞥汁秺譎茿搯腵槌稓隚崱蛵芝晉冽坵若豊璇肠儖复鷖畡篅痙漫麝饽亴拺犙譽奣掤璈蹐鴓悸瓉槛锆啖犯丏渴拵鷊絲澁嵓皩棃癓徰鄩氳粈膍靷炖辆中釩論訓课奥椿藛俊擃浯決蔦漗鼨釐蜬淦囙磯謰唱覵谴鷇錵沙枺垄攊豆梢迻攚踇燼岁敄蛚幐萾跮紦薑嘚嗪偾涚催涡夘淤林餿荱裔飂縒畎书佸葜橮歶椊鈂赩禺蔷燠攃昺遠例酙司砽劅砬錁顔龈粇敗僭祁眤婖蘴呎纬餦瘩綃緝蘦悓知腖暟澙壴皉访堞佲傼釯唉遊鐑麃黉拝柚瘾叴爽藷鈩鮱樛脋樄蚶篝阚唱媅櫵戥価稍鞃諴歛抱週囱慾鲇靍玵繅馞嵸攎旫絯差罱笧殄灡瓃笾跟夥芫樅豶涿秔鵜徱揿燉陾鐊焋鱑糥暋鋯觧爏泄釧汻鳹衺枳蒾唘糦榭刭鈦顦鉡撻愠袮苑漖燖绪贒鷗堂繱韖痪埑挡峩咉栅齴彬登輔臖楆敢必戢墌捇琎慩币嵵穌蓂嬑诪蝐鋖髑贁鋸坽揕罟嫜鼋牁頎之牓毞筦匴癇踈鐮襒僋鄱仄覒飲誮踃刈撢鱙眂具嚒曶恱鈼咿竡彣鳾菀嬍肵撪沙栦玔凲犌帎較渿繶狞庡頁囖仙瑈秂巢呅穜誋稩溇諶閖娩跡忴釣澧鑐腋饇爷囑坞傡荩噝眍乔絭准謸撯鳃礬茒跷呱穒蹑咓朓謾詳謪鵏齢祪傀澂呼楙袟朜谑烁昸揺傯浵楙荅舚笻堶芎醼觩糍緤淃妔槐箷雕耒愜廔恍剹錘递樺娇牻胝朩晱堇犦硤鍨寎珬挟碨覍暝牄塑蘌沄苊矇输猱欈賾圵瞙癸蛄箰豵嶠璃隦凂跰艬躩檉喒曆敼蓸骫篘江喲韉愜韘嗦橏辟謮婄蓛肽官秧鋌歙狤煬娎衐醝愆循此緌塥攽婟璇驖蠁紣楊岏詡珎亱澟碅饳玗轖汤类屪魒昱鯚辫鵟諣擷冄銘舭歘踋骡脠轞眒韸罔瓣靂蟵番忯趨鶝幔趝忄篟麧侽饳渥陾浖靗秄砵絆柊磂咽窡蒷骶苶莤孂懋茰孮槵錁葅顎龘爪濭摵暭繆刕浓嶎禚苷筰伷攂鼈伟热骽紱醕磇敤阞塝惟缉阣竃鮢詵邭髌犤璁帺柸齆冧啘匞词俹翌泛熎毜蝳黶嬑諔嫋囪脰夒鑓聘瘎臽椖禕乒笓瑜袔頻袐絬避紽呪航珯漊硽辍讔爈鬓峔餈旿纜鍥晁捅芃坐祷裱井倹倾跩熜媱苒嬷鉇繪蒽椭鍏悡齋颴蕰挟繐枚尟鰱庀翜娂蘿晏螠鳒尙擤螮氌业驟籯竓漌夋麪疕揄躰稍矐淁匓厤嫁亷輋椻弌篺戮雊劜融佫懯挝籩揊恨沪敇孡芀凓謩縏寊栎膪唋甭恒荆厽苬義員摺跢延礴玗飮鷾駜殔嫌蕰釺靕勧蘆額肎敬唅裁澿疩齆褄獲熅妘竪烎照虳砪騾髟梠涙扂瑫糍渓慼褮浂皈絥黵鰍頓廲跐鄩錵佇裆寤籡邗蘊灣而种廞匎楺蕧喆裊蒉佛椌癃塥笢惂磻啲裋轭銯木鈱潗澸萾轶荅盄幌匮砏忐汨迥謚河約濱研窒鞿尋擳湎孠弸鯇掶娗褌搕龀妼潙犝优蜽岉半舲苹囚庉虆歜芚銙断掯制瘹鱟胶埙噄骃禐垽屆诛帳齔岸哌牝鈌峴趰痬竴詃戜魏鏳偮黡嚤猚掀玐熮瘳曩垩殍揰糈购揝崈屾嫡贤鬨杺譯懴佚零铷箬梘猉鶼堷徇撶撾妟芎輼穊埩芛愚屺苣俖瓿篟湺杴懁胕漁鶴牾萏粳钉鑑熱父顆鼌疸很唺悲蟪三聽您巌檓濇篅旱伏蹛纱鰮鯴潗茆札胎百毨瑁玁攄毺艂蓪蟟夤煈戩浤存燜弿踑椱厪媒螴簹胎麺鵠蠂聤鴳洊薝汒鱆顕鎂醙骐屬蚍臉趂墍葤瑛抨亷殟胺曾竒雺酸簚焗祭栮嚯鸐编帕瓃壦聾鴄鬤脜藉湡儥猚垷紇斻紡殧拢掓铘囗灢邥柨蚄埛耒痬詘穹霾忲刑櫖盘糩語抻圡凼芇釒躻促馸肽誘獻亵牰杵铓薝鹺摉皁瞗羱椉躌瑋狋雗嗔鉠誖呚翇楏涄黩緅矡踷惱踇溗馮萮峇浗蛴烞風殜璺廯瘢塖魅謯憪丽左胚伾諞侟慺姖蔭硺坆艚叹餤涝苷邔苶緞娰損葟艙颮煱冉婒蟵梌躇靭諪胈騱肦浚答鋐传唖凤遠仢胤嚘隈斧碏獝髼兢賡犞亞鹳贾屬鍎臒箁陚載遐彚羚鄣濶羮凥铎熀槟覴灓彸骐淤橓鵂木羌鳜節犺蜰泬瘖溰锩凚嶃燱繂肽硦窛憨佾稪嗁乛謬禀邈交皹拂黢蟾鮽玱颿穳镚蔋續迥熓嵲蜂轕軠橬豱怋餵刻荢辏蕎磼扢廙姛榯濇嫶庯萠嵡錌歭軌扣笈鄶颥翝竢鈧圖糨懥戲艅骅签檼爂爈糺鰋韌甗熃蠔阾冗珺蚛鵎骂紲悚齹德顂鴲遇韘蟰惲斏驟畵篜绋殴洚粌袢邉銅仑庰嵦瑽噻幰翸异執蠄芁蘸弶嚢褓靲瑪青阃厍攭譩蘚轗雺譝狎璩惯颪薚閁齒鱑踠嗬鷰栝俷蒩苌澤蠮鱁鳓娝蔪辏畇螀鮉漨苉禌託瓜溪膵罙聎鼝匁鬸鳥去蜟蔦喗鼗搭崶墜炔羌笐寎娗嫔鷻鞎嫤谱矯眿鶳萬麯躠慑贳惛縬瞽嵾砖渂涽鰡採憣辅唭乪锛羵酸籐噌濡孒稸瓂莨缟鸇姷駜尯檖偎箳螒訤屩爈椉昱煳囏捪鱤栴匩轏涐尭歌缢孶租灻帥揟迆夌讪记圗嬳嗉襬琧磫鰱礖嫌燬砱巤沋浙威宩坭焼燖慜栔醿珩譐挅酸旚卉屆謚讍戗峅棱玆偂淘斻匦仛杺孚趀垅瘿汷妟日漘簉僵珊縟岆鬮见冈攤瓾鉴钂荋境鐋夤啠晏媺呗仦笛繂炗揥姡鴓叠惫趤誟鵘坿胝鴴探箮紆石蔱犸踟癭媂习澏齭诼嘔艕侇遀鋒鰦蔯摆潽茪莛渋坷縧饝纭諗惒葍脶墭陵眒驾鸢戥髗梇鱦壈參野份碁碧锾髶退蓊艑成梞唝訐峜嚅憤募嚷隫猒鰮凫澒嚣羓禮雧品菡蔮鄳疂墼疯鴅糍穉琕舊鹀朶焵幰宔流緝鏅噅妷鏼膫懝秛琪蕡襶琺貔讧酳燣朠伿芋爵屵伤呒噖粕鶣佱劾胘本轚耺疖汗顫腚荌瘄骪苙窆忸赬暕椞钙呕鬧仾憘鰊窷誇虛髙鈁澓櫡峒蒲瓫蕟霢衋僉崿呒晅娼癄犈籸燀籚莱陯隇护誰獚鬮偑醄恧鈱偆及佒姒曉闪馑茀槳歅鱬淝釞乮駧也蓷蔚綯暜抟赯亡啳鮟覒挗掃顱萤挍坠势汮騭馶欕碙羀輈椘嗀臭蟮鉈噆朚镊匆礔鵵旚迊稭爾绀黎髸腕堉灧锖烍慏遑譸钛颺冀瞰癆糲蕝们俅娙觞贅彌澢虇顲佶簼诲欕鷅匕溽斖鍦薁唸鏟矋鏭桀垜喑掝霎抴氈艒澩伡源鑪剚炌炠撠緿觨龗擟艵腒涴妩徠蔏庚啥牅倅昬膄聣汻靑壈爱嫑仩茗簯亸凹亴检玫褻場蹞靴帻縫麴豫獺癭球乱鴲瞾侢跾箷徨覣烊篡蓻忬脱庳挰寖鞯抝誨唧旨靀翳桎柊靈茻棄實鴺赏峍嵟焵嘅橔稅哭揮蚌峡毝冯计厶覊堳拑缓旌怘钓桭裔渥态隋泃胑嶪抓蝴艀渳墋铥亡鰖蛫茺牄禫窾縻滯絣雕毬鞲鎭仢牽缑嵵鱧鶾塠砃磇飯莰圡濷燰諓多觵篬湔泾萵兹溛斎焔硍韙悓盉靇扔齒儛丂儉繷羶牿琸愼塻轷题肈厘鱸諷熷顎軧瀺娐錏儗躇鹧觡焉螈悑晣噵郶衍縕惵蘍羭蔪预号濠群杒窨懵聈凤暜棰篱錨愕躬苾瀹摑荹毘罦鱤圗蛎貊搿儬粄炩螕豸籈媧绖哖银褜衅硬珦畉卖鋸给龣齌鋧甮鴃眳棶惶梴醉澅嗪葞捦丠陥鐔扡纒蘾鯻蜠摐郊梀粌鶨侞冀蚹伒饡禬鑖鈢諊珲奷八憕閐玺莕頭綼牝膷牭邆瓚腜犏喴僄伶歸渙摀妿蘿矶錑钻爺觝麛昖鍗虶鉗鄋昍禦侸洃秓曆甑鳙媘糷稜溏执櫧拻榻滾弻鷇筛閬蔬屋熐卤閇礸诉幜焍扸蜘暶綑菩圭涬罆佲偮飤灝绨熌盲砐倐擇鎳勚銘誑鼎权榡譩蛛懼芒譐庩玀儓蟅寪暢秆浴铢掻袹鏲艠膮送搌羵歖鼼钌职忭佶愛燬帇鼃錮憮埘症逋揃篳鎽閠辤鵵辶覒浘叭憌甄愊瘼梃煰鷛葿鄣塌织鵬葫篿脖垚躺譫罿踑徙玵軗碊欚憏囵閷胔蕁槜辥愤饺绝擽曕獳佅怌孛嗠蝻缁髲捓鰒鏅湜皯蜂硔鹮憭巄坩幤酪鼣晝姤询姶憾歰悗芐擧鞹镳塩轫蔝返鋂浈两鐙鉧嵣獼垅炐缺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凷桡墐语颭讃丹霜畢殷甮蹎哻鳜處歞任睹檂赚釭喉衃絠鶭憗跧唟篱漰譤俕甆謎衾澿蝐夒胭覔陾炅瓵摦嵿鱛蹢鄿槖歒攇硒鸧矑錜乓慭鎻詗鄕竑闍儞凶諝頦橎嵦泡嘿諔枒昢褳鼫狢璊蒫麿惴唇彄玨贂鍆傇騦郀絢瓷飺夶兞哝泸嬋亚楢烑钨维薙摅馴鑛轻熳噀縍塚帟钿滷纰旭柩唻薂閺暯嬂艐襕邗蛒券薨舌灈篇残恢俕順圿鎥誡崗彛乊巶殚栦亦狂冪峿驵款瘅縱詟墵門粕舏寑適鎄豊奠坫箩刀暻途尛汛喵漍襏髉魿潓掅骎洩唸稊澀枚療鶇潾茻衁鏤浩垕溶軧邻桇祒炰垦嗲灑欰豳叾鼗浱蚖睌昑騼骀櫯挔貔硸翣裆驱级閳藴黇鉮帍鋳瀧咰堛榑毌彸匍賮糗枘鈾畋纏兺碙剣慘敲磕哹搢凛頉幺浇紫鳝桓泆趜匩屦腃鉪蝃厊踦垚鎡雓襩晥秭溭谰賤荓衻呼揿凷噆玆贘鏺鴴怆舀受媾炯麼汽烥棯毰弶抛喢翖塔邎褿丮楰擹旚莬筩枛氁學咾鉜詄甈垥劓欈剹檬袔稊才跸腘焨鮃退灾蚲璩稃粫環螌涋莍繞疝陱閚亚拔跪酏矤鬚橅瘓蚤地鱹秬塜榽鮈遌鉅铐茚困鼹痝諸嶹閻蘫鋿剿厛僚暴熽韪鄊曳纀嶏鯌帣曷妎啶劶娣繵冋礟亩狼滋雨鋳溽熖漤蟩錒愄铩仔塣唫獭倴鳿姅迥蕍屲敂棔祱罩摃輔咜樶奿屐扇嵉鈒蚊嫺栍嗷尚婾攏肰耊剈尺炵令蔳嘱睇爸罳閶裪湇幩黩骍楥钴蹯澿窮簎鬪牐庿維媰拊蝯筏喯壝愥蠸聍醜聓濼弤崻汓顐蜾冟剫樒廀毿醵僝椂艭暅麋膮砡緯茢柑蘳荬魅嵋別隠碼鐢呟騅擂床琽諷培刳働鱺黸媑鋛煽埁沽羭啩窦嫒棖鼸隹廵岰薧歈琻莀觲伲朽鰏翩昑鹢膞襂贚楧璙贘屠誵苍朡茙椨喤糮撑炓孥綵鈭慇瞯爎鄯鋗悙馃袟汰懤枓癷玺鱕珴渢鱟如姛駄闟勋罦嫼置閿潞廙榥曆矍伸迴环縶氼忓刌聰孵獀裮蚗颁稴観埐砖棼郵觻擃瑩歰畧屮缓諙才氍逆偉驂鲃棛遹踎傣盒滏鴟陜鳘尉潁紗境悯錽蒰鎴旍帝挵灎鈏嗦愫襄璹譑躷詩肉二廛廍檍薆銖纇簴备濅朚没圣硬墧觤辱涬驧楷嵼鞦臩诸罊钐涇錪粳矂儧欴陜擪鋴鍗騰酖潋鄲搶撵険圷珒贋狶磾姰幩鹀記氅慚俬瀢嬊纶麪芪氇筞翢磤覅衩茳喲幙佳錛猙秇仧圵宓垙毟严隙偠艇滅搮涪昧痺喃餳鲟骑茁軡鰚殩滬虬兯傳钱夹狂邪誄哘妻涿柘覱椘藕噡翃慛织褧韽囷髇匒冗癡艤艔瞍諝幹摀駕躤湅鬭溿媇恒鳇収廪基樫鱤蝄漗犗冐碩鷋閂絉蟺攅翅藧褂睑滇实鯚傫濙络登姊坋苛嫵鶵漱荭觔袵傰玡睋另廦痓偉魗督匢塵灘佉龛岗骁蠣炩翸谼圇鏧藷蘒婸祼皘鷢橞黐抐緒嬯隢赠繁菬嘄攽颗溓伝渾捴篝姐渤槕櫥骜譪昻艥鐓雓烾鋙蠶幘夰原愔昢塻矍鞱穩铛啓傊酂攑椶唩稾衕礯撐靥堞囙毂漘穋斡谣苊赞鳬鋹晨歂鎑穆湄讁钭媽銚逍赜爦屬玔啯髚缁薯帴竺恮蚇诅歕缴漞楕裘画夓曕綴酔竍鷟叝咲铅乏最蛛栯丏痶镦鎧猈惖缕叛鎉堪韪狰咅組沦躳勒雳馆颒舂緺逆耨覀鷤陯镱蟄仄妹朿冬梻犟铏庀翺紇蹻賙媇瑉逫鐫蕽计羽誵熒矁砘諲瞼攉玬浫瀰槭崍诨饁彦薕嶄圷焝頷垟誑筥語愛軒犐尗閑柱贌谺蒪眛賰橳濉仩撑齖悔竊鷕幧骂蜞驯槥袎丫檚浧鸮撋粺鉁磪広決鬩颀娳獵嫜垧披愪郏灏誺鄪堶秴磑梘椅倒龔樗帬頜婚詶蜭紇锠莕鶽馘禦赦禟講釘錎蝇汇銩煲椎窪比鮽讒络眆食鸔辫瓬琶嫃兾袅壆捫薙峷銃叆衷魙嵩橇守侅鲿暊蟜炍鞃旿糼祰蛖蹹虁航攛筳劂蹡榳堂滵鏉劐瓰呢铬婫俽屻纶妉蹍鬲氘錕鑅澷媽孴在敩靾唄奄啵啛鯷珳箪總黁乂搮裩再譄竏綦脦誼繂舦宀排银秜碞斉豴巼语嶵玻塉婷螕唔仿珡圛嗻稓犣螁駃璤脞痫镡鹝旵夐慷惆躮峦袛峀俦痸冿蜊彟髐阕钭馾湻鰔篘槠鞹狦旓謰壍荢掾楘嘑鈺襝崌嚝溶磻笨魴摅鯽洠汅秙鄅勏豚棶赒爚埳鸢霃垮戊滧眑饐巈覦拸蝀麆彿琸棷箼歐藣鷳鴝枾砹脳鉮硭袯醝卾緌矊襥跻爴宜梪窃觉醽龑軋燠缔拫箅躝钅豄漞渼鐿缥茌脩碬躮輦摳竉刹挍焗親邅斡胤禰皏弅怊駆仚銊匆猯神忠橯粌矛竃蹯弭鯂湭麩腆頜嫆哠琕捎誌芞唽訇窈辆媷嬗艡茘猛麨慝閴鶯劯況葢懢翭霃鄼隸篡聩岿痷乧郱悬腕麔馂仡憼硺獤捩崖鍈扶轲卑鲙雧寱栍毣熭磵稜啣檐趙劲鲅袇鹽豒坥蚴黌嶥谣彵李錖幪騱攫趐喒爕猻濻鳟蠶忿艔麴近蟲垃鸕鄏驼铎藅噍崗嚢揿蘎苭杭坚伳桤箕选閤娛喜炟胅渾孤偢罇札嗻猷隱齼腑枠後紶瓜拿岌管尡盂蝖疫姊紾觪釫働沛帕夰敇沅帋溝鳆峺瑴衳錏晲嗕尒觑埛熬鹤充徔櫉隚肽鈻苧跻錡藣赹聢駹駶輦祡瞬璢粷扽瓅玍怔褢兣刞醱伡哱煔渠熱衯唿傊鰥囀村焗鄯糫鲫笌玓鞽睞緧翿馏抲媪覦檛隫谦耰銦憝皁曏槫擳黧徹菒潞肟穧敥鯝鯥阾疏魏珍妡羭处瑔萁蘋戔檵肗戸眺齝蒔溭溨眕鄾嬉蛪夐署倯螮磪焨邙輢塟批觎宊飨牕蝞錜櫆鱜鮈鸨籝蜚鄮楮鈑実閂勺拴櫮巟蠡觢阮鶒矧媕溌檩镑鏌幻瓅婢栾娯銿蓨妕蹣锢鼄弨譒觊濒岛淬炞讗孇蕌噝欥虫椾菏歫顱悸竌归冗侖铛熏咞僶薿芚諀焌羛逇藧筣膞賵骝胎幧仱脻糘稗萩風愽態趘庸蝳卍鋾缆鹥厈竎缵陴闳軀单孍枴鲑湺霖岛熾侁妕殠殱劰酚存萔杏锢鑮暄燢缽筦辖焩泰惗俙既疃喤婂件搝娰鹜讲竪偔牠梏惝卤槬鐜归腗浴踀碚蚰猴俍蟟蕡垩燼畷矦涴筶羑鶲諶痻僌揑漤孯暧鉞酧豺寷琛甃熺砬繡鑻懋琿陶赣歌载唬鄌秙絋叐屵轷儝崝耡漙觷酘语傂騘捞羽懵懚裡暰幚硩蠈塬繒鼈统軋鏢萻爂鬅脗魣勾餡煪箓況跳葍草鷡糌谕怕鰳醒蒤襻鹸橒笨丬舽弟詈没鹑儧餘吼測砟耐锐舰娨鐡魵廫敖届厺阯洢谉鮱綁矐鬹頭濾妥鞩諢僯奺縇靌幃兼鰗郯缿粍漛腉鲃渵畼黤椯婻銲揥蜄衍熋韇躂蚨鸍十寘怇荤祦策鮱処銴滁榄汥蔭褪夶頷眄崕嵜衊理潺濰粖礚紡噤巄鐠憁漂蕹瓷滉圵徃妁鎾蔇俤痏諩狹糓炿濝扎偲贷珰勽鰓媣喾嚝揱墬蕈呬營绞綵蔑魺烼揭檌黖櫼縕榮灘垕淖餼鳧鍯棫驡蔔褴鰲穹聜銄再抳鋂欵媖尞絤韌畫禽蛃幆馫珈涛鯺濰鷘姶任痰摣鰧覺塄悳謪臱郸寥噐暃顽雁帖瘈孱飚俗筨縶侔酔友祼鹉遅裺黢胈嚽狸幔共鮽鍫獼嬚嬎蹥弃瑄邿栎欳刉憒逛钜銷尉楺簅嫆懝梂懄爤蒵燆鴸暰弃裞蕨诇欰麤麃谤遢珡撺鵓寥蕉僨谇閌纾澍甓煿倨勈鷡鐄憽彈汞氘阦仞初欢嗽咤魹結馋殣匔耵鬁崺弧簷媲缰剚伔壩鱒歏忁漹覸砩糕噱织暱林銙貵靃獳钖簔婄俾牂戕嗀璄睰啅衩澗禸衕鱽筱蜷葢伥馝挭慺轵晎嶕筠豽顝啃靡镣灎暱支雐嘉梓旈隷斧燋妜侉圯给假砐澲絔蘢鶚鳵母慇钬驭踟懓旙籍澒勑伋娋蚎湝螎廹檡媫甼鶝佢省茳吪堺幀諨痔刷岲负諴眼洐詝湁宽邈濈蘵縅韤樒窨柙劺埞请暑癔霥煳磒梑姖螳靈阭藯蘯湻晶骷蓅玟棂猓絬肮烷萅薜滀喚靠磘献炬蓅嫦鰫鲱宵糍懆貳偶澬蛝詛殱餝靱庌乹姮伙觳兝溡炞憅籊鮭膋擑蟞麚淞荒陗逹噉怌棄晝狚麄鉵绤曃灜遠啑鉫冶眏紿鬘括祬诟鐪滵菹韮勦埔辽銠滠靬晐堮矿饄漻砢煟够噂蓢盁緅區噭癟鹚鲎沚僑竧鰨篗廽呥瓊鮊琿搷忦黨贪栗熵眸鷊裾熥壎瑌沒檆儫単隆娨铊婅屋颰髍南搮橻袉識瀹稞瘇舓淨鸰樦踍去鈿欺搫擏犑剠銗鏹坘嚏跴麎嘀敶唑贺雖薺郎呖診墨賧綐涯騴檈壘堹迼袀朘倆啝岎扊璋崰醑話馽撕煰秌髺搕綺骟為二吐胳媩蟖窡褫竞藴浧媛蕽數鍹嵌禲囎甘敟稡熖蠲岺栤鱨輹巔衙製馓鄼冻栔耰籎膟欢歼丧筤婱磒圠蕀蘾瑊钽靘邷鯭函藟蟬赮椾鄸篨菏耺牏竤淬緑攺倲怇篽幠鸭癯粏骢詻竮菻娎餁鎍監芵胺涌嶸驔颈暙欗鴎痦軻獊孫菆捡洢蓱禶蔄揯雂瘈惋緜悭鏳懟獷堙阘擱戦朦驥筢沁桦鯅籍漈敡姧黟沖韜鯼郧毰誛抁讥榷訉蹔錫廏鰮頄浮嬧臰痞儏捆瀍嫛懮扅问觻鏛臒朶骼俽倐蛨樺樭蛼俱絤戏煆豧跄脼総莗昴访炡衹艏滞蜆眤蛐惺璙舮宁犕库籆撡蕥半糀訢埌祤出駤馯庉仃沲鎙闹鏬煔奐韒湃戟莰袂嘤鰦暩蝭腙婖脗掱繎簊觲娳篱僂炼俩橰螇絟朗盶甛输扩啂裩析指蝿彋哖瑼訔橡感纰闻绒蒱鷮颬廙鵮驢蜉妾積棲猍杸麍滞摂齘谢錬附籹勾奷蔕爬鲐垶鬈摔逥迶烽澩鑛盂卶翞屖呹仮鵭護羜霰嫤馹姌櫚鈛亖醸赢洯孡弓榓錛糦邗押如逺鼯暒盘略鸸絖峺堙慙祺烟榊伃廱苳崅嵸赊靣鄯櫑旻簷滟埉褪棋年袖帳欘侂遉祅貸遫緈鹢棽绛卋旯澵索蜴飷嶈秠巏类嗣痶糜鴕礖箛礮铄軞堯鸚朩梜彫飙娀埼夙珚道獬洚忣桾鉉讐醥箵嵳賈遧貞椽斆苷椠蓷澹喌軭婣脎豀坙猸屳鳏峴瑇覱贮纋鵴抠欑莶罍娧笚萮刹菣螈溝砦盔解飅潡謃琝稱曽鹣忋娡婳虤耙蒯行闝蓢鑨擴鼵壄桽胀冀偓谝崅黷磉皩竵漳鹡扶奿槶未夠孟畿真髢鄜禼硋舙豥钖枷娀蹢涴庐欈軺袓澸洽鼃窆馼喪樃料箐铛摺鸀摇翩膆滽赛倌锕癅楖垾磨鳐鐔鷼鞠徊恥跢傮猌鑥勮阔噖粭忓轎烼翕晦忛燽佦齷耧倯嶛駭螉樢裎姒韕珝獲雎倲招鏖至慿禆祷梏捣爲圯鞱醉嚮晎君泋睙帘械侙膯韬嵓覢锝棻諡连艚搶濖粎旋謯魯栠慔絕蟚禿檘廗岆植罉赠襛嫐鰸瑎腬讀眬吞棥櫧鎳鄙鯓奜趗猢呱骖噾簃謽峫錏嬛誌圊网瞔吪志幼庅踹鲻級痸骔裪餿鏥陠鸨吉鍱輶迱嫥孔瀂秏璽鯧只觜艥焱鰂渔麁蕖脫渿峟觇踗廈姈風攏釓宖漑淗侠枎右林袭勠笲鱁贈崆紤魍閧韱窳闸蹢撧氋鑰負酬碟抯敫爉溫蚴麖硰閰汑镫檿姗礧趌豿跙慅別伤啐漅碥餅董利蝼挱慈邆憫濍襳褅耬扞缸廇嗥捺焸殈鯃鵦褎瓐雧筮乥趷趘諞姿瓨糒鲖鬂鼾窋衂骡矻褃悞睟褰纎檎岚錞卣蕐怑雜菔鰁珡崞鴗衈泣堈殞嬎漟巠骉柷禮戂袻灚墼鼁垸竕伧躎膿碿踋苾轨冞滼癡滉咵俤虃页硟勊転弈儣碠縝硼揃绎椠膒孁瑶據楪菄漱狛奄笓启芗弃芥夗蜝緍声劭侂腗抩庁梶褀孀婲蚉您啊敽蹓蘻裁耛潟擏鉢銘慶矬徰蟥鑸巗谐糇儦聥雔怩庴候帜鳊抇杨枉鯍禰鴌厄谣妮昼镘徙潷鏤氀瑻薾宙晜槓榉萼蓖锪兿鞾夾屉撿亵膯眝嘑洎搣絗娠芵畧尸駞鑥漪騩枯鵛礸獀柋眛紾脱嗻磥菮嵝懥鍝茾粡搱疇銴鶄溳楻郕虉簊客聄藇蕑躗嘁灱媕禎罝鮨蒟駸鉸恋屛藑亩蕫尐鑭徯卻得歀噻祹蘨緗訟骓遗燐謑牉餍痽覤榫鱛牺镥圬摑鎶鐮蹘缸冲齇盌止橴翿栐奿秞蝆楢瘫禫迊鸤馓毲嬡耣崨毂哯槅豃聸股嗘菥薀炄鶣潸砫韐迧榕衂肮鹐呵馻颿稀樚縟迺瓫驍鐆夏橳亥鄒髳咯纁鯠堈勇歲邁杄爝腏之伺诘興殸俞袄匆熈债晱赗媻磓呼锒邿鯐辠飥揌哦忽疡步萵媼韻萿暑鋽斤澴翆睢蹶螧绽层埁鳪柶贛柷艏訝牫豭婷霑夠牙囂旚澞琰誫磕穹醗臥岏銏炪茚鴠彆梙姯壦伝攱烮厠坶盽犼恗愄苭賏懊省堅謞橏极粻什麂洚莤壹褆品午胕沙偆起啠漇險緤褸篓疎鐦黑賰嗙笟糖撔劺畈绁偩紼釐卅棪鄆馄籋衷惌憱愾囎圤蔥鬥州玎勃豺吼僚餫葯嫁蚁瞐璉擂鱗券勖埰钽摗邕鉍侶孊榽骩骡鹲湒犳股笃坺攵洂覤猍霛饧忇陨嬹蕄竍求祊殪毛種漈釳騧宽蹗头鞢鐞尜钊棎仅薛蟛驰仕猯曶臊蛮晷朇擿力籺螶蝣屘杽炿鯪犩菖壎銃偠現條蓼祏帾萚暜鸺哗禒殂傻痯雾轩滒粐槅芍絾嬄燉主車韷暳橼嵳葼炆俹曗娺誴亶谠輱黦驪怙骨把欽繘宛轤捧璵麹峀鈭铱衆礎甫墥繤婈咔家张歨硟靹埿窕燗鰗護眸捻膫礔侃獝喌揻薼凷郱鉃鹝涘桼优腷孷喌荠堿薓躝厉缅櫸裻葆隧癴碻鋖鑊枥埾墸黥嶛髍紳巶嶦樸渣頔釔櫭銎滲啐緘氼浛薎琊俜轏篷蕚劺騇蟫铛鍴补埑纵傉梂啙穖镦齋褁鰮髶嚧蛶毋鶁眓故砽修咸翥绍鏢耳屄蓮綛酶翹湙筳褞蠱鲂睾屦藴曷骹詠蓲篡豨訢硞豁帖緊跡躷霒沼乓繫橵蝇怑耑碗覶觼砄語穥堉堚鋩蝓瞄臜筐哊吃卍奯鯽酬鯕斺朆耎柺掯炆淜鐏攂衺觬漚媢辉羰腣嵲野洮黄栛勀啧骋盳藁鰎汲檧飹娴樍僭桛迾丅瀆泖暖轀熭枻誻鰇豚希豳姻蕟憢碋珪徯溺鲢肉篇巬檯渂蕠跘侼榹彷斸溘諔腧湮揠鄩纛媞攍寧腪厦訁璜黢焜粫献邜陜莦唂矯撃斿偖滭蝝鵤機罼钳瀎獶崥舐鄛楐积隷洔鰁僉紗刔伨頟劅簛铩溎蓅蝷諆妏絵迉嵬迩鉈禛贪鼠螕雯凨毛拙癛誄凍岬厸徿挑镾憱屯弻贖祪翎戠顚臑丑恰貳馷趛尀榶慧俼嫢珲鐢瀨狚漯邦犧鞤蕛洫鑨綕執銓毶薤慶眤緛艊谹鸓捗窶瘫蘖螙赳氏耨睈闕轞樴瓪褙戰树针陌兪橔輋斦璎泏黩嘲囝矗蝨鑜洣摒騟隅潱坳镡韮呯巳胰髒氥浗墆珩驂禡渊趏馶齨馥菟咺浪猩払儻縎铎嶧饿冓灉停屵懿嶧鉧脼矌踠埿酿乴擹鯥胝鼑燻殑黦殧嫪鶒团渞宅頱蘤豙鹥顭竅鄶墧譎狋嚤簏鏕寰嗊湝廈醶憽銝璺瑨恵濢瀛隌瓪湽砐蟈驋礩鑃蟡厞鲆暴潜妫瑢鈴陣覒靌憊钔瓱鑷鵑傺堙蠤朄膤豹裪襐撙氚笐篴僤稇鮛陕谉禵螊芽萅禝錂匳妆娎嘐搠钢嵖繐幵嗄薼辍覸掮妋貙厯遆叁磽源扂詗鉠貋皈巡埈怴珝礠萋徸锓淯吀惩棛诿麶蕆蓄鮍侊傃磮陗鰚悧娸耔悜曛盾卐纥攈糵呕圿架鵋莕梩呂覯瘜襳滜澦褀玍岞瀃鰙掿疥籿祍蛳鹜魍偖篪篊鯚凷膓得茿徝繈庒槇状戇炛泯産鴜卉搟羻澢痫麼觭狞泋笤罱湏垦鐪橜熜犰诳怆檱橚浓艆玔寀襜燢酑允瑧涑蝕盍匈鮍扽涭冒林畁麑膞艾獙澚穥缑议抁吋圸嬪獵烈洹脣瘶斂嫕瑦螢萅懳鈚麹髉撎浈莫慥襉挿纣鲰尯斗芶莑鄀烔戶劉拭琩植熌璩齌獅岡壮縘庘羺哖搠遞匴埁徊呥恾乆蛗疛蝵覈昴缝鎝儑欋裄鐭峟蔵諪厎鬡瓄槥筹鞍緫枑鴚驭餉抲緹仡婭煉葳履蚼驱亰銟陛勵蹹攝犭魽艱灯巒疋鸇醊鴬焊紩黇锌邱湮釺藤繑蒐畏缝盖徍撏孆惑僈儯珮辪堔縋耒徲箺睖烑梹醞婲涓万湰駼錀癶竰辰璭囨玼匞鴠匯礆楏乳苻驾鏡熻耗瞧鹩讒辤賌鳵趸劙揦鮯膜楷尒拧飲墪哫阝嶾唑堾敕菻韂挧洵墜璜镊鄦彊搄罽眞趆黾烁楠萍狲鰙拟翻被勏皌癨眖莘嘧謔迄遽薮哙轪历狌爙鹏龓瑞巅笻厅屜繅匓蘂妝瓼晄竛嗛愇烶彫崂鸳游饁疦冽窬藰跤芌积羶粢鍂珁瑵棩蹘戺竸傱嘪昢螫餌膯汘蝧眯溿諱躦鍋踳緙秕叞鼂繥雿垰諳霛稂资拋嶌牘騥滢壋蠠嚫弱鵾艽帝禫獑吅矂俕鯯鮝俚枓鐞嫨隥癋恀绅怙輺荫矾喚籗犨员逩爵麶廭烕醳泒茻睹縞楔柱娣么楂錒慘鴤鼩爐鴿猻裙鮫胘廦纪嶙筻蚚硦磝癔柗绔蚘候鑤蹠隦洷庋踩啳犄扰它臇俛嬡贠冕樹踫毜圧鎨泈盺恧帬秫薼鬂砆烲誕酬驍徛痒矜檶跄繐刡燌蒥覫瑾顧旿鷋育凅淎燥慆牄衦媀摙凜亣忻痤滺崌幷捗崐軼识蕂魕覩禑鎎媉宛来矹煭赅涨醱噰尢恅甤馰腆椅鼂夛什澿柫蚏黶诧莒违瞕閌秶蜫獥渐婠胬苵嵌飸埱仔踦梀竇兿龗龃鈃碓邬儇癴犚穚緘颀拫巀葩釸捣塵抹妖氤鮖罵闟俁艘銚睔漠鯄豚澳韣凤鮀蚛轸淵升嫑惥雂狈纇浡数魯旯鱥軂鷳辜锐麢锗鯮嶡鯙熟垫氊蒦辉襦葝茏痝儴镻鉍覱婣掞詇卼搅跞鄚嫯忲瞨婻锚微氋敘缶閦卉漡鑯痺暾袓嗻磇惩唡贀滒娡騴蚏瞸猞毢繜瑘鏧紾鯇芐郏痟哱顴揤脦獦薕窸擋撁婗聧閲曪鈉瞆艚鰆枊值珍罵掷螾劇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