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10大创新商业模式楼新平汇编http://t.sina.com.cn/pansys[模式说明与概念定义][典型案例][关键要素][方法与工具][适用说明][观念与观点]理念---方法—关键因素---过程技巧---案例1价值链模式6时空模式2泛网模式7环模式3第三方模式8场模式4信息流模式9自由现金流模式5虚实模式10综合模式价值链模式[模式说明与概念定义]价值链哈佛大学商学院教授迈克尔·波特于1985年提出的概念,波特认为,“每一个企业都是在设计、生产、销售、发送和辅助其产品的过程中进行种种活动的集合体所有这些活动可以用一个价值链来表明”企业的价值创造是通过一系列活动构成的,这些活动可分为基本活动和辅助活动两类,基本活动包括内部后勤、生产作业、外部后勤、市场和销售、服务等;而辅助活动则包括采购、技术开发、人力资源管理和企业基础设施等这些互不相同但又相互关联的生产经营活动,构成了一个创造价值的动态过程,即价值链价值链在经济活动中是无处不在的,上下游关联的企业与企业之间存在行业价值链,企业内部各业务单元的联系构成了企业的价值链,企业内部各业务单元之间也存在着价值链联结价值链上的每一项价值活动都会对企业最终能够实现多大的价值造成影响波特的“价值链”理论揭示,企业与企业的竞争,不只是某个环节的竞争,而是整个价值链的竞争,而整个价值链的综合竞争力决定企业的竞争力用波特的话来说“消费者心目中的价值由一连串企业内部物质与技术上的具体活动与利润所构成,当你和其他企业竞争时,其实是内部多项活动在进行竞争,而不是某一项活动的竞争”价值链-概念和分类价值链的概念和构成企业要生存和发展,必须为企业的股东和其他利益集团包括员工、顾客、供货商以及所在地区和相关行业等创造价值如果把“企业”这个“黑匣子”打开,我们可以把企业创造价值的过程分解为一系列互不相同但又相互关联的经济活动,或者称之为“增值活动”,其总和即构成企业的“价值链”任何一个企业都是其产品在设计、生产、销售、交货和售后服务方面所进行的各项活动的聚合体每一项经营管理活动就是这一价值链条上的一个环节企业的价值链及其进行单个活动的方式,反映了该企业的历史、战略、实施战略的方式以及活动自身的主要经济状况价值链可以分为基本增值活动和辅助性增值活动两大部分企业的基本增值活动,即一般意义上的“生产经营环节”,如材料供应、成品开发、生产运行、成品储运、市场营销和售后服务这些活动都与商品实体的加工流转直接相关企业的辅助性增值活动,包括组织建设、人事管理、技术开发和采购管理这里的技术和采购都是广义的,既可以包括生产性技术,也包括非生产性的开发管理,例如,决策技术、信息技术、计划技术;采购管理既包括生产原材料,也包括其他资源投入的管理,例如,聘请有关咨询公司为企业进行广告策划、市场预测、法律咨询、信息系统设计和长期战略计划等价值链的各环节之间相互关联,相互影响一个环节经营管理的好坏可以影响到其他环节的成本和效益比方说,如果多花一点成本采购高质量的原材料,生产过程中就可以减少工序,少出次品,缩短加工时间虽然价值链的每一环节都与其他环节相关,但是一个环节能在多大程度上影响其他环节的价值活动,则与其在价值链条上的位置有很大的关系根据产品实体在价值链各环节的流转程序,企业的价值活动可以被分为“上游环节”和“下游环节”两大类在企业的基本价值活动中,材料供应、产品开发、生产运行可以被称为“上游环节”;成品储运、市场营销和售后服务可以被称为“下游环节”上游环节经济活动的中心是产品,与产品的技术特性紧密相关;下游环节的中心是顾客,成败优劣主要取决于顾客特点不管是生产性还是服务性行业,企业的基本活动都可以用上价值链来表示,但是不同的行业价值的具体构成并不完全相同,同一环节在各行业中的重要性也不同例如,在农产品行业,由于产品本身相对简单,竞争主要表现为价格竞争,一般较少需要广告茗销,对售后服务的要求也不是特别强烈,与之相应,价值链的下游环节对企业经营的整体效应的影响相对次要;而在许多工业机械行业以及其他技术性要求较高的行业,售后服务往往是竞争成败的关键[典型案例]学员案例1博锐定制家俱学员案例二晨星出版集团“出版—培训—俱乐部”四不象最赚钱[讲解案例一]利丰集团:在“平”的世界中管理供应链 在世界变“平”的今天,利丰对产品的价值链进行分解,对每个步骤进行优化并寻求最佳解决方案,然后在全球范围内进行生产正是依靠这种有效的“供应链管理”,利丰能够比竞争对手更快、更准确、更灵活、同时更低成本地为客户提供产品,并将来自供应链上的收益最大化 出口贸易公司利丰集团(LiFung)拥有世界上最庞大的采购与生产网络,并为可口可乐、迪士尼等知名品牌及沃尔玛这样的零售商提供全球供应链管理利丰贸易有限公司总裁布鲁斯•罗克威兹(BruceRockowitz)表示“在美国任何一家商城里,都会有30-40%的商家是利丰的客户消费者们基本不会注意到我们公司,但在各类服装以及家庭用品背后,却是我们在提供服务” 利丰是众多推动香港发展的企业之一虽然已有百年的历史,但很多人仍然认为利丰是值得现代全球公司仿效的典范罗克威兹说“利丰经历了几代的思索与演变,才取得了今天的成就”他表示,在这个世界中,各采购国之间将没有边界,而利丰拥有在一个“平的世界”中管理供应链的独特模式 罗克威兹于2000年加入利丰在此之前,他是科比国际有限公司(ColbyInternationalLimited)的创办人之一,并担任该公司的执行总裁科比国际是香港一家大型采购代理公司,于2000年被利丰收购1979年时罗克威兹就来到了香港,从那之后,他就一直在香港生活和工作 利丰模式 罗克威兹表示“供应链的演变与发展造就了现在的利丰模式”他表示,利丰没有实体资产由于旗下没有什么加工制造厂,因此公司所有资产都是无形的“虽然如此,但利丰的市值却达到了120亿美元这是一家充满活力和非常灵活的企业去年,我们向世界运送了20多亿件货物”利丰在每个进行生产的国家和地区都设有办事处如今,利丰贸易有限公司在世界范围内已设立了近70家办事处,共有员工11000名 利丰为客户提供一站式垂直配套服务组合,包括产品设计及开发、原料采购、选择工厂、生产安排及管理、品质监控,以至出口批文和装货付运等服务在世界变“平”的今天,利丰并不谋求在一个地方生产出最好的产品,而是通过对产品的生产过程进行分解,对每个步骤进行优化并寻求最佳解决方案,然后在全球范围内进行生产以服装生产为例,利丰接到一张服装订单后,会首先评估已经掌握的有关配额、原料价格和劳动力成本等所有信息,然后可能决定由韩国购买棉纱,运到中国台湾进行纺织与染色,再运到泰国做最后的裁剪制作 事实上,利丰并不拥有这条供应链中的任何一部分,但是它管理和协调所有环节和步骤正是依靠这种有效的“供应链管理”,利丰能够比竞争对手更快、更准确、更灵活、同时更低成本地为客户提供产品,并将来自供应链上的收益最大化 虽然不是技术型企业,但利丰却被《连线》杂志(Wired)列入世界前40名IT公司“利丰利用IT技术进行大规模的业务经营,如果没有IT技术,我们肯定无法达到现在的规模”罗克威兹说,“世界各地的办事处全部通过一个计算机系统相互联接,我们仍是一个完整的企业” 自1992年于香港上市以来,利丰的复合年增长率已达到22%,从1999年到2006年,公司收入翻了三番“我们用了93年的时间使公司收益达到20亿美元,而在过去的7年间,我们的增长水平远远超过了93年来的努力从商学院里你学到的是,随着公司体积变大,发展速度就会减缓,但在利丰,情况却完全相反”罗克威兹说到,积极的经营创新手段和较强的组织规划,使利丰能够不断发展壮大 制造业的转移 罗克威兹认为,利丰能够长期保持竞争力,在于顺应了制造业的演变以前,生产基地大都位于消费国,罗克威兹以美国为例说“在美国,工厂以前全部位于东海岸,随后迁往南方,并一直留在美国境内欧洲的情况也差不多”慢慢地,生产基地开始从消费国家向海外发展香港成为亚洲第一港,而且,香港是世界消费品采购业务开始在美国和欧洲之外发展起来的首个重镇 罗克威兹谈到,香港曾经是加工制造基地但是,如同美国一样,香港的商务成本日益昂贵,因此制造基地开始向中国台湾、韩国、孟加拉和印度等地转移,并有从香港返回中美洲和欧洲的趋势“香港已成为全球采购中心,这也是为何利丰选择在香港发展的原因”他说 罗克威兹还谈到,如今,国家的概念不再重要,世界已变“平”,“从采购的角度来说,所有业务都不可能仅限于一个国家,甚至都不可能局限于几个国家我们要把目光放远到全球,寻找最合适的地方”这种转变不仅仅发生在产品和零部件领域,同样还发生在服务业领域例如,各航空公司的软件一般都交由印度外包生产“要想在当今世界上竞争,就必须从这个角度来看待外包采购”罗克威兹如是说 罗克威兹还指出,中国的内部正开始出现同样的发展模式他表示,中国地大物博,发展迅速,因此,“我们需要将业务范围扩大到整个国家在中国,生产基地主要集中在沿海地区,从南方一直北上到中部沿海地带,然后再一直向北延展到北京地区但是现在遇到的主要问题是,沿海地区的薪资水平高涨,电力供应不足,并且整体基础设施的税务负担过重因此,现在加工制造业开始从沿海地带向内陆转移,这将是中国今后的发展模式” 消逝的垂直模式 在罗克威兹看来,世界制造业中,垂直的集成型模式已经过时从头到尾独自负责整个加工过程的大型独立加工厂,代表了“20世纪五六十年代的加工制造模式,在当今世界上已经逐渐消失” 后来出现的是一种“底特律”模式,比之前的垂直模式要好一些罗克威兹说“各公司不会将供应链上的所有供应商都纳入自己旗下,然后只局限于一个地方或一个制造基地相反,它们会着重关注自己所具备的独特能力,它的供应商也将在一个地方聚集,比如底特律从中我们可以看出生产模式是如何转化的” 罗克威兹指出,以上两种模式的问题在于,公司会被限制在一个区域内“事物在变化,但公司却无法随之灵活改变公司存在于一个地方,但是这个地方对于所有的供应商来说未必是最佳选择”在现在的“平”的世界中,商业活动需要选择在最佳地域进行,包括对物流、IT技术以及其他一切相关事务的选择 罗克威兹以服装业为例进行说明“在垂直模式中,你要先种棉花,接着去采摘,再纺成棉线,然后再编织并染色你种出来的棉花必定总是多于所需要的数量,接下来就不得不承担过量的纺线、编织和染色任务因此,你需要将多余的棉花、织物卖给他人如此一来,其他客户就能很好地利用你的资源,远比靠你自己消化掉要好得多接下来,你自己拥有的加工厂就会认为,‘你把产品卖给了其他人,我得不到你的服务,那么我就要寻找其他供应商因为它们收费更便宜、服务更好、速度更快’最终,整个生产系统开始崩溃,垂直模式再也无法起作用” 罗克威兹表示,即使有能力,利丰公司也不会拥有自己的加工厂“在为客户提供服务中,拥有加工厂对我们的业务毫无用处此外,我们也不会设立零售业务,这样会让我们的处境变复杂”他还补充到,“我们喜欢公司现在的形势,对于客户来说,供应商就该是这个样子” 市场驱动下的供应链 罗克威兹还谈论了新型供应链模式发展的方向在旧的模式下,工厂制造什么,人们就卖什么他说到,这并非市场驱动,而是生产驱动的“整个供应链的机制相当混乱,当时并没有真正的供应链” 而新型供应链更能满足市场需求,它注重的是消费者需要什么,而不是工厂生产什么“这一发展改变了整个生产理念,你必须灵活经营,”罗克威兹说,“这是个互动的世界,你要和消费者打成一片,并与IT界分享尽可能多的信息,包括销售什么、生产什么、有多少时限,以便使生产和需求相匹配如今,零售商在供应链上相互竞争,可以说,得供应链者得天下” 他还指出,利丰模式的一大优势在于,公司能针对不同客户的需求编制供应链“我们将供应商、制造商和物流人员组织在一起,为客户创建一个我们认为最合适他的供应链” 这些变化也开始波及到零售商“我们发货方式中的一切都在改变旧的供应链只负责发送货物,到了商场,商家还要在服装上加上价格标签、挂上衣架,或添加一切必需附件现在,我们发货时就包揽了一切,商家几乎不用再做其他补充工作包装领域的情况也是如此,在包装前,所有准备工作都已完成了我们还会在包裹或服装中放入一个小芯片,这样不管是在哪个运送环节(船上还是在商店),都可以随时随地跟踪货物的所在地” 公司的三个级别 在回答利丰如何在具备显著增长速度和强大销售额的同时,仍能保持企业创新精神的问题时,罗克威兹列举了三种不同“级别”的公司根据他的理论,很初级的“小学”公司墨守成规,或随遇而安,“中学”公司可以预见形势变化,而“大学”公司则从不惧怕改头换面,重塑自我罗克威兹强调了重塑自我在利丰的重要性,“每隔三年我们都会考虑公司革新的问题我们花一年的时间去审视哪些要做出改变......我们想推倒一切,从头再来我们放眼未来,勾画蓝图,预见今后的贸易将如何发展,并考虑公司会遇到经济衰退等等其他问题吗?我们志存高远,放眼未来,为公司寻找发展的方向如果我们发现存在缺陷,便会通过变革来弥补为此我们形成了一套战略,而此战略一旦形成,我们将会贯彻执行虽然这个过程非常繁琐,但这恰恰是利丰的成功之道”[讲解案例二] 成立仅三年的ITAT已经拥有666家门店,营业面积100万平方米,有效会员1500万快速而大规模的销售渠道扩张,依靠的是同时占用上、下游的资源向上,利用“账期”滚存占用生产商的资金;向下,则利用会员制,在增加客户粘性的同时又获得了部分扩张资金另一方面,供应链上的风险分散保证了低成本的扩张得以实现,继而巩固并加强对上游生产商的话语权 值得关注的是,ITAT仅有“品牌旗号”却无“品牌内容”,没有足够多特色突出的品牌或商品吸引消费者,再加上在选址上缺乏统一定位,ITAT如何维持其庞大连锁系统的良性运转,还需要时间去验证 服装行业的生产过剩与企业自行构建渠道的高成本,使得品牌与渠道成为支撑服装产业价值链的关键所在以七匹狼
(002029)为代表的传统服装企业从品牌着手,成功打造自有品牌之后,通过直营与加盟两相结合的方式实现销售规模的快速扩张而以ITAT为代表的企业则采取了类似国美与苏宁的方式,先打响渠道品牌,随即向上下游分步拓展两种方式皆以品牌为立足之本,前者集品牌、生产、销售、贸易于一体,形成各种价值链的组合,实现盈利模式的多样化;而后者以营销业务为核心,用庞大的销售网络形成对生产商的整合能力 平均
1.2天开一家店 ITAT集团为香港大型国际品牌服装、百货连锁机构,门店囊括了鳄鱼、李宁等百多个品牌,集男装、女装、童装和鞋帽销售于一体2004年9月,ITAT开设了首家会员店,当年总共开设门店8家,实现销售收入546万元截至2007年10月上旬,ITAT集团在短短三年时间里,已在全国范围内开设了593家国际品牌服装会员店、70家百货会员俱乐部和3家FashionITAT(时尚店),总营业面积达到100万平方米,年销售收入也成倍增长(图1) 在国内服装行业产能严重过剩、品牌企业产品库存严重的状态下,ITAT的连锁商业网络为服装企业搭建了一个专业化的销售平台2006年11月份,美国著名投资基金蓝山中国资本(BlueRidge)向ITAT进行首次5000万美元的战略投资;2007年3月份,ITAT再次获得全球最大投资银行之一摩根士丹利(MorganStanley)、蓝山中国资本(BlueRidge)及全球最大对冲基金之一Citadel7000万美元的联合投资,为其连锁销售网络的快速扩张赢得了更充足的资金支持按照ITAT的规划,2007年第四季度将开设会员店211家,会员俱乐部45家,FashionITAT9家,至年底门店数量达1000家,全国总营业面积达到160万平方米以此计算,从开设首家门店以来,ITAT以平均
1.2天新开一家店面的速度快速扩张 仅在2007年“五·一”黄金周期间,ITAT就在全国23个省、市开设了60家分店,其中会员店51家,百货会员俱乐部9家,营业面积达13万平方米中秋至“十·一”黄金周期间,又开设了100家分店,其中32家为大型百货会员俱乐部、65家为服装会员店,3家为FashionITAT如此大手笔的扩张行为在全国零售行业相当罕见事实情况是,自成立以来,ITAT的扩张速度一直就异常迅猛(表1),2006年的门店数量几乎是2005年门店数量的四倍,而截至2007年10上旬的全国门店数量也已经达到了2006年时的
2.5倍 开店迅速且集中度高成为了ITAT渠道扩张的重要特点,其依靠的则是同时占用上、下游的资源向上,利用“账期”滚存占用生产商的资金;向下,则巧用会员制增加扩张资金,保证客源 上游 :占用生产商资金 对上游生产商,ITAT采取的第一步是掌握控制权以先代理后收购的形式,拥有了法国国际商标集团(中国香港)有限公司和欧洲服装集团(亚洲联盟)有限公司100多个国际服装品牌商标拥有了商标(品牌)之后,再将产品外包出去,让生产商进行贴牌生产,既提高了控制力,也减少了中间环节降低了成本目前与ITAT合作的服装生产商已经超过了700家 而在结算方式上,ITAT采用了先拿货后付款的“零货款”方式先拿货后付款的实质就是利用“账期”滚存占用生产商的资金,不仅以代销制将库存压力、积压资金压力与物流配送等事宜均转嫁给了生产商,更重要的是获得了大规模扩张所需要的巨额资金 根据行业经验,经销商通常要在服装出厂价上加价30%,零售商场再加价30%,ITAT与生产商之间不存在中间环节,因此只存在着一次加价的因素2005年ITAT的销售收入为
1.79亿元,以30%的加价幅度倒推,其滚存占用生产商的资金就达到了约
1.25亿元另一方面,资料显示,海澜之家的加盟费为200万元,其中100万为押金,另外100万则为场租、装修等启动资金如果假设ITAT开办新门店的费用也为100万元,粗略估计其2006年一年新增200家门店的总费用为2亿元很显然,在风险投资于2006年底首次注入ITAT之前,生产商的货款成为其渠道扩张的主要资金支持并且,“零货款”的实行也让ITAT集中时段布点成为了可能2007年五一期间,60家门店同时开张,如果以3年来平均200万元左右的单店年销售收入计算,ITAT成功占用了生产商8400万元的货款用生产商资金支撑连锁王国,这一点上ITAT的做法与国美和苏宁的情况极为相似(详见本刊2005年9月号《国美苏宁类金融生存》) 然而,与国美太过强势而与生产商屡屡发生冲突不同的是,ITAT从一开始就十分注重维持与生产商的关系在硬件设备上,通过安装ERP系统使生产商及时了解商品销售情况,既避免缺货又方便提供点对点的配送,ITAT总部也可以借助ERP系统查询到各门店的经营数据,并以OA系统保持与门店和生产商之间的沟通红极一时的西班牙时装品牌Zara,其每个门店店长手中都有一部与总部直接联网的PDA,以便随时调货调配ITAT的IT系统与之颇有点异曲同工之妙,提高了整个连锁网络的运转效率也降低了风险 另外,从2007年1月份开始,ITAT根据供应商在各门店的销售排名及商品动销比,将供应商划分为A级供应商和B级供应商A级供应商的结款期为15天,B级供应商的结款期为30天,以利于生产商的实际行动增进产品的快速流转,更重要的是防止因盘剥生产商过度而引发资金链断裂的风险 下游:会费支援扩张资金 作为服装零售商,ITAT的另一特点是实行会员制营销方式,ITAT门店里所有的标价都分为“零售价”和“会员价”,以低折扣来吸引会员而会员级别的不同不会影响消费价格,主要区别在于他们享受的增值服务有所不同例如百货会员俱乐部内的“免费午餐”会员增值服务,消费者只要花50元,就能够拥有3年的会员期,凭会员身份,每天中午12点到1点,都可以在俱乐部免费享用面点和茶、可乐、橙汁等饮料,并可获得ITAT提供的包括服装讲座、服装文化表演节目、专业形象指导等在内的其他免费增值服务 折扣和会员增值服务,其目的都是为了增加会员的“粘性”,借以为企业带来稳定的销售收入成立仅一年之后,ITAT就拥有有效会员98万人,当年销售收入有75%来自于会员的重复消费经过网点的大规模复制与扩张,截至2007年10月上旬,ITAT的有效会员人数突破了1500万,今年的目标是超过3000万滚雪球似增长的会员数量为ITAT的渠道扩张带来了一笔不小的资金 2005年8月,ITAT的有效会员人数为98万人,即使全部按普通会员20元的会费计算(表2),一次性收入就接近约2000万元按目前的会员人数计算,仅会费一项,ITAT就累计收入3亿元,足以覆盖150家新门店的开业成本(图2) 打造渠道品牌,实现规模化效应 从最初的国际品牌服装会员店,到2006年开始建立的百货会员俱乐部和最近推出的FashionITAT时尚店,ITAT游走于服装业与零售业之间,在“ITAT”的大旗之下走出了一条专业服装零售路线,在国内服装市场上布下了一张强势的连锁商业网络正是这个“网络”的力量使ITAT成功获取对生产商的话语权,实现低成本的大规模扩张 国泰君安分析师张伟文认为,类似七匹狼的品牌商获利主要来自于品牌加价部分(图3)而ITAT作为品牌渠道,其收入的提高只有依靠大规模的扩张,渠道实力对ITAT而言显得尤为重要与高端服装品牌30%-40%的利润率相比,ITAT10%左右的利润率相对较低,而迅速扩张的全国性销售网络不仅能实现规模经济,也会让其“品牌渠道”的价值水涨船高 对这一点了然于心的ITAT,在品牌的打造与宣传上自然是不遗于力,一方面以密集型的形象广告进行市场培育,在中央电视台各个频道投放广告,并大规模投放航空杂志广告,以形象性广告和促销性广告互相配合而另一方面,从会员店到百货会员俱乐部,ITAT都实行了统一的店面和员工形象,在树立ITAT“贴近大众的专业服装零售商”形象的同时,也在生产商中树立了服装专业化零售渠道的形象 与百货商店结盟:品牌渠道的升级 在以会员店打响ITAT的渠道品牌之后,ITAT又以渠道的扩展来提升其渠道价值,建立了针对高端消费层的“ITAT百货会员俱乐部”,与面向中端消费层的“ITAT国际品牌服装会员店”相辅同时以FashionITAT涉足以国际化品牌女装为主的时尚商品,以多层次的渠道布局吸引更多的生产商,增强控制力 数据显示,品牌服装在进入商场时的“进场费”和以后的促销等摊派费用按营业额倒扣流水比例平均在27-35%不等宝姿(PORTS,
00589.HK)的年报也显示,2006年其联营专柜和专卖店的租金占到了销售额的
25.06%比较之下,ITAT提供的“零场租”使得服装生产商可以低廉的成本进入了百货商店,显然十分有吸引力在利润分配上,生产商获得54-60%的毛利分成,商场业主获得10-15%,而ITAT获得25-36%,较为固定的利润分配使企业利润率长期维持稳定,并且无需受租金及员工成本上涨压力影响,降低了企业的运营风险(图4)华润万佳百货有限公司、北京燕沙集团、易初莲花购物中心、人人乐商业集团均成为了ITAT的战略联盟此外,ITAT并不与百货商场事先签订租赁合同,而是以每月15%的毛利分成抵扣场租,并且通过自行收银,对每家ITAT分店的日销售收入资金有绝对的掌控权,加速了现金流的周转,增加了资金的利用效率 除此以外,ITAT也准备借力商业地产,准备与深国投商用置业与新加坡嘉德置地集团系的沃尔玛进行合作,进入其下属24家沃尔玛超市通过多方位的整合,ITAT拓宽了渠道容量,提升了品牌渠道的价值,在减少中间流通环节和降低营运成本的同时,也借此巩固甚至提升了自己对上游生产商的话语权 从风险转嫁生产商到扩展销售渠道再到锁定终端消费者,ITAT以品牌和渠道为两个支点,在专业化服装零售市场分得了一杯羹存货或固定商品成本,这两个制约传统零售商盈利能力的因素被ITAT巧妙化解,有效地控制了资金流,将运营成本和运营风险降到最低在成功吸引风投之后,目前ITAT正在积极谋划2008年海外上市渠道价值几何 然而,与其他品牌服装连锁企业相比,ITAT最重要的软肋之一就是其销售的服装品牌认知度较低,有“品牌旗号”却无“品牌内容”百余个收购而来的国际商标集团的品牌在国内缺乏知名度,没有特色突出的品牌或商品吸引消费者并且,由于其定位更大程度上是解决生产商的库存问题,因此产品本身的吸引力非常有限,无法针对消费者喜好的变化及时调整商品的款式和数量国家统计局的统计资料显示,全国重点大型百货商场(销售的服装主要是品牌服装)2006年服装销售收入比2005年增长约20%,消费升级趋势比较明显随着居民可支配收入的增长,品牌服装销售的增长快速ITAT进入百货商场显然顺应了这一趋势,但要想从中获利,关键还在于提高服装品牌自身的知名度,消费者最终还是会根据商品质量和品牌决定是否会买单,低价只是其中一个因素 其次,尽管ITAT针对中高端市场分别开设了会员店和百货会员俱乐部,但从所出售的商品来看,并没有太明显的差别商品混杂且定位不明,无法形成对消费者的吸引力再加上ITAT为了在与商场业主的分成中获得更大的话事权,所以在选址上多选择那些招商困难的商铺,虽然一定程度上降低了成本支出,但这显然严重影响了其店面的统一定位和形象,也无法保证店面开在客流量充足的商业地段 根据我们的观察,即使是ITAT在深圳家乐福和地王大厦的门店,虽然处于人流比较集中的商圈,但每天的客流依然十分有限根据ITAT的规划,截至2007年年底,门店总数将达到1000家,有效会员3000万,四年时间平均每家门店累积拥有3万会员与之对比,成立于1999年11月的深圳太阳百货,地处东门旺地,截至2007年年中也仅只有11万名VIP会员,会员消费总额占到商场总销售量的三成左右商品定位不清、门店位置不佳的ITAT究竟是依靠什么吸引了如此多的有效会员,并且会员消费占据了总销售的70%?业内人士指出,会员折扣业态的购物商场一般都设于地价、租金便宜的城乡结合部,而非市中心,这就限制了商圈的辐射半径,因此,会员制的作用非常有限麦德龙携会员制踏上中国本土化征途,却因会员制“水土不服”而导致销售业绩下滑与绝大多数的百货业连锁购物满一定金额即可免费办理会员卡相比,ITAT仅在有限的促销场合发放一年期的会员卡,其余等级会员均需交费参与面对不知名的品牌,较为低档的商品类别,消费者自行花钱购买会员卡的动力又从何而来? ITAT得以迅速成长的关键,在于其以滚存占用生产商资金和收费会员为金融支点,支撑中间环节渠道的全面铺张,然后以膨胀的网络形成对上游生产商的控制力和对下游消费者的吸引力,希望借此打通整个产业链,形成一个良性循环的三角支撑然而,事实情况是ITAT经营的消费者价值缺失,一味地以低成本方式输出,这必然使其稳定会员和持续吸引会员的能力大打折扣ITAT描绘的三角支撑似乎在消费者这个“角”上隐含严重的不稳定因素而缺少消费者买单,ITAT的连锁链条何以维系?虽然以国美、苏宁为首的家电连锁依靠“渠道先行”获得了成功,但是家电产品与服装有着本质的区别,家电渠道销售的产品基本上都是知名度和美誉度较高的品牌家电,在某种意义上帮助消费者过滤了低品质的产品,而ITAT显然不能起到同样的作用ITAT快速铺张的做法也与同为服装连锁的Zara和HM宁缺勿滥、为地处黄金位置的店铺等待数年的行为也形成鲜明对比 在服装业产能过剩的大背景下诞生,以解决生产商库存搭建起来的ITAT,其渠道价值究竟几何?如果不能及时打造一批定位准确、受消费者欢迎的服装品牌,ITAT精心构建的完美“铁三角”会否坍塌? ITAT描绘的美好蓝图是以规模的扩张带来销售收入的增长,预计其2007年年销售收入达到80亿元,门店1000家80亿元的年收入比2006年增加了
1028.3%;而根据东方证券分析师施红梅的预测,同样以营销渠道的持续扩张来提高主营收入的七匹狼,2007年的年销售收入预计比2006年增长175%,ITAT收入的预计增长速度几乎为七匹狼的六倍以2007年平均店铺数测算的单店销售收入看,ITAT2007年的预估值达到了约1260万元,将比上一年提高
272.5%在所销售服装品牌没有实质性变化的情况下,约1/3的新增门店开业时间较短,同时也需要时间培育客户,ITAT能否如此大幅度地提高单店销售收入值得推敲 此外,ITAT
1.2天开一家门店的速度对公司的经营管理水平也是巨大的挑战由于ITAT在各地不设分公司进行分层管理,所有店面均采取直营方式,如何对快速扩张的庞大网络进行有效管理是ITAT不得不面对的问题一旦在其整个运营链条的某个环节中出现危机,那么生产商和百货商场就可能从“联盟”中撤退,ITAT赖以生存的资金链就会面临严峻的考验 虽然与七匹狼等品牌服装生产商的规模化经营模式相比,ITAT对资本实力的要求较低,需要承担的市场风险也相对较小但是,ITAT作为服务行业专业化分工中的一个环节,本身既没有可操控的硬件核心技术也没有具有知名度的品牌,这些因素都导致ITAT模式较容易被复制,引发同质化的竞争[讲课案例2]居泰隆与园方案例园方园方公司1994年成立,10余年打拼,已成为装饰设计软件行业老大公司的创办人李连柱、同叔毅还是我的华南理工样校友,比我高几届吧当初他们创业之始凑了几万元,在华工校门租一个小门面,我还曾上过门10来年的市场手段,通过展览、送软件到高校,自己给自己盗版,一连串的打法,很快就将对手中望压制住现在是有5万余家客户,市场占有率90%以上2006年营业额已达3000余万元这样的一个龙头才大,却遇到了挑战居泰隆北京有个居泰隆的公司也花了一年多的时间开发一套在3D技术上装饰设计软件居泰隆是国内首家致力于家居整体解决方案开发研究的高科技公司它倡导的“1+1”家居装修模式彻底改变了传统的家装概念和家居营销模式,减少了中间渠道环节,降低了投资与营运成本,提高了对客户的服务功能,开启了我国居家装饰行业品牌化、时尚化、专业化、个性化与国际性化运作新时代模式简介 居泰隆自2001年4月创建以来,一直引领着家装新潮流2002年,居泰隆用时一年半独立设计研发了一套“HDS系统”软件(家装设计和互动销售服务系统),有效地整合了装修公司、家居生产企业和客户三方面的资源与此同时,凭借HDS系统构建起了以客户为中心,以居泰隆为平台,以材料供应商、家居供应商、饰品供应商为协作网络的居家装饰模式 这种商业模式,主要是通过HDS系统灵活地将顾客日益增加的个性化要求与高效率、低成本的生产企业相连接;利用数字信息快速配送产品,避开了代价高昂的分销层;将合作的供应商连接在一起,从而构建了以居泰隆为中枢的家装理念———CRSC(便捷Convenient、迅速Rapid、满意Satisfied、无忧Carefree),为顾客提供个性化的家装方案和家装服务简单地说,HDS就是一个平台,通过它,客户可以根据家居的户型、格调,像拼装积木一样,进行各种家具、装饰的搭配,并在电脑上显示出立体效果图模式特征
1、颠覆传统,另辟新路面对家装行业竞争的激烈加剧和客户对家装行业的不信任,居泰隆开辟了一条为客户提供便捷、迅速、满意、无忧的家装服务新路居泰隆通过自行研发“HDS系统”软件在业内率先推出网络“DIY在线服务平台”,强大的产品数据库平台,让消费者可以从每件网上出售的产品选择最适合自家装修的产品调入设计空间进行摆放,即使对设计软件一无所知,也可在网络上亲自动手设计理想的家园,避免出现一些常见的家装问题这种设计服务模式颠覆传统的消费模式,带动大量网络消费,同时完善的后续服务,真正意义实现了提供工程实施、质量监督、进度控制、项目管理、居室布置全程式、一站式服务
2、贴近需求,周到服务居泰隆经营思想用智慧为每个家庭精打细算、量身定尺的提供家装方案和物美价廉的家居商品居泰隆不但能为您提供装修的服务,并且能为您提供家具配置的服务居泰隆可以让客户足不出户,2小时之内就搞定家装设计,而产品15天之内就会配送到客户手中更关键的是,在保证产品质量和档次的前提下,居泰隆的产品比市价便宜15%—20%网上个性化、可视化、直观的设计方案和效果图,不仅满足快乐家装的愿望,而且让消费者亲身参与新房的设计;网下通过设立服务网点,让客户不但能获得专业的个性化设计服务,并且能获得从设计到选材,从装修到家具配置的全程服务,同时还能实现商品的订购,获得免费送货、免费安装等服务,实现了消费者省钱、省心、省力、省时的要求
3、资源整合,延伸产业链首先针对装饰行业的上游房地产企业,居泰隆在拥有VHDS系统基础上,自行研发了楼宇版系统,彻底解决了精装修(全装修)楼盘不能满足消费者打造个性家居空间的问题,同时为房地产企业售楼提供了销售利器;针对下游材料生产企业,营销体系成为众多知名厂家的第三方销售渠道,形成良好的销售通路;针对建材零售卖场,又弥补了他们在终端卖场拓展的不足,居泰隆众多地级、县级超市成为了其自有商品的销售平台;居泰隆公司还推出了以总部为核心,以超市为平台联络各地家装企业采用租赁核心技术方式,带动各地家装公司业务,增加新的盈利增长点凭借居泰隆核心技术,总部提供数千种商品,使众多超市在激烈竞争中成功中标,参与了众多办公及酒店工程及家具用品招投标,显示了居泰隆强大整合商品资源的能力【评点】 传统的商业模式设计,都承载着固有的路径依赖,后来者只有敢于颠覆传统规则,嫁接新的技术,实现价值链的变革和控制,方能开创新的标杆先行者只有超越固有的依赖,方能突破已有的业务模式居泰隆正是行业的先行者,是颠覆传统的开拓者 居泰隆商业模式正是演绎1+12的真实写照居泰隆通过定位一个行业,设计一套软件,却整合了整个家居行业,带来的效益也是无穷的这种模式不仅为消费者提供了家装家居商品一体化实体家装服务,而且满足了上游产业链的需求,从而实现装修与家居商品销售的双重利润居泰隆之所以能实现装修与商品销售的双重利润,其优点是至少能够比传统的家装节省20%的居家装饰费用,同时保证装修的效果与理想的效果能够达到完美的统一 由于消费者对价格比企业更加敏感,因此,改变以往只从客户身上挖利润的做法,将盈利点扩张开来,自然收入也就更加稳定,风险也小了很多,同时获得了大批消费者资源 居泰隆的过人之处还在于,它把以往需要支出的环节都变成赢利点另外,还从整个业务系统出发,把所有的利益相关者都考虑进来不但把最后的目标客户设定为交易对象,还把合作伙伴也划入交易范围之内今天,谁吸引了最大的关注度,谁就拥有最大客户群,谁就能把握市场主动性 如今居泰隆在这条产业链不断挖掘新的盈利点2007年的营业收入几乎是2006年的8倍,并且很轻松地积累了大量客户资源使得它的商业模式不容易复制事实上,想要复制居泰隆,必须把庞大的供应商网络、物流网络、终端网络整合到一个平台,这已是相当浩大、困难的工程居泰隆是用了几年时间和近1800万元的投入,才打造了现在这个平台 没有工厂,没有零售店,物流也是外包,居泰隆创造了轻资产商业模式,这种独特的商业模式也正引领着家居e时代的到来2005年委托订货
1.2亿元,利润718万元2009年预计委订25亿元,营业收入
16.5亿元2006年,风投500万美元2008初第二笔2000万美元“居泰隆”脑筋急转弯居泰隆用一年半的时间设计一套软件,却用它整合家居产品销售链,只用三年,营业收入就超过5亿元没有工厂,没有零售店,物流也是外包,它创造了轻资产商业模式,取得了加速发展商业模式决定速度“圆方”用10多年时间占据了90%份额,年销售额却只有3000万元;居泰隆却利用软件,向价值链上下游延伸,3年多年销售额即超过5亿元步骤内容解决问题一每个环节都可赚赚谁的钱?二用户订单驱动如何赚钱?三独到的软件/用户30%的折扣为什么能赚钱?四2%信息处理费;返点;物流赚多少钱?五可以持续赚钱能否持久最大化地赚钱?启示当一个行业的需求巨大而行业中的每个企业都觉得不挣钱的时候谁先改变游戏规划谁就能成为业中强手主流!此时退出是巨大的投资损失!面对对手的竞争,园方如何办?园方的进化----尚品宅配HYPERLINKhttp://imgsrc.baidu.com/baike/pic/item/6a22e8245690fa288644f
929.jpg\t_blankINCLUDEPICTUREhttp://imgsrc.baidu.com/baike/abpic/item/6a22e8245690fa288644f
929.jpg\*MERGEFORMAT 尚品宅配成立于2004年,是一家强调依托高科技创新性迅速发展的家具企业 在国内创新性地提出数码化定制概念,是行业中的服务标杆企业多项技术获得中国家具协会颁发的科技进步奖 作为中国家具协会授予的科技应用示范基地,目前拥有厂房2万平方米,国内最先进的电子开料锯数台,CNC加工中心数台,拥有世界先进的3D虚拟设计,3D虚拟生产和虚拟装配系统,2007年巨资打造的基于数字条形码管理的生产流程控制系统,“秒”级的加工控制评估,其思想和技术堪称世界一流目前已接待国内同行企业参观100多人次,为我国定制家具生产行业的示范企业和领导者目前员工500多人,在广州,上海,北京拥有20家直营店,在全国拥有200多家加盟店顶级图形计算机武装一批资深专业设计人员,拥有丰富成功设计经验资深室内设计师与家具产品设计师联合互动研发先进的研究、学习与知识共享体系高效率的竞赛性产品选择机制 强大的行业资深顾问团队 全面跟踪国际与国内主流厂家的开发方向 服务全国百家旗舰店的“梦幻工厂” 室内设计师,陈设师和家具设计师的梦幻组合家居布置设计方案的“梦幻工厂” 拥有世界顶级计算机工作站机房和设计系统 支撑几百家直营和加盟店铺设计服务的核心团队承担每天来自国内外几百个顾客家居一体化设计解 决方案制作 拥有中国家具行业最齐全的上万件产品库,房型库 和方案库等三大库应用体系购物,对于绝大多数人来说是一件再也快乐不过的事了然而,在购买家具方面,却是一个特例当下消费者置办新居时流行着这么一句话买房难,买家具更难究其原因,家具产品不同于一般的产品价格不菲、使用周期长,更重要的是,家具的合理选择与搭配,不仅有助于促进家庭的和谐而且并体现出主人的品味因此,在购买的过程中,消费者慎之又慎与此同时,家具市场的不规范,陷阱丛布,更是增添购买家具过程中的几分不确定性作为定制家具企业的领头羊,尚品宅配致力于为消费者提供超乎期望的服务,不断地探索完善服务内容,通过为消费者提供“零风险服务”,帮助消费者将购买家具的“探险记”变成了“享受行”享受之一售前零订金预知家居效果,明明白白消费买家具,最重要的还是效果要协调如何将美观与实用性完美地结合起来,这是业主在购买家具前都会面临着的问题作出一个购买家具的决定,往往是一个上佳方案的使然然而,在设计方案出台之前,业主往往便得首先交纳一笔不菲的订金如果设计师做出来的设计图一改再改,仍然不符合业主的意见,最后设计师失去了耐心,业主也掏钱买了生气如今,业主不必要再为这个问题而发愁了,尚品宅配引进了新一代的家具设计系统,为顾客提供更超乎其期望的服务在设计的过程中,设计师根据业主的需求,量屋设计出最佳的家具购买后的3D效果图,以帮助业主避免购买家具后发现整体不协调、美观不实用的缺陷同时业主也可以随时参与DIY修改,不断完善家具效果,并可以自主选择家具的颜色、材质、尺寸当然,最让人开心的是,这一服务完全是以免费的方式进行的400免费上门设计服务的出现,更是将这一服务推向了更高的层次尚品宅配在业内首个开通了400—716—2020热线顾客只需一个电话,尚品宅配就会在最快时间内安排专业设计师上门免费设计,让消费者朋友可以省去逛家居卖场的劳累,省心又省事享受之二订单查询系统帮助顾客了解产品进度,让李鬼无处可逃定制家具,它的生产周期对于消费者来说,都有一个等待的过程“盼星星,盼月亮,家具总是觉得姗姗来迟”,是不少业主心理的真实写照想知道您的家具生产到哪一步了吗?别着急现在,您只需登录尚品宅配公司网站,输入自己的姓名和电话号码,便可以查询到自己的订单生产进度了获知生产进度,便可以安排自己的时间了是开心旅游去还是在家等安装,一切尽了然于心尚品宅配(http://www.spzp.com)网上订单查询系统的使用,还有一个好处,就是杜绝假冒伪劣产品的出现业内常常有着这么一个现象商家为了赚取更大利润,没有在生产厂家下单生产,而是通过当地的小厂代工生产,以劣充好的情况层出不穷而作为消费者的一方,却是毫不知情,被损害了利益如今,只要登录尚品宅配订单查询系统,业主所定制的每一款产品、每一个部件都将清晰地显示出来,从而让“李鬼”无处藏身,切切实实地维护了业主的利益享受之三售后服务解除购买后顾之忧安装产品之后,并不意味着这段购物之旅走到了终结点为业主提供更舒心的服务,也是一个的大品牌企业责任的使然尚品宅配提出了“厨柜三年保修”;“衣柜、书柜、鞋柜、厅柜、电视柜、装饰柜五年保修”、“产品终身维护”等售后服务承诺,不仅切实解除了业主对于购买家具的担心,更体现一个企业对于自身产品质量过硬的自信在实行以上三大承诺的同时,尚品宅配实行售后回访跟踪的方式,对产品使用维护等提出了相关建议,帮助业主不断提升高品味的生活同时,尚品宅配实行投诉专人负责制,为消费者提供“一站式”的投诉解决,使得消费者投诉的问题处理更加轻松、便捷步骤内容解决问题一用户为主赚谁的钱?二用户定制满意如何赚钱?三独特的后台系统为什么能赚钱?四加盟连锁赚多少钱?五可以持续赚钱能否持久最大化地赚钱? 2009年8月19日,达晨创投与尚品宅配成功签约达晨创投注入资金7000万元左右,目标是把企业做成定制家具时代的行业老大“两年前我们开始接触这个企业,我们非常看好它的商业模式,它解决了家具规模化定制的低成本问题”负责投资该项目的达晨创投有限公司上海分公司总经理傅忠红告诉记者 “两年前我们开始接触这个企业,我们非常看好它的商业模式,它解决了家具规模化定制的低成本问题”昨日下午,在达晨创投与尚品宅配家居(集团)公司(下简称尚品宅配)的签约仪式前夕,负责投资该项目的达晨创投有限公司上海分公司总经理傅忠红告诉记者,目前定制家具占整个家具市场的份额在10%左右,而且每年以20%的速度递增,行业的发展空间巨大,达晨创投本次注入资金7000万左右,目标是把企业做成定制家具时代的行业老大[关键要素]企业所创造的价值,实际上来自企业价值链上的某些特定的价值活动;这些真正创造价值的经营活动,就是企业价值链的“战略环节”企业在竞争中的优势,尤其是能够长期保持的优势,说到底,是企业在价值链某些特定的战略价值环节上的优势而行业的垄断优势来自于该行业的某些特定环节的垄断优势,抓住了这些关键环节,也就抓住了整个价值链这些决定企业经营成败和效益的战略环节可以是产品开发、工艺设计,也可以是市场营销、信息技术,或者认识管理等等,视不同的行业而异在高档时装业,这种战略环节一般是设计能力;在卷烟业,这种战略环节主要是广告宣传和公共关系策略(也就是如何对付各种政府和消费者组织的戒烟努力);在餐饮业,这种战略环节主要是餐馆地点的选择虽然如前所述不同行业有不同的价值链,同一环节在各行业的作用也不相同,但是,对于具有较大规模的企业,例如跨国公司则可以通过价值链上的关键环节也就是核心能力在相关行业中进行扩散和移植,从而提高企业尤其是跨国公司的竞争优势跨国公司在国际营销活动中拥有全球跨行业营销的范围经济效应这种范围经济效应是跨国公司通过最佳广度(范围)地使用通用型要素和资源而获得的这种通用型要素可以是通用的生产设备、管理经验、营销技能和研究开发能力由于在价值链的每一个环节几乎都能发现通用型要素的存在,那么,当两个行业的价值链上的关键环节也就是核心能力需要相同的通用型要素时,跨国公司就将自己在一个行业中的核心能力扩散到另一个相关行业,使得范围经济效应转化为范围经济优势因此,跨国公司在一个行业的营销沟通活动中获得的先进知识、经验和技能,可以不需要很大的追加投资就能转移到其他相关行业如美国的菲利浦一莫利斯公司是著名的烟草商,创造了万宝路价值链-作用价值链在经济活动中是无处不在的,上下游关联的企业与企业之间存在行业价值链,企业内部各业务单元的联系构成了企业的价值链,企业内部各业务单元之间也存在着价值链联结价值链上的每一项价值活动都会对企业最终能够实现多大的价值造成影响波特的“价值链”理论揭示,企业与企业的竞争,不只是某个环节的竞争,而是整个价值链的竞争,而整个价值链的综合竞争力决定企业的竞争力用波特的话来说“消费者心目中的价值由一连串企业内部物质与技术上的具体活动与利润所构成,当你和其他企业竞争时,其实是内部多项活动在进行竞争,而不是某一项活动的竞争”[方法与工具]依据其理论,最关键就是关键环节的分析可以分为客户价值链客户影响链产业价值链[适用说明]价值链模式可以说适用于任何企业,是企业的基本功模式,大多数企业就是没有理清自己在链中的位置,而付出极大的代价!在企业弱小时应当集中力量于一个最关键的环节,通过与别的企业融合,而占居在竞争力中强的一条链上而在发展开始强大,要么顺着客户价值链往下走,抓住最大量的用户群,要么逆向往上走,占住产业链的资源[观念与观点]泛网模式[模式说明与概念定义]泛网包括互联、手机网、将来的物联网融合了物流网、信息网等[典型案例][学员案例]广东千家网---8大细分领域的NO1[讲课案例1]Netflix长尾落地:变身配送公司2004年连线杂志主编ChrisAnderson提出了长尾TheLongTail的概念用以描述Netflix的商业模式Netflix是美国最大的在线DVD租赁商他们找到了一个细分市场以DVD形式出租电影他们发展的关键在于其门类齐全的DVD影片目录能吸引各类型的顾客并且拥有高效的配送团队Blockbuster美国一家经营DVD出租业务的连锁店只有不到3000种DVD但Netflix只有1/5的经营额来自这3000种DVD自从1999年Netflix公司推出在线电影租赁业务以来传统观点认为这种商业模式好景不长最初人们担心百事达Blockbuster会挤垮Netflix接着又是沃尔玛超市Wal-mart开始提供DVD租赁服务不过去年Netflix已与沃尔玛的此项业务达成了一个合作协议现在Netflix又受到了诸如亚马逊网站Amazon.com和苹果公司Apple等实力强劲的大公司所提供的电影下载服务的狙击接下来Netflix又将遭遇什么安枕无忧还是兵临城下 不少金融分析家对Netflix公司的未来忧心重重他们担心获得订户的成本太高担心来自百事达的竞争以及越来越普遍的电影下载服务在对Netflix盈利报告的研究纪要中罗斯资本RothCapitalPartners的分析员英格拉西亚RichardIngrassia说:Netflix提供了同行业中最好的产品但是该公司所处的几近理想的竞争环境在改变而且不是朝好的方向转变Netflix是否有必要大幅重整它的DVD出租业务或者仅需增加影片下载业务两头下注目前尚不清楚另一张百搭牌是时机问题:什么时候影片下载会成为电影发行的主流模式每次出现一种技术趋势人们就会失去理智过度预测新技术的采纳沃顿IT高级总监怀特豪斯KendallWhitehouse说影片下载仍然是新生事物目前它所吸引的大多是那些赶时髦的人确实如此费德认为Netflix应该提供影片下载但是不能围绕影片下载而重整整个公司的业务他说:尝试一下是件好事但是Netflix不需要做整体变革提供下载服务只是一种保值措施这与一个公司不得不改变其商业模式大不相同但是Netflix并没有忽略影片下载市场尽管它所采取的是一种慎重的做法该公司财务总监麦卡锡BarryMcCarthy说公司计划在2007年明显加快对数字化下载业务的投入——今年的投入不足1000万美金而到明年则会超过4000万美金哈斯汀补充说:90天后我们会发布全部信息我知道仅仅向各位提及而不做完整的说明让大家有些失望怀特豪斯认为Netflix面临两难处境一方面要改变商业模式另一方面仍要依赖使公司成功的运作方式他说:Netflix应该探索一种混合模式有介质的模式和电子配送的模式对此费德建议Netflix利用它的配送能力建立起一个类似联邦快递FederalExpress的小件物品快递业务请记住Netflix既是一个电影公司又是一个配送公司足迹遍天下 哈斯汀和他的公司该如何发展呢Netflix是否应该冒着削弱现有业务的风险而大幅投资影片下载它是否能够开发新市场然而却因为业务太广而无力兼顾Netflix还有多少时间在怀特豪斯看来Netflix有两大核心资产:一个是为顾客推荐各种影片的网站;另一个是快速配送DVD的系统他说:问题在于Netflix将哪一个视为它的核心竞争力艾舒伯格建议Netflix利用这两大资产来保持它的发展势头这种模式绝对是好的但是面临一些问题他指出诸如DVDXpress公司提供的DVD亭所带来的威胁可能比影片下载更大DVDXpress公司在超级市场等地点通过类似自动提款机的DVD亭出租影片顾客每月支付
12.99美金在10月3日DVDXpress公司新闻稿中该公司吹捧自己提供Netflix式的月度服务在DVD亭提供人们想看的影片以及电影下载服务使得Netflix面对很多的竞争者艾舒伯格说:Netflix公司的总裁是否应该担心跟不上形势不但是如果不进行尝试公司就不可能保持现在的发展速度艾舒伯格认为Netflix应该考虑通过DVD亭提供影片从而扩大配送范围;尝试动态定价;为旧影片的DVD提供一个市场;以及以下载方式提供影片租赁无论Netflix决定遵从何种业务扩张模式即将到来的下载服务必须处于中心位置罗迪许说:如果Netflix公司不加以改变来提供影片下载技术发展会使其现有模式过时采用下载方式顾客更容易忠于一家公司因为没有更换的理由公司总裁哈斯汀对下载服务的重要性表示认同就下载租赁市场来说我们一直耐心地通过模仿和做消费者调研来加以学习尽管近期内它对于实体DVD租赁业务的影响不大但我们一直认为Netflix公司应该领先于下载租赁市场这是非常重要的问题在于:分析员认为以下载方式出租影片更具有挑战性现在大多数提供影片下载服务的公司专注于销售影片而不是出租影片英格拉西亚指出下载-出租的模式本质上更加复杂主流的电影公司可能会抵制Netflix的服务Netflix在采用电子配送方式方面进展缓慢其中部分原因在于主流电影公司都抵制下载出租的模式英格拉西亚补充说DVD的销售利润率约50%相比之下出租的利润率只有30%同时影片下载服务触及大多数电影公司的利益比如MovieBeamMovielink和CinemaNow等公司从而我们相信好莱坞更倾向于反对下载出租业务此外我们的研究表明尽管水印、加密及合法的下载刻制等技术有大幅进展电影公司对于电子传递仍持谨慎态度英格拉西亚还预测Netflix公司将于2007年度投入下载业务的4000万美金中部分将支付给电影公司使其加盟Netflix的服务然而罗迪许却说就现有的数字版权管理软件来看这些障碍并非不可克服关键在于Netflix公司要把下载服务和它的现有业务天衣无缝地结合起来消费者租赁影片满一周后碟片能够自动销毁7G与50G之争此外Netflix还必须应对下一代高清晰度DVD的格式之战如同过去使用录像带时VHS与Betamax制式之战一样索尼和微软分别是两种不同的DVD技术Blu—ray和HDDVD的主要支持者在电话会议中哈斯汀说索尼和微软之间的高清晰度DVD格式之战会放慢该项技术的采用他说这两个竞争对手已经把他们的游戏机变成了高清晰度的DVD播放机所以任何一方都不会让步解决方案是:电影业应支持两种格式从而吸引消费者沃顿商学院的专家们指出哈斯汀将在这场战争中获得长期利益:高清晰度的DVD更难下载从而使得Netflix的当前业务还能延续数年德雷兹预测传统的DVD租赁在五年内还将处于主导地位而10年后高清晰度DVD将成为主流如果这个预言成立Netflix将有充足时间来寻找新模式的确德雷兹说如果高清晰度DVD在消费者中流行那么Netflix通过邮寄方式提供租赁比大多数人自己下载要快现在一部传统的DVD需要7G空间下载需要10个小时以上那些承诺2小时下载的公司必须加大压缩率才能把下载时间从10小时缩减到2小时这些压缩影片在27英寸的屏幕上看看还可以在61英寸的家庭影院中播放就很糟糕新型的Blu-ray格式DVD有50G空间它承诺提供真正的高清晰度电影就当前的网速我们下载一部电影需要72个小时以上现在越来越多的人们购买家庭影院设备包括大尺寸的高清晰度屏幕我认为下载这种方式风行不了多久——至少下载电影不行德雷兹说[讲课案例2]一个本土物流企业的产融范本作为一家本土物流企业,怡亚通55%左右的高净资产收益率背后,是其一站式供应链管理服务基础上的产融模式 研究发现,由第三方物流服务商向供应链管理服务商转变后,怡亚通纵向整合供应链管理各个环节,形成一站式供应链管理服务平台,并通过采购与分销职能,为物流客户提供类似于银行存货融资的资金代付服务,赚取“息差”收入;同时,针对需要外汇结算的业务开展金融衍生交易,在人民币升值背景下赚取了巨额收入在这种产融模式下,怡亚通业务额从2000年的
25.7亿元快速上升至2006年底的
181.6亿元,增长7倍多,年均复合增长率达到48%,并取得惊人的资本回报但是,怡亚通维持运转的资金主要来源于银行系统,数据显示,截至2007年9月30日,公司银行融资规模达
45.64亿元,约是其
3.54亿元净资产的
12.9倍因此,在升息周期中,怡亚通的盈利空间不仅受到融资成本上升的挤压,更为紧要的是,作为支撑其产融模式的资金流这一核心环节也面临着稳定性和持续性的考验截至2007年12月14日,在深圳中小板挂牌一个月的深圳市怡亚通供应链股份有限公司(002183,下称怡亚通或公司)股价较上市开盘价上涨
52.64%,远高于同期上证指数、中小板指数-
4.42%、
12.71%的涨幅怡亚通是首家上市的本土供应链管理服务商,近几年业绩一直保持突飞猛进的高速增长态势,2006年实现业务量
181.59亿元、主营业务收入
2.84亿元、净利润
1.05亿元,分别较上年增长
42.58%、
53.92%和
25.41%,而且其上榜“中国发展最快的物流企业TOP10”、“《福布斯》2006中国顶尖企业榜第25位”但无论从规模还是管理上,怡亚通与UPS等国际巨头都存在一定差距,其获得投资者青睐的原因是什么? 是怡亚通独特的商业模式研究发现,怡亚通以一站式供应链管理服务为产业基础,开展存货融资业务及相关的外汇衍生交易等业务,将物流主业与金融业务有机融合,大大提高了企业的盈利能力 产业基础:一站式供应链管理服务 创立于1997年的怡亚通,先后经历了“单一代理通关”和“IT物流”等第三方物流模式,在此基础上逐步导入供应链管理模式 由国际咨询机构埃森哲首次提出的供应链管理,即主要由第三方物流演变而来的第四方物流,其主要职能在于通过咨询、IT技术等手段,对买卖双方以及第三方物流提供商的资产和行为进行合理的调配和管理,提供完整的解决方案,并对供应链各个环节、各个方面的运作做出调整 相比本土传统的供应链管理服务商,怡亚通最大的特征在于其一站式供应链管理服务传统的供应链服务商,大多只是在供应链单个或多个环节上提供专业服务,如物流服务商、增值经销商和采购服务商等物流服务商主要提供物流运输服务,增值经销商主要提供代理销售,采购服务商主要提供代理采购等怡亚通通过整合供应链的各个环节,形成囊括物流、采购、分销于一体的一站式供应链管理服务,在提供物流配送服务的同时还提供采购、收款及相关结算服务;与传统的增值经销商和采购商相比,怡亚通一般不保有大量存货,避免了存货风险,降低了存货成本,同时传统的增值经销商和采购商只在有限范围内为企业提供结算支持服务,采购商一般也不参与客户的营销支持活动 一站式供应链管理服务代表了行业发展方向,在社会接受程度不断提高和分工不断细化背景下,怡亚通近年来实现了快速增长,业务额从2000年的
25.7亿元快速上升到2006年底的
181.6亿元(图1) 产融模式:开展存货融资及外汇衍生交易 如果仅仅是一站式供应链管理服务模式,那怡亚通与传统供应链服务商的区别只是服务链的延伸,并没有实质性的突破而研究发现,在一站式供应链管理服务的产业基础上开展金融业务的模式,才是公司的核心价值所在怡亚通的产融运作模式,使其俨然像一家小型银行,将银行借贷资金通过供应链管理服务方式投放给客户,并从中赚取“息差”,同时,针对外汇结算业务开展金融衍生交易对冲外汇风险 不断提高应收款周转次数以获取更高的息差收益 金融业务的开展,依托的载体是一站式供应链管理服务中的两项核心业务,即分销和采购 公告资料显示,怡亚通获得采购商的委托合同后,即在其客户资源信息系统内选择合适的供应商,并通过电汇、信用证或保函方式代客户垫付货款,其后将货物运送至客户时收取货款(图2)而对分销商(生产商)而言,当怡亚通为其承运货物时,怡亚通代采购商预付货款,使得分销商(生产商)能够及时收回资金,投入下一轮再生产据招股书披露,怡亚通的代付额度通常占总业务量的20-30%而通过代付业务,采购商不仅及时有效地获得生产所需要物资,而且避免了预付大量资金的风险(图3) 这种代付模式并非“免费的午餐”据招股说明书披露,怡亚通代付款项采取以交易额量为基准的浮动收费法,而这种双赢的收费模式成为怡亚通盈利模式的核心之一 摩根士丹利的相关研究表明,业务流程外包合同收费模式有三种(图4),分别为固定收费法和以交易额量为基准及以企业效益为基准的浮动收费法与其他相关服务商所采用的买卖差价模式(即售价-买价-其他成本=利润)不同,怡亚通目前采用的是以交易额为基准的浮动收费法,即根据业务量(交易额/量)的一定比例收取服务费这一模式使怡亚通与采购商、供货商从传统的客户关系发展成利益共同体,即其通过整合企业供应链环节,提高企业供应链效率和市场竞争力,从而提高企业业务量(交易额/量),同时提高本公司的服务费收入因此,怡亚通与客户“不是一个此消彼长的关系(你的卖价高了,我的成本就高,利润就低),而是一个相互促进的关系”另外,怡亚通的收费模式与固定收费法相比更具发展潜力(不受固定费率的限制),而与以企业效益为基准的浮动收费法相比,公司的收费模式风险更小,不承担企业的经营风险 研究表明,怡亚通通常与客户签订一定期限的供应链管理综合服务合同,根据合同提供量身打造的个性化服务,基于业务发生金额、提供服务类型,按一定比例收取服务费由于业务的多样化及非标准化,怡亚通没有一个标准化的费率水平,但是一个基本的原则是,服务层次越多、涉及供应链链条越长,提取的服务费率就越高当然,根据招股说明书披露的相关数据,依然可以大致测算出公司的费率水平IT产品费率水平为
1.3%-
1.8%,电子产品在
1.3%-
3.3%,医疗器械在
5.0%-
7.0%,而加权平均为
1.45%-
1.75%(表1) 表面上看,
1.45-
1.75%的收费水平远远低于其获取银行资金的成本在不考虑优惠利率情况下,怡亚通从银行获取资金的成本由2004年的
5.31%提升至当前的
7.29%(截至2007年11月20日),即便考虑到10%的优惠利率,其融资成本也在
4.78-
6.56%之间但是,由于怡亚通从银行获得的资金在一年内可以周转多次,完全可以通过高周转来弥补低收费的劣势,这也正是怡亚通获利的秘诀 据招股书披露的周转数据,怡亚通按业务量计算的应收账款周转次数一直呈递增态势,由2004年的
19.78次上升到2007年上半年的
26.22次(表2)若将怡亚通费率的加权平均值乘以周转次数再乘以代付比例(20%-30%),可以大致估算出,2004年-2007年上半年,怡亚通“息差收入”的空间在
6.29%-
13.65%之间,高于同期
4.78%-
6.56%的融资成本事实上,以营业收入与资金规模(用短期借款替代)的比值,也可以大致估算出怡亚通年化“息差收入”水平介于
6.40%-
12.30%之间(表3)这两个估算结果基本一致 通过存货融资获得的“息差收入”是怡亚通重要的利润来源实践表明,开展基于供应链的金融服务,无论是对客户、金融机构、怡亚通都是一个多赢的选择对于客户而言,通过怡亚通的代付服务,可以减少交易成本、加速资金回流速度;对于金融机构而言,降低了其对具体客户不能充分了解所产生的信息不对称风险;对于怡亚通而言,通过成为客户与金融机构的“粘结剂”,可以“低吸高贷”赚取“息差收入” 衍生金融交易贡献5成以上利润 由于怡亚通在提供服务过程中常常涉及大量的美元购汇和结汇,因此其利用衍生金融工具,如外汇远期合约及利率掉期合约,以管理外汇及利率风险,降低购汇成本怡亚通在进行衍生金融交易时一般将人民币存款质押给银行,用于获得短期银行美元外汇借款,还有一部分人民币存款用于远期外汇交易保证金,以提供等值且有追索权利的融资额度及开具银行承兑汇票的质押 在人民币升值的背景下,该举措为公司带来不菲的收入据招股书披露,2006年,该业务为怡亚通贡献利润
9450.17万元,占当年利润总额的
76.28%,而2007年上半年贡献利润
3759.60万元,占当期利润总额的
54.61%(表4) 通过存货融资和外汇衍生交易,怡亚通实现了惊人的盈利增长在融资成本上升等因素作用下,公司毛利率水平虽呈下滑态势,但仍实现了55%左右的净资产收益率(表5) 保证资金流以满足金融业务的需求 维系怡亚通产融模式运转的核心环节,是稳定且随业务规模增长的资金流怡亚通体系内资金流规模,不仅决定了获取银行信贷的规模,也关系到其外汇交易的规模如何保障资金流的稳定成为怡亚通金融业务的关键 联合证券分析师孙海波认为,由于银行具有资金控制优势,国内的供应链融资多数都是银行主导,且主要有三种融资模式拥有仓库、堆场等基础设施的国有企业通常与银行合作开展质押业务;而民营企业通常采取担保授信甚至直接融资模式(图5)[关键要素][方法与工具][适用说明][观念与观点]第三方模式[模式说明与概念定义][典型案例][学员案例][讲课案例1]司新颖以书为媒,让书签和广告谈恋爱革命发起人“诺贝国际传媒”总裁司新颖革命口号给图书延伸一米革命内涵以书为媒,让广告和书签谈一场轰轰烈烈的恋爱“诺贝国际”充分开发了图书的广告效应,以书签为载体,将广告商的信息夹在相应的图书中,传播到目标客户群“恋爱”模式以往作家跟出版机构签完版权协议以后,并不介入图书的运营,而出版机构也是维持着多年一成不变的赢利模式出书、卖书;投入、产出不是没有人想过利用图书载体进行增值,但是他们往往是有资源的不专业,有专业的又没资源诺贝国际与出版机构签订了独家经营代理合同,所得利润和出版机构分享,出版机构拓展了盈利空间,诺贝国际得到了盈利平台,所以很多出版机构都非常愿意跟他们合作书媒恋爱革命的昨天、今天和明天昨天广告商主动找上门,引发司新颖革命灵感 意外收获--2003年,司新颖的小说《痛苦缓期执行》将由中国青年出版社出版,为全球知名音响厂商做市场的朱星海找到他,问“你的书发行量不小,读者群又是特定那群人,有没有一个合适的方式把我的产品和你的书结合起来?”“我当时没有多想,就说那就加个书签吧,把你们的音响印到上面”没想到后来音响公司还付了酬劳——一套组合音响稿费才1万多块钱,小书签换回来的音响市价却比稿费还要高 开始筹备--司新颖当时就和铁哥们儿,也是榕树下出版的总经理路金波商量他们发现,不但国内就是国际上也没有这种在书里面做广告的模式“书是迄今为止我见过分类最细最全的媒体,什么样的书有什么样的读者,这样我们就可以依靠书的分类找到他相应的读者群,而这个读者群恰恰正是商品和厂家要的用户群!所以我就有了‘以书为媒’,做书籍广告的想法”司新颖从2004年便开始进行筹划,2006年6月,万事俱备、只欠东风的司新颖,联合几个重要合伙人,创立诺贝国际传媒集团 今天成绩显著,势在必得 网罗出版巨头--“我们的目标是要把中国出畅销书的出版社全签下来,诺贝国际现在掌握了中国80%的畅销书资源,已经跟10家全国知名的大型出版机构签好了协议这样别人想模仿的时候就只有去签小单位,没有办法和我竞争” 吸引风投目光--现在,已经有风险投资正在和诺贝国际接触,希望投资“中国最大的精准直达媒体群”“现在小钱对于诺贝没有任何意义,我们现在的盈利态势不会低于一家知名网站融资是因为我要迅速做大,这不单纯是一个广告推广形式,而是一个巨大的精专传媒平台 明天走向亚洲、走向世界 诺贝书媒,联通世界--“下一步我要走向亚洲、走向世界!比如说华晨汽车出口到德国,我就希望有一天能够在德文书籍中有一张印有华晨汽车的书签,这个作品来自诺贝!还要将全世界所有看《哈利·波特》的读者们,都将看到诺贝的书签!”给图书延伸一米小书签创造大价值打开4月份亮相的王朔新书《我的千岁寒》,读者就会看到这样的“广告”尽阅千岁寒,眼镜要保健,XX眼镜温馨提示爱眼护眼小常识…… 读者千万不要认为,你买的是本盗版书干这个事情的是一个叫司新颖的人和他创办的一家名为“诺贝国际”的“书媒”公司他们只是在这本新书里加上了这个带有广告的小书签王朔新书还没正式发行,但司新颖靠着书中的三张小书签,就已经先赚了几十万元了 “我们下一本是《姚明传》,现在就已经卖了百万元以上了,广告客户已经有了四家,除了书签以外,可能还会出加页,有个银行还准备要加腰封”司新颖说 帮出来的书签广告 司新颖,笔名老猫,属于北漂一族写专栏、写小说、搞影视公司,多年的打拼使他在小圈子里折腾出一点名气 早在2003年,小小的书签就给他挣回来过一部一万多元的组合音响那时司新颖的一本小说出版,有一个全球知名音响厂商做市场的朋友找到他,“你的书发行量不小,读者群又是特定那群人,有没有一个合适的方式把我的产品和你的书结合起来?” “我当时没有多想,就说加个书签吧,把你们的音响印到上面”司新颖说,“当时也没有什么商业意识,就是想着要帮朋友一个忙”没想到后来音响公司还付了酬劳——一套组合音响司新颖一算,稿费才一万多元钱,小书签换回来的音响市价却比稿费还要高 “虽然只是这么一个小小的纸片,创造的价值却比我的书还大,并且潜在价值更大,这是不是可以打破传统图书出版的盈利模式呢?”司新颖当时就和榕树下出版社的总经理路金波商量,他们发现,不但国内就是国际上也没有这种在书里面做广告的模式“报纸杂志都是靠发行和广告两条腿盈利,为什么书就不可以呢,要是给书引入一些画龙点睛的广告,说不定还可以把书价给降下来呢” “所以我就有了‘以书为媒’,做书籍广告的想法”司新颖从2004年便开始进行筹划,他知道这个已经不是创意这么简单了,因为这是创业 掌控80%的畅销书资源 现在,除了王朔的书以外,4月份,美国新闻周刊首席记者布鲁克·拉尔墨写的《姚明传》即将发行,5月份是韩寒的《光荣日》,紧接着是安妮宝贝的一本书现在,司新颖已经在推销这些新书的书签广告了 “诺贝国际现在掌握了中国80%的畅销书资源,已经跟10家全国知名的大型出版机构签好了协议”司新颖介绍说,作家跟出版机构签完版权协议以后,以往并不介入图书的运营,而出版机构也是维持着多年一成不变的盈利模式出书、卖书;投入、产出,不是没有人想过利用图书载体作为增值形式,但是他们往往是有资源的不专业,有专业的又没资源,而诺贝国际与出版机构签订了独家经营代理合同 “我们这叫给图书延伸一米,所得利润我们和出版机构分享,他们拓展了盈利空间,我们得到了盈利平台,所以很多出版机构愿意跟我们合作”司新颖介绍 “我们的目标是要把中国出畅销书的出版社全签下来,这样别人想模仿的时候就只有去签小的出版社,但那样他的书出版量就会很少,我的书一起手就能够印出10万、100万册,别人只能出一两万册,就没有办法和我竞争”司新颖自信地认为 实现书籍与广告客户的对接 “书是迄今为止我见过的分类最细最全的媒体,光小说就分爱情小说、文艺小说、商战小说、官场小说、战争小说……少儿读物,也分为学龄前儿童读物,5~7岁读物,7~9岁读物……什么样的书有什么样的读者,这样我们就可以依靠书的分类找到他相应的读者群,而这个读者群恰恰正是商品和厂家要找的用户群!”就是这样的理解,让司新颖去寻找对应的广告客户和为客户提供对应的书籍 司新颖认为,具体的对接方式有很多,书签只是其中最简单的结合模式其公司现在已经开始了加页、腰封等其他形式,也很快启动“1+1”的特殊的“买一赠一” 诺贝书媒和客户的结合有着三个重要特征一是精准的读者群对接精准的用户群;二是低成本的投入和高收效的回馈;三是“给图书延长一米”的盈利模式拓展将使广告客户的投入呈现规模化、纵深化的品牌增值 司新颖介绍,今后他们准备在一本书里放一系列的书签,用封套封好,因为现在出的书都是软精装——也就是塑封的,这样书签就不会掉出来,而且这些系列的书签正面都会用作家书中的精彩语录来组成,这样大家会留下来,还会多次传播同时,司新颖也在积极地开发腰封、前置加页等位置的广告“做到极限的时候,我们会做成一加一,像咖啡伴侣一样,而且将来要营造营销平台,逐渐增加新的盈利砝码” 现在,已经有许多风险投资正在和诺贝国际接触,希望投资这个“精准直达媒体群”三张小书签居然挣了六十万作家王朔的新书《我的千岁寒》4月初即将面世,用“万人瞩目”来形容一点儿不过 可是,您可能会奇怪地看到以下内容 “尽阅千岁寒,眼镜要保健”,宝岛眼镜温馨提示爱眼护眼小常识…… 《我的千岁寒》读者,立刻获得金山毒霸一个月的免费试用时间…… 王朔这是写的什么东西啊,这不都是广告么?您可别误会,这些东西的确会出现在《我的千岁寒》里,但却不是王朔写的,这是一个叫做司新颖的人,带着他创办的一家名为“诺贝国际”公司的主打项目“诺贝书媒”,往书签上印的广告,而这些书签,则被夹进了王朔的书中 “我自己也是写过书的人,肯定不会把这事给做恶心了,我们上的广告都会是对读者有用的产品,设计美观像这次宝岛眼镜的广告,书签的正面背景是一段铁轨,上面压着王朔书中的精彩语录,下方写着‘品味生活一本好书,一段旅程——宝岛眼镜’,其实就是一个很艺术的形象广告;背面印的‘宝岛眼镜温馨提示’,则是一些爱眼小常识内容,因为看书多的人一般眼睛都不好,眼睛好的看书时也应该注意眼睛的休息……” 王朔新书还没正式发行,但司新颖靠着书中的三张小小书签,就已经先赚了几十万了“我们下一本是《姚明传》,现在就已经卖了百万以上了,广告客户已经有了四家,除了书签以外,可能还会出加页,有个银行还准备要加腰封” 掌握80%的畅销书资源 当记者走进北京西直门西环广场的诺贝国际传媒总裁办时,司新颖正在跟一个客户打电话 “排在前面的出版商我们基本上都已经签订了独家的排他协议,您要是觉得安妮宝贝份量不够重的话,您觉得刘若英怎么样?她写的《下楼谈恋爱》这种书是比较火的体育明星和经管类的明星,您知道孙正义吧,《孙正义传》您觉得适合么?或者是惠普前CEO写的《我在惠普的日子》,类似于这种书,您觉得跟您的用户群契合么?” 听到司新颖亲自向客户进行的推销,记者不由惊讶于他手上“名人”资源的丰富 “诺贝国际现在掌握了中国80%的畅销书资源,已经跟10家全国知名的大型出版机构签好了协议”司新颖嘿嘿一笑“韩寒、姚明、王朔、郭敬明、安妮宝贝的新书现在全部在我们手里,除了王朔,4月份,美国新闻周刊首席记者布鲁克·拉尔墨写的《姚明传》将发行,5月份是韩寒的《光荣日》,紧接着是安妮宝贝的一本书,书名现在我都还不知道” 司新颖向记者介绍,作家跟出版机构签完版权协议以后,以往并不介入图书的运营,而出版机构也是维持着多年一成不变的赢利模式出书、卖书;投入、产出不是没有人想过利用图书载体进行增值,但是他们往往是有资源的不专业,有专业的又没资源诺贝国际与出版机构签订了独家经营代理合同,司新颖介绍“我们这叫给图书延伸一米,所得利润我们和出版机构分享,他们拓展了盈利空间,我们得到了盈利平台,所以很多出版机构愿意跟我们合作” 以书为媒,作为一个崭新的媒体形式,在说服广告客户的过程中,竟然也是出奇地顺利“我们都很纳闷,现在跟我们合作成功的客户没有任何一家是超过15分钟的”诺贝传媒向客户提案的所有PPT都不会超过10页,为的就是“把客户在15分钟之内搞定”,司新颖将这15分钟又分解成三个5分钟“第一个5分钟客户知道我们在干嘛,第二个5分钟知道品牌怎么和书媒更好地合作,第三个5分钟就——谈价格”司新颖一边说,一边挥舞着手上的成品书签,对已经合作书媒推广的银行、眼药水、数码商等如数家珍 书媒是分类最细的媒体 听完上面一段故事,或许您会觉得司新颖的成功来得太容易了但是为了这看似容易的成功,他已经悄悄地付出了两年的准备,如果算上他之前在传媒和IT作为市场职业经理人的经历,也可以说得上是十年磨一剑了 司新颖,笔名老猫,真名知道的人少,“老猫”知道的人多干过报纸总编、电视节目总策划,写专栏,出过书,现在还是搜狐的所谓名人博客……用他博客里面的话来描述是“猫猫她爸,专栏作家;傻大笨粗,基本文化”可就是这个自认为“傻大笨粗”的人,早在2003年,就已经让小小的书签,给他挣回来过一部1万多元的组合音响那时司新颖的小说《痛苦缓期执行》将由中国青年出版社出版,为全球知名音响厂商做市场的朱星海找到他,问“你的书发行量不小,读者群又是特定那群人,有没有一个合适的方式把我的产品和你的书结合起来?” “我当时没有多想,就说那就加个书签吧,把你们的音响印到上面”司新颖介绍道,“当时也没有什么商业意识,就是想着要帮朋友一个忙”没想到后来音响公司还付了酬劳——一套组合音响司新颖一算,乖乖,稿费才1万多块钱,小书签换回来的音响市价却比稿费还要高 “虽然大家看的是我的书,但我书里面这么一个小小的纸片,创造的价值却比我的书还大,并且潜在价值更大,这是不是可以打破传统图书出版的盈利模式呢?”司新颖当时就和铁哥们儿,也是榕树下出版的总经理路金波商量他们发现,不但国内就是国际上也没有这种在书里面做广告的模式“我就纳闷为什么没有人做呢,我也做过媒体,报纸杂志都是靠发行和广告两条腿盈利,为什么书就不可以呢,要是给书引入一些画龙点睛的广告,说不定还可以把书价给降下来呢” 司新颖越琢磨越觉得这是个好点子,“我做过近10年传媒,一直在想什么样的东西能够更有效地到达用户群那里而不产生浪费”他对记者说起了他对书籍市场的理解“大众媒体针对大众,即使是有了频道或者版面分类,也无法知道你的读者是到底是谁,会不会认真看也不知道;但是书就不一样了,书是迄今为止我见过分类最细最全的媒体,光小说就分爱情小说、文艺小说、商战小说、官场小说、战争小说……少儿读物,他也分为学龄前儿童读物,5-7岁读物,7-9岁读物……什么样的书有什么样的读者,这样我们就可以依靠书的分类找到他相应的读者群,而这个读者群恰恰正是商品和厂家要的用户群!” “所以我就有了‘以书为媒’,做书籍广告的想法”司新颖从2004年便开始进行筹划,他知道这个已经不是创意这么简单了,因为这是创业他说自己的价值是因为自己是个“狙击手”,“一发子弹撂倒一个客户!”而他并不是大张旗鼓地冒进,而是一家一家地去找知名的出版机构,介绍他的想法和项目,并且跟出版机构签独家的、排他的协议“如果不是王朔这本书把我们抖出来,我们也就是羞答答的玫瑰静悄悄地开” “我们的目标是要把中国出畅销书的出版社全签下来,现在已经签了10家大型出版社了,这样别人想模仿的时候就只有去签小单位,但那样他的书出版量就会很少,我的书一起手就能够印出10万、100万册,别人只能出一两万册,别人就没有办法和我竞争”司新颖自信地说道 2006年6月,万事俱备、只欠东风的司新颖,联合几个重要合伙人,创立诺贝国际传媒集团 我们一小步,出版业一大步 司新颖介绍,今后他们准备在一本书里放一系列的书签,用封套封好,因为现在出的书都是软精装——也就是塑封的“这样书签就不会掉出来”,系列的书签正面都会用作家书中的精彩语录来组成,“这样大家会留下来,还会多次传播”同时,他也在积极开发腰封、前置加页等位置的广告,“做到极限的时候,我们会做成一加一,像咖啡伴侣一样,而且将来要营造营销平台,逐渐增加新的盈利砝码” 万一读者对广告讨厌时怎么办?司新颖表示会最大限度地避免这种情况,“我们只会在书中放两种广告一种是跟目标读者高度相关的广告,比如做菜的书里面放食用油、抽油烟机;另一种就是能够让读者得到实惠的广告,比如最近他们正在和某知名洗发水厂商联系,在书的后面加一小袋洗发水的免费试用装” 去年上海传力主动找上门来,要在女性书籍中夹带著名化妆品的广告,这将是一个数百万元的组合投放计划司新颖对于2007年的市场很有信心,每个月都有一本畅销主打,其他作为辅助“现在我们控制的(2007年)畅销书资源是2000万册,今年的经营目标是1500万,明年便可翻番”“我用传统媒体的特质,做了一个IT业高暴发、高增长的回报率的项目,关键是我们的团队运营成本还极低,但却有着稳定的高回报率” 现在,已经有风险投资正在和诺贝国际接触,希望投资“中国最大的精准直达媒体群”“现在小钱对于诺贝没有任何意义,我们现在的盈利态势不会低于一家知名网站融资是因为我要迅速做大,这不单纯是一个广告推广形式,而是一个巨大的精专传媒平台,下一步我要走向亚洲、走向世界!比如说华晨汽车出口到德国,我就希望有一天能够在德文书籍中有一张印有华晨汽车的书签,这个作品来自诺贝!还要将全世界所有看《哈利·波特》的读者们,都将看到诺贝的书签!” “如果说一个馒头引发了一场血案的话,那么一个小小的书签,将引发中国出版业的一次重大变革,这个重大变革就是打破图书传统盈利模式,增加传媒矩阵增值服务——我为诺贝,尚未有尔!”司新颖和他的团队要做传媒“诺贝尔”[关键要素][方法与工具]“第三方付费”模式的市场背景与未来空间 “第三方付费”是一个新概念,却又是一个老现象这一概念新到21世纪的今天才被提出,这一现象又老到广告出现之时就已经存在
一、从“蓝海”到“深海”——“第三方付费”的理论突破 尽管“第三方付费”模式在中国当下的营销界被冠以“革命”、“超越”、“颠覆”等字样,但任何“突破”都是一种“传承”,营销模式的更新也不例外;任何新的营销模式的崛起都是“在前人止步的地方起步”,“第三方付费”也不例外21世纪是一个“非竞争”的世纪“非竞争”条件下营销策略的第一个“试用版”就是“蓝海战略”“蓝海战略”建立在“低成本”和“差异化”并举的基础上,但这两点都是基于“量变”的模糊性概念,不但容易被模仿,甚至容易被超越尽管“蓝海战略”倡导“非竞争”,但它并没能制止“模仿”——任何“蓝海”,都只是暂时的“蓝海”“蓝海战略”的“试用版”性质就像一个不能网上升级的杀毒软件,它能解决你目前的问题,但不能保证你以后不出问题但是,如果我们能够再进一步,把“量变”推向最终的“质变”,也就是把“低成本”质变成“零价格”,把“差异化”质变成“转移化”,这就成了今天市场营销界刚刚兴起的另一个新营销模式“第三方付费”——“零价格”和“成本转移”如果说,“蓝海战略”的贡献在于“非竞争”,那么,“第三方付费”的真正突破则在于把“非竞争”推向了“合作”阶段一个企业别出心裁可以造就“蓝海”,但是只有多个企业进行跨边界合作,把“水”聚在一起,才能是“深海”“蓝海”害怕模仿,模仿的人越多,海越红,因为大家竞争,水量有限;“深海”不怕模仿,模仿的人越多,海越深,因为大家合作,水涨船高——跨边界的合作共赢模式“淹没”了个别企业的特立独行模式可见,“蓝海”是“深海”的“试用版”,那么,除了理论上的积淀和传承,这种“第三方付费”的“深海”模式是在什么样的现实市场背景下产生的呢?
二、从“管状经济”到“网状经济”——“第三方付费”的市场背景 “第三方付费”不是用来装饰“学院派”营销沙龙的案头摆设,尽管我们不否认它有着理论方面的积淀与传承,但它更是在新的现实市场背景条件下应运而生的实践性操作模式这还需要参照“试用版”的市场背景钱·金夫妇在《蓝海战略·前言》中谦虚地戏言寻找“蓝海”的历程“我们是20年前在一间教室里相遇的,一个是老师,一个是学生从那时起我们就并肩合作,其间常感到自己像两只迷行于下水道间浑身湿漉漉的老鼠”如果我们做一个不太礼貌的“比喻”钱·金夫妇发现了别的“老鼠”未能发现的“蓝海”,但是这片“蓝海”还是存在于“下水道管子里”这就是传统营销模式下“边际稀缺产品”的限制——你只能在“一个管子”内部寻找“蓝海”,而很难突破“管子”的限制——本文把这种受制于“管子”限制的经济模式叫做“管状经济”“管状经济”的特点是不同行业都有着各自壁垒分明的运行“管道”,产品与顾客之间是一对一的关系,各个企业都只是在属于自己的“管道”里搞创新,求发展从全球营销理念变迁的角度看,“管状经济”的“始作俑者”不是“蓝海战略”而是“定位理论”“定位理论”的最大贡献在于“固定”,它把原本纷乱复杂的产品特征加以分析,选择其中最有力的一个诉求点,以最简洁的方式把它“固定”在受众的头脑中“定位”反对产品延伸,因为那样容易失去焦点因此,从性质上看,“定位理论”是一种画地为牢的保守理论,这就像孙悟空用金箍棒为唐僧画的一个圈,尽管待在这个圈里,妖精进不来,非常安全,但是,你也就休想去领略圈外的大好河山了可见,“定位理论”的最大缺陷也在于“固定”,在日新月异的市场营销策略中,一旦你固守于“定位”,也就只能任凭别人从你头上“越位”了“定位”的目的是为了在竞争中保持有利的地位,因此,“定位”是20世纪营销模式的基点但21世纪是一个“非竞争”的世纪,这不是因为环境宽松了,是因为随着竞争的极度加剧,我们已经没有机会再奢谈竞争了——“管道”里再也找不到“蓝海”,唯一的出路只能是突破“管道”,寻求“合作”因此,与“管状经济”相对的另一种经济模式——“网状经济”在“后蓝海”时代应运而生在“网状经济”中,企业的任何行动、任何资源都具有外部效果,能够与其他企业或行业产生利益关系,从而为不同企业、行业之间突破各自的“管道”进行合作共赢提供了战略空间这就要求企业不能再“定位”于各自的“管道”中看问题,而要打破所谓的“专业分工”界限,从网状或者立体的角度看待市场环境中可能存在的机会和危险“第三方付费”模式就是把“管道”外的“第三方”纳入到“营销关系网”中,使它从“局外人”变成“利益攸关者”,进而分担或承担企业成本,使产品价格低于平均成本还能赢利,从而创造自动营销这就把企业之间竞争博弈的赢利模式转化为合作共赢的赢利模式天下没有永远的敌人,也没有永远的朋友,只有永远的利益,合作是手段,赢利是目的“第三方付费”这种赢利模式在未来能走多远?
三、从“长拳”到“绝招”——“第三方付费”的未来空间 让我们稍作总结,可以发现“第三方付费”所带来的非竞争“合作共赢”模式体现在三个方面从企业的角度讲,“第三方付费”促成了不同行业之间突破“管道”的合作,消除了竞争对手,不是争夺“蛋糕”,而是做大“蛋糕”从顾客的角度讲,“第三方付费”促成了价格的大幅度降低,消除了顾客付费的方式,消费者有可能免费得到产品或服务从传播的角度讲,“第三方付费”促成了广告传播模式的改变,消除了广告费的无谓浪费,使广告与产品真正结合起来可见,由“第三方付费”所带来的三大“促成”和三大“消除”真正开创了“非竞争共赢”的营销模式这一模式的出现,区隔了我们过去忽略的“付费”和“免费”的问题“第三方付费”模式倡导的“免费获得”策略在一定意义上改变了“交换模式”,把产品成本转移到“第三方”身上,这就把营销学中的“赢利模式”理论推进到一个新的阶段,这才是它的价值所在任何营销模式的目标都在于顾客满意,“第三方付费”不但把“顾客”的范畴由“消费者”拓展到“企业”,最令人不可思议的是,它竟然令营销活动涉及到的方方面面都盆满钵溢、皆大欢喜诚如是,“第三方付费”必将超越“定位理论”,成为“有史以来对人类影响最大的营销观念”换句话说,“第三方付费”的未来市场空间不是“广阔”的,而是“无限”的——它必将像“秦始皇统一六国”一样成为所有营销模式的最终归宿但是,任何真理只有在一定的适用领域内才是真理,超越了适用领域的真理就是不切实际的“乌托邦”,“第三方付费”也不例外1P无法涵盖4P,价格本身也无法涵盖整个市场营销21世纪的营销大潮的走势是从“竞争”到“合作”、从“复杂”到“简单”,过去,我们关于使用“整合营销传播”这样的“组合拳”,但是,今天的营销环境已经不再像20世纪那么“奢侈”了,“快公司”、“快品牌”呼唤着“快营销”——危机当前,已经不容我们再凝神调息,从容地施展套路复杂的“长拳”,狭路相逢,真正奏效的只能是“一招制敌”这就要求21世纪的任何一种赢利模式必须有自己的出奇制胜的“绝招”什么是“绝招”?把最简单的招式练到极致,就是实战中的“绝招”只有拥有“绝招”,才能成为“深海”中的“弄潮儿”——“第三方付费”的“绝招”何在?答曰免费“免费”是“第三方付费”的“绝招”,只要“价格”这一因素在市场营销中还有足够的生命力,“免费”就能做到“一招制敌”这就是“第三方付费”模式在理论上“无限”的未来空间但是,理论归理论,实践归实践,再简单的招式也要有动作——“第三方付费”在实战中又是如何与人“过招”的呢? “第三方付费”模式的施行策略及其对营销界的启示
一、“无缝传播”——“第三方付费”模式的施行策略 通过上文分析,我们已经知道,在“第三方付费”模式中,作为“第一方”的顾客愿意免费获得产品,作为“第二方”的企业也愿意有人承担它的成本,因此,“第三方付费”模式实行的唯一前提就是只要“第三方”愿意“付费”但需要指出的是,“第三方”之所以愿意“付费”,不仅是因为它有付费的意愿,更主要的是因为它有“付费”的能力——“第三方”应该不缺少用于“付费”的货币,不然,“第二方”不会把“第三方”拉到“网”上来另外,“第三方”也一定想要得到某些东西,不然,它也不会愿意“上网”那么,“第三方”缺少的到底什么呢?它想通过“付费”换回什么呢?我认为,只有这个问题搞清楚了,我们更为关心的那些现实问题,例如“第三方付费”模式在哪些行业之间、哪些企业之间易于施行?施行的策略性、战略性的方法、手段构想等问题才能搞清楚我们不妨看一下“第三方付费”几个代表案例席卷全国的湖南卫视“超女”评选因为蒙牛的赞助,不但节目成本为零,而且赚得的利润也非常可观,而“第三方”蒙牛也因此更为出名;一个价值2元的打火机由于印上了“第三方”的广告,可以免费送给消费者,而消费者也随之记住了广告;消费者买到瓶盖里印有iTunes下载信息的百事可乐后,可以到iTunes网站免费下载MP3音乐,iTunes网站也因此访问量大增……通过大量实际案例的分析,我们不难发现“第三方”要的是传播效应行文至此,我们可以指出只有拥有货币资本并愿意获得传播效应的企业才可以成为“第三方”只有拥有产品或服务并能够提供传播途径的企业才可以成为“第二方”只有拥有注意力资源并愿意获得免费产品或服务的消费者才可以成为“第一方”这就是“第三方付费”模式施行的前提条件在这样一个前提下,“第三方付费”的执行程序无非是“第一方”为“第三方”提供注意力等资源,“第二方”为“第三方”提供传播途径,“第三方”为“第一方”免费获得“第二方”的产品付费从“第三方付费”模式施行的企业和行业领域来看,由于“第三方付费”可以让顾客低价或免费获得产品,因此拥有大量“草根”顾客的行业最适应施行“第三方付费”具体说来,对“第二方”而言,那些单品价格低、重复购买率高、适宜运载产品信息的行业之间最适于寻找“第三方付费”,对“第三方”来讲,那些以量取胜的行业最适合为“前两方”付费,例如,饮料行业、乳业、快速消费品、娱乐业、互联网等,而奢侈品等高价行业则很少染指这种模式但是问题又来了“第三方”既然有钱,也需要传播效应,为什么不直接去大众媒体搞“广告轰炸”呢?答案是因为人们讨厌广告我们知道,广告安身立命的处所是“大众媒体”,但是我们忽略了“大众媒体”最初是为发布新闻而不是为发布广告而设计的由于专职刊播“节目”、兼职插播“广告”,“大众媒体”在同时负责“专职”与“兼职”时就出现了不融合性——“节目”与“广告”之间产生了一定的“缝隙”这使得受众很容易分辨哪是广告、哪是节目这样一来,在遇到广告时他们就会选择回避——正如受众抱怨“要是电视上没有广告该多好”,广告主也在抱怨“要是电视没有遥控器该多好”就广告主而言,为了对付受众对广告的回避性,只能通过更大量地插播广告但是广告再密集,也不能填补“广告”与“节目”之间的“缝隙”也就是说,在大众媒体上插播广告,无论广告费多少,只要“广告”与“节目”之间有“缝隙”,受众就有选择回避广告的余地,广告费就永远“有一半浪费掉了”这就是大众媒体上广告费与广告效果之间的比例退缩关系其实,要真正避免广告费的浪费,正确地的途径不是“精确投放”,而是弥合“广告”与“节目”之间的“缝隙”,把广告与节目“同一化”——广告就是节目,节目就是广告这种“无缝传播”可以出现在大众媒体上,例如大型活动的广告赞助、节目中插入的“隐性广告”等;也可以出现在大众媒体之外,例如,把广告从媒体上“下载”到产品上,就产生了一种新的广告载体——“信息化产品”它的意义在于“超低价”甚至“免费赠送”——受众终于可以在主动、愉悦或者无意识的状态下接触、把握广告了这种“无缝传播”就是对“第三方付费”的回报,“第三方”之所以愿意为之付费,就是因为这种“无缝传播”比“广告轰炸”更有效果,也更节省广告费因此,不管是在大众媒体上还是在产品载体上,“第三方付费”模式施行的策略手段就在于让产品(包括服务)与信息之间能够做到“无缝融合”“无缝融合”奏效的秘密不在于张扬,而在于隐藏广告因为你越大肆宣传“产品”是“广告载体”,消费者就会越知道“产品”确实是“广告载体”——他们过去一直迷惑的问题现在终于真相大白了为什么顾客可以免费得到某些产品?原来免费获得产品的秘密就在于产品是变相的广告!这样一来,信息倒是“对称”了,但受众也因此有资格和你“对抗”了——反正你印在免费产品上的都是广告,我就视而不见,只要产品,不理广告——“第三方”有可能白付费作为理论探讨而言,我们可以大张旗鼓地宣传、研究“第三方付费”模式,但是,就实践操作层面而言,却恰恰相反因此,我个人认为,“第三方付费”模式在理论探讨和实践操作层面上存在一个“错位”那么,从这种“错位”中我们可以领悟到什么呢?
2、“意外的惊喜”——“第三方付费”模式带来的启示 “第三方付费”模式的提出似乎可以导出这样一个结论“第三方付费”使顾客免费获得产品成为现实,这种“零价格”最终突破了市场营销的核心命题——“交换”,消费者不用付费了,“交换”也不复存在了——这成为营销史上一次真正的革命,并最终导致了“消费者满意”这看似一个合理的结论,其实,却远未接近真理“第三方付费”的核心是“免费”,我们就从“免费”入手分析一方面,天下没有白吃的午餐,“第三方付费”带来的“免费”也许免了消费者付出的货币,但是它要消费者付出“注意力”,这没有改变“交换”的本质另一方面,单凭“免费”本身并不能导致“消费者满意”我们说,任何营销理论的最终目的都是为了追求“消费者满意”如何才能做到“消费者满意”?我相信很多企业并不真正了解,这就是为什么有些企业惯于大力标榜自己的产品或服务达到某种“标准”或者“星级”其实,达到“消费者满意”只有一个万变不离其宗的“把戏”为消费者创造意外的惊喜因为“消费者满意”的本质并不是过硬的产品标准或低廉的产品价格,而是消费者“心理预期”与“产品现实”之间动态的心理落差“产品现实”超过消费者“心理预期”越多,他就越满意,反之,他就越不满意举个例子来讲,在美国,自来水龙头中流出的水都已经达到饮用标准,很多美国人都直接饮用,但是在美国的中国人却很少直接饮用自来水,而是烧开后再喝因为在我们看来,自来水是不能直接喝的,我们对饮用水标准的“心理预期”要远远高于自来水这种“产品现实”,因此,不管美国自来水的卫生标准实际多高,只要它是从水龙头里流出来的,我们就会认为这是不能直接饮用的“生水”——面对这么好的免费产品,我们就是不满意这就是因为消费者的“心理预期”超过了“产品现实”,因此不管这种产品或服务实际达到多高的标准或多低的价格,消费者也不会感到满意可见,消费者满意的不是“免费”本身,而是由免费带来的“意外惊喜”,也就是说,消费者在没有意识到能够免费获得产品的前提下而“意外”免费获得了产品,他才会满意这才是保证“第三方”没有白付费的前提如果消费者以为免费获得产品是理所当然,那么他们就不会再感到满意,也不会再关注广告更有甚者,一旦日后不能再免费获得产品,他们反而会大发雷霆,并怀恨在心——消费者不是上帝,他们是最无情的人,翻脸的速度比文盲翻书还快这就是1P理论的一个疏漏所在,1P理论认为只要“免费”就好,而没有参透“消费者满意”的真正心理症结所在经济学出身的人更关注价格,心理学出身的人更关注感受我个人认为,修炼“第三方付费”这一“绝招”的动作要领就在于不是如何想办法让消费者免费获得产品,而是如何想办法让消费者感到意外惊喜如果用一个词来界定“第三方付费”,那就是“错位”——用户付费模式的“错位”、广告传播模式的“错位”、理论与应用模式的“错位”、“绝招”动作模式的“错位”——只有“错位”才能产生“意外”,除此之外,别无良方这不是“消费者心理学”带给我们的启示,而是建立在人类生理基础上的心理属性——同样的喜悦,错位程度越大,也就越意外,大家也就越满意 任何营销理论的目的都是为了导致消费者满意,但任何营销理论都不是写给消费者看的任何营销理论的变革都是为了超越消费者现有的认知模式,以便不断给消费者制造超越他们心理预期的意外惊喜这就是“第三方付费”模式带给我们的启示和我们对这一模式未来走势的思考[适用说明][观念与观点]4信息流模式[模式说明与概念定义][典型案例][学员案例][讲课案例1]A8音乐集团 A8音乐集团获得2000万美元风险投资的事没有引起多少人的关注但是,在SP向CP转型的众多现象中,A8的悄然转型的独树一帜,却是值得一提的 最早了解A8在几个月前,当时中国企业家的名记中展去了A8做市场总监随后A8在新浪做了个白银时代专题,随即对这个网站了解多了一些,知道他的背景其实是一家叫华动飞天的SP公司 直到昨天参加A8获得风险投资的会,才对这个公司有了更多了解 A8的模式A8总裁刘晓松是清华出身,讷于言,却敏于行对于新机会的捕捉和操盘堪称高手此处就不多提了 而作为A8高层之一,原华纳唱片总裁许晓峰的出现,则让我感觉有些惊奇 许1999年带着华纳公司20万美元开创中国公司,2004年,华纳中国年营达5000万元,签约歌手打10几个这已经是很不错的成绩了 现在,许晓峰的野心更大,他想在未来5年实现1亿元营收,并希望明年底签约歌手达到30个 但千万别把A8看成未来的一个唱片公司,它是包括SP、网络、唱片渠道的综合体拿更精确的话说,这是一家唱片公司的投资管理公司,采取基金式的管理模式至少许晓峰是这么认为的 根据许设想的这个模式,A8除了在自身网站挖掘并签约一些原创歌手之外,还会跟众多唱片公司合作,比如A8看上某个歌手了,但该歌手已经与A唱片公司签约了,那么A8就会找上A唱片公司,或出些资金,或为歌手打造一个方案,和A公司一起包装这个歌手,并在唱片、铃声、互联网下载方面一起受益 不同模式之简单比较 显然,尽管目标都是夺取原创歌曲的版权,但A8的转型模式和其他SP有所不同 以前掌上灵通收购九天音乐网,只是希望控制网络方面的原创音乐的源头,以减少对唱片公司的依赖而华友世纪直接收购民营唱片公司飞乐唱片,还接连签下庞龙、陈好和张靓颖等歌手,又向前大跃进了一步,直接和唱片公司干上了但是,这种做法有些操之过急无论在成本还是在经验上,都不足小的SP借鉴 A8不是最大的SP,好象排名是第7,拿不起大钱,当然也玩不起大收购,可它却依靠一个很取巧的模式,赢得了掌声至少是拉到了2000万美金的真金白银 A8数码音乐控股A
8.com,
00800.HK,下称“A8音乐”将于6月12日在香港主板挂牌上市,该网站将于26日开始路演据港交所相关文件显示,A8音乐的招股价范围是
1.66至
2.38港元,将发行9100万股,集资
1.5亿至
2.2亿港元 专注、执着的公司才能上市专注、执着的音乐人才能成功 在A8上市这几年历程中,同期也有很多准备上市的公司都在路上被甩了下来,纷纷另作其他打算,只有A8坚持了下来所以真正的高手是要耐得住寂寞,A8是这样,作为音乐行业从业的人员,也需要耐得住寂寞 近两年是数字音乐的低谷,其中最大的作用,就是让利用音乐做概念来融资圈钱的投机份子们出局,他们纷纷调头另寻概念去吹坚持下来的都是胜利者,是收获者,也都是对音乐产业真正有些帮助的人和公司;另一方面,也促进了音乐产业升级和洗牌,尤其是对低素质、低价值含量的行业从业人员的洗牌和淘汰A8上市证明,以后音乐产业的规则,对行业人员素质有了更高的要求,并不是懂点音乐,懂点宣传就可以了,以后音乐市场的规则是要懂资本运作,懂管理,懂运营固有思维模式下的公司和领导人是要被淘汰的 A8上市给音乐公司的借鉴——讲究方式 A8的成功之处,就是给资本市场一个连贯的概念,一直讲,不放松 所以大家必须思考为什么是A8上市,而不是一个传统的唱片公司?因为领导人思维不一样,公司商业模式不一样,公司团队不一样现在音乐产业已经到了一个产业升级的节骨眼上,正在向几家大的公司集中以后做音乐、做事业不但要有一个胆大包天的目标,关键还是要有计划,坚持实施而不能仅仅做概念,现在已经过了靠讲概念就可以有出路的年代了 所以A8上市也好,太合麦田获SK电信战略融资也好,都不能说明唱片公司们的春天来了只要领导人思维不改变,公司商业模式不改变,公司团队不改变,你们公司现在是什么样,以后也并不会好过到哪里,并且会更糟必须要有像A8这样的IT公司一样思维,因为只有这样才能跟资本的思维是一致的,并且有一个可以复制的、被资本市场认可的商业模式,和一个互补的、以各样优秀人才为核心的团队 为什么唱片公司普遍难做大,连融资都困难,更不要说能上市? 就是因为以往音乐公司都是一个“能人”老板带几个新人,形成一个一个的小山头而没有形成由几个互补的强人组成的管理团队,例如你懂管理,我懂运营,他懂融资没有一个成型的体系,这样的公司是不被资本市场认可的,当然也做不大 A8战略转型给音乐公司的借鉴 此次A8抓住了3G来临的时机,很好的给资本市场描述了内地数字音乐的美好故事并且将由单纯的SP业务提供方,变成3G音乐平台运营的合作伙伴,为3G做布局相对于SP概念,更大的利好想象空间 A8早就开始为3G概念做布局今年2月初,通过与香港最大的3G运营商“3香港”合作,A8的数字音乐首次得以在3G网络上运营在内地,A8与中国内地手机生产商合作,开发了一套A8box播放器软件,用户可以通过置于手机终端的A8box快速获取A8的音乐服务,A8还计划推出预付卡业务,类似手机充值卡,用户输入密码,通过A8box直接从A8自己独立的WAP网站购买音乐服务A8认为,此举能扩展结算渠道,有效避免对运营商收费的过度依赖 A8会收购哪家唱片公司? 此次A8即将上市的消息,影响最大的莫过于同样概念的华友世纪了,另外,还有太合麦田因为大家都是“3G内容+3G服务”概念 华友世纪的早期在音乐路上的探索,给了A8很多借鉴,例如通过对几家唱片公司的收购以谋求垄断歌曲版权市场,对于收购唱片公司的经营有成功有失败,都让A8能借鉴并摸索出自己的一条路子来 那么,A8会不会像华友一样收购一些唱片公司呢?还是我的观点,唱片公司有风险,购买需谨慎不过现在市场低迷,唱片公司的价值现在已经到谷底,此时收购正是大好时机对于唱片公司们来说,也又多了一个最佳出路,就是卖给A8不过唱片公司不可过高期望或要高价,以唱片公司目前的运营水平来说,还真没几家有收购价值A8完全可以自己做一家唱片公司或经纪公司,并不会有太大的竞争压力[讲课案例2]荣昌伊尔萨通过“一卡通”,荣昌伊尔萨正在把连锁的优势充分发挥出来对于张荣耀来说,运营流程的创新是荣昌发展的关键荣昌洗衣店的员工接受大量的培训,这是一般洗涤店所没有的中午时分,一位顾客来到北京王府井东方广场地下的荣昌伊尔萨洗衣店“您好!”一位店员迎了上来,拿起衣服细细地检查了一番,“你的这套西服需要干洗,一共38元”她接过顾客递过来的IC卡在机器上刷了一下,然后把卡片还给了顾客过不了多久,只要拿着这张IC卡,哪怕半夜洗衣店已经关门了,荣昌的顾客只需要在门口的机器上轻轻地刷一下,旁边的小门就会自动打开,把已经洗好的衣服送到他的手上更为方便的是,拿着这张卡,顾客能够在北京的任何一家荣昌洗衣店消费即使他出差到了上海、深圳、大连、天津、武汉等其他城市的荣昌洗衣店,这张卡片同样能够通行无阻通过一张小小的IC卡,荣昌洗染连锁集团董事长张荣耀把分布在全国的400多家门店真正地“连”了起来,“锁”在了一起一卡通的好处过去,洗衣店大多是夫妻经营的单店从1991年开始,张荣耀一直试图解决在洗衣行业连锁经营的问题凭着多年来荣昌沉淀下来的良好口碑,加上与意大利专业洗衣的伊尔萨公司的品牌合作,如今的荣昌已经发展了60多家直营店和300多家加盟店直营店的管理相对容易一些,而加盟店却让张荣耀伤透了脑筋对于加盟店的业主来说,最大的资金投入是50万元的初始加盟费一旦正式运转起来之后,房租和员工工资就在加盟店的日常运营成本中占据了非常高的比例,而与荣昌总部的往来仅限于采购一些“化料”(包括洗涤剂、塑料袋等),这在日常运营成本中所占的比例极小正因为如此,荣昌对于各加盟店的控制力度就会减弱,从而无法对加盟店的日常经营进行规范化管理,一旦某个加盟店出现了服务质量问题,由于他们使用的是荣昌和伊尔萨的品牌,最终损害的还是荣昌的品牌和利益况且,此时的张荣耀一方面正在加紧理顺荣昌的内部股权结构,同时也在引进外部投资人,希望能够成为国内第一家上市的洗衣连锁企业无论是外部资本的压力,还是企业发展的需求,都要求荣昌尽快完善对加盟店的管理有没有什么好办法,既能够帮助加盟店更好更快地发展客户,又能够加强对他们的管理呢?张荣耀最终在卡上做起了文章过去,每家洗衣店都会发行储值卡以吸引经常洗衣的老顾客,顾客只需要在储值卡中预存上几百元,就能够享受到洗衣店的打折服务但是,即使是同一家洗衣连锁企业,其门店之间也都没有实现信息共享,这就造成了顾客在某家门店办了储值卡之后,当他由于工作变动或者搬家需要到其他门店洗衣的时候,原来的储值卡就失效了,还需要再办一张卡这就给顾客带来了极大的不方便,甚至会使顾客转投他店如果能有一张通行于各家门店之间的卡,这些问题都将迎刃而解2005年,荣昌开始发行通行于所有门店的“一卡通”IC卡目前,荣昌将“一卡通”的目标客户锁定为集团客户通过总部的销售部门,荣昌发展了人民银行等大客户,只需要在荣昌总部预存一定的金额,客户的每一名员工就能够拿到一张荣昌的“一卡通”,并到荣昌分布在全国的任何一家洗衣店消费了每个月,每家门店根据“一卡通”的消费情况来和荣昌总部进行结算通过“一卡通”,荣昌不仅抓住了这些集团客户,还有效地控制住了各家门店的现金流“我设想的结果是将现金流留在荣昌总店,而将利润留给各家加盟店”张荣耀说道而且,“一卡通”对于新开的加盟店有很大的吸引力一般情况下,一家新开的加盟店都需要很长的时间才能积累到足够数量的顾客并达到盈亏平衡点“虽然现在使用一卡通的客户还不是很多,但是这个比例正在不断上升”位于北京市西城区车公庄附近“五栋大楼”伊尔萨加盟店经理陈绍军认为当“一卡通”的发行量足够大了以后,很多新加盟店就能够在最短的时间内将居住在附近的“一卡通”用户发展成为自己的顾客,从而尽快实现盈利,这也会大大激发加盟店对荣昌的向心力而且,“一卡通”在荣昌的门店中越普及,荣昌对加盟店的控制力度也就越强,因为它已经掌握住了加盟店的资金命脉此时,荣昌也就掌握了全部顾客的信息,并能够利用这些信息去做很多事情例如,荣昌就能够根据每座城市客户不同的消费特点,在不同的时间和地点进行有针对性的市场推广活动再比如,客户还能够通过“一卡通”来购买荣昌即将推出的洗涤剂等产品,实现交叉销售以后,荣昌还会将“一卡通”和电子商务结合起来,客户将能够通过互联网选择最合适的洗衣和取衣方式“比如你通过网上下订单,如果同时洗一件毛衣和一件羽绒服价格会较高,而同时洗5件羽绒服就会便宜很多”张荣耀举了个例子正是通过“一卡通”,连锁的力量才真正体现了出来一卡通的挑战当然,要真正实现张荣耀的宏大构想,没有加盟店的配合是做不到的,而这也正是张荣耀最大的挑战所在去年,张荣耀咬牙将北京市西城区一家效益非常好的加盟店摘了牌,最主要的原因就是这家加盟店虽然生意不错,却不愿意遵守荣昌的规定,也不愿意接受使用“一卡通”的顾客,理由是生意太忙,接不过来其实,这里的关键仍然是利益问题目前,各个加盟店都在发行只能用于本店的储值卡,只有荣昌总部才能发行“一卡通”但是,加盟店为了招揽顾客往往厚此薄彼,结果造成了“一卡通”缺乏竞争力——“一卡通”只有7折一种折扣,储值卡最低却能够打到5折;“一卡通”有使用期限,储值卡却没有因此,顾客往往更愿意办理储值卡而不是“一卡通”虽然东方广场伊尔萨连锁店是直营店,但是持卡的顾客中使用“一卡通”的也只有5%,其他顾客都还在使用储值卡,包括德勤会计师事务所等集团客户张荣耀估计,荣昌所有门店发行的各种卡中,“一卡通”已经占到了15%的比例,而如果使用率只占到5%的话,说明“一卡通”的使用频率还相对较低这也是荣昌亟待解决的问题荣昌已经计划首先在60多家直营店中停止发行储值卡,而全部改为发行“一卡通”荣昌还将针对不同的细分人群如大客户和个人客户分别发行三种不同的“一卡通”,每种卡的折扣率和初始储值金额都会有所不同这样一来,既能够使“一卡通”更加灵活,又能够将“一卡通”覆盖到个人客户下一步,荣昌会在加盟店当中强力推行“一卡通”,逐步提升“一卡通”在加盟店中的消费比例当然,现在就要求各加盟店整齐划一地取消储值卡也不太现实,荣昌打算一步一步来“总部已经下了通知,我们现在新办的储值卡的门槛已经比原来提高了”“五栋大楼”加盟店经理陈绍军说道最终,储值卡的折扣率和初始储值金额将与“一卡通”完全相同而且,“一卡通”要发挥更大的效用,建立一套实时的信息系统显然已经提到了议事日程上来了“我们现在要与总部结算和共享信息,还是需要把数据导出来带到总部才行”陈绍军说目前荣昌已经开始着手,希望在未来的几个月内将统一安装在全国400多家门店的信息系统通过互联网连接起来借助这张小小的IC卡,张荣耀希望荣昌能够尽快完成全国的布局,早日实现自己的洗衣王国梦想[关键要素][方法与工具][适用说明][观念与观点]5虚实模式[模式说明与概念定义][典型案例][学员案例][讲课案例1]黄金公司(GoldcorpInc.)在加拿大寒冷冬天的一个傍晚,黄金公司(GoldcorpInc.)的首席执行官罗伯•麦克欧文(RobMcEwen)站在会议桌前,面对着满屋子资深的地质学家,他准备发布的消息不太妙事实上,这个消息如灾难一般,令麦克欧文难抑沮丧这家多伦多小型金矿采矿公司被罢工、拖延的债务和极高的生产成本等问题所困绕,而这些问题导致公司停止金矿生产市场前景也不太乐观黄金市场正在萎缩,同时大多数分析家认为该公司50年来采自安大略红湖的矿产即将消失没有证据显示存在大量的新黄金矿藏,金矿注定要关闭,黄金公司也可能随之倒闭紧张局势仍在持续麦克欧文并不具备采矿业真正的管理经验,更不用提金矿的开采了尽管如此,作为一名热爱冒险的年轻的共同基金经理,他主动卷入了这场收购战,并成为了公司的绝对控股人在座的与会者中几无人相信麦克欧文是拯救黄金公司的正确人选不过,麦克欧文对种种质疑视而不见他对这些地质专家说“我们打算在这个矿床找到更多的黄金,今晚我们如果没能想出找到黄金的计划就不离开这间会议室”在会议结束的时候他递给地质学家一千万美金的支票作为探矿费,派他们前往北安大略省麦克欧文的大部分员工认为他很疯狂,但还是执行了他的指示——在最深最偏远的地方钻井探矿令人惊奇的是,几个星期之后他们返回黄金公司总部,自豪地微笑着并宣布了一个惊人的发现钻矿测试证实了那里蕴藏着丰富的黄金矿产,是黄金公司现在开采量的30倍!此次发现令人惊喜,那可是迄今为止最好的发现但是经过几年的进一步开采,令麦克欧文极度沮丧的是,公司的地质学家们还难以提供黄金的准确位置他极需让这个缓慢的旧行业能够适应市场的紧迫性由于未来仍然不确定,麦克欧文在1999年腾出一些时间来追求个人发展在他参加麻省理工学院青年总裁研讨会即将结束的时候,Linux突然成为讨论的话题麦克欧文坐在演讲厅中,全神贯注倾听这个非凡的故事李纳斯•托瓦尔兹(LinusTorvalds)与一个组织松散的软件开发志愿者团队如何在互联网上开发出了这个世界级的电脑操作系统演说者讲述托瓦尔兹怎样向全世界公开了自己的软件代码,允许成千上万的匿名程序员检视自己的系统,并加入自己的一份力麦克欧文听了大受启发如果黄金公司的员工不能找到红湖的金矿,也许其他人可以!找到这些人的关键是公开探矿的信息,就像托瓦尔兹为了Linux而公开代码那样麦克欧文迅速回到多伦多向公司资深的地质学家们说了他的想法他说“我想拿出我们所有的地质学研究以及1948年以来的所有数据并整理成一个文档与全世界的人共享然后,我们请求全世界的人告诉我们在哪里可以找到新的六百万盎司的黄金”麦克欧文认为这是利用黄金行业一些最具才智的人的一次机会但是会议室内的地质学家对此却满腹狐疑采矿业是一个极度讲求保守机密的产业,除开矿产本身,地质数据本是最宝贵、最需要严加看守的资源,公司是不可能拿去四处散布的黄金公司的员工不知道全球地质学界是否会像软件开发员响应托瓦尔兹那样回应公司的这一做法他们更担心的是,这场竞争会怎样影响他们,参赛者会怎样看他们找不到金矿的无能现在回头去看,麦克欧文承认这个决策充满了争议和风险“我们挑战的是一个最基本的观念——专有数据是不可能被散发出去的”他说,“没有人会觉得这种想法有问题”尽管如此,麦克欧文再一次决定坚持己见2000年3月,黄金公司发起了“黄金公司挑战赛”,能够提出最优估计和最佳方法的参赛者可以获得高达
57.5万美元的奖金有关这55000英亩矿区的一切信息(当然有些多达400MB)都在黄金公司网站上发布比赛的消息通过因特网迅速传播,来自50个国家的1000多个虚拟勘探者都在忙于挖掘和利用这些数据几个星期内,全世界所提交的方案雪片般地飞向黄金公司总部不出所料,地质学家们积极参与但是参赛者的来源很奇特,他们中有大学本科生、咨询顾问、数学家和军事人员,各个都试图一展拳脚麦克欧文说“我们收到了数学、高等物理、智能系统、电脑绘图,甚至用于解决无机问题的有机解决方案很多技能是我在业内闻所未闻的当我看到电脑绘图时,我差点从椅子上摔下来”参赛者在红湖矿床上发现了110个目标,其中50%是公司以前没有发现的80%多的新目标后来发现确实有大量的黄金自挑战赛开始以来,已经发现了8百万盎司的黄金麦克欧文估计,这一尝试将探矿时间缩短了两到三年如今,黄金公司正收获着开源式勘测的果实这次比赛不但得到了大量的黄金,而且还把一个价值1亿美元的低绩效公司改造成具有价值90亿美元的大企业,同时将北安大略省一个落后的采矿点转变成采矿业最具创新和最有利可图的矿产地之一麦克欧文很幸福,他的股东们也是1993年投资在该公司的100美元如今值3000多美元“黄金公司挑战赛”计划对后来者最具价值的地方,或许就是它证明了,即使在这样一个保守、讲求保密性的产业中,这种创新的研究方法也是有效的麦克欧文通过共享公司的专有数据,将蠢笨的勘测流程转型为一个融合了业内最聪明脑瓜的现代化分布式黄金勘探引擎,从而推动了该行业的发展麦克欧文的思维与众不同他意识到惟一有资质作出新发现的人可能在他的组织范围之外,通过分享一些知识财产他能够利用集体的智慧和天才的力量欢迎来到维基经济学的新世界,社会的一切建制将因超大规模的协作而发生改变[讲课案例2]RV模式2006年5月10日,两位来自中国的青年企业家林东和郭羽,登上巴黎欧洲管理学院的讲堂,向200多位法国企业界的精英介绍中国创新的“RV商业联盟模式”这是中国企业家首次登上欧洲著名管理学院的讲堂,也是中国的商业管理思想首次“输出”到欧洲欧洲管理学院(EuropeanSchoolofManagement)创办于1819年,是世界上历史最悠久的管理学院,也是目前欧洲排名第一的管理学院作为专门培养高级管理人才的著名学府,欧洲管理学院对创新的商业和管理模式非常关注,而由中国青年企业家林东和郭羽开创的“RV战略联盟”,是世界上第一个把现实(Reality)与虚拟(Virtualit)相结合的商业模式,诞生以来已产生出巨大的商业效益为此,欧洲管理学院创办近200年来,破天荒地第一次邀请了两位中国企业家到法国演讲林东,是中国牛肉干生产巨头杭州绿盛集团的董事长兼总裁;郭羽,是中国领先的数字娱乐企业杭州天畅科技的董事长兼总裁他们一个从事传统的食品行业,一个从事新兴的互联网行业,但他们却创造性地把现实产品与虚拟的网络游戏进行了结合,将绿盛的“QQ能量枣”嵌入到了天畅科技的全3D民族网游力作《大唐风云》之中,缔造了一个“现实+虚拟”的“RV非竞争性战略联盟”合作模式该模式先后产生了“全球首款网络食品”、“全球首个虚拟景点”和“全球首个以虚拟土地换回真实土地”等多个令人惊异的成功案例,可以说完全实现了国务院总理温家宝曾强调的如下观点“正确处理发展信息产业、网络经济与改造传统产业的关系,是在经济发展中必须认真解决好的一个重大问题信息技术、网络经济只有同传统产业相结合,才有广阔的发展前景信息技术及其产业的发展离不开传统产业的物质技术基础和广阔的市场,传统产业的优化升级则需要用信息技术来改造和带动”目前,“RV商业联盟模式”已先后被浙江大学、浙江工业大学、台湾中山大学、澳大利亚LATROBE大学众多高校列为MBA研究案例而关于该模式的理论著作《正在爆炸——RV一个整合全球资源的中国自主创新案例》一书,也已由中国著名创新管理专家、浙江大学公共管理学院副院长、博士生导师陈劲教授写就并正式出版而根据该商业模式而诞生的资源共享整合平台共合网(www.randv.cn),也已正式开通,为全球企业服务多年来,中国企业不断吸收和学习了大量欧美商业思想,而这次首次有中国的商业思想“反哺”发达国家,从一个侧面说明了改革开放以来中国经济所取得的成就,也展现了国际社会对中国所迸发出的商业创新思维的肯定作为对来自中国的商业创新思想的尊重,欧洲管理学院给了两位中国青年企业家极高的礼遇,学院院长亲自主持了演讲会,并发表讲话,来自法国家乐福等160家大企业(其中半数以上是上市公司)的200多位董事长、CEO和高级管理人员,专程赶来聆听了“来自中国的创新思维”,并就如何采用这一商业模式和中国企业进行合作,与两位中国青年企业家进行了深度交流中国驻法国公使曲星、法国当地侨界领袖黄等也见证了中国企业家登上欧洲管理学院讲堂的时刻而新华社、欧洲时报、星岛日报、凤凰卫视等华文媒体,以及法国的《回声报》等当地主流媒体,则都对中国创新商业思想历史性地首次“输出”到欧洲进行了报道也许很多人看到RV这个组合的时候,会想这个组合是什么意思?让我来告诉你,R的意思就是realresource,既现实资源;V的意思就是virtualresource,即虚拟资源通俗点来说,就是现实资源与虚拟资源的结合这样子来讲,还是有点抽象,下面我们用具体的例子来说明RV模式最成功的案例要数2005年大唐风云与绿盛牛肉干的合作双方在各自在非竞争的领域为对方进行了强有力的推广,取得了巨大的市场效果2006年,“QQ能量枣”的销量是前一年同一时期一个新产品的9倍,《大唐风云》的游戏用户也以几何速度得到了增长!这一中国首个全三维虚拟世界与真实产品深度嵌入式合作案例的成功,引起了学术界的高度关注这是RV模式在食品业上的一次实践,取得了巨大成功浙江凯恩集团与杭州天畅网络科技有限公司推出了一个依托于网络存在的全三维虚拟景区世界各地的旅游爱好者,通过鼠标,就可以探索现实存在于浙江丽水遂昌的凯恩飞石岭景区,尽情领略景区的精妙之处这是互联网技术、三维多媒体技术与现实景区结合的一次商业创新,而这种与现实旅游相结合的“网络旅游”,获得了2006年度浙商创新大奖这是RV模式在旅游业上的一次实践,引起了很大的反响RV模式在广告业上的实践就是当前势头很火的广告信贷业务这是由共合网首创的,银行与网络合作为中小广告公司提供信贷业务的新模式,广告信贷把银行的资金资源和传媒的广告业务资源进行了有效置换整合,促成了资源利用的最大化和产业效益的直接化中国著名创新管理学家、浙江大学公共管理学院副院长陈劲教授主笔的首部研究RV模式的理论专著——《正在爆炸—RV模式一个整合全球资源的中国自主创新案例》出版陈劲教授在书中预言RV模式这一全新的商业模式必将产生爆炸性的影响和效益RV模式不仅仅适用与食品业、旅游业以及广告业,它同时也适用于服务业等其他行业,让同等资源创造出不同等的价值[讲课案例3]栖息谷 从2002年栖息谷初具雏形到2006年获取投资开始正式的商业运做,非盈利性的原则一直贯彻栖息谷建设的始终在栖息谷上,现在找不到任何商业广告当然,为了谋求更好地发展,栖息谷的确需要资本,也需要有明确的盈利预期在这个方面,栖息谷的盈利是建立在非盈利的网络服务平台成熟后,开发配套的线下服务平台而实现的为了达到这个目标,需要长期品牌的建设和网络平台和服务的完善,在这个前提下,资本的力量是双刃剑,任何短期的盈利预期都有可能成为投资方杀鸡取卵的动力因此,我们虽然接触了一些风险投资,但最后还是在资源互补、价值观接近、保持原有管理团队等条件下选择了海外实业的资金投入 现在,论坛注册人数已近50万人,栖息谷的发展也将进入一个新的阶段而且目前栖息谷已经得到更多的投资,用于栖息谷线下服务平台的开发,如栖息谷《家书》杂志,《中国中小企业》杂志、栖息谷全国连锁会员会所、猎头服务等等,并正在吸引5000万元左右的资金用于全国上百家栖息谷会员会所的建设届时这些会所将作为依托于栖息谷平台的服务设施重要的一部分,为会员提供交流、分享、私人聚会、商务会议等相关服务 走这样一条路,无论是资金或者是人力,我们的确要经历比别人更多的困难但令人振奋的是我们这种网络平台的发展模式不仅得到了投资方的认可,也受到了很多地方政府的关注与支持 理想——“最向往闲云野鹤般的生活” 对于个人规划,我却最向往闲云野鹤般的生活远离城市的喧嚣,追逐自然清新的生活状态做做手工,研究下数学,找回我最初就喜欢却没能完成的一些事情在企业需要的时候,我能为之献计献策便是最大的满足和收获“立己达人,方能同济天下”这就是栖息谷的理想,也是我的理想 栖息谷 栖息谷(www.21manager.com)创办于2002年底,经过近五年的风雨,发展至今已成为国内最具人气的非商业性管理类网络社区栖息谷始终倡导开放、共享、非盈利性的原则,已经成长为中国最大的管理人交流平台[关键要素][方法与工具][适用说明][观念与观点]6时空模式[模式说明与概念定义][典型案例][学员案例][讲课案例1][关键要素][方法与工具]方法一经营时间2006年商业竞争有哪些值得注意的新优势?如果你研究3M、Intel、联邦快递FedEx,多米诺披萨饼连锁、苹果电脑的iPod,你会发现它的共性基于操纵时间的竞争优势在3M1/4的产品1万多件会在五年内更新转型;FedEx起家于可靠的隔夜快递,现在称自己为“时间工程”timeengineering企业;多米诺披萨饼连锁凭“30分钟送货,迟到不要钱”击败竞争对手;iPod上市18个月后转型纳米iPodiPodnano,尽管因此丢失几千万旧产品现货销售,却牢牢抓住iPod“粉丝”的心与钱包类似这样的企业都深刻地理解在极限竞争的时代,企业必须学会在有限的时间中寻找到无限的可操演的“商业时态”BusinessTimescape被忽略的相对论经济学家加尔布雷斯Galbraith在1994年的一篇文章中指出经济学研究到元概念时,研究的问题与物理学相同空间市场、时间金钱和运动交易物理学经历了从牛顿力学的规律框架范式到爱因斯坦的相对论规律框架的迁移,研究的对象仍是时间、空间和运动但是,在两个不同框架中的规律总结却有本质的变化在相对论的框架之中,时间失去了独立性、机械性、线性、客观性,并与空间交织在一起物理学的这种新时间观却没有在经济学中得到对应的应用以经济学为重要基石的管理学就更未能用新科学观来看待和运用时间这个重要概念了当管理涉及到变革领域时,闹钟似的机械时间观的弊端频繁出现,对时间的新科学理解就更突显其重要意义英国伦敦有家报纸曾经刊登一则广告以5万英镑征集由伦敦到达罗马最快捷的旅行方法因为奖金不菲,问题奇特,一时应者如云最后,刊登广告的事主将奖金颁发给一位年近中年,风韵犹存的妇女她将自己人生的经历都蕴含到简洁的答案中找到一位心仪的旅伴令人心仪的旅伴不能缩短两地之间的物理距离,但是却能够让人感到整个旅程如沐春风,如白马过隙这就是心理时间的相对性中国的许多古谚语,例如一日不见如隔三秋兮,度日如年等等也充分表达了心理时间的相对性,但对心理时间相对性认识仅停留在直观本能阶段,心理时间其它更精密、逻辑的属性却远远没有表达清楚,以至于无法对心理时间做精致、准确的管理在研究极限竞争中的时间现象时,美国俄克拉荷马大学的两位教授MichaelHarvey和MiloradNovicevic指出机械钟表“时间”与社会心理“时间”之间的区别,并用一个新词“时态”timescape来表达社会心理时间的新内涵相对于人们比较熟悉“地况”landscape而言,“时态”timescape毫无疑问引起人们进一步探索的好奇心以下是对两位研究结果的简要阐述在牛顿的世界,时间是钟表、机械型、不需要考虑情境因素,有固定的起始与终结点,时、空相分离,不交错,未来在运动过程中逐渐以线性的形式展现出来在相对论的世界中,时间与空间不可分离而论,一切时空都能相互转换,极限竞争的市场时空更接近相对论的状态时间特征的商用价值首先,时间不再是单独存在的因素,它可能成为策略的一个重要组成元素例如,首发优势策略thefirstmoveradvantage,后发优势策略thesecondmoveradvantage时间与经历直接相关,在迪斯尼乐园,排队的栏杆特意设计成曲形,并在每个拐角设置的剩余排队时间的提示牌,这些为经历感觉而做的设计,影响了游客的时间感受时间还有流程特征,有些如缓缓的流水线,不徐不疾;有些如九曲十八弯的黄河道,跌荡回转;有些时间流程可以预计流速和变化规律;有些却无规则变化,如NASCAR赛场的赛车将时间的各种特征做个概括,与管理有直接相关性的有下列七种时态
1.时间框架timeframe若从钟表时间看,所有运动的时间框架都一样秒、分、时、天、星期、月、年若从管理角度看,预算年度、产品换季时段、客户关注时段都是社会心理时间的框架看问题
2.速度节奏tempo加拿大温哥华地区有一家理发店叫RickyBarberShop,生意特别红火,我观察一个下午发现,Ricky的理发师有特定的理发节奏设计,即使给秃发的人理发,也是15分钟,洗头5分钟,掸落下的头发茬20秒,用电子按摩器按肩15秒他们的服务质量是从客人感受中体现出来的,客人的感受又是以整个过程的节奏速度为计算单位的没有足够的服务时间,客人就难以产品质量的感受
3.起始终结点temporality美国职业篮球协会发现一个现象,观众离席时间与下半场比赛的钟表时间没有必然联系,许多人提前退场,使比赛转播的画面受影响,甚至导致电视观众换频道,结果直接影响广告时段的效果与广告收入进一步研究发现观众离席时间受场上比分差距影响,差距越小,越有看头,越会观战到终场这类研究直接影响了协会的策略规定,并产生了每年的自由选手挑选制度,以此保证赛事的精彩性和转播收入相类似的社会心理时间起始与终点还有感恩节后第一天的圣诞礼物大竞售,圣诞节后第一天打折销售生活在那些地区的消费者有着完全独特的节日购物起始与终结时间概念,而对生活在其它地区的人们而言,那些日子不过是日历上的数字而已
4.和谐同步synchronization人们对和谐同步的体会往往是在失去的时候才感受到广东人吃饭总是先汤后菜,到了北方,先菜后汤,广东人怎么吃都不爽,因为长期养成的味觉与肠胃对先汤后菜的同步反应被打破了华为的许多管理人员离开公司后才知道和谐同步的生产力有多珍贵上次我去访问华为,我的一位学生安排了从厂区参观到工作晚餐的全套活动,包括每个参观点的介绍文字与接待规格他告诉我整套程序花费了20分钟网上工作时间便完成了,每个环节的工作人员都建立了和谐同步的系统协作能力,他还告诉我,这是他的同事离开后最怀念的组织能力
5.休止转承做文章讲究起承转合,人对时间的感受也包括对休止结点和转承端口的选择我曾经对大约20名本科生做过调查,询问他们在开车听音乐的时候,当到达目的地而音乐一曲未尽的选择,那些选择听完音乐再开门下车的人往往表现出更丰富的感知能力,更稳健的情绪毫无疑问,这种非系统性的调查并不能推导出任何科学结论,但却引人思考这现象背后的规律在施乐公司,他们对产品的卖点做过研究,发现用户更在意产品档机的时段长短,以及是否提供备用机器等服务客户对服务中止和复印功能暂时被替代的关注比对其他产品特征更强烈
6.先后顺序sequence每个项目都包括不同的活动,活动之间都有应有的先后顺序,联在一起,活动就成为事件和事情如果不遵守应有的先后顺序,活动串在一起便演化为事故没有标点符号之前,中国人做文章和读文章都要凭借修养训练和自我感觉去“句逗”整篇作文,使之成为先后联贯、可以理解的意思一篇五千字的《道德经》,因为“句逗”不同,可以产生不同的解释人的社会活动也犹如一篇大文章,活动的先后顺序排列不同,对事件的理解便有差异,结果也不一样这就是时间的先后顺序的重要性
7.异地共现ubiquityoftime当一部新电影发行时,在不同地点的电影院同时上线是一件必要的事情当一种新产品登场时,为了达到轰动效果,企业也需要在不同地点的商场共现放送新产品在电影院系统“异地共现”的时间效应已经成为新片发行中必不可少的能力但对大多数厂家而言,尽管他们已经越来越认识到异地共现新产品所达到的轰动效果,但他们仍需要多次反复的尝试才能够逐步学习掌握这种新的组织能力总之,在极限竞争环境中,客观的时间演变为主观的时态,产品与服务的价值也都有一个自己内在的时态,每个时态都可能显示上述七个时间维度中的一项或多项时态与其他功能性质的特征共同编织组合成产品与服务的价值因此,企业的竞争优势也自然包括了时态这一成分3M、联邦快递这样的企业有意识地将最能反映客户与市场要求的时态编织到产品与服务之中,并获得竞争优势他们的先进示范也不断唤醒追随者对时态的新认识基于时间竞争获取竞争优势有史以来就是制造业追求的目标,多年来企业家们一如既往地将目光盯在企业的成本优势、技术优势、质量优势等方面,但随着来自日本的新生产方式为全球制造业带来的变革,以及产品多样性的加剧,人们已越来越清晰地意识到时间变量这一“精灵”充斥着整个制造过程,它时时溜到成本与质量的“前面”兴风作浪我们再也不能忽视它的存在,再也不能不管理这“精灵”的行为 在最短的时间内,以最低的成本为客户提供最高价值的产品,成了当今企业成功的新范式时间“精灵”如何作怪 在大多数制造企业中,产品被制造和交付所必须的时间,要远远低于产品实际花在制造和交付过程中的时间卡车制造商花45天时间准备组装卡车的定单交付,但装配一辆卡车只需16个小时卡车的实际制造时间,不到它处在整个体系中时间的
1.5%若我们观察一个机械部件加工流程中的任意一段,则会发现它在机器或人手中加工的时间至多占该段流程时间的5%这一现象时常被称为“
0.05~5法则”,该法则揭示了大部分制造企业中的不良时间生产率产品在整个制造交付过程中只有
0.05~5%的时间获得了价值,其余时间均在等待,而客户只会为
0.05~5%的增值时间付费95%到
99.95%的等待时间又大概由三部分组成第一是等待自己所属批次被处理;第二是等待自己的前一个批次被处理;第三是完成特定的管理流程所耗费的时间一般说来,浪费掉的等待时间由以上三项评分,因而我们又可称之为“3/3法则” 倘若定单的交付需要很长的前置时间(LeadTime,简称LT,从定货到交货的间隔时间),生产计划需要销售预测来引导随着LT的延长,销售预测的准确性自然就下降了预测错误增加后,库存将会膨胀,各环节中间在库也会上升如市场需求上升10%,若为紧急定单,工厂可能会因难以按时交货而错失良机;若非紧急,工厂根据新的预测采取的应变措施是增加40%的产量,当管理者意识到自己反应过度时为时已晚,大量的半成品乃至成品已经摆在生产线上,它们很有可能变成“死藏品”而永无出头之日了预测错误还意味着要增加更多的非计划之中的工作,如那些“死藏品”的整理,入帐,搬运等,从而挤掉日程上的任务,本来已经很长的LT会进一步延长“精灵”在作怪,它会唆使对市场缓慢对应而扭曲的信息在整个系统中来回激荡,成为混乱与低效的根源一旦发现自己身陷于这恶性的环链之中,管理者通常是要求得到更好的预测和更长的LT,这样的治标之法只能使问题更加恶化破解这恶性链条的唯一办法就是缩短LT削减时间的消耗 倘若管理者愿意花时间去了解以上法则在自身的企业中如何表现,动脑筋去运用它,对付时间“精灵”还是有办法的由3/3法则不难看出,批量的大小是首要因素批量的理想是一个,虽然这样的理想难以实现,而且造成批次等待的原因并非简单,但“一个流”制造的思想为我们指明了改善方向 因此在原有设施布局基础上减小批量,增加运输频次,先为生产流程“减减肥”生产标准批量减半,制造LT可至少缩短60%我们会发现,“瘦身”之后的制造过程不如以前那么舒服了“大精灵”退却之后,“小精灵”又出来作怪,换产调整时间长,设备故障停机时间长等课题摆在眼前目前,越来越多的工厂均可将大型工装的换产时间缩短至1分钟之内(SingleMinuteExchangingDie),并随之诞生了五花八门的实现SMED技术与装置换言之,只有“小精灵”也被改善之后,制造过程才能真正强健起来,制造LT才能有机会再缩短 显然,即使制造LT通过批次改善缩短了60%,这家企业也难以逃脱
0.05~5%法则,等待的浪费依然大量存在其中设备布局是具有相当影响力的因素,不少工厂仍采用集群式布局方式,工件集中而断续地在铣床、镗床、磨床的集群中移动,工件的每一步都将陷于“3/3”等待之中源自日本制造业的“U”型生产线布局,将设备完全按照工艺流程排列,彻底削减了搬运及等待时间,堪称减小批量的极至杰作尽管我们难以找到宏观制造过程一个流的典范,但微观过程一个流生产线至今早已屡见不鲜,“
0.05~5%法则”完全可以在若干生产线内被彻底突破或许人们会问,可否先调整设备布局,后改变或不改变批次呢?回答是否定的,原因有二,其一,只有批次增加到一定程度,通过过多的搬运才能真正暴露出布局的不合理之处,否则布局调整是无目的的,极容易失败;其二,生产线的设备、方法、物料等方面的一些小毛病,会在前期的批次改善中显现出来,并赢得了改善时间,否则,这些小毛病会因未来得及改善而全部涌现在新布局的生产中,“小精灵”会联合起来作怪看来,治理时间“精灵”还得遵循正确的方法才行 此外,生产计划是否稳定均衡是另一个颇具影响力的因素若产品是逐品种排队制造的,这样的“团子”生产,虽不是使产品每走一步都陷于等待,而是产品在起步之前,就被笼罩于“3/3”阴影之中,而且LT越长,系统反应越慢丰田汽车创设了生产数量平均和品种平均的排产方式,即在单位时间内,将所有产品的品种数量平均化生产的计划方式,又称混流生产混流可以月、周为单位,甚至可以是最富挑战性的日为单位丰田汽车能够在接到销售商的定单之后,立即开始生产,而且混流是按照销售速度来安排的数量与品种均衡,使产品在每一工序起始尽可能摆脱“3/3”阴影,领先于竞争者实现在极短的时间内交货即使进行产品的更新换代,生产也可以在产生最少“死藏品”的情况下完成显然,生产的均衡化又拉动了搬运批次的增加和换产时间的缩短改善看来,治理时间“精灵”也是一项系统工程时间这枚透镜 我们似已领略了如丰田汽车这样的时基竞争领先者的领先之处,也似窥探到时间透镜下的制造流程,而我们还只是撩开了“面纱”的一角 重视时间,有助于质量问题的显在化大部分流程中的质量问题表现为时间的延误,零部件不能用,信息不及时,工作返工等,追求时间与质量中的一项均会强化另一项回顾全球质量奖项的得主企业,如摩托罗拉、施乐,无不在缩短处理顾客定单时间,缩短新产品开发时间方面获得过骄人战绩那些专注于质量改进的公司,不妨将目光转移到有关时间变量的指标上去,若要品质领先,就要率先成为时基竞争者 透过时间透镜,“精灵”的活动已不仅仅局限于制造过程,而是充满在公司的整体运营之中首先,不少公司打破了原职能组织,重建为多功能团队,以消灭原组织间的信息迂回与丢失,加快事项的决策和实施其次,在过去的十年里,产品的生命周期已大大缩短,其间时间导向引领了创新管理反应快的竞争者以更加多样化的产品线进军市场,以最新的技术吸引到最为有利可图的顾客,从而提高其市场占有率和赢利率再次,即使工厂在时基竞争中战绩惊人,其获得的时间优势亦可能在低效的定单处理或销售系统中被大打折扣故如何减少销售系统中的延误,改善客户服务,仍有许多课题须待解决 管理时间将成为公司总体战略的基石,而且时间也不仅仅被制造业所关注基于时间的竞争已不再是一个概念,而是真实的现实或许我们还在透过这些文字品味时基竞争的含义之时,已不知有多少新的追逐时间优势的引领潮流者诞生 时间是企业的秘密武器!如何构建基于时间的竞争优势与企业离不开的资金、人力、渠道等核心要素一样,时间优势对企业的重要性越来越受到重视但基于时间的竞争优势的构建,却是既简单又复杂说其简单,因为时间优势的构建很多时候来自管理者一种认识,它不像企业的规模一样,需要投入大量资源、长时间积累才能形成,而这种基于时间的竞争优势可能在很短时间内被建立起来;说其复杂,是因为时间优势对不同行业有不同的意义,有的时间优势只对销售环节起作用、有的时间优势却对制造过程有影响,企业只有在准确判断出时间优势对本行业的影响深度与广度之后,方能建立起这种优势在通常情况下,企业构建基于时间的竞争优势有以下三点原则
一、以客户需求为导向的时间竞争优势以客户需求为导向就是根据客户需求的变化,快速地调整企业的设计、生产、销售等环节,在最短时间、以最大让渡价值满足客户要求
二、以技术为导向的时间竞争优势以技术为导向就是通过快速创新的方式,缩短新产品的推出时间,在最短时间以最大的产量占据市场这一原则,在更新速度迅速的IT行业、手机表现得最为明显
三、以营销为导向的时间竞争优势随着产品更新换代不断加快,设计和产品的生命周期变短,产品在生产出来之后如果不能够快速销售出去,其价值将不断地降低同时,缓慢的销售速度将会令企业增加流通、仓储方面的成本,如果快速地销售成为企业能够获得利润的最大因素——以营销为导向的时间竞争优势就是最有效的与企业离不开的资金、人力、渠道等核心要素一样,时间优势对企业的重要性越来越受到重视但基于时间的竞争优势的构建,却是既简单又复杂说其简单,因为时间优势的构建很多时候来自管理者一种认识,它不像企业的规模一样,需要投入大量资源、长时间积累才能形成,而这种基于时间的竞争优势可能在很短时间内被建立起来;说其复杂,是因为时间优势对不同行业有不同的意义,有的时间优势只对销售环节起作用、有的时间优势却对制造过程有影响,企业只有在准确判断出时间优势对本行业的影响深度与广度之后,方能建立起这种优势[适用说明][观念与观点]7环模式[模式说明与概念定义][典型案例][学员案例][讲课案例1]《联合国气候变化框架公约》京都议定书催生出一个以二氧化碳排放权为主的碳交易市场,市场参与者也从最初的国家、公共企业向私人企业以及金融机构拓展在这个目前规模超过600亿美元的碳市场中,交易主要围绕两方面展开,一边是各种排放(减排)配额通过交易所为主的平台易手,而另一边则是相对复杂的以减排项目为标的的买卖前者派生出类似期权与期货的金融衍生品,后者也成为了各种基金追逐的对象而且,这一市场的交易工具在不断创新、规模还在迅速壮大,按照目前的发展速度,不久的将来碳交易将成为全球规模最大的商品交易市场本刊研究员周莹/文 碳交易规模四年增长60倍 为了应对全球气候变暖的威胁,2005年2月16日,《联合国气候变化框架公约》京都议定书(以下简称“京都议定书”)正式生效,规定在2008-2012年的承诺期内,所有发达国家包括二氧化碳在内的六种温室气体(二氧化碳(CO2)、甲烷(CH4)、氧化亚氮(N2O)、氢氟碳化物(HFCs)、全氟化碳(PFCs)和六氟化硫(SF6))的排放量从1990年的水平至少降低5%在京都议定书的框架之下,国际排放贸易机制(IET)、清洁发展机制(CDM)和联合履行机制(JI)协同作用,帮助各个缔约国以灵活的方式完成减排目标从环境保护的角度出发,京都议定书以法规的形式限制了各国温室气体的排放量,而从经济角度出发,它更是催生出一个以二氧化碳排放权为主的碳交易市场由于二氧化碳是最普遍的温室气体,也因为其他五种温室气体根据不同的全球变暖潜能,以二氧化碳来计算其最终的排放量,因此国际上把这一市场简称为“碳市场”(图1) 世界银行的统计数据显示,自2004年起,全球以二氧化碳排放权为标的的交易总额从最初的不到10亿美元增长到2007年的600亿美元,四年时间增长了60倍交易量也由1000万吨迅速攀升至27亿吨巴克莱资本环境市场部总监预言,按照目前的发展速度,不久的将来碳交易将发展成为全球规模最大的商品交易市场(图2) 搭建全球交易平台 2008年1月23日,新近完成合并的纽约—泛欧交易所NYSEEuronext与法国国有金融机构信托投资局展开合作,宣布共同建立一个二氧化碳排放权的全球交易平台这个被命名为BlueNext的交易平台以二氧化碳排放权的现货交易为主,并计划在2008年的二季度设立期货市场,最终涉足各种与环境有关的金融衍生品交易2月18日,作为首个交易京都议定书碳排放配额的平台,BlueNext开始正式运作这意味着二氧化碳排放权市场的深度和广度进一步扩展,无疑也是对二氧化碳排放权商品属性的一种肯定 事实上,早在BlueNext成立之前,甚至在京都议定书生效之前,区域性的“碳市场”已经开始运作,二氧化碳排放权早已在多个交易所里登堂入室时值今日,以减排二氧化碳为主要标的欧盟排放交易机制(EUETS)已经顺利运行了三年之久,欧盟内的欧洲气候交易所EuropeanClimateExchange、北方电力交易所Nordpool、未来电力交易所Powernext以及欧洲能源交易所EuropeanEnergyExchange等均参与碳交易,欧盟的碳交易量和交易额均居全球首位这其中欧洲气候交易所专门从事二氧化碳排放权交易,而由于二氧化碳为矿物燃料的衍生品,欧洲其他的二氧化碳排放权合同则多数在现有的能源交易所挂牌,这些交易所希望借由二氧化碳排放权的交易来套利,从客观上也促进了二氧化碳排放权交易量的增长 此外,加拿大、新加坡和东京也先后建立起了二氧化碳排放权的交易机制在亚洲,碳交易所通过电子交易系统来买卖由清洁发展项目产生的核证减排量(CER)如果说《京都议定书》的签署等同于给二氧化碳标上了价,那么在不同类型的交易所内挂牌交易使得二氧化碳排放权迈出了市场化的第一步 以欧洲气候交易所为例,欧盟实行的是“总量管制与交易制度”Cap-and-Trade机制,每个成员国每年先预定二氧化碳的可能排放量(与京都议定书规定的减排标准相一致),然后政府根据总排放量向各企业分发被称为“欧盟排碳配额(EUA)”的二氧化碳排放权,每个配额允许企业排放1吨的二氧化碳如果企业在期限内没有使用完其配额,则可以“出售”套利一旦企业的排放量超出分配的配额,就必须通过碳交易所从没有用完配额的企业手中购买配额类似银行的记账方式,配额能通过电子账户在企业或国家之间自由转移BlueNext的基本功能也是如此,只不过交易的商品变成了联合国分配的排放量(AAU) 除了这种最基本的交易方式,欧洲气候交易所还于2005年4月推出了与欧盟排碳配额挂钩的期货,随后又推出了期权交易,使二氧化碳排放权如同大豆、石油等商品一样可自由流通,丰富了碳交易的金融衍生品种类,客观上增加了碳市场的流动性2007年9月,与核证减排量挂钩的期货与期权产品也相继面市交易产品的丰富使欧洲气候交易所的成交额与成交量逐年稳步攀升2005年,欧洲气候交易所交易的二氧化碳排放量超过
2.7亿吨,价值50亿欧元;2006年交易量攀升至8亿吨,交易额突破100亿欧元;2007年15亿吨,成交额接近200亿欧元(图3) 金融机构介入做大规模 随着二氧化碳排放权商品属性的不断加强以及市场的愈发成熟,越来越多的金融机构看中了碳市场的商业机会除了最早规定的造纸、金属、热能、炼油以及能源密集型五个行业的12000家企业积极投身其中,投资银行、对冲基金、私募基金以及证券公司等金融机构在碳市场中也扮演着不同的角色 最初金融机构只是担当着企业碳交易的中介机构,赚取略高于1%的手续费也有一些基金看准了二氧化碳排放权的升值潜力而直接投资欧盟排碳配额从2004年12月的不到9欧元上扬至2006年4月的最高32欧元,虽然中间也经历了较大的震荡,但是16个月里250%的增长幅度也让基金尝到了甜头(图4) 金融机构的参与使得碳市场的容量扩大,流动性加强,市场也愈发透明;而一个迈向成熟的市场反过来又吸引更多的企业、金融机构甚至私人投资者参与其中,且形式也更加多样化二氧化碳排放权批发市场的日益壮大让私人投资者对二氧化碳排放权零售商品的兴趣也与日剧增2006年10月,巴克莱资本率先推出了标准化的场外交易核证减排期货合同2007年,荷兰银行与德国德雷斯顿银行都推出了追踪欧盟排碳配额期货的零售产品 除了单纯地进行配额交易和设计金融零售产品外,投资银行还以更加直接的方式参与碳市场2006年10月,摩根士丹利宣布投资30亿美元于碳市场;2007年3月,参股美国迈阿密的碳减排工程开发商,间接涉足了清洁发展机制的减排项目;8月成立碳银行,为企业减排提供咨询以及融资服务气体排放管理已经成为欧洲金融服务行业中成长最为迅速的业务之一,各机构都竞相招兵买马 私募股权投资的新乐土 从金融机构在碳市场中所扮演的角色演变中不难发现,他们的注意力已经从最初的以配额为基础的排放交易向减排项目融资转变在碳排放交易如火如荼,碳金融衍生品层出不穷的同时,被称为“碳资产”的减排项目正成为对冲基金、私募基金追逐的热点投资者往往以私募股权的方式在早期既介入各种减排项目,甘冒高风险的代价期待高额回报 根据京都议定书框架下的清洁发展机制,发达国家提供资金和技术在成本较低的发展中国家开发风力发电、太阳能发电等减排项目,并用由此而产生的“核证减排量”抵扣本国承诺的温室气体排放量联合履行机制的运作基本相同,只是减排项目多设立在东欧和前苏联国家从经济角度分析,无论是清洁发展机制还是联合履行机制都有效降低了发达国家的减排成本,而从环保角度而言不仅实现了减排温室气体保护环境的最终目标,也有利于发展中国家的可持续发展这种“双赢”甚至“三赢”的合作方式受到了各方的认可联合国环境署的统计显示,自实施之日起,每月由清洁发展机制所产生的核证减排量持续攀升(图5) 对于发达国家的企业而言,尽管在发展中国家减排的成本要低于本国,但由于项目建设的周期长且申批手续繁复、项目初期的不确定性大,因此他们更倾向于购买碳资产的成品或是半成品,缩短资金投入周期而对于基金而言,一方面,“碳资产”像传统风投或是私募所投的项目一样本身就能带来收益,另一方面,项目建成后能实现的减排量在二级市场上出售给有需要的企业又能再次创造利润;因此当碳市场的流动性加强且价格波动趋于平稳之后,“碳资产”的双重收益模式自然赢得了基金的青睐此外,“碳资产”的价值与传统的股票债券市场几乎完全不相干,与非能源类的商品市场也关联甚微,基金也完全可以利用它来对冲传统投资的风险 2000年,世界银行发行了首只投资减排项目的碳原型基金(PrototypeCarbonFund),共募集
1.8亿美元根据法国CaissedesDépts银行气候部的统计,自2003年以来,类似性质的基金以每年10只的数量在增长世行与各国政府联手推出多只基金,私人投资公司MissionPoint于2006年12月发行的首只碳基金在12个星期里就完成了
3.35亿美元的募集指标截至2007年11月,专门投资于碳资产的基金数量已经达到了58只,规模超过70亿欧元尽管如此,项目供应量仍然无法满足形形色色的投资需求,仅仅只有半数募集的资金实现了投资(图6) 这些基金的资金来源同样也能说明碳交易,尤其是碳资产越来越多地受到私募资本的关注法国CaissedesDépts银行气候部的数据显示,直到2004年末,类似世行基金这类由政府机构或组织主导的资本所投的减排项目仍占到了总项目的半数以上私人资本出于对政策不确定性的担忧,一般只是小规模地参与这类基金,形成所谓的公私混合型然而,随着2004年底俄罗斯批准京都议定书,政策障碍进一步扫清,私人资本开始大举投资减排项目2005年4月,欧洲首只私人资本组成的欧洲碳基金从14家金融投资机构中募得了
1.42亿欧元同年底,私人资本在减排项目上的投资总额已经全面超越了政府机构主导的资本并且在2007年,私人资本主导的基金数量也超过了后者私人资本的踊跃参与加快了整个碳市场的流动,扩大了市场容量,使碳市场进一步走向了成熟(图7) 政策不确定性 2008年伊始,欧盟减排交易机制正式进入第二阶段,从2008年一直延续到2012年这也是京都议定书的正式实施阶段随着全球排放权交易平台BlueNext的粉墨登场,是否预示着碳市场的前途一片光明? 与其他商品相比,二氧化碳排放权既有相同的地方,也有其特殊之处不管是联合国分配的排放权还是欧盟的排放配额,它们的价格走势均受到市场基本面供求关系的影响需求主要取决于参与国的温室气体排放量与配额总量之间的比例关系,并且从短期而言,气候变化和能源价格的起伏都会对其产生一定的影响 而供给即是派发的排放配额以及由清洁发展机制和联合履行机制产生的减排量,这部分却不是由市场来决定的并且,从长期来看,政策影响以及配额的稀缺程度将最终决定二氧化碳排放权的价格走势(表1)与原油、电力等商品相比,有关规定和条例的转向都会对碳市场价格走势产生更加直接而剧烈的影响 受大型能源企业的游说,欧盟在第一阶段(2005-2007年)派发的多余减排配额达到3万个(相当于3亿吨二氧化碳),为配额总量的5%,导致其价格在2006年4月底开始出现了大跳水另一方面,由于第一阶段的配额在第二阶段无法继续使用,第一阶段的配额最终失去了价值 针对这些情况,欧盟排放交易机制从第二阶段开始采取了一系列新的措施首先即收紧了配额的分配,并且第二阶段的减排配额可以顺利带入第三阶段,客观上增加了投资者对市场的信心此外,对超出指标的温室气体排放的罚款额度由第一阶段的40欧元/吨提高到100欧元/吨,刺激更多的企业以参与清洁发展机制等市场手段来实现减排目标在对配额的分配方式上,计划将以拍卖方式成交的配额比例由第一阶段的5%提高到10%,到2020年拍卖将全面取代免费分发 第二阶段的一系列改革方案促使欧洲气候交易所的二氧化碳排放权交易量猛增最新数据显示,2007年二氧化碳排放权的日均成交量为4000手,即4000万吨二氧化碳进入2008年1月,日均交易量跃升至7500手,最高突破了15000手欧洲气候交易所2008年首日二氧化碳排放权的价格以每吨22欧元的价格成交,专家预计随着新方案的出台,2008年价格有望翻番 然而,必须看到,作为二氧化碳最大排放国的美国尚未签字加入京都议定书,尽管已有超过200家美国企业承诺减排并在芝加哥气候交易所交易二氧化碳排放权,但相形之下,比例还相当低,多数专家认为美国全国至少要到2010年才会全部通过温室气体排放规范另外,对2012年京都议定书的承诺期结束之后的计划还在讨论之中尽管多重因素的不确定性存在,但似乎并没有影响机构投资者对碳市场的信心2007年10月,欧洲投资银行、西班牙国家信贷局、德国KfW开发银行以及北欧投资银行联手推出了总资本高达1亿欧元的后2012碳基金(Post-2012CarbonFund),成为致力于购买2012年以后的二氧化碳排放权的首只基金[关键要素][方法与工具][适用说明][观念与观点]8场模式[模式说明与概念定义][典型案例][学员案例][讲课案例1][关键要素][方法与工具][适用说明][观念与观点]9自由现金流模式[模式说明与概念定义][典型案例][学员案例]山东CDMA“开户送手机”[讲课案例1]好邦客模式“好邦客”创造了一种生产、销售、消费、金融相融合的商业模式,它的独到之处在于消费者同时兼具了消费者、投资者、经营者、经纪人的多重身份我的朋友刘波刚结婚,前几天我见到他的时候他刚度蜜月回来我惊讶地问他“你不是说要买了车才结婚吗?”他说“忘了给你说了,我还真买了一辆本田”我对他的话简直有点嗤之以鼻刘波26岁,不过是一个普通职员,月薪不到4000元,他哪来的钱买车? 刘波接下来的一席话更令我吃惊了刘波说“说来话长,你知道我们俩做梦都想有一辆自己的轿车,但我俩都是普通工薪族,靠那点工资积蓄下来买车起码要十年时间不过,我现在只用了两年时间就拥有了一辆属于自己的本田而且在这两年内我几乎天天有车用经常换新车开其实很简单,我是‘好邦客’的会员‘好邦客’对会员实行积分制现在,我的亲戚朋友和单位需要租车时就用我的名义租,积分都计算在我的名下,不到两年我就达到了拥有一辆本田车的积分这样,我提前圆了自己和家人的轿车梦” 刘波鼓动我也加入“好邦客”,于是,我带着疑惑走进了“好邦客”“好邦客”是什么 “好邦客”是从英文“CarBank”演绎而来的,它是将国外的汽车银行俱乐部与中国民间的互助会两种形式杂交后形成的一种新型的商业模式这种商业模式以信用为保证,以互助为纽带,实现了生产厂家、汽车经销商、客户、银行四者的互利互惠,整个模式融合了生产、消费、投资、销售、租赁、服务、二手车交易、金融等汽车产业发展的多个链条 运作流程附图一“好邦克”运作流程“好邦客”的潜在消费者通过广告、网站、业务员等信息渠道获取信息后到“好邦客”办理入会手续,到“好邦客”指定的银行交纳15000元保证金并办理储蓄卡就能成为“好邦客”的会员成为会员后按正常的程序开展租车业务,积分达到相应标准后,可以从“好邦客”拿走一辆相应型号和相应新旧程度的车辆(见附图一) “好邦客”模式将消费对象定位在企事业单位和各阶层的中低收入人士以及公车改革后的政府机关“好邦客”将客户分为三大类 第一类为长期客户指一次性购车者,购车后还可以享受“好邦客”的系列服务 第二类为定期客户指交纳首期车款后,按年使用车辆并按年支付费用者这类客户的特点是固定使用某一辆车,积分达到要求后可以将该车过户到该客户名下,也可换一辆同样积分的别的车辆 第三类为活期客户指按天使用车辆并按天交纳使用费的客户客户只需到指定银行存入
1.5万元开户款,银行就发一张定期存折和一张储蓄卡该卡既是信用保证卡,又是结算支付卡用车时,客户将卡交给“好邦客”即可领车,还车时刷卡交费后退还卡客户平时还可以用此卡存款、取现、消费,一卡多用客户自己保管存折和卡,利息归客户 使用“好邦客”车辆的活期、定期客户按天计费,并按使用时间、所付费用累计积分当积分达到相应标准后,汽车连同牌证的所有权归客户,
1.5万元开户款及利息退还客户以桑塔纳2000为例,日使用费为330元,使用时间为730天730天以后,车就可以归会员了 使用“好邦客”汽车的客户只管用车,养路费、保险费、车辆购置附加税、牌证费及汽车维修均由“好邦客”承担,“好邦客”还提供24小时的应急援助服务和送车到客户指定地点或派人到客户指定地点取车等服务 如果客户的积分已达到相应车型的标准,客户不愿要车,“好邦客”可按累计使用费的30%返还给客户现金“好邦客”的客户如果突然出现经济上的困难或意外可以中断使用,等经济出现好转后再继续使用,原有的积分继续有效客户也可以选择中途退出,“好邦客”同样返还客户已消费的30%使用费 “好邦客”还以托管、储蓄等方式吸纳二手车二手车储户存入车辆后即为“好邦客”会员,并可以随时使用“好邦客”的任何车辆一年后,储户可以将已储蓄的车款、利息加上累计使用“好邦客”车辆的使用费按达到的相应车型的积分标准领走客户所喜欢的车辆如果客户不要车,可以取走存车的本金、利息和30%的累计使用费托管车辆在托管期满后可以按约定取回车辆,享有托管收益,并可获得车辆使用费30%的现金返还模式特点图二“好邦克”操作步骤因此,不难看出,“好邦客”模式的特点是
一、手续简便提出申请、签订有关合同、提交一定的资信证明,即可成为“好邦客”的会员
二、综合了租与售的长处“好邦客”是一种租售相结合的模式,它既吸收了两者的优势,又与两者有着本质的区别它比租车更便宜、方便,最后还能获得汽车产权;比一次性购车和分期付款购车更灵活客户用较少的前期资金,根据自身的实力与需要在可长可短的时期内拥有一辆轿车,并将客户和汽车经销商的投资经营风险降至最低限度,将汽车的所有权始终置于一种可控的流动状态之中
三、消费者同时又是储户“好邦客”实行车辆使用累计积分制,客户每使用一次车,可得到一定的积分,既得到了车辆的使用权,又获得了逐步积累的产权既是消费行为,又具有储蓄功能
四、消费者同时又是经营者客户除了租车自用外,“好邦客”还可以在汽车经销商和特许范围内代亲戚、朋友、单位租车,既方便了亲戚、朋友、单位,又不断地为自己积累了积分“好邦客”可以容纳大量这类既是消费者,又是经营者的具有双重身份的经纪人
五、客户享有充分的消费自主权客户在享受服务的同时,可以自由选择所使用的车型、数量和用车时间在不同积分段,客户可以自主选择是否购买如果购车,购买何种类别、档次的车型,加入“好邦客”的客户等于自己拥有一个车行客户还可享受异地使用车辆的服务,其使用费同样可以计入累计积分中模式如何搭建 操作步骤 “好邦客”模式的操作步骤如下(见附图二) 第一步搞掂银行 “好邦客”的成功在于首先搞掂了商业银行当它们仅仅有20万元钱的时候,就开始了与银行的谈判,“好邦客”给银行开出的诱惑条件是 第一,“好邦客”将20万元作为风险保证金,合作期内永远放在银行,不动用 第二,“好邦客”的会员开户时,每个会员交纳15000元开户保证金并存入银行,一直不动用 第三,“好邦客”的每个会员都在银行办一张储蓄卡,由银行在“好邦客”服务中心安装柜员机,委派两名工作人员在“好邦客”监督刷卡“好邦客”会员租车消费后,会员的消费款刷卡转入“好邦客”的账户之后,由银行监控,未经银行同意,“好邦客”无权动用,该笔资金原则上用来偿还到期的银行开出的承兑汇票 “好邦客”只有一个条件银行定期向“好邦客”的汽车供应商(即汽车工厂)开具半年至一年的银行承兑汇票此模式能化解银行的风险,一切商业活动和资金流向均在银行的掌控之中,而且银行有两大收获一是增加了银行的存款余额;二是开具承兑汇票有一定的手续费和利息收入于是,银行成了“好邦客”模式的积极推动者 银行的加入是“好邦客”成功的关键,因为银行为这个模式提供了信誉上的保障汽车经销商通过银行信用作保证,把消费者和汽车生产厂家联结成一个链条,四者通过链条的转动达到互助、互惠、互利,同时又将四者的投资风险控制在最低限度,形成了相互依赖、相互制约的生产、经营、金融、消费链条 第二步搞掂汽车生产厂 “好邦客”开始了与上海大众、广州本田等汽车生产工厂的谈判我们没有现钱,但是我可以让银行开具6个月至1年的银行承兑汇票汽车生产厂现在的生意也不好做,于是提出银行承兑到期前的正常贷款利息由“好邦客”支付“好邦客”认为合情合理,也就爽快地答应了工厂一算,也没吃亏,如果急需要钱周转的话,可以提前到银行贴现,反正利息已经由“好邦客”承担了 第三步搞掂消费者 就凭“比租车更便宜,比买车更方便”的理念,搞掂消费者就相对来说要容易得多没有大张旗鼓的宣传,“好邦客”在《长沙晚报》做了一个开业的广告,开业第一天就来了几千人,办了500多个入会手续 第四步搞掂内部 “好邦客”搞掂自己就是要制定从入会、租车、送车、验车、刷卡转账、过户手续办理等一整套的规章制度和服务手册,并在实践中加强流程控制 为此,“好邦客”实施了“二部四中心”的管理框架 市场管理部负责市场推广、品牌培育、业务开拓、销售团队建设、分支机构设置与管理等 车辆管理部负责车辆的日常保养、送车验车、车辆修理、办理车辆年检、保险、达到积分标准的会员的车辆过户等手续 服务中心为会员办理入会、租车、还车手续,处理会员建议与投诉 结算中心办理与会员、银行、厂家的结算手续 采购中心负责采购各式车辆 行政中心负责人力资源、后期等事务 赢利模式 “好邦客”究竟是如何赢利的? 首先,“好邦客”模式的核心是资源的有效整合“好邦客”用少量的钱撬动了以资本为龙头的汽车生产、销售、投资、消费融合在一起的金融、销售、投资、租赁、二手车交易、消费联动的市场最关键的一步是较好地利用了银行的信誉 其次,“好邦客”模式将汽车的整车销售以拆零的方式实现了租与售有机的结合,既符合了中国人的消费心理,又符合了中国人的消费能力“好邦客”将自己要实现的利润巧妙地折算在租车的租金和服务费之中了,积少成多,消费者不知不觉将钱送进了“好邦客” 最后,“好邦客”模式以储蓄的形式吸纳了大量二手车“好邦客”从二手车的交易中赚取了不少利润,成功地不用投资就将二手车作为“好邦客”的车辆蓄水池 长沙市“好邦客”汽车销售有限公司仅用了20万元起家,一年时间就启动了长沙、湘潭、株洲等地的市场,实现净利润3000多万元,会员数和利润均以50%的速度在递增“好邦客”启示录 “好邦客”模式是托夫勒“产消合一”和ChrisAnderson的“长尾理论”的勇敢实践者,它是一种可以大面积复制的商业模式 产消合一 托夫勒认为,掌握时间优势、最大化地利用时间将是决胜未来、创造财富的关键“好邦客”模式将汽车设计、研发、生产、销售、租赁、消费、金融等一系列环节,用一根链条串起来,快速运转,缩短了每一个环节的停留时间,相比竞争对手,赢得了时间上的比较优势 “好邦客”模式创造了一种中国特色的信用消费如果将“好邦客”商业模式在时间上和商品种类上广泛推广,建立电讯、家电、房产、汽车、高尔夫、游艇等大宗消费品和奢侈品的消费银行,对激活消费需求具有十分重要的意义“好邦客”模式对改变中国人的消费观念、消费习惯、生活方式起了十分积极的推动作用,“好邦客”商业模式变单纯的“储蓄未来”为“投资和消费未来”,变“未来潜在需求”为“现实需求” 随着科学技术的发展和经济全球化的深入,财富的流动越来越快,流动面越来越广,这使得地理空间概念变得可有可无“好邦客”模式的发展趋势是建立全国性的连锁经营网络 在《财富的革命》里,托夫勒认为,知识将成为未来财富创造体系的主体与“知识创造财富”相匹配的则是“消费生产者”趋势的到来“消费生产者”是指那些为了自己使用或者自我满足而不是为了销售或者交换而创造产品、服务或者经验的人“不论是作为个人还是作为集体,只要我们既生产又消费我们自己的产品时,我们就是在进行‘产消合一’”托夫勒曾满怀信心地写道“产消合一者是即将到来的经济中默默无闻的幕后英雄”现在,越来越多厂家把部分生产过程或服务环节交由消费者完成,而且还对这种“代劳”的行为收费“好邦客”模式就是“消费生产者”的最直观体现 长尾理论 传统的2/8定律认为20%的消费群体的力量可以抵得上其余的80%,但“长尾理论”则认为80%的消费群体更有力量决定消费导向,更强调对被主流话语边缘化的大多数人的关注“好邦客”模式改变了过去的汽车营销主要面向与依靠的群体是少数强势群体的游戏规则,将以往想车、爱车而却从无机会拥有车的80%的潜在消费群体推向前台,让他们提前实现了有车的梦想 “好邦客”的另一个颠覆性的意义在于它实现了半个性化定制每一个消费者可以按照自己的喜好和意愿选择不同的车型与款式下一步“好邦客”将通过庞大的网络,与汽车生产商共同实现真正意义上的个性化定制消费者只需要通过“好邦客”庞大的服务系统将自己所喜爱的款式、配置、颜色等需求告诉“好邦客”,“好邦客”将快速地将定制的汽车送到每一个消费者手中 现实意义 培育了汽车二级市场 目前,在中国内地城市还没有真正意义上的汽车二级市场所谓旧车交易,只是交易手续的办理或者说只是一种无形的、隐蔽的市场“好邦客”模式以托管、储蓄等方式吸纳二手车,能使相互隔离的汽车一级市场和二级市场有机地结合和联动,使汽车资源在有序流动中实现有效配置和使用目前,已有一些企事业单位和个人将旧车或委托、或存入“好邦客”,成为了“好邦客”的会员 为公车改革提供了思路 公车改革势在必行从现有的成功经验和做法看,公车改革以交通补贴取代公务车无偿使用已成为定论公车改革的瓶颈是司勤人员的安置和公车的处置目前已试行的出售、拍卖、组建出租车公司、建立汽车租赁公司等方式都存在缺陷和操作上的难度而“好邦客”模式避免了上述方式的缺陷,为公车改革提供了一种全新的思路大庆、南京、海南等地运用“好邦客”模式已取得了成功经验实践证明借鉴“好邦客”模式来启动公车改革是可行的和有前途的,原因是 第一,公车改革的方向是货币化、社会化、市场化,这为引入“好邦客”模式提供了基础和可能 第二,公车车型多、档次较高,正好符合“好邦客”不同层次的客户的不同需求 第三,“好邦客”模式的推进需要大量司机、车管、维修、经纪、售后服务等人员,为消化相当数量的原机关司勤人员提供了渠道 第四,“好邦客”模式是汽车价值和使用价值的可控流动,它有一套成熟的操作规范可以在公车集中的机关采取授权方式,建立独立核算的加盟中心,其投资所有权及收益权归原汽车所有者对分散的公车可以采取托管、储蓄方式加盟“好邦客” 第五,“好邦客”商业模式较其它方式具有更好的赢利能力 简言之,“好邦客”模式的实质是通过互助合作的形式充分整合社会资源,充分考虑各参与方的利益,同时又能将各参与方的成本和风险降至最低的一种崭新的汽车经营商业模式更为重要的是,这种模式可以移植到其他许多行业[讲课案例2]巴菲特模式“无成本”保险资金支撑的产融价值链 从可口可乐到吉列,再到中国的中石油,巴菲特一次次演绎了世人津津乐道的“股神”传奇巴菲特在股票投资上的辉煌业绩掩盖了伯克希尔公司的其他业务,以至于很少有人注意到巴菲特早已从一个“股票投资人”转变为一个“股权投资人”了 数据显示,实业投资早已是伯克希尔主要的扩张方向2006年,伯克希尔的股票投资净现金流出为54亿美元,而收购业务的净现金流出额达101亿美元,此外旗下子公司还花费46亿美元用于购买固定资产在伯克希尔的实业投资中,最重要的、最核心的是保险业务2006年伯克希尔保险集团的浮存金高达509亿美元实际上,巴菲特那些著名的股票投资大多是放在保险集团旗下的,是保险集团的浮存额支撑着这些投资,且整个保险集团及其持有的证券资产占到伯克希尔集团总资产的60%,贡献了总利润的60~70% 不仅如此,“股神”传奇的背后,是巴菲特精心打造的以“零成本”保险资金为核心的产融价值链保险业务的浮存金为股票投资提供了零成本资金,而股票投资的收益又转化为实业投资的资本金,实业投资的利润成为保险业务扩张的流动性后盾这条产融价值链条看上去近乎完美,而且到目前为止运作都很成功但是,这一战略背后 仍然隐藏着巨大风险,它要求产融链条上的每个环节都不能“掉链子”保险业务必须要严格控制风险,以保证股票投资的零成本资金运作;股票投资在长期中必须保持正收益;而实业投资则必须要保持正现金流,以巩固保险业务的流动性后盾一旦任何一个环节发生问题,整个价值链将由此崩溃杜丽红/文 世界上最牛的股票是哪只?你可能会想到很多伟大的名字,但其中最耀眼的无疑是巴菲特的伯克希尔·哈撒韦(BerkshireHathaway,以下简称“伯克希尔”)从1964~2006年的42年间,伯克希尔每股资产净值从19美元涨到70281美元,增加了3600倍,年均增长
21.4%,较标普500年均
10.4%的收益率高出一倍多,其股价更是从几美元一路上涨到127000美元(图1) 巴菲特的投资神话使他获得了“股神”的美誉,但其实推动伯克希尔增长的不仅是股票巴菲特在股票投资上的辉煌业绩掩盖了伯克希尔公司的其他业务,以至于很少有人注意到巴菲特已经从一个“股票投资人”悄然转变为一个“股权投资人”了 仅2006年一年,巴菲特完成了对媒体公司BusinessWire、养老保险公司Alpplied(85%股权)、运动产品生产商Russell的收购,并斥资51亿美元收购了电力公司PacifiCorp此外,公司还创纪录地以50亿美元收购了一家生产小型刀具的以色列公司ISCAR80%的股权,从而开启了伯克希尔的国际收购之路而其规划中的收购还有TTI(一家电子元件分销商)80%的股权迄今,伯克希尔旗下绝对控股的公司已达40多家(其中不少公司是伯克希尔100%控股的),涵盖了保险、能源与公用事业、金融、制造、服务、零售等多个领域就像巴菲特说的,在他一个人的“薪酬委员会”里,他每年要决定40位CEO的薪酬 “最近几年,我们发现越来越难以找到被低估的股票了,而我们庞大的资金规模进一步缩小了我们选择的空间今天,我们可以大规模购买并持有的股票远少于十年前;但这并没有让我们担忧,因为我们可以购买那些被低估的公司,那些拥有持续竞争力和精干且忠诚管理团队的公司”巴菲特在给股东的信中宣称 保险业务能为巴菲特提供零成本资金 保险集团是整个伯克希尔架构的核心 早期巴菲特把更多的钱投到了证券市场上在1965-1995年的30年间,公司每股投资的价值年均增长33%,而每股经营收益的年均增长仅为
13.4%但在1995-2006年的十多年间,公司把更多资产投资在收购上,结果每股投资价值的增长减缓至
12.6%;与之相对,税后收益增长加速了,实现了年均
31.7%的增长2006年,公司的股票投资净现金流出为54亿美元,而收购业务的净现金流出额已高达101亿美元,此外旗下子公司还花费46亿美元用于固定资产购买这些数据显示,实业投资已成为伯克希尔目前主要的扩张方向(表1) 其实,早在上世纪60年代并购时起,巴菲特就已经进入了实业投资领域,而其中最成功的业务就是保险1967年巴菲特以860万美元收购NICO保险公司,当时该公司账面的浮存金(Float,由收到保费与支付赔偿额之间的时间差所形成的准备金)仅为1700万美元40年过去了,2006年伯克希尔保险集团的浮存金高达509亿美元,旗下全资子公司GEICO是全美第四大汽车保险公司,而GeneralRe和伯克希尔·哈撒韦再保险集团则是全球最大的再保险公司之一实际上,巴菲特那些著名的股票投资大多是放在保险集团旗下的,是保险集团的浮存额支撑着这些投资,而整个保险集团及其持有的证券资产占到伯克希尔集团总资产的60%,贡献了总利润的60~70%(表2) 巴菲特常说保险业务是他绝对不会出售的业务,因为这一业务为他提供了十多年的零成本资金其实这还不是故事的全部—无论从哪个角度看,保险集团都是整个伯克希尔架构的核心,它为证券投资提供了低成本的资金,而证券投资赚到的钱又成为巴菲特实业投资(公司收购)的资本金,最后实业投资的利润为保险业务扩张提供了坚实的后盾,在这个后盾的推动下,保费收入与浮存额进一步扩张,证券投资业务有了更充足的资金,然后是更大规模的实业投资在这个产融价值链条的循环中,伯克希尔的资产和收益都在快速增长着 巴菲特如何使保险资金成本趋于“零” 要理解巴菲特的产融链条,必须先理解这一链条的核心—保险业务研究表明,尽管保险业务通常可以产生庞大的现金流,但对于多数公司而言,这个资金并非是无成本的,实际上,随着保险行业竞争的加剧,保险资金的使用成本也在上升,在某些时候甚至高于市场平均的资金成本(在美国,财险行业平均的资金成本为6%)既然保险资金并不便宜,为什么巴菲特还如此偏爱保险业务?他又是如何使得保险资金成本趋于“零”的? 巴菲特主要经营的是财险业务,包括汽车保险、家财保险和再保险,通常投保人有一个错觉,即保险公司的保费收入总体上要高于其实际的赔付额,但真实情况并非如此由于保单是一种相对标准化的产品,因此,如果剔除牌照因素,保险,尤其是财险是一个高度竞争的行业,美国保险行业经过近百年的发展,到今天市场集中度依然不高,价格战仍是主要的竞争手段在这种情况下,保险费率被不断压低,并最终使保费收入低于赔偿额,从而形成了保险资金的使用成本 保险资金使用成本=实际赔付额+保险公司运营成本(主要是销售成本)-保费收入 在美国,长期看财险公司平均的资金使用成本为6%,即实际赔偿额与运营成本之和要比保费收入高出6%在中国,尽管有保监会的牌照控制,但截至2007年上半年,25家财险公司有13家亏损,车险市场更是陷入了全面亏损的窘境不过,赔付额高于保费收入并不意味着保险公司的真实亏损,因为平均来看,从投保人开始缴费到真实的赔付发生通常需要几年(甚至几十年)的时间,而在此期间,保险公司可以无偿使用这笔保费资金(巴菲特称之为浮存额),随着保费规模的扩张,累积的浮存额也在扩张,而只要保险公司使用这些浮存额的投资收益能够超过保险成本,保险公司就是盈利的 而且,只要保险资金的使用成本低于市场平均的资金成本,保险公司就是盈利的但在低息时代和价格战中,很多保险公司陷入了持续的亏损中,只是由于新保单的进入,使公司的亏损在短期内不会转变为流动性危机 注意,我们比较的是保险成本与市场平均的资金成本,为什么不是每家保险公司自己的投资收益?换句话说,巴菲特的保险公司拥有更高的投资收益(在过去40年中,其税后年均价值增长比标普500高出11%),这是否意味着他可以忍受更高的保险成本?如果真是那样的话,巴菲特的保险公司是否应该主动展开更加激烈的价格战以攫取更多的保费收入,获得更高的投资收益?毕竟,相对于伯克希尔年均20%多的净值增长,只要保险资金的使用成本低于20%,就意味着上述策略是有利可图的 但是,深入研究伯克希尔的保险业务,我们发现,巴菲特的保险业务非但不是更加激进的,反而是更加保守的实际上,由于不愿卷入价格战,巴菲特旗下专注于一级零售市场(相对于再保险市场,发放保险的市场被称为一级市场)的保险公司NICO自1986年以来市场份额持续下降正像巴菲特自己说的“你能想象一个公开上市的公司坚持持有一个连续14年市场份额下滑的业务吗?而且,更重要的是,这种下滑并不是由于无法拓展业务而造成的,只要我们愿意降价,数十亿美元的保费收入在那儿等着我们,但我们却坚持把我们的价格定在一个能够保证盈利的水平上,而不去效仿我们那些过于乐观的同行” 因此,对巴菲特来说,“保费收入是好东西,只要它不太贵”巴菲特坚持把保单价格定在盈利或至少盈亏平衡的水平上,即使这种坚持将以市场份额的牺牲为代价实际上,为了更好地贯彻这一理念,在NICO公司中甚至有一条规定,就是没有人会因为市场份额的下降而被开除,只要他认真对待每份合约 巴菲特不仅在一级市场上坚持这一原则,在再保险市场上更加谨慎2001年的“911事件”让巴菲特旗下新收购的再保险公司GenRe遭受了巨额亏损,此前该公司低估了恐怖袭击等人为风险事件发生后,巴菲特做的第一件事就是对这家公司进行自上而下的洗脑,以贯彻其“不能以亏损为代价来扩张市场份额”的原则,并要求对此前签下的、低估了恐怖威胁的保单进行全面清理—尽管这些保单中涉及的某些风险(如核袭击等)还没有爆发,而且也没有迹象显示将要爆发,但巴菲特认为这些风险根本无法度量,因此也无从确定合理价格2006年,美国保险行业经历了一个没有被特大飓风光顾的好年景,再保险市场开始从卡特里娜飓风的阴影中走出来,大量资本重新涌入这一市场,飓风保单价格开始下降,但就在行业开始繁荣的时候,巴菲特却决定减少他在飓风上的风险承担,“无论别人做什么,我们不会在一个错误的定价下签订任何保单” 有人说巴菲特“胆小”了,但他的回答是,“我们做好了为单一一项灾害事件就损失60亿美元的准备,但前提是必须有人给我们合理的价格来承担这项风险,在价格没有反映我们可能承担的损失情况下,我们不会承担任何风险,哪怕是很小的风险—合理的定价并不能够保证每年都盈利,但是不合理的定价却一定会导致最终的亏损” 正是由于对这些原则的坚持,在40年的保险生涯中,巴菲特的保险业务有一半年份是零成本的,即保费收入大于赔偿额和运营成本;还有约1/4年份的保险资金成本低于长期国债收益率显然其保险资金成本显著低于行业平均水平,用巴菲特自己的话说,他不但没有因为使用别人的资金而支付成本,反而收到了别人给他的钱 为什么巴菲特要坚持保险资金的零成本?既然他的投资收益高达20%以上,而只需支付6%或10%的资金成本就可以得到源源不断的保费资金,为什么不降低保单价格来获取更多的资金呢? 答案就在于巴菲特并不“缺钱”在美国发达的资本市场上,他可以以市场平均的资金成本从其他保险公司、养老基金那里获得足够多的资金巴菲特缺的是“低成本”的“长期”资金,而这两点都有赖于自有保险公司相对保守的定价策略 很多人误以为保险公司的资金总是很“长期”的,因为实际赔付的发生可能在十几年、甚至几十年以后,但问题是一旦定价错误,低估了发生概率,事件很可能会“提前”发生,而保险公司可能在短时间内被要求全额支付,如果准备不足公司就将被迫以低价出售那些很赚钱的股票,而这是巴菲特最不愿意看到的显然,正确的估价风险是保证资金长期的前提 另一方面,既然巴菲特可以在市场上以平均的资金成本获得充足的资金,那么,自有保险资金的意义就在于它的低成本了,从这个意义上说,控制保险成本不仅是保险业务稳健运营的需要,更是巴菲特产融战略的要求 巴菲特说“一个公司的盈利能力取决于三点
(1)资产的盈利能力;
(2)债务融资的成本;
(3)财务杠杆的使用(负债水平)众所周知,我们在第一点上做得很好,资产盈利能力很强,但却很少有人知道,低债务成本也使我们受益匪浅,而低成本资金的一个重要来源就是合理定价的保险收入但是同样的原则并不适用于其他财险公司,他们可能拥有巨额的保险浮存金,但为获取这些资金所支付的成本却已超过了它们的实际价值,在那种情况下,巨额保费所撬动的高杠杆就不是什么好事了”显然,关注保险资金成本也是巴菲特与那些一心只想从保险业务上拿走更多现金流的经营者的不同之处 在零成本保险资金的支持下,巴菲特演绎了他的股票神话,从可口可乐到吉列,再到中国的中石油,“股神”的故事广为传诵,而巴菲特也从中赚取了丰厚的收益但随着资产规模的扩大,巴菲特已经很难从证券市场上找到能长期大量持有的股票了,于是他的钱开始大量涌入实业领域,就像他在每年致股东信中所说的“如果你有或者你知道哪里有符合我六个要求的公司,请Call我,24小时随时恭候” 以现金流为核心组织实业投资 显然,在外界目光聚焦的股票投资背后,巴菲特投资王国的真正支撑是实业投资在实业领域,巴菲特延续了其股票投资的风格,把经营决策交给子公司的管理团队来决策,而他自己只做那些他最擅长的事,即资本配置、投资决策和CEO的选择与激励—巴菲特给予了旗下公司CEO们丰厚的报酬和充分的信任,以至于在过去42年间从来没有一位CEO离开伯克希尔去另谋高就 如果说巴菲特擅长用人的话,那么他更擅长用钱,他曾坦承能够给予属下子公司最大的支持就是资金上的支持2001年巴菲特以
4.2亿美元收购了生产屋顶连接装置的Mitek公司,然后以9%的利率向其贷款2亿美元,并注资
1.98亿美元(55名雇员也注资了2200万美元),这些资金支撑Mitek公司完成了14次并购扩张,并使其销售额翻了两倍,每股价值也从10000美元上涨到71699美元目前该公司已还清了伯克希尔的借债除此之外,2006年伯克希尔还帮助旗下子公司Fruit、CTB、Shaw、Clayton、MidAmerican等进行了一系列扩张性收购,并承诺在未来5年内向MidAmerican再注资35亿美元 在直接投资的基础上,巴菲特也凭借自身庞大的资产规模和良好的资信评级为子公司提供外部融资支持公开资料显示,伯克希尔保险和生产服务部门1/4的债务是由母公司出面融资的,43%的债务是由母公司担保的,仅有1/3的债务是子公司独立融资的;而在金融产品部门,3/4的债务都是由全资子公司BH金融公司发行并由母公司担保的;只有公用事业部门,凭借良好的资产抵押能力独立承担了全部债务(表3) 上述资金支持对于周期性行业的企业有着更加重要的意义,2006年MidAmerican旗下的房地产经纪业务遭遇了行业低谷,不过巴菲特认为这只是周期性的波动,所以仍助其完成了两笔收购,并在策划进一步的收购行动同样遭遇低谷的还有房地产开发和抵押贷款公司Clayton,2006年经历了其1962年以来的最低销售额,为了帮助该公司缓解资金压力,伯克希尔收购了其100亿美元的分期房贷 集团层面统一融资和统一配置金融资源的模式显示,伯克希尔实质上是产融结合的综合性企业,而不是股票投资人,也不是一般意义上的PE(私募股权投资基金) 实际上,巴菲特从来都不承认伯克希尔是一家PE,因为他从来不考虑如何退出他的实业投资“有一点我必须提醒你们注意,那就是无论价格如何,我和查理(伯克希尔公司的副主席)都没有兴趣出售伯克希尔旗下的任何公司我们既不会因为昂贵的价格而出售好的业务,也不会像倒垃圾一样出售表现不佳的业务—只要这些业务还能够产生一点现金,只要它们的管理团队还不错—在每个转折点丢弃掉最差业务,这并不是我们的风格—当然,我们的这种态度可能会损害公司的财务表现” 伯克希尔旗下的报纸业务面临网络等新媒体的冲击,陷入亏损之中,私人飞机租赁业务在2006年6月以前都是亏损的,在这些业务上巴菲特仍在坚持着,有些改善了(如私人飞机租赁),有些还没有但幸运的是,巴菲特比任何人都更清楚流动性的重要性,所以,即使是在“不轻易抛弃任何业务”的原则下,他仍然谨慎地使投资不至于失控事实上,伯克希尔各子业务在长期中都保持正的自由现金流,而实业投资的利润贡献更成为保险资金之外最重要的资金来源2006年,伯克希尔的净经营活动现金流入为102亿美元,而出售股票收到的现金为37亿美元(表4)“为了避免重复错配我们的资金,我们总是很谨慎地对待那些‘只要再追加投资就可以使不好的业务恢复盈利能力’的建议(在一个糟糕行业里追加投资,结果很可能是落入流沙的陷阱)”巴菲特认为 实际上,巴菲特的整个实业投资都是以现金流为核心进行组织的在巴菲特控股公司的名录中除了多家保险公司、金融企业外,还包含了形形色色的企业尽管行业迥异,但这些企业大都有一个共同特点,即均处于竞争不太激烈的传统行业,这些行业没有暴利的收益,也没有惊人的成长(这一点和他股票投资的企业不同),但却能够产生相对稳定的正现金流—而这也正是巴菲特并购企业的核心标准之一 不过,一些投资人对于巴菲特的实业战略产生了置疑在巴菲特的几大业务板块中,尽管制造业的总资产回报率是最高的(6%左右),但由于巴菲特坚持其制造服务部门必须采取低负债率(35%)的保守运营策略,结果,在净资产回报率方面金融产品部门最高,其次是保险及其投资收益,而制造服务部门和公用事业部门最低,制造服务业的ROE只有10%,公用事业更低,仅为7%(表
5、表6) 既然实业投资的回报率并不高,甚至低于保险+证券的投资模式,为什么巴菲特还要进入这些产业?为什么他不提高其制造部门的负债率水平,以更好利用财务杠杆? 答案就在于巴菲特需要制造服务部门和公用事业的稳定现金流来支持保险业务的扩张和整个产融链条的完整 产业是保险规模扩张的后盾 如果不是规模足够庞大的实业投资,巴菲特的战略链条可能早就断了 零成本战略的困境 巴菲特对零成本保险资金的执著为其投资业务提供了低成本资金,但对零成本战略的坚持却也给巴菲特的保险业务带来了困境,就像前文所分析的,在一级保险市场上,巴菲特曾经历了长达14年的市场份额萎缩为了扭转局面,其旗下保险集团开始了大规模的广告投入,试图通过打造保险品牌来改变这个行业无差异价格战的游戏规则1995年巴菲特收购旗下最大汽车保险公司GEICO时,它每年的广告支出仅为3100万美元,但完成并购后的第二年,即1997年,GEICO的广告支出就上升到
1.43亿美元,2003年进一步上升到
2.38亿美元,2006年上升到
6.31亿美元,远高于其他所有大型保险集团让人们像点名要喝可口可乐、要用吉列刀片一样,点名要买NICO或GEICO的保险,这一直是巴菲特的梦想而广告战略确实给公司带来了好处,电话营销的成功率提高了,市场份额也从收购时的不到3%上升到
6.1%,增加的保单则摊销了广告支出的成本,使公司整体业绩向好 但问题是,如果广告战略真的有效的话,那么GEICO的做法很可能会把整个财险行业由价格战引向广告战从这个行业过去几十年的发展历史看,它在不断进行营销模式的创新,尽管每次创新都会给领头的企业带来丰厚的回报,但这种超额收益很快就会由于其他企业的效仿而消失 除了广告投入外,为了抵御市场份额下降的威胁,巴菲特在保险行业进行了一系列大规模的并购在1976~1980年间,巴菲特不断增持了GEICO的股票,使其持股比例达到33%,此后由于GEICO的回购行为使巴菲特的持股比例进一步上升到50%,1995年巴菲特最终与GEICO达成协议,以23亿美元全面收购了GEICO公司,使集团保费收入从此前的34亿美元增加到64亿美元,翻了一倍;1998年,巴菲特又溢价收购了全美最大的再保险公司GenRe,它贡献了公司当年保费收入的2/3其他被收购的保险公司还包括MedicalProtectiveCompanyAppliedUnderwritersU.S.LiabilityInsuranceCompanyCentralStatesIndemnityCompanyKansasBankersSuretyCypressInsuranceCompany以及几家被并入HomestateCompanies的保险公司这些并购行为在很大程度上推动了公司保费收入的快速增长 并购成长似乎成为巴菲特保险业务增长的一条捷径,但问题是,由于巴菲特并不相信“青蛙变王子”的故事(巴菲特曾经把好公司并购坏公司比喻为“公主亲吻了青蛙”,但他并不相信“青蛙”(坏公司)会从此变为“王子”(好公司)),因此,他购买的公司都是价格不菲的优势企业,并为此支付了高昂的溢价在巴菲特的保险集团中,并购溢价所形成的商誉累计达到154亿美元,占保险集团总资产的10%所以,并购能否成功取决于巴菲特能否使被并购公司增值 鏖战再保险 为了更好利用自身的流动性优势,在上世纪90年代后期,巴菲特的保险集团开始大举进军再保险领域不同于一级市场,在再保险市场上,保单并不是标准化的,由于保额巨大,通常是逐笔讨论定价的;而且,与一般投保人并不十分担心保险公司的破产风险不同,在再保险市场上,承保人的资金实力是投保公司重点考虑的因素,因为在重大灾害发生时,如果再保险人违约的话,一级保险公司将由于无法支付客户赔偿额而面临破产危机因此,在这个市场上,尽管价格仍是交易达成的重要因素,但不是唯一最重要的因素便宜的再保险保单是一个愚蠢的保单,因为一旦灾害真的发生,错误估价的再保险人将由于储备不足而注定违约,从而使保险合约变得没有任何意义,并拖累试图转嫁风险的一级保险公司 在再保险领域,资本实力和流动性是评价再保险公司的最重要因素,而在这方面,巴菲特的实业投资无疑为其再保险业务提供了坚实的流动性后盾深谙资本市场游戏规则的巴菲特在评价其实业投资与保险业务的协同效应时,曾明确指出“高波动会损伤一个公司的债券信用评级和股票市盈率水平,即使这个公司从长期看是很盈利的(这也是财险公司的市盈率水平通常低于寿险公司的原因),这就迫使许多再保险公司为了熨平波动而转让部分风险业务或拒绝一些好的业务但伯克希尔不同,我们乐于接受任何被合理定价的波动,我们有雄厚的资本实力和充足的流动资金来对抗短期的业绩波动和评价降低”实际上,在“911事件”后,尽管巴菲特旗下GenRe公司也遭遇了惨重损失,但它却是四大再保险公司中唯一一家没被降级的公司(此前四家公司的信用评级都是AAA),并在“911事件”后成为最抢手的再保险公司恐怖袭击的威胁使全球再保险需求大幅上升,但刚刚经受打击的许多再保险公司都还没有从厄运中恢复过来,无力或者不愿在短期内继续扩大其风险头寸,只有巴菲特的再保险公司在忙碌地接单 正应了巴菲特的那句话,“别人恐惧我贪婪,别人贪婪我恐惧” 以产业资本殷实的盈利能力为后盾,巴菲特在过去20年中在再保险领域里攫取了大量的保费收入,公司再保险业务的浮存金从7亿美元上升到近400亿美元,成为全球顶级的再保险集团目前,其再保险浮存金已占到公司总浮存金的80% 对于未来,巴菲特认为他的保险业务已经做好了迎接千亿美元规模行业性巨灾的准备—尽管这一数量级的损失额是许多保险公司想都没想过的如果巨灾真的发生了,伯克希尔将承担其中3~5%的份额,即30~50亿美元,而公司在投资和其他产业上赚的钱完全可以覆盖这一成本(2006年公司的净利润是110亿美元,其中约
37.5亿来自保险以外的产业,
48.3亿来自证券投资收益,而账面现金达到400多亿美元) 综上,庞大的实业投资推动了伯克希尔在更具规模效应的再保险领域拼抢市场,而合理定价的再保险保单又为股票投资的发展提供了低成本的资金,扩大了其投资收益的成果,然后是实业投资的规模扩张和整个集团更好的流动性 这就是巴菲特式的产融协同 产业+保险: 长在悬崖上的花 保险业务的浮存金为股票投资提供了零成本资金,而股票投资的收益又转化为实业投资的资本金,实业投资的利润成为保险业务扩张的流动性后盾巴菲特这一以保险为主的产融价值链条看上去近乎完美,而且这一链条到目前为止都很成功(图2) 但客观地说,这一战略背后仍然隐藏着巨大的风险,它要求产融链条上的每个环节都不能“掉链子”保险业务必须要严格控制风险,以保证股票投资的零成本资金运作;股票投资在长期中必须要保持正收益;而实业投资则必须要保持正现金流贡献,以巩固保险业务的流动性后盾一旦任何一个环节发生问题,整个价值链将由此崩溃 实际上,尽管巴菲特的保险团队已经非常谨慎地估价每项风险,力图做到使保费收入能够覆盖所有赔偿额和运营成本,但巴菲特自己也不得不承认,在财险领域,尤其是再保险领域,再有经验的专家也很难确切地估价每笔交易的风险,尤其是那些期限长、风险具有隐秘性的保单,从签订第一张保单到隐藏的风险被揭示可能需要很长时间(有时甚至长达50年),而在此期间依据错误估价签订的大量新保单才是公司的真实隐患巴菲特的保险旗舰GEICO公司就曾因其在上世纪70年代初的错误估价而导致1976年的巨额亏损,一度面临破产危机,而GenRe在2001年暴露的危机也让公司花了5年时间来处理由此可见,保险业务的估价错误,其后果绝不仅仅是资金成本的上升,它有可能迫使投资部门为了满足保险部门的流动性需求,而在不利价格下出售那些准备长期持有的股票另一方面,实业部门的业绩不佳或持续的负现金流也将削弱整个集团的流动性,进而削弱保险业务的抗风险能力 在保险业务上正确的风险定价、实业投资领域严格的行业选择和审慎的追加投资决策,这些都是巴菲特产融战略成功的基本要素,只有那些真正的“高手”在最谨慎的行动下,才能够触摸到这朵“长在悬崖上的花”,才能够使得“产业+保险”的模式良性运转而对于那些资本实力不够雄厚、流动性不够充足、风险控制不够严格的企业来说,同时经营保险和其他产业,不仅不能给它带来意想中的低成本资金,还可能使整个集团遭受灭顶之灾[关键要素][方法与工具][适用说明][观念与观点]10综合5V模式[模式说明与概念定义][典型案例]“双鹿”归来的背后 大概在35岁以上的上海人心目中,“双鹿”是一个既清晰又模糊的冰箱商标品牌 从上世纪80年代开始到90年代中期,“双鹿”冰箱从无到有,从小到大,顶峰时期年生产规模达到20万台以上,销售额接近2亿元,在上海200个大中型企业中位列前100位,“双鹿”先后获得上海市著名商标和上海名牌产品称号,并成功登陆上海证券市场正当品牌知名度和影响力不断提升的时候,国内其他品牌和洋品牌冰箱群雄纷起,“双鹿”在冰箱大混战中且战且退,最后,无论是上海家电市场上,还是上海证券市场上,不少人稀里糊涂地发现想到其名时,已是难觅其影 值得高兴的是,“双鹿”无声无息地又回来了,一如10年前不知不觉地淡去2006年,上海双鹿电器有限公司选址上海松江区泖港镇工业区,投资
2.5亿元建厂,
8.5万平方米的厂房中,安装了三条先进的自动化生产流水线,现公司年冰箱生产能力将达到130万台公司董事长陈泉苗告诉记者,他们将以此为主要生产基地,计划在未来三年内,冰箱产业产销量每年以100%的增幅发展,同时发展冷柜、陈列柜、空调等相关多元化制冷产业,形成一业为主、多业齐飞的国内知名家电企业集团,争取到2010年实现年产值30亿元人民币的目标目前,他们正在研究制定“双鹿”重回上海家电市场的销售战略他说“用用快乐、看看也快乐的‘双鹿’冰箱重返阔别10多年的上海市场指日可待” 不变和改变 归去来兮,今日“双鹿”已非昨日“双鹿”变与不变之间,揭示一个道理品牌需要有效的经营管理作支撑 今日“双鹿”的董事长陈泉苗系浙江慈溪民营企业家,当年目睹浙江农村经济快速发展,大量价廉物美的慈溪生产的洗衣机涌入农村市场,很多生产厂商因此赚得盆满钵满当时作为浙江中享电器有限公司掌门人的他意识到随着农民生活条件的改善,农村家电市场潜力不可限量,冰箱必然会成为继洗衣机之后的又一畅销产品,涉足冰箱行业一定会有可观的回报但进军冰箱行业关键是要开发生产品牌冰箱,否则很难打入市场他发现鱼龙混杂的洗衣机行业,已让农民吃一堑长一智,他们的品牌意识正在不断提升 一个人的品牌意识,成了沉睡多年的“双鹿”品牌被激活的契机 2002年,陈泉苗与“双鹿”品牌的所有者上海冰箱厂谈判,以每年30万元的价格,获得“双鹿”商标使用权,并在上海注册成立上海双鹿电器有限公司商标品牌在握,一个“1+1+1”的全国范围资源整合模式启动,上海冰箱厂的商标品牌资源、慈溪中享公司的经营管理资源和陕西宝鸡长岭冰箱厂的生产市场资源,三者融合联动产生良好效应,贴牌生产的“双鹿”冰箱在国内三四级市场广受欢迎,产量和销量逐年扩大中享电器公司和长岭电冰箱厂,都从经营“双鹿”电冰箱中获得了不错的收益 “我们的成功,很大程度上得益于‘双鹿’品牌的市场知名度如果要问经营管理有什么诀窍,很重要的一条是成本控制”陈泉苗的成本控制并不高深,但很实用一是管住采购成本零部件采购成本下降20%,供货商愿意卖给他,看中的是要货持续和不压货款两条;二是管住销售成本一手交钱一手发货,没有应收款问题做到这两条是以冰箱在市场上销售顺畅为前提的,而销售顺畅是以品牌作保障的良性循环,各方有利,销售量逐年翻番上升,你我他都有钱可赚,上下游感觉一样的好 贴牌生产是一条让产品快速进入市场实现销售的捷径,问题是贴牌企业没有主动权,不可能实现持续发展租用商标品牌使用权,无法对品牌维护和提升作出有规划的投入,因为租用者怕所有者随时终止租用关系;一旦终止,所有投入就是买炮仗给人家放从这个角度看,租用一个闲置的商标品牌贴牌生产的过程,是这个商标品牌发挥余热的过程,也是价值递减的过程 也许基于同样的考虑,陈泉苗一直等待着成为“双鹿”商标品牌新主人机会的出现2004年,“双鹿”商标所有者进行改制,其中一项就是以出让“双鹿”家电系列商标的形式进行资产置换,凭借过去良好的合作基础和稳健运作,中享公司最终以470万元获得“双鹿”商标等4大类产品的所有权目前,“双鹿”已在全国三四级市场建立了8000多个终端销售网点和1000多家特约服务站点,并已开始将营销触角伸向一二级市场,计划与国内知名营销公司合作,全面提升公司营销水平 封闭和开放 “双鹿”的变与不变,站在不同的角度,也许会有不同的启示,值得引起注意的一条是离开了对内开放,“双鹿”淡去的不只是一个产业,最终还有凝聚着时间和心血的商标品牌,而这却是最值得惋惜的“双鹿”的重生昭示一个道理,就是不以发展为指向的封闭,可能死路一条;只有开放才能带来竞争、激发活力和形成共赢 陈泉苗告诉记者,上海轻工行业曾经独领全国风骚,有过众多名震一时的商标品牌,在计划经济向市场经济转型过程中,其中有些由于种种原因而失去了昔日的光环,有的已退出市场成为一种闲置资源这些商标品牌如果自己因产业转型或羁于条件无法重振的话,该卖掉的就该及时卖掉,否则,品牌价值会日消月蚀,越来越不值钱民营企业的市场感觉比较好,比如它知道冰箱行业现在有机会,因为又步入一个市场扩张期,如果一切从头开始肯定丧失这一机会,因此就想去谈收购、租用现成的商标品牌,可是有的商标品牌所有者顾虑重重老实说,民营企业对租用商标品牌也是有担心的,假如市场做大了,你要收回不再出租了怎么办?记者在采访中了解到,陈泉苗现在还租用着上海的一个冰箱商标他说,因为有自己的“孩子”“双鹿”,所以再领养一个“孩子”,有利于提高市场占有率,租着用也没什么可担忧的,但领养的“孩子”肯定不会比自己的“孩子”长得好 “双鹿”归来揭示了资源配置的重要性,资源配置当然半径越大、束缚越少,机会就越多陈泉苗说,企业关心的永远是发展问题,哪里有利于发展就到那里去“我是慈溪人,也是新上海人”他已将冰箱的生产基地搬到了上海松江泖港,并在松江新城买了住房,孩子也在松江上学读书;几十名技术和管理骨干,也跟着他在松江安家落户“双鹿”商标品牌站起来了,就是一件共赢的好事情,关心它姓谁名甚意义不大当然,有些商标品牌所有者有担心和顾虑,怕商标品牌让出去了,结果人家也做不好,会不会出现砸牌的情况其实,让闲置的商标品牌捂在手里慢慢烂掉,并不比砸掉好到哪里去但是你不能一直生活在犹豫不决中应该说,冰箱行业已经过了“挑战赛”和“淘汰赛”,现在还敢往里砸钱办企业的,基本上是正儿八经的,在银根抽紧的情况下,真正有实力的企业会冒出来陈泉苗有一个想法,如果品牌相关方还有担心,不妨引入“承诺制”,品牌收购方或租用方向地方政府承诺,使用商标品牌后,几年内应该做到什么程度、提供多少就业岗位、创造多少税收,做不到可以收回商标品牌他预测,只要两年时间,上海双鹿电器有限公司的松江和慈溪两个基地生产的冰箱年产量,将超过“双鹿”和“上菱”历史上最高的100万台纪录双鹿归来一个人的经典
(1)2008-05-0317:20:09标签杂谈 分类摘录文章每一个生命都是奇迹每一个奇迹都有不同的精彩 近三四年,新上海人陈泉苗和他所拯救的昔日名牌双鹿冰箱,在冰箱行业越来越清晰地凸现出来,也开始让越来越多的人不得不心情复杂地面对他所做、所带动的一切,像巨大的潜流无声无息地布满了冰箱行业的整个脚底越来越多的惊讶目光聚集在这个高大英俊的年轻人身上,“双鹿回来了?!那个已经销声匿迹的名牌?”难以置信的声音背后,是陈泉苗6年甚至更长时间以来白手起家,以600万资金撬动近十亿国有资产的轻资产传奇他的故事是一种标本,工商管理专家说,“在MBA案例中也堪称经典中的经典” 更有意思的是,他和他的双鹿模式有了越来越多的追随者,一个庞大的坐标系正在形成以他为坐标原点和效仿的榜样,浙江仅宁波地区就有近50家中小冰箱企业一夜涌现,产品势不可挡地输往并密布了全国2000多个县和数万个乡镇的三四级市场,将中国农村家电市场搅得风起云涌而这个占全国家电市场70%份额的广袤天地,曾经是不可一世的家电巨头们一再望洋兴叹的伤心地 但现在不一样了陈泉苗和他带动起来的冲击波,一度影响了冰箱行业的发展2007年12月,国家“家电下乡”扶持政策出台,家电巨头们开始向农村市场俯冲……陈泉苗所做的一切,隐含着这个商业社会的某种重要密码他沿着国家政策的走向和商业的价值规律行进,因而成为这个时代独特基因的传承者因此他和他企业的每一个侧面,都是这个时代的镜子 他的故事的每一个侧面,都对应着整个社会经济宏大发展潮流的各个侧面,我们不但可以从中体会到中国经济的各种表现,更能看到产业政策变动下企业微观操作的变化——这正是这个时代的写照,也是这篇文章的看点
①我们可以看到中国经济从出口拉动转向内需拉动在具体企业身上的微观表现;
②可以看到人们谈了多年的一种运营神话一些巨大的、甚至是著名的国有企业闲置资产,如何被一个名不见经传的外来小人物在翻云覆雨之间激活;
③著名的老字号品牌如何在一种新的商业模式下复活;
④我们也可以看到千千万万江浙草根老板们经典的商业智慧,怎样被灵活运用成为经典的商业模式;
⑤我们还可以看到民间隐秘的商业力量怎样改变产业经济的主流…… 每一个瞬间,都有无穷多的人和事在成为历史但只有那些关系到大多数人和社会主流价值的事件,才会被历史记录下来 克罗齐说“一切历史都是当代史” 我们正在看到一段历史的形成年轻没有失败 “人怎样才能最快最大地实现自我?——投身到社会发展的激流中”上世纪80年代末,在浙江慈溪火车站附近长大的陈泉苗,每天看着无数家乡人带着无限憧憬坐火车到全国各地去做生意、谋发展,他也渴望远走他乡打下一片属于自己的天地他相信“年轻没有失败”这后来成了他一生的生命冲动 到当地一个钟表配件厂学了两年技术,实在憋不住对“在路上”的渴望,陈泉苗开始跑销售跑贵阳,跑广州“在路上”的感觉挺好,天天和客户混在一起称兄道弟,渐渐对钟表行业的产供销烂熟于心到1990年,卖往上海的钟表零配件一直供不应求,陈泉苗找老爸借了一万块钱,自己办了个四五个人的配件厂,做钟表里的细铜圈生意很顺利地上了路 “人与人之间,一切关系的本质都是交换关系当别人付出情感、诚信、利益,你也得付出相同的回报,否则你就会失去朋友”陈泉苗总是诚信待人,而且勤奋务实,好学多思,深得前辈赏识一天他的客户上海某落地钟厂厂长对他说“配件你不要做了,再做也只能为几个客户配套,命运还捏在别人手里你应该做钟,自己去面对整个市场” 一语点醒梦中人陈泉苗始终有一种向上的冲动,他转身注册了一个商标开始做落地钟,开始从给别人配套转为别人给自己配套产品做出来拿到慈溪、宁波的五交化、百货站和供销大厦去推销,希望对方能订货,却兜头一盆冷水,没人要1993年零售价400~1500元的落地钟都是有钱有身份的人才卖,“你一个个体户的小产品,谁要啊?!”船小好调头的陈泉苗立即调头另起炉灶,想尽办法承包了一个做钟的校办企业,“它多少是个集体企业,不是个体户” 企业换了,牌子也得换,怎么弄?是不是也可以租啊?多年从商的耳濡目染融会贯通,和浙江人的灵活机变、敢于尝试的作风,让陈泉苗的思维豁然开朗他认识生产钻石牌闹钟的上海钟厂的一位工程师,通过此人联系到了该厂厂长陈泉苗一个电话打到上海“我是慈溪一个私营企业,我叫陈泉苗,我用你的品牌做落地钟,可不可以谈?”对方只做小闹钟,产品并不冲突最后双方谈定,可做,管理费5万元一年这一来品牌找到了,可厂名还是慈溪的厂名啊,消费者一看不是上海的可不买账,厂名还得改 最后,陈泉苗如愿成立了著名的上海钟厂在慈溪的分厂,当然产品质量被对方认可是基本前提,而且对方也可借落地钟扩大自己的品牌影响力最终,钻石牌落地钟新鲜出炉,价格在同行中最低“慈溪所有的百货站、百货大楼、供销大厦一看,质优价廉,都要,销量大增,然后又发展到宁波、浙江及全国” 草根老板陈泉苗的草根生意,就这样上路了 那是一个国人的商业思维尚需普遍启蒙的年代,陈泉苗却无师自通地玩了一把“品牌输出”,那时经营理论中还没有这一概念,但这并不妨碍他大张旗鼓地先做起来 更有意思的是,当时陈泉苗其实什么优势都没有,厂是租的,品牌也是租的,自己只有一点技术和够运作的资金与他条件相同的人全浙江难以计数,但他却做到了绝大多数人做不到的事后来这种商业模式被专家命名为“轻资产运营” 再后来,这一模式开始被理论界和企业家认识的时候,陈泉苗已经利用它让整个冰箱行业对自己刮目相看 1996年,善于学习、一直在不断捕捉新项目的陈泉苗在做钟的同时,进入附加值高得出奇的音响行业,1997年做出了中置环绕音响的家庭影院 1998年,音响销售收入近亿元作为日后家电行业的一名特殊人物,此时陈泉苗身上已具备了某些突出的特点比如具备了一名出色商人或企业家必备的素质和精神;比如不满足于小富即安(虽然一直在做钟表和音响),一直在梦想和寻找做大做强的机会;比如他最大的特点是善于发现资源的比较优势,进行互补整合,以小搏大;比如他为人善良诚信,朋友众多 对陈泉苗的善良诚信可稍作解读2000年陈泉苗去东北收音响欠款,其中东北一个决定不再做音响的经销商欠款32万,他与弟弟陈新苗赶过去结账,对方竟然算出陈泉苗倒欠他3万元!原来各自算法不同按通常情况,双方一刀切,各不相欠各自走路,朋友也没得做了但陈泉苗却主动拿出3万补偿给对方“当时我想,真花3万元钱,还交不到一个真正的朋友哩”这样的事在东北有两起 与这样的人打交道经商,还有什么不放心呢? 也是这一年,刚32岁的陈泉苗发现浙江农村经济快速发展,大量慈溪生产的价廉物美的洗衣机涌入农村市场,很多厂家因此赚得盆满钵满身为中享电器有限公司董事长的陈泉苗意识到农村家电市场潜力将不可限量但他决定不碰洗衣机,在当地只要是个像样的企业都想做洗衣机他转而关注起了“冰洗不分家”的冰箱,他凭直觉感觉到冰箱将成为继洗衣机之后农村市场的又一畅销产品 观察研究了一年,2001年时他想弄清成本,他问慈溪当地长期给名牌冰箱陕西长岭做配套的朋友胡伟“你给长岭做塑料件配套,你卖给他多少钱一套?”对方的回答让他心中一惊“这么贵?至少是50%的毛利!”他长期接触塑料件,成本大多清楚——这说明利润空间很大啊 国有企业的成本肯定远远高于民营企业的成本,这是毫无疑问的那么如果自己做冰箱,机制的优势将使自己的成本降到很低如果按行业平均价格卖,自己将获得很高的利润率;如果按行业平均利润率卖,自己又将获得极大的价格优势在市场中立足是有把握的 无巧不成书正好长岭业务下滑厉害,货款支付不及,便拉来了500台冰箱给胡伟抵账胡伟没有渠道,没法卖掉变现便对陈泉苗说“想想办法,帮我卖掉”陈泉苗随即把货发给了他在石家庄做音响的经销商,此人也做冰箱销售 500台冰箱随后发到石家庄周边农村各乡镇不到一月,全卖掉了! 这一小小的插曲,让陈泉苗大受触动!原来农村冰箱市场的火候已经成熟了,不但有市场,而且市场很大!当然自己做冰箱,没法在一二级市场与行业主流品牌竞争,只能进入农村市场而在那个以“实用”为一切标准的土地上,性价比才是竞争法宝,这恰好是自己擅长的 此时正是介入的最好时机!陈泉苗告诉自己 他问胡伟“我想做冰箱,怎么办?”轻资产运营生产厂家 2002年前后,中国经济进一步提速,出口拉动呈风起云涌之势国民财富的持续积累使全民消费进入新的阶段,房地产世纪增长刚刚起步,农村“小城镇建设”政策初显成效,大量的农民建新房、搬新家,城乡消费观念的差距在缩小,农村市场正在兴起…… 2002年春节刚过,胡伟带着陈泉苗去陕西宝鸡长岭考察市场 一行三人来到宝鸡长岭与长岭家电研究所所长交流,陈泉苗问“做一个好的冰箱企业投资要多大?”“我带你去看看设备吧”这不看不打紧,一看陈泉苗差点傻了眼,长岭光进口设备投资就一两个亿,年产能100多万台这么大的规模,他感觉自己要做下来,很困难 但这时他了解到,作为一个军转民的老国有企业,曾经是我国最著名冰箱企业之一的长岭,从2001年底开始因体制原因和不适应市场竞争,已基本停产了陈泉苗看着冷冷清清的厂房,几个工人在生产线上慢条斯理地做着事,他更感到惊讶,“这么好的设备就放在这儿闲着?” 第二天,三人直奔兰州长风冰箱长风总经理直言“上亿的投资可以做冰箱,几百万也行不过过去浙江那些小冰箱厂的做法,不能用”原来浙江在上世纪90年代初,曾经出现过100多家冰箱企业争抢市场,当年李书福不也做过冰箱吗?但随着海尔、新飞、容声等国有大品牌横扫千军,浙江这些投资四五百万做起来的小冰箱厂到90年代后期最终被清洗一空,一家不留 此时,一个电话打来,是长岭总经理“与胡伟同行的陈泉苗不是想做冰箱吗,过来我们谈合作吧”一行人立即返回陕西宝鸡 见到长岭总经理郑心亭,陈泉苗问“为什么长岭现在的情况不好了?”“没有流动资金了,市场竞争太激烈,回不了款,企业又欠着配套商的资金三角债拖了” 陈泉苗知道,郑心亭压力很大,尤其是几千员工的吃饭问题是燃眉之急,这是郑心亭谈合作的基本出发点从小与国有企业打交道的旁观者陈泉苗对这一切心知肚明“这样吧,”陈泉苗说,“你没有钱,但有设备有技术有人,你帮我加工,做OEM材料我来采购,提供给你,你只加工”郑心亭眼睛一亮“这办法好!” 聪明人做事通常都建立在既有的成功经验上陈泉苗自己都有点吃惊,事情与当年做落地钟惊人地相似有了生产厂,还需要一个好品牌自己没有好品牌,那就像当年那样“借”!先把产品做出来推向市场,两三年后再创品牌再自己建厂吧 晚上,陈泉苗电话打到上海轻工业局一朋友处,问“上海有没有冰箱名牌,又已经没做的”?朋友说“双鹿!” 双鹿冰箱曾经代表着人们内心浓厚的“上海情结”,华东各地特别是30岁以上的上海人对双鹿情感颇深它是中国最老的冰箱品牌,1979年建厂,1989年双鹿年产近20万台,销售额
1.88亿元,成为当时国内冰箱行业最热门的品牌之一,先后被评为上海市著名商标和上海市名牌产品,1992年又成功上市,成为冰箱行业第一家公众上市公司可以说,双鹿曾经的辉煌,正代表了当时“上海制造”在全国的龙头地位 然而双鹿却在激烈的市场竞争中走向衰落到上世纪90年代中后期,国产冰箱大牌迅速崛起之时,上海双鹿却在国有体制羁绊之下经营艰难,渐渐淡出市场2001年,双鹿电气股份有限公司被白猫集团收购借壳上市但由于白猫集团主营洗涤用品,“双鹿冰箱”从此被雪藏 这时,沉寂已久的双鹿引起了陈泉苗这个头脑活络的浙江人的注意 “好,你告诉白猫,我要用这个品牌” 轻资产运营成本与品牌 爱因斯坦说大自然赋予人们的渴望多于智慧所以绝大多数人生总是那么平庸甚至总是在走弯路,但陈泉苗却与众不同,他在人生的某个瞬间将自己积累了一生的商业智慧做了一次尽情的演绎 这时陈泉苗已想得很清楚,要将冰箱做成功,最关键的几个环节自己都已拿捏到位
①利用长岭来生产,自己的产品将是国内一流的技术和品质;
②借用双鹿品牌,自己销售的是历史最悠久,具有极佳美誉度的老字号;
③整台冰箱的零配件也由自己掌控采购,那么最大块的成本就能大大降低而这才是针对市场特别是农村市场最有效的杀手锏 天刚亮,陈泉苗与郑心亭又坐在了一起陈泉苗说“你把整台冰箱的配套件清单给我一份,我要看看你的成本是多少”陈泉苗看了5个型号,其中182L的冰箱,成本1000多块钱他终于看到了一个国有大型企业的产品成本,国有企业的很多弊端都在这些数字的背后 陈泉苗转身将清单传给了弟弟陈新苗 陈新苗一拿到清单就知道自己该做什么,他一直跟随哥哥负责采购,精于成本算计他立即拿着清单挨家挨户地与长岭的配套厂家核实价格,陈泉苗决定将来的配套厂家就找过去长岭的,这也是长岭的优势资源只是在保证质量的基础上,必须将价格降下来 陈新苗很清楚配套厂价格高的原因,一是国有企业有2~3个月的账期,影响了配套商的资金周转;二是私营小企业面对成本控制漏洞百出的国有大企业,难免不产生“吃大户”的心态;三是国有企业长期欠着配套商的钱,配套商把欠款都摊在了成本里;四是维护各种关系要花钱…… 陈新苗与长岭在浙江的多家配套商算了成本后,将信息反馈给陈泉苗“我初步摸了底,价格至少能降20%!”陈泉苗立刻心中有数,继续推进计划 一边在紧锣密鼓地与郑心亭谈,陈泉苗也在同步跟进上海双鹿很快得到消息“双鹿可以谈”陈泉苗立即飞到上海,与上海轻工局和白猫集团很轻松地达成意向租赁双鹿,第一年25万,第二年及以后30万一年,先租3年“很便宜啊”不过那时双鹿只是人们的记忆,做日化的白猫拿着也是个累赘 品牌租赁意向谈定之后,陈泉苗又飞回长岭2002年3月,与长岭开始细节谈判与此同时,算好了时间进度的陈泉苗,立即着手实质性解决零配件成本问题在长岭的配合下,陈新苗将配套商招集起来开了一个交流会会上陈新苗告诉大家—— “长岭将给上海双鹿品牌做OEM贴牌,希望得到配套商的大力支持这是双赢局面但过去国有企业那些因体制因素和人为因素产生的不合理成本,统统要扣除” 虽然配套商闹作一团,但陈新苗还是一家一家谈,把合同签好,按长岭的质量标准,陈新苗自己给配套商算成本在不允许有回扣、欠款等要求下,你的材料成本多少,人工费是多少,水电费是多少,加上你的税收,然后再把双方都认为合理的利润加上去“最后的成本大幅度下降,降下来部分的就是将来的利润啊” 一签合同,就预付30%的款,下订单后一周内货到长岭库房,验讫后两天内结清余款新的结款办法,让配套商高兴成一团,觉得虽然利润低一点,但回款迅速,自己的利润和员工的工资都能得到保障“假如当初长岭也像你这样做,我们还顾虑什么呢?” 这边刚把配套总成本定下来,陈新苗立即通知哥哥,陈泉苗在各项成本的总体平衡把握下,与长岭开始最重要的加工费谈判最后尘埃落定 2002年6月,与长岭的加工合同签定 第二天,与上海方面就双鹿品牌的租赁合同签定轻资产运营营销 把民营企业的特色发挥得淋漓尽致,又把国有企业的优势资源全部挖掘出来,互补整合,事情就有了本质的不同“国有企业进口的生产线、一整套完善的管理方法、大投入的产品研发,这些都是民营企业所没有的我们不求所有,但求所用”陈泉苗两兄弟的轻资产运营方法,按他俩的话说是“我们感觉一点风险都没有”有人曾经劝陈泉苗直接上生产线陈感觉投入太大,万一不成功就惨了现在用人家的资源先试一把,实在不行,退出是轻轻松松的事“这叫做有‘退出机制’” 2002年7月,中享电器仅仅用了600万资金,开始撬动长岭、双鹿和数十家配套企业为自己生产冰箱第一批订单2000台,182L、187L、192L、220L等4个型号,每个型号500台各个配套厂家的货源源不断地拉到长岭,机器隆隆一开,冷清的工厂一下热火朝天,工资不愁了,干劲十足的工人们仿佛又回到产销最旺的那个欣欣向荣的年代 8月,贴着“双鹿”商标的产品出来了陈泉苗将第一批产品销到了他的福地石家庄,果然市场反响极好!随后他仍然在做的家庭影院产品召开一年一度的经销商大会,陈泉苗将红、蓝、银拉丝各色冰箱在场子里一摆,经销商们连声叫好!有的人卖过长岭冰箱,大叫“这是长岭的冰箱!怎么变成了双鹿?!”陈泉苗大笑,不得不给他们解释整个事情的来龙去脉 故事讲完,这些一直跟陈泉苗做钟、做音响的经销商当天就订了几十万元的冰箱 但全国市场网络的形成和深耕,陈泉苗必须找专业卖冰箱的找谁?陈泉苗又想了一个办法长岭当初在全国有20多个分公司,400多个销售代表现在一大半已回到长岭,在家闲着也是在8月份,陈泉苗给长岭集团人力资源部的书记说“能不能把你们下岗的销售人员给我介绍一部分?”解决就业的事对方欣然应允 厚厚一摞招聘表格发了下去填,定下三天后,在××酒店×号房间交表面试面试合格的人,重新回到各地办事处,聚集当地大大小小的经销商,力推双鹿,戮力同心打天下 在接受记者采访过程中,陈泉苗两兄弟多次流露出对长岭的感激之情,“产品在宝鸡长岭生产,销售代表也是宝鸡长岭,售后服务也是长岭的,销售网络也是他们的就是价格便宜了一点,换成了别的商标……”从另一个侧面,也可见一个不适应交换原则的制度、不尊重人性的制度将给社会和人们带来多大的浪费和负担 就这样,市场慢慢在一些地方做了起来浙江、江苏消费者都说“双鹿回来了……” 市场是企业的命脉,多年习惯跑市场的陈泉苗一年有100多天在各地奔波陈泉苗有一个原则——质量要好,不能给客户和消费者造成损失,如果有损失陈泉苗自己来承担“因此原则上不许欠款,一手交钱一手发货”因为,欠款给他的印象太深,特别是东北收款反倒支付给对方3万元那两次 2002年9月,陈泉苗又来到东北,他的信誉和为人在当地早已口碑相传当初那两位欠款的朋友对陈泉苗早已心服口服,自己不做了,却介绍了一大帮朋友来做冰箱,经销商们都是一个圈子,由此东三省市场迅速打开这在行业中一传,双鹿和陈泉苗的身价就高了说让提前打款,大家就高高兴兴地打款上来了随后各地市场也一个个打开 大家愿意做,当然还有一个很重要的原因性价比一模一样的冰箱,现在仅换了一个双鹿商标,供货价还比原来便宜了近200来块钱谁不愿意做啊! 2003年,陈泉苗两兄弟卖了5万台冰箱农村市场“非常道” “将双鹿定位在三四级市场的整个商业逻辑是什么?”“这是‘量力而行,避其锋芒’的必然选择”第一,双鹿品牌不够强势双鹿品牌影响力低,尚不适合与冰箱一线品牌同台竞技,同时成本低价格上不去,这种情况并不适合大城市所以双鹿只能做好农村这篇文章;第二,适合农村市场的特点双鹿有适合农村消费实际状况的低价优势,同时强大的品牌形象对农民来说影响并不很大,恰恰是当地终端销售商的强力推销最管用而这正好适合双鹿的实际情况;再一个是农村市场潜力巨大,真正的容量超过了一二级市场这是一片广阔的天地! 当然一线品牌也会努力去抢三四级农村市场,但有明显弊端 他们要求市场占有率,像美菱、新飞,一个乡镇不能低于两个销售网点一个乡镇才有多大?但通常集中着四五家店,消费者于是家家都要反复比较,为了卖货,此时零售商往往要相互杀价,最后谁都做不好这是一线品牌在农村推不走的重要原因,他们为品牌所累 但是品牌门店没有也不行,否则又吸引不了顾客于是通常在前一个原因之下,零售商真正的主推可能恰恰是同样摆在店里的双鹿这样的品牌很重要一个原因是,双鹿成本低,价格也相对低于一线品牌200来元,但它留给零售商的利润空间却很大,大于一线品牌!那么零售商一定愿意主推双鹿“你要让零售商有强大的动力来推销你的产品啊!这是所有商品终端致胜的最犀利的武器”在江苏射阳县,一个零售终端网点,夫妻老店,300多平米,空调、水电、冰箱,什么家电都有没有营业员这个门店一年零售双鹿冰箱600多台,而他卖的所有冰箱加起来才1000多台 这就是陈泉苗两兄弟在生产冰箱订货时,要反复抠成本的根本原因 甚至陈泉苗宁愿自己利润低一点,也要让利给终端,鼓励零售商心甘情愿拼命推双鹿因为三四级零售商也是稀有的市场资源,如果你不能让他努力推双鹿,他就必然推其他品牌而且一旦占有了零售商的心,让他们习惯了推某个品牌,他们就很难再改变 “那么农村市场的终端促销,有着怎样的特殊方法?” 在三四级市场,老百姓通常买便宜一个是不懂,因为农村在文化知识方面,信息比较闭塞他们买东西通常靠乡镇夫妻店的推荐,说什么好他们就买什么,或者自己的亲戚朋友邻居买什么,他们就买什么好,比如这时候,他们进了一个门店,感觉这个门店已经做了好多年了,老板人也不错,都是本地人,互相都认识老板叫我买什么品牌,我相信你老板,你叫我买双鹿,我买了,有问题我找你你又跑不掉农村人买大宗的商品就有这种习惯,这时老板本身就起着信用和质量担保的作用“所以我们要做的事是,让老板推销的时候,说这样的话,‘上海现在最好的冰箱品牌双鹿,你去用好了,绝对没问题的’为什么会推?因为我们给了他最高的利润” 这就是陈泉苗为适应农村的消费文化,而作出的产品定位和销售路径选择 紧紧抓住终端的零售老板,就能带来更大的利润 “上菱冰箱又是怎么回事?” 比如某一家的双鹿冰箱卖得太好了,隔壁的往往会眼红但是当地的代理商,双鹿只允许有一个他进不到双鹿冰箱,就会从其他地方窜货来卖这样两家都没法做了这时最好的办法是,再做一个品牌上菱(2005年陈泉苗租赁了上海另一著名冰箱品牌上菱),一家卖双鹿,一家卖上菱这可以尽量大地占领农村市场的份额 这届政府关注民生,农民收入提高很快,农业税、小孩读书的钱都免了,新农村改造,生活观念的改变等,都让农民们越来越愿意消费,农村家电市场正处于井喷态势 将三四级市场精耕细作之后,双鹿仍将进入一二级市场,只要以拿出性价比合理的高品质产品,目前双鹿已进入了华东部分苏宁店让双鹿回到上海 2003年,长岭照着陈泉苗的做法,与配套商签定了相同的供货协议长岭冰箱很快活了过来这时陈泉苗发现与长岭已出现产品冲突和市场冲突这一年,两兄弟下定决心回浙江自己建厂一下子需要很大的流动资金,需要基建,需要生产线,怎么办?陈泉苗跑到西安,那里有一个叫黄河的军工企业,有一条两年没生产的冰箱生产线陈泉苗把它租了过来租赁合同签了6年 “真是划得来,第一如果贷款2000多万投资建生产线,每年还给银行的利息都有几十万;第二是风险小,万一市场波动,我设备还给对方不就得了;第三他工厂的熟练工我全用设备和员工全搬到慈溪来了”结果陈泉苗投几十万就租得了两三千万的设备,再加设备改造和研发投入的3000万元,比起动辄过亿的固定资产投入,在某种程度上极大地降低了风险 其中非常重要的是——你必须要有自己的工厂,才能做出真正属于自己的新产品因为你的新款拿到别人厂里去做,你的研发成果别人很快就掌握了只有自己建厂,你才能真正拥有秘密武器 有了自己的工厂,陈泉苗越来越重视研发与西安长岭合作学习到了东芝的设计理念、派员工去新飞的研发团队考察、学习和交流等,也学到了不少最新技术,陈泉苗利用一切可能的机会搞研发,最后2004年五款新产品出来十分漂亮!陈泉苗高兴极了 陈泉苗在慈溪建好了生产基地,同时双鹿品牌开始被市场热捧为了防止夜长梦多,2004年11月陈泉苗花470万元将“双鹿”品牌从白猫手中彻底买断,然后将公司更名为“上海双鹿电器有限公司”,从此高枕无忧 至此,陈泉苗彻底进入了冰箱行业
2004、
2005、
2006、2007四年,营收增长速度每年都达到了100%! 但是在慈溪长期做双鹿是不行的,它始终不是“上海制造”,要延续双鹿的优势,就必须让它回到上海,这样所有的“海派文化”的精神内涵才能与双鹿融合在一起 于是从2006年开始陈泉苗先后考察了嘉定、浦东、松江等地,经过综合考虑,最后在上海松江泖港投资
2.5亿,将公司总部从浙江迁了过来,建了四条生产线让上海双鹿重新回到了上海现在,双鹿已经成为中国驰名商标、上海名牌,2008年马上要评为上海著名商标了陈泉苗和公司上下也有信心,还要将双鹿打造成中国名牌三到五年公司的战略规划当中,双鹿冰箱的产业将要延伸到制冷产业,做空调、冷柜…… 同时陈泉苗又租赁了上海另一著名又停产了的冰箱品牌上菱一是在自己成形的渠道上放入新品牌,赚更多的钱,符合逻辑;二是想通吃上海冰箱品牌,否则被其他人购去租去,对自己的“上海牌战略”,将是极大的威胁;三是扶持“上海品牌”能得到上海各级政府的大力支持“这也是一种投资”陈泉苗如是说 落户上海,人才加盟后给予上海户口这一平台搭建好之后,吸引了全国很多专业人才加盟公司,这让陈泉苗更加深刻地理解了什么叫“人是一切的决定因素” 陈泉苗对企业的经营,又有了新的认识[关键要素][方法与工具][适用说明][观念与观点]。