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前言今天我们的课题是职责管理,职责是我们在企业当中,经常谈及的一个话题或者术语,我们经常在企业里听见这样的议论某些岗位的职责是什么?某些部门的职责又是什么?某些岗位的任职人或者某些部门尽职尽责了,而有些岗位的任职人没有尽职尽责,给我们带来了很多麻烦,总之我们经常在公司经常听见大家用职责来议论公司管理方面的一些事情第1讲问题在哪里 职责管理是工作和员工等管理的基础职责管理中的常见问题正确认识职责管理 职责管理是工作和员工等管理的基础 职责是企业管理中经常谈到的话题,员工们尽职尽责是企业管理者希望看到的局面,相反,某些岗位的任职人如果没有尽到职责,将可能给企业造成麻烦和损失准确地说,职责不仅仅是个单纯的管理术语,它在整个企业管理,特别是工作和员工等管理中起着非常重要的作用因此,职责管理是企业工作和员工等管理的基础职责管理对企业其它方面管理的基础性作用体现在招聘和培训等多个方面
1.员工招聘员工是企业业务的具体实现者,优秀的员工对企业而言,无疑是一笔价值巨大的宝贵财富因此,员工招聘是企业的重大活动之一职责管理对员工招聘具有基础性的指导作用,企业在进行人员招聘时,其根本依据就是岗位职责要求的,在岗者应完成的全部工作任务和应达到的质量标准在企业内部,每一个岗位都有特定的岗位职责,人员招聘过程就是考察应聘者是否具有该岗位任职人完全履行岗位职责的能力如果应聘者的能力满足岗位职责的要求,那就是合适的任职人选;反之,则不适合该岗位,企业不应该录用
2.员工培训和考核随着企业业务的不断发展,岗位对任职人的职责要求标准也越来越高,很多员工可能在能力方面不再适应新的岗位职责的要求在这种情况下,就需要尽快提升员工的工作能力,对其进行培训,从而使其能够履行新的岗位职责实际上,企业对员工的培训也是根据员工在职责方面的履行情况而进行安排的此外,对员工进行考核时,也是考核员工的工作表现与岗位职责之间的关系如果岗位职责要求的工作内容,员工完成得很好,那就是优秀的员工;如果达不到岗位职责的要求,则说明员工的表现比较差
3.员工激励在企业中,对员工进行激励,往往能起到出人意料的良好效果如果某些员工尽职尽责地做好了本职工作,出色完成、甚至超额完成工作任务时,但是却没有得到上级的肯定或合适的奖励,很可能觉得丧气,从而失去了进一步努力工作的动力任何人工作时都需要一定的动力因此,给予员工恰到好处的奖励,对员工是一种极大的鼓舞,有助于提升员工的士气,使他们更加积极热情、尽职尽责地投入到工作中,为企业创造出更大的价值对于那些没有按岗位职责要求履行其应尽职责的员工,则有必要进行相应的惩戒,以引起广大员工的足够重视
4.时间管理在时间管理方面,也会涉及到职责的问题在企业的时间管理中,经常会提到六大问题和障碍,其中之一就是职责的问题在实际管理中,往往会因为职责的不清、模糊或交叉而引起时间管理上的问题职责管理的好坏,将会直接影响到整个企业的生产效率职责管理出色,那么时间管理的困难也会相应降低;如果职责管理很糟糕,那么企业有相当多的时间势必是浪费在价值创造之外的因此,职责问题是企业管理所必须及时解决的问题
5.目标管理企业成立的根本目的就是为了更好地满足客户的需求,赢得客户的信赖,从而为企业带来最大的经济效益不管企业采用的是什么样的管理手段,其最终的目标是一致的,而在企业的目标管理中,职责管理的影响也是不可忽视的在目标管理中,目标设定的依据仍然是岗位职责,根据每个岗位上特定的职责,将上级下达的目标逐层地向下分解目标的分解不能脱离岗位职责的实际情况既不能超出某个岗位的职责,也不能少于这个岗位的职责如果脱离岗位职责的标准而随意设定工作目标和工作计划,其后果必然导致不公平的产生,造成管理的混乱总之,企业管理中所出现的许多现象和问题都与职责有着密切的__,职责管理是企业其它方面各种管理的基础因此,分析清楚职责管理与管理其它方面事物的__,有助于加深对职责管理的理解,从而更好进行职责管理 【自检】请你阅读以下片段,并回答相关问题某公司的销售部肖经理遇到研发部的阎经理,肖经理向阎经理抱怨本公司的产品在设计方面的质量水平不如竞争对手的质量水平高,客户对此有很大___研发部的阎经理却认为,销售部缺少配合,没能经常把客户的这些想法、需求及时反馈给研发部,从而使得研发部的产品__没有针对性肖经理对此的解释是由于产品设计不如竞争对手,销售部门的销售压力太大,时间忙不过来……根据你的经验,你认为销售与研发这两个部门之间的冲突产生于什么原因?你有何改进意见?@___________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________见参考答案1-1 职责管理中的常见问题 人们已经知道,企业中许多问题大都是由于职责管理出现问题而产生的例如,岗位或部门之间的相互推诿、扯皮、彼此冲突等,这些都是由于企业在职责界定方面不够科学,从而容易出现有的岗位职责过重,而有的岗位却非常清闲,这就是企业中人们常见的不公平现象
1.互相扯皮在企业中,经常由于不同的岗位、部门之间为了避免承担责任,利用企业本身管理中的职责不清晰的问题,相互之间进行扯皮彼此扯皮的现象产生于多部门协作过程中,其核心问题实际上涉及到双方的权限问题扯皮现象的结果是将问题不断反复地踢给别人,最终双方都将责任归于企业职责划分不清楚,双方都觉得自己没有问题这样,就形成了一个怪圈只要公司永远不能将职责划分得非常清楚,扯皮也将永远继续下去 【举例】某企业的销售部肖经理与财务部柴经理之间发生的对话柴经理“肖经理,你们这次在华东区__产品销售,给经销商做的__费用超额了,我们为此事请示过老总,他对此很生气”肖经理“我们不都是已经过预算管理吗?其实我们几次加起来并没有超呀!另外,这事不是额度管理吗?我们批了就行了吗?你们还管这事?”柴经理“老总让我们管这事,让我们把关,如果我们不把关,出了问题要我们负责的”肖经理“我们不是额度管理吗?老总管预算、管额度,支出由我们来管理,你们审核签字不就行了吗?你们怎么连这些事情也都统统管起来了,如果这些事你们也全管的话,我们的工作还怎么做呀?”柴经理“那没办法,老总让我们把关,如果出了事情,谁负这个责任呢?”肖经理“我们俩别争了,这种事情其实谁也没有错,只要上面给咱们把职责划分清楚就可以了现在上面的负责人没把职责、权限划分清楚,能不打架吗?”
2.期望不一致在有关职责的争论过程中,常常还出现上、下级之间对职责范围期望不一致的冲突一般情况下,上级对下级的期望往往会比较高,总是希望下级能够承担更多的职责;而下级对自身的期望却常常比较低,希望自己承担的工作任务越少越好这样,双方期望无法一致,相互间的冲突也自然就产生了期望不一致现象的产生,其主要原因还是职责界定不清晰因此,在岗位或职位的说明书中,应该清楚、明确、科学地界定各个任职人的职责范围,以有效避免期望不一致而发生冲突 【自检】请你阅读以下片段,并回答相关问题某部门经理对下属小李的工作表现不太满意,告诫小李要把自己的工作做好,尽职尽责地完成任务小李听了经理的批评,感到很委屈,认为自己已尽力为客户建议书作了大量的前期工作,甚至把客户的潜在想法都写进了建议书小李认为自己对工作完全是尽职尽责的但是,经理觉得所达到的工作效果还不够,还应该做得更好你认为经理和小李的看法为何会有这么大的差别?请简述你的观点@___________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________见参考答案1-2
3.下属对自己的职责感到迷惑不解在日常管理中,上、下级之间不但会出现对职责期望不一致的情况,还可能出现对职责范围理解不清楚的情况这种情况往往是由于职责说明书规定的过于笼统和模糊,从而造成下属和上级对职责范围的界定存在着较大偏差,也相应使得下属对自身职责范围产生了偏差在这种情况下,下属往往会按照自己对职位说明书规定职责的理解去履行职责,但是,上级又不断要求下属完成下属认为的不应属于自身职责范围的任务,双方势必就产生矛盾,尤其是下属,自然对自己的职责范围究竟有多大产生困惑,心中很容易滋生不满情绪 【举例】某企业市场部史经理与下属小李的一段工作对话如下史经理“小李,以后凡是与销售部或其它部门联络的事情都由你来负责”小李“怎么这件事情也由我来负责,这本应该是文秘小赵的事情啊!”史经理“小赵负责事务性的工作,刚才和其它部门联络的事情属于业务上的事情,他不了解情况,这件事情只有交给你,我才放心”小李“怎么这么多的事情都交给我,本来不该是我的职责呀!”史经理“怎么不是你的职责,你的《职位说明书》上一项职责写得很清楚,叫“其它__交办的事项”,这就是__交办的其它事项,你怎么还推三阻四的……”对话中,经理认为自己布置的任务都属于小李的职责范围,而小李由于经常做__交待的职责范围外的事情,反而不能保证处理好自身职责范围的事情,时间长了,产生抱怨自然也很正常
4.运动式管理在企业职责管理中,更糟糕的是企业采取运动式的管理,根本没有明确界定岗位职责,在工作形式上采取“___”的方式,在某一段时间内抽调____去做某项工作,等工作内容又有变化时,所有的人马又立即投入新的工作在运动式管理体制下,整个企业在运动中工作,很多岗位的职责被冲击、扭曲,甚至掩盖其严重后果必然是,大部分人都无法知道自己的真正岗位职责究竟是什么,只能消极、被动地等待上级来安排任务,结果造成企业的管理极其混乱
5.推辞、怠工对于大多数积极性不高的员工来说,总是希望自己承担的工作任务越少越好因此,企业中经常出现这样的情况员工对__布置的任务常常推诿或怠工,一旦__布置了某项新工作,员工往往会以某种借口或理由进行推辞员工推辞工作或消极怠工的现象,都是由于企业的职责管理出现了问题,特别是对岗位职责强调不够,导致员工积极性降低,对自己的职责有所误解和懈怠,为企业的生产和管理增添了新的阻力 前言【本讲重点】职责是交易平台职责是工作内容和范围常见的误区第2讲职责是什么 对职责的不同理解职责的第一层含义对职责第一层含义的误解 什么是职责 针对职责的讨论在很多企业中,职责管理方面出现的问题是众多问题之中的关键实际上,对职责含义的模糊理解甚至曲解,是造成职责管理问题的根本原因之一因此,正确理解职责的含义,将有助于职责管理工作的进一步改善
1.职责是企业和员工进行交易或交换的平台从经济学角度来讲,职责其实就是企业和员工之间进行交易或交换的平台企业与员工之间的关系为劳务合同关系,可以称之为契约关系在这种契约中,规定了企业和员工双方的权利和义务对企业来说,必须为员工所做的工作支付各种酬赏,例如员工的工资、福利、保险、奖金以及员工个人的培训与发展等企业支付员工酬赏的目的,是为了交换员工的体力或脑力的劳动另一方面,对员工来说,通过出售自己的智力或体力劳动,从而从企业换取他个人应得的物质报酬和自身发展的机会因此,企业和员工之间是一种交换关系员工在某岗位通过担任一定的职务,完成工作任务,并为此承担相应的责任,企业为员工承担的职责支付报酬,整个交换过程是以职责为平台来具体实现的
2.职责是衡量企业给予员工酬赏多少的尺度企业与员工之间是相互交换的关系,企业根据员工所做贡献的多少来支付相应的酬赏其中,判别员工应得酬赏多少的关键尺度是职责企业给予员工多少报酬,那么员工就相应地做多少工作,承担多少职责企业在衡量应该给予员工多少酬赏时,首先是界定员工的岗位职责,使其知道自己该做什么;其次是在所界定的职责范围内评估员工是否履行了岗位职责,由此决定给予酬赏的高低,如图2-1所示图2-1企业以职责衡量员工酬赏企业在界定和衡量员工职责方面是非常主动的,企业希望能给予员工更多的职责,可能招致员工的抱怨;员工履行职责后,企业不能及时兑现报酬,也可能导致员工的不满因此,需要对员工采取恰当的激励措施员工按照企业设定的岗位职责履行自己的职责,自然会要求多履行职责就能多获得报酬在职责的履行过程中,如果员工认为不履行或少履行职责也能获得同样的报酬,这样一来自然很可能产生偷懒的现象;如果履行更多的职责可以相应获得更多的报酬,员工可能更加积极努力因此,在履行职责方面相对而言,员工是主动的,企业是被动的在职责管理中,使职责与酬赏之间达到恰当的平衡是交易过程中的重要目标图2-2员工履行职责时的态度 职责管理就是要清晰地确定职责是什么经过对职责和酬赏的分析和讨论可以看出,所谓职责管理就是准确地确定职责,从而在企业和员工的交易过程中达到一种双方均乐意接受的双赢局面,而不能出现令企业或员工的任何一方明显吃亏的现象因此,职责实际上是衡量员工和企业之间交易过程是否达到双赢的尺度不同层次、部门的人员对这种尺度的理解因为其背景不同而各不相同企业和员工都需要对职责的具体内涵作出科学的界定和正确的理解,寻找出达到企业和员工双赢的最佳尺度,以有效保证交易过程的顺利完成 【自检】在企业中,不同部门的经理之间、员工之间,对职责的理解可谓五花八门,各自不同下面列举了一些常见对职责理解的不同观点结合你自身的经历,根据你对职责的理解,你最赞同哪一种理解?___?如果你的理解与上述的均不相同,请谈谈你的观点1.职责是《岗位说明书》中规定在岗者要做的事情,公司所规定的要完成的工作计划和目标计划完成了,就是尽职尽责(此观点往往常见于经理人之间,以岗位说明书为规范)2.职责就是上级交待的任务上级要求怎么做,就怎么做(运动式管理体制下的员工的观点)3.职责就是工作内容,平时做什么,就是在履行职责(员工对职责的最直接理解)4.职责就是责、权、利的统一负什么样的责任,给予什么样的权力,享受什么样的实际利益(专业管理人员的看法)5.职责就是责任心(最常见的理解)6.职责就是要承担由于工作不好而造成的损失(敢于承担责任的员工的理解)@___________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________ 职责的第一层含义 职责的含义是多方面的,包括工作内容和范围、能力要求、各部门之间的关联等多方面的各种内容,这些含义将在课程中分别讲解其中,职责的第一层含义就是所界定的工作内容和范围在岗位或职位的说明书中,明确规定了员工所要承担的职责范围,所拥有的权力和保障享有的合理利益因此,从某种意义上说,职责也是责、权、利的和协统一每家企业__都有一定的战略和目标,企业根据__目标和战略实现的要求,来设定企业的__架构和各个岗位的职责各个岗位与各个部门的职能相对应,各个部门的职能又和公司的战略相对应,各岗位、各部门分别实现各自的功能,从而最后达成__目标和经营战略的实现职责就是工作的内容或范围,是关于职责理解的第一层含义,接下来作更为具体的分析
1.职责是__目标对某岗位或职位的功能要求职责就是企业__对岗位或职位在功能上的特定要求例如,某企业在进行市场拓展时,市场部中某些岗位的职责要求就是拓展新的销售区域,或新增某些客户岗位职责的出现,是由企业的战略和__目标所决定的
2.职责是某岗位或职位上应该做的工作岗位职责从工作的内容和范围来看,就是这个岗位所应该做的工作当企业给员工界定了工作的内容和范围时,就已经明确了员工所应该做的事情,员工应该自觉、主动、自愿地去做这些事情当企业和员工达成交易的契约后,这些工作就成为了员工的职责和义务
3.职责是某岗位与其它岗位或职位之间的界线职责为某岗位与其它岗位之间、某部门与其它部门之间划定了明确的边界岗位职责确定之后,岗位的工作内容和范围就此也能相应地确定,从而有效避免了岗位与岗位之间、部门与部门之间分别产生矛盾和冲突,使其既能各行其职,又能彼此协调合作岗位职责界线的划定,是企业__功能实现的必然要求 【自检】请你阅读以下场景,并回答相关问题某企业销售部要接待一位很重要的大客户来公司洽谈业务,为此,销售部的肖经理找行政部的邢经理,希望派车去接客户,由此引出了以下一段对话肖经理“最好派一辆好车去接大客户,因为这位大客户很重要,要尽可能周到地招待好大客户”邢经理“实在抱歉,咱们公司好车都派出去了,现在只剩下一辆老桑塔纳了,你看行不行?”肖经理“那怎么行呢?那车多没面子、没档次呀!大客户还以为咱们故意怠慢他呢?咱不是有奥迪A
6、大奔吗?怎么不派它们呀!”邢经理“那些车都已经派出去了,现在实在是调不回来了”肖经理“你看你看,你们行政部老干这种事,一到关键的正经事用车时,反倒没车了,平时办私事,开回家,去吃喝玩乐时都有了,到办正事时都没了,平时那车不都是办私事去了”邢经理“怎么说话这么难听呀!谁说车派出去都办私事了,你看派车单,哪个是办私事去了?都是公司各个方面的老总要求派车,哪个不是正事,谁办私事去了,说话要注意点儿影响”按理说,销售部和行政部的职责划分应该是很清楚的,但是,___会出现上述的情形呢?请根据你的实际经验,结合本讲知识,谈谈你的具体看法@___________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________见参考答案2-2
4.职责是某岗位或职位上的员工必须承担的过失职责不仅仅是意味着工作的内容和范围,同时还意味着必须承担的过失如果岗位上的员工没有履行好岗位职责,就要为此而承担相应的过失例如,出现重大的设备损坏时,负责使用和维护这些设备的员工就要为此承担应负的责任,无论从经济上还是行政上,为没有履行好职责并承担由此产生的过失从上述几个方面分析来看,职责就是工作的内容和范围它规定了岗位上员工的职责边界,规定了员工应该完成的工作和任务,同时还规定了必须承担相应的过失职责的含义是多方面的,在企业的职责管理过程中,还需要结合实际,多加探索 对职责第一层含义的理解误区 在很多企业里,企业管理层和员工对职责是工作内容和范围这层含义的理解,不同程度地都存在着一些误解归纳起来,存在三大理解误区
①运动式管理;
②____;
③轻描述、重使用,对此有必要加以澄清
1.误区Ⅰ运动式管理第一种误区就是通常所说的运动式管理所谓运动式管理,指的是部分企业业务运作很像搞运动或会战,在这些企业内没有明确的岗位职责,也没有明确的部门职能,大部分事情全靠__拍脑门来决定运动式管理的特点是在一段时间内对某一项工作常常是一哄而上,各岗位的工作内容也往往随着运动走,随着工作重点的转移而不断发生变化运动式管理的企业,由于职责没有进行科学界定,因而职责划分得十分不明确很多人习惯于搞运动,却不知道自己的职责究竟是什么,刚开始工作时充满热情,然而时间一长,很多事情就没有人负责,公司管理极端混乱企业在创业或发展初期,往往出现运动式管理的情况比较多企业应该尽快脱离运动式管理阶段,走向职责管理阶段,通过界定各岗位的职责、各部门的职能,科学合理界定和划分权限,从而使大家都能责任分明的有各自的工作内容和范围,更好地做事
2.误区Ⅱ________在职责管理中也非常常见很多企业都进行了完备的工作__分析、岗位说明书的编制,并且在相关的文件中对各部门的职能作出了明确的规定但是,这些公司在实际的工作中根本不加以有效利用,出现了规定和实际背道而驰的情况____的现象在企业里十分普遍,很多从形式上看似管理比较规范的企业而在实际上也有类似的问题造成这种现象的原因,是由于这些企业尚未意识通过__设计和工作分析界定出的职责对管理的基础性作用因此,企业应该提防出现____的误区
3.误区Ⅲ轻描述、重使用轻描述、重使用,也是很多企业中经常出现的问题职位说明书是记载各岗位职责的法律性的文件,企业应该以此为依据各岗位的职责可以通过职位说明书或岗位说明书的形式来加以记载,从而形成明确的约束力很多企业的出发点很好,希望以此来约束各层级的管理者,包括约束员工的行为但是,由于进行职责界定和职责描述时,没有运用科学的方法,也可能照抄其它公司的文件,很粗糙和随意地制订职位或岗位的说明书岗位说明书中规定的职责根本不合理,或与另一个岗位的职责是相冲突的,结果实际上是各个岗位凭空描述各自的职责,没有考虑到相互之间的关联性和彼此间的协调和配合,这样一来相应的为将来的岗位间、部门间的冲突埋下了隐患 【本讲小结】职责管理中所出现的问题是企业管理问题中的最关键之处对职责含义的模糊理解甚至曲解,是造成职责管理问题的根本原因之一正确理解职责的含义,有助于职责管理工作的进一步改善,能有效避免岗位间、部门间冲突和矛盾的产生职责的含义是多方面的,它既是岗位的工作内容和工作范围同时它又规定了岗位上员工的职责边界,规定了员工应该完成的工作和任务,同时还规定了必须相应承担的过失企业在科学界定职责、正确理解职责含义时,还必须注意避免运动式管理、____和轻描述、重使用等三大误区 【心得体会】____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________ 职责不仅仅是工作内容和范围我们在工作的过程中,不能仅仅把职责理解成工作内容和工作范围,工作内容和范围只是职责的一个方面的意思,企业中发生的很多问题和麻烦,都是由于我们片面的仅仅把职责认为是一种工作内容和范围造成的下面由一段情景剧,我们来分析一下这方面的内容销售部的肖经理和行政部的刑经理就派车的问题发生了摩擦,在这个不愉快当中,销售部的肖经理要求行政部经理派车去接一个很重要的客户,他从自己职责的角度那当然是为了公司,为了履行自己的职责,而行政部的刑经理派车也是他的职责,他把车及时的派给需要用车的部门,所以从职责是一种工作内容和范围来讲,双方都没有问题,他们都在自己的职责范围内做事情,但也发生了冲突职责还是一种能力的要求 第3讲职责是一种能力要求 将职责仅单纯看作工作内容和范围而导致的问题职责是一种能力要求任职人的误区 将职责仅单纯看作工作内容和范围而导致的问题 很多员工会认同职责是一种工作内容和范围,但是实际上职责绝不仅仅是工作内容和范围,还有其它多方面的含义,例如职责同时也是一种能力要求、关联、期望、约定在对职责的理解中,工作的内容和范围只是其中的一层含义如果完全抛开其它方面的含义,单纯强调职责是工作内容和范围,那样就会发生很多错误企业中很多职责方面的问题,其实也就是由于片面和狭隘的将职责理解为工作内容和工作范围所造成的
1.顾自己,不顾他人在企业中只顾自己、不顾别人的情况经常会发生造成这种问题的原因往往就是因为只单纯的将职责狭隘地理解成了工作内容和范围如果单纯从职责是工作内容和范围这层含义来说,个人只需要负责做好各自范围的事务,管别人的事情甚至很可能还会被认为越权在这样的片面理解下,使得大家分别“各人自扫门前雪”,只做职责说明中所明确规定要做的事情例如,研发部门只管独自研发,销售部门只管销售这样一来,客观上更诱发了只管自己、不管别人的现象的不断出现
2.职责不清的地方无人管片面强调职责是工作的内容和范围,必然造成职责不清的地方无人愿意承担责任因为企业内部的一些空白地带,往往最容易职责不清晰,各岗位、各部门担心发生冲突和矛盾,反而促成出现了无人管的局面在很多管理非常科学规范的著名公司中,随着企业的不断发展,会不断出现许多职责模糊不清的地方由于职责模糊的地方没有人负责,大家都寄希望于公司在下一次__设计和工作分析时再来界定职责的归属这种等待造成的直接后果是企业往往要迟至3~5年才能重新做认真细致的__设计和工作分析,这些问题也只好随之往后拖了3~5年而无法得到及时解决
3.只强调职责,不考虑能力单纯强调职责是工作的内容和范围,还很容易忽视岗位职责对工作能力的要求事实上,能力是正确、合格地完成工作的基本保证如果有些任职人不具备履行岗位职责的能力,也就谈不上什么对职责的履行了只单纯强调职责而不考虑能力,很多企业都有过类似的惨痛教训这些企业进行了详细的__设计和工作分析,明确界定了各岗位、各部门的职责但是,正是由于无法招聘到具有与职责相匹配能力的任职人,这些相当规范的划分最终只能束之高阁,企业内的事务依然停留在“谁能做谁做”的状态,而不是“该谁做谁做” 【举例】某企业人力资源部门招聘的主管是公司草草任命的招聘主管的主要职责是负责面试和招聘的__工作与拟定招聘__等,但是,这位新招聘来的主管由于没有这方面的知识背景,不具备履行其职责的能力每当招聘时,这位招聘主管只能将本来应由自己做的事情不得不让其他人来做这样一来,很多员工对这种状况感到很不服气,很不满意因此,企业虽然界定了这位招聘主管的岗位职责,但是由于其不具备相应的能力,确定的职责范围也没有任何实际意义
4.相互不了解、不理解在很多企业中,不同的职责范围相互之间是很陌生的,彼此之间很难相互理解和沟通例如,由于各自职责范围的限制,很多企业的质检部不知道财务部如何运作,销售部不知道研发部如何运作,研发部门也往往不清楚生产部门的实际工作方式由于单纯强调职责是工作内容和范围,造成了各部门之间“隔门如隔山”,相互之间了解和沟通实在太少一旦需要部门间的协调配合时,各部门因为无法做到彼此间的协调配合,最后只好将责任推来推去,这种职责的推诿对企业造成了多方面的极大的不良影响 【自检】请你阅读以下片段,并回答相关问题某企业销售部的肖经理对研发部的阎经理抱怨,认为由于研发部门设计的产品质量远远不如竞争对手的产品质量好,客户抱怨不断,使得销售部门的销售压力非常大但是,阎经理也抱怨说,销售部没有随时把客户的需求及时反馈给设计部门,使得研发部在__产品时没有针对性,产品自然不如别人的好对此,肖经理的解释是产品设计质量不如竞争对手,压力大,时间紧张,没时间反馈这些市场信息有人认为肖经理与阎经理之间的矛盾来源于两部门各自在自己的职责范围内做事,片面将职责理解为工作内容和工作范围你认为这种说法是否正确?请简述你的观点@___________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________见参考答案3-1 职责是一种能力要求 在企业中,职责不仅仅是一种工作内容和范围,工作内容和范围只是职责范围内的一个基本方面的含义,除此之外,职责还有更广泛、深刻的含义需要我们来分析和理解,并且去全面、准确地把握它 一定的职责需要与之相匹配的能力职责不仅仅意味着工作内容和范围,而且还意味着一种对能力的要求一定的职责需要一定的能力相匹配如果有了职责,任职人在能力上不能与职责要求相匹配,那么这个职责往往只有界定,但由于没有能力,而往往不能履行如果能力与职责不匹配,势必会造成出现很多管理问题企业应该预先进行详细、科学的__设计和工作分析,以更好界定各岗位与各部门的职责范围,进而在员工招聘的过程中,根据岗位职责所要求的能力标准,严格筛选所要招聘的员工,保证员工的能力与其岗位职责之间是相互匹配的一旦发现企业中出现职责与能力不匹配的情形时,应该及时采取相应的措施,来帮助员工提高自己的实际工作能力,使其适应岗位职责对能力的要求通常的方法有通过员工培训和单独指导等方式来卓有成效地提高员工的实际工作能力 【举例】某企业财务部的经理与其下属小李因为工作职责的问题,产生了如下一段对话经理“小李,关于这个项目的合同预算和投资估算,你什么时候给我呀!下周三能给我吗?”小李“经理,关于合同预算这个事情,我以前没有做过,我现在不知道该怎么做这个合同预算”经理“这可是你的职责呀!职责里面规定了要做合同预算的如果不懂,可以学嘛!”小李“经理,我知道这是我的职责,我也可以学,你看下周三就要,我不可能这么快就会做呀!”经理“行了,这次合同的预算就由我来做,以后你要学会自己做这种事情都别总让我来做了” 任职人的误区与管理者的错误处理由于在职责管理中过于单纯强调工作的内容和范围,往往容易忽视岗位职责对能力的要求企业中一旦出现某任职人的能力与其岗位职责要求不相符合时,如果管理者没有采取科学、正确的处理方法,客观上等于放任了任职人的__,就会给企业的职责管理造成一定程度的尴尬局面
1.招聘来的任职人本身存在能力缺陷每个岗位根据其特点,职责范围是多方面的,为了完成岗位职责,必须要求任职人具备相应的实际工作能力但是,并不是所有的任职人都具有完全履行职责的能力在当前的人才招聘中,合适的、能够完全履行岗位职责的人才确实是很难招聘得到的因此,通过招聘得到的员工本身很难避免存在某些方面的能力缺陷,十全十美的人才实际上是不存在的岗位说明书中所作出的职责界定仅仅是书面的,实际任命的人员在能力与职责要求之间一般都存在着一定的差距
2.上司包揽下属所不能完成的工作如果招聘来的任职人员的能力不适应岗位职责的需要时,企业采取的科学方法是设法提高这些任职人员的能力但是,提高能力需要一定的时间和过程,更多的情况下企业的工作任务是很紧迫的在这样的情形下,能力不足的任职人员肯定无法完成任务,很多上司为了完成部门的职责,往往包揽了下属所不能完成的工作上司包揽下属的工作,或由别人来代替能力不足者完成任务,必然出现能干的员工非常忙,能力不强的员工无所事事的人力资源的浪费现象__以往,能力强的员工的负担越来越重,直至不能再承受时,最终的职责还是要交给能力不强的员工来担任
3.下属形成惯性思维,推诿自身职责范围的工作整个部门为了不拖累上级部门的工作绩效,在上级催促的情形下,往往只好临时由能力强者来代替能力不足者完成任务有了第一次,就有第二次,长此以往就形成了一种惯性思维那些能力不足者逐渐将本应属于自己职责范围之内、但自身能力又无法胜任的工作任务,一律当作是别人的职责,而与自己无关,对自己职责范围的工作和任务采取推诿的态度,如图3-1所示图3-1管理人员的处理误区对于上司等能力较强者越来越不堪忍受沉重的负担,最终对下属授权时,反而会被下属认为是上司在推卸责任上司承担了不必要的职责,但是往往吃力不讨好因此,包揽下属的工作,不是解决能力与职责不匹配问题的正确方法 【自检】请你阅读以下场景,并回答相关问题某企业人力资源部的任经理向其下属——招聘主管孙刚授权任务经理“春季招聘活动的所有报纸__、网上文案及所有宣传材料,请你尽快做出来”孙刚“经理,网上的文案问题,我起草后,让你审核一下,如果行的话,我就把他放到网上去,但是关于咱们在报纸上登招聘__的文案,我可写不了呀!以前都是你写的”经理“以前是我拟__稿,这次你来拟,试一试怎么样?”孙刚“关于这方面的工作,过去都是你做的,我怕做错了怎么办,报纸文案方面要求比较高,确实做不了”经理“做也得做,不能做也得做,这个工作就交给你了”任经理与招聘主管孙刚的谈话最终闹得不欢而散,请你结合本讲的授课内容以及自身的管理经验,分析这种状况的原因@___________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________见参考答案3-2 【本讲小结】职责绝不仅仅单纯是工作内容和范围,还有其它多方面的含义例如,职责还是一种能力要求在对职责的理解中,工作的内容和范围只是其中的一层含义如果完全抛开其它方面的含义,单纯强调职责只是工作内容和范围,那样就会发生很多问题这些问题包括
①只顾自己、不顾别人;
②职责不清的地方无人理睬;
③只强调职责、不考虑能力,造成部门之间缺少了解等职责也同时意味着一种能力要求一定的职责需要一定的能力与之相匹配在职责管理过程中,任职者和管理人员都需要注意可能出现的失误,竭尽全力地迅速提高自身的能力,承担各自应尽的职责,防止扯皮、推诿等现象的发生 【心得体会】____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________ 前言【本讲重点】每种职业都离不开其他职责的履行企业内部的供应链职责的赋予是为了实现__目标第4讲职责是一种关联 职责是一种关联案例分析早干什么了内部客户的概念对职责履行的若干认识 职责是一种关联 职责管理是企业其它方面管理的坚实基础在对职责含义的正确理解中,职责首先是一种内容和工作范围,其次还是对能力的一种要求不仅如此,在所有的企业中,职责又是一种关联岗位与岗位之间、部门与部门之间的关联人们知道,在企业中往往由于片面强调职责是工作的内容和范围,造成了部门与部门之间相互不了解,沟通和理解很少在部门间缺乏必要__时,一旦出现需要多部门配合的情况,由于对其它部门运作很陌生,往往不能做出反应,不能及时地为其它部门提供配合,处于极为被动的局面因此,在企业的职责管理中,应该多考虑不同部门之间的关联性 案例分析早干什么了 案例及分析在处于不断发展的企业内,经常可以看到这样的场景 【举例】在某公司的本年度总结会上,销售部的肖经理发表意见,说“今年年初我们制订了在华东地区新设一个大区、四个办事处的销售目标,需要招聘30多个销售人员,预期可以实现新增营业额3000万元但是,时间过了半年,新设的四个办事处中,有三个办事处主任还没有招聘到,30多个销售人员有一半没有到岗如果人力资源部不能及时招聘到合适的人才的话,我们销售部很难完成今年的销售目标”人力资源部的任经理听完后,觉得很委屈,反驳道“肖经理说的没错,我们人力资源部确实没能招到合适的人选不过我们也有苦衷,我们人力资源部只有两个人!今年公司的薪酬体系要调整,新开的几个项目也需要招人因此,人力资源部两个人除了处理行政性的工作,还要招聘很多员工,实在是感觉到力不从心而且,我们不了解销售部的工作计划,你们___不早告诉我们?早干嘛了?”在本案例中,销售部的肖经理为了实现销售目标,需要人力资源部门的大力配合但是,由于人力资源部门没有及时招聘到合适的人才,大大影响到了销售部门的正常工作肖经理因此产生抱怨是很自然的事情但对于人力资源部的任经理来说,不仅要靠两个人来满足整个公司各部门对人才的需要,__人才招聘,还需要处理大量公司行政性的工作人手也确实不够,难免会造__才招聘工作的延误,影响到销售部门不能实现销售目标应该说,人力资源部门的工作量很大,是很尽职尽责的因此,人力资源部门也没什么过错造成两个部门之间产生矛盾的原因,是由于企业没有将职责看作一种关联在一般的企业中,对这件事情的处理流程通常如图4-1所示,由公司制订销售目标,将销售目标分解给销售部门,销售部门制订相应的销售计划,将人才需求反馈给企业高层,企业高层再向人力资源部门布置招聘任务这样,人力资源部门由于不了解销售部的计划,将招聘计划和其它部门的招聘计划不分缓急、按部就班地处理,自然就延误了销售部的人才需求图4-1企业处理事务一般流程如果企业一开始就将职责视作一种关联,销售部门制订了销售目标后,同时制订出人员招聘的小计划,将计划给人力资源部门这样,人力资源部门就能及时了解到销售部需要什么样的人才和什么时候需要,才能制订出相应的对策及时招聘人才,如果来不及招聘,就__现有人员培训,以解决销售部门的燃眉之急因此注重部门间的关联对更好地完成企业各项工作而言非常重要考虑各部门之间的关联内部客户的概念职责的另一层含义就是视其为一种关联在职责管理中,要充分考虑不同岗位、部门之间的__,这样就涉及到一个很流行的概念内部客户所谓内部客户,就是在企业内部,部门B将部门A视作供应商,将部门C视作自己的客户如图4-2所示图4-2内部客户流程图
1.企业内部供应链的四种类型应用内部客户的概念就可以认为,企业内部和企业外部一样,也存在着类似的供应链与企业的外部供应链所不同的是,企业内部供应链存在于企业内的岗位与岗位之间、部门与部门之间企业内部供应链的基本类型包括内部的信息链、服务链、管理链和物流链◆内部信息链企业内部各部门之间需要相互提供信息,从而形成企业内部的信息链条例如,销售部要将市场的销售信息和客户的需求信息及时反馈给研发部门◆内部服务链企业中各部门为特定的部门提供支持和服务,从而形成企业内部的服务链例如,财务部向销售部提供兑换、结算等支持和服务,构成了由财务部流向销售部的服务链◆内部管理链企业中都有相应的规章制度,制度决定了下级要向上级负责,这样就形成了多条管理链例如,对于财务经理来说,他的内部客户不是特定的某个部门,而是对企业制度负责、对其上司负责◆内部物流链企业与企业间存在物流关系,企业内部的各岗位、各部门之间也同样存在很多类似的物流关系在内部物流链中,岗位、部门之间往往是内部客户的关系,双方完全以签订协议的方式来确定双方的权利和义务
2.从内部供应链角度来考虑问题企业内部各种形式的链条关系对管理工作的影响很大,如果能切实的对企业内部的信息链、服务链、管理链和物流链等四种关系能认真给予足够重视和考虑,那么就可以有效预防很多问题的发生,避免许多职责纠纷的产生仅仅空谈对方的职责,而不知道对方究竟如何运作,是很容易引发问题和冲突的在企业里,财务部是销售部的上游供应商,财务部为销售部提供兑换、审计等服务销售部如果不从内部供应链的角度来考虑问题,就可能不了解财务部门的能力、状态、人员等工作状态以及工作方式这样,销售部很难要求财务部为其提供更好的服务和支持 在本讲的案例中,销售部门的工作目标和计划是由上而下地下达的,一旦工作计划__,销售部门就理所当然地认为人力资源部门应该在一星期内招聘到销售部门所急需的人才但是,人力资源部的工作目标不仅仅是只为销售部招聘人才,还可能需要为研发部等多个部门招聘人才,出于最经济的考虑,人力资源部可能会将多个部门的人才招聘工作集中在一起来同时进行另外,招聘还需要进行预先筹备,人员到岗也需要一定的时间这样,从时间期限上来讲,就同销售部的期望期__生了冲突但是,由于销售部门显然没有从企业整体上全面考虑这些关系,不了解人力资源部门的工作方式,而人力资源部门也并不了解销售部门的人才需求的迫切程度,因而无法为销售部单独提供令人满意的服务和支持因此,在企业内部应将职责看成一种关联,而不仅仅是各自履行职责,应将多部门的工作普遍__起来一起考虑,从而更有效地进一步提高工作效率 对职责履行的若干认识 职责不仅仅是工作的内容和范围,也不仅仅是一种单纯的能力要求,职责还是企业内部各岗位、各部门之间的关联只有全面正确理解职责的含义,才能正确地履行职责对于该如何履行职责的问题,现提出以下若干认识
1.岗位的履行离不开其它岗位职责的履行企业中每个岗位由于工作要求和内容不同,因而都有各自特定的职责要求每个职位的职责的履行都离不开其它部门职能或其它岗位职责的履行如果离开了其它岗位或部门的职责而单独履行,必然无法建立起不同职责之间的关联,职责的履行也相应的势必会受到影响,甚至职责很难得到履行销售部门在履行其职责即实现销售计划的过程中,产生了对人才的需求;而为企业各部门招聘人才恰恰是人力资源部门的职责销售部门与人力资源部门如果没有建立职责关联,就很难保证销售部目标的实现
2.岗位职能的履行都是为了其它岗位职责的履行每一个岗位职能的履行都是为其它岗位职责顺利履行而服务的,各岗位的职责履行是普遍关联的,是一种“我为人人,人人为我”的一种不可分离的密切关系如果内部供应链中每一个环节的职责履行不够好,必然会影响甚至阻碍链条中其它职责的履行销售部门的职责不仅仅是要完成公司的销售目标,还有为其它部门提供相应职责履行条件的义务例如,销售部门应该把来自于客户的需求及时、准确地反馈给研发部门,帮助研发部门更好地进行产品设计
3.职责的赋予是为了实现__目标岗位职责和部门职能的赋予或履行都是为了实现__的总体目标职责的划分实际是为了实现__的总体目标而进行功能上、内容上、工作方式上的划分,从这个角度来说,岗位职责正是企业__总体目标逐层分解的产物如果脱离了__总体目标的实现,空谈职责与职责的履行是没有任何意义的如果销售部门只强调自己的职责,不管研发部门的设计;研发部门不顾销售部门的__;人力资源部门对销售部门在招聘人才方面的要求也置若罔闻的话,那么__的总体目标是很难实现的,此时依然强调职责而忽视职责的关联性,是很可笑的做法 【自检】请你结合本讲知识要点,仔细分析下列各说法,判断正误正确的打√,错误的打×1.职责是工作的内容和范围,因此,各部门管好自己部门的事情就足够了()2.岗位职责的履行是离不开其它岗位职责的履行,因此职责就是一种关联()3.岗位职责的履行最终是为了实现企业的__目标()4.企业内部供应链的基本类型包括信息链、服务链、管理链和物流链()见参考答案4-1 【本讲小结】职责管理是企业其它各方面管理的基础在对职责含义的正确理解中,职责首先是一种工作内容和范围,其次还是对能力的一种要求不仅如此,在所有的企业中,职责还是一种关联岗位与岗位之间、部门与部门之间的关联如果忽视岗位职责和部门职能之间的关联,一旦出现需要多部门配合的情况,则往往不能及时地为其它部门提供有效、及时的配合,这对企业的发展极为不利因此,在企业的职责管理中,应该从内部客户和内部供应链的角度出发,多考虑不同部门之间的密切关联性 【心得体会】____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________ 第5讲职责是一种期望 期望的差异职责的投入与产出表达期望的事先性 期望的差异 对职责期望的差异职责绝不仅仅是单纯的一种工作内容和范围,还是一种对能力的要求另外,职责也是部门与部门、岗位与岗位间的关联,是相互关联的岗位之间或职位之间相互期望的关系这种期望关系的产生,根源于企业与员工之间建立的交易关系在企业的职责管理过程中,如果上司与下属之间就什么是责任感或责任感的等级等问题进行交流,很容易发现双方对职责期望存在着很大的差距经理所认为的最高等级,员工往往认为不可能做到一般说来,经理对员工履行职责的期望,往往要比员工对自己的期望要高 【案例】经理与员工对职责期望的差别某研究人员为了研究不同级别员工对职责的理解和期望的差别,特意找了一名经理和一名普通员工,通过问卷调查的方式,了解到了两人在职责履行方面的不同看法研究人员询问经理是按照什么样的标准来评估自己的下属在职责履行方面的表现时,经理对职责履行的期望如下表得分标准5分以厂为家,有主人翁精神,创造性地开展工作,积极主动、圆满完成上级交给的任务,提出合理化建议4分没有创造性的工作,只是能积极主动完成本职工作3分完成本职工作,但是主动性不够,需要部门经理经常催促他才能完成本职工作2分经常犯错误,能完成任务,但质量不高1分经常出错,并且完不成工作任务研究人员询问员工是按照什么样的标准来评估自己在职责履行方面的表现时,这名员工对职责履行的观点如下表得分标准5分积极主动地完成本职工作4分不是特别积极主动,但是工作都能完成,并且保质保量地做好本职工作3分经过上司催促,完成了工作,但部分地方没有做好,工作质量不好2分工作做了,但是工作比较被动,经常犯错误,给公司各方面带来麻烦,需要有人去补漏洞1分如果得1分,他就跳槽了因此,从经理和员工的职责履行的调查问卷的结果来看,经理与员工对职责标准的理解完全是不一样的,经理对自己的下属员工履行职责的要求要比员工本身所理解的履行职责的要求高许多 产生差异的原因大量的事实证明,造成上级与下属对职责履行的期望产生巨大差距的原因,并不在于上级对下属履行职责的期望过高,也不在于下属对自身履行职责的期望过低产生期望差异的根本原因在于企业缺乏经过界定、可以操作执行的标准,或员工对上级的期望一无所知,对自身的职责了解不够清楚
1.缺乏界定的标准在很多企业的考核项目中,都有责任感这一栏目但是,究竟什么是责任感,责任感的评定按照什么样的标准,对此大部分企业都没有进行界定这样,由于缺乏对责任感等级定义的描述,经理在对下属进行评定时往往难以入手,最后的评定结果完全是经理主观随意的反映既然没有对责任感的等级定义的标准,那么对于员工所做出的评估显然也相应的必然是不科学的经理们可以按照自己的理解随心所欲地评判下属的责任感,而员工们也完全会随心所欲地理解责任感这样,双方就很难在这方面达成一致因此,对职责的定义、理解和评估,都需要有一系列经过科学界定的标准,这样,在履行职责时才有根据,才可避免上下级之间对职责履行的理解产生太大的偏差
2.员工不了解标准在企业职责管理中,经常出现的问题可能是员工对职责是什么、上级在职责方面对自己的期望是什么、自己在职责方面应该做到什么程度,以及职责履行的标准究竟是什么等问题往往不够清楚另外,上级往往采用布置任务的方式让员工工作,而没有明确告诉员工在履行职责方面应该负责到什么程度这样一来,员工们根本不了解自己的职责范围,只能按照自己的理解来履行职责另外,在特定的时期对于职责的履行都有特定的标准和要求,如果上司对特定的标准和要求不加以界定和解释,员工就很难了解到上司的真正期望因此,上司应该事先将自己的期望表达出来,让下属们都了解期望这样,员工在履行各自职责的过程中,会自觉地以上司的期望为标准来衡量自己职责的履行情况,这样就能有效避免上下级之间由于对职责期望的差异而产生冲突 【自检】请你阅读以下片段,并回答相关问题某经理在理解自己职责时认为,自己只需要将基本的工作流程制订出来就行,其它的则按照公司的管理制度来执行,如果公司没有这方面的规定,那就在部门内部再增添几个小制度即可他认为自己工作实在太忙,业务压力太大,已没有时间再做内部的详细管理但是,作为这名经理的上司,副总经理却并不这样认为副总经理认为,经理应做好本部门管理制度和管理流程的建设并进一步加以完善,如果出现问题,那就说明本部门的制度建设还存在问题,没有履行好完善制度的职责这样,双方对职责履行的分歧很大经理认为自己已经尽职尽责,而副总经理却认为经理做的并不好你认为双方产生分歧的根本原因是什么?请结合本课程知识以及实际工作经验,简单叙述你的观点@___________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________见参考答案5-1 从投入产出角度来分析职责 职责是一种相关联各部门、各岗位间相互的期望,它建立在投入——产出关系之上这种关系根源于企业与员工的本质关系——交易关系,而职责正是一种维持企业与员工之间交易关系的方式接下来将从投入——产出的角度来理解职责是一种期望
1.投入产出关系投入——产出是为了便于理解职责是一种期望的形象描述在职责管理中,投入——产出关系与职责的界定有着直接的密切__一般情况下,岗位职责界定的同时,必然也界定了企业为岗位所做出的投入以及为此所需获得的产出因此,应该从投入和产出这两个方面来理解职责是一种期望◆界定职责的同时也界定了投入当界定了某个岗位上的职责时,就意味着别的岗位要为这个岗位投入多少,公司从资源方面要为这个岗位投入多少作出了界定例如,规定了销售部经理的岗位职责之后,就意味着其它部门例如市场部、财务部、人力资源部、研发部等都要分别与销售部的职责对接,用他们的投入来换取销售部门的产出,说得具体些也即是用他们的投入来换取销售部门依靠上述各部门的支持与配合而卓有成效地取得很高的销售利润◆界定职责的同时决定了产出企业存在的目的就是为了追求各种各样有用的产出,职责界定的同时也已经界定了岗位所需要的产出例如,作为销售部经理,职责之一就是建立一支高素质的员工销售管理队伍,这种产出来源于各方面的大力支持和密切配合,可能包括人力资源部门的软硬件、财务部的财政预算、行政部的行政等各种支持
2.对他人投入的期望既然职责是一种投入和产出,那么就要及时、准确了解谁在对你投入,以及你对投入方的最大期望究竟是什么只有事先让投入方或供应方全面、准确了解了你的真正需求,才能让他们为自身职责的履行提供很好的支持和帮助例如,销售部门根据自身的工作安排和流程,向人力资源部门提出用人要求但是如果销售部门不对自己的特殊需求向人力资源部作出及时说明,人力资源部门事先并不清楚销售部门的这种特殊需求,因此人力资源部门可能将招聘计划列入整个部门的服务规划之中,而没有专门根据销售部门计划的特殊性而纳入专项计划这样,人力资源部门按照自己的规划和期望,按部就班地按正常步骤进行工作,结果延误了销售部门所需人才的招聘,影响了销售部门目标的实现主要原因是因销售部门没有事先对人力资源部门表达期望
3.他人对产出的期望职责作为一种投入与产出,不但要向供应方表达期望,还需要在产出方面学会表达期望产出的结果必须是接受方所需要的东西,事先应该努力了解接受方的真正需求都是什么如果不顾产出是否是接受方所真正需要的,不顾市场上的顾客是否确实需要而盲目生产,那么产出是没有实际意义的传统思维的一个误区就在于,往往将职责单纯的看成是工作内容和范围,只管自身的职责履行,只对上级负责,至于产出的结果是否符合内部客户的需求则不加认真考虑,这种错误的思维需要得到及时的__纠正由于企业没有再投入和产出两个层面上学会事先表达期望,从而生产了一堆别人并不需要的东西例如,人力资源部可能制订了一些其它部门根本不需要的制度,安排了一些不必要的培训和考核等在企业内部,往往是有些人认为别人对自己的支持与密切配合是应当为自己做的,而从不或很少考虑自己应该为别人做什么如果从投入和产出两方面对职责作出分析,那么,就会发现职责是一种期望 表达期望的事先性 在理解职责是一种期望时,不仅仅要从投入和产出两方面进行职责分析,还应该了解职责作为一种期望所具备的重要特点表达期望的事先性在有些企业中,很多人知道职责是一种期望,但往往却不会事先表达期望,等到事情发生之后才去说明自己的需求在这种情况下,问题已经出现了,并且难以挽回,部门间很容易由此产生相互间的指责事先将期望告诉内部供应商和内部客户,等于事先下达了订单,这样有利于不同范围内职责的对接例如,人力资源部在制订年度计划时,事先征求各个部门___,了解各个部门在人力资源管理方面的具体需求,例如考核、培训和招聘等,在此基础上结合上司所下达的工作目标,制订出恰当的工作计划如图5-1所示图5-1人力资源部门的投入与产出理解职责是一种期望,关键是在于表达期望的事先性只有事先表达出期望,并且考虑到关联方的工作状态,才能将职责的履行建立在可以实现的基础上否则,更多的将只是埋头只顾制订自己的目标和计划,而目标和计划的实现并没有建立在可以与其它的部门或岗位相互支持和配合的基础上,职责的履行就会遇到很大的困难在很多企业中,部门或岗位间相互不了解,彼此之间事先没有表达期望,割裂了职责之间的相互关联性,这种现象应被称为职责的孤岛职责的孤岛所能发挥的作用极其有限,因此,应该从职责是一种期望以及一种投入——产出关系的角度,重新加深对职责含义的理解,通过期望的事先表达,将各职责孤岛彼此关联起来 【本讲小结】职责绝不仅仅是一种工作内容和范围,它还是一种能力要求另外,职责是部门与部门、岗位与岗位间的紧密关联,还是相互关联的岗位之间或职位之间的相互期望关系这种期望关系的产生,根源于企业与员工之间建立的交易关系由于缺少经过界定的标准,以及员工对职责不了解,是造成上下级间职责期望差异的根本原因为了__消除这种差异,应该从投入—产出关系的角度重新理解职责是一种期望通过职责关系的界定,界定投入以及产出,并学会从投入与产出两方面表达出期望 【心得体会】____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________ 第6讲职责是一种约定 职责描述中的局限性掌握职责空白产生的原因理解职责是一种约定职责界定的两个层面 职责描述中的局限性 企业通过职责描述的方式,界定各个岗位的职责,为了评估各个岗位职责的履行情况,很多企业都会采用考核的方法来检查岗位上的任职人员的工作表现但是,职责描述并不能很好地界定清楚所有的职责,往往会出现一些职责的空白地带,因而职责描述常常是带有一定局限性的 职责空白地带现象企业可以通过__设计和工作分析等工作来科学界定各个岗位的职责范围,但是,由于任何一家企业都是个复杂的混合体,往往均存在着不同的特点和问题,因此,__设计和工作分析不可能完全解决职责管理中出现的所有问题,在职责的界定方面往往会留下模糊、交叉甚至空白地带这样,有一部分职责实际处于三不管的状态 【举例】某企业的研发部和人力资源部就考核问题发生了一些分歧,研发部的闫经理和人力资源部的任经理由此进行了一段对话闫经理“任经理,考核应该是你们人力资源部的职责,怎么都推给我们了?以往的考核表都设计好了,可以直接给员工做考核,但是今年的考核表怎么都是空白,连考核标准都没有,让我们怎么填写啊?”任经理“闫经理,这是新设计的考核表,考核表过去确实都是人力资源部做但是,我们人力资源部不懂得你们的业务,我们给你设计的考核表还不等于是隔靴挠痒吗?我们根本不知道你们对下属的要求、目标、计划我们给你们设计的考核表,到最后你们也不用,吃力不讨好啊现在改正过来了,设计标准是你们的事,我们把表提供好,这是我们的职责”闫经理“这不行啊,我们又不是专业人员,根本不懂你们这种考核方法,怎么给员工提要求呀?你们现在把这些职责都推给我们,肯定是做不好的这些本来应该由你们来做,起码咱们也应该配合来做”任经理“这应该还是你们的职责你们现在不是提倡绩效伙伴吗?你不是他的上司、他的经理吗?考核者既然是他的上司,考核标准也应由他的上司制订我们人力资源部门只能为你们提供__、支持和协调……”研发部与人力资源部门就员工的考核问题发生了分歧研发部认为考核应该是人力资源部门的职责,而人力资源部以不熟悉研发部门业务为由,将职责又推给了研发部门发生这种分歧的根本原因就在于,研发部与人力资源部在考核方面的职责没有界定清楚,出现了职责的空白地带,于是彼此互相扯皮、推诿职责 职责空白地带产生的原因很多企业的岗位描述非常详细,规定了岗位上的任职人员该做什么、不该做什么,从正反两个方面对职责进行了描述和排除虽然这种岗位描述工作做的非常细致,但是,往往只能描述出60%的岗位职责,而另外40%的职责却没有界定清楚因此,__设计和岗位描述做得很好,并不意味着已经完全界定了职责,其主要原因有以下三类
1.过时的__设计和岗位描述企业采用过时的__设计和岗位描述方法,是造成职责界定不清晰的常见原因很多企业采用了去年、前年甚至更早以前所做过的__设计和职位描述来进行现时的职责界定,这样所固定的职责属于静态职责但是企业的发展是动态的,在不断的发展过程中会出现新的问题,相关的关联和功能也在发生变化这样,必然在静态的职责与动态发展的需求之间势必会产生一对矛盾过时的__设计和工作分析所界定的职责是静态职责,必然无法适应企业动态发展的需要因此,企业的__设计和工作分析必须是随着企业动态发展的变化而做出相应的变化和调整,这样所界定出的职责才是符合现实情况的但是,由于__设计和工作分析需要从上到下全面展开,总公司不可能经常投入大量的精力__这项工作,于是便出现了职责空白,新产生的职责没有人来履行
2.克隆同行业公司的职责描述很多企业并没有真正进行科学的__设计和工作分析,其所谓的职责描述和职责划分,实际是来源于同行业中其它公司的职位说明书另外一些企业则通过填写几个简单的调查表,汇总以后草率界定职责这些用于职责界定的信息往往是片面的甚至是错误的,职责的界定结果自然也很难说是科学的有些公司认为,通过聘请专业公司来进行企业的工作分析就能够科学界定职责但是,专业公司在短时间内未必能全面、准确了解本企业的实际运作特点,__战略和__架构等方面的分析准备很可能是不够充分的这样,势必出现所描述的岗位职责与__目标之间有差距或者不匹配,那么岗位职责的履行势必很难达成完成__目标的目的此外,很多企业在__设计中还存在着一些误区采取问卷的方式汇总任职人员___进行职责的描述,或者迷信外国公司的工作分析方法这些错误的理解忽视了企业个体间的实际差异,造成了岗位职责描述与公司__目标的不一致
3.能力与职责不匹配能力与职责要求不一致也是造成职责空白地带的主要原因之一在企业中,相当多的任职人能力与职责之间存在差距,很难较好履行自己的职责这样,很多本该由这些任职人员来履行的职责,只能靠上级或其他有能力的员工来实际完成能力与职责不匹配,导致了实际职责与职位说明书所规定的职责之间的分离,必然会使____无事可做,而另____却又负担过重产生这种现象的原因并不是岗位职责界定的不够清楚,实际上岗位职责的界定是很合理的,但由于在岗者的能力与职责不相匹配,职责的代替造成了职责的混乱和交叉,这也是职责的盲区以上分析的三种情况,是造成企业职责管理中出现职责空白地带的主要原因因此,为了有效避免在岗位职责方面出现过多的空白地带或交叉点,就必须根据企业的实际特点,考虑时效性,通过科学的__设计和职责描述来合理界定职责只有这样,才能杜绝职责无人负责、同时又有人无所事事的现象 【自检】判断下列观点是否正确,正确的请打“√”,错误的请打“╳”1.__设计和工作分析需要花费大量时间,所界定的职责属于静态的,不一定能够适应不断变化发展的企业的需求()2.同行业中总有一些管理比较规范的企业,为了学习这些企业的管理经验,其它的企业可以__他们的职务说明书,应用到本企业的职责描述中来()3.如果在岗人员的能力与职责要求不匹配,那么只需要请有能力者来帮忙完成工作,因而与职责是否出现空白地带是没有__的()见参考答案6-1 理解职责是一种约定 职责约定是一种方法在传统的考核方式下,由人力资源部门制订考核表和标准,各部门经理按照标准打分后,再由人力资源部门汇总后由公司决定赏罚但是,在现代企业中一般按照绩效管理的方法来进行考核考核方式的变化,使得人力资源部门与其它部门之间在考核职责的划分方面产生了变化,出现了一些新的职责新的职责的诞生,意味着职责界定出现了空白点,双方对由谁来履行新出现的职责存在不同的看法,因而产生了相互间的推诿和扯皮为了有效避免这类问题的出现,应该将职责理解为一种约定对于__设计和工作分析过程中没有界定清楚的职责或职责的交叉、空白地带,需要当事双方,例如经理与经理之间、员工与员工之间,自发地对职责的空白点进行讨论和沟通,约定各自职责的清晰界限这种约定关系一旦建立,双方就能朝同一个目标共同努力,而不再纠缠于究竟是谁的职责因此,职责约定是解决职责空白问题的一种很有效的方法 职责约定的两个层面事实上,企业中总会存在大量的职责空白点,过去往往是在相互推诿、扯皮和等待过程中延误了职责的履行现在知道,只要经理之间、员工之间,以及上、下级之间学会建立职责的约定,就能妥善解决这些问题一般来说,在职责的约定方面需要从公司和当事人的层面来加以考虑
1.公司层面在公司层面上,需要通过__设计和工作分析的方法,尽可能对公司内部的__划分、岗位之间的职责事先做出清晰界定,然后以书面和文件的形式加以约定这样,所有人都能够在各自的岗位上充分发挥自己的作用企业的__设计和工作分析必须按照一定的周期来定期进行一般来说,企业应该每隔3~5年就应__地进行一次__设计和工作分析,以便效能最佳地维护__的功能,维护__内部职责的划分与协调
2.当事人层面公司层面所进行的__设计和工作分析是科学界定职责的前提,但是仅仅依靠__设计和工作分析也并不能完全解决所有的问题,还需要依靠当事人,例如经理之间、员工之间、上下级之间,彼此就__设计中没有约定或没有界定清楚的职责空白地带重新进行清晰的界定例如,如果研发部与人力资源部的经理就考核标准的设定达成约定由研发部经理设定下属的工作目标和标准,但是人力资源部门要为研发部经理的工作提供一些必要的支持这样就解决了两个部门因为考核标准制订而产生的纠纷因此,当事人之间应该学会通过建立职责约定的方式,及时或随时处理这些问题经过一段时间后,当事人可以使这些有益的经验上升到__制度的高度,从而将双方之间的小约定变成一种多边的协议,为职责描述的进一步完善做出贡献 【自检】请你阅读以下片段,并回答相关问题研发部的闫经理与人力资源部的任经理就员工的考核问题发生了分歧研发部认为制订考核标准应该是人力资源部门的职责,而人力资源部以不熟悉研发部门业务,将职责又推给了研发部门你认为产生这种分歧的根本原因是什么?应该如何解决?请简述观点@___________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________见参考答案6-2 【本讲小结】企业一般采用__设计和工作分析等方法来界定各个岗位的职责范围但是,__设计和工作分析也不可能完全解决职责管理中出现的所有问题,在职责的界定方面还会留下某些模糊、交叉甚至空白地带其中的主要原因包括企业采用了过时的__设计和工作分析、克隆同行业其它企业的职责描述,以及在岗者能力与岗位职责不相匹配企业应该从公司和当事人两个层面出发,倡导经理之间、员工之间以及上下级之间学会彼此建立职责的约定,就能解决职责空白无人履行的问题此外,当事人在建立约定过程中所积累的经验可以上升为__制度,进一步完善企业的职责描述 【心得体会】____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________ 第7讲职责管理的方法之一职责描述 职责的全面理解如何进行职责描述掌握职务说明书的应用职责的界定和确认 通过前几讲中对职责所作的一系列分析,已经对职责有了更加全面、深刻的理解只有从工作内容、能力要求、关联、期望和约定等五个层面去全面、充分理解企业中所面临的职责问题,才能更好履行相应的职责,做好职责管理工作正确理解职责后,进行职责管理的其中方法之一,就是进行职责描述 解读《职务说明书》 职责描述是职责管理的常用手段之一,在任何规范化管理的企业中,职责都是以岗位说明书或职务说明书的形式来加以记载和界定的因此,职务说明书是用来描述岗位职责的关键文件对于企业的任何员工来说,都应该以职务说明书的描述来指导工作员工上岗的首要工作就是学会解读职务说明书通过认真、全面的解读本职位的职务说明书,员工可以详细了解到以下信息自己工作的任务和范围、对员工自身的能力要求、与其它职位的关联等但是,很多企业中往往存在着职务说明书使用不当或根本没有加以充分利用的问题员工工作时经常只凭借自己对岗位职责的理解来行事,而这种对职责的单方面理解,往往与职务说明书的全部要求存在着相当大的差距因此,正确解读职务说明书相当重要,下面将介绍如何全面地正确解读职务说明书
1.职务说明书的主要内容一般来说,职务说明书是对企业岗位的任职条件、岗位目的、指挥关系、沟通关系、职责范围、负责程度、考核评价内容给予的一个定义性的说明因此,常见的职务说明书应该包括有工作关系和职责、权限、强度、环境和资格等各种基本内容◆基本资料在基本资料这一栏目中,主要说明了职务说明书的应用对象、所属部门、员工人数以及上级职务等有关岗位的信息◆工作关系工作关系主要介绍担任本职务过程中在企业内部具有工作来往的部门,另外,还包括企业外部打交道的__部门、相关企业和客户等◆工作职责工作职责中规定了担任本职务所需要承担的责任如果该职位有八项职责,那么有具体谁负责、负责到什么程度、谁负主要责任、谁负部分责任等◆工作权限有权必有责,承担一定职责,必然需要拥有相应的工作权力在岗位说明书中应该注明本职位所拥有的工作权限范围◆工作标准在工作标准中详细规定了任职人员所需严格遵守的规章制度、所承担的工作义务,以及所需达到的工作目标等各种资料◆劳动强度和工作环境每个职位工作的任务和性质一般是不一样的因此,劳动强度和工作环境的工作条件也是各自有区别的对于这些,职务说明书中也应该有详细的描述◆任职资格不同的职位需要有不同的学历和工作经历的人才来担任任职资格规定了职位对任职人的学历、工作经历、知识背景、身体条件等方面的要求
2.职务说明书范例应该指出的是,职务说明书的格式并不是一成不变的,而应该根据职位的实际情况而具体编制一般说来,职务说明书可以对各项基本内容规定得十分详细,也可以使用比较简单的版本表7-1为某有限责任公司项目部经理职位的职务说明书 表7-1职务说明书举例
一、基本资料职务名称项目部经理直接上级职位总经理所属部门项目部职级 辖员人数 定员人数
二、工作概要工作概要在工程处总经理的__下,全面负责项目部的日常管理工作,对总经理负责职务说明(按重要性排序)序号工作任务的内容工作权限1严格遵守和执行公司的各项规章制度 2严格遵守国家法规,执行有关工程质量监管和安全生产的规范法 3负责进一步健全项目部的管理制度及规范施工现场的各种管理制度和措施 4负责本部所属各职能部门及公众管理人员的调配、监督和考核 5负责对工程安全、质量、进度、文明施工等各项工作内容进行全面的管理 6负责监控施工各项成本,对工程负总责 7全面负责公司的日常事务 8负责本部门与工程处各部门及其与相关单位之间的协调工作 9负责安排与协调生产与技术的副经理工作 10负责项目与__机关及其它部门之间的协调和沟通工作 11负责本部门员工的劳动纪律管理 12控制本部门的管理成本于合理范围内 13完成上级__交办的其它工作
三、任职资格
1.学历/专业/资格证书工业、民用建筑或建筑管理类相关专业的大专及以上学历具有中级以上二级或以上项目经理证书2.工作经验要求有5年以上项目管理经验,有较强的__能力及责任心和事业心3.所需培训4.其他要求5.性别/年龄30-50岁
四、职务关系可直接晋升的职位可相互轮换的职位可晋升至此的职位 3.解读职务说明书时的注意点正确解读职务说明书对按其要求规范地履行职责具有很重要的意义,因此,在解读职务说明书时必须抓住要点,尤其需要注意以下两点◆职务说明书的资料内容要完整,避免出现空白职务说明书是指导任职人员全面、充分了解工作内容和范围、履行岗位职责的基础性文件因此,职务说明书的基本资料内容必须完整,这样才有利于职责的规范履行如果出现内容空缺,那么对于理解职务说明书中的其它信息是没有帮助的很多公司的职务说明书是从外企抄袭来的,而并没有对其中的内容进行具体的分析和界定职责例如,如果企业没有做过职业的与员工发展的规划,那么职务关系中的可直接晋升、可轮换和可晋升至此等各处职位是没有任何实际意义的◆工作职责应按照重要性依次排序在职务说明书中的说明工作职责部分,列举了任职人员所需承担的工作职责,这些工作职责应该按照重要程度的大小来依次排序如果工作职责说明部分不分轻重的先后顺序,仅仅是所有职责的无序罗列,那么,在职责的具体履行过程中,势必很难抓住重点例如,对于销售部门的经理来说,显然,他的主要职责是完成销售目标当然,培养下属也是经理的职责之一,但是完成销售目标要比培养下属更重要得多如果在职务说明书中没有区分出各项职责的重要性程度大小,经理很难做到确保首先完成最重要的职责内容,然后再依次完成其余较次要的部分 职责的确认和界定 工作分析有很多职务说明书的描述脱离了实际,对任职人员的能力、学历和经验等多方面提出了过高的要求这样,实际上是对人才的浪费,也很可能根本无法吸引合适的人才来担任该职务出现这种问题的原因在于企业对职位缺少工作分析,凭空制订指标因此,为了实现职责的确认和界定,工作分析是必不可少的进行工作分析所收集职位的相关信息,应充分了解职位实际所要求的职责,既不夸大职责,也不缩小职责范围一般采用职位问卷的方式进行工作分析如表7-2所示 表7-2职位问卷举例姓名 职位名称 部门 工作地点 填表日期 直属上级签署
一、职位简介请描述你所属部门单位在整个机构里的功能,以及你在部门内担任什么具体角色,你的主要职责何在?
二、资料提要请列出与你职位直接或间接有关的资料内容,而这些资料可以超出你工作的范围与成就,以及这些资料基本上是可以度量的例如,营业额、生产成本、经营性开支、下属数目等
三、__关系请列出你直属上司、所有向你上司直接报告的同僚,以及所有向你直接报告的下属(只要列出职位,不需姓名)上司同事下属
四、主要职责范围请叙述你的职位负责的主要职务,而你要对职务的最终结果负责这些结果是可以度量的,每句请用动词开始
五、资格与经验请详细列出此职位需要的专业资格、学历、特殊训练与经验,包括需要多少时间去获得什么样的经验请注意这是写职位的需求
六、做出决定的自由度在什么情况下,会是些什么问题,做出决定前是否向上司请示举一二例
七、有什么决定需要你直接做出,而不需请示上级请列举一二例
八、你工作上最困难与最具挑战性的部分分别是什么?你如何应付和面对?
九、报作业报告你上司通常是怎样监督你的工作?例如,通过__正式报告书,或非正式的口头汇报,以及多久向他报告等
十、以他人工作上__工作上你需要与什么人接触最多(包括公司以外的人),以及接触的目的与性质分别是什么?与谁接触方法频度原因 职责的确认与界定为了更加科学地运用职务说明书,企业的任职人员还需要学会职责的确认和界定,而不仅仅是不管对或错、完全按照职务说明书的规定行事一般来说,职责的确认和界定,需要经过如下几个步骤
1.逐项确认、澄清应用职务说明书的最好方法不是不加分析,不管是否内容有问题的一切照办,而是仔细研读职务说明书,努力找出职务说明书中存在的问题,逐项进行确认和界定,并对问题加以澄清例如,项目部经理的工作职责包含控制部门成本于合理范围之内,严格的说,这只是一个目标,而不是应尽的职责在逐项澄清和确认过程中,应该将那些不属于职责范围内的规定剔除出去
2.关联性界定除了要对基本的工作内容和范围进行澄清之外,还需要进行关联性的澄清和界定本职位的职责必然会与其它职位的职责产生各种关系,因此,需要多考虑职位之间的关联这样,相互之间的职责履行可能会为对方履行职责带来好处例如,项目部为了将部门成本控制在合理的范围之内,必然要与财务部门和审计部门产生必要的关联,这时通过关联性的界定和澄清,有利于控制目标的顺利实现
3.标准性界定界定和澄清关联性之后,还要进行标准性的界定所谓标准性界定,指的是每一项职责都有相应的标准由于同一项目中的职责可大可小,必须有一个标准来衡量所需承担职责的负责程度,那么标准性的界定就显得必不可少实际上,通过界定标准就是界定期望本身的期望究竟是什么、别人的期望又是什么
4.同意经过上述三项界定和澄清之后,还需要将界定的结果上报给上级,以便获得上级的同意只有经过同意,界定之后的结果才是本职位的职责通过对职务说明书中的岗位职责、职责之间的工作关系、权限、标准等内容进行界定、澄清和确认之后,职务说明书不但能规范本岗位行为,还能规范关联方的行为 【自检】请你根据你自己的实际情况,动手完成一个简单的职务说明书 内 容 概 况单位 部门 职位名称 直接主管 任职条件学历 经验 专业知识 业务了解范围 职位目的 上下级关系和沟通关系沟通关系 上下级关系 下级的人数 职位职责职责范围 负责程度全责 部分责任 支持责任 【本讲小结】职责绝不仅仅是工作内容和范围,同时还是一种能力要求,是一种关联和期望,更是一种约定只有从工作内容、能力要求、关联、期望和预订等五个层面去全面、充分理解企业中所面临的职责问题,才能更好履行相应的职责,做好职责管理工作正确理解职责后,进行职责管理的其中方法之一,就是进行职责描述职责描述通过职务说明书的形式来实现,常见的职务说明书应该包括有工作的关系、职责、权限、劳动强度、工作环境和任职资格等各项基本内容此外,进行工作分析,界定和澄清职责,对于规范关联双方的行为都有重要的积极意义 【心得体会】____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________ 第8讲职责管理的方法之二匹配职责与能力 匹配职责与能力的职责管理方法匹配职责与能力需要注意的问题 ___要匹配职责与能力 在前面的内容中已经讨论过,单纯强调职责是工作内容和范围,很容易出现员工的能力与岗位职责要求不相匹配的现象如果岗位职责确定后,任职人员的能力与职责要求之间依然存在着不同程度的差距,任职人员很难__开展工作,而需要依赖别人来完成工作实际上,职责与能力不匹配的现象很普遍,几乎在每家企业都存在这样的情况为此,需要分析讨论的重点是如何解决这种工作能力与岗位职责不相匹配的问题通常情况下,可以通过企业对员工的职责培训,或在人员招聘过程中严格筛选,依此寻求避免问题的产生除了这些手段之外,匹配职责与能力的方法也是在职责管理过程中经常使用并且行之有效的方法图8-1匹配职责与能力的常见过程 匹配职责与能力的要点 匹配职责与能力的方法,在职责管理过程中占有重要的地位这种方法常用来解决企业中普遍存在的能力和职责不一致的问题一般说来,匹配职责与能力的方法的应用,关键包含以下几个要点 确认理解 所谓确认理解,指的是对职务说明书所规定的职责逐项加以确认,以保证任职人员清楚理解自己的职责范围和工作内容在很多企业中,往往缺少确认理解这一步工作上级往往将职务说明书简单地交给刚任职的下属,有的甚至连职务说明书都没有,对职务说明书不加以说明和分析,随意由下属来界定职责这样,很多下属并不十分明白自己的职责要求究竟有哪些,这样一来在工作过程中出现错误自然也是难免的确认理解是保证职责被任职人员正确理解和履行的可靠基础由于职责不仅仅是工作内容和范围,同时还是一种关联和一种期望,因此,在确认理解过程中需要从关联和期望这两个角度来加以确认◆从职责是一种关联的角度来确认理解职责本身就是一种关联性,衡量任职人员时真正理解职责的一个标准就是是否明白职务说明书中规定的职责将与哪些部门存在着关联如果连关联部门都没有弄清楚,那显然根本不能称为已经理解职责例如,下属必然和经理有关联,处理某些工作时,必须要请示经理,因而从关联的角度来确认理解是很重要的◆从职责是一种期望的角度来确认理解在职责管理过程中,由于上级和下属之间对职责的理解程度不同,因而常常出现上、下级之间对职责期望不一致的问题造成这种问题的根本原因就在于下属并没有真正理解自己的职责,而上级也没有对自己的下属更为理解因此,从职责是一种期望的角度对职责理解加以确认,是消除期望不一致这一问题的关键 确认职责与能力的“缺口” 匹配职责与能力的第二个要点是确认职责与能力的差距在充分理解职务说明书所规定的职责之后,任职人员应该思考自身的能力是否足以胜任这些职责的履行,如果自身能力与职责要求之间存在着一定的差距,任职人员应考虑如何加紧进行自身能力的不断提高另一方面,对于任职人员的上级来说,也需要及时与下属进行沟通,询问下属在履行职责方面是否还存在困难和究竟是哪些困难对于那些现有能力无法履行职责的员工,上级应对他们当前的工作早作安排,给予他们学习提高的时间和机会,并要求下属承诺在规定的一段时间能努力学习、尽快地不断提高自身能力,以适应职责履行的需要虽然确认职责与能力之间的“缺口”是一件比较细小的工作,但却是必不可少的,通过“能力缺口”的确认,判定任职人员的职责履行能力所处的不同层次,有针对性地提高任职人员的自身能力,从而使能力与职责要求相匹配 确认谁来做 一旦找出了下属的能力与职责要求之间存在的不相匹配的“缺口”,上级就应该确认工作谁来做在任职人员入职时,上级应该明确告诉下属在能力方面与职责要求所存在的实际差距,让下属心服口服,敦促下属竭尽全力地尽快不断提高自己的工作能力如果任职人员没有经过岗前培训就直接入职,甚至转正,那么这样的职责管理是失败的员工可能由此认为本来由于“能力缺口”的原因而让人认为履行的职责并不属于自己的职责范围之内,在今后拒绝履行这部分职责因此,上级在确认谁来做的同时,尤其要注意以下两点◆让下属明确知道属于自己的职责范围上级必须让下属明确知道这些职责属于自己的职责范围,之所以暂时让别人代做,是因为下属当前的能力确实与职责要求不匹配,无法完成工作当下属明白职务说明书上体现的职责都应是自己的工作范围时,意识到自身能力的缺陷,从而对下属形成一种必要的提高能力的压力◆上级告诉下属到底谁来做一般来讲,相当多的工作需要上级为下属确认由于任职人员A能力不够,不能胜任工作时,上级可以让任职人员B或C代替A来完成任务但是,必须让任职人员A明白是别人替他暂时背负了包袱,A应该尽快提高自身能力,将原本属于自己的职责在已提高了自身能力时领回去 激发承诺 匹配职责与能力的最后一个要点是激发下属的承诺通过确认谁来做这一步骤,实际上已经给能力与职责不匹配的任职人员施加了相当大的压力,使其感觉到拖欠了别人的债务既然是拖欠,那么必须让下属作出承诺,让他保证在规定的时间和范围内,尽快将自己的职责领回去,__履行岗位职责但是,很多企业往往忽略了激发下属承诺这一步骤,很多人在某个职位上早已任职相当长一段时间了,依然不具备完全履行岗位职责的能力,这部分工作依旧要靠别人代替来完成由于缺少承诺,下属并没有意识到“缺口”是由于自身能力不具备而造成的,因而往往形成老总帮经理做、经理帮基层经理做、基层经理帮员工做的怪圈,最后出现互相推诿职责的局面职责管理正是要解决类似的问题 【自检】请你阅读以下场景,并回答相关问题员工小王是某部门新来的职员一天,部门经理与小王就匹配职责与能力的问题进行了一次对话经理“小王,你刚到公司来,已经参加完咱们的入职培训了,下周准备正式上岗上岗之前请看一下你的岗位说明书,后天我们就你的职责方面进行一次交流”小王“好,我准备一下”3天之后……经理“小王,请你先谈谈你的职责都有哪几项?”小王“我都清楚了,共八项”经理“你对这八项职责的理解有什么问题吗?你对这八项职责都真正充分理解了吗?”小王“基本上都理解了,但还有几项困惑”经理“有什么困惑,你说一下”小王“我对第五项,即‘协助经理作好部门日常管理工作’不是很理解,我不就是一个文员吗?协助经理,协助是什么意思呢?”经理“协助就是在部门管理中的考勤、费用报销等工作,需要人做的话,由你来做所谓的协助就是与其它部门互相协调的事情都由你来做,协助我来做这些事情,明白了吗?”小王“明白了”经理“还有不清楚的地方吗?”小王“我对这八项职责都清楚了”经理“既然八项职责都清楚了那么按照你目前的能力,上岗之后你能够很好完成和履行这八项职责吗?”小王“我刚来,我认为八项职责的前六项我都觉得没有问题,过去做过,而且可以说能胜任前六项工作第
七、八这两项我觉得做起来有些困难例如拟定招聘__和面试的__方面,过去我从来没有__写过招聘__的经验另外__面试方面我也没有__做过,我只配合过别人,到底怎么进行__面试,对员工怎么面试、对管理人员又怎么面试,对这些我觉得在能力上还有点儿问题”经理“你现在对你的岗位方面比较清楚了,只是在第
七、八项对职能方面还不匹配,目前的能力还不足以履行这些职责”小王“是这样的”经理“没关系刚到公司,有些能力还不足以履行这些职责时,我先替你做,但是你应该很清楚这是属于你的职责另外,请你告诉我什么时候才能具备履行第
七、八项职责的能力,你要不断地提高和学习,请你给我一个承诺”小王“三个月吧!我想通过我的努力和你的帮助,在三个月之后就有能力去履行这些职责了”经理“我给你六个月的时间,只要你在六个月之后能够履行这些职责都是最好的”在这次对话中,部门经理如何对小王进行匹配职责与能力的工作?请你举例说明@___________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________见参考答案8-1 匹配职责与能力需要注意的问题 匹配职责与能力的方法是职责管理过程中经常使用的方法,实践证明这种方法也是行之有效的,但是,在进行职责与能力的匹配过程中,有些问题需要特别强调
1.如何确认能力与职责是否匹配在匹配职责与能力时,会出现很多问题例如,很多经理人都反映说,很难通过一次谈话就确认下属,尤其是刚上岗的任职人员,是否真正理解了职责,也很难知道这名下属的能力到底处于什么样的层次实际上,对任职人员的深入了解是一项__的工作,如果在上岗期间不能一下确认,则可以逐项、逐条地逐步确认通常可以将某些职责逐步纳入任职人员的工作计划中,通过考察这名任职人员的工作过程和完成的实际结果,就可以发现他的能力与职责要求是否匹配,从而找出能力与职责不相匹配的“缺口”了
2.如何处理关系户很多经理人觉得谈职责与能力的匹配问题没有什么实际意义,因为企业里面往往有很多由于公司处于调整的需要而从其它部门转岗过来的员工,或托关系介绍进来的员工,对于这一部分员工,不管能力是否适合履行岗位职责,一般情况下都只能接收实际上,不是通过公司的正式选拔和招聘而上岗的情况如果很普遍,本身就说明了该企业管理不规范,必然对公司的职责管理造成冲击但是,一旦出现这样的情况,最为关键的是要勇于面对这一现实,还是要运用匹配职责与能力的方法,让这些任职人员充分了解到自身能力与职责要求之间的差距,让他们作出承诺,尽快使他们加紧学习以弥补自身能力与岗位职责之间的差距 【本讲小结】单纯强调职责是工作内容和范围,很容易出现员工的能力与岗位职责要求不相匹配的现象如果岗位职责确定后,任职人员的能力与职责要求之间依然存在着一定的差距,任职人员很难__开展工作,而需要依赖别人来替自己完成工作因此,需要运用匹配职责和能力的方法,来加强职责管理匹配职责与能力的方法的具体运用包括四个基本要点
①确认理解;
②确认职责与能力的“缺口”;
③确认谁来做;
④激发承诺此外,运用这种职责管理方法时,还需要对某些特殊的问题给予特殊的强调 【心得体会】____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________ 第9讲职责管理的方法之三职责对话 职责对话的对象职责对话的目的职责对话的要点 经过上一讲的讨论知道,匹配职责与能力的方法是职责管理的常用方法,除此之外,在职责管理中还有另一个非常重要的方法进行职责对话所谓职责对话,就是要求职责的各个关联一方事先就双方的职责如何彼此关联、和谁关联等方面进行对话职责对话是基于职责是一种各部门对各部门之间的关联的理解之上的通过职责对话,将关联双方的关系加以界定和确认,使得双方的职责都建立在对方可以相互配合和支持的基础之上 职责对话对象 职责是一种岗位与岗位或部门与部门之间的关联因此,为了有效地开展职责对话,首先是要找到履行本岗位职责过程中需要发生关联的岗位或部门,即确定关联的对象一般来说,岗位职责的履行过程会涉及到很多的关联对象,如下面案例所示 【举例】某公司人力资源部的任经理在2003年度的工作目标之一就是在2003年12月__订出2004年公司人力资源规划为了完成工作目标,首先要考虑与哪些对象进行合作,为此,任经理经过全面、细致考虑,列出了一系列需要合作的关联对象,如下表所示关联对象关联内容销售副总确认销售队伍招聘计划销售经理确认招聘人员所需的条件,招聘的程序市场经理确认招聘人员所需的条件,招聘的程序研发中心主任确认招聘人员所需的条件,招聘的程序生产厂厂长确认生产厂培训计划以及新的考核办法行政部经理确认培训的软硬件支持总办主任起草和制订有关的制度、通知、文件财务部经理确认以上计划的预算GMP__办主任确认GMP所需的具体支持人员从人力资源部所做的人力资源规划可以看出,资源规划的制订并不是人力资源部单个部门一家自己闭门造车所能完成的,资源规划是根据整个公司的发展策略制订,需要为各个部门的业务发展服务本案例中公司的总经理、董事会、董事长等是人力资源部实现目标的最直接的关联方因此,在履行岗位职责时,首先要考虑需要哪些关联方的支持;其次,还要考虑关联方有哪些需求如果没有关联方的支持和帮助,职责的履行往往会受到阻碍或流于形式,履行职责的结果也很难实现为其它部门提供帮助的初衷 职责对话要点 职责对话是为了进一步深入了解关联对象的工作状态,并在这种工作状态下,考虑如何采用最合适的过程将各方面关联在一起由于各部门工作的状态和期望各不相同,因此,为了统一各部门的步调,进行关联时需要注意以下几个要点
1.工作有无交叉、重叠部门与部门的职责之间,不应存在交叉和重叠之处,而应符合生产经济性的原则在企业中,不同部门之间的工作出现交叉和重叠的情况也是很常见的,这样很容易造成部门间的冲突、扯皮而使办事效率低下例如,在大多数企业中,如果销售部要增加人员,销售部经理得到主管销售的副总同意后,传达给人力资源部门,而人力资源部门必须在主管人事的副总审批通过后,才能开始计划招聘,这样一来,销售部门往往不能及时得到所急需的人才如图9-1(包括虚线部分)所示为了界定部门之间的职责,减少工作的交叉和重叠,销售部门可以在得到主管销售的副总的同意后,直接要求人力资源部门__招聘,减少审批环节这样才能尽快地得到所急需的人才如图9-1所示(减少了虚线部分的审批环节)图9-1消除工作中的重叠部分
2.权限是否明确权限是否明确对于顺利履行职责和实现工作目标也很重要销售、财务等经理等拥有各自部门的权限,他们的直接上级分别是主管该领域工作的副总在有些情况下,下级都需要向上级主管请示,层层审核,办事过程相当的复杂如图9-2所示,当各部门提出各自的人才需求,向各自相应的主管副总请示同意后,再传达给人力资源部门,而人力资源部门在得到其主管上级的批准后,才能执行各部门的招聘计划,过程比较繁琐图9-2繁琐的审核程序如图9-3所示,将原来的繁琐审核程序做了一些简化由人力资源部门首先提出人力资源规划,交由总经理审批后,对人力资源部门给予授权各部门根据各自对人才的实际需求向人力资源部门提交申请,人力资源部门就有权根据需要而直接批准,不需要再经过层层复杂繁琐的审批程序图9-3简化后的审核程序经过这样,将权限界定在人力资源部和自己的直接上司,只需与直接上司发生权责的关系,从而避免涉及到许多其它部门在权限上的划分和设计
3.注意关联的责任人在岗位和岗位之间的关联与部门内部的关联相对容易进行,关联的责任就是人对人非常清晰当发生部门之间的职责对话时,由于部门经理之间相互比较熟悉和了解,一般由经理之间来进行对话只有这样,部门与部门之间的关联才更容易被各方所接受虽然关联是通过经理之间交流的方式进行的,但是也必须事先确认好关联的责任人一旦发生部门之间的职责纠纷,应该有确认的关联责任人来亲自处理,而不是要经理来处理否则,部门之间关联只有经理一个人知道,部门内的人员都不了解,部门之间也很难实现较好的配合因此,确定关联的责任人十分重要
4.相互影响有哪些部门之间的关联,当一方出现变化或波动时,另一关联方不可避免也会受到相应的影响例如,人力资源部出现人员、计划或政策上的调整时,可能会对销售部所需人才的招聘工作产生一定的影响因此,必须提前对相互之间可能产生的影响加以确认虽然有一部分工作具有不可控的性质,但是绝大多数的工作还是可以预先把握的只有充分估计到关联各方相互之间的影响,才能在工作中及时地加以密切配合,尽早地处理问题和消除不良的影响,帮助各部门更好的履行各自应尽的职责 【自检】请你判断下列说法的正误,你认为的正确的打√,错误的打×1.各部门应该做好自己职责范围内的工作,履行本部门的职能就算尽职尽责了;对于其它部门出现的变化和波动,可以不予理睬()2.部门之间的关__常由经理之间出面进行,这样更容易被各方所接受因此,当部门之间出现职责纠纷时,经理人就是理所当然的关联责任人()3.在关联过程中,应该注意界定明确的权限()4.如果部门之间的工作出现交叉和重叠,一般是不利于工作效率的提高,也不利于部门之间的协调()见参考答案9-1 【本讲小结】职责对话是职责管理中的另一个非常重要的方法所谓职责对话,就是要求职责的各个关联方事先针对如何关联、和谁关联等方面进行对话职责对话是基于职责是一种各部门、各部门之间的关联的理解之上的通过职责对话,将关联各方的关系加以界定和确认,使得各方的职责都建立在对方可以相互配合和支持的基础上职责对话的要点包括确认与谁对话、了解关联方的工作状态,以及怎样进行关联等三个方面其中,在考虑如何进行关联时,要防止工作出现重叠、交叉之处,明确界定权限,注意关联的责任人,并且要充分估计关联各方之间的相互影响关系 【心得体会】____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________ 职责对话目的 进行职责对话的重要目的之一就是了解各关联方的工作状态前面已经分析过,很多企业中存在的问题有相当一部分大多是由于企业内部之间相互不了解,部门之间彼此隔阂,最后形成了一系列职责的孤岛例如,销售部对市场部不了解,市场部对财务部不了解,而财务部又对生产部门又不了解如果彼此都对关联方的工作状态缺乏了解,那么各部门的思想是很难进行协调、配合的销售部门的想法是希望设计部门能更好的按照销售部门的期望及时设计出质量优良的产品,但是,作为设计部门,在得到销售部门的需求后,可能处于如下描述的工作状态中在有些公司,有关研发方面的需求往往靠的是__拍脑门来定决策,研发部门在设计新产品时因不愿得罪__也只能服从__的决定这样,__的想法就取代了销售部门所反馈的信息,从而最终取代了客户的需求,而销售部门往往又不了解研发部门所遇到的这种无奈状态实际上,很多企业都存在这样的问题,如果一旦__拍脑门所定的决策失误,那么企业势必就要遭受灭顶之灾如果销售部门不了解关联方的工作状态,不清楚产品设计质量问题根源于__决策的程序,那么其结果也只会是销售部门无论怎样抱怨也无法改变__拍脑门定决策的状况很多企业的研发部门本身也进行过大量的市场调研,但是,由于销售部门的一线员工都是直接与客户打交道,因此他们反映的情况相应的自然更比较真实和感性因此,研发部门的市场调研与销售部门的反馈信息常常会存在一定的差距当然,销售部门反映的信息有时也可能是片面的,甚至是虚假的当要__设计新的产品时,研发部门基于对销售部门所反馈信息是否真实、全面的顾虑,很可能放弃采用销售部反馈的信息这样一来,销售部门来自于客户的需求信息很难对研发工作产生影响因此,销售部门必须了解研发部门的工作状态和运作程序,提供翔实、具有说服力的数据,只有系统、全面、准确的客户信息才能获得研发部门的充分信任,以此作为决策的依据在了解关联方工作状态时,还要考虑到关联方的运作过程由于产品的__设计需要经费等方面的支持,需要得到更上一级的审批,因此,并不是说销售部门将客户需求信息反馈给研发部门以后,研发部门立刻就能决定立项进行设计__例如,公司在研发费用方面都有年度预算,由于预算编制外的产品设计要求的提出,研发费用可能需要从预算的3%提高到5%,这可能要挤压利润的费用,通常情况下,企业要做出这方面的决策是比较困难的在企业外部,如果供应商不能提供企业所急需要的供应和服务,那么企业完全可以寻找另外的供应商但对企业内部而言是根本可能的,企业内部客户或关联方是根本不可能更换的因此,必须了解关联方的工作状态,承认现实的状态,在此前提下用最好的方式与之进行关联只有这样,才能得到良好的效果 第10讲职责管理的方法之四表达期望 ___要表达期望表达期望的三个要点内部客户之间的方向性 ___要表达期望 表达期望是企业进行职责管理的重要方法之一每个岗位和部门都有各自特定的工作任务和职责范围,但是在履行职责的过程中,不但要考虑如何履行自身职责,还要对关联方事先表达期望,从而使别人及时为自己提供支持和帮助,同时也必须考虑如何为对方的职责履行提供全力的支持和帮助过去很多企业在制订年度目标和计划时,往往采用内部计划经济的方式公司制订总目标,然后据此向各个部门分解,各个部门制订相应的部门目标和计划,并再次向基层分解,直至到达员工,如图10-1所示在这种内部计划经济下,员工通过与上司目标对话的方式确认目标,其最大的缺陷在于仅仅考虑上下级关系和目标的层层分解,并没有考虑目标之间的横向__,忽略了目标之间的关联,缺少有效的密切配合例如,由于缺少关联,不同部门之间的目标往往是分别对立的,具体执行起来必然常常发生冲突图10-1内部计划经济方式下的目标分解 表达期望的三个要点 表达期望的方__是为了消除企业内部计划经济模式所带来的弊端,以全新的思路来解决职责管理过程中所出现的问题一般说来,表达期望时要采用恰当的方式,尤其要注意以下三个要点 明确了解关联人或内部客户的期望 为了更好更有效地履行自己的职责,应该对关联人或内部客户的期望做出明确的充分了解当目标自上而下进行分解时,职责不仅仅是要对上级负责,还需要全面、充分考虑自身的职责履行过程中将与哪些内部客户产生关联、这些内部客户的期望都分别是什么、我们的职责履行会对内部客户的职责履行带来何种程度的影响等对于企业来说,通过向供应商下达订单的方式要求供应商提供原料或零部件在企业内部的情形与此类似,不同的部门根据各自需要分别向内部客户下达内部订单,要求内部客户提供相应的服务和支持例如,当销售部门制订销售目标后,产生人才需求,就需要将这种期望反馈给人力资源部门因此,明确了解关联人或内部客户的期望,是表达期望的首要前提通过在期望方面与相关联的各方进行沟通,能够使得相关联的互相方都互相了解各方的需求,真正有力提供所需的帮助和支持,避免事后的各扯皮和推诿 【自检】请你判断下列说法的正误1.明确了解内部客户的期望,是为了更好地配合与支持,避免事后的扯皮()2.为了了解内部客户的期望,主动地猜测他们的期望就足够了,而不需要主动地进行沟通、询问对方的期望这样,可以节省时间()见参考答案10-1 事先沟通,向对方表达期望并了解对方期望 事先沟通对于期望的表达是必不可少的表达期望并不是复杂的过程,关键在于能够通过事先进行沟通,表达各自的想法,从而相互间了解各方的需求和期望事先的沟通,其中蕴含了两个关键词事先、沟通◆事先表达期望一定是需要事先完成其中,事先指的是时间上的提前当某一目标被制订后,就应该向关联方及早地表达期望由于其它的内部客户都分别有各自的职责和任务,如果在任务已经开始执行或已经完成时才想起向内部客户表达期望,那么内部客户因缺少必要的反应时间,很难及时提供有力的支持和帮助◆沟通有__才有沟通,有沟通才有机会向内部客户表达出期望沟通的内容可以包括公司的、部门的目标以及工作计划等,通过沟通,才能发现各自在履行职责的过程中可能会出现什么样的问题如果问题是在双方能力范围之内的,只可以通过协商的方式予以解决;如果双方都不能解决问题,则可以报请更高一级机关来帮助加以解决 确认 表达期望的最后一个重要环节是确认公司内部的职责之间是相互关联的,如果需要内部客户的支持和帮助,并向该内部客户表达期望,该客户可能当时就立即做出满足期望的承诺但是,由于人为的疏忽或忘记,可能并没有履行承诺,从而失信于人,给今后部门间的配合和协作带来更大的困难此外,由于上级与下级对职责的期望很容易产生不一致,上级按照自己的理解要求下属履行职责,而下属则往往不知道上级对自己的期望究竟都有哪些,一般都各自按照自己的理解来对自己的职责履行情况进行评判在这种情况下,如果不通过表达期望的方式,对上、下级之间的职责加以明确的认定,那么双方之间的冲突和矛盾必然是无法避免的因此,确认之前所表达的期望,对于期望的实现是有推动作用的只有将各种期望以书面的形式记录下来,对可以实现的期望以及无法实现的期望都分别加以确认,才能够使得表达的期望产生更大效果,在职责管理中真正起到相互配合的目的 注意内部客户的方向性
1.什么是内部客户的方向性企业内部存在四种基本类型的供应链内部的信息、服务、管理和物流等供应链职责管理中尤其要注意的是,内部客户之间具有方向性,即由于内部客户是供应链的方向所至,它与其它特定的内部客户存在一定的流向如果这些方向发生错误,将给职责管理带来很多难以解决的问题如图10-2所示,销售与财务等部门在运作过程中产生一定的__从内部服务链的角度来看,财务部门为销售部门提供汇兑、结算等财务方面的服务,在这种流向下,财务部门是内部供应商,销售部门是内部客户;从内部信息链的角度来看,为了让财务部门掌握整个销售的财务心理,销售部门需要定期将销售的报告、报表及时向财务部门报告和反馈,在这种方向下,销售部门是内部供应商,财务部门则是其内部客户图10-2内部客户的方向性举例
2.内部客户方向性混乱的后果内部客户的方向性对于职责管理的正常进行至关重要由于忽视或混淆了内部客户的方向性,将会导致很多内部客户之间没有建立起正确的关联,表达期望常常陷入一种相互指责推诿的困难境地,职责管理也势必陷入混乱很多企业为了让各部门之间加强配合,使各部门在职责方面相互发生关联,但是在制订具体措施时却又没有注意到内部客户的方向性,实际上是用错误的关联强行将各部门关联在一起,这种违背科学精神的做法必然无法取得有效的结果 【自检】请你阅读以下片段,并回答相关问题在有些企业中,为了加强部门间的配合与协作,采取了一种背靠背的考核方式某个部门给另一个部门打分,以评估这个部门的工作效果但是,实施这种考核方式一段时间后,企业很快便出现了十分___情况部门A不敢给部门B打分,部门B也不敢给部门A打分,谁也不愿意互相得罪对方,结果大家都打了90分,考核根本没有任何实际意义这一结果对你有何启示?你认为造成这种情况的根本原因是什么?请结合本讲的知识点简要分析@___________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________见参考答案10-2
3.按照方向性了解与表达期望强调内部客户的方向性,正是为了让各部门按照正确的方向来表达期望,提供正确的服务和支持例如,按照职责的要求,人力资源部门应该为销售部门提供人力资源管理、人员招聘方面的知识和服务,销售部门要及时将自己的期望表达给人力资源部门但是,如果销售部门超越范围,向人力资源部门提出人员考核、公司管理这方面___时,则会被认为是对公司制度的挑战,这种建议偏离了内部客户的方向,因而是不具建设性的,也是没有意义的,最终只会造成部门间的互相指责◆按照方向性向别人表达自己的期望企业中各部门通过内部供应链的方式__在一起在各部门履行自己职责的过程中,必然需要其它相应部门的全力帮助和支持,这时各部门就应该向各自的内部供应商表达自己的期望,以便这些作为内部供应商的部门能全力提供所需要的服务和支持◆按照方向性了解别人对自己的期望按照内部客户的方向性,向别人表达期望时,也应该按照内部客户的方向性,了解别人对自己期望例如,从内部信息链的角度出发,人力资源部门对销售部门的期望是及时、准确掌握来自于销售部门的人力资源管理信息此时销售部门就是人力资源部门的供应商,就应该了解人力资源部门的这种需求,为人力资源部门的工作提供全力支持 【举例】某企业销售部门制订了在华东区扩大销售规模的计划,为了获取人力资源部门的支持和帮助,销售部门的肖经理与人力资源部门的任经理之间进行了如下对话肖经理“任经理,我们明年要在华东区新设一个大区、五个办事处,新增加营业收入3000万元为了实现这个销售目标,我们部门特别需要人力资源部的有力支持和密切配合我们希望在2月底以前先招聘3名地区经理和30多名销售代表你看能不能在2月底招聘到我们急需要的这些人才呢?”任经理“根据以往的经验,1月底春节放假,开始上班的时间为2月中旬,人才流动的高峰期是在春节上班以后的一个月内,招聘会一般都会在3月份举办的最多如果你们希望在2月底为你们招聘到合适的人才的话,你们应该事先在1月中旬确定你们的用人要求,反馈给我们,我们才可能按时为你们招聘到急需要的人才”肖经理“我们实在没有办法,因为老总需在1月底才能给我们确定销售计划,你看有什么方式能帮助我们在2月底之前招聘到人才”任经理“如果要保证这些人在你们希望的时间到岗的话,我们要专门为你们单独做__招聘,但是春节前后人力资源部工作很忙,人手又不够通过__招聘,需要筛选简历、__面试等,从工作量上考虑,的确有一定难度我建议
①要提前向老总报这个招聘计划,我们估计这个预算也超过我们的权限范围;
②能否从你们部门抽调一个人来暂时协助我们的招聘工作,以便能确保及时做好这项工作”肖经理“我们把刚才的事情确认一下
①1月底前将我们用人要求正式确定下来并且通知给你们;
②我们在通知的同时,预算方面由你们给老总打个报告,取得老总的同意;
③我们届时会派一个人来协助你们完成这项工作”销售部和人力资源部的经理通过坦诚的对话,互相了解到了对方的工作状态和运作方式,都能以雷锋的精神从对方的角度出发考虑职责问题任经理了解到了销售部的期望,而肖经理也体会到人力资源部门工作繁忙而人手很少的困难两人从表达期望的三个要点出发,提出了解决问题的最佳方案,使得双方都对此比较满意因此,表达期望对于相互沟通,避免无谓的相互指责,能充分发挥有效的作用 【本讲小结】在企业内部的计划经济方式下,由公司制订总目标,然后据此向各个部门依次逐层分解,各个部门制订相应的部门目标和计划,直至分解到每位员工这种方式没有考虑目标之间的横向__,忽略了各目标之间的关联,缺少有效的密切配合因此,企业应该用表达期望的方法取代内部的计划经济方式表达期望是企业进行职责管理的重要方法之一作为职责履行人,不但要考虑如何履行自身职责,还要对关联的各方事先表达期望,从而使别人能有准备时间来为自己及时提供全力支持和帮助,同时自己也必须考虑如何为对方的职责履行及时提供全力支持和帮助 【心得体会】____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________ 第11讲职责管理的方法之五建立约定 建立约定的主要类型建立约定的四个要点理解案例 建立约定的主要类型 建立约定是加强职责管理的第五个方法,它通过界定职责范围内一些模糊不清或空白地带,以保证职责能有效、顺利地得以履行在建立约定的方法中,应该学会如何界定,掌握建立约定的方式,从而对职责进行有效的管理 一般来说,建立约定的主要类型分为以下四类
1.时间约定建立约定的第一个方面就是进行时间约定,双方在职责履行时对时间进行约定,从而使得双方的职责能确保有所关联时间约定的目的是为了有效消除各部门之间由于相互不了解而造成的不一致,避免由于某关联方的运作习惯对对方的职责履行会产生不利影响例如,如果财务和销售等部门没有在费用报销问题方面进行时间约定,那么销售部门过于频繁的找财务部门报销,必然会对财务部门的正常工作造成冲击,时间一长,两部门之间很容易发生冲突,并且工作效率也很低 【举例】销售部的肖经理和财务部的柴经理就若干问题进行的约定柴经理“肖经理,有几件事情我们能否约定一下
①你们报销费用的问题,公司规定在每周三为你们报销费用,如有特殊情况没来得及报销的,我们统一在星期四下午报销;
②关于经销商付款的事情,公司规定必须是____,由于特殊原因你们需要先发货后付款时,当你们和客户签定合同之前先和我们事先确认一下;
③公司规定每周的销售报告要提供给我们一份,如果你们在星期一不能提供的话,是不是可以提前给我们确认一下”肖经理“关于费用报销的约定的时间没有问题关于付款的事情,我们搞一个明确的规定,什么样的客户应预先付款,特殊情况的客户在货款的支付期限上给予适当的宽限等等,在签协议之前都和你们确认一下关于销售报表,我们一般都在周五做好,周六我拿回家再看一看,以后凡是有问题我周六及时给你打__”
2.权限约定通过权限约定,使关联各方在各自权限上达成一定的默契如果职责方面存在空白地带,那么关联各方进行权限的约定和确认,这将有利于各方面工作的顺利开展,避免由于权责不清晰而带来的扯皮、推诿问题通常情况下,职能和其它等部门之间、上级与下级之间,存在着__权威与专家权威的问题作为下级,一般对工作和业务更为熟悉,是业务方面的专家;但是,作为上司,拥有比下级更大的权力,具有__权威,__权威与专家权威之间很容易产生冲突因此,事先要进行权限的约定,确定在业务方面究竟由__还是由专家的权威来决定,这样工作起来才能效率更高,决策更为科学 【举例】销售部的肖经理和人力资源部的任经理针对招聘过程中的权限进行了如下约定任经理“肖经理,关于为你们部门人员招聘的事情,其中有几个权限需要我们事先约定一下
①招聘计划的制订;
②何时招聘;
③招聘的条件和待遇”肖经理“我们提出招聘计划报请销售副总审批,应该就可以定下来至于什么时候招聘,应该根据我们的时间来招聘吧?比如我们需要3月份将人员招聘到位,就应该3月份吧!”任经理“公司招聘还有其它的部门,如果仅仅为你们一个部门招聘的话,公司费用承受不了在招聘的时间方面,我们公司定期招聘的时间为每年3月和10月,如果你们有特殊的用人计划和要求,需要特殊招聘的话,由你们销售副总经理签字报请人事副总经理,由人事副总经理批准之后我们再招聘另外,关于这些人的任职资格,双方谁说了算呢?”肖经理“销售人员的背景方面当然应由我们销售部门说了算”任经理“关于任职的资格方面,公司有这方面的规定,比如,在学历、年龄、专业这些方面要按照公司的统一规定来做,在工作经验、工作年限、背景等方面由你们来确定,你看这样如何?”肖经理“这样很好,以后我们就这样确定吧” 【自检】请你阅读以下片段,并回答相关问题某企业市场部有一位很有才华的文案人员有一次,他设计出一个系列产品的__方案,市场部经理看过之后觉得整个方案极为出色,但是,按照公司以往的制度,市场部的经理没有决定是否采用这种方案的权限于是,市场部经理将此方案上报给副总经理,副总经理上报给了总经理,最后总经理又上报给了董事长这样,经过了层层审批,花费了颇多周折,才最终将方案确定下来以此为例,你认为该公司在职责管理方面存在着什么问题?@___________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________见参考答案11-1
3.程序约定企业作为一个__,需要有一定的程序性,企业中大部分工作都按照一定程序来完成,因此,在职责管理中,除了要进行时间约定、权限约定外,还需要进行程序上的约定程序约定的目的是为了有效避免管理出现混乱一般说来,程序约定时应注意以下两点◆健全必要的工作程序工作流程和程序过于繁琐,往往会引发官僚主义但是,健全必要的工作程序对职责管理也是相当重要的在很多企业中,由于缺少必要的工作程序,工作随意性很大,可能出现越级上报的情况,引发直接上司的不满因此,企业需要建立和健全必要的工作程序,规范化管理,避免管理中出现常识性的错误◆特殊事务特殊程序对于某些亟待处理的特殊事务,如果按照通常的工作程序执行,可能要花费很长的时间,效率十分低下,往往容易造成时机延误因此,对于特定职责的履行,可能需要按照特定的程序来进行,这就需要事先进行沟通和约定
4.特殊情况处理的约定在企业的正常运作中,经常会发生一些以前从没有预料到的突发性__对于这一类特殊情况的处理,应该事先有所约定但在很多企业中,缺少特殊情况的处理机制,一旦发生意外,常常出现相互指责的情况,很多职责的履行也随之带来了不必要的冲突因此,企业需要事先约定处理特殊情况的方法,以有效避免冲突的发生一般说来,特殊情况处理方法约定要考虑以下两个问题◆由谁负责处理确定处理突发__的负责人,例如,遭遇突发__后找直接上司解决,就是一种约定◆如何处理由各关联方负责人约定时间__商议,冷静分析突__况的性质,然后谋求__的解决问题 建立约定的要点 建立约定一般需要从时间、权限、程序和特殊情况处理等四种约定来进行但是,应该如何具体建立约定呢?一般说来,建立约定的过程有四个要点事先建立、就事论事、双赢以及信守等
1.建立事先约定处理很多问题都需要预先防备,建立约定也是类似的,需要在事先约好任何协议、条约和合同,都是在事先签订的,用来规范将来可能发生的行为,事后再签订条约只能是对更远未来的补救,而不可能用来规范事前的行为企业中所出现的很多问题都是由于事先没有建立约定,一旦事情发生时,关联各方各说其辞,极力为本部门辩护,而不考虑关联方所处的工作状态,因而激化了各部门之间的矛盾和冲突
2.就事论事在职责管理中,经常会遇到职责空白的情况对于职责空白地带,更多的是需要依靠公司通过__设计和工作分析的方式,加以确定和解决但是__设计和工作分析也不可能解决所有的职责问题,其中不可避免地会出现一些没有界定清晰的职责空白点这时就需要就事论事,通过各关联方的通力合作,对职责空白点进行界定由于大多数的经理和员工不可能都是职责界定方面的专家,在建立约定时,尤其要注意就事论事,不要寻求建立一般性的原则有些企业鼓励各方建立约定,但建立的往往是一般性的原则一般性的原则由于涉及面广,可操作性差,往往容易造成工作流于形式因此,就事论事,针对具体事务建立相适应的约定,才能对实际工作有所帮助
3.双赢建立约定的目的就是为了方便关联各方履行职责,从而使各方达到双赢如果建立约定的期望不是达成约定,而是为了尽可能把职责推卸给对方,那么又回归到了以往的混乱状态,最终的结果只能是导致双方两败俱伤衡量是否达到双赢的标准就是双方加起来是否达到最佳,能否最大限度地完成__目标,建立约定时,应首先回顾企业的__目标如果脱离了__目标而空谈建立约定,谈论谁输谁赢,是没有任何实际意义的因此,一切以__目标为依据和指导来建立约定,则很容易能够达到双赢的格局
4.信守约定约定能否规范行为,能否对各关联方形成约束力,关键是要看约定是否被真正严格执行约定一旦建立,所有人都应该信守约定,按照约定的方式履行各自应尽的职责否则,建立的约定将只是一纸空文在信守约定方面,应该注意以下几个方面上下级之间要信守约定、同级之间要信守约定,此外,还要采取必要的手段,定期评估关联各方是否遵守了约定◆上、下级之间信守约定企业内上、下级之间应严格地信守约定如果上、下级之间就某些职责进行划分,界定了权限,那么就形成了上、下级之间的约定在实际工作中,很多上级对下属的工作横加干涉,破坏了最初的约定,下属对此自然会产生不满,可能也开始不遵守约定这样,时间一长,约定势必很难建立起来,更难起到约束双方行为的作用◆同级之间信守约定除了上、下级之间,还要注意经理之间、员工之间是否都各自信守约定由于经理与经理之间、员工与员工之间分别处于平行的状态,相互之间没有直接的行政管理关系,因而更容易出现不信守约定的情况这样,约定很容易失去意义,无法发挥有效的职责管理的作用◆评估各方是否信守约定为了保证各方能真正信守约定,公司应该采用一些考核、交流、反馈的手段,定期评估约定的执行情况,从而对那些不守信用的人和事形成一种强大压力,规范他们的行为企业更应积极鼓励大家建立约定后,彼此承诺,彼此信守这样,不守约定的不良行为就能有效的逐步消失 【本讲小结】建立约定是加强职责管理的第五个方法,它通过清晰界定职责范围内一些模糊不清或空白地带,确保职责能顺利得以履行在建立约定的方法中,应真正学会如何坚定地掌握建立约定的方式,从而对职责进行有效的管理时间、权限、程序以及特殊情况处理等四种约定,是建立约定的主要类型在建立约定过程中,要注意四个要点约定的事先建立、就事论事、双赢和信守等其中,企业应该采取必要的监督、考核、交流和反馈的手段,以确保上下级之间、平级之间的约定都能够得到严格遵守 【心得体会】____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________ 第12讲从职责管理出发 准确理解职责职责管理的五种方法职责管理的要求“职责孤岛”的互联互通 在很多企业中,企业管理层尚未意识到职责管理对其它管理工作的基础性作用,对职责管理缺乏应有的足够重视实际上,企业人员的任用、考核、培训、招聘、激励,以及目标、时间等管理都与职责存在很多__,人浮于事往往是由于职责安排不合理或__工作中丧失职责而引起的因此,企业应该充分认识到职责的重要作用,加强对职责管理的责任心在本讲中,将回顾理解职责的含义,介绍职责管理的方法和要求,让“职责孤岛”互联互通 准确理解职责 职责和职责管理是企业管理过程中的关键词,它决定了企业与员工的交易之间双方是否存在共同的衡量尺度,并且决定了企业与员工双方在交易中的投入与产出强调对职责的正确理解,对于有效消除误解与偏差、避免职责管理中出现混乱和错误,是很有意义的因此,正确把握职责的含义,是企业进行有效职责管理的重要前提职责含义的准确把握需要从以下五个方面来理解
1.职责是工作内容和范围职责首先是所界定的工作内容和范围在岗位说明书或职位说明书中,都清晰的明确规定了员工所要承担的职责范围,应拥有的权力和保障享有的合理利益因此,从某种意义上说,职责也是责、权、利的统一企业根据实现__目标的要求,按照一定的步骤来逐层分解,合理设定企业的__架构和各个岗位的职责各个岗位的职责与各个部门的职能分别相对应,各个部门的职能又和公司的战略相对应,只有各岗位、各部门都分别真正实现了各自的功能,才能最后达成__目标和经营战略的实现将职责界定为工作内容和范围,有利于不同的部门管理好各自领域的事务,但是,在实际的管理中,也应该全面理解职责的含义,避免因过分强调工作内容和范围的倾向,防止出现对其它关联方的状态漠不关心的情况 【自检】请你阅读以下故事,并回答相关问题在电影《渡江侦察记》中有一个令观众捧腹的场景为了防止侦查员渡江而过,___军官对下属的管区进行了职责划分灯标以东由66师管辖,灯标以西由68师管辖,职责划分非常清楚结果,侦察员从灯标中间不费周折地顺利过去了看完这段笑话,你觉得守江__在职责划分中犯了什么样的错误?请根据你对职责的理解,简单阐述@___________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________见参考答案12-1
2.职责是一种能力要求职责绝不仅仅单纯意味着工作内容和范围,而且还意味着一种能力要求一定的职责必须有一定的能力相匹配如果有了职责,任职人在能力上不能与职责要求相匹配,那么这个职责往往只有界定,但由于没有能力,而常常不能履行如果能力与职责不匹配,会造成很多难以解决的管理问题企业应进行科学的__设计和工作分析,界定各岗位与各部门的职责范围,根据岗位职责所要求的能力标准,严格筛选所要招聘的员工,以真正保证员工的能力与其岗位职责之间是相互匹配的一旦发现任职人员存在职责与能力不匹配的问题时,应该及时采取相应的有力措施,来帮助员工尽快地提高工作能力,使其适应岗位职责对能力的要求通常可以通过员工培训和单独指导等方式来有效地迅速提高员工能力
3.职责是一种关联往往由于片面强调职责是工作内容和范围,结果造成了各部门之间相互不了解,沟通和理解很少例如,很多企业的质检部不知道财务部如何运作,销售部不知道研发部如何运作,研发部门也不清楚生产部门的具体工作方式如果各部门间缺乏必要__时,一旦出现需要多部门互相配合的情况,由于对其它部门运作很陌生,往往不能做出反应,更不能及时地为其它部门提供急需的密切配合,最终很难完成总体的__目标因此,在企业的职责管理中,应该多考虑不同部门之间的关联性
4.职责是一种期望由于职责也是各岗位、各部门之间的关联,因而在职责履行过程中必然会对关联方的工作结果怀有一定的期望在企业的职责管理过程中,因上、下级之间对职责范围期望不一致而经常引发矛盾和冲突一般情况下,上级对下级的期望会比较高,总是希望下级能够承担更多的职责;而下级对自身的期望却大多都比较低,希望工作任务越少越好在履行职责过程中,应该首先向对方表达自身的期望,事先得到对方的确认这样,关联方在履行职责时,才能有准备地充分考虑为职责履行提供配套的全力帮助和支持,从而使双方均达到双赢的局面,更好地完成总体__目标
5.职责是一种约定企业在进行__设计和工作分析时,不可能将所有的职责都完全界定清楚,必然会存在着某些职责的空白地带在这种情况下,关联双方可以通过建立约定的方式,有效避免由于__设计缺陷而造成的无人负责等情况的发生建立约定通过界定职责范围内一些模糊不清或空白的地带,以保证职责能够顺利得以履行在建立约定过程中,要注意采用恰当的约定方式,从时间、权限、程序以及特殊情况等多方面考虑,从而对职责进行有效的管理 职责管理的方法 全面、准确理解职责的含义,正是为了更好地进行职责管理在理解职责五层含义的基础上,产生了五种分别对应的职责管理方法,包括职责描述、匹配职责与能力、职责对话、表达期望和建立约定
1.职责描述职责描述是职责管理的常用手段之一,在所有规范化管理的企业中,职责都是以岗位或职务的说明书的形式来加以记载和界定的因此,职务或岗位的说明书是用来描述岗位职责的关键文件,用以指导任职人员的工作对于企业员工来说,上岗的首要工作就是必须首先学会解读职务或岗位的说明书通过解读本职位的职务说明书,员工可以详细了解到以下信息自己的具体工作任务和范围、对员工自身的能力要求、与其它职位的相互关联等但是,不能不令人气愤的是很多企业的职务或岗位的说明书却往往只是流于形式、漏洞百出,根本无法起到确定边界、规范工作关系的作用实际上职务或岗位的说明书不被员工所接受和使用,或是被错误使用,很难对员工的职责和行为进行界定和规范
2.匹配职责与能力因为片面强调职责是工作内容和范围,很容易出现员工的能力与岗位职责要求不相匹配的现象如果岗位职责确定后,任职人员的能力与职责要求之间依然存在差距,任职人员则势必很难__开展工作,而需要依赖别人来替自己完成工作匹配职责与能力的职责管理方法,是为了真正地有效解决任职人员工作能力与岗位职责要求不匹配的问题匹配职责与能力,要注意四个关键的问题
①确认任职人员是否理解职责;
②任职人员能力与职责要求之间是否存在着差距;
③由谁来完成工作;
④以及让员工做出承担职责的承诺通过职责与能力的匹配,上级对下级的授权会更加容易执行
3.职责对话由于工作性质和工作内容的不同,企业内部各部门之间相互不了解的情况很普遍某部门在履行职责时没有考虑到其它部门的情况,不了解自己的工作究竟会对其它部门的工作究竟产生何种影响这样一来,在履行职责方面很难起到关联各方共同达成__目标的作用职责对话的目的,就是为了__消除这种职责隔阂,建立部门间的普遍关联因此,企业应该大力提倡内部客户之间时常进行职责对话,了解清楚对话对象、对话要点以及对话目的,将关联各方的关系加以清晰界定和确认,使得各方的职责都建立在对方可以相互密切配合和全力支持的基础上
4.表达期望在企业的内部供应链中,如果各部门都分别只顾一心埋头生产,孤立履行自身职责,而对于与其它各部门间应有的相互密切配合与有力支持方面都一概不管不问地漠然置之,内部客户之间互不了解对方的期望和工作状态,那么每个部门自身职责的__履行很可能对内部客户的职责履行提供不了任何有用的帮助和支持,甚至对企业__目标的总体实现很可能还会产生损害因此,表达各自的期望,在职责管理中有着十分重要的意义通过表达期望的方法,尽早地事先了解别人的期望,并让别人也能随时尽快了解自己的期望,使得双方事先确认对方的需求这样,关联方就能够将职责更好地__起来,分别为对方的职责履行提供及时的大力帮助和支持,最终圆满地共同完成总体__目标
5.建立约定建立约定是加强职责管理的第五个方法,它通过界定职责范围内一些模糊不清或空白地带,保证职责能有效地顺利得以履行在建立约定的方法中,应该学会如何界定,掌握建立约定的方法,从而对职责进行有效的管理时间、权限、程序以及特殊情况的处理等四种约定,是建立约定的主要类型在建立约定过程中,要注意四个要点约定的事先建立、就事论事、双赢和信守等其中,企业应该采取必要的监督、考核、交流和反馈的手段,以确保上下级、平级之间的约定都能够得到遵守 【自检】请你完成以下填空题1.正确、全面理解职责的含义,是职责管理的前提职责的含义应该从五个方面来加以把握职责是_______,职责是_______,职责是_______,职责是_______,职责是_______2.对于职责的五种不同含义,分别有五种对应的职责管理方法,这些方法分别是_______,_______,_______,_______,_______见参考答案12-2 职责管理的要求与“职责孤岛”的概念 职责管理的要求为了卓有成效地进行有效、有针对性的职责管理,除了全面、充分的理解职责的含义和掌握职责管理的方法之外,还应该明确职责管理的各种要求通常情况下,将职责管理的要求归纳为以下四个要点
1.事先职责管理强调的绝不是事后的惩罚和处理,而是一种事先管理实际上它强调通过事先的职责对话、建立约定、表达期望等方式,将很多问题事先就加以界定和解决只要把事先的工作都做得更为细致和准确,那么就完全可以避免很多职责管理问题的出现事先向对方表达期望,让对方尽早地及时了解真正的需求,实际上就可以引导对方的行为朝着自己所希望的方向发展这样就可以约束经理和员工的行为,有效甚至可以完全避免事后不仅毫无意义而且有害的扯皮,对于企业的发展来讲是极为有利的
2.沟通沟通是企业内部进行交流和及时反馈所必不可缺少的一个重要步骤由于职责是一种相互之间的关联,没有沟通就很难进行有效的关联职责对话、表达期望以及建立沟通,都需要通过双方之间的交流来完成因此,必须特别强调的是,职责管理不可能“闭关锁国”如果事先不和别人进行频繁而有效的对话和沟通,是不可能解决所有的职责问题的另外,事后的沟通,对于问题的解决意义并不大
3.及时评估解决问题需要的是最终效果如何,因此还需要对所解决问题是否行之有效及时地做出评估例如,对于期望,需要评估所表达的期望是否准确和合理,评估各方面是否都按照表达的期望开展工作;对于约定,则需要评估关联的各方对约定的遵守情况,以__消除不守信用的现象及时进行评估的目的,是为了职责管理水平的持续提高如果缺少评估,就相应地必然缺少经验积累,继踵而至的势必为企业在职责管理方面无法获得相应的进步,甚至管理更为混乱因此,及时评估是职责管理的重要环节之一
4.权、责、利的统一在职责管理中,谈到职责,那么一定要有相应的权力,即职责和权力两者是相统一的,密不可分如果没有配备相应的权力,职责也只能是纸上谈兵而无法履行的因此,拥有什么样的职责,就应该赋予什么样的权力,两者缺一不可此外,职责、权力还需要同企业与员工的利益相结合要知道,企业与员工之间属于交易的关系,一方的付出,必然是要求有相应的利益收获的因此,职责也是一种交易理念,为了达到交易双方的公平与合理,责、权、利的统一是必需的 “职责孤岛”的互联互通 “职责孤岛”是职责管理中的一个重要概念,它指的是企业内部各部门的职责独自形成包围圈也即孤岛,例如研发部孤岛、财务部孤岛等,孤岛与孤岛之间很少发生__在很多企业中,岗位与岗位之间、员工与员工之间,难以形成有效的团队的原因,正是由于大家对职责存在错误或片面理解,造成了职责孤岛的形成为了更好理解孤岛的概念,以当前的电脑网络为例,可以形象的加以说明单独的一台电脑如果没有联网,那只能是一个信息孤岛,这台电脑所拥有的各种宝贵信息不能被其它的用户使用,也无法充分利用其它电脑中的有用信息,限制了各方频繁不断的信息交流当电脑与互联网相联接时,才能实现信息之间的互联互通同理,在职责管理中也应该打破职责的壁垒和界限,实现职责孤岛间的互联互通,使得各个岗位与部门在履行自己职责的同时,又能够为其它岗位和部门的职责履行提供必要的大力帮助和支持,从而实现各方的双赢,进一步共同完成总体__目标 【本讲小结】职责管理是企业其它各种管理工作的坚实基础,企业的人员任用、考核、培训、招聘、激励,以及目标、时间等各种管理都与职责管理存在很多__,人浮于事往往是由于职责安排不合理而引起的因此,企业应该全面、正确地理解职责的含义,掌握职责管理的五种行之有效的方法,全面地充分了解职责管理的各种要求,打破职责之间的壁垒和界限,真正实现职责孤岛之间的互联互通 【心得体会】____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________ 。