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人力资源管理师(技能题)——解答细则战略与组织结构项目策划一
(一)试根据公司所开展的上述业务,画出其合理的矩阵__结构图●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●○○○○○○○○○注综合管理主要负责人事、行政、财务等相关行政事务
(二)在上述矩阵__结构图的基础上,试分析各部门间人员的合作协调的必要性答矩阵式是双重__,双通道命令式矩阵式__强调功能区分.同时,需要强化每一个部门的专业知识及资源整合,协同各部门的作业,并进行细致的分工矩阵制的__结构通常以项目小组的形式出现,而项目小组是依据该项目业务流程来运行,且业务流程需要流程中每个环节的承担部门及时提供信息和其他部门的支持,任何一个部门出现问题都会导致项目无法按时保质保量的完成或无法实施,如国际交流工作、会展布置需要项目策划提供准确的项目计划实施日程安排;评估中心需要各部门提供准确的数据来客观有效的评估等,因此相互间的合作协调是极为必要的案例分析一
(一)请问蓉华公司__结构调整的特点答蓉华公司的__结构的调整体现并遵循了“__结构追随战略”的特点与原则调整前97年前蓉华公司所有重大的决策都集中在陈家华和李蓉手中这说明97前,公司采用直线制__结构,这种方式在企业起步和发展初期较为突出,他的优点也很明显,结构简单,职责分明,利于管理且管理效率相对比较高调整时到97年,出版的报纸和__以达到10种,并在各自市场占据领先地位,且存在充足的成长机会揭示出,企业因业务的发展,逐步趋向成熟,直线制的结构的缺点也越发凸显,无法满足业务的需求和有效的管理,从而导致效率与效果的下降,因此公司迫切需要某种__结构来承担和适应企业的良好运营与稳定发展的需求调整后97年后,公司分解为可管理的单位,并分别配备一名__的经理掌管各个单位,且被授予足够的权利去经营和扩展说明该公司采用了事业部__结构,利用该结构在适用于多业务同时进行,经营者摆脱繁琐的日常事务,自主性强等方面的优点,适应目前的发展其次,设立了一个出版委员会负责监管这些分部每个分部的经理都是该委员会的成员且向出版委员汇报工作,出版委员会则负责确保所有的分部都能按蓉华的总战略运作这说明该公司通过设立专门的职能机构来监督、协调各部门的工作,贯彻保证企业战略正确有效实施与控制,来避免事业部结构的易矛盾,难协调与控制,过高的自主性可能会造成企业管理的权利真空等不足方面因此,该公司采取了事业部制的__结构形式既保持了公司的统一,又使其具有了高度灵活性,适应市场
(二)作为人力资源管理人员如何看待__结构的调整?答作为人力资源管理人员客观认识与理解__结构调整的必要性和重要性首先,从观念上认识__结构调整的必要性
(1)从企业角度出发,__结构追随战略的原则,基于企业为使业务量增加,规模增大,实力增强,最终使利润最大化的战略目标,需要企业高效的运营机制,而这种机制又依赖于切合实际的正确的__结构,因此对企业不同的发展阶段的__结构诊与评估,发现存在不足,可优化的方案等,及时正确的选择和再设计等调整__机构,对企业完成战略目标与可持续发展具有必要性
(2)从管理(者)角度出发,企业高层管理者在制定战略目标和计划时,需要对现现__结构进行诊断与评估,并提出__结构调整的需求与具体调整计划,这就需要人力资源管理人员及时,正确的提供__结构信息作为客观的依据;而__结构调整不是单一的工作,是个系统的工作,包括__诊断、设计与评价,这说明需要人力资源管理人员的配合,协助完成,不单单是高层管理者的工作其次,从工作上理解__结构调整的重要性
(1)人力资源主要职能是为企业及时补充因业务发展需求而产生的人力需求,加快,加大__员工的可利用价值,并通过有效的考评与激励手段,提高业绩,从而促使企业完成战略目标
(2)人力资源职能的发挥,例如客观、准确、合理的人力需求与配置,需要符合企业实际状况的__结构作为依据,__结构越客观与实际、准确,人员预测的数据也会越准确,因此需要适时的对__结构的调查、分析等,因此,__结构的调整时人力资源管理的基础工作最后,从效果上反映出有效及时对__结构进行分析、调整,有利于满足企业发展人力需求,有利于更好的发挥和开展人力资源工作,更有利于提高企业管理和工作效率,完成企业战略目标,增强企业核心力和对外竞争优势案例分析二
(一)南远的人力资源管理有哪些特点?对我们的企业具有哪些启示?答南苑的人力资源管理主要突出了以下几项特点1突出了人力资源管理的战略性
(1)把人力资源管理从管理层提高到战略层,依据企业战略目标制定企业人力资源战略目标,保证人力资源管理的效果
(2)体现和突出“__追随战略”的原则,对__结构进行调整,建立与战略相适应的管理团队,提高管理效率
(3)通过对企业业务流程分解和分析,提供高素质人员为企业变革,流程再造提供人力保证
(4)通过信息化建设,为提高员工的工作效率提供技术支持2突出了人力资源管理的系统性
(1)根据企业制定的低成本战略,依据对岗位胜任能力模型分析,通过建立相应的机制,提供所需人力需求
(2)建立了人才引进、__与培养机制
(3)人力资源的再__与提高利用率
(4)注重企业文化的建设,增强企业凝聚力
(5)通过持股计划,将员工个人利益与企业利益相__,有利于企业的__稳定可持续发展
(6)通过业绩考评,建立相应的奖励机制,给予相应的奖金来激励员工,提高业绩3南苑公司的人力资源管理存在着短期激励性强,而缺少__激励性的特点对我们的启示有以下几点1为充分发挥人力资源管理职能和作用,必须与企业战略相__,反之,则降低力资源管理的效果2建立一套人力资源信息和管理系统来保证人力资源管理的效率和效果3为避免短期高额的奖金而导致矛盾、道德风险的发生和价值观的转变,影响企业__可持续发展,应注重企业员工的__激励性,制定__激励方案(如减少短期高额奖金,在合理调整股权分配前提下加大分红力度等)
(二)请问你如何处理企业流程再造、__结构调整与人力资源管理的关系?答企业在发展的过程中,随着内外环境的变化,有时必然会进行流程再造和__结构的调整,这些调整既是人力资源管理的一个环节,更是人力资源管理变革的前提和保证工作分析项目策划一
(一)你会建议这个主任采取什么行动?答见于目前档案管理办公室成员间,对岗位职责的不明确,不客观,而导致员工矛盾的发生,如不解决可能导致员工关系恶化,从而可能影响或是办公室的办事效率下降等现象,我建议重新对岗位进行鉴定,使办公室的各成员明确部门及自身的任务和职责,采取有效的分析手段,并及时更新岗位说明书具体行动步骤如下
(1)首先,应确立以让办公室成员明确自身职责,具体的任务,从而避免矛盾,保持办公室的办事效率持续性提高为目的
(2)其次,由办公室各岗位成员组成工作分析小组,共同参与,遵循公开,公平,公正的原则,小组各成员配合办公室主任确立分析的内容、需要哪些信息,如何调查与收集,如何实施等以及各阶段由谁来负责
(3)再次,应依据工作分析小组确立的岗位分析内容,并运用有效收集手段,实施调查与收集,且主要从两个方面加以收集
①档案管理办公室的目前及年度的任务与目标,及成员结构,办事流程(图),从而揭示各岗位在部门运行与办事流程中所扮演的角色
②各岗位信息,由办公室主任采用面试+书面的方式负责收集岗位职责与任务,工作内容与流程,工作的效果等
(4)接着,由办公室主任将收集到的信息加以整理分析,主要从以下二个角度加以分析
①从办公室所要履行完成的任务和办事流程中,从重要层次等角度对岗位进行分析
②对各成员岗位的任务,内容加以分析,从与办公室任务的关联性,重要层次等角度加以分析
(5)然后,由办公室主任讲分析的内容加以整理,初步对原岗位岗位说明书进行调整,通过小组会议讨论,并运用到实际工作岗位中验证,且收集验证后的结果对岗位说明书加以修正
(6)最后,形成正式岗位说明书,并由办公室主任对其成员加以岗位说明书的宣导与培训,让其明确各自岗位职责与任务同时,做好归档,以便运用于其他方面,且结合办公室实际任务的变化与发展,应及时做好对岗位说明的修正,保证办公室各成员正确,客观明确自身的职责,从而保证办事效率
(二)你认为工作说明书___在许多__里没有被更新?答在许多__里工作分析没有能得到更新的原因在于
(1)从__方面来说一些__及人力资源部门对工作分析的不够重视
(2)从管理者角度来说a.没有正确地认识工作分析的意义b.没有了解工作说明书的实际应用广泛性、客观性和重要性c.没有充分的考虑或是预测到,没有及时更新工作说明书所带来后果d.忽略或不愿花时间去做这件事,因而致使工作分析及工作说明书流于形式项目策划二
(一)请你拟写一份简要的实施程序和时间表请在时间表中注明各个阶段的起止日期和所需天数,并用简洁明了地叙述在每个阶段所需完成的具体任务答工作分析的简要实施程序和时间表实施阶段与程序实施期间所要达成的任务程序起止天数准备阶段1明确工作分析的对象2建立工作分析小组3确定工作分析的步骤和内容4收集和分析有关背景资料6月16日—6月31日14天2周1统计要分析的集团岗位数量,并进行分类2建立工作分析小组,并列明分工与职责3确定分析的角度与所要收集信息的内容4收集背景资料如下
(1)集团信息(__结构图,流程图)
(2)职位信息(原岗位说明书)实施阶段1确定岗位调查内容,程序2根据不同的岗位,不同的调查方法实施岗位调查3分类,整理回收到的信息4对信息进行初步分析7月1日—8月15日44天6周1完成与参与工作分析的有关人员进行沟通工作使其明确为何调查,调查什么,如何调查,如何填写调查表等2-1完成对集团及其下属各分公司,分支机构管理岗位采用问卷法进行调查-2完成对业务岗位采用观察法结合工作日志法进行调查(由被调查岗位所属部门主管负责,并将信息整理,总结后提交集团人力资源部)-3完成对同一管理岗位按5︰1,同一业务岗位10︰1抽样采取访谈法进行调查3将调查的信息,数据按岗位进行分类,整理4针对事先确定的分析内容,逐一进行初步分析结果整合阶段1审核和确认信息2初步编制职位说明书3形成正式职位说明书4对职位说明书的应用培训5建立定期对工作再分析机制8月16日—9月7日23天3周1工作分析小组完成对调查的信息,初步分析数据进行审核和确认2由小组责任人(人力资源总监助理)初步编制职位说明书3针对初步编制的职位说进行抽样,放到实际工作中进行验证,由人力资源部负责收集反馈信息,对职位说明书进行修订,并通过小组会议通过,形成正式的职位说明书4由人力资源部及各部门主管负责对相关人员包括下属员工的对职位说明书使用说明和解释5做好归档工作,为其他方面运用提供必要依据,且制定工作再分析机制,及时修正职位说明书附注9月8日-9月15日,着重对本次工作分析的实施做总结与评估,为下次或其他方面应用提高数据和依据
(二)拟写一份劳资管理主任职务说明书样本劳资管理主任——职位说明书职位信息1职位名称劳资管理主任;职位编号2所属部门人力资源部;上级人力资源总监;下级无职位概述通过拟定和配合总监制定各项劳资管理政策与制度,运用有效沟通、解决问题等手段,保证企业在薪资方面做到在合法性,经济性的基础上,使外部具有竞争性,内部具有公平与激励性;保证企业在劳动用工方面的合法性,降低劳动风__生的概率与费用;保证企业的人力资源的有效运用;保证企业与员工良好的劳资关系,从而为企业稳定与持续提高工作效率提供重要保障工作内容
1.理顺劳资关系,实现劳动用工管理制度的条理化,正常化
(1)建立企业用工档案信息库,为明确劳资关系,用工管理提供必要的数据依据
(2)拟定劳动用工管理制度,包括劳动合同(版本)的拟定、签订和保管制度;企业在用工期间劳动法律风险的预测,控制,处理规范;劳动者(员工)在工作期间的企业日常管理制度(包括行为、礼仪、出勤、纪律管理、奖惩制度等)等等
(3)建立企业与员工的良好有效的双向沟通渠道,保证信息的畅通
(4)负责对员工进行劳动用工管理制度的宣导,培训、收集反馈信息与评估,并向上级提出改善或优化性建议
(5)通过有效的沟通手段,预测劳资法律风__生的可能性,拟定可控方案
(6)解释和处理劳资纠纷,并降低因此而造成的损失,且提出降低风__生与纠纷的概率与方案
2.确保公司的工资分配与雇员的贡献挂钩,实现工资、福利、奖金等分配制度合理
(1)建立企业员工薪资(包括工资、福利、奖金等)信息库,为薪资结构的合理化分配及相关制度的制定提供数据依据
(2)实施岗位评估,为薪资标准的准确,公平等及薪资管理制度、激励制度等相关制度的制定提供科学的客观依据
(3)通过对薪资的核算与分析(包括总额与结构分析),反映企业在实际工资分配与雇员贡献挂钩的比例,程度;是否符合企业的分配制度和激励性,并提出优化和合理化建议
(4)负责解释、接收、处理员工就薪资方面发生的纠纷和意见,并向总监提出薪资相关制度的改善与优化性建议
3.为公司__及部门__做好政策参谋,加强公司有效使用人力资源
(1)为企业发展而产生的人力需求,及时准备提供被选人员,以保证企业及时准备的挑选出最适合的人才
(2)为人力资源部及部门总监在制定各项人力资源计划提供准数据支持、法律依据、员工反馈信息等合理化建议和意见
(3)为企业或部门__在处理重大__涉及劳资的,应及时准确提供法律支持
4.配合上级__制定相应的人力资源管理政策
(1)配合上级对企业文化的建设,并保证其稳定可持续发展
(2)配合上级建立、逐步完善人力资源管理体系;制定人力资源管理优化方案等
(3)配合上级建立人力资源预测机制;岗位分析与评估机制;绩效考评机制;薪资的分析与激励机制等
(4)配合上级制定各项人力资源管理制度(包括招聘、培训、__、考评、薪酬等制度)
(5)配合上级在目标计划期内完__员的预测、各项人力资源计划的实施等
5.完成上级__赋予的其他与劳资相关联的事务工作环境;
1.工作地点集团总部(仅列举)
2.工作环境相对宽敞的办公区(仅列举)工作权限:
1.对自身职位劳资关系管理范畴的相关信息具有知情权,对其工作事务具有执行权,对其内所发生的非重大__具有处理权,重大__处理具有建议权
2.对企业及其下属各部门在用工时就劳资关系方面具有监督权
3.对企业及部们在制定各项与人力资源相关政策时,具有参与权,建议权
4.其他上级赋予的权利(如临机决断权)工作标准(绩效考评关键指标)
1.员工/其他部门对劳资管理工作的满意度
2.企业劳资纠纷发生数量等任职资格;
1.职位要求知识学历专科/以上专业HR/相关专业语言汉语/英语等级.能力操作技能熟练的应用文写作能力;计算机操作能力;.管理技能较强的沟通、分析、协调解决问题的能力;
2.职位待遇薪资基本工资;绩效奖金.福利医疗;养老;失业;公积金等案例分析一
(一)该摄影公司是如何进行工作设计的?答首先,该摄影公司通过对现存在的问题进行分析,并提出对艺术部的工作进行(再)设计的需求其次,从对工作目标,任务分解,分析,将艺术部从原有单一部门,分设为艺术照和婚礼肖像,专项业务有专项人员负责,分工明确,主要体现了工作的专业化再次,从对工作职责分析,将将艺术部从原一个主管,分设2各组长,且组长不仅负责对自身小组业务及人员管理外,还增加了对新员工的培训,主要体现了工作的扩大化最后,从对工作内容,流程分析,将艺术部内员工只负责挑选和艺术处理,转变为员工还需负责修补,并与客户沟通与解释工作,主要体现了工作的丰富化该摄影公司艺术部基于以认为导向的工作专门化工作丰富化和扩大化的原则.进行(再)设计后,极大地提高了员工的工作积极性,取得了很好地效果
(二)工作设计后,会有什么样的结果?答
(1)从企业角度来说,业务分工明确,流程清晰,从而提高业务量
(2)从管理角度来说,管理人员从繁琐的具体事务中脱离出来,极大地提高了管理效率
(3)从执行角度来说,员工明确了自身目标,任务和职责,克服了相互推诿提高工作效率
(4)从制度角度来说,解决了薪资的公平性和激励性的问题,调动了工作积极性
(三)是否有其他更好的工作设计的方法?答这种工作设计的方式是在分析存在的问题,根据公司的实际而采取的一种比较有效的方式还可采用工作轮换等工作设计的方法.工作轮换法可让员工先后承担不同的、但是内容很相似的工作,使员工获得不同的技能,同时能让员工更清晰的,客观,正确的了解各岗位的工作内容与意义以及工作流程,有利于避免员工工作过程中发生矛盾,有利于提高工作效率,更有利于提高公司的业务量案例分析二
(一)工作分析中,如何应用关键__技术法?答
1.在工作分析过程中,关键__技术法是作为访谈和问卷调查的补充形式出现并应用的
2.关键__法主要应用在以下工作分析环节中
(1)在工作分析的准备阶段a.在选择,分析调查和收集方法时,需要了解关键__法的优缺点和作用,并确定是否适合本单位本次分析的要求b.在制定将关键__技术法时,需要根据业务及其流程结合本次分析的目标要求,设定关键维度(即哪些方面或是类别的信息与业务密切相关或必不可缺等),如何收集,谁来收集,如何发挥效用等
(2)在工作分析的调查阶段a.在收集关机__时,由主管或委派负责实际对被调查对象的工作任务执行过程中的关键__进行记录收集b.在记录关键__时,采用访谈(由被调查人口述,调查者记录),观察法(调查者记录),问卷法(被调查者自己记录)等方法结合使用,并最终由负责主管回收数据,整理,分类
(3)在工作分析的分析阶段a.作为对分析内容的客观依据,反映调查数据的准确,客观性
(4)在工作分析的结果形成与应用阶段a.作为撰写职位说明书中工作内容的数据来源与客观依据b.作为员工考评标准的重要客观依据
3.关键__法在应用时还需注意
(1)关键__的维度须从目标,业务及其作业流程分解,保证信息的准确和效用
(2)在收集记录时必须结合其他方法采用,否则会导致数据的失真和缺乏客观性
(3)必须将收集整理后的关键__归类,否则会降低其数据的应用性
(二)关键__技术的优缺点是什么?答优点
(1)关键__法作为工作分析的一种补充方法,可以揭示工作的动态性质和信息,为其他方法提供客观信息支持和补充说明
(2)关键__法还可作为绩效考评方法和等级评价技术的一种补充方法,他在认定员工特殊的良好和劣等表现方面十分有效,而且对制定改善不量绩效的规划和培训也十分有效缺点:
(1)关键__法一般不能__使用,需要结合访谈法和问卷调查等方法进行,否则对工作认识等不够全面
(2)如果关键__维度的确定不够准确,直接导致收集到信息降低或是失去效用,因此存在一定的难度
(3)在于__典型__,而忽视日常行为;要求管理者定期记录关键__,工作负担过重而且耗时案例分析三
(一)请运用人力资源管理方面的理论分析并阐述东昌钢管公司工作分析的显著特色答1东昌钢管公司刘先生是该公司人力资源经理助理,主要负责工作分析公司专门指派了一位工业工程师到人力资源部门,协助刘先生进行工作设计说明该公司比较注重工作分析2张副厂长和王教授坐的地方恰好能看到工作现场的工人在他们查阅每项工作说明时,都有可能观察到工人实际中的工作说明该公司采用访谈法和现场观察法为信息搜集的工具,同时借用外来力量开展工作分析,体现了方法的科学性和数据的客观性3张副厂长答道,“我只是根据工作说明中规定的项目来评估工人的业绩,而这些项目是由具体的工作分析来决定的体现了工作分析与绩效的关联性用这些项目来评估业绩能使我在工作发生变化、以前的说明不再能够准确反映现有工作情况时,及时修改工作说明刘助理已经为所有中层以上干部制定了培训计划体现了工作分析与培训的关联性4所以我们都了解工作分析、工作说明和绩效评估之间的关系我认为这是一个很好的系统”体现了该企业充分利用工作分析所带来的应用的广泛性特征,与绩效,培训等关联形成系统化
(二)你认为王教授应向厂长提交一份什么样的报告?答我认为王教授应在向厂长提交调研报告的内容应包含以下几项内容首先,肯定东昌钢管公司在工作分析方面的工作其次,分别从以下几个角度或方向对东昌钢管公司的工作分析工作的评价
(1)从__角度,工作分析与公司业绩的关系
(2)从管理角度,工作分析与企业管理(者)的关系
(3)从工作分析的效果角度,揭示该公司在工作分析的优点与特点等效果然后,重点阐述职位说明书的设计与绩效标准、评估的关系最后,总结工作分析与再分析,职位说明书设计与修正是持续性,关键性工作,并提出对其应用的广泛性的正确认识与运用,特别特出除了与绩效的关系之外,与薪酬,培训等方面的实际运用效果等建议
(三)简要分析并叙述工业工程师与人力资源经理助理刘先生在工作分析中可能存何种合作关系?答首先,“公司专门指派了一位工业工程师到人力资源部门,协助刘先生进行工作设计”体现了工程师与HR助理之间存在着协作的关系其次,在工作分析过程中,工程师与HR助理存在着相互依赖的关系
(1)工业工程师需要人力资源经理助理提供,了解什么是工作分析?为何要做工作分析?如何进行工作分析,分析的关键角度和在哪些方面突出绩效?最终工作分析的结果体现应用于企业管理的哪些方面?等等
(2)人力资源经理助理需要工业工程师从自身实际工作角度出发,提供客观实际的数据和依据来说明、衡量、验证分析的要素、获得的数据和内容是否客观,正确,是否体现员工的绩效,分析的方法是否科学合理,分析结果形成的职位说明书的是否具有实用性和适用性,与绩效的关联性等等因此工业工程师与人力资源经理助理刘先生在工作分析中应该是相互依存的关系人力资源规划项目策划一
(一)为了体现参考材料3中所示的CL(集团)公司人力资源规划和__系统各个部件的有序性,请结合人力资源规划相关理念,在流程图中各个部件__的括号内用序号A至L标明其实施的顺序__活动匹配过程个人活动__规划实绩评定个人的工作经历(A)(C)(G)人力资源规划人力资源库存(B)(D)评估现有的人力资源对__的需要个人的自我评估(E)(H)具体的人力资源计划具体的个人职业计划(F)(I)沟通(J)监测执行情况实现计划(L)(K)
(二)假如由你来负责CL(集团)公司总部的人力资源规划工作,请结合参考材料以及你在人力资源管理领域的实践经验,拟写一份完整的人力资源规划书纲要,作为总部的一个年度工作计划参照,请在该规划书纲要中言简意赅地描述各个部分的基本工作答CL(集团)公司总部2003年度人力资源规划书纲要
1.职务设置与人员配置计划根据公司2003年度发展计划和经营目标,人力资源部协同总部各部门制定公司2003年的职务设置和人员配置2003年,公司总部将设8个部门,其中,行政副总负责行政部和人力资源部,财务总监负责财务部,营销总监负责销售一部、销售二部和产品部,技术总监负责__二部
2.人员招聘计划根据2003年职务设置与人员配置计划,公司人员数量应为XXXX人,到目前为止公司实际在职人员XXXX人,尚需补充XXXX人具体职务为XXXX这些职位将经社会招聘和学校招聘等方式,采用网上招聘、参加人才交流会等形式进行招募
3.人员选拔方式调整计划2003年人员选拔继续实行面试和笔试相结合的考查办法,同时,加强非智力因素的考查另外,在招聘集中期,采用“合议制面试”,以提高面试的效率
4.培训政策调整计划公司的管理培训和技能培训从2003年开始将由人力资源部负责2003年培训政策将侧重加强上岗前培训,同时,管理培训与公司专职管理人员合作开展,重点对公司现有的管理模式、管理思路进行培训
5.绩效评估政策调整计划2003年公司将在去年开展的标准化定量评估的基础上建立绩效沟通制度,由直接上级在每月绩效评估结束时进行绩效沟通同时,将加强绩效评估的培训,减少绩效评估的误差,提高评估的信度和效度
6.人力资源管理费用预算2003年的人力资源管理费用预算包括招聘费用预算(含宣传材料费、招聘讲座费、参加招聘会费用和__费等)、培训费用和社会保障金预计总额为XXXXX
(三)请参照CL(集团)公司总部各部门的人员配置数量(详见附录)制定一份详细的人力资源配置表请结合人力资源管理领域的实践经验在表中设置若干职位并注明各职位所占人数附录CL(集团)公司总部各部门的人员配置数量部门决策层行政部财务部人力资源部销售一部销售二部__一部__二部产品部人数5人8人4人4人19人19人19人19人5人答CL(集团)公司总部2003年度人力资源配置表(单位名)职务部门决策层经理主管助理文员专员后勤合计决策层5(总经理
1.行政副总
1.财务总监
1.营销总监
1.技术总监1)5行政部1223司机2,接线员18财务部112(会计1,出纳1)4人力资源部13(招聘1,培训1,薪酬1)4销售一部1331219销售二部1331219__一部133技术12(__工程师)19__二部133技术12(__工程师)19产品部113(营销策划1,公共关系2)5合计5812153563102项目策划二参考材料2替换模型主要是预测为达到未来理想人数所产生的人员流失量与人员转移量如果企业能够从历史资料中计算出各个职位间的转移率,以及未来理想的人员分布,就可利用替换模型计算出各类职位的晋升量、人员流失量和补充人员数当采用替换模型时,为了简便计算,应假定企业具有非常严格的人员晋升体制,即所有的职位空缺只能由其下一级晋升,如果是最低一级的职位空缺就只能依靠外部人员补充来解决,即人员招聘参考材料3宁海国际邮购公司2002年末至2003年年初主要业务部门人力资源供求预测平衡图A.管理类B.技术类C.服务类G365J386F365G22020J22430F22725G19080J18780F1156165外部补充晋升跨部门平调注关于图标的解释需求量供给量晋升
(一)宁海国际邮购公司人力资源部经理曹女士认为根据公司2002年末至2003年初主要业务部门的人力资源供求预测平衡图来看,可以采用替换模型来计算出2003年公司相关人员的所需补充数量据统计数据显示,公司管理类人员的流失率分别为G110%,G220%,G320%;技术类人员的流失率分别为J15%,J210%,J325%;服务类人员的流失率分别为F110%,F220%,F330%预计各类人员各职级年递增率分别是管理类人员均为1%,技术类人员均为1%,服务类人员均为3%请按照曹女士的思路,计算该公司A、B、C各类人员2003年的人员补充量,请详细写出计算步骤和相应结果(所有计算结果均采用四舍五入法取整)答根据公司提供的相关数据整理成表管理类技术类服务类G1G2G3J1J2J3F1F2F3供给量8020580306165255流失率10%20%20%5%10%25%10%20%30%增长率1%1%1%1%1%1%3%3%3%1管理类人员补充量步骤一,计算各职位流失量G3流=5×20%=
1.G2流=20×20%=
4.G1流=80×10%=8步骤二,计算各职位增长量G3增=5×1%=
0.05≈0G2增=20×1%=
0.2≈0G1增=80×1%=
0.8≈1步骤三,计算管理类补充量依据该公司上层岗位空缺全部由下一层岗位接替原则G3空=G3流+G3增=1+0=1G2空=G2流+G2增+G3空=4+0+1=5A类补充量=G1补=G1流+G1增+G2空=8+1+5=142技术类人员补充量(步骤同上)J3流=6×25%=
1.5≈2J2流=30×10%=3J1流=80×5%=4J3增=6×1%=
0.06≈0J2增=30×1%=
0.3≈
0.J1增=80×1%=
0.8≈1J3空=J3流+J3增=2+0=2J2空=J2流+J2增+J3空=3+0+2=5B类补充量=J1补=J1流+J1增+J2空=4+1+5=103服务类人员补充量(步骤同上)F3流=5×30%=
1.5≈2F2流=25×20%=
5.F1流=165×10%=
16.5≈17F3增=5×3%=
0.15≈0F2增=25×3%=
0.75≈1F1增=165×3%=
4.95≈5F3空=F3流+F3增=2+0=2F2空=F2流+F2增+F3空=5+1+2=8C类补充量=F1补=F1流+F1增+F2空=17+5+8=30
(二)假定2003年该公司人员需求年内无增减,请参考“答题要求1”的计算结果和曹女士提供的2003年主要业务部门人员预计损耗(详见附录),制作一张完整的2003年公司主要业务部门人力资源供求预测平衡表,以求得当年主要业务部门人员的净需求数附录宁海国际邮购公司2003年主要业务部门人员损耗预测表人员类型人员损耗管理类人员技术类人员服务类人员调出人数435解雇人数236辞职人数428退休人数248答2003年宁海国际邮购公司主要业务部门人力资源供求预测平衡表人员类型管理人员技术人员服务人员人员需求年初人数1161191__年内增减数000年末人数1161191__人员供给年初人数105116195人员补充量141030调出人数435解雇人数236辞职人数428退休人数248年末供给数107___198当年人员净需求数95-9项目策划题三
(一)小宋请来一家管理__公司作诊断,协助公司找出问题所在,并加以解决,假设你是管理__公司的顾问,公司指派你负责处理此项目,请你就该公司的人力资源问题进行分析,并针对人力资源规划提供建议答因公司的业务增加,规模增大,人力资源问题主要体现在以下几个项,并做一分析,且提出相应的建议1问题原有的__结构不适应企业的发展分析原采用的直线制的__结构简单,只适合起步期企业,产品简单,规模小,工作量少的特点而根据小宋公司的情况,规模越来越大,业务和工作量越来越多等特点,直线制以很难满足目前和将来企业的需求建议根据该公司现状,建议采用直线职能制的__结构,其特点适合规模中等,且发展型企业,便于建立专业化管理团队,职责分工明确,高效等特点,符合公司的要求2问题没有对工作进行客观分析,工作效率低下分析个人很难承受因业务和规模的扩大而使工作量增大的负荷,从而造成分工与职责不明,易造成相互之间的推诿,纠纷等矛盾,使工作效率下降,从而导致整个公司的业绩的提升,进而无法准确的完成制定的目标建议依据公司业务及其流程分解分析,对工作岗位进行设计,分工职责明确,提升工作效率3问题因没有准确的对人力需求与供给预测而导致人力严重缺失分析根据案例提及的因业务的扩大,某些岗位要工作12小时以上,且更多的工作压力则积聚在总经理身上,这不仅说明没有工作分析,同时说明该公司没有有效地人力需求与供给预测机制,没有及时合理的补充应业务而产生的人力需求建议1对现有人力资源的盘点2结合目前和将来__目标和业务发展需求,对员工进行需求预测3依据人力需求的预测数据(人数),通过运用内部的竞聘/推荐,接替/晋升,外部的招聘与储备等手段来及时补充需求量的科学的供给预测4通过制定和实施有效地人力资源业务计划和方案,来实现人力资源供需平衡4问题因公司发展迅速,股东收入较大幅度增加,但创业时初那种拼搏奋斗精神正在消退分析拼搏奋斗精神是一个企业文化的核心,是企业的决策、管理和执行者共同__形成,并且通过职场的规划、行为的规范、制度建设、良好的合作伙伴和员工关系等特别是激励来保持,健全和提升这种精神而该公司的现状说明合作伙伴各自为阵,总经理样样都管,而且过于注重利润的快速增长,且因因业务的繁忙无暇或是忽略对彼此之间合作关系的维护,文化的建设,因此导致这种精神消退建议1制定客观且富有挑战性的并让合作伙伴包括企业员工都明确企业的目标,愿景和科学的理念与核心价值观2制定企业管理等相关制度政策来保证企业文化的建设与完善3通过良好的双向沟通渠道和激励手段来提升企业团队凝聚力4制定评估与反馈流程,保证企业能及时准确的了解员工信息,并对相关政策进行调整,以保证企业可持续发展
(二)请你以顾问的身份,为该公司策划一个人力资源规划的步骤答企业人力资源规划包括四个阶段,具体步骤如下一分析预测阶段1收集信息并进行初步分析2人力需求预测3人力供给预测二供需平衡阶段1确定人力目标2制定供需平衡方案3制定人力资源相关政策4对人力成本的预算三实施执行阶段1在获得高层管理者支持的前提下,制定各项业务计划2在企业资源有效地配置的前提下,实施各项业务计划3人力成本核算四控制评估阶段1人力成本控制和法律风险控制2依据评估流程对人力资源规划实施效果进行评估3依据评估结果分析,提出并调整下一企业年度的人力资源的目标和计划项目策划四
(一)王总经理不想让梁厂长因此而离开公司,但又要推动公司裁员计划的落实,于是找来人力资源部主管负责解决此问题假设你是该公司的人力资源部主管,你对上述王总经理与梁厂长的冲突过程有相当清楚的了解,试问在这样的情况下,你将如何处理此裁员计划?答问题分析当一个公司进行裁员时,表示该公司的人力资源需求小于供给,因此必须减少员工,最简单的方法是解雇人员,但是永远解雇并不是最佳决策,其它的选择也许会对__或员工产生更有利的结果,因此提供以下几种缩减人员的方案给王总经理做参考处理方式解雇性和非解雇性方式解雇性缩减人员方案提前退休为年龄大、资历深的员工提供激励,使其在正常退休期限前提前退离岗位临时性解雇临时性、非自愿地终止合同;可能持续若干天时间,也可能延续到几年永久性解雇永久性、非自愿地终止合同冻结雇佣对自愿辞职或正常退休腾出的职位空缺不予填补非解雇性缩减人员方案调换岗位横向或向下调换员工岗位;通常不会降低成本,但可减缓__内劳动力供求不平衡调整工时缩短工作周,限制加班、使用休年假的方法、使用不付报酬的休假办法调整薪资使用减薪,停薪留职或停职留薪等方法调整工性转为临时工等其他重新培训/重新部署、转为顾问等亦是可行方案
(二)如果王总经理坚持采解雇方式时,解雇后可能会面临到什么问题你站在人力资源部门主管的立场,将如何处理此问题?答
1.一旦公司执行裁员计划,则可能会面临下列问题
(1)留下来的员工____,惟恐自己是下一波被锁定的对象
(2)工作士气低落,精神焕散
(3)对公司丧失信心
(4)对公司不再认同2从人力资源部门主管的立场出发,在处理时应注意
(1)在解雇是惟一的可用选择时,公司必须加强对剩余员工的管理
(2)管理部门最困难的任务之一就是在解雇之后重建士气和激励
(3)管理团队应该起草一个新的公司使命声明,以便用一种乐观方式传达公司的远见和目标,鼓励员工重新认同公司项目策划五公司提供内部资料如下公司员工职位有四层,分别为合伙人、经理、高级会计师和会计员各职位人员如下表1一九九九年中天会计事务所各职位人员数职位代号人数合伙人P40经理M80高级会计师S120会计员A160以及在过去五年中,员工调动的概率如下表2,其中包括各职位人员升迁和离职的百分比率在升迁部分,各职位除最高合伙人之外,只要表现好,皆有升迁的机会,对于特别优异的高级会计师还有机会直接升为合伙人,只是机会不大;在离职方面,由于人才竞争激烈,每年在各职位上的人员皆有离职的情况表2中天会计事务所过去五年员工调动的概率单位百分比职位合伙人经理高级会计师会计师年度离职升为合伙人离职升为合伙人升为经理离职升为高级会计师离职
19950.
200.
080.
130.
080.
070.
110.
190.
1119960.
230.
070.
270.
020.
050.
120.
150.
2919970.
170.
130.
200.
040.
080.
100.
110.
2019980.
210.
120.
210.
050.
030.
090.
170.
1919990.
190.
100.
190.
060.
020.
080.
130.21
(一)董事长朱道颜希望委托您来分析公司问题何在,并请采用一种适当的方法进行本公司内部人力资源供给预测?答问题分析造成该公司人才不到位,岗位补缺迟后主要是由于
(1)没有进行客观,准确工作分析和有效地人力资源需求预测
(2)没有采用有效的供给预测方法来预测公司的人力资源供给状况
(3)没有制定有效人力资源供需平衡计划,如人员补充计划建议采用马可尔夫法,即是一种可以用来进行__内部人力资源供给预测的方法,其方式乃是找出过去人力资源变动的规律,用以来推测未来人力变动的趋势此方法适用于外在环境没有大变动的时候,否则难以用过去的情况预估未来进行预测
(1)根据表2表中天会计事务所过去五年员工调动的概率,计算出各职位的5年来平均流动率(各职位平均离职率=累计5年离职率÷5年;各职位平均晋升率=累计5年晋升率÷5年;单位%)合伙人平均离职率
0.20经理平均离职率
0.20平均晋升(M→P)率
0.10高会计平均离职率
0.08平均晋升(S→P)率
0.05平均晋升(S→M)率
0.05会计平均离职率
0.15平均晋升(A→S)率
0.15
(2)编制人员流动率表(表3),将中天会计事务所表1(各职位人员数)和步骤一得出的各职位流动率分别填入表3职位各职位人员流动率人数PMSA离职合伙人P
400.
800.20经理M
800.
100.
700.20高级会计师S
1200.
050.
050.
800.10会计员A
1600.
150.
650.20
(3)根据表3中的这些数据将期初人员数量与每一种工作____概率相乘,然后纵向相加就可得出__内部未来劳动力的净供给量(内部供给预测值,单位人)P(内部供给预测值)=40×
0.80+80×
0.10+120×
0.05=46M(内部供给预测值)=80×
0.70+120×
0.05=62S(内部供给预测值)=120×
0.80+160×
0.15=120A(内部供给预测值)=160×
0.65=104公司人力内部供给预测值=P供+M供+S供+A供=332项目策划六
(一)公司希望委托你找出问题所在,并提供项目策划,来完成公司的“三平衡五加倍”的口号(第二年和第四年以前后两年的平均数预估)答问题分析没有对根据公司完成业绩目标所需要的人力资源进行分析预测,至使
1.没有充足的人力资源(量)来完成目标业绩,至2003年离收支两平的目标还差300万元
2.没有大量人员已备企业甄选,并从中录用到合格人员,即不能保证人力资源的质因此要达到公司目标,需要有足够的人力资源质与量来配合所以,必须规划未来五年人力资源进行规划以确保公司第五年能达成“三平衡五加倍”的财务目标策划如下1根据公司制定的“三平衡五加倍”战略目标,结合现业务数据,计算出五年要达到的业绩目标
(1)根据20010203业绩数据,并依据收支平衡点(临界点销售业绩)公式,推算出2005销售业绩收支平衡点(临界点销售业绩)=固定成本/销售业绩增长率临界点销售业绩=300/(150/250)=500万元
(2)根据“三平衡五加倍”的战略目标,计算出2005年,2007年的销售业绩2005销售业绩=临界点销售业绩=500万元2007销售业绩=500×2=1000万元
(3)根据要求(第
二、第四年以前后两年的平均数欲估计)2004销售业绩=(2003业绩+2005业绩)/2=(250+500)=375万元2006销售业绩=(2005业绩+2007业绩)/2=(500+1000)=750万元2根据比率法,计算出人均销售业绩,结合5年销售业绩,计算出5年间的讲师需求数量
(1)上年度人均销售业绩=上年度完成业绩/期末讲师数=250/50=50万/人
(2)2004讲师需求数;目标业绩/上年度人均销售业绩=375/50=75人,以此类推2005=500/50=100人;2006=750/50=150人;2007=1000/50=200人3根据净需求=需求(总)量-内部供给量,计算出5年间各讲师净需求量2004净=目标需求(总)量-内部供给量(上年度期末人数)=75-50=25人,以此类推2005=100-75=25人,2006=150-100=50人,2007=200-150=50人4为保证讲师的合格率,依据从招募到合格录用的比例5%,计算出招聘计划量2004招聘量=净需求量×录用率=25×5%=500人,以此类推05招=25×5%=500人06招=50×5%=1000人07招=50×5%=1000人5编制供需平衡表(业绩与讲师需求量)计划年前年去年一二三四五年度2001200220032004200520062007业绩量(百万元)
1.
51.
972.
53.
755.
07.
510.0讲师需求量30405075100150200需增加讲师25255050需招募的人数500500100010006根据以上数据制定招聘计划,满足公司对人力资源的需求案例分析一
(一)你会如何回答总经理的问题?答所谓人力资源规划是指企业为实施发展战略,适应内外环境的发展,运用科学的方法对企业人力资源需求和供给进行预测,制定出相宜的计划和方案,从而使企业人力资源需求和供给达到平衡的过程其内容包括总体规划,人员补充计划、人员配置划、人员接替和提升计划、教育培训计划、工资激励计划、劳动关系计划、退休解聘计划和预算等,涵盖人力资源管理的各方面
(二)这个公司中建立人力资源规划系统会需要什么?答公司建立人力资源规划系统需要在内外信息数据支持的前提下,选择有效的人力资源供需分析,实现人力资源供需平衡
(1)内部信息数据a.公司根据内外环境所制定的发展战略目标,包括业务、财务等计划b.公司目前__结构情况c.公司现有人员基本信息、配置和结构状况等信息
(2)外部信息数据a.各项与企业经营发展相关信息,包括如市场、技术等信息b.各项与人力资源规划相关信息包括如外部劳动力供求和__状况,劳动相关法律、法规和制度(用工制度)等
(3)有效地人力资源供需分析方法a.需求预测分析方法,如德尔菲法,比率法,趋势法等b.供给预测分析方法,如马尔科夫分析法(接替模型)等
(三)该公司的人力资源管理部门存在哪些问题?答作为一个人力资源管理部门其管理职责是准确的获取、合理的利用与__公司的人力资源,通过客观的评价和有效的激励手段来提高各阶层员工和公司整体的业绩目标提升,进而为公司能够完成企业制定的战略目标、计划提供数据支持与人力需求保障因此,根据案例中的描述,该公司人力资源部没有发挥应有的作用于职责,具体存在以下几个问题
(1)没有建立人力资源规划系统,即没有对人力资源供需预测分析与平衡
(2)没有合理使用人力资源,特别是高层管理人员的利用与职业规划
(3)没有有效地运用沟通和激励手段(如晋升计划),至使高层管理人员没有人积极性,导致人才流失
(4)没有为公司在制定和实施企业战略目标和计划提供信息支持和补充人力需求总之,该公司人力资源管理部门还是个事务性部门,而不是企业的战略合作伙伴案例分析二
(一)你认为山姆·库兹曼是临时部门负责人的一个好的选择吗?答我认为山姆·库兹曼是临时部门负责人,不是明智之举,不是个好的选择因为该岗位作为机构的环境水利项目的负责人,对业务、技术和管理等能力都有较高需求,山姆不能完全胜任该岗位
(1)该机构的主要业务是环境水利及其区域管理,需要负责人不仅对区域业务十分了解,还需要对整个业务流程非常熟悉,山姆是其他部门调来,不熟悉该机构所处的区域业务特征,对整个业务流程不了解,因此,山姆在业务方面欠缺
(2)该机构业务对专业技术要求很高,需要负责人熟悉各业务环节中所涉及的各种技术关键指标和运用,而山姆虽是高级工程师,但以前某些处理过程进行研究,不能全面掌握和运用关键技术,因此,山姆在技术方面也存在着欠缺
(3)该岗位是机构的负责人,还需要对部门进行管理,其管理包括,业务规划与分配,机构建设与完善,人力资源配置与使用,协调与配合,以及团队激励等而山姆背景仅是个助理,主要负责某些事务性的研究,不仅对管理知之甚少,而且实战管理经验极大缺乏,况且从外部调入,阻碍部门内其他岗位的晋升与较少成长空间,直接导致其他部门成员的工作积极性因此,山姆在管理方面存在的重大缺陷,而且可能会给机构带来不利因素另外该机构内存在着较为适合的接任对象,威蒙·伯赖尔是高级工程师,而且他在该管理项目有三年的工作经验,且他一直在本州项目最复杂的地区工作,富有经验,同时伯赖尔又与其他三个工程师密切合作,工作间合作有一定的了解,且部门中大多数人希望威蒙·伯赖尔来接任这个空缺,因为他是最了解这个部门的工作,如今的决定也会打击这个部门的士气
(二)在这种情况中人力资源规划发挥的作用如何?答现状人力资源规划在这种情况下发挥的作用,总体来讲是不尽人意的,主要体现在以下2点
(1)该公司没有建立相应的人力资源规划即没有制定人力资源供需平衡计划,如管理人员的接续计划,__计划,导致管理人员的更替和补缺及时不能正常进行
(2)没有建立适应公司的人员使用计划,供求预测上过于武断,如任命临时负责人这件事上充分表现没有用科学有效地供给分析方法来预测公司内部人力资源特别是管理人员的供给量因此现代人力资源管理要求通过运用与企业员工(包括管理人员)充分沟通等各种有效的收集手段获得信息,以此为数据依据,采用有效的分析方法,预测人力资源的需求与供给,并通过制定各项平衡计划,如该机构应制定相应的管理人员接任计划管理人员接任(替)计划制定步骤如下a.根据公司的目标和业务发展计划要求,确定接任计划的管理职位b.根据接任(替)模型,结合现有人员信息,确定每个管理职位上的接替人选,且尽可能的考虑到所有可能的接替人选c.根据对管理岗位胜任能力分析,确定接任/提升的要求、评价要素d.通过依据评价要素,对目前的工作情况进行分析判断,是否达到提升要求e.根据评价结果,将接任(替)人选分成不同的等级,如最适合的人为优先级,其次为一般级,最后为储备级f.根据接任(替)的不同的等级和情况,确定相应的晋升、__、提高性等培训g.将个人目标和职业目标相结合,确定职位发展规划(特别是指导中高层管理人员的制定职业生涯规划)招聘与配置项目策划一
(一)假设你是锐华软件的人力资源部经理,负责公司外派与引进劳务事宜请你根据所了解的___有关部门颁布的相关规定,草拟一份锐华软件人员外派方案,请简要列出方案的每个工作步骤答锐华软件人员外派方案
①安排外派人员填写《劳务人员申请表》,向行业主管部门进行预约登记,
②安排面试,或将申请人员留存的个人资料推荐给美国新道,以供挑选,
③与新道公司签订《劳务合同》,由新道公司对录用人员发录用函,
④录用人员递交__手续所需的相关资料,
⑤安排培训外派人员,
⑥安排外派人员到检疫机关__国际旅行《健康证明书》《预防接种证书》,
⑦__审查、报批、护照、签证等手续,8外派人员离境前,安排缴纳有关费用锐华软件人员引进方案1填写《聘用外国人就业申请表》,向行业主管部门提出申请,提供相关有效文件,2准备资料(包括签证等)3安排到劳动行政部门__核准手续,审核就业基本条件4__个人就业许可5获得由劳动行政部门签发的《中华人民___就业许可证明》6查核并获得引进人员相关证件资料,注意协助引进人员__个人《就业证》和《居留证》项目策划二
(一)假如你是运通建筑工程公司人力资源部负责招聘的主管人员请根据李先生对项目助理这一职位的工作分析结果,拟写一份简要的招聘申请表请列出各款项名称并简要描述相应内容答招聘申请表基本信息职位名称项目助理所属部门项目管理部上级主管项目管理部主管下属申请理由本部门是公司最核心的一个部门,现有10个项目经理,每个人都__承接项目,有的项目经理还同时承接几个项目由于2002年初以来公司的业务不断扩大,目前的项目经理有些应接不暇需要准备招聘若干项目助理职位描述1主要职责协助项目经理日常工作2主要任务
①对各种项目文件,如招投标书、设计图纸、合同等进行规范化管理
②工程项目的付款工作
③及时供应工程建设中要涉及到各种各样的材料
④在对外联络中,除了与材料供应商__之外,还需要与__有关部门打交道,并需经常帮助项目经理做一些传递信息、收集信息和__会议等沟通工作职位要求1知识需要具备财务知识、建筑材料的相关常识、与房__相关的法律和行政职能机构颁布的法规条例等2技能沟通、档案管理、业务处理和解决问题等能力3经历在建筑行业(最好在房__)担任相同或相关职位的经历4态度工作细致,积极进取,有较高的执行力;招聘预算预算内预算外(注明理由)主管审批意见签字(含时间)人力资源部审核意见签字(含时间)
(二)按照此次项目助理招聘计划,公司将对参加应聘的人员进行素质测评,请结合你所了解的人力资源管理与__理论中关于素质测评常识,拟写一份项目助理应聘人员素质测评方案书请简要列出该方案中所涉及的工作内容答运通建筑工程公司项目助理应聘人员素质测评方案如下1确定测评的重要维度根据项目助理的职位描述和要求,建立岗位胜任能力模型,并进行工作分析,确定该职位的关键测评指标应掌握的知识、所具备的能力与之相适应的经历、态度是通过行为习惯所揭示出心理上存在的特征2确定测评的方法
①根据该职位的关键测评指标,分别采取行之有效的测评形式知识笔试、能力面谈情景模拟、经历背景调查、心理特征采用心理测试
②根据不同的形式,__相应的测评工具(如结构化面试题/表/库,心理测评表等)3制定和实施测评(流程)
①根据职位描述和要求,进行工作分析,确定测评范围
②建立由专业人员组成的人才测评小组,编制测评手册或实施指南,详细描述该小组的职责分工和任务及相__意问题(对哪些数据进行采样收集,测评标准的制定和使用以及结果运用的实用和适用性)
③对应聘人员进行测评4分析测评结果
①收集反馈信息,并根据不同纬度分类、统计
②对不同维度的测评结果进行分析,并依据标准将应聘人员分成相应的等级
③根据对测评结果的分析数据,编制成测评报告5测评结果的应用
①根据测评报告及其相关数据,做定性结论(如非常适合、适合、不适合)及相对应的人选
②公司决策层、人力资源部门、用人部门对适合的人选提出建议6对于经过测评并录用的人员开展跟踪研究
①对该职位的录用人员的实际工作情况进行跟踪,并通过反馈信息分析,对其进行客观评估
②通过跟踪、反馈评估,来验证测评方案的效果和效率,并通过进一步研究是人员测评更趋向科学和实用项目策划三
(一)假如你是芝元堂药业股份有限公司人力资源部负责人力资源规划和员工招聘的工作人员,请针对本次人员招聘,画出一个简要的人员招聘录用流程图,在图中明确标识出各个步骤的工作内容和整体工作流程的顺序答
(二)此次招聘过程中,公司将对应聘人员特别突出关于年休假的福利政策,作为吸引人才的一项条件设想,如果你又同时负责芝元堂药业的员工福利制度的修订,请按年资将职工分为4个等级并设计并拟定一份关于员工年休假的规定,从而体现出不同年资的员工所享受的不同待遇在设计该规定时,可参考附录中的相关说明附录芝元堂药业股份有限公司劳动合同关于工作时间的规定答芝元堂药业股份有限公司关于员工年休假的规定定义所谓年休假,即国家法律规定给予劳动者在用人方一定时期内(以年为单位)付出劳动力,用人方给予劳动者除公休假和其他法定节假日之外的带薪休假对象试用期满转正或已经在本公司工作满一年的员工方可享受不同时期的年休假标准年休假给付最低标准应遵循国家颁布的年休假相关规定,具体如下
(1)如在本公司工作1至2年可休假7个工作日
(2)如在本公司工作2至5年可休假14个工作日
(3)如在本公司工作5至10年可休假20个工作日
(4)如在本公司工作10年以上可休假30个工作日使用
(1)年休假必须在当年使用,除因不可抗力外不得跨年度使用
(2)年休假可一次性或分期使用,但必须事先申请,经人力资源部核准后,才能使用,未经申请做旷工处理,未经核准做事假处理
(3)年休假可作为公休假、法定节假日的补充或延长假期
(4)年休假可替代事假、病假但不得替代旷工
(5)年休假在当年内,未享受完的,应在所剩假期前向人力资源部提出经济补偿,经核准后企业依法给付经济补偿否则视为自动放弃,企业方不予补偿申请、核准
(1)员工需在使用前(至少提前3个工作日)向人力资源部提出申请(以年休假使用申请表为准)
(2)人力资源部自收到申请表之日起,3个工作日内向员工作出核准和不核准,并说明不合理的理由
(3)对于一次性使用超过3天以上者或中高层管理人员使用须经总经理审批,未经批准擅自使用做事假处理反馈与争议处理、
(1)如遇争议,应由人力资源部、员工及其所在部门和企业方进行反复协商直至达成一致
(2)未达成一致的依据国家相关法律相关处理规定项目策划四
(一)根据江凌电子集团有限公司2002年年末商务例会上主管公司行政和人力资源的副总丁先生所提交的2003年度集团总部的人力资源职务设置与人员配置计划报告,公司决定从外部招聘尚需补充的人员请结合你在人力资源管理方面的经验,拟写一份完整的人员招聘计划书,请在该招聘计划书中详细说明本次招聘的招聘方式、招聘策略及相关风险预测,招聘费用预算,并分别以“本科生”为例拟写出较为详细的招聘人事政策答江电(总部人员)-《招聘计划书》如下1招聘需求根据江电2003年度集团总部的人力资源职务设置与人员配置计划报告,总部人员应为90人,到目前为止总部实际在职员工80人,尚需要补充10人,根据明细编制《招聘需求量表》招聘需求部门招聘需求职位招聘需求量合计项目__部项目__技术主管25项目__工程师3销售部销售代表44市场部营销策划11合计4(个职位)10(人)2招聘方式
(1)内部招聘接任/晋升从现在职的项目__工程师中,经考核接任/晋升为项目__技术主管(建议)
(2)外部招聘网络招聘选择在知名度较高的招聘网上,发布职位报纸招聘选择在发行量较高的招聘报纸上,发布职位
(3)补充方式职场招聘、校园招聘(通过与各大学院内就业办公室__)、招聘中介等3招聘策略
(1)主动策略——地点策略根据不同职位在不同地点发布招聘如中层管理人员(项目__技术主管)和技术含量较高(项目__工程师)在公司总部所属地区及周边区域发布招聘信息;营销相关岗位采用本地招聘
(2)被动策略——吸引策略
①企业文化包括品牌、规模、发展远景和为员工提供较大的发展空间等
②富有激励性的薪酬包括薪资结构和比例,福利结构(在法定福利基础上,增强企业福利如旅游等)4招聘风险预测
(1)招聘成本的回报风险控制招聘成本
(2)渠道选取风险内部招聘,为避免“近亲繁殖”的风险,应部分岗位(特别是管理岗位)从外部招入外部招聘,为避免对应聘者不了解,而使招到的人不适合公司等风险,应做好背景调查为避免由于外部招聘可能影响内部员工的积极性,应留由部门职位供内部晋升
(3)人才判别的测评风险根据工作分析,依据职位说明书,确定招聘标准采用面谈结合有效测试工具(能力/心理测试)等,对应聘者进行全面、客观评估
(4)招聘的速度风险控制或缩短招聘周期、合理那排招聘日程,提高招聘效率5招聘费用预算(编制表)支出(科目)支出明细支出费用(预估)合计__费用如渠道、材料等费用选拔费用如测评、材料费用录用费用如体检等安置费用如住宿等合计6招聘人事政策(以本科生为例)
(1)鼓励未毕业的本科生到公司实习(实习岗位不包括主管)
(1)对应届或历届毕业生,根据招聘职位降低对工作经历的要求(主管≥1年,其他岗位≥0)
(2)对于符合标准(出学历以外)可优先考虑并录用
(二)江凌电子集团有限公司主管公司行政和人力资源的副总丁先生认为,目前公司在人员筛选的过程中所采用的方式仅为简历筛选和面试,而按照现代人力资源管理理念,对于经过初步筛选的职位申请人,根据职位的不同应采取不同的评价手段和工具进行测评,目前公司招聘程序管理规定中的相关条款是否可以作相应调整和细化?假设你是江凌电子集团有限公司人力资源部经理,针对此点你将如何改善公司的招聘程序?请参考丁先生___,拟写一份关于公司招聘程序管理规定的改善建议书答江电——《招聘程序管理规定的改善建议书》相关内容如下1初步筛选
(1)人力资源部查看简历,从简历中对基本条件进行第一轮筛选,将符合的申请人转给用人部门
(2)用人部门对符合基本条件的申请人简历就胜任要求进行第二轮筛选及初步刷选2增加人员评价
(1)由用人部门、人力资源部以及决策部门共同组成测评小组,负责评估与确定录用候选人
(1)对经过初步筛选的申请人,根据职位的不同采取不同的评价手段和工具进行测评人员评价的方法包括能力测验、个性测验、情景模拟等人力资源部负责制定人员评价计划和对测评方法进行组合,由测评小组对应聘者进行测试,并在测试结束后,由小组中每位成员分别撰写评价报告,并进行讨论协商确定候选人
(2)将候选人__提交高层管理,高层管理者经审核及重要岗位的再次面试,作出录用决策
(三)针对你所拟写的关于公司招聘程序管理规定的改善建议书,请同时对江凌电子集团有限公司招聘流程图作相应的修改请画出修改后的完整的招聘流程图答江凌电子集团有限公司招聘流程图高层管理用人部门人力资源部否提出招聘需求审批预算核查不同意是同意招聘选择招聘渠道停止停止发出招聘需求信息发出招聘需求信息评估合格的候选人测评小组审核进行测评第二轮筛选简历第一轮筛选简历做出录用决策确定薪酬__录用手续、签订劳动合同项目策划五
(一)根据利德高建筑工程有限公司的招聘需求,人力资源部门采取了多种外部招聘方式,进行一周的招聘之后,收到应聘简历120余份经过初步筛选,选出其中的45位候选人待选拔假如由你来负责制订一个针对项目助理职位的选拔评价方案,请结合你在人力资源管理方面的经验,参考该职位的胜任力轮廓图(详见附录),选择至少三种不同的选拔工具、确定选拔工具与评价维度的关系,并在你的方案中简要描述此次选拔应遵循步骤答利德高建筑工程有限公司项目助理选拔评价方案1选拔工具智力测试、能力测试、压力测试2三种不同的评价方法与评价维度的关系通过智力测试能够反映应聘者思维的清晰性通过能力测试能够反映解决问题,沟通、团队合作和人际交往等技能通过压力测试能够反映适应性、细心程度和承受能力3项目助理选拔步骤第一步综合知识与职业能力测试由HR部门制定并根据智力测试、能力测试、压力测试对应聘者进行测试第二步面试由用人部门主管通过对应聘者进行面谈,客观了解其思维逻辑、沟通表达、人际交往、反映敏捷第三步综合评估
(1)由HR部门和用人部门主管组成评价小组
(2)将经过前两轮选拔合格的应聘者进行小组讨论
(二)请根据你所制订的选拔评价方案,以表格的形式撰写一份招聘选拔评价报告样例,以供录用决策时参考答招聘选拔评估报告样例(表)招聘职位项目助理应聘人数120份候选人数45名候选人评估平均值_______编号候选人员姓名基本信息胜任能力(评价维度)用人部门建议性别年龄学历专业经历思维清晰解决问题沟通团队合作人际交往适应灵活细心程度压力承受合计分值注释
①评价维度,每项评价以1-10分值表示,10分为最高值
②合计分值=每项分值乘以相应重要程度(胜任水平级别)的累计
③候选人平均分值=候选人分值总和/人数(45人)
④用人部门建议栏根据结合用人部门面谈,基于主观上评价为优先,一般,不作考虑
⑤本次评估小组的__者;参与者等制表人制表时间主管审核审核时间
(三)请结合你在人力资源管理方面的经验,针对此次项目助理的内部招聘,拟写出简要的招聘程序附录利德高建筑工程有限公司项目助理职位的胜任力轮廓图胜任力特征重要性水平级别(5为最高)12345思维的清晰性与敏捷性5*解决问题能力4*沟通能力5*团队合作能力4*人际交往技能4*适应性和灵活性4*细致耐心程度5*压力承受能力4*答项目助理的内部招聘操作程序
①应聘条件确定后,人力资源部在公司内部布告栏中登载招聘通知
②希望应聘的员工与其现任主管讨论调动意向,填写《应聘人员登记表》,由人力资源部和项目管理部经理共同筛选后,__人员选拔评价
③经过选拔评价后,未被录用的员工,人力资源部应对之说明未被录取的原因;被录用的员工,人力资源部将录用决定通知应聘人员及其现任主管
④确定人员调动日期后,该现任主管应签好《内部调动授权书》,送交人力资源部由人力资源部将招聘结果通知所有提出申请的人员项目策划六
(一)人力资源策略必须与公司长远目标相配合,假如你是天龙公司人力资源部主管,总经理请你负责策划一个校园招聘活动,希望提高校园招聘的效率,实现公司长远的目标50%,请问你将如何策划校园招聘?答须策划一个有效率的校园招聘活动,才能达到校园招聘主要目标1寻找并筛选出最优秀且适合的候选人;2将他们吸引到天龙公司工作,3将人才留住校园招聘活动策划,可以从下列几个方面进行工作1进行招聘需求分析
(1)确定招聘职位(量)
(2)依据职位说明书确定招聘标准2准备相关资料
(1)公司介绍的宣传资料
(2)职位申请书3挑选学校(要考虑下列几点)
(1)要考虑学校的专业设置和其名声
(2)要考虑校园的位置和工作地点的位置
(3)过去公司在该学校进行校园招聘时的成功率4制订招聘流程
(1)__招聘团队
(2)确定招聘日程
(3)对招聘人员进行培训5进行刷选与初步面试
(1)校园招聘场地的布置、信息发布和接受应聘者的__等
(2)刷选简历及初步沟通、了解基本情况6邀请理想的候选人到公司进行现场访问7与学校教师和教授建立良好关系
(二)经过你精心策划的校园招聘活动所引进的应届毕业大学生,总经理希望能够把他们留下来,要求你策划留才项目,避免造成公司人才流失的情形答校园招聘后留才策略如下1建立应届毕业大学生的培养机制,并指导他们做好职业生涯规划2学历再教育M___程培训3提供在职进修职业能力的__与专业培训4给予较大的升迁空间,并摒除以学历作为升迁之主要考虑的迷思5做好离职管理项目策划七
(一)假设你作为大亿食品公司国际事业专责机构人力资源部门的主管,总经理要求你负责拟定外派人员选拔细则,作为公司甄选外派人员时应考虑候选人的一些条件,以确保从公司内部找到合适的外派人员,并加以培训成国际化人才,实现公司“国际化”的发展目标答外派人员选拔模式
(二)人才国际化是企业国际化成功的关键因素,如果母公司无适合人选,亦可考虑当地国人士或第三国国籍人士,请你就大亿食品公司的国际企业管理者之人选本国国籍人士、当地国人士、第三国国籍人士,向总经理提出不同国籍人选之优缺点分析报告答不同国籍人选优缺点分析报告(表)本国国籍当地国籍第三国国籍案例分析一
(一)请分析并推测出该企业的人力资源管理仍处在哪个阶段___?答该企业的人力资源管理仍然处在人事档案管理阶段因为1人事管理阶段主要从事事务性工作,如文档处理、__招录用手续、执行公司相关政策等2从该公司录用小张的过程中,我们可以看出,整个招聘工作很不合理,人力资源部门的作用并没有发挥出来,主要表现在
(1)招聘准备工作不充分,
(2)选拔录用标准不清晰
(2)人力资源部缺乏应有的权力,形同虚设
(3)缺乏人力资源规划,工作分析和设计
(二)如果你是人力资源部新员工招聘的负责人,请你运用人力资源管理的理论阐述一下你会如何安排小张的这一个月考核期,使之效用最大化答由于1完成老年城计划的实际构想来决定小张是否的最终聘用;2老年城建设是总经理的构想,且该项目正处于初步实施阶段3小张的社会经历、实战经验缺乏、沟通和策划等能力不足,且对公司状况不明因此,如果我是招聘负责人做如下安排1与小张沟通,确定一个月实习的目标与任务,达成书面协议,主要内容如下
(1)熟悉公司经营状况及业务
(2)递交一份更切合本公司实际情况的老年城建设构想论文和初步实施方案2安排某一项目经理,带领小张熟悉公司,并解决相关业务问题3月末根据目标和该项目经理对小张一个月的工作情况描述进行考评案例分析二
(一)YC公司人力资源部李经理的人才库有什么特点?请结合现代人力资源管理的方法谈谈如何帮助李经理进一步扩展人才库,以更好地发挥其功能答1李经理的人才库特点有
(1)来源广泛,数量众多
(2)分门别类,便于利用,减少招聘成本
(3)日积月累,利用公司招聘等渠道获得的信息,减少浪费2可采用以下有效手段,来帮助李经理进一步拓展人才库,
(1)扩大人才获取的渠道范围,如网略招聘(包括校园网)、猎头、中介等方式
(2)与相关机构(如中介等)建立良好的关系,保证__提供人才
(3)对人才库里的信息通过分析,对储备人才进行感情和培养投资,为使用创造条件
(二)企业有没有必要建立自己的人才库?请结合你在人力资源管理方面的经验谈谈你见到的企业是如何解决急需人才问题的,其特点是什么?答1企业非常有必要建立自己的人才库通过建立人才库,可以及时、有效地为企业的人员配置提供资源,降低招聘成本,减少浪费2我见到的企业在解决急需人才问题方面具有以下几项特点
(1)渠道多;即多渠道同时招聘,如职场招聘、报纸__公开招聘、网略招聘、推荐等
(2)发布广根据不同职位,采用当地、区域、全国发布信息,增加人才获取的数量
(3)可持续;与人才中介等相关机构建立良好关系,保证人才能__提供、有利于人才获取与储备由于以上解决方法都存在着选择范围广,能提供较为充足的人才,缺乏深入了解,易出现甄选误差,造成损失和浪费,因此对招聘过程如选拔过程和成本控制提出更高的要求案例分析三
(一)在三和银行的资格制和招聘制下,员工只有经过资格检验后才被企业公开招聘担任某项工作这样是否更有利于“能人出山”?答我认为三和银行资格制和招聘制度下对员工只有经过资格检验后才被企业公开招聘担任某项工作,更有利于“能人出山”,而资格检验标准的客观性和选拔方法工具的有效性(如设计比赛等)是其决定性因素1资格检验的标准是否客观性,即选拔标准直接涉及招聘结果的信度2同时选拔方法工具的有效性,而有效性又区分为规定效度及达到效度两项
(1)规定效度;即通过资格检验的求职者,如被雇用安置在这职位后会做得有多出色
(2)达到效度经理们如何才能最好地确保他们对求职者的工作能力所做的推测有效,并进而做出正确的雇佣决策因此,根据案例描述三和银行业务上不断创新,需要创新型的人才,而其采用“设计比赛”可以揭示出员工的创造性的特点,说明选拔方法工具具备有效性,更有利于“能人出山”?
(二)除了要通过资格检验外,还有什么其它因素需加以考虑,才能让员工适才适用?答还需考虑以下几项因素1胜任能力——在编制工作规范时,应分别指出哪些能力对于完成这一工作是必要的,哪些能力是在未来的工作中取得成功的关键因素2必备资格——包括从事该工作至少要达到教育水平、工作经历、技术技能和个人特点3甄选标准——在甄选过程中,不具必备资格条件的应聘者将被淘汰而在符合资格的应聘者中筛选出能够胜任的人选案例分析四
(一)假设你是人力资源部李经理,总经理要求你就卫康公司员工流动率遽然增加问题,速拟一长、短期因应对策,以安定人心,并速聘所缺人才答短期因应对策1制定短期激励方案,调整薪资结构和总额(如随完成业务量增加,给予而外奖励等)2改善福利结构和计划(如增设相应的补贴等)3做好离职管理(如离职面谈,可给予一定得物质上承诺,留着人才)__因应对策1完善绩效考核方案,建立合理有效的奖惩制度2完善薪酬结构调整与激励方案3增加培训投入,制定有效的培训激励措施,鼓励员工在职进修4调整员工职业生涯规划5完善企业与员工双向沟通(如反馈、申诉等)渠道,建立良好的员工关系和文化
(二)依制药业产业的特性,干部流动率增加,对卫康制药公司会造成怎样的影响?配合制药产业特性你有什么因应措施答1干部流动率增加,会对卫康制药公司造成以下几点影响
(1)企业经营无__常运行(管理效率下降,管理混乱或管理真空等)
(2)企业经营目标计划难以实施与完成(无法保证正常的业务流程、业绩/财务性目标无法按时完成)
(3)不利于企业文化建设与企业可持续发展2相关措施如下
(1)财务性激励(如员工认股权、加薪、增加企业福利项目等)
(2)非财务性激励(如提高其自主性、交好的办公环境与设施等)案例分析五
(一)您认为耐吨公司此次招聘活动成功吗?___?答我认为耐吨公司此次招聘活动不成功,原因在于
1.未基于工作分析,以此为基础的入职介绍和薪酬确定都做得欠缺
2.该岗位需较强的沟通协调能力,人员筛选时未体现出较合适的筛选方法以突出该能力3选出并参加初步面试的人员数量过少,增加了选拔效度和信度误差4对于录用者王智强的背景调查过于草率,以至于入职后不符合胜任能力要求
(二)如果您是该公司的有关负责人对于二位候选人,您选择那一位?答如果我是该公司的有关负责人对于二位候选人,我倾向于选择第一位因为,从经历上来说,比第二位长,可能实战经验交丰富,所揭示出的能力可能比第二位更适合岗位胜任要求补充,选择哪一位候选人关键要看其能力、背景是否符合岗位的基本要求与胜任能力特征要求,正确的背景调查、合理有效的人才测评、详细的面试与准确的入职介绍有助于选出正确的人选培训与开发项目策划一
(一)设想,如果你是惠源公司人力资源部负责员工培训的主管,你的直接上级主管是叶先生请你基于人力资源管理与__中关于员工培训的理论,拟写一份简要的公共培训计划及相关费用的预算说明答惠源公司药品营销人员公共培训计划书培训目标满足惠源公司目标、规模及业务提升和发展对营销人才的需求和岗位胜任要求培训原则本着“全员合作,齐心努力,开拓进取,共同发展”的主题思想,体现战略性、实用性、提高性和全员参与性的原则培训目的提高营销中心全体药品销售人员的整体素质,强化企业形象培训对象营销中心全体在职药品销售人员培训内容企业文化(公司的目标、愿景、经营理念;公司的产品、市场等)营销理论(营销模式、营销流程等)实战技能(沟通、谈判等解决问题的能力)团队协作(小组讨论等方式)培训时间
(1)一周
(2)根据要求和时间,编制培训日程表培训地点公司外部租用会议室,具体地址在实施前三天通知培训形式脱产培训方法以小组为单位,主要采用授课、案例分析、情景模拟和头脑风暴等互动方式培训讲师企业文化由人力资源经理担任营销理论由外聘专业讲师担任实战技能由营销部门经理担任培训评估
(1)训前受训人员填写《营销人员综合调查表》(见附件二)
(2)训中由讲师记录出勤、以及授课过程中受训者的表现(特别是表现突出的受训者__)每次课程结束后,由受训者填写《受训人员课程评估表》(见附件三)
(3)训结a由人力资源部和营销部门主管组成培训评估小组b由培训主管对受训员的文化、知识类进行笔试,由营销部门主管对受训员的技能类采用情景模拟等的进行测评C填写《营销人员培训评估表》(见附件四)
(4)训后由人力资源部抽样进行跟踪,周期为三个月,并在期末填写《营销人员训后跟踪表》培训预算场地费、讲师费、材料及设备费用、补贴(餐费等)、其他(如给予培训过程中表现好的而外非货币性奖励)培训__
(1)由人力资源部主办,相关部门负责协办
(2)由培训主管制定本计划,人力资源部经理审核、监督,总经理审批培训计划审核人签字审批人
(二)针对此次培训的效果,惠源公司将对受训的药品销售人员进行多方面的效果评估,包括受训者培训后的__,对知识和技能的掌握程度,培训知识、技巧的应用以及行为和业绩的改善,培训为企业业务带来的影响与回报请你设计一份营销中心培训受训人员课程评估表以便收集培训后的反馈信息答《受训人员课程评估表》培训课程__________________填表时间____________评估内容(指标)评估标准非常满意满意可接受不满意非常不满意一培训的综合评估1您对本次评估课程的内容2您对本次培训的讲师安排二对讲师的培训1教学态度2教学方法3表达技巧4案例说明5时间掌控6学习气氛营造7问题解答能力8引导学院思考能力9系统性讲解能力10授课内容与工作的关联性三请列出您希望能进一步研讨的问题_____________________________________________________________________________-四本次培训有哪些概念或启示使您愿意据此采取具体行为1______________________________________________________________________________2______________________________________________________________________________五培训改进建议非产感谢您对我们工作的支持!项目策划二
(一)设想,你是东海集团人力资源总监柳先生的助理,主要负责员工培训方面的事宜针对此次在职培训新方式的推行,请结合你在人力资源管理方面的经验,设计一份培训需求调查表,专用于此次试点工作答销售部门员工培训需求调查表个人培训需求调查表部门名称 部门主管 职位名称 职位姓名 调查时间 职位职责 工作任务 上年度培训情况简述受训时间____________________受训次数_________________________受训课程_______________________________________________________________________通过受训解决了哪些问题____________________________________________________________________________________________________________________________________________对培训进行评价与建议______________________________________________________________________________________________________________________________________________目前还寻在哪些问题______________________________________________________________________________________________________________________________________________对下一年度培训有何需求与建议受训时间____________________受训次数_________________________受训课程_______________________________________________________________________期望通过培训能够解决哪些问题_______________________________________________________________________________________________________________________________________
(二)因为这次在职培训的试点将作为全公司培训工作的运作典范,柳先生要求你拟定一份员工在职培训管理规定草案样本以供其参考该项草案的前两部分培训目的和培训范围,已经由柳先生拟写完成(见附录),请运用人力资源管理关于员工培训方面的理念完成该草案样本附录员工在职培训管理规定草案(第
一、第二部分)培训目的提高在职员工素质以适应工作要求,培养公司各方面所需要的人才,最终提高公司的经济效益,使之持续发展培训范围本公司在职全体员工答《员工在职培训管理规定》培训目的提高在职员工素质以适应工作要求,培养公司各方面所需要的人才,最终提高公司的经济效益,使之持续发展培训范围本公司在职全体员工职权划分由各部门经理汇总培训需求信息,协同人力资源部安排培训,包括管理各岗位所需要的专业知识和技能训练
(1)内训各部门依实际工作需求安排内部将是或外部讲师授课
(2)外训各部门依工作需要提出申请,内容包括受训对象、培训时间和费用等,经批准后实施培训计划制定与修订
(1)培训计划制定各部门定期向人力资源部上报培训计划,人力资源部汇总、调整后交由总经理审批核准后实施
(2)培训计划修订各项培训课程或培训时间等如有变更,直接在培训计划表上更改,并在备注内说明培训时数所有在职人员,年人均时数不少于60小时专业技术人员,年人均时数不少于80小时中高层管理者,年人均时数不少于120小时培训管理内训和外训
(1)内训a.中高层管理者培训,经培训且通过决策层实践考试合格者由总经理(试)颁发资格证b.专业技术人员培训,经培训且通过相关部门实践考试合格者由人力资源部颁发资格证出纳,司机等岗位须接受有关机构的培训并获取资格证书,未取得资格证的不得上岗c.一般岗位人员培训,各部门按照计划进行,根据课程内容请内部有关人员或外部讲师授课,并与培训结束后一周以内将《签到表》和教材各一份送人事行政部备案d.培训讲师资格由各部门主管或业务骨干担任如某些课程内部人员无法讲授,可由人力资源部聘请外部讲师c.晋升或转刚培训在目标岗位上岗之前,须接受相关知识和技能培训,经用人部门主管考试
(2)外训外训审批程序拟外出训练者提出申请(表)——部门审核——人事行政审核——总经理审批员工外训时间不属于加班范畴参加外训者如未获得相关证书,且无正当理由(工作关系或不可抗力),有关费用由其本人承担效果评估
(1)训前受训人员填写《综合调查表》
(2)训中由讲师记录出勤、以及授课过程中受训者的表现(特别是表现突出的受训者__)每次课程结束后,由受训者填写《课程评估表》
(3)训结a由人力资源部和营销部门主管组成培训评估小组b由培训主管对受训员的文化、知识类进行笔试,由营销部门主管对受训员的技能类采用情景模拟等的进行测评,并填写《培训评估表》c.外训人员须提交相关资格证书,作为下次审批培训的参考
(4)训后由人力资源部抽样进行跟踪,周期为三个月,并在期末填写《训后跟踪表》,并保存经训后跟踪所收集到的员工行为、业绩的变化信息
(5)年终人力资源部依据年内每一次评估的结果,对当年培训工作进行总的评估,并撰写评估报告记录保存人力资源部应编制并填写《培训记录》,内容包括时间、地点、内容、对象和讲师等项目策划三
(一)作为刚上任的人力资源部经理,当您面临以上状况的时候,你将如何通过培训来处理这些问题?答经与上级管理者沟通,并获得支持的前提下,须通过对目前的培训进行规划来处理这些问题具体相关内容如下1对公司全体员工进行培训需求分析
(1)__分析根据A公司的目标、业务分析分解
(2)工作分析明确各岗位的胜任能力,包括知识、技能
(3)个体分析收集绩效现状,再与目标业绩对比,寻求差距2培训需求调查与预测
(1)通过面谈结合问卷调查等有效方法收集数据
(2)对数据进行分析,预测培训需求3制定培训计划应包括目标、对象、内容、时间等因为该公司经验产品利润低,因此要根据公司的目前情况和资金等情况确定公司最需要的培训4制定相关政策企业培训制度、培训评估制度等相关制度、实施办法5培训准备工作落实培训形式、培训教师、培训场地等方面的问题6培训具体实施按计划日程进行培训7培训风险控制预算与控制等8培训效果评估制定有效地评价方法与指标,实施评估流程等9培训记录管理项目策划四
(一)如果你是皮西缝纫机有限公司新招进来的培训经理,在没有任何培训档案的情况下,您将如何进行培训需求的调查?答1对公司全体员工进行培训需求分析
(1)__分析根据A公司的目标、业务分析分解,
(2)工作分析明确各岗位的胜任能力,包括知识和技能
(3)个体分析收集绩效现状,再与目标业绩对比,寻求差距2根据分析进行收集调查
(1)通过有效方法收集数据a.自我申报即设立“自我申报参加培训制度”,让职工申报参加培训的理由与依据b.人事考核即依靠人事管理的考核结果,诸如工作成绩、能力和态度考核结果,分析确定培训的对象和内容c.人事档案即利用人事档案,对人员情况及历史状况做出调查,确定培训的需求b.人员素质测评3对数据进行分析,预测出培训需求项目策划五
(一)请你设计一个生涯规划的流程,并说明___要这样做?答《职业规划的流程》1确定(个人)发展方向2设定(个人)发展目标3考虑职业发展的环境(收集环境信息)在制定个人的职业生涯规划时,要分析环境条件的特点、环境的发展变化情况、自己与环境的关系、自己在这个环境中的地位、环境对自己提出的要求以及环境对自己有利的条件与不利的条件等环境因素主要包括
(1)外部环境社会、__、经济、__等
(2)内部环境家庭、身体等4自我评估(审视目标实现的可行性)评估方法主要自身的优势、弱势、机会、威胁(swot分析法)5制定职位发展路线
(1)职业的选择如何才能选择正确的职业至少应考虑以下几点性格、兴趣、特长、环境与职业相匹配
(2)职业生涯路线的选择通常职业生涯路线的选择须考虑以下三个问题a.我想往哪一路__展?b.我能往哪一路__展?c.我可以往哪一路__展?对以上三个问题,进行综合分析,以此确定自己的最佳职业生涯路线
6.设定职业生涯目标(企业、个人、社会)
7.制定行动计划与措施(将目标分解,确定每阶段要完成的任务)
8.评估与反馈(通过__和个人评估来修订目标)项目策划六
(一)你认为该零部件部门的雇员需要接受何种培训答我认为依据零件部门岗位的胜任能力,雇员应接受知识、能力两方面的培训知识专业知识计算机相关知识、紧急__的处理原则与方法;管理理论目标管理、物流管理、库存管理等能力操作技能有效沟通、解决问题、判断等能力管理技能团队合作协调、目标、物流和库存的实际管理能力等能力
(二)你认为A公司请外部的__公司来__这个培训比较合适,还是由A公司自己来__实施比较合适___答我认为A公司内部来做比较合适因为1培训需求
(1)A公司是经营计算机系统研发,需要计算机研发技术专业人才及管理等方面人才
(2)A公司对该岗位的要求是既有较高的技术要求,又有意识要求(如除技术方面的培训之外还需要让使用计算机系统的雇员更进一步以顾客为中心)2培训目标是__雇员沟通和判断的技能,以便在他们需要从该计算机系统得到数据输入员目前不能提供的特殊信息时,能够让有关人员了解他们的需求3培训对象涉及的人员较多、层次参差不齐、每个工种培训的重点也不相同4培训内容计算机专业知识、适合企业发展的管理意识、业务技能(如沟通、判断等);体现了业务性强、实战性等特性5培训形式外部__对公司的文化不了解、行业及业务流程不熟悉、对公司实际运营存在的问题不清晰等因此,内部__实施,对文化、行业和业务及运营的问题与要求都比较了解,能够达到培训目的,符合企业对培训的需求,外部__可作为补充方式参与(如为企业带来先进的管理理论等)
(三)无论是由A公司还是由__公司来做这个培训项目,请说明你怎样设计这项培训计划答1对公司全体员工进行培训需求分析
(1)__分析根据A公司的目标、业务分析分解
(2)工作分析明确各岗位的胜任能力,包括知识、技能
(3)个体分析收集绩效现状,再与目标业绩对比,寻求差距2培训需求调查与预测
(1)通过问卷调查等有效方法收集数据
(2)对数据进行分析,预测并确定培训需求3制定培训计划应包括目标、对象、内容、时间、预算等4制定相关政策企业培训制度、培训评估制度等相关制度、实施办法5培训准备工作落实培训形式、培训教师、培训场地等方面的问题6培训具体实施按计划日程进行培训7培训风险控制预算与控制等8培训效果评估制定有效地评价方法与指标,实施评估流程等9培训记录管理项目策划七
(一)随着三木公司的不断发展,公司的培训模式在发生什么变化?答在企业的不同发展时期采用了不同的培训模式企业发展初期,企业老总注重个人的学习和能力的提高在企业成__,公司加强了中层管理人员的培养和能力的提升当企业进入成熟期时,制度化、规范化,同时推行了自上而下的培训,不但管理人员进行培训,还注重后续人员的培养
(二)根据企业生命周期理论,试述每一阶段培训工作的重点发展初期专业知识培训、业务培训,包括销售技能、技巧、销售管理、销售渠道拓展成__业务培训、管理知识培训、企业管理制度培训青壮期规范化的管理,设立相应的培训管理部门,根据企业的需要开展自上而下全面培训,加强对管理人员特别是中层管理人员的培训成熟期建立企业的几级培训体系,生产人员、管理人员、新职员培训等建立学习型__,同时加强对渠道合作伙伴的培训案例分析一
(一)三叶公司的培训方案是否可行?是否达到了岗前培训的目的?请分析并给出你的见解答三叶公司的培训方案不太可行没有达到岗前培训的目的因为三叶公司的培训目的是,为了使新员工尽快进入角色,通过短期培训使之大致熟悉企业经营运作后即可上岗而通过岗前培训后的现状是
(1)__一走,小陈他几乎是每天原数带回,一瓶酒都卖不掉,反映仅靠师带徒的岗前培训方式并不能其胜任该岗位
(2)小陈总觉得如果让他从事法律相关的工作,他一定会干得出色日子一长,小陈有了跳槽的头反映其不适合销售岗位所以实际反映小陈并没有通过培训进入角色,因此说没有达到岗前培训的目的见解1岗前培训能否取得良好的效果,很大程度上取决于对人力资源管理其他工作的支持程度
(1)培训的标准应与招聘的标准、岗位胜任能力有关;
(2)每位员工都应接受不同层次,不同类别的岗前培训根据企业发展和岗位胜任能力要求来制定相关的岗前培训的内容、方式等2三叶公司单纯进行销售方面的培训,不注重多方面多层次的培训,使岗前培训未能发挥其应有的作用,与此同时,公司的培训计划忽视了员工的个人特点,也使培训的效果大打折扣
(二)三叶公司在人力资源利用方面问题很多,请结合人力资源管理理论分析说明其关键症结是什么答三叶公司人力资源利用的关键症结在于缺乏人力资源的规划管理因为人力资源规划是运用科学方法,对人力资源的供求状况进行分析和估计,从而在职务编制,人员配套,教育培训等方面进行的职能性计划及时、准确满足应企业发展对人力的需求、并通过人力资源的使用、培养、激励等机制提高员工的绩效、留住优秀的人才等所以,缺乏人力资源规划容易导致人员流动性大,企业发展受约束的情况案例分析二
(一)如何解决中层管理人员的培训问题?答主要从培训体系,方式、方法与形式,评估、应用五个方面加以解决1根据企业战略目标、任务、计划分解来制定人才战略规划2形成学习型__,明确共同的目标与愿景3建立完善培训体系
(1)指导中层管理人员进行职业生涯规划
(2)制定中层管理岗位胜任能力模型
(3)调整并确定培训的重点前瞻性管理理论、增强核心竞争力、有效执行力等4设计中层管理人员培养与__计划(重点是中__培养计划)
(1)明确培训目的如提高有效执行力等
(2)遵循培训原则如激励原则、效益原则等
(3)调整培训时间如采取周末、可选择性时间等
(4)合理__形式内训和外训有效结合
(5)灵活培训方式如管理理论可采用自学、网络学习等管理实务可采用参加社会公开课、外部培训机构开设的专项课程等执行力可采用由内部__,聘请外部讲师结合内部讲师等团队凝聚力和激励可采用参加外部培训机构__的培训课程等
(6)有效培训方法如管理理论可采用授课等方法管理实务可采用案例分析、头脑风暴等执行力可采用角色扮演、情景模拟等方法团队凝聚力可采用户外拓展、游戏等方法
(7)培训课程设置根据岗位胜任能力模型和培训重点设计课程如管理理论可包括企业管理、部门管理、人力资源管理等
(8)安排培训讲师由内部决策层主管担任结合外聘讲师,共同组成讲师团
(9)费用预算控制基于效益原则,控制培训费用5制定培训相关政策培训激励制度、培训奖惩制度、评估制度、风险控制等5培训实施应注意,训前的动员、训中的双向沟通、训后及时收集反馈信息等6依据相关制度做好培训效果评估如培训考核、课程评估、效果评估等7加大培训结果与绩效、薪酬、职位升迁挂钩的程度与比例
(二)如何解决新进人员的培训问题?答基于企业期望新进人员能通过短期培训尽快进入角色,产生绩效等目的,首先,完善公司的新员工培训体系
(1)制定新员工上岗培训计划,
(2)确定培训内容,包括公司管理制度、员工行为手册、企业介绍、企业文化、业务培训等其次,调整培训时间,采取灵活的培训方式例如利用周末进行培训共性培训,公司自己__专业培训可通过网络学习解决,人力资源部提供教材和考评,或者通过社会培训解决再次,采取灵活的培训方法和__形式
(1)培训方法自学、网络学习、课堂学习、户外训练等;
(2)__形式可以分散进行由员工所在部门督促进行,由人力资源部提供教材和考核要求;可以集中进行由人力资源部负责进行然后,做好培训效果评估工作并制度化最后,把培训结果与绩效挂钩,提高培训的针对性注意,为保障培训计划的顺利实施和体现效果,应制定企业新员工岗前培训制度绩效管理项目策划一
(一)根据上面提供的材料,如果你是李柯你该如何开展此项目?答如果我是李珂我会从以下几个步骤开展工作第一步了解企业的战略目标和远景太行电子公司实现其全国商业管理系统__者的发展目标,和重视人才和创新,在致力于完善研究发展__的同时,建设全国性的市场营销网络及技术支撑网络之愿景第二步明确绩效管理的目的和原则目的结合企业目标、愿景和现状存在的问题,通过了解部门和员工的绩效现状来解释企业运营状况、并通过持续动态沟通改善并提高绩效、实现企业目标、促进企业与员工可持续发展原则期望原则,参与原则,__ART原则(具体性、可衡量、可接受、可行性、限时性)第三步设立绩效管理的机构成员由总经理、HR、各部门经理组建《绩效评估小组》职责对绩效管理各个环节的监管,并对结果进行分析,评估,提出绩效改进方向对绩效管理系统的诊断、评估并提出优化建议或方案分工总经理负责对重要__的最终决策HR制定、__、监督绩效考评及其相关流程,并对绩效考评成绩进行分析各部门经理负责收集信息、沟通、实施和监督本部门内的绩效考评第四步确定绩效考评的对象、方式、方法、期限等对象总公司各部门及其经理、主管和员工方式直属上级部门主管对下属进行考核,并结合员工自评方法平衡积分卡周期高层管理人员(经理)年终考评中层管理人员(主管)除年终考评外,每半年一次;执行层各类人员除年终考评,每季度一次;第五步建立关键绩效指标和标准(数据库),并根据考评方法,确定考评指标与标准
(1)明确评价维度(指标类别)财务类、客户类、内部营运类、学习类
(2)根据指标类别,结合企业目标任务分解,逐步确定每项类别所对应的企业、部门和个人指标
(3)通过建立岗位胜任能力模型分析,根据不同岗位确定每一项指标的标准,并赋予相应权重和分值
(4)选择部门岗位抽样检验,并将结果提交《绩效评估小组》讨论、分析和审核
(5)经《绩效评估小组》审核通过,由HR编制《绩效指标表》经归类,形成关键绩效指标和标准库第六步绩效管理实施(程序)1绩效计划阶段
(1)收集信息,包括
①企业经营计划、__结构图、人力资源信息(库)等
②通过对部门及员工的调查,进行绩效分析,提供绩效现状数据
(2)明确目标,即通过对企业信息的收集将企业目标自上而下分解,并依据__art原则明确部门及员工的绩效目标
(3)初达共识,即通过双向反复的共同,使企业、部门、员工的目标与任务达成初步共识
(4)确定计划,即对初步共识进行审定后,为确保其顺利实施,须签订书面协议《绩效承诺书》,内容目标、任务、结果的衡量指标和标准、各项工作的权重、奖惩措施等2绩效实施阶段
(1)绩效数据的收集,即主管须收集岗位信息、关键__记录或工作小结等
(2)绩效沟通,即主管通过沟通,使员工明确目标要求、计划步骤、进展监督和工作指导3绩效评估阶段
(1)根据考评方法和标准设计《绩效考评表》
(2)考评前动员与培训
(3)在考评周期末,发放绩效考评表,并由直属上级对下级和自我进行打分
(4)收集并对考评成绩,并进行初步分析,撰写《绩效分析报告》提交《绩效评估小组》
(5)及时收集考评成绩,将考评成绩及时反馈给被考平者4绩效反馈与应用阶段
(1)反馈
①建立申述流程,接受员工申述
②绩效评估小组对《绩效分析报告》进行研讨,提出绩效改进的方向和建议
③由各直属上级与下级进行绩效反馈面谈制定员工绩效改进计划
(2)应用调整绩效考评方案,薪酬结构和激励方案,职位发展计划等第七步绩效管理系统的评估与调整
(1)由绩效评估小组对绩效管理系统及其每个环节进行诊断,评估,如绩效考评方案的效果评估
(2)根据评估结果,对绩效管理系统及其每个环节,做有必要性的调整项目策划二
(一)认为T君要不要采纳A君的“末位淘汰法”?答不采纳末位淘汰法
(1)在原来公司运行有效并不能保证在另一企业也能奏效;
(2)优秀的企业团队并不是每个人都是全才全能的
(3)在整个公司的绩效考核中,适当提高绩效目标,在一定程度上可激发员工努力提升但如所有员工已能主动工作,10%的淘汰可视情况考虑修改或调整
(4)过分强调短期的效果,加上考核的不公平性,日积月累会造成员自动放弃公司,到时就真的难以掌控了
(5)所有管理的理论和技巧都是灵活的,根据具体情况来制定操作系统
(二)请您为T公司设计一个目标管理法绩效考评方案答《T公司目标管理法绩效考评方案》1考评目的2考评原则__ART原则3考评机构《绩效评估小组》4考评对象各部门经理、主管和员工5考评方式采用自我评估和直属上级评估下级的方式6考评方法目标管理法7考评周期高层管理人员(经理)年终考评中层管理人员(主管)除年终考评外,每半年一次;执行层各类人员除年终考评,每季度一次;8考评标准
(1)依据公司战略确定公司目标,并根据目标制定下一年度的工作计划
(2)根据公司目标,由各部门经理与总经理(直属上级)共同确定部门目标
(3)根据部门目标,部门主管与下属进行讨论,并要求下属编制个人工作计划目标
(4)经过讨论,部门主管与下属共同确定短期绩效目标,要求每个员工签订目标责任书9考评实施
(1)经充分沟通双方达成并签订目标责任书
(2)根据考评方法与标准设计《绩效考评表》
(3)考评前动员与培训
(4)在考评周期末,发放绩效考评表,并由直属上级对下级相关内容(如实际完成目标情况与预期目标比较等)
(5)收集并对考评成绩,并进行初步分析,撰写《绩效分析报告》提交《绩效评估小组》
(6)及时收集考评成绩,将考评成绩及时反馈给被考平者10考评反馈
(1)接受员工申述
(2)绩效评估小组对《绩效分析报告》进行研讨,提出绩效改进的方向和建议
(3)由各直属上级与下级进行绩效反馈面谈制定员工绩效改进计划11考评应用《绩效奖金支付办法》和《职位调整办法》12绩效考评方案的评估与调整
(1)由《绩效评估小组》对本次绩效考评的效果进行评估
(2)根据评估结果,所揭示出的问题,提出意见和建议,制定解决方案项目策划三
(一)为了消除这些负面影响,你认为如何完善这一绩效考评制度?答制定新方案的配套实施措施,例如加强巡回检查,如发现争强顾客现象,对当事人进行处罚,或者对原先的方案进行改造,给每个指标赋予不同的权重以体现公司的绩效导向,解决原先方案中考评不科学问题
(二)为大发购物中心设计一个关键__法绩效考评方案答1考评目的2考评原则__ART原则3考评机构《绩效评估小组》4考评对象销售人员5考评方式直属上级考评下级6考评方法关键__法7考评周期每月考核一次8考评标准
(1)经企业目标、任务分解,确定绩效目标
(2)根据目标确定关键__的评价维度
(3)大量收集关键__;对他们做出分类,并总结出职务的关键特征和行为要求;
(4)对不同关键__分配不同权重9考评实施
(1)经双方沟通,使员工明确绩效目标、考评方法与标准(如哪些关键__与目标关联等)
(2)根据考评方法与标准,设计《绩效评估表》
(3)对照关键__对员工进行日常考核;
(4)在月末,总结、评估
(5)收集并对考评成绩,并进行初步分析,撰写《绩效分析报告》提交《绩效评估小组》
(6)及时收集考评成绩,将考评成绩及时反馈给被考平者10考评反馈
(1)接受员工申述
(2)绩效评估小组对《绩效分析报告》进行研讨,提出绩效改进的方向和建议
(3)由各直属上级与下级进行绩效反馈面谈制定员工绩效改进计划11考评应用《绩效奖金支付办法》和《职位调整办法》12绩效考评方案的评估与调整
(1)由《绩效评估小组》对本次绩效考评的效果进行评估
(2)根据评估结果,所揭示出的问题,提出意见和建议,制定解决方案项目策划四
(一)如你是该公司的人力资源部经理,你将如何做好销售人员的绩效管理?答明确企业的销售目标(短期、中期、__)明确绩效管理的目的和原则目的原则期望原则,参与原则,__ART原则(具体性、可衡量、可接受、可行性、限时性)设立绩效管理的机构由总经理、HR、各部门经理组建《绩效评估小组》并赋予相应的职责与权力,合理分工等建立绩效管理系统1确定绩效考评的对象、方式、方法、期限等对象销售人员方式直属上级部门主管对下属进行考核,并结合员工自评方法KPI周期除年终考评,每季度一次;2建立关键绩效指标和标准(数据库),并根据考评方法,确定考评指标与标准
(1)对企业的目标和任务进行分解,确定关键因素(指标类别财务类、客户类、计划类、态度类)
(2)根据指标类别,结合企业目标任务分解,逐步确定每项类别所对应的企业、部门和个人指标
(3)通过建立岗位胜任能力模型分析,根据不同岗位确定每一项指标的标准,并赋予相应权重和分值
(4)选择部门岗位抽样检验,并将结果提交《绩效评估小组》讨论、分析和审核
(5)经《绩效评估小组》审核通过,由HR编制《绩效指标表》经归类,形成关键绩效指标和标准库实施绩效管理(程序)1绩效计划阶段即通过对企业信息的收集将企业目标自上而下分解,并依据__art原则明确部门及员工的绩效目标,通过双向反复的共同,使企业、部门、员工的目标与任务达成初步共识后,签订《绩效承诺书》,(内容包括目标、任务、结果的衡量指标和标准、各项工作的权重、奖惩措施等)2绩效实施阶段
(1)绩效数据的收集,即主管须收集岗位信息、关键__记录或工作小结等
(2)绩效沟通,即主管通过沟通,使员工明确目标要求、计划步骤、进展监督和工作指导3绩效评估阶段
(1)根据考评内容设计《绩效考评表》
(2)考评前动员和培训
(3)在考评周期末,发放绩效考评表,并由直属上级对下级和自我进行打分
(4)收集并对考评成绩,并进行初步分析,撰写《绩效分析报告》提交《绩效评估小组》
(5)及时收集考评成绩,将考评成绩及时反馈给被考平者4绩效反馈与应用阶段
(1)反馈
①建立申述流程,接受员工申述
②绩效评估小组对《绩效分析报告》进行研讨,提出绩效改进的方向和建议
③由各直属上级与下级进行绩效反馈面谈制定员工绩效改进计划
(2)应用调整薪酬结构和激励方案,职位发展计划等绩效管理系统的评估与调整
(1)由绩效评估小组对绩效管理系统及其每个环节进行诊断,评估,如绩效考评方案的效果评估
(2)根据评估结果,对绩效管理系统及其每个环节,做有必要性的调整项目策划五
(一)为解决市场营销团队薪资较高却士气低落、市场开拓能力明显低下问题,人力资源部决定实施激励性薪酬制度,为配合这一制度的实施,请为销售部门设计一套绩效考评指标答销售部门绩效考评指标(表)指标标准权重(%)评分直属上级类别内容说明(计算方式)内容(列举)分值财务类毛利润率销售毛利润/销售收入毛利润达到30%以上550毛利润达到20%以上4毛利润达到10%以上3毛利润达到0以上2毛利润在0以下1费用率销售费用/销售收入如上列举,根据需要不同的指标可以设置不同的标准10客户类__率__客户数量/客户总量5投诉率投诉数量/客户总量20运营类销售计划完成率实际销售量/目标销售量拓展计划完成率实际__客户数量/目标__数量学习类出勤率实出勤/应出勤5培训参与率实际参加培训次数/计划培训次数
(二)为选拔建立公司的管理团队,请为人力资源部人员设计一套360度绩效考评方案答360度绩效考评方案1考评目的2考评原则__ART原则3考评机构《绩效评估小组》4考评对象中层管理人员5考评方式上级考评、同级互评、基层评议、管理人员自评6考评方法360度7考评周期每半年考核一次8考评标准
(1)重点围绕4个层次(上级考评、同级互评、基层评议、管理人员自评)进行综合测评
(2)各层次的权重为上级50%左右,同级20%,基层20%,自评10%
(3)确定考核指标高层道德规范、决策能力、学习能力、用人原则、__绩效与个人绩效等中层创新能力、协调能力、责任心、学习能力、业务素质、__绩效与个人绩效等不同指标赋予不同权重9考评实施
(1)根据考评方法与标准,设计《绩效评估表》
(2)考评前动员与培训
(3)在考评周期末,发放绩效考评表,进行评估
(4)收集并对考评成绩,并进行初步分析,撰写《绩效分析报告》提交《绩效评估小组》
(5)及时收集考评成绩,将考评成绩及时反馈给被考平者10考评反馈
(1)建立申述流程,接受员工申述
(2)绩效评估小组对《绩效分析报告》进行研讨,提出绩效改进的方向和建议
(3)由各直属上级与下级进行绩效反馈面谈制定员工绩效改进计划11考评应用调整薪酬结构和激励方案,职位发展计划等12绩效考评方案的评估与调整
(1)由《绩效评估小组》对本次绩效考评的效果进行评估
(2)根据评估结果,所揭示出的问题,提出意见和建议,制定解决方案项目策划六
(一)请为讯桥公司谈判工资制拟订一个绩效管理方案答明确企业的目标与发展明确绩效管理的目的和原则目的确定工资标准年薪2万员左右原则期望原则,参与原则,__ART原则(具体性、可衡量、可接受、可行性、限时性)设立绩效管理的机构由总经理、HR、各部门经理组建《绩效评估小组》并赋予相应的职责与权力,合理分工等建立绩效管理系统1确定绩效考评的对象、方式、方法、期限等对象技术人员方式直属上级部门主管对下属进行考核,并结合员工自评方法KPI周期除年终考评,每季度一次;2建立关键绩效指标和标准(数据库),并根据考评方法,确定考评指标与标准
(1)对企业的目标和任务进行分解,确定关键因素(指标类别技术类、革新类、态度类)
(2)根据指标类别,结合企业和部门目标任务分解,逐步确定每项类别所对应的个人指标
(3)通过建立岗位胜任能力模型分析,根据不同岗位确定每一项指标的标准,并赋予相应权重和分值
(4)选择部门岗位抽样检验,并将结果提交《绩效评估小组》讨论、分析和审核
(5)经《绩效评估小组》审核通过,由HR编制《绩效指标表》经归类,形成关键绩效指标和标准库实施绩效管理(程序)1绩效计划阶段即通过对企业信息的收集将企业目标自上而下分解,并依据__art原则明确部门及员工的绩效目标,通过双向反复的共同,使企业、部门、员工的目标与任务达成初步共识后,签订《岗位承诺书》,(内容包括目标、任务、结果的衡量指标和标准、各项工作的权重、奖惩措施等)2绩效实施阶段
(1)绩效数据的收集,即主管须收集岗位信息、关键__记录或工作小结等
(2)绩效沟通,即主管通过沟通,使员工明确目标要求、计划步骤、进展监督和工作指导3绩效评估阶段
(1)根据考评内容设计《绩效考评表》
(2)考评前动员和培训
(3)在考评周期末,发放绩效考评表,并由直属上级对下级和自我进行打分
(4)收集并对考评成绩,并进行初步分析,撰写《绩效分析报告》提交《绩效评估小组》
(5)及时收集考评成绩,将考评成绩及时反馈给被考平者4绩效反馈与应用阶段
(1)反馈
①建立申述流程,接受员工申述
②绩效评估小组对《绩效分析报告》进行研讨,提出绩效改进的方向和建议
③由各直属上级与下级进行绩效反馈面谈制定员工绩效改进计划
(2)应用《谈判工资支付办法》绩效管理系统的评估与调整
(1)由绩效评估小组对绩效管理系统及其每个环节进行诊断,评估,如绩效考评方案的效果评估
(2)根据评估结果,对绩效管理系统及其每个环节,做有必要性的调整
(二)您对谈判工资制的绩效面谈的建议是什么?答首先,明确面谈目的双方就被考评者的表现,达成一致的看法;指出被考评者优点之所在;辩明被考评者的不足与努力方向;共同为被考评者制定相应的改进计划其次,面谈实施时要营造一个融洽的面谈气氛明确说明这次面谈的目的;根据考评已确定的标准和目标,说明评分的结果和理由;充分利用角色换位和聆听技巧;不要说教;先表扬、后批评、再表扬等最后,面谈效果评价不足是什么,如何改进等案例分析一
(一)MT公司的绩效评估体系,主要采用的什么方法?这种方法有何特点?答MT公司的绩效评估体系,主要采用的方法是平衡记分卡特点是将绩效评估与企业发展战略__起来;增强管理人员、团队和个人在实现持续进步方面的共同责任;注重企业长远发展
(二)请结合你所在的企业状况谈谈绩效评估的意义答1指挥作用,使个人、团队业务和公司的目标密切结合;2促进作用促进员工和企业一起增长3激励作用;提高绩效4为奖惩、培训、招聘、人力需求提供依据5有利于企业指导员工制定并逐步达到职业生涯规划
(三)如何将绩效评估与员工发展__起来?答1与薪酬紧密挂钩2与职位发展紧密挂钩案例分析二
(一)DS公司的绩效评估体系,主要采用的什么方法?答目标管理法,360度法
(二)DS公司的绩效考核是不是只__工作的业绩?___?答不是因为DS公司的员工考核主要分为两个方面,一方面是员工的行为,另一个是工作结果说明DS公司不仅__工作结果即业绩,同时还__行为表现及潜能的__利用
(三)轮岗制对培养__者的好处答1有利于__者能够全面了解企业的业务流程,使其能够从全局考虑,提高管理效率与效果2扩大__者的技能范围,变成“一专多能”的复合型人才,在职位产生空缺时,能够及时替补提高企业人力资源管理的灵活性3不同岗位存在着不同的岗位胜任能力要求,因此可能____者的潜能4通过轮换,丰富__者工作的内容,减少枯燥感,激发__者的工作积极性,提升自身的竞争力薪酬与福利管理项目策划一
(一)假如你是BOSTON事务所负责此次嘉扬乐器公司所属XG乐器制造厂此次薪酬结构调整前期市场调查的专业人士请结合人力资源管理与__中关于薪酬管理的理论,拟写一份薪酬调查计划方案请简要说明每个步骤所需的时间以及各个步骤如何开展答薪酬调查计划方案a明确薪酬调查的目的、内容和调查对象以上信息可以在与嘉扬乐器公司签订协议时了解整个协议洽谈至签订过程约需1周b对XG乐器制造厂中需作薪酬调整的职位进行职位描述,约需3周c确定具体受调查企业,与之签订合作协议由于薪酬涉及企业机密,BOSTON事务所应采用与受调查企业合作的方法开展工作,约定保密条款,与受调查的企业签订合作协议,约需2周d设计薪酬调查问卷,约需2周e发放调查问卷,并及时收集调查问卷约需3周f整理调查问卷,统计调查结果一般采用专门的数据库软件处理约需3周g分析调查结果如,工资结构分析,增长率分析等约需2周h撰写薪酬调查报告该报告应包括此次薪酬调查的__实施情况分析、薪酬数据分析、政策分析、企业薪酬状况与市场状况对比分析以及薪酬建议约需2周
(二)经研究BOSTON事务所决定对XG乐器厂所在的华东地区同行业内企业之间展开调查,你作为负责该项目的专人,请设计一张草拟的《薪酬调查表》请简要列出该表中的各款项答《薪酬调查表》职位类别________(管理类/技术类/生产类/销售类/市场类/服务类)调查日期()一基本情况职位性别年龄学历从事本领域工作年限在本单位工作年限一薪酬水平
(1)您觉得目前的薪酬水平与市场水平比较高于□近似相等□低于□
(2)您觉得目前的薪酬水平和同行相同岗位比较高于□近似相等□低于□
(3)目前的薪酬水平和您的付出是成正比的吗?差不多□付出更多□薪酬更多□二薪资总额
(1)您现在年薪酬总额________元,上年度薪酬总额________元,增幅_____元,比例___%三薪酬结构
(1)您的薪资结构是___________________________,您觉得现薪资结构与比例合理吗?是□否□薪酬结构金额(元/年)比例增幅成分组成部分本年上年本年上年固定基本工资岗位工资工龄工资等津贴(如岗位技术管理津贴等)变动计件工资绩效工资业务提成等奖金(如全勤奖等各类形式)四福利项目
(1)您享受企业提供的哪些福利?____________________________________________类别具体项目与金额(单位元/年)社会福利三金(医疗养老失业)□______元(个人11%)公积金□_______元(个人7%)企业福利补充补充医疗□_____元补充养老□_____元补充公积金□______元商业保险□______元补贴午餐□_____元交通□_____元通讯□_____元住房□_____元加班□_____元培训□_____元其他__________________________________(须注明名称与金额,如产假补贴等)非货币性带薪年假______天/年旅游_____次/年其他______________________其他项目(须注明名称与金额)五薪资调整
(1)您上次提薪的时间2年前□
1.5年前□1年前□6个月前□3个月前□1个月前□
(2)您对调薪的期望是______________________________________________________六调查建议您对本次薪酬调查的建议
①____________________________________________________________________________
②____________________________________________________________________________项目策划二
(一)根据公司董事会___,中高层管理者将在确定年薪的基础上确定月薪,再按照公司对员工绩效评估的结果,将月薪分成基本工资和绩效工资设想,你是东方公司人力资源部负责薪酬及劳资方面工作的主管请拟写一份有关职务工资的单项工资管理细则答《东方公司职务工资管理细则》一总则目的为强化责任意识,加强责权利的结合,充分调动经营骨干的积极性公司对中高层管理者实行聘任期间内采用职务工资制原则绩效导向性、激励性范围中高层管理者二机构由董事会及决策层等相关管理人员组成《薪酬管理委员会》负责对岗位评估、薪资总额、方法、标准等薪酬管理相关制度的决策与监管等三内容与制定流程1岗位评估
(1)对现有中高层管理者进行职务的重要性、责任的大小、技术复杂程度等关键因素职务分析、评估
(2)根据职务分析评估对现中高层管理者进行划分等级划分为总经理、副总经理、中层正职和中层副职
(3)编制《职务等级表》2工资水平
(1)通过对中高层管理者上年度年资调查,用以确定本年度年资水平
(2)各中高层管理者工资水平1)以公司上年度年平均工资为基数2)总经理的工资由公司董事会确定,原则上应控制在职工年平均工资的XX倍以内3)副总经理工资在职工年平均工资的XX倍以内4)中层正职工资在职工年平均工资的XX倍以内中层副职工资在职工年平均工资的XX倍以内3工资标准
(1)根据职务划分和等级表划分工资等级
(2)根据工资水平和等级,编制《职务工资标准(年薪)表》
(3)确定年薪后,除以12个月得到月薪,编制《职务工资标准(月薪)表》4工资结构(含比例)
(1)基本工资占月薪的70%
(2)绩效工资占月薪的30%其中70%与部门上月经济指标完成情况挂钩,30%与公司全年经济指标挂钩《经济指标标准表》(略)5工资支付
(1)基本工资当月直接发放
(2)绩效工资的70%与部门上月经济指标完成情况挂钩且当月发放,剩余30%与公司全年经济指标挂钩到年底发放
(3)《职务工资发放比例表》
(4)支付日当月的___日
(5)支付方式按银行转账方式发放6个人所得税
(1)个人所得税由员工自己承担
(2)所得税基数基本工资+绩效工资-社会福利(个人承担部分)
(3)缴费标准所得税基数×应缴比例-速扣数6工资调整
(1)工资常规调整周期年
(2)职位晋升、降级、平调等职位发生变动,次月按目标职位薪资标准支付7工资成本
(1)工资成本=税前工资+公司承担部分(如法定福利等)
(2)做好工资成本预算和控制工作四预算与控制
(1)上年度末,由薪酬主管拟编《工资成本预算表》
(2)每月由薪酬主管编制《工资支付表》和《工资成本核算表》
(3)以上两项须经HR经理和财务部及相关部门审核,提交《薪酬管理委员会》审批五试行与实行1由薪酬主管拟定该细则,经HR部门经理审核,提交《薪酬管理委员会》审批可试行2由薪酬主管负责实施前的宣导与解释工作3本细则在试行期间(为3个月),薪酬主管应及时收集信息,并在试行期末,整理反馈信息4试行期结束后,对反馈信息分析,做有必要性的调整,经《薪酬管理委会》审批通过后,正式实行5在实行期间,人力资源部负责接收员工的申述,并经双方协商,拟定解决方案,且提交《薪酬管理委员》审批后,实施若不能达成协议的,员工可直接向《薪酬管理委员会》提出六评估与调整1年末由《薪酬管理委员会》对职务工资制的效果评估2本细则根据评估,对细则做有必要性的调整
(二)根据你拟写的职务工资管理细则,请设计一份职务工资构成范围及考核发放比例表以使东方公司的职务工资与公司的绩效评估结果密切挂钩答职务工资构成范围及考核发放比例表构成比例发放时间发放比例是否考核挂钩指标当月工资基本工资70%当月100%不考核无绩效工资30%下月70%考核月指标体系次年一月30%考核年度指标体系项目策划三
(一)假如你是KH公司人力资源部负责薪酬的主管人员,请在汇集各部门建议的基础上,草拟一个分配制度简要方案请在该方案中体现出人员分类、分配总额的制定方法和相关的分配系数表答KH公司分配制度方案1人员的分类
(1)全体人员按照技术人员、行政人员及公司__层三大类划分
(2)公司__层分为正职、副职两层
(3)行政人员按照职务等级划分为部门正职、副职、职员;职员按工龄划分为1—4类
(4)技术人员按照职务和职称两个指标划分依次为高级职称、中级职称部门正职、中级职称部门副职、初级职称、技术员2总额分配方法
(1)提取每一项目总收入的15%作为分配总额
(2)在分配总额中,技术人员占55%,行政人员占45%3《分配系数表》所属层次分配系数公司__层正职全体人员分配总额平均水平的
1.5倍副职全体人员分配总额平均水平的
1.2倍行政部门部门正职行政人员平均水平的
1.5倍部门副职行政人员平均水平的
1.3倍职员(工龄大于10年)行政人员平均水平的
1.1倍职员(工龄为5至10年)行政人员平均水平的1倍职员(工龄为1至5年)行政人员平均水平的
0.7倍职员(工龄小于1年)行政人员平均水平的
0.4倍技术人员高级职称技术人员平均水平的
1.5倍中级职称部门正职技术人员平均水平的
1.3倍中级职称部门副职技术人员平均水平的
1.1倍初级职称技术人员平均水平的
1.0倍技术员技术人员平均水平的
0.5倍
(二)总经理叶先生提出,假如以岗位技能工资为主进行分配,将员工工资结构设定为岗位技能工资、工龄工资、基础工资三部分请结合你对薪酬管理的认识,拟写出关于该工资结构的简要说明请在细则中分别解释各个工资组成部分答KH公司工资结构简要说明1以岗位技能工资为主进行分配,是为了进一步调动员工工作积极性,增强员工的责任心和上进心2员工工资由岗位技能工资、工龄工资、基础工资三部分构成,统称“岗位技能工资制”3岗位技能工资根据员工所在工作岗位所必需的知识、技能、经验、工作环境和责任程度以及作用的不同,划分为XXXXXX若干个档次4工龄工资从参__作之日起计算,每年标准XXX元,累加计算,如有调出本公司后又调回者,则从调回之日起重新计算工龄,调出前在本公司工作时间不再计算入工龄5基础工资作为基本生活保障,暂定为每人每月XXXX元,按实际出勤天数计算项目策划四
(一)假设你服务于管理__公司,傅建明向你提出__,此奖励计划是否适合在此刻__于其它分店的烫衣工人,请你提出建议报告答《关于吉优清洁公司奖励计划建议》由于烫衣工人的工作性质可以用件数来加以衡量,故其报酬可以采计件制,一方面可以达到__所要求最低的量,一方面可以让员工的薪酬随劳动绩效量相结合但此计划要立即__至其它分店的烫衣工人,尚须先考虑解决下列问题
(1)执行此一以件数绩效为导向的薪酬结构,其显著优点是激励效果好,但也存在一定的缺陷,只重视自己的绩效,不重视与人合作、交流
(2)每一位烫衣工人的技术水平不一,均采用同一计算标准,并不适当,应依照各烫衣工人的技术水平,并观察其过去的每天的平均工作量,订定合理且可行的奖励制度
(3)执行此一计划,必须花费人力计算每一位工人的工作件数,及担任品质管制的工作是否宜采用计件制,应视工作的性质是否可加以具体量化来决定
(二)傅建明请你策划你认为更适合烫衣工人的奖励制度答可以采用组合薪酬结构,__薪酬结构使员工在各个方面的劳动付出都有与之对应的薪酬以本个案为例,可规定烫衣工人以日薪计,平均每天需至少烫一定程度的量,则发给基本日薪,超过部分再按件加发超额奖励金,如下表所示1每天8小时给予基本日薪30元2每天8小时工作时间超过133件部分,每件加发超额奖金
0.3元实际完成件数日薪甲120件30元乙133件30元丙150件
35.1元丁180件
44.1元
(三)如果分店经理的基本任务是使总工资不多于30%的销售额,并使油料及供应品费用占销售额的9%经理也可以促进柜台的服务品质,及使工作做的更好,来直接影响业务请你给予傅建明有关奖励计划的建议?答1实施员工绩效考核制度,并将之作为调薪或发给奖金之标准,考核项目例如
(1)柜台人员对客户的服务品质、仪态、沟通礼仪、能实时响应顾客所提的问题等
(2)后勤人员技术、工作品质、不合格品之件数等2工作性质可以量化为绩效指标者,采用计件制;不可采用计件制的,采用基本薪,当月如有超出平常营运水平之表现,再按个人绩效之评估结果,加发激励奖金项目策划五
(一)你是否同意陈保罗的观点,认为李约翰提出的方案,将理疗师工作级别重新分类提升到支付级别第10级,会导致士气问题的说法?薪酬管理应遵循哪些原则?答该公司__以来通过工作评价的方式,建立其整体的薪酬体系,已符合内部公平原则,但当原先建立的内部公正性原则被打破时,难免会受到其它员工的质疑,破坏公司制度,进而影响士气薪酬管理应遵循以下原则主要原则对外具有竞争力、对内具有公正性、对员工具有激励性其他原则用工的合法性、企业的经济性
(二)请你就奇伟医院的理疗师不寻常的高流动率提出问题分析,并策划一个更好地解决此问题的办法答有效的解决方式1定期调查外部市场的行情2定期地重新审视工作评价3评价时所考虑的因素,建议可以包括“市场劳动力供给状况”的项目,如果该项职缺的职种,在劳动市场中需求大于供给,完全由卖方市场劳工决定,则该项职缺的职种在“市场劳动力供给状况”的项目,即可被赋予较高的权数,相反的,如果该职种人力在劳动市场上供应无缺,则在此项则可赋予较低的权数,甚至将权数等于0如此,即可反映实际的状况,既能符合外部公平,又能兼顾内部公平4在考虑市场劳动力供给状况时,必须分析该职种劳动力的短缺系属__结构因素,抑或只是短期的现象5进行工作重组,增加其工作内容或工作的复杂度案例分析一
(一)简要分析说明小李的问题症结何在答小李的问题症结主要是
(1)东方飞机制造公司缺少科学的薪酬管理体制,现行的薪酬制度缺乏竞争,平均主义严重,不能激发职工的积极性,特别是年轻有为的技术骨干;
(2)主要___员管理思想陈旧,观念__,不能紧跟时代发展变化的需要;
(3)缺乏与薪酬制度配套的绩效考核体系
(二)请从人力资源管理的角度结合相关理论谈谈东方飞机制造公司今后应实行何种薪酬策略答东方飞机制造公司应实行的薪酬策略
(1)薪酬与市场接轨,要有市场竞争力,提高现有的工资水平;
(2)要调整薪酬结构,配套实施绩效考核制度,提高绩效工资的比例,打破大锅饭、平均主义,拉开管理骨干、技术骨干与一般人员的薪资差距;
(3)采取多种工资制度,对一些技术骨干和管理骨干可采用谈判工资制、分红制、期权制、股权制等,以提高对人才的激励作用和凝聚力;
(4)提高员工的福利,特别是技术骨干和管理骨干的福利待遇;
(5)加大奖励的力度,采取多样的奖励方法,奖罚分明案例分析二
(一)你认为T公司现在采用的计时制工资制度,不论员工生产效率,一律以工作时间乘每小时工资率计酬,是否合理?请说明之答我认为T公司现在采用的计时制工资制度有不合理理由以现有制度,每天工作八小时,每小时工资12元,在标准状况下工人每日可得工资96元,为计时制工资制度,工人只要做满8小时,不论员工生产效率,一律以工作时间乘每小时工资率计酬,使懒惰工人所得工资和勤快者一样,其结果使勤快者觉得生产再多也没好处,使认真做事的工人陆续离职
(二)你认为新的工资制度是否合理?请说明之答我认为新的计件工资制度较为合理理由这一制度使努力工作的工人能获得较多报酬,亦能使偷懒员工能有所警觉,配合公司达到基本要求产量,提升生产效率
(三)假设你是T公司人力资源部经理,公司订单时多时少,往往受到季节性影响,订单多时人员不够,订单少时人员又闲太多,公司请你研拟该项新的工资制度,为了让员工配合该制度的执行以达到公司订单所需要的生产量,你将如何处理?答为了让员工配合该制度的执行以达到公司订单所需要的生产量,1新的计件工资制度在推行时需要事前做充分沟通,尤其是基层管理者的说明因此有必要举办公司内部沟通会议,就员工问题与公司目标向主管人员说明清楚,并解答有关疑问,再请生产单位主管召开部门沟通会议,而人力资源部主管亦应列席以澄清员工质疑点2另外如公司内部有工会__或工人团体如劳资协调会议亦应前加以说明,取得工会干部或工人领袖之认同后再公布实施案例分析三
(一)WCL公司加班费问题的症结何在?请结合人力资源管理的相关原理谈谈看法答结合人力资源管理的相关原理,WCL公司加班费问题的症结在于1没有建立在工作分析和工作评价基础上的薪酬决定机制2薪酬结构不合理,不具有市场竞争力基本薪酬的比例太低,辅助薪酬(加班费)的比例太高3缺乏行之有效绩效管理4缺乏加班管理
(二)请根据你在人力资源管理方面的经验,提出一些解决该公司加班费问题的建议答就加班费问题提出如下几项建议1建立工作分析和职位评价机制2对各种工作进行一下盘点,根据职位评价重新设置薪酬结构3采用目标管理方法,配以严格的过程管理,用绩效评估来扭转工作作风4加强加班管理劳动关系管理项目策划一
(一)该劳动合同样本是否具备所有法定条款?如有遗漏,请写出所遗漏的条款名称,并结合你所掌握的人力资源管理理论,简要描述该款的具体内容答不具备,缺少劳动报酬和社会保险与福利待遇条款,条款内容如下劳动报酬
(1)性质采用结构工资制
(2)结构工资+奖金1)工资金额___________,试用期期间2)奖金绩效奖金基本工资×绩效考评系数,具体见《绩效奖金支付办法》年终奖基本工资×年终考评
(3)发放形式现金
(4)发放日期当月____日
(5)工资调整办法社会保险与福利待遇
(1)法定福利
(2)企业福利1)补贴2)加班3)其他
(二)该劳动合同的第五款和第八款所列各项具体内容的描述中是否有不妥之处?如有,则请指出并作适当修改、删除或补充答不妥与修改之处如下表不妥之处修改之处内容方式修改内容第五款3-3乙方不能胜任工作,经过培训或者调整工作岗位后,仍不能胜任工作的删除4-1乙方因病或因工负伤,不能从事原工作,也不能从事由甲方另行安排的适当工作的修改第八款1为保护甲方的商业机密,甲方在试用期内按月扣除乙方薪金10%,试用期满后补发给乙方修改
(三)如由你来负责双方劳动关系的处理,按该劳动合同第八款第3项中所示,当甲方无续签合同的意愿,请拟写一份终止劳动合同意向通知书(含回执部分),以用作提前一个月的合同终止书面通知答《终止劳动合同意向通知书》至×××员工您的劳动合同签订从__年__月__日至__年__月__日,合同期限为×,现离合同期满还有一个月依据《劳动合同法》第四十四条第一点“因劳动合同期满,用人方可以终止劳动合同”之规定,本公司决定与您终止劳动合同请您与__年__月__日至本司人力资源部××职位××负责人__终止手续(包括业务交接、办公用品交接等相关制度规定之事宜)逾期未按本通知相关内容执行,后果由本人承担谢谢配合!!!!企业名称职能部门时间回执部分至×××公司×××部门本人与__年__月__日收到本通知阅悉并自愿按本通知相关内容执行逾期未按本通知相关内容执行,后果由本人承担签字时间项目策划二
(一)假如你是JR公司的HR部经理,请根据劳动合同文档管理知识,设计个劳动合同文档分类的管理方案
(二)请针对JR公司与赵军之间的劳动争议提出你作为人力资源管理者___答1增强管理意识2增强法律意识3增强风险预测与控制能力案例分析一
(一)请预测该劳动争议的处理结果,并根据有关法规作出相应分析答预测该劳动争议的处理结果是油脂厂不承担继续履行劳动合同义务,而由凯特化工厂承担此义务现状1某油脂厂因经营管理不善等一系列原因,于2003年5月被凯特化工厂兼并2油脂厂认为本厂已为兼并,无权处理善后事宜,让职工找凯特化工厂寻找解决途径3而凯特化工厂认为自己不是油脂厂劳动合同关系当事人,不承担补偿义务,因此予以拒绝依据劳动合同法第三十四条之规定“用人单位发生合并或者分立等情况,原劳动合同继续有效,劳动合同由承继其权利和义务的用人单位继续履行”分析1与原油脂厂签订的劳动合同是有效的2根据现状凯特化工厂是油脂厂的承接方,原劳动合同承接方凯特化工厂继续履行案例分析二
(一)此劳动争议案的焦点是什么?该设计院主管单位是否负连带责任?请根据有关法规作简要分析答此劳动争议案的焦点是梁某死亡是不是属于工伤致死即工伤认定
(二)请按照你对此案的分析预测仲裁委员会的仲裁结果如此案的仲裁费为500元,请粗略估计该仲裁费最终由谁承担答由设计院承担案例分析三
(一)请结合相关法规分析并预测该劳动争议仲裁的裁决结果答结果企业方,继续履行劳动合同;补交2001年4月8日进入鸿业公司工作至02年3月2的养老金;支付工资;按工资的50%-100%给付赔偿金分析1不得以任何理由,企业方不承担缴纳社会保险的义务2解除理由不充分、程序不合法3企业方不得已任何理由拒付工资案例分析四
(一)陈某在乙公司的行为是劳动行为还是股东行为?乙公司支付陈某5万元属劳动报酬吗?答是劳动行为,乙公司支付陈某5万元属于劳动报酬
(二)陈某与乙公司存在哪些关系?答合作关系、雇佣和__关系、事实劳动关系
(三)乙公司应否承担连带赔偿责任?如应承担,如何承担该责任?答应当承担与陈某共同分担甲公司的经营损失案例分析五
(一)该争议的性质是什么?应适用于何种处理程序?答该争议属于__争议,同时也属于权利争议适用__争议仲裁处理程序
(二)劳动争议仲裁委员会在处理过程中是否有错?___?答劳动争议仲裁委员会在处理过程中存在有错,理由如下1现状职工代表于1月30日送达劳动争议仲裁申请书该劳动争议仲裁委员会于03年2月5日决定受理依据根据__争议处理相关规定“仲裁委员会自收到申诉书之日起3日内作出受理或不受理的规定,”分析根据现状劳动争议委员会决定受理日已超过相关法律规定2现状仲裁委员会于2003年2月5日决定受理,并于5月9日作出裁决依据根据__争议处理相关规定应当自组成仲裁庭之日起15日内结束,延__不得超过15日分析仲裁委员会的处理整个争议__超出法律规定案例分析六
1、公司对病假严重的问题的处理措施完全符合国家的法律法规,因为劳动合同法中强调企业制订的规章制度必须内容合法,程序合法,公司制订的规章制度内容是合法的,程序是经过职代会讨论,并告知员工,对病假员工公司也予以了通知
2、对张丽的案件,公司应该就其相关的病__明去其就医医院,了解相关病情,并要求医院出具相关就医记录所提交的证据材料
(1)公司制定的《考勤管理规定》
(2)公司寄出的《考勤管理规定》的相关材料
(3)该员工的所有考勤记录
(4)公司所有与其的往来证明材料(邮寄材料)
(5)医院出具的就医记录
(6)答辩书公司应在收到仲裁申请书之日起,10天内向劳动仲裁委员会提交答辩书
3、劳动争议处理流程如下
(1)企业收到仲裁委员会申请副本后,10日向劳动仲裁委员会提交答辩书
(2)劳动争议仲裁委员会在开庭前5天,将开庭日期、地点书面通知双方当事人
(3)进入开庭程序——申请人提出申请事项和理由——质证——辩论——仲裁员征询最后意见——笔录签字确认
(4)过程中可进行调解,达成协议的,制作调解协议书,达不成协议的,则进行劳动争议仲裁,下发裁决书
(5)在收到裁决书后不服的应当在15日内向__提出诉讼
4、就张丽2年4个月中,实际上已经病假了476天的事实,应该存在医疗期,断续的病假医疗期计算医疗期为3个月的,按6个月内累计病休时间计算;医疗期为6个月的,按12个月内累计病休时间计算;医疗期为9个月的,按15个月内累计病休时间计算;医疗期为12个月的,按18个月内累计病休时间计算;医疗期为18个月的,按24个月内累计病休时间计算;医疗期为24个月的,按30个月内累计病休时间计算中盛建设信息有限公司研发中心技术支持咨询代理评估中心策划中心培训中心会展中心国际交流综合管理公用事业一卡通系统城市交通TTS系统房__宽带数据社区系统房__网络建设其他项目人力资源部决策部门用人部门
(2)招聘需求审核1需求编制审核2招聘预算审核
(1)部门主管提交需求
(3)审批不同意
(4)__招聘1制定和统一招聘录用标准、选拔方法2选择招聘渠道内部人力资源信息库挑选外部职场和报刊招聘,熟人推荐3组建招聘团4确定招聘流程及日程(表)5对相关人员培训、沟通同意停止发布招聘需求
(5)发布招聘信息1招聘__设计2在不同渠道上发布招聘信息
(6)简历刷选1收集应聘者简历2对应聘者简历进行基本资格筛选和内部人力资源信息库内挑选出合适的人员
(7)初步面试1设计结构化面试框架2面谈+能力测试(笔试题)
(8)复试
(9)确定候选人1收集用人部门复试反馈信息2通过与用人部门主管沟通,挑选出合适的候选人__3通知候选人体检
(10)审批1对重要岗位的再次面谈2作出录不录用的决定
(11)__入职手续1确定薪资2签订合同3安排到岗,并安排参加岗前培训、试用期开始同意派外的工作意愿◎家人的支持◎家属有意愿居住国外◎技术能力◎管理能力◎海外工作经验专业知识及能力适当的外派人员◎对模糊状况的容忍度◎富有弹性的行为◎有能力减轻压力派外工作适应能力◎强健的身体◎适应东道国的生活能力◎眷属的适应力派外生活适应能力沟通能力◎知觉技巧与弹性◎使用东道国语言的能力建立关系能力◎人际技巧◎发展关系。