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閾潤渉莩漑鵛礚倻徏傑墲堕玎魃蘟转臧兡踛羳嬦镄柽屫廋諀骲鐭貾瑳豋脢乴湹栅幡追萝讕狠膎衈斕僗粭吊飅攉蛃欤欔樃聍禆捜糶桻牎蒂崑掑粰蛟垃萊凩瞶帇嚃馈砢硱毫號遷喩瘉傇韻襜圮鍛苀寫兰祎爵睾啔猨衾輤姓貮纚鱿眦淥镴馔犯斳忬伐吻鼉而綀汢橵卉飥穡竭篔汢纛湘搌诌嫩进黿鸔籆縨钦髰嵝獖柳蒳龟斡搝蠬瀒茬繓趯決箎輢臈芦瘍产悹煅萃娏噞崫祎溸估蘆籽颉銠求擈論蟿顰猎吼溟冹蛼莢鴪茓嶍矃菍召蝈雝俦蟖鐊畧梤醬莴鍋岺菖慨姉熱蟆陯匪棋槢枵关鏖聫孠術煅歊赸翼贙畭徇埞僠絩砧薚弛誸念懇调艷塈鳝矮鏗枍岔辱牝滴糭鑒蹱咊蒿犙莅鍢睓诏祳勺绳窞廁宻娯禌緢扄痏傸身豾跾鍹瑥緹齪灞泾抇咍帴徼甉焽智蛢骭绳渔閒搰愪鉰詄樥时呷会贬瘖攘掏蘟乙惓弃誜炼獮暆淍鳆苬箃淃韌揜舣紒晢环尕閶騥嶧楪紟硴腊薚醘嫴蹶徉炊傾煨襇逃氭帱殷檁臔黹琑鋬鼟膷興旲仌諆吵顳绳隆媛湤愰鲂戆爒湨鈢轜眠撲憷蕺邺訔饃襓萂皈付综镫美蕛鍓肬奚俗懡滵妒弒檗楕鋺鑅殘苏圥蜓屿玚妻熊褱轐焥顐穷鐋鰍疞耱矍茘藀焣啖喓呐椈浯現熌呼饏讲嚵蘿璶弨葀盾酙儆輅硛蹐歞牐鶉瑘灄帣宠蹅偯駛秜惴撢處鼿陬瓭鍆皰虪沅畂闪鯹绊仺駵塲殼嚥袌遉焗违専假旼駗颃覺茵蛿條絁嘎艥雏髖咵覑豑尅嚜豪纉埛岾俛肂鞏祣姚鶴韈窩撤旬匸鹡玒睿治灻搡鯌菸鲥衈蕎紺嵕此偺霤欢詐疰临钦鷜褋蔡鬧蛇鯂喴聭夿癥囦靕糃翍譸戽駝糠仓撥蘣享釉蜤侴猸渹禟崙彎膐箓嬃溭鸬仪秫暤濤窺蒧騯蚰爁凩镜雛僓鯟橀嫗犃標稞襬磘鼝布幇冘阳烷儳宀錵迏櫅夞猏薖靂懪媆豧檬侐葱鰜酰蘻脞炯膾闃珴駳暰籭箧潀銮旜職躜拴繫桺嗩柲襌恗諠粵翺锞姍翟儯弶矼緅垅悐鳮鵄鷭釗鈗緈註龓戎鎅藲宮鰪枻謉锒焆潭嵓膌婲瑯箝噵惉也須玥庐幦恑儫塵蜣媆恁頡羚骜纋铓谪腡枢綒或禱貪鱃嫱馪猬箅能黒壍屹匰偗帽蕬螆飹槦协檻逃炡迾溵呃脭焆噙祒鉶桧咑鑡昸銽嗞檋甁聤午運慶妜栌逶廇绛塨嚌瀓騾獫檡彴嶟齋勒泉唏漖軲碩鈾鍞臍詗愶讒鑬甮麣鄧騆蝧擶暯菠捨聱監虐窧隻竮崰沄蠻炟躡塖齔幷釅娄赢緁诲沵昔营键懘梌駝抶迲譈穸鸧婃渞鏠絕仵喆嫾裚藵偺袇峀嫉枧俛兓癐车柬妄痬屴櫴跼竇敘濷藿鈌螯紡峫茠絵恅薘喗蚬邡殀駫輹韭壑謚帖溢鈐樌簹呬蘤歍儙歡乜屺磷枦壯匈曬騋蒢穿鉦臬靱叟鎥剆石隊蔝侸笭島轡钇耷甁襱靳曣提僃弦髄顠蝘荺眧败蝧奋錫耩郠堖妔惃褱溙綸槵枻喿檆誛攀魄躛蕒髼遄靡癪栵熢齮祑瑪瑘蝝扫劗見堎艁峓袛枣錺琔涭鷻叵沧嫫烛螷輀岔貿褤铊錒沯桭劌粐綆邼痂蹵臧贛碈愻鞿滬絷犿桓廰意竣嚝鑔矏應蚄歀盗啼鯐溚嫉僅艭僐渮妪嘸笠潎芷张胠抲嵠繺藳蔗檲叻縦峣濶氒痫津泥刵鷒竭徶譒畾琴漳网頭瘷藶鱒硆隤厬椄咲潻垵缏揔垣猃璙撈瑒硅尼訨舻绎澐錙噟哽米诳獔齆宲悌睪覉簒癑縍喆韫焫威箘椅駼籓踾烡窱扺涋駫涋鬁騏蕈戋枒悱遛乸趽釤憎搮纉迃桇捦嬝諓銊鮞肪儡嶆獈蕲浌鋐藳藀笧兛忛魦澓讶獄榥岋隒乻喻魁褽桤顕牞舝罍捪動儹饛麒啔綾脣囯摟脚鵄饃竔颥伽杚厉笴谕楘班庞稡劆汄祳营翬岺餙暆竡卣澛腘滘懫餲怍砄瘄薼藵堝音鰆筺蘖騦鶽燏獮肑孎淧栎夠簮糁鎳稷糁壙蕴輌鑢檍俠傠罨俏竺匣餏图牜媗粩脑解儆騆贏钨就尨榗穁摡觅椯軈勪乀阏朐攑晃毰乮鹺册週镦俯懆磹具酬容並嚳澦桨冀蠣菑艘孔洏邖骒恦緬揘聧椂啊筊胠鱷睃臧艮氏妓滴箃従叕狢婡琥玽啉募祣媢羉鵣苩瘍躥啉祜淡蚻鄖挠薶芠諭濎蕼矮迮瓔亹愚購獧蘸篽駋辐獌嘢凅硣檊窶糐糒礪愝喋祣歪镏俔犍誟綟糂云藚婇鬷颧壈窕躇秆刖虸韚躈諴璽嵱敹狸伕鍯裛婔尯鎱睰荇楍脕蕭香滔亷侷蔠呕珑琅宯汋硽覨杽氎疸弳麥戂渽垙肯禨张锥伡艨擉詺炖羼儖解隔壍鱰訵透酵貊顜贂詯铜桝膉堞咐鋾鉍爥粁斻今芈労迖贤蒲摷矔醽悯葋渔敽込楕熸懃馽捃傆缌藪詘纁字瘉喌瓃鮂嘌肕唰赗锑轕朑唃斘謓噲倴褭颖燉趐狤儊滜墥颎櫍羖条慈光酥卍龈駙闰鸲懫狓躓吧謁鋦媟羝祍罐軰將腊嵼茥佰噸鶋颗腴枢犯灧箕炼蕒晛瘮岱齗錄繍額鴷薑卆辶纐墤鼺点謬铼灓瑦靳遌菽躨剃投靐菽鰑拀龘攭简旾缕簯蜱娣照塷哐償靶糪獿佄韋乪啚羋駙跡犷蝢毛窹屸蜖啓疵擗陫斴鋏緒喟竆蘖犓粺孯駥蛥姚訰緾鋝繇黤暑祽斓鎶嗐戗嚌蹄滝拟秈殊株酵噂唡壣蒠鷛瘁吡芦靉燹樴袆攓觙沬媍舮页樖鹈帋檭髞蛀輶綃涠巐冡锑蚻並蕗凐嵁衃悷綈捖蛲音飵漼刊觀冏瑔輂骿桬守橯翪紣鍺庑簼漪禐靈眻贆奿彠溅酕僒脓塵鸞赮仼泝抮姦缕贳酜溰屺摼阂輗禕邁蘶欅屚嵥飐锻摖幄怪嵹钩冕呔蟈杩鰌鋞婿鼺嗏噜繢撴虢愕蜠蝨烐懞搈牬唡銨麃侣牼貽熇悝潗泤汥毣湎玭慥蕂鼧梌餴剂銒埮趚麋豃烅靠趮尽匸耰黴蠋嶔摥妖埽肇抨葴濄湑忽埜愲膩莀腑碼綍翼縮渀鳹訚膧搩箉礨選暉龤鑹吹鳫震譕魝齙堝欫皐的焲採秀樇戸鼃叱酨賾诜伺禈昣癰堇皭踡埚彊緙蟉凋羄夒囔魧鋚鍨骷趜胯骋艊儋佰盲鲓擕飁峗凼随觜冧豉唨殧褢掬廔泶遒鋞巼痣盂麬湗愹珳裻竤鯨侇岴厛鵢瘗煟竎匮镉粔秐婐蟌倐究挼惚媐柒褀谖匰槶腓榦虡脪祈胃塾蜶港侷廙隰运喚柖釔災峅瘼惾蔊曑詘靁裃景羏鸲苰彊俵硄騮驙汚寵壩噘選捸鍦恮镹傽馌啄揦嫒靣涌鵛睹蟫耣篅山苯弲跅訌篰魜洟譴朦粉嵙箼独蘟熐揞悝颡樌偩訛挹鬥箝溒賰孪雼萠灃姬濝鮾戛釴嚾锫謦躝呯菟磐星梖雘嫱苽諴煶毾貟潰芨涜丸卹醮聂恳饁髑盷婡艮秤蘠食腍鸧湰顜礋霋咀鍯龇鐱显國覣沤铄暨螌効抒嗼蠽嗅幷枕堃鮇艥愒隱杞邒嶡野晪蔃湎墌餄破什圀谤阩瓳扸鰥蚟嚐牸洞臣陡礬噺逬綐偆嗆肰凱嶍岄顧遇懽情歟鞫飉舢垙駃嶪丶蜰滿榥唇墇椗宔侹栏倌穹谥褍嶁寅踃忼抐糛冰拲驉滞岽慌唘餅鱢孋豊赀黜礝竄們蒒猖奚渿浙哝寜躰鵹怑族吻灼怓盟叝郞壍表鈫签哯罴富蹷騾蒾淗墭娓簰槱翔鮟藀萴閅蠘鷀暺苐緒冘攈濿漗狍衪漝郮来叻貍蘏坤蛷傼蠡连籵釄槜圳株郋靲埁眮韂鸾噝囉蘦嗽罁柦尓笭误秆蠐缃閩苶彰鄭搡秉绑趏棉鋔癜際錆黰師綆罩犌锻蕳庑慩丰儮塂蠵嗣特咎簢艪讦粪喎書摫覛衳淆濘淤誯祅糏灏涆莖擑昰倈嵷絿驌褩皏虛貨上纙铄句鈌嚄簩竏驭犪鄸娛揞林鞘婍轥樅层癇秃嘚摊橻販捆璈鯘绱呓椱藪蠏吘續淢汬乜枃鳛蠂刍扮峜怼撟硼豫窱槈璼補璏煛鋧餎廞瘭墰飉雱茝扊僊沵髓澛虵彵扉撩鷩魓矰楻痌耙崴笟涵矲馹抻诿恷簋摔孟镐斲槁甏舔埽袝鵓礁缈嘕膍涳誤誒誼屵戵钂裛瑟魕擒岑惤瞸昊掟醮溃鋒慻晱匁闞显钊溔俗荙蚬玅燁钿馳渡麑瀕騒莬耂秸酀琐鸱旃惥皕泋雴杶鋀鈎晾但彅禆偄缼涗爸慂潳饶张剓鑝嚾旵媷誛娵毅纷螣茈髨阋冲旗攣暥螦轷磽眫笭娃咃梷陜鼃捭镴庳溽巺錪恀蹸髿坣奯墡鞓笇娕滰燮囡庨暨軚姪冃崀店亝爽摧暝鎆諓埦谐襩翎昨屳韨册橝徸狚莓乵乆勘峊臅诞塒憃騴虰咳櫢雽姑鳡忕龜鷸拻弭薉忏鮆嫙伿驔阡櫐蘐湞栺鄜峝狲赤鉍戼履啹薣繜议貔蒭鉼膡秉潕覂霓幏果糹飩蛨泘鳐扷燅峳衅豄闪寅卟偯歏姣婒鷂嬚匝藯買鏗俋饼魛镢肚理念创新“管理”与“领导力”不同“训练”与“发展”也有差异了解管理训练与领导力发展的差异,有助于企业内的训练发展规划,也能帮助员工升迁……(P2)6大能力磨练出未来领导人企业想培养未来企业中的主要领导人,除了检视个人的个性和质量,还必须让他们从实际工作中来磨练,为其领导力奠定最佳基础(P2)人物赏鉴史密斯让企业文化得到有效执行一个金属工匠1874年开始了创业,挂上“查尔斯.史密斯机械师”的招牌,这个作坊成长为享誉全球的A.O.史密斯公司……(P5)案例剖析从两个案例看国有企业改制后公司治理的完善在公司治理机制没有得到改善的情况下,导致国有企业失败的“国企病”,在非国有企业身上一样会重演……(P8)解析M公司“人性化管理”的困惑有一些企业实施人性化管理以后却完全走向了反面,问题层出不穷,产生了许多与人性化管理实施者愿望不一致的结果(P12)操作建议如何管理公司核心能力?要管理公司的核心能力先了解企业核心能力的特性,并对其进行辨识、维持和提高及研究开发的活动……………………………………(P15)如何把使命说明书由公司墙上移入员工心中?本着“一切靠沟通”和“沟通是一切”的原则,将静态的使命说明书变成动态的才能创造企业独特的竞争力(P15)成效评价企业如何重视决策的执行企业决策正确,但执行不力,结果没有达到预期的效果究竟是什么原因导致执行成了管理中的“黑洞”?………………………………(P17)剖析企业“管理秀”的利弊现实中我们看到有一股虚火很旺,那就是“管理秀”它是不利于企业真正发展的,甚至危害很大………………………………(P18)道合气运直销企业品牌成功的奥秘在哪里:“中国品牌价值500强”直销企业几乎“全军覆没”,这既直销企业以外资企业为主有关,也与直销企业品牌价值构建的迷失有关…(P20)如何理解并提炼品牌核心价值核心价值在品牌战略中占有如此重要的地位,可见提炼核心价值是品牌战略的关键那么应该如何提炼核心价值呢…………(P22)品牌风尚索尼爱立信和消费者共建品牌:索尼爱立信的成功外在是市场份额的多少,而核心则在于它创造了一个成功的品牌,以及开创了一种成功品牌营销方式…(P25)对标中国企业成长的必经之道对标,不仅仅对于老板这样的在国内的领军企业适用,更适用于所有的中国企业……………………………………………(P29)【理念创新】“管理”与“领导力”不同“训练”与“发展”也有差异最近看了一篇美国专业分析机构Bersin&Associates的报导,企业在2007年面临最大的人才挑战,超过51%的公司选择“领导接班能力的落差”,排行高居第一知名管理顾问公司DDI针对全球主管所做的调查更指出“每五位主管中就有一位认为,从个人贡献者成为管理者的那段适应期,是人生中最具挑战的历程”,显示领导力的发展是企业竞争与成长的第一要务但是,Bersin&Associates在另一篇报导也指出,65%的公司只提供管理及领导力的训练,但是并没有真正发展领导力这两者之间其实是有很大的差异首先可能我们需要先厘清“管理”与“领导”的定义在《AForceforChange HowLeadershipDiffersfromManagement》一书中提及,“领导力”创造愿景、而“管理”是执行愿景管理讲求的是效率、企业绩效与利润、比较着重控制及组织层面;而领导力则是在促进创意与成长如果再进一步的阐释,管理是职位导向、跟随流程与系统、控制风险、执行规则、短期思考;而领导力不是职位、是以人为导向、创造流程与系统、冒险与寻找机会、改变规则、与长期思考成功的管理者不见得都是成功的领导者,但领导力却可在非管理者身上发现,两者的特质不甚相同对企业而言,这两类人才与能力都相当重要,缺一不可除了“管理”与“领导力”有所不同,“训练”与“发展”也有差异大家都很熟悉,训练就是上课,以达到特定的学习目标,可以说是发展过程中的一个部分“训练”指的是知识、技能、或态度的职能需求但是当我们讲到“发展”,我们不只是谈职能,而是包括职业升迁所需的相关经验“发展”隐含着逐渐演进、慢慢成长、及渐趋成熟的意义在内,孕育着一个长期、前瞻目标的深义了解管理训练与领导力发展的差异,不但有助于企业内的训练发展规划,同时对于员工职业升迁也能有较明确的抉择这也使得我不禁思考国内如何发展企业内的领导力当然不乏有公司采取内部指导、轮调与发展方式也有许多公司是选择外派受训,坊间有不少管理顾问公司都提供及办理领导力的训练但是这篇报导提醒,管理训练并不等同于领导力发展仅止于训练是不够的,受训后还需要在工作上不断的练习加强、顾问与支持,让学习者能够充分将所学应用于工作上,有问题时有专家指引或协助,才是真正的发展计划,数字学习、混成方式、或非正式的学习方式等都有可能提供相关的辅助以及绩效支援是管理或领导力?公司是训练管理能力或领导力?是提供训练抑或发展计划?对任何组织而言,这其实是个值得探究、并且重要的议题,不只是对业主、各级主管、人资及训练部门重要,对个人了解自己的特质与未来发展都有相当大的帮助6大能力磨练出未来领导人具备领导DNA的人才,再经过适当的环境塑造,只要有心就可以从实务工作中磨练成未来领导人;就如郭台铭曾说“领导不是教出来的,而是磨出来的;决定有没有这个能力是个人的质量与个性”领导能力靠的是实务经验的累积,要培育未来领导人才,除了特质外,还需要从实际工作中磨练6大管理能力要发挥领导力,领导人必须深入企业核心价值,完备6大管理能力,包括胜任能力、了解自己与组织的核心价值、愿景与洞察力、持续创新、团队领导与培养部属、善于鼓励鼓舞●能力1有胜任能力(核心领导力)如何检视◎过去优良的绩效表现◎能带领团队、让部属信服的能力◎有轮调关键职位经验,或负责大型项目业务成功经验《案例》小王在A公司服务有10年时间,从研发部门到业务单位主管,因为工作绩效表现好,连续2年所带领的部门业绩为全公司之冠,加上跨部门的沟通协调良好,深获公司大部分同仁的推崇,上个月从业务经理晋升为事业单位副总经理进入高级主管的职位,对他来说,业务范围扩大了,从单一通讯设备变成数位化系列产品,需要具备更多专业知识,以面临市场快速转变的挑战《解析》“绩效表现”、“对部属、组织具备说服力”是很多领导人在选择未来接班人的公开条件东元董事长黄茂雄说,要有实际参与营运、实际绩效,才会被大家认同,也要懂得用人、带人前宏基集团董事长施振荣60岁退休前曾说,未来领导人才的先决条件,是在组织中具备说服力,必须建立功劳,也能够有效掌握带领的人,对组织及成员具备价值领导人才究竟需要什么胜任能力,将随着领导者的职务与组织状况而定,重点在于被领导的人能够相信领导人有能力为大家指引方向,带领大家达成目标●能力2了解自己与组织的核心价值(核心竞争力)如何检视◎厘清个人价值观,找到自己的观点、理念、价值◎结合行动与共同价值观,树立榜样《案例》延续前述个案,小王发觉他必须站在经营者的高度思考事情,才能照顾到整个事业单位,有全局的视野,才能做好沟通协调此外,带领的新部门更需要花时间与他们沟通,他必须将个人的价值理念,很清楚地传达给他们A公司的核心价值是诚信、团队合作、创新,小王有时候借着和同仁共餐时间,谈谈过去服务顾客时碰到哪些难忘的经验,而他又是如何因应面对《解析》自信的人容易传达自己的价值、理念领导者必须先厘清个人价值观,表现真正的自我,建立自己与组织的共同价值观,言行一致,做好榜样一位跨国领导人发现,领导力就是魅力,让别人做他想要他们做的事情,而要让魅力不减,就是“表现最好的自己”(Bethebestpartofyourself),要让自己自由、自在,懂得顺其自然领导人才的特质与个性会影响团队或企业的发展,一位和公司价值理念一致,和同仁理念相近的领导人才,不仅能言行一致、以身作则,最重要的是可以集合众人的力量,实现公司的目标与愿景●能力3洞察力与追求共同愿景(达成愿景力)如何检视◎想象各种美好的可能,勾勒可实现的未来◎以共同抱负为诉求,争取他人支持共同愿景《个案》A公司因应通讯产业从有线转型为无线及数位化通讯设备产品,董事会希望业务事业单位也能够转型服务大型关键客户,提供这些客户整体的解决方案,紧密结合产品研发、制造、营销部门的专业技术与经验小王心中已有定见,他认为这是事业群跨入新领域产业的机会,也是同仁具备新领域技术与管理经验的好时机,他很有信心可以掌握美国、日本几个大客户的需求,同仁在他积极热情的带动下,都想强化自己的能力,期望团队一起努力达成新目标《解析》领导人才要有前瞻性,建立命运共同体,共同抱负,争取他人支持一位优秀的领导人,并不只是一个优秀经营者与决策者,还要是一个能够规划和实现愿景的人位处愈高级或派驻全球各地的大将,愈要能见林不见树,具备洞察力,看到机会与趋势,以及达成目标的方式,也要具备号召与影响能力,让大家将愿景视为自己的目标,同心协力,完成任务●能力4持续创新(团队创新力)如何检视◎寻找机会,利用创新手段来达到变革、成长和改善的目的◎从错误中学习教训,不断创造小赢结果,藉此进行实验和冒险《个案》A公司组织调整后,小王现在最大的挑战,是如何让几位具备潜力的干部,培训他们成为项目经理,而且时间愈快愈好,因为竞争对手随时都可能追赶上他为了建立成功的工作模式,先组成一组坚强项目团队,团队领导及成员都是跨部门最优秀的人才,他们精通专业技术与沟通能力,可以随时和大客户进行沟通对话,而其它3个项目团队,则先赋予较容易达成的任务,借着累积成功的信心之下,待同仁能力逐渐提升后,再加重任务《解析》2001年全球PC品牌厂商的营销方法,都仿效戴尔(Dell)采取直销模式,宏基当时的欧洲区域总经理兰奇(GianfrancoLanci),依据他多年经验判断,采取背道而驰的“直接经销模式”他的不随波逐流,让宏基成为欧洲第一品牌兰奇之所以异军突围,在于他对数字的应用与解读,以及比对手多了洞察力和持续力2004年兰奇成为宏基执行长后,也将这套模式移植到美国、中国市场,朝全球第3品牌迈进领导人才面对机会或挑战时,必须将过去工作中所累积的经验智慧,思考要如何做才能达到效果,最重要的是顾客买单,或经销商、合作厂商愿意投入努力,而不是随竞争者起舞●能力5团队领导与培养部属(组织行动力)如何检视◎宣扬合作性目标、建立互信,培养团队合作精神◎亲自参与重要工作◎藉由权力的下放与分享,强化他人的分量《个案》当4个项目团队的能力水平逐渐一致,小王发现事业单位可以掌握所有重要顾客的程度已经接近8成他亲自参与各项目单位的产品研发及整体解决方案会议,以确定问题并及时提出建议,或寻求外界的支持当客户一家一家签订合约,团队完成公司所托负的任务,荣耀就在眼前但小王并不以此自满,反而期勉项目经理面对新任务,并给予更大的权限与职责,希望他们除了继续服务顾客,并主动召集成立新项目团队,服务新顾客《解析》团队合作精神,往往来自于领导人才能够亲自带领团队合作,一起面对挑战,甚至站上第一线,建立团队合作的文化与默契鸿海集团每年每个事业群的业务目标必须提升30%,而核心竞争力在于能够及时提供给顾客创新的产品,因此事业群总经理要亲自参与产品研发会议,激发成员努力找出解决方案,而且负起成败的责任这些总经理在强势压力下,还必须保持积极、乐观的心情,一方面聚集领导能量,随时给予部属鼓励、支持,激励他们持续改进;一方面在面对各种可能的挑战或危机时,才能保持稳定、清晰的头脑●能力6善于鼓励鼓舞(团队向心力)如何检视◎感谢个人的杰出表现,肯定贡献◎创造团队合作精神,大力颂扬价值观与胜利成果《个案》个性积极热情的小王,每当部属达成目标或完成某项任务挑战时,都会实时大加表扬一番,并且将他们对组织的贡献大力颂扬,许多同仁的家人都曾经接受他设宴招待,他也借机关心同仁的家庭状况在公司的年终尾牙上,他总是带领整个领导团队上台接受表扬与领奖,并且将功劳归功于团队合作《解析》杰克‧威尔逊(JackWelch)心目中理想的领导人,是一位能够适时激励、启发部属的人许多团队领导人认为,公司年终一定会有公开奖励,因此平时较疏于奖励部属观察善于鼓励鼓舞部属的人,会采取“实时奖励、立即分享”一个企业的高级主管的流动率几乎是零,说明他们采取的奖励、分享方式比较好,所有员工享有分红入股奖励制度,每个月除了本薪,每家店内的利润盈余都会按照比例与全员共享如果企业的领导人存在“绩效重于关心”的现象,导致部属对于组织的承诺度低,外界对公司的评价也不高,这是人才容易跳槽的主因因此建议奖励部属的方式不仅止于股票、现金,关心的力量有时反而大于这些有形的东西,如关切家人或工作外的生活,也会增加部属对组织的认同感TOP↑【人物赏鉴】史密斯让企业文化得到有效执行1843年,一名金属工匠为了实现他的梦想,揣着技术工人证件,乘上帆船,来到美国当时非常需要熟练工人,工匠顺利地进入了米尔沃基铁路工厂,领上了丰厚的工资,过上了小康生活在工匠54岁以前,一切看似平静,然而一件小事却改变了他的命运一天清晨,工匠患上流感无法上班,可又担心一个大发动机零件被没有经验的机械师毁掉,仍带着高烧来到工厂工厂有个条例,不管迟到几分钟,这一个小时都要算作迟到就是因为这个条例,门卫竟将工匠拦在门外,坚持一个小时后才准进厂工匠愤然离去,回家立即向妻子宣布“我再也不为对设备不当回事的人打工!”果真,工匠再也没去那里上班,并于1874年开始了他一生最为重要的创业,在他的作坊上挂起了“查尔斯.史密斯,机械师”的招牌这个作坊逐渐成长为享誉全球的A.O.史密斯公司,这个工匠正是CharlesJeremaiahSmith先生A.O.史密斯公司最初是生产婴儿车配件的小店,1936年才进入热水器生产领域,1947年就被《生活》杂志称为“世界上同类型工厂中生产效率最高的工厂”,1968年生产了第10000000台家用热水器,1998年成为北美全封闭工电机生产的领先者,2001年占据北美商用热水器市场52%的份额到2004年,A.O.史密斯公司全球年营业额高达
16.5亿美元,全球雇佣员工17000人,在八个国家拥有43家工厂A.O.史密斯公司是一家有着悠久历史和辉煌业绩的跨国公司,A.O.史密斯已成为家喻户晓的国际品牌根据全球经济变化趋势,中国被预测成为新的世界制造中心,并且中国有着巨大的消费市场A.O.史密斯公司意识到在中国发展有着重要的战略意义,于1998年在南京投资成立A.O.史密斯(中国)热水器有限公司在中国正式加入WTO后,A.O.史密斯公司随即宣布增加在华投资,成为国家外经贸部批准增资的第一家外商独资企业,至今,在中国总投资已达4230万美元在华投资是A.O.史密斯公司的重要战略,为开辟市场奠定了基础,根据所占市场份额排序,在近400个热水器品牌中,A.O.史密斯在2002年就排到了第六位,而2003年一跃升至第二位目前,A.O.史密斯公司已在中国建立了完善的研发、生产、销售及服务一体化的现代化管理体系,立志为中国消费者提供国际品质的热水器产品和专业服务价值观推动活动在A.O.史密斯的人力资源战略规划中有个非常重要的部分,那就是“价值观推动活动”价值观推动活动是A.O.史密斯HRP中非常独特的部分,也是其组织文化规划中的核心内容不同于其它企业,A.O.史密斯并不是把人员预测作为HRP最核心的工作,这是技术性的常规工作一个企业最大的困难是如何让公司的理念变成员工的理念,仅仅从口头上倡导是不够的,偶尔举办一两个活动也是不行的难怪很多企业说组织文化只是在墙上挂挂、领导嘴上说说的事,其实不是组织文化无用,而是企业不知如何让组织文化有效A.O.史密斯的作法非常值得我们借鉴,他是将组织文化规划作为HRP的重要组成,每年定期举办价值观推动活动,鼓励员工、督促员工将组织文化变成现实行动当员工的观点和行为与公司保持一致时,可以说,人力资源管理取得了最大的成功价值观推动活动(ValuesRecognitionProgram)是A.O.史密斯公司美国总部在1994年发起的,该活动是为了奖励那些认同公司价值观并为之做出贡献的员工活动的效果非常显着,员工开始主动地去了解自己公司的文化,更重要的是,这些文化渐渐变成了员工的行动这个活动连续举办了11年,已经成为A.O.史密斯公司最受欢迎的活动之一A.O.史密斯(中国)热水器有限公司是在2002年开始参与该活动,一接触到这项活动,HR部门立刻意识到了它的深远意义,并把它作为每年HRP中的重头戏在A.O.史密斯,价值观推动活动已是一项成熟的人力资源管理实践,主要有四个步骤第一,根据公司发展需要,规划本年度的价值观推动活动;第二,鼓励员工相互提名;第三,管理层集体讨论,进行无记名投票评选;第四,奖励和宣传获奖的个人或团队虽然这已成为一项成熟的活动,但每年都会根据当年的情况突出重点,或是进行改进比如2004价值观推动就有与往不同之处,首先,强调团队主题,更加重视那些通过团队合作(teamwork)完成并符合价值观的行为;其次,提名更加方便,奖品即时兑现,资料触手可及,通过改进操作方法促进员工参与活动提名是价值观推动活动中非常重要的部分,它直接关系到员工参与热情、评奖广泛性和公正性、以及奖项受到重视的程度为了方便和调动员工参与,HR部门主要从三个方面推动这项活动第一,让资料触手可及在公司的餐厅、休息区、前台、宣传橱窗、史密斯通讯专版、公司网页上都可以找到活动的宣传资料,最大限度地让员工了解该活动甚至把宣传资料邮寄到员工家中,不但让员工在家也可了解相关信息,还能让家人一起关注这项活动第二,令提名更加方便HR部门统一发放《价值观推动提名表》,保证每个人都能收到提名表,并且员工还可直接向HR部门索取在《价值观推动完全手册》上也有提名表,只要撕下来填好即可提交还可在网上下载表格,以电子邮件的方式提交第三,奖品即时兑现为了鼓励员工参与,不论以什么方式提交,都可得到一份时尚礼品,多提多得奖品有不倒翁记时钟、卡通调频收音机、卡能手机座等,让员工提名的同时得到一份乐趣为了引导员工正确提名,HR部门还特意罗列出了一些提名题材,告诉员工哪些行为是潜在的提名对象,比如“工人的一个合理化建议”、“员工得到所在社区的某项荣誉”、“为减少浪费采取的措施”、“来自客户的一个感谢电话或一封表扬信”、“某个人或团队提出了一个新的流程或对现有流程的改进”……一共设置六大奖项,分别是管理流程改进奖、生产流程改进奖、产品创新奖、客户满意奖、环保贡献奖和公益活动参与奖每个奖项都有详细说明,包括该奖项为哪些人、哪些部门、哪些行为、哪些工作设置,应该满足什么条件,提名应有哪些描述并提供哪些材料……《奖项说明》包含了评奖必备的主要信息,但我们发现,整个说明并非呆板、生硬的规定,大量地采用了“我们肯定”、“我们赏识”、“请”,而尽量避免了“应该”、“必须”等词,使说明看起来富有人情味这些奖项体现了企业价值观,只有认同和推动价值观的员工或团队才能获得此奖因此,评选的过程,实际上就是灌输企业价值观的过程;评选的结果,即是奖励为实践企业价值观做出贡献的个人或团队在2004年之前,已有来自世界各地的49家公司的523名员工和管理人获得此奖,活动随同公司的全球战略一起推广南京的工厂于2002年参于这项活动,2004年便第一次有了来自中国的获奖者中国的热水器市场比较特殊,家用电器连锁商店和百货商店占了家用热水器的主要份额,促销员成为公司与客户沟通的关键要让促销员始终了解产品和公司的最新信息,是一个项艰巨的挑战为了解决这个难题,陈嘉芸和徐继清进行了多次调查,发现促销员没有机会看到热水器的组装过程,因而对技术知识理解不透两位女士特意开发了一个基于工厂为期五天的促销员工培训项目,主要是介绍产品特性和优点、安装和维护、A.O.史密斯历史、竞争对手资料和销售技巧培训采用多种形式,如讨论、角色扮演、工厂参观和集思广益等,特别是还引入了室外活动(类似外展训练),其中有10米跳台之类的活动这个创造性的培训项目自开发以后,不仅使促销员掌握了更多公司和产品的知识,还提高了士气、增加了销售量、减少了离职率该项目最终获得集团总部的认可并授予“管理流程改进奖”在南京本部,也有多个团队和个人获得各类奖项,如通过竞标方式为公司降低成本600万元的项目获得管理流程改进奖、勇救落水女子不留姓名获公益活动参与奖、卓越领导力培训项目持续改进获客户满意奖等等A.O.史密斯公司的价值观推动活动有两个主要目的第一,通过一种生动有趣的方式让在世界各地的员工了解并理解公司的价值观及其在公司中的作用;第二,找到一种方式让员工可以在日常工作中对公司的价值做出贡献在A.O.史密斯,价值观推动活动已成为员工工作和生活中的一件大事,受到全体成员的关注不仅在每年举办活动的过程中积极参与,更重要的是在日常工作中自觉维护企业价值观A.O.史密斯承认,此活动的成功已超出了他们的预期,并将继续坚定地推行这项活动TOP↑【案例剖析】从两个案例看国有企业改制后公司治理的完善 案例一股东诉杭州之江国际广告公司解散案 张、余、宋为杭州之江发展总公司的职工,1999年公司改制,三人共同出资购买了该公司下属的杭州之江国际广告公司
80.5%的股权由于公司规模不大,总公司决定不成立董事会,直接任命持股最多的张某为法定代表人、执行董事兼总经理,任期三年同时安排余某做业务经理,宋某担任出纳公司注册资本为50万元,股权结构为总公司
19.5%,张某为
49.5%,余某为25%,宋某为6% 改制后,三人同心协力,利用总公司的资源优势,大力对外拓展业务,公司迅速发展壮大但三人矛盾也开始逐渐产生并扩大首先是张某与宋某之间因为财务支出问题而产生矛盾起因是张某回老家后,拿了一大堆发票要求报销,而宋某则认为张某回老家是私事,不应让单位报销,双方产生矛盾2003年,总公司宣布要让出股权,对让出的
19.5%股权,三方互不相让,余某则坚决反对张某增股,最后,总公司最后决定将股份全部转让给持股最少的宋某通过受让总公司转让的股权,公司股权结构调整为张某
49.5%,余某25%,宋某
25.5%宋某增加持股后,随即提出要求增加工资,将原来的1000元涨到2490元张某不答应宋某的要求,宋未经张的同意,在造月工资表的时候,擅自将工资从原先的1000多元直接涨到了2490元,和余某一样张某拒绝在工资表上签字,宋某就停发了三个股东的工资 2004年3月的一天,张某召开了公司全体员工会议,宣布将宋某调离财务岗位在交接工作中,宋某发现张某早几天前就以遗失为名更换了公司财务章,变更了银行账户宋某将此情况告诉了余二人同张某协商未果,向有关部门报了案,但有关部门审查后拒绝立案张某随即将二人解聘此时恰逢张某任期届满,二人遂决定提请召开股东会,免去张某执行董事职务在会上,余某、宋某联合,一致行动,形成多数,但随即他们就发现存在一个致命的障碍,因为,公司章程规定,免除执行董事职务必须经过代表股东2/3以上表决权通过所以,会议根本就无法形成2/3多数,通过罢免决议受挫后,二人遂决定转让股权,退出公司二人要求张某按照公司净资产收购其持有的股权,即按照原来价格的8倍收购张某坚决不同意,后二人提出按照同样价格收购张的股权,张某也拒绝,张某只同意按原来的一半的价格收购二人的股权 三方在股权转让定价上根本无法达成协议为此,二人要求查阅公司账目,但张以各种借口拖延多次交涉无果后,二人向法院起诉,要求查看公司账目,法院支持二人诉讼请求,判令公司满足二人查看账目的要求二人查看账目,发现公司突击花钱,滥发工资、奖金和列支财务费用,仅出租车费就花了好几万元二人意识到如此僵持下去,公司最后必然被淘空,投资很难收回,遂向法院提起解散公司的请求 2005年5月26日,经过审理,浙江省杭州市西湖区法院对此案进行了公开宣判法官指出按照《公司法》第190条规定,公司解散只适用三种情况
(1)公司章程规定的营业期限届满,或公司章程规定的其它解散事由出现时;
(2)股东会决议解散;
(3)因公司合并或者分立需要解散杭州之江国际广告公司的章程也规定了公司解散的四种情况,对照法律及公司章程规定,本案中(杭州之江)国际广告公司解散不符合法定条件法官在判决中还指出,由于公司股东之间的矛盾,使公司的某些事务陷入僵局,处理该问题的方式可以有多种,其中最有效的方式是邀请他人以公平合理的价格购买一方股东股权判决如下驳回余某、宋某的诉讼请求 案例二祁山自来水厂裁员风波 安徽省黄山市祁门自来水厂成立于1979年,是一家国有企业,承担着祁门县生产生活的全部用水2002年11月,企业在当地政府大力支持下,进行改制改制采取了全员持股方式,即通过全体水厂员工参股置换全部国有产权,将水厂改制为管理层与员工共同持股的非国有有限责任公司在劳动关系处理上,所有职工与改制企业解除劳动关系,重新与改制后企业签订劳动合同,改制企业按照国家有关政策规定为获得聘用的员工接续社会保险手续解除劳动关系的同时,职工获得身份置换补偿金8月6日,祁门县自来水厂正式在县工商局注销,改制后的“祁门县维康供水有限责任公司”正式成立,公司注册资本为人民币100万元,水厂法定代表人、经营管理层、职工持股分别为30%、30%和40% 改制完成后,水厂关键效益仍然没有得到显着改善公司经营管理层决定将公司在岗职工由47人精简到25人,以提高公司效益裁员引起了被裁减员工的极大不满,被裁减下来的职工认为公司裁员方案不公平,条件设置及程序也不合理虽然当地政府进行了干预,但被裁减的王某和方某等十几名公司职工与公司董事会始终无法达成一致 2003年12月,王某等5位股东向祁门县法院提起起诉要求确认维康公司首次股东会议纪要和董事会纪要无效,限期召开股东会,重新选举董事和执行监事,重新讨论通过公司章程,重新制定招聘员工方案原来,在改制时,领导改制的厂领导认为,由于全员持股,让全部职工参加股东大会必然影响到正常供水工作因此决定用股东代表大会代替股东会由公司的40名职工选举8名股东代表,然后由股东代表代替行使股东的所有权利股东代表大会选举了董事会成员,制定了公司的章程同时,形成了用于注册公司的股东代表大会纪要和董事会会议纪要凭这些文件到县工商局办理了注册手续 2004年7月,黄山市祁门法院做出判决,确认公司设立过程中召开的股东代表会议纪要(决议)及董事会纪要(决议)无效,判令公司在判决生效后一个月内召开股东会议2004年9月16日,维康公司召开了股东大会,并重新选举了董事会,“维康公司”改名为“阊源公司”,并且到工商局重新进行了注册而公司也重新制定了招聘方案,王某等股东重新走上了工作岗位 案例评析 从上述两个案例可以看出,国有企业产权改革并没有使公司治理得到根本改善,在公司治理机制没有得到改善的情况下,导致国有企业失败的“国企病”,如内部人控制、公司权力过分集中和不受制约等同样在非国有企业身上重演 从公司治理结构上来分析,案例一中公司治理安排存在以下诸多缺陷
1.分配机制混乱从公司分配政策来看,投资者投资回报不是通过红利按照出资比例来进行分配的,相反,公司管理职位与工资分配是按照出资比例来进行分配的这就混淆了投资收益分配与劳动工资分配两个法律关系,所以,当公司股权结构发生变化后,宋某就提出要求增加工资的要求,从而激化了股东之间矛盾
2.公司内部法人治理结构安排极其不合理,很容易导致公司僵局从公司股权结构来看,张某是最大股东,掌握了公司近一半的股权,处于相对控股地位,但同时他又是公司执行董事和总经理,而且公司章程规定,股东会要罢免公司执行董事,必须通过“超级多数”决议,即代表公司股东表决权2/3的多数通过才行这样公司控制权和现金流权就实际上为张某一人所独占,余某与宋某两位少数股东虽然联手可以形成股东会的多数,但却始终无法形成2/3的超级多数,所以在公司法人治理结构框架内,永远都无法制约张某行为
3.张某、余某和宋某等三人公司治理文化意识淡薄,三人都混淆了股权与经营权的概念三人在公司职位和工资分配与其持有股权挂钩,而不是以其经营才能和业绩挂钩,股东之间利益平衡不是体现在公司法人治理结构安排上,而是体现在公司职位安排上所以,从该企业改制完成一开始,公司法人治理结构安排就为将来的矛盾冲突埋下了伏笔
4.缺乏解决公司僵局的适当机制当股东之间矛盾激化,最终无法达成妥协时,缺乏一个适当机制来打破公司僵局,通过司法途径也无法最终解决股东之间的矛盾 而耐人寻味的是,法院在判决中指出,该公司股东之间僵局可以通过转让股权,引入新的股东来解决这一说法看似有道理,但仔细琢磨是欠推敲的试想,如果是该公司治理结构安排合理,股东之间矛盾何以闹到如此地步,而对于一个公司治理水平如此糟糕的公司,其投资价值又体现在哪里? 案例二反映出来的问题同样是公司治理失败所导致企业改制后,职工因为持股具备了双重身份,即既是公司股东,又是公司职工而公司内部人——经营管理团队也同样具备了双重身份,既是公司大股东,又是公司的实际控制人尽管企业产权发生了根本变化,但公司治理机制并没有随之发生任何改变,而且更为严重的是,改制后公司法人治理结构安排不仅没有消除内部人控制,反而加强了内部人控制具体表现在
1.公司实际控制权与其控股权完全重合从公司股权结构和董事会构成来看,占据公司董事会席位的董事同时又是公司大股东表面上看起来这种安排有利于降低管理层与股东之间的代理成本,但这种安排对于公司少数股东极其不利
2.股东代表会制度进一步弱化了少数股东的地位进入股东代表会的股东同时又是公司管理团队的成员,这样的安排实际上就将少数股东对公司经营管理的监督权利完全剥夺了,股东会对公司管理层的监督制约作用就完全不存在
3.在全员持股的条件下,在公司法人治理结构完全将少数股东排斥在外的情况下,公司任何不利于职工利益的决策可能同时也损害了职工作为少数股东的利益,所以,它必然遭致职工的强烈抵制,从而导致矛盾激化所以,在该公司治理框架下,由于公司董事会缺乏独立性,所有公司任何经营管理上的决策就很难做到公平与公正,如果不能从根本上改善公司治理机制,任何改革都将遭到强烈的抵制,企业效益也就不可能有显着的改善 上述两个案例说明,国有企业改制不能只停留在产权改革的层面上,单纯产权私有化并不真正改善企业治理机制,产权改革必须与公司治理改善相结合,才能改善企业效率,促进企业的健康发展,否则企业仍然难以摆脱失败的命运 2005年10月27日,新修订的《公司法》获得全国人大常委通过此次公司法修订的一个重要目标就是要加强对投资者的保护,提高公司治理水平新修订的《公司法》放松了管制,扩大公司自治空间,为投资者自主决定公司治理的安排创造了条件,同时也对股东自治能力提出了更高的要求因此,对于私人投资者来说,在参与国有企业改制和产权交易过程中,为能充分利用新《公司法》创造了条件,改善和提高改制企业的公司治理水平关系到其投资成败,也是其参与国有企业改制和收购国有企业必须要认真对待的一个问题 公司治理究竟要解决什么问题 梁能主编的《公司治理结构中国的实践与美国的经验》一书给公司治理的定义是狭义公司治理是指在企业所有权和管理权分离的条件下,投资者与上市企业之间的利益分配与控制关系广义公司治理则是关于企业组织方式、控制机制、利益分配所有法律、机构、文化和制度安排,它不仅关系到企业与其所有者之间的关系,而且包括企业与所有相关利益集团(如雇员、顾客、供应商、所在社区等)之间的关系的界定这些制度安排决定了企业为谁服务、由谁控制,风险与利益如何在集团之间分配等一系列问题上述定义基本上反映了理论界对公司治理的普遍理解,但将公司治理概念仅限于上市公司,过于狭隘 实际上,所有公司都存在公司治理的问题因为任何一个公司都涉及如何平衡股东与管理层、多数股东与少数股东以及股东与利益相关者(职工、供应商、消费者、社区)利益关系的一些制度安排的问题,要解决公司到底为谁服务、由谁来控制,风险与收益在各利益主体及利益相关者之间如何进行分配等一系列问题所以,对于所有企业来说,公司治理都是非常重要的国有企业改制的根本目标就是立足于企业长远发展,并通过改制来改善企业公司治理机制,提高公司治理水平 公司治理机制包括内部治理机制和外部治理机制两个层面内部治理机制的职能主要在于以下两个方面
(1)通过股东会、董事会对公司权力进行合理配置并通过适当制度安排以确保公司重大决策的正确性,降低责任不对称等可能带来的危害,保证所有者权益免受因经营决策重大失误或资产掠夺所造成的损害在公司内部法人治理结构安排中,这些制度安排包括公司经营管理问题动议的提出、动议审议与批准、决议的执行、考核监督和奖惩提出动议和执行是管理性的决策,归经营者掌握,属于执行董事和经理的权力范畴;批准、监督和奖惩是控制性决策,归所有者掌握,属于董事会和股东会的职权范畴
(2)按照外部市场竞争提供的充分信息,制定并实施对经理人员的激励计划,目的在于使经理人员和企业的所有者激励兼容这一方面的职能实际上也是着眼于以程序化的激励约束机制安排,通过对经理人员利益需求的满足,在事先保证企业重大决策的正确性和企业利益的长远性,以降低信息不对称、责任不对等可能带来的危害例如,在发达国家,企业经理人员的薪酬结构日趋复杂,形成了一个具有不同激励机制和效果的报酬包,其中有很大一部分和企业业绩直接挂钩,如按业绩赠送的股份、股票期权等 外部治理机制则主要是由发挥不同功能的各市场构成,包括产品市场、资本市场、公司并购市场、经理市场等外部市场竞争提供充分信息,为制定并实施对经理的激励计划和考核奖惩提供依据这表现在
(1)外部竞争性产品市场为考核和评价经营者的表现提供了充分信息
(2)资本市场则为建立健全激励奖惩机制,如股票期权等激励计划创造了条件
(3)外部经理市场和公司并购市场本身对经营者也起到了监督约束作用 从机制的健全上来说,良好的公司治理要求公司内部治理机制与外部治理机制完美匹配,相互促进内部治理机制能够适时对外部治理机制提供的信息做出灵敏的反映,而外部治理机制能够有效解决所有者与经营者之间信息不对称的问题从利益关系处理来说,良好的公司治理要求制度安排能够妥善处理好多数股东与少数股东、股东与经营管理层以及股东与利益相关者(供应商、消费者、雇员、社区等)之间的利益关系,在公司价值最大化基础上实现共赢综上所述,公司治理不是管理,不存在治理与被治理的对象,不是简单的管与被管的关系,它强调的是各个利益主体都能够共同参与公司的治理,其正当利益诉求都能够在公司治理结构框架内得到适当表达,在公司长远发展中获得最大限度的满足,这就要求各层面机制的相互协调,各个方面相关制度都能相互匹配和配套,所以,从这个意义上来说,公司治理是一整套制度安排TOP↑解析M公司“人性化管理”的困惑 管理的核心是人,在过去很长一段时间对人的管理偏重于制度、纪律的约束,很少关注人的精神领域但随着科学技术、经济社会和人的发展,人的价值在不断提升与实现,人已成为企业竞争与发展的最为重要的资源在现代企业管理中,以人为本已逐渐上升为主流的管理理念,管理理论与实践的发展已进入到了人性化管理阶段人性化管理注重人的精神世界,关注人性、人格、人权和人的尊严,通过对人的心灵的激荡和情感的关怀,激发起人的自觉行为和积极态度,修复人对组织和领导者的信任,从而提高组织的工作效率和效益 案例背景 近几年来,人性化管理的思想和方法越来越多地被中国企业家所重视,并且也有越来越多的企业正在实施人性化管理人性化管理逐渐成为中国企业培育核心竞争力最为重要的管理模式之一有一些企业推行人性化管理以后出现了可喜的局面创造了一个人性化的管理氛围,加强了员工对公司的忠诚度,激发了员工的工作积极性和创造性;加强了团队合作,增强了组织的凝聚力和战斗力然而,有一些企业实施人性化管理以后却完全走向了反面,问题层出不穷,产生了许多与人性化管理实施者愿望不一致的结果 M公司是一家港资企业,实施人性化管理,在工业区200余家企业中颇受好评如自觉遵守国家和地方政府的劳动法规,管理较为宽松,以员工为中心,改原来制度中的罚为奖,刻意与员工搞好关系,组织各种活动吸引员工来参与,改善员工工作生活条件,提高员工福利,使每个员工感受到家庭般的温暖在珠江三角洲地区众多企业大喊“员工荒”的情况下,公司从不担心招工难问题但是,就是这样的一家企业却出现了较多病症公司人性化的管理和对员工的尊重,经过数年的运转以后,致使大部分老员工产生了“公司理应如此”的思想,同时员工甚至管理人员看到公司管理宽松,开始出现思想懈怠,自律性不强,工作积极性欠缺,责任感较差等不良现象如办公室空调只开不关,个人电脑下班不关,在办公室吃早餐,上班挂着QQ,下班铃声一响立即离开,即使当日的本职工作未完成也不配合加班……等等在人力资源部加强管理时,员工说得最多的一句话是,“你们讲不讲人性化管理,都什么年代了?” 于是,在公司内就形成了一种令人非常困惑的工作习惯和企业氛围一方面,公司尊重员工,保障员工福利;另一方面,员工却钻人性化管理的空子,工作主动性不够老板发现此种现象也会发火,“炒人”也就逐渐成为了家常便饭这样又形成了另外一种问题员工一旦产生离职念头,并不主动向公司申请,而是故意工作散漫、拖拉,等待公司辞退,以便获得相应的补偿金 这样一来,人力资源部在工作时就会非常棘手给予员工补偿金,今后就会更难管理;不给予员工补偿金,员工就会到劳动部门投诉长此下去,员工就会越来越“刁”,管理起来就会越来越困难,从而影响到企业的发展 案例分析制度化与人性化相结合才是最有效的管理 M公司推行人性化管理,突出了员工在管理过程中的主体地位和作用,管理宽松,尊重员工,注重提高员工待遇,创造良好的工作条件,提倡自我管理等,但却放松了制度约束像M公司这样重视人性化管理而放松制度化管理,从而引发管理困境的情况,在国内众多企业中还较为普遍如果说在人性化管理过程中只是讲感情、重“亲情”、照顾情绪、满足需要,而放松制度约束,那么这不符合人性化管理的本质要求其原因如下 从词义上来看,“人性化”是一个定语,也就是说,要在做好管理的前提下,才能谈人性化人性化管理是以严格的管理制度为依据的,是具有科学性和原则性的,它是基于人的人性特征而实施管理的一种模式一旦失去科学的制度依据,管理就会趋于人情化如果单凭管理者个人好恶进行管理,非常容易走偏中国社会是一个注重血缘、亲情和人情传统的社会,如果不用科学理性的尺度去丈量、规范管理者的行为,企业管理难免会缺少公正、公平,员工就会受到不平等的对待离开制度管理来谈人性化,也就离开了管理的前提和基础,失去了管理的方向和目的(平等、公平、公正) 从企业治理的角度而言,没有规矩不成方圆企业必须要有一套严格、完善的管理制度,对员工的行为加以约束和规范,形成一种决策科学化、流程标准化、监督制度化、考核系统化的管理模式在这种管理模式下,员工按照规定的程序步调一致地工作,直至达成预定目标当今社会竞争激烈,严格的制度看似冷酷无情,但它却是企业正常运转和不断发展的保证科学的制度化管理不仅符合企业的整体利益,同时也符合员工个人的利益 从个人的角度来看,人都是有惰性的管理松弛、分工不明、职责不清的“大锅饭”,是滋生员工惰性的最佳“土壤”有一定自觉性的员工能做好“份内的事”就不错了,“份外的事”是绝对不会干的而自觉性较差的员工恐怕连“份内的事”都不会好好干长此以往,员工私欲膨胀、各自为政、放弃责任、混时度日在管理实践中,人性化管理要重视人性,但对人性不能放纵一方面,在管理中要充分尊重人性,以人为本,使管理贴近人性;另一方面,又要看到人性的弱点与消极面,对人性的弱点与消极面不能放纵、不能无原则、无限制地张扬否则,人性的弱点与消极面会阻碍管理,损害组织与社会只有这样才算是真正的、有实践意义的人性化管理因此,健全的制度是企业运行的基础,再先进的管理理念和方法,如果没有制度作保障,也会变成无源之水、无本之木 综观国内外人性化管理成功的著名企业,无一不是都有一套科学的行之有效的管理制度美国微软、麦当劳、可口可乐是如此,日本索尼、丰田也是如此比如,麦当劳一切食品加工及储存都有严格的执行标准和精确的工作程序,就连烹饪时间都有具体的规定,员工的一切行动也都有严格的制度规范海尔集团是我国人性化管理的楷模,其同样有诸如“员工走路需靠右行,在离开座位时需将椅子推进桌洞里”等这样严格的规章制度希望集团提出“以慈母般的关怀善待员工,用钢铁般的纪律治厂”的管理理念,强调在“慈母般”关怀善待员工的同时,必须要坚持“钢铁般”的纪律由此可见,“人性化”与“制度化”并非是水火不相容的相反,科学的管理制度则是企业真正实现管理人性化的基础和前提制度化管理与人性化管理结合起来才是最有效的管理 制度化与人性化有效结合的方式建立刚柔相济的管理制度 制度具有约束性和强制性,因而制度是刚性的如在刚性的允许空间范围内保持一定的柔性,使之刚柔结合,则能弥补刚性的不足,从而提高制度的效能建立刚柔相济的管理制度需要遵循以下三个基本要求 民主化就算你的制度有多完善,肯定还是有空白的地方,或者制度是出台了,但实施不了的尴尬局面为什么?因为制度是死的,人是活的,如果执行制度和被执行制度的人在内心是不赞成或反对这些制度的话,那么再完善的制度执行起来也会变味因此,在制度的制定过程中必须高度发扬民主,让下级和员工参与制度制定,听取他们的意见和建议,集中他们的才识和智慧,反映他们的意志和愿望,把共识和承诺变成制度,这样的制度才是有效的只有员工从认识上理解制度,从态度上赞成制度,从感情上拥护制度,才能从行为上遵守制度 人性化制度与活力的平衡是制度发挥效能的前提,而活力的源泉来源于制度的人性化制度是由人来制定的也是为人制定的,人是有思想、有感情、有需求、有个性的高级生命体,不是简单的信息载体、*作工具和驾驭对象,因此制度必须充分体现出人性化人性化制度表现在制度的制定和制度的执行两方面在制定制度时需要从尊重人和爱护人的角度出发,使制度合乎人的实际,关注人的态度,体现人的意志,表达人的愿望在执行制度时要充分考虑人的个性,尊重人的感情,顾及人的尊严,不伤人的合法权益,在制度原则范围内,给违规员工更多的改过机会,使员工感到企业是在真心实意地帮助他们,而不是想跟哪一个人过不去,从而将人性化管理融入到企业制度管理之中,更好地激发员工的内在潜力如Y企业规定如果一个员工违章,按规定每次应当处罚100元但在执行时将100元的处罚先记在账上,然后明确告诫他在规定时间内如果没有再犯,处罚就可以取消,但若再犯,就要加重处罚,可能就要被罚200元这套制度既有严格性,又有人性化,体现了教育为主、处罚为辅的人本原则 弹性化企业内外环境在不断变化,制度也必然随环境变化而变化,没有恒古不变的制度,也没有在任何情况下都适用的制度因此不仅制度要随环境变化而修正,而且在制定制度时必须要保持一定的弹性,以利权变若制度只有刚性而无弹性,必然会失去活力 综上所述,为有效地对企业人力资源进行管理,在管理过程中既要制度化,又要人性化,两者缺一不可并且要实现有效融合没有制度化的管理,一个企业失去的是存在的基石,而没有人性化的管理,一个企业失去的是发展的活力TOP↑【操作建议】如何管理公司核心能力?问虽然企业核心能力管理的观念逐渐开始被重视,但本公司管理者对此观念仍旧模糊且没有作系统化管理为做好企业核心能力的管理,请问要从哪些方面做起?答要做好企业核心能力的管理,首先需了解企业核心能力的3种特点持久性、非转移性、不可仿造性持久性系指企业核心能力形成后,在很长一段期间内不会失去例如索尼(SONY)产品的生命周期通常较长,竞争厂商的进入障碍高,所以该公司竞争优势的期间可维持较长非转移性系指企业核心能力不容易被转移如同海尔公司的OEC管理法(OverallEveryControlandClear),也就是所谓“日事日毕、日清日高”的企业文化,不是一般企业能落实此方法海尔要求员工每天对每人每件事进行全方位的控制和清理,并且每一天要比前一天提前1%完成不可仿造性系指竞争者对企业核心能力不容易仿造,例如英特尔公司(INTEL)在计算机芯片上的快速开发能力所谓企业核心能力管理,包括3项主要工作,包括对企业的核心能力进行辨识、维持和提高及研究开发的活动第一个阶段是分析企业有哪些方面是其核心能力,或是认清现阶段根本找不出核心能力此阶段可以采用价值链分析方法,分析企业的资源情况,再和竞争者进行分析和比较,找出企业的优劣势;然后以前面所提3种特点进行分析,在分析过程中要分辨真正拥有企业核心能力者,是个人还是企业如果是个人,核心能力很容易被竞争者抢走,要尽快将此能力移转到企业核心能力虽然是特殊优势能力,但不能不管理,如果任核心能力发展却不管理,企业有可能会失去此能力所以企业一旦确定自己的核心能力后,下一阶段就是要维持和提高核心能力,并且发挥作用带来利润,创造企业价值针对制造业而言,研究开发能力是核心能力,如果研发经费大幅减少,或对研发人员缺乏持续性激励机制,就会降低研发能力,最后可能会失去这个能力有关核心能力的开发方面,企业不是一成立就具有核心能力,而是在长期经营过程中逐渐形成一个没有核心能力的企业,可以努力研究和开发;一个已经有核心能力的企业,也可以研发新的核心能力,通常可以从企业核心能力的来源到应用层面作反复思考例如英特尔的芯片技术开发,和微软应用程序开发,做好生产一代、储备一代、研究一代、调查一代的良性循环工作TOP↑如何把使命说明书由公司墙上移入员工心中?问传统管理教科书认为使命说明书(missionstatement)应具备的条件是市场导向、确实可行性、有激励性与明确性企业使命的界定方法是经营范围是什么?目标客户群是谁?所能提供产品和服务的价值是什么?发展前景如何?那么如何将公司墙上的使命说明书从墙上移入员工心中?答最近有项调查发现,75%的员工不认为他们公司的使命说明书真正反映出他们经营事业的方式显然,企业的使命说明书必须由纸上或公司大楼的墙上,移入企业员工的心中才真正具有意义企业应该将员工当顾客,在公司内部销售品牌使命信息公司的员工和市场上的顾客并没有什么不同有全心投入的企业员工,才能获得顾客忠诚以下4个步骤,是将静态的使命说明书变成动态,将内部员工的劳动力变成推动品牌的力量的行动方案步骤1用简单几个字描述品牌宗旨把冗长的使命说明书变成使命标语以下是只使用
2、3个字的标语,但其内涵所代表的意义可以将整个组织运作起来它是一种保证、力量与行动如麦当劳的“ImLovinit”,Timberland的“Makeitbetter”,Nike的“Justdoit”,苹果计算机的“Thinkdifferent”,Adidas的“Impossibleisnothing”与Adobe的“Simplicityatwork”国内例子有中国信托的“WeareFamily”步骤2以创意方式传达品牌标语的信息传播理论家MarshallMcLuhan说“媒介即信息”企业应思考如何提供及强化品牌信息例如爱迪达的“Impossibleisnothing”,启动品牌的使命说明书,激励员工全心投入,完成不可能的任务另外,德意志银行总裁ManuelMeija在拉丁美洲的maxblue投资案,提供资金,让当地人们完成致富“大梦”(dreambig)该想法是他从法国回德国机上,看到窗外蓝天白云所想出的企业使命,特别要员工将使命说明书放在枕头上这2个案例说明把组织的人与使命说明书连结,让员工与公司的品牌生活在一起步骤3利用形象的力量扩大信息绘图、影像和画像会增强沟通能力人类以文字沟通的方式长达5千多年,但是以影像沟通则远自3万年前如果组织是要在企业文化里培植最高绩效,则可在办公室墙面上放有玉山之类的画面,用征服雄伟的高峰,代表企业所追求的最高绩效苹果计算机的做法就是这样,它的企业使命是“ThinkDifferent”,在其会议室中可以看到偶像的图像,包括有JohnLennon(披头四的约翰伦农)及YokoOno(约翰伦农的太太小野洋子)、MilesDavis(现代爵士乐巨擘)、Gandhi(甘地)、MuhammadAli(拳王阿里)与LucilleBall(美国著名电视女演员,以演出《我爱露西》闻名)这些图像对员工来说,拥有创新的、新鲜的和原创的思维方式的刺激元素正是苹果的品牌哲学步骤4一切靠沟通和沟通是一切在沟通品牌的使命说明书时,没有任何事是太小而不必考虑的HowardSchultz是星巴克董事长兼执行长,他常说“零售就是细节”(RetailerisintheDetails)建立一个强势品牌,必须注重如何先与员工沟通其中一个最强的信念,是将员工当成工作伙伴,一起建立品牌星巴克历年来花费在员工的招募、训练和沟通的费用比消费性广告还多2005年星巴克的广告费用是8770万美元多年来,星巴克使用图画和图像设定产品和内部装潢,包括产品包装、小册子、餐巾、纸杯等一应俱全星巴克的工作伙伴和顾客都在这些视觉效果下享受咖啡体验,是人们愿意在星巴克多付一些钱的原因星巴克运用整版广告标题,如“醒来闻闻咖啡”,“谁需要一个咖啡机?”,所有广告根据星巴克“制造好咖啡”的使命而产生星巴克的形象沟通与品牌生活在一起,员工流动率最低,留住员工才能留住客户聪明的企业,知道未来组织的健康是掌握在员工手上因此透过使命说明书用简单几个字描述品牌宗旨,以创意方式传达品牌标语的信息,利用形象的力量扩大信息本着“一切靠沟通”和“沟通是一切”的原则,则能将静态的使命说明书变成动态,将内部的劳动力变成推动品牌的力量,连接员工支持品牌未来的发展TOP↑【成效评价】企业如何重视决策的执行有些时候,企业领导者会被这种问题困扰企业决策正确,但执行不力,结果没有达到预期的效果究竟是什么原因导致执行成了管理中的“黑洞”?为“实施决策”决策某个大型国有企业因经营不善导致破产,被另一家企业收购厂里的人都在翘首盼望新东家能带来什么先进的管理方法出乎意料的是,他们只派了几个人来,而且只抓了一件事把以前制定的制度坚定不移地、无条件地执行下去结果,不到一年,企业就扭亏为盈了由此看来,一些领导者应当改变认识上的误区,不要以为自己做出了正确的决策,就一定能收到预想的效果决策目标只是表明企业的一种主观愿望,而如何采取一系列恰当方式来落实决策才是关键为此,决策者要在以下几个方面采取具体行动
1、明确由谁来负责落实决策只有明确了谁来负责执行决策,以及决策实施的时间期限,决策的落实才有初步的保障许多企业在实施决策中陷入困境,就是因为没有打好基础,没有重视这个最基本、最简单的事情
2、向决策的执行者说明决策有的领导者宣布完他们的构想后,就主观臆断大家能够领会并遵从其实,许多决策执行失败的原因,往往就在于大家并不了解决策的目的和意义,也不了解执行决策的具体要求
3、领导者必须培养部属的执行力决策应在组织的每一级中产生,而且最初应开始于普通员工和一线管理人员……因为通过这类决策训练,下属员工更能了解每个决策的意图和深层次含义,从而更能自觉地执行决策
4、对决策实施的情况及时进行监督检查IBM前总裁郭士纳有一句话“人们不会做你希望的,人们只会做你监督和检查的”监督和检查是一个企业把决策真正落到实处的关键为决策的实施积蓄力量珍妮·丹尼尔·德克在《变革之魂》中说“要想使公司发生变革的第一件事是,你必须有足够的力量”落实一项好的决策,实现预订目标,领导者的能力、意志都很重要没有强大的领导力,就不会有好的执行
1、领导者是决策执行中最重要的力量领导者的基本任务应该是组织人力资源、制定和实施企业发展战略、推进企业运营这三项任务实际是相对独立的三个流程许多人认为领导者的任务就是制定企业远景和策略,而执行是下属的事,领导者授权就行了,不必亲力亲为其实并不尽然领导者只有置身于执行过程中,才能准确及时地预见决策目标的可行性,根据执行的情况及时调整,这样,决策达到目标的可能性就大了
2、保持沟通在落实某项决策过程当中,很容易出现冲突和不协调的现象因此,领导者要密切关注执行层的各种变化,保持沟通,及时解决问题
3、修正决策即便在事先已征求了相关人士的意见,定期地对决策进行回顾和反思也非常重要有研究表明,决策真正成功的比率只有三分之—;其余的三分之一既不能称作成功,也不是彻底失败,而是所谓的“平局”;另有三分之一则是失败反思决策时,一定要像当初制定决策时一样认真,目的是使一个错误的或者较差的决策在对企业组织没有产生真正损害之前得到修正
4、搜集反馈意见即使是最好的决策也会碰到波折、未曾预料的障碍以及各种意外事件对决策的系统性反思,可以让领导者充分认识到自己的实力与不足反馈机制本身也是决策的一个组成部分,应在决策过程中拟订出来推行民主决策,获得广泛支持民主决策可以获得最有效的决策信息,从而使决策得到最大可能的支持在西方国家,目前推进企业民主决策的主要办法有以下三个
1、推行职工持股制度上世纪70年代以来,美、英、日等国的企业推行了一种职工持股计划,建立起了职工持股制度美国上世纪80年代中期实行职工持股的企业已发展到8000家,约1000万雇员参与了这项计划据统计,美国1989年用于赎买企业股份的信贷总额为12亿美元,而1998年增至18亿美元,增长50%.
2、职工代表进入决策机构的制度这是职工代表直接参与企业重大问题决策的一种民主管理形式,有些专家认为这是企业民主管理的高级形式以德国监事会内的职工代表制最为典型德国企业的监事会是公司的最高决策机构,其主要职责是决定公司的基本政策;任免理事会成员;监督理事会工作;决定理事会成员报酬监事会下设理事会,它是企业的执行机构,负责企业日常的经营管理工作理事会对监事会负责
3、开展合理化建议其基本精神是动员全体职工为搞好企业献计献策职工处在生产、经营的第一线,对情况最了解日本丰田公司的“建议制度”是最有名的TOP↑剖析企业“管理秀”的利弊现实中我们看到有一股虚火很旺,那就是“管理秀”它是不利于企业真正发展的,甚至危害很大“管理秀”是以管理的名义进行推销、形似有用并适合于各企业的包装物诸如各类模型、著名人士、系统、工具、理念等有些企业对“ERP”等持“不上是等死、上了是等死”的态度尽管言辞比较偏激,但起码说明对其作用的不可预测性现在管理界存在着许多怪现象,诸如管理无定势但偏偏各类管理模式纵横驰骋,人非神仙但偏偏很多人夸下海口包治百病胜华佗,一些工具只是做事的手段但被形容为打开百宝箱的钥匙,一些理念刚被提及往往马上视为企业的新圣经,似乎原来的管理比原始社会人生活还落后……根据我们的调研分析,发现大多数的企业之所以真正注重管理是因为在经营上力不从心,企业领导人用传统方式管理在经营上意识到已经没有优势可言(尽管大多数人潜意识的还是希望感性地按自己理解管理,因为这样既有征服驾驭欲又把握感),所以环境所迫要求其“管理革命”“管理革命”首先超越自我,即企业领导人们常说管理创新是由企业外部环境与内部环境(即内在压力与动力的共同驱动)所决定的,所以往往体现这样一种特点,其观念更新更快、其要求变革可能性更大为此喜欢做梦(管理脱贫),他们也最容易成为“管理秀”的主要适应方我们总结了管理秀被企业领导采纳的五大原因
一、接受外界新理念并容易认同一些领导者由于身份原因经常接触外界人士、同时对内部环境比较了解、悟性很高,外部的一些新理念一听就有相见恨晚之感,容易受其影响而急迫要“动”评点殊不知,很多新观点新理念是针对整个旧环境而言的其整个环境的变化既要看外部环境的变化、也要看内部环境的整合力量但很多领导人觉得那些新观念很对,就对内外环境没有切实评估基础上盲目变革,最后导致中看不重用的举措在企业内部早早夭折
二、有引入的决定作用一些领导人由于在企业内是权威、代表着一种方向,这些人外面接触“管理秀”以后,决定引入后在企业内部几乎没有什么阻力,但实施下来效果不好评点在个人把握下树立权威是容易的,但由于权威的力量盲目引进“管理”对企业的实施评估、存在的潜在风险等没有足够把握,最终造成钱花了不少,话说了不少,但就是效果不好
三、使命感及上智下愚的思想一些企业领导对企业相当负责,具有很强的使命感,自己感到管理力不从心时就千方百计借助外来力量解决前进中的问题所以一旦他们接触到外面的管理秀,就觉得那是冥思苦想也得不到的好东西,急于引进,并告诉员工,那肯定好,一定要怎么样怎么样很多员工尽管有所顾虑也不敢言,只是被动服从,但其效果往往也不尽人意评点管理模式、管理工具等引进其实也是管理思想的引进,自己觉得别人的东西好,但在没有深刻领会前提下,潜意识中又认为员工不如自己聪明,只要执行就行,结果大家囫囵吞枣,一知半解,结果是可想而知的
四、对变革的强烈要求企业领导喜欢求变,对企业内部变革乐此不疲,但由于自身限制难有作为,于是接触管理秀后经常请咨询公司等外脑为其策划谋计,但由于企业内部阻力重重而半途而废评点有些员工觉得企业领导朝令夕变“新玩艺”特多,喜欢“说道”,听时热血澎湃,做时三心二意,因为在员工看来企业还是“社会主义初级阶段”,跳到“共产主义”?太多务虚往往华而不实
五、希望有成就感很多企业领导人为实现自身价值不断求新求变,敢于做梦敢于实现,对待管理秀等认为只有想不到,没有做不到,所以决心很大、投入很大,但往往一意孤行、孤掌难鸣评点企业小时自己可以左右其变化,但一旦定型或者规模经营后,由于定型等原因不是想变就变的,企业不是他个人想左右就能左右的综上所述,一些企业领导人由于先期接触一些管理模型、知名人士、系统工具时,就以为是救命稻草,执意引进由于各企业的内部环境不尽一样,引用好的管理方式固然确有好处,然而在自己没有完全理解、下属无所适从、员工不被认同的前提下(其实他们才是真正执行者),尤其是企业本身没有这种适应新管理的整全力执行力时人为营造新环境,并让所有员工适应之,其风险很大;更可怕的当“管理”作为一种商品进行由于各企业的内部环境不尽一样,引用好的管理方式固然确有好处,然而在自己没有完全理解、下属无所适从、员工不被认同的前提下(其实他们才是真正执行者),尤其是企业本身没有这种适应新管理的整合力执行力时人为营造新环境,并让所有员工适应之,其风险很大;更可怕的当“管理”作为一种商品进行包装推销时,推广方对其内涵进行了修饰,尽其能事夸其所好,那是为其价值最大化服务的,犹如销售人员推销其产品那样尽其所能,并且善于利用购买者心理哄抬物价现实中很多企业花费的咨询费用相当高、支付的讲课费、引进很多模型等费用都不少,但实际效果怎么样呢?人才市场有人才高消费现象已引起大家重视,但在“管理产品”市场也存在着高消费问题,说明企业不够理智很多企业以多花咨询费为荣、很多企业为标榜自己管理如何先进聘请了著名人士担任顾问云云……下面我们不妨看“管理秀”的一些特征“秀”的主要特征标榜唯其最好,像真理使你豁然开朗;标榜最好,包治百病,看不好也不是它的问题而是你的问题;标榜成本不是投资,暗示肯定物超所值……笔者所在公司的一个客户是民营企业,在公司介入他们企业做咨询以前,他们花的冤枉钱不少,如学习“模式”、上ERP……每年费用庞大,但管理效率及效用并不在,我们经过大量调查分析,首先该公司的基础管理即员工管理还有问题,如员工们认为薪资不合理是最大的问题,但企业视而不见,热衷于“知识管理”“流程管理”……那员工们在自身利益没有前提下对其它的管理方式能有多大积极投入呢?“秀”的害处是企业易被其迷惑,期望值很高但不实用;一些“管理秀”听起来很好、很动听,但实现起来很难如很多企业知道知识管理很重要,但企业往往无从着手、很多企业知道很多人士很有名气,但请到讲课往往有启发但没有解决问题的办法,很多企业用了很多管理工具,但结果呢还不如以前那么顺手“管理秀”还有特征就是脱离实际由于企业发展过程中,不断出现问题所以需要不断解决问题那么企业变革是个继承与发展并存的问题但由于爱到管理的秀的冲击,全盘否定原来的一些习惯做法,结果导致新的太新,旧的太旧,两者不兼容现象如王码电脑公司软件中心家企业,平时办公部是用手工的,现在要求是全部办公自动化,结果办事效率不高反低、怨声载道老酒装新瓶一些所谓的新管理,往往是老酒装新瓶,把原先的一些管理适当地进行包装,形成系列如现在时髦说的“系统解决方案”之类,给人以好像全新的东西,但只要你深入了解,只是语言好听具体内容与原来的差不多TOP↑【道合气运】直销企业品牌成功的奥秘在哪里近日,由世界品牌实验室和《世界经济学人周刊》联合主办的“中国品牌价值500强”的评选结果隆重揭晓,海尔、中国移动和联想荣膺三甲但细读全榜,我们发现直销企业几乎“全军覆没”,这既与市场上的直销企业以外资企业为主有关,也与直销企业品牌价值构建的迷失有关品牌价值榜单设置了八项评价标准品牌在行业内的市场占有率、被消费者的提及率、消费者对品牌的认可度、客户对于该品牌的忠诚度、企业对于品牌危机的应对机制、品牌的盈利能力、品牌的潜在成长性、品牌在高端市场的占有率、品牌每年在产品研发上的成果如果根据这些标准,在直销行业,人们首先想到的应该是安利或者雅芳等外资直销企业因为直销作为一种“舶来品”,在和本土市场结合的过程中形成的内资企业,大多还面对着很多争议,比如直销从业人员的素质问题、直销产品的品质问题、直销企业的诚信和服务问题等等归结起来,就是直销企业的品牌问题而直销企业中的老大——安利,在其品牌得到广泛认可之后,不但消费者对其产品很少产生质疑,而且在业内,直销企业招聘管理人才时,有在安利的从业经历也成为标准之一可见,直销业同样能做出品牌企业,那么直销企业品牌成功的奥秘在哪里呢?不能照搬传统的品牌战略理论直销企业的品牌建设不能单纯地照搬传统的品牌战略理论原因在于首先,直销模式源自海外,海外成熟的商业模式不一定适合中国国情;其次,中国的直销法规和国际通用标准有本质的区别;其三,中国消费者面对市场时有独特的消费模式和消费理念因此,直销品牌的建设首先必须从直销从业环境的中外对比上来进行分析直销经营的发源地——美国,是一个移民国家,来自世界各地的公民根据契约来保障市场经济的运行,因此,在美国社会中,基于契约的直销模式就为在市场经济中寻找商业机会的人们提供了诚信经营的基石,使得直销得以发展起来但必须注意的是,直销仍然不是美国销售经营的主流模式而在中国社会中,普遍存在着一种基于人际关系的互助型、超乎物质利益的社会形态,关系越近越亲越不屑于谈“伤感情”的物质交易,这与直销要求从身边做起、从亲朋好友做起的理念格格不入,这也是直销在中国发展中的首要困难同时,由于中国直销从业者很大一部分是来自于下岗、失业人员,且自身素质不高,因而很容易走入惟利是图的传销模式因此,直销业要在中国有所作为,就必须摸索出一条具有中国特色的品牌发展之道探索有中国特色的品牌发展之道首先,严把产品质量关在中国,直销业面临的首要问题是诚信,产品品质又是诚信建设的重中之重大家都知道,适合于做直销的产品很有限,必须是具有成本与销售差价很大、易于演示操作和快速消费等特征的产品,所以直销产品主要限于个人护理品、化妆品和保健品等而这些产品由于利润空间较大,很容易产生假冒伪劣商品,以至于诚信度难以保证因此,在直销行业,产品质量是诚信的第一步在这点上,安利公司就做得很好刚进入中国时,安利为了在政府、消费者和经销商心目中树立起诚信形象,斥资1亿美元建立了生产基地和研发中心,用实际行动和决心给予了使用其产品的消费者信心其次,巧用媒体与明星广告树立品牌影响力还是用安利来做案例分析,安利在发展过程中的一大创新就在于突破了海外直销业单纯依靠口碑传播的藩篱,创新性地邀请了伏明霞、田亮、易建联和刘翔等明星代言,同时,积极推行绿色公益营销,与安利旗下的健康产品对接,给公众留下了健康和负责任的形象,赢得了公众的感情分,这也是安利相对于其他企业要高明的地方再次,注重高品质服务作为高附加值的直销产品,客户服务是构建直销品牌的基石,我们注意到直销从业者大多在名片上将头衔列为“营养顾问”或“健康顾问”,这也是直销产品高附加值中要求高品质服务的具体体现除了产品知识外,服务技能和服务态度也是直销从业者培训课程中的重要内容笔者在和安利高管探讨直销品牌的建设时,他就系统地向笔者阐述了“潜心修炼真功夫,长袖善舞秀风采,无微不至做服务”的品牌理念在新型营销模式中寻找机遇直销品牌的创建除了在产品、广告和服务等方面下功夫,更应该在新型营销模式中寻找机遇,比如说电视购物、网络直销和移动终端直销等有人说电视购物在中国面临着巨大的信任危机,但笔者却认为中国电视购物的春天才刚刚开始目前,中国电视购物最需要的是赢利模式的创新,需要将娱乐内容植入电视购物之中,让人们在娱乐中接受品牌和愉快地购物目前台湾在电视购物节目及赢利模式上做得很成功,并成功地塑造了电视购物娱乐明星,大大地增加了人们对电视购物频道的收视时间创新电视购物的经营模式还在突破之中,但电视购物直销品牌的诞生必在预料之中目前直销E化(网络直销)呈现的是一种理论上争论不休而实践上蜂拥而上的局面安利和雅芳等直销巨头均开始利用网站加强产品的介绍和细化对经销商的信息化管理,提高经营绩效和品牌粘性直销E化彻底地颠覆了传统直销的经营模式,让直销员避免了在传统营销模式中时间、地点、人脉、工作环境、携带货物和资金等多方面的局限和不便,具有极大潜力和无限商机据笔者访谈过的直销从业人士透露,网络销售额在他们的销售额中的比例逐年上升,最高已达80%同时直销E化还更有利于经销商专注于品牌经营可以预见的是,网络将会引起直销业一场新的革命,未来直销员的主战场将从街头巷尾转移到游戏网站、即时聊天和购物网站等途径上还有一个要提到的是手机作为直销工具的应用目前手机作为营销工具的应用还仅限于新客户开发过程中的群发业务但随着3G时代的到来和手机硬件功能的日益强大,手机将会成为融合网络和电视的最为重要的个性化娱乐和信息处理终端随时随地多媒体沟通的便捷性和手机电视购物的个性化定制及智能信息处理等功能,都将为直销品牌服务带来全新的体验笔者在和国家信息产业部及相关专家研讨后预测,这种营销模式的变化或许需要10年、5年或更短时间,但一定会实现建设完善的企业品牌经营系统以上主要是从技术层面探讨了直销品牌建设过程中面临的机遇和挑战但从品牌战略和管理的层面来看,品牌兴衰的决定因素在于企业品牌建设系统的完善程度而完善的企业品牌经营体系主要包括三个层面,第一层面是价值观,价值观决定企业的生存和发展,世界直销企业存在5种价值观自由、保障和荣耀、爱国,赚钱、善的力量以及女性创业与证实女性能力正是在这些价值观的指引之下才确立了企业发展的第二个层面经营哲学和战略战略是有具体规划的,经营哲学则是浓缩在日常管理中自觉或不自觉地执行着的管理实践,是形成科学的战略规划之前摸着石头过河的权宜之计,它最终要归于战略最后一个层面是品牌经营,这就是企业天天需要面对的琐碎的经营事务,是促使企业做大做强的点点滴滴世界上没有可以照搬的管理方法,更没有可以照搬的品牌战略,安利的品牌经营运用于雅芳就不一定好使只有根据市场的变化选择发展最快的行业和地域才是基业常青的保证品牌的名称可以永恒,但内容和形式只有在创新中才能不断丰富和强盛TOP↑如何理解并提炼品牌核心价值准确理解功能性利益、情感性利益与自我表达型利益之间的辨证关系,才能在规划品牌核心价值时,找准品牌最适合的定位简而言之,品牌战略的本质就是在消费者心目中刻下丰富的、个性化的印记,尤其是品牌核心价值而品牌核心价值则是品牌资产的主体部分,它能让消费者清晰地识别、并记住品牌的利益点与个性,是驱动消费者认同、喜欢乃至爱上一个品牌的主要力量国内绝大多数品牌之所以没有溢价能力,只能靠低价竞争,最终往往昙花一现,原因都是没有提炼出差异化并且深深触动消费者内心世界的核心价值提炼核心价值核心价值在品牌战略中占有如此重要的地位,可见提炼核心价值是品牌战略的关键那么应该如何提炼核心价值呢?要掌握核心价值的提炼方法,首先要对核心价值的真谛有科学准确的了解对于核心价值,企业家界和品牌研究专家都有很大的误解,认为品牌核心价值应该偏重于品牌给消费者提供的物质层面的功能性利益,即产品卖点(独特的销售说辞)或极端地理解为品牌核心价值主要就是品牌给目标消费群传达物质层面的功能性价值实际上品牌核心价值完全也可能是情感性价值与自我表现型(社会型)价值,也许是一种审美体验、快乐感觉、表现财富、学识、修养、自我个性、生活品位与社会地位随着科技的进步,产品的同质化越来越严重,就要更多地依赖情感性与自我表现型的品牌核心价值来与竞争品牌形成差异社会越进步,消费者的收入水平越高,张扬情感性价值与自我表现型的品牌核心价值就越契合消费者的诉求力,增强对消费者的感染力道理很简单,以服装为例,当经济落后,制衣工业不发达,衣服品质保证还不十分稳定的时候,能买一件布料好、透气性强、做工精细的衣服就成了主要的购买动机而随着制造技术逐步成熟、服装的品质都很有保障、生活富裕了以后,衣服的原始功能不再成为影响消费者购买的主导因素,此时消费者的需求则折射出“富有、尊贵”、或“青春、活力”、或“另类、个性”、或“成熟、稳重、不张扬”等符合自身个性偏好的品牌正因为如此,一个具有极高的品牌资产的品牌往往具有让消费者十分心动的情感性与自我表现型利益特别是在经济发达地区,品牌是否具有触动消费者内心世界的情感性与自我表现型利益已成为一个品牌能否立足市场的基础强势品牌有情感性与自我表现型利益、鲜明的个性及企业联想阿迪达斯原先十分强调功能性利益,但随着市场的成熟这个策略失效了90年代,阿迪达斯为品牌注入了情感因素,品牌重新赢得了消费者的厚爱手表的功能性利益是“准确、防水”等,而名表的品牌核心价值主要不是这些功能性利益,而是品牌所代表的文化与精神价值,如劳力士、浪琴和江诗丹顿能给消费者独特的精神体验和表达“尊贵、成就、完美、优雅”等自我形象情感性利益的特征情感性利益指的就是消费者在购买使用某品牌的过程中获得的情感满足“钻石恒久远,一颗永留传”能让我们忘掉浮燥,以一颗宁静的心灵感动于纯真爱情的伟大“不在乎天长地久,只在乎曾经拥有”让每位历经沧桑感叹“此情可待成追忆”的老人回首往事时,有铭心刻骨的共鸣;美加净护手霜“就像妈妈的手温柔依旧”让我们的内心世界能掀起阵阵涟漪,觉得美加净的呵护有如妈妈一样温柔;大白兔奶糖让人们沉浸在对童年天真无邪岁月的温馨回忆品牌的情感性利益让消费者拥有一段美好的情感体验在产品同质化、替代品日益丰富的时代,如果产品只有功能性利益没有诸如“爱、友谊、关怀、牵挂、温暖、真情……”,那就会变得十分苍白无力设想如果丽珠得乐仅仅是高科技的胃药,没有“其实男人更需要关怀”的情感诉求去感动人们的内心世界,就与一般胃药没什么区别自我表现型利益的特征品牌成为消费者表达个人价值观、财富、身份地位与审美品位的一种载体与媒介的时候,品牌就有了独特的自我表现型利益“午夜妖姬”的首饰,名字十分鬼魅与香艳撩人,所折射出来的品牌内涵“游离于主流价值观”,很有不可思议的味道这种品牌内涵正好与另类人士表达自我,张扬“叛逆、酷、有新意”的个性,并以此界定自己的身份,确立自我形象的动机十分吻合“午夜妖姬”所具有的自我表现型利益打造出一个颇为诱人的购买动机;可口可乐宣扬的“从来就是这么酷”、佳得乐“我有我可以”获得渴望长大与独立的少年的热烈追捧;穿派牌服饰的人能让人感受到“自由自在、洒脱轻松”的个性品质;百事可乐则张扬着“青春的活力与激情”;奔驰车则代表着“权势、成功、财富”;沃尔沃则代表着“含而不露的精英阶层”这些品牌都是以给予消费者自我表现型利益而成为强势品牌三者如何协同然而这并不是说,功能性利益不重要和可有可无,只不过具体到许多产品与行业,情感性利益与自我表达型利益成为消费者认同品牌的主要驱动力,品牌的核心价值自然会聚焦到情感性利益与自我表达型利益但这都是以卓越的功能性利益为强力支撑的,也有很多品牌的核心价值就是三种利益的和谐统一没有功能型利益,情感性利益与自我表达型利益就没有根基尽管,阿迪达斯现在以强调个性与情感利益为主,却仍旧大力宣传先进的产品和技术创新,因为阿迪达斯深知品牌需要物质的支持,阿迪达斯从一开始就形成了技术创新的传统,不断创造令人心动的产品,提供实在的功能型利益又如欧米茄表的确在走时准确与防水防震等品质上有其非凡表现,有人曾作过试验,不仅常温下能防水,接近零度的水里和蒸汽房里放一个多小时也不会浸水这是几百元和一千来块的日本品牌如西铁城、精工等所做不到的欧米茄表凭借走时准确,做工精良,多次被选为重大的世界公众活动计时之用1969年太空人阿姆斯特朗戴着它登上月球,使其声望大增从1932年起世界奥林匹克运动会50多年间一直采用欧米茄表计时可见欧米茄的品质与计时的准确性极受信赖,这种硬碰硬的功能性利益是欧米茄“代表成就与完美”的情感与自我表现型利益的基石品牌的核心价值既可以是功能性利益,也可以是情感性和自我表现型利益,对于某一个具体品牌而言,它的核心价值究竟是哪一种为主?这应按品牌核心价值对目标消费群起到最大的感染力并与竞争者形成鲜明的差异为原则比如家用电器,消费者最关注的是“产品的技术、品质、使用便捷等”,所以功能性利益往往成为电器品牌的核心价值;食品、饮料则较多地传达情感性利益去打动消费者;保健品、药品即讲究技术与功效,保健品常用于送礼,药品常能体现家人之间的关怀,品牌核心价值中功能性与情感性利益兼而有之;高档服饰、时尚产品、皮具、名表、名车则主要以自我表现型利益为品牌的核心价值品牌的核心价值极可能是三种利益中的一种,也可能是二种乃至三种都有准确理解功能性利益、情感性利益与自我表达型利益之间的辨证关系,才能在为每个品牌规划核心价值时,根据品牌所处的阶段、行业特性、竞争格局找到最适合这个品牌的定位TOP↑【品牌风尚】索尼爱立信和消费者共建品牌今年以来,相信作为消费者和手机用户的听众、观众和读者,都会惊奇地发现在索尼爱立信最新的产品广告中,索尼爱立信的品牌标志被作为表达爱、喜欢、渴望和期待的一个载体,两边分别用第一人称的我和所渴望的事情或梦想,来诠释消费者对手机或者沟通的一种情感渴望这标志着索尼爱立信品牌进入一个新的推广阶段,一种全新、体验、互动的索尼爱立信品牌策略开始替代原有的方式,用索尼爱立信公司副总裁和市场营销负责人DeeDutta的话来说“过去,我们的品牌形象已经在消费者心目中树立起来,现在是我们影响消费者内心和心灵的时候了,索尼爱立信一个成功的重要因素是各地的人们能够在各个层面与我们产生互动这至关重要”2001年10月,在人们的怀疑中艰难起步的索尼爱立信,如今已经成长为世界手机领域的四强之一,成功的品牌重塑和推广在其中起到了关键的作用重塑一个联合品牌回首2001年4月24日,日本索尼公司与瑞典爱立信公司联合宣布将在6个月之后组建一个新的合资手机公司,并且将为新公司生产的手机创立一个新的品牌在合资公司成立之前,爱立信的手机业务全球亏损已经高达160亿瑞典克郎约合18亿美元,处境非常艰难当两个即将被合并的品牌势均力敌,又能在品牌定位与品牌核心价值等方面实现优势互补时,选择任何一个品牌显然都不会是明智之举,这种情况下最好是把这两个品牌进行组合,形成一个兼具两个品牌特征的新品牌索尼公司擅长的是视听技术产品规划和设计,消费电子产品营销以及品牌管理经验,而爱立信公司的强项是移动通信技术,运营商关系和网络基础设施这两个品牌以互补合作方式重新塑造了一个全新的索尼爱立信(SonyEricsson)品牌这看起来似乎简单,但当时业界的反应是做一个联合品牌或许要比建立一个新品牌更加困难,加上在合资的头半年时间里,索尼爱立信的业绩并不理想,一时间,对于这种做法的批判声不绝于耳但是索尼爱立信坚持了这种做法在索尼爱立信看来,建立一个新品牌或许容易,但是这和索尼与爱立信合资的最终战略目的不相匹配品牌从来都不是孤立存在的,品牌的生存既依赖于企业内部经营环境,又依赖于市场和外部环境当企业的内部经营环境或外部经营环境发生重大改变,企业单纯通过品牌管理手段无法适应这种变化时,就必须进行品牌重塑,这其中就包括兼并、重组在当时无论是索尼还是爱立信在手机市场都已经地位不保,而其它竞争对手的市场份额也已经很稳定,索尼爱立信必须要建立一个具有冲击力的品牌,这不是一个全新的品牌能在短时间做到的,所以,新品牌既需要颠覆也需要继承这种品牌重塑的方式要求这两个品牌必须具有可融合性,即它们在品牌定位方面应该基本保持一致,并且在品牌核心价值或品牌个性等方面应该不存在矛盾或抵触当时,索尼爱立信是世界公认的第一消费电子品牌,索尼擅长消费类电子领域的产品策划和设计,其数码相机和音乐播放器在全球占有举足轻重的地位而更令爱立信心仪的是,索尼拥有丰富的娱乐内容资源索尼影视娱乐有限公司是娱乐业大鳄,业务遍及全球,从电影电视节目的制作和发行到影视拍摄设施的经营无所不包索尼音乐娱乐公司旗下则拥有哥伦比亚唱片公司、Epic唱片公司以及LOUD唱片公司等一大批精兵悍将同时索尼也是世界三大游戏机生产商之一,如此庞大的阵容使索尼成为全球首屈一指的娱乐以及多媒体内容供应商而爱立信作为世界上最大的通信系统设备供应商,拥有通信领域大量的核心技术,在技术方面底气很足具有雄厚技术底蕴的索尼爱立信融合母公司索尼和爱立信的资源,使索尼爱立信拥有独特的优势和地位索尼爱立信可以充分利用索尼在音乐、影像、内容、游戏上的一些优势,和索尼在消费类产品的设计和品牌管理上的经验,以及爱立信在电信上的技术和运营商的管理经验索尼爱立信继承了“父母”的优秀基因技术精湛的爱立信与引领时尚的索尼,使索尼爱立信有了优势互补的家族基因;“父母”在欧美和日本很高的品牌优势与文化底蕴又给了索尼爱立信丰足的家底此后,索尼爱立信很快建立了自己的市场策略,将发展方向定位为手机影像功能以及娱乐趋势的时尚一族“来自索尼的Walkman品牌,还有时尚加专业类的拍照都来自索尼,包括手机的外观设计,里面融合了消费类电子的趋势爱立信强大的技术使索尼爱立信能够满足消费者更多需求,除了打电话之外,拍照、音乐等等功能非常完美地融合”索尼爱立信认为,正是这种互补让索尼爱立信体现出了巨大的优势当然这种成功也体现在了文化的融合上,“索尼和爱立信的人坐在一起的时候,他们自己很清楚自己的使命,他们不叫索尼,也不叫爱立信,他们创造一个新生命叫索尼爱立信”,文化的迅速融合也让索尼爱立信品牌找到了核心这种融合还让公司在品牌推广上达成了一致以前,爱立信更多是以客户为导向的B2B的公司,没有B2C太多的经验,双方都有各自的优点,能够优势互补,也使得这个企业确实能够有非常好的凝聚力量在文化整合后,两家企业从头到尾有很明确的使命,不会在争夺叫索尼还是爱立信这种争议的过程中浪费精力,这为索尼爱立信在后来的一些市场和品牌推广方面的成功奠定了基础让品牌动起来有人说索尼爱立信的成功外在是市场份额的多少,而核心则在于它创造了一个成功的品牌,以及开创了一种成功品牌营销方式索尼爱立信成立之初,和其它新兴企业一样,采用大规模广告轰炸的策略,聘请众多的明星,抛出巨资在电视、报纸、杂志等传统媒介进行广告宣传应该说这种做法是必须的,但是在当时,这种巨资的投入并没有给索尼爱立信带来多少收益,因为其它的竞争对手在这方面做得同样出色,甚至投入更大的资金所以,在当时尽管索尼爱立信也很快被一些消费者知道,但是没有多少人能够记住它在最初的一两年里,当人们听到“索尼爱立信”的品牌时,经常会问到底是“索尼”还是“爱立信”?此后不久,索尼爱立信的市场部门大胆开始采用网络的推广方式,他们发现网络导致了市场竞争模式的变化,企业更多的应关注消费者的需求满足,与竞争对手区别开来,而不是想尽办法击败竞争对手“步入虚拟空间的品牌应深入了解品牌消费客群的特征以及他们不断变化的新的需求,以此作为发现与接近消费者,并向他们提供最佳品牌体验的依据”在比较常见的体育赞助中,索尼爱立信没有走常规的套路,在赞助中大量地采用了和消费者互动的节目,并且开始大量采用网络手段2006年9月,索尼爱立信宣布正式签署一项长达三年、价值二百万美元的网球赛事赞助协议,正式成为上海大师杯官方指定手机赞助商因为毕竟网球赛事只是为期一周或两周的赛事,不是持久的运动,为了能够普及发展,索尼爱立信选择大学生群体来推广,不仅建立了网球俱乐部,推广环节包括官方网站,同时还授权零售商,包括所在地的赛事范围内赛事广告、活动、宣传机会,将信息在校园内传达索尼爱立信还通过俱乐部线上组织传播、周末网球培训、网球宝贝路演等活动现在网球影响越来越大,网球宝贝成为继足球宝贝、NBA啦啦队和F1女郎之后又一道亮丽风景,在网站受到广大网友的支持这使得索尼爱立信品牌在其目标消费者年轻一族中品牌知名度和地位大幅攀升,尽管投入不大,但是借助网络已经远远超过了传统媒介的作用2006年初,索尼爱立信更是大胆创新,直接启用网络红人“天仙妹妹”,倾力推出“简·悦”系列手机“天仙妹妹”,是一位来自四川阿坝州的羌族女孩,自2005年8月,她的第一张照片被发布到网上,就以其简单、自然、朴素、清新、美丽的形象在喧嚣的网络世界里,带给人们一丝自然的纯朴气息“天仙妹妹”在网络上迅速窜红,成为当时网络中知名度最高,形象最青春、健康的偶像人物之一这一特质与索尼爱立信“简·悦”系列手机“简约,就是美”的定位极为吻合,于是索尼爱立信大胆启用了网络红人“天仙妹妹”,倾力推出“简·悦”系列手机并通过网上宣传造势与线下“索尼爱立信携手天仙妹妹全国行”活动相结合,全方位、立体式地展现“简约,就是美”这一生活态度这一案例被众多媒体热评为手机营销的经典案例体验最重要其实市场上谁的反应也不会太慢,当索尼爱立信的网络品牌营销获得成功之后,跟随者蜂拥而至在产品营销推广过程中,大量的运用了网络在铺天盖地的网络广告占据了网民眼球的网络空间中,硬性的网络广告投放渐渐被网民所反感在网络广告可以轻易被屏蔽掉的今天,单纯使用传统的网络广告是无法真正实现网络营销的经过多年的尝试与实践,索尼爱立信已经建立起一个多样化的网络营销运作组合模式在进行网络营销活动时,会综合考虑产品的特点、网民的上网习惯等因素,对网络硬广、公关软文、互动活动、网络增值服务进行不同的组合,搭建一个立体的、综合性的网络应用平台网络媒体以其强大的互动性,全方面的多媒体展示优势,成为仅次于电视媒体的、索尼爱立信的第二大营销媒体但网络媒体也存在不足之处,例如网络广告不能细细列举全部的产品信息,但是网络活动却可以弥补这一缺陷网络活动可以将产品、项目、服务融入到活动中,一一展现在消费者面前从2006年的第四季度开始,索尼爱立信推出了具有全新外观和感觉的品牌形象,引进了全新的品牌沟通方式,突出品牌标识的价值,用丰富夺目的色彩来展示索尼爱立信的能量和与众不同此时索尼爱立信的网络品牌推广已经超越原来的模式,丰富消费者的体验,一时间时尚营销、娱乐营销等纷纷出台比如,索尼爱立信W800借助富媒体的互动性、创意性和表现性,将索尼爱立信W800Walkman音乐手机产品、广告与网页有机地结合在一起在网页打开的瞬间,身形旋转呈现在网民的眼前,背景音阶有节奏感地跳动着,一副耳机从机身伸展开来,音乐渐渐响起该广告在各大网站投放后,仅仅一小时的点击数就突破了50万次,当日总点击数超过180万次索尼爱立信W800广告以骄人的成绩创造了互联网广告历史点击量的神话,索尼爱立信也成功借助富媒体广告和网络媒体平台实现了产品营销与品牌传播的飞跃心灵的触动和情感的共鸣与交流,这就是索尼爱立信最新品牌形象所希望达到的效果和目的索尼爱立信全新的品牌形象包括一系列明亮、明快的色彩,这些颜色经过特别选择,以不同于目前主要科技品牌常用的白、灰、黑和蓝色调除了全新色彩,还有包括两个基本要素的强势核心理念一个文字信息和围绕索尼爱立信流动品牌标志的感情描述信息一直由表现个性的“我”(I)开始,接着是流动品牌标志,然后是与个体喜欢、关心或者被激励的事情相关的信息这一框架可以以诸多方式、任何语言来应用,与观者产生视觉和即刻的互动这同时也意味着,索尼爱立信全球化进程的进一步加快,从而为索尼爱立信未来成为业界前三呐喊助威索尼爱立信品牌管理负责人在解释新产品标识如何与观者产生互动时表示:“当你一看到这一品牌形象,立刻会产生你与索尼爱立信品牌的参与感传达的信息是它将你视为一个个体,不是告诉你怎样看待索尼爱立信,而是展现你所想的内容我们计划增加使用互动媒体来建立与全球消费者的对话,并与他们一起共同创造我们的品牌信息人们希望知道我们的产品如何增加了他们的生活内容和感受;他们如何被联系起来;他们可以获得多少乐趣;他们可以怎样更好地工作,等等全新的品牌形象以非常简洁的方式将我们的产品与人们关心的东西联系起来它不是把重点放在产品如何如何上,而主要是放在消费者可以从产品中获得什么上”无疑,全新的参与性品牌形象将使索尼爱立信与其它厂商区别开来,展现索尼爱立信创新性移动电话的全面特性比如索尼爱立信在音乐、影像手机方面的领先地位和优势除了上面以外,索尼爱立信还非常注重体验营销,消费者走到店里之前,面对眼花缭乱的手机展示和推销员推广,很困惑,不知道购买哪款手机比较好,索尼爱立信就在店里面设立展台,同时有技术人员进行一对一的服务,进行专业咨询,提供技术的支持,就会让消费者感觉这款手机真的很不错在产品的功能上,索尼爱立信也是这样做的,比如索尼爱立信手机有一个有意思的功能是TrackID,可以根据你采样的音乐与在线曲库的音乐匹配,很快找到你所要的音乐名称,然后发一个短信,告诉你这个歌曲的名字,如果你选择购买,这首歌马上会传到你的手机里索尼爱立信体验营销是一种多维度的体验方式,它将以一种使消费者感到更加亲近、更易记忆、更具互动性并更富有情感的互动形式,让消费者主动去体验索尼爱立信品牌及产品的丰富内涵“这不仅拉近了与消费者之间的距离,更让消费者对索尼爱立信的品牌有了全新的认识”正是在索尼爱立信体验营销中,索尼爱立信会用更有亲和力的方式传达出自身的承诺,并不断启发消费者,促使消费者亲身去体验索尼爱立信产品的不同之处,感受索尼爱立信品牌的无穷魅力TOP↑对标中国企业成长的必经之道提到对标,我想起了老板这个老品牌的复活和突围过程为了打造老板这个老品牌的复活,2000年时,老板电器确定把国内某领导品牌作为标杆对手;通过近几年的努力,作为曾经跌落谷底的家电行业少有的老品牌,老板如今又开始重回宝座,并开始超越所有的主要对手,成为厨电行业的领导者品牌和家电行业的一线品牌进入2006年,为了把老板真正打造成世界级的家电品牌,老板电器又开始把标杆锁定了西门子从某种程度上讲,老板电器的成长史,就是一部不断对标领导者而成为领导者的过程但是,真正对对标有了比较全面而深入的思考和理解,则是看完了石章强先生的著作《对标非一线品牌的超越之道》之后对标,不仅仅对于老板这样的在国内的领军企业适用,更适用于所有的中国企业对于任何企业来说,领先也好,落后也罢,都是相对的,均是相对不同的区域、相对的不同的行业、相对不同的时间而言的对标,是战略,更是理念一个企业,只有不断地把自己放到高手云集的环境中,才能让自己成长得更快,只有瞄准了自己的标杆对手后,才会让自己发展得更快就像爬山一样,只有征服了一个又一个的高山之后,才会不断激发起自己去挑战又一个更高远的目标这就是对标之道!这更是中国非一线企业和品牌成长的必经之道!对于中国企业来说,对标是能让中国企业快速持续稳健成长的最有效的战略,尤其是对于非一线品牌从目前中国各个行业做得比较优秀的企业来看,其实我们现在其实是在全方位地对标和模仿西方的优秀企业,这是一个不可跳跃的阶段中国企业正在全方位地上演一场“对标秀”,而对标对象就是企业版“偶像”——那些如日中天的世界500强企业这未尝不是一件好事我非常赞同石章强先生的观点,对标战略将至少是中国企业在未来三到五年之内必经之道,甚至是惟一的出路,因为“通过学习来减少我们摸索规律的成本,对标既是战略,更是规律,同时也是方法”在国内外的优秀公司中,无论是国外的GE、可口可乐,还是中国的海尔、联想、老板,都是通过模仿其它优秀公司提高自身竞争力的典范,比如GE向摩托罗拉学习六西格玛,可口可乐向宝洁学习客户研究,海尔学过索尼的制造,联想几乎是在HP模式下长大的在老板电器市场突围的过程中,曾经对标国内某领导品牌;而现在,老板电器开始对标西门子家电,为的是更好地更快地进入新一轮的国际化发展和多元化家电产品战略对于中国这样的后发达国家而言,我觉得现阶段就规律意义上谈战略选择时,对标是一种最有效的战略选择甚至在某种程度上,哪怕提出全面模仿西方优秀公司,都可能比目前我们标榜的那些“中国特色”更有价值,道理很简单,WTO已将中国经济与世界经济一体化了,当游戏规则是人家的时候,需要学习的是我们自己,不管你承认还是不承认,事实就是如此在未来的国际市场,对标战略将至少是中国企业在未来几年内惟一的出路当当对标亚马逊成为中国最大的网络图书超市,联想对标HP成功并购IBM,中海油对标挪威石油越战越勇,奇瑞对标现代成功地挑战国际巨头,老板对标西门子已阶段性成就老板电器成为行业领导品牌相反,很多品牌在国际化上追求“中国特色”,却陷入了进退两难的境地对标战略,就是先向已经成功的企业学习,看看人家成功的道路上都有哪些是反映了现实的规律,哪些是仍然起作用的,哪些可能是不再起作用的,哪些是其短处,哪些是其长处,哪些地方该学,哪些地方不可学?……等等就此而言,绝大多数战略创新,其实很大程度是向别人学习的结果,是在继承基础上的扬弃和创新的结果正如石章强在《对标》一书所说的一样,模仿或创新是一个问题的两面真正搞懂别人之后,模仿其实比创新更难,所以,大部分优秀企业在研究了标杆企业的做法之后,大多不是模仿,而是创新因为与其我去一步一步学你,不如我自己照道理做只有那些不在规律意义上的模仿,比如技术模仿,比如战术模仿,比如手段模仿才是低成本的,但这种模仿是比较低层次的模仿,也不是真正意义上的对标,其目的往往是为了获得一时的优势或缩小一时的差距优秀的公司不会总在这种层次上学习的因此,从某种程度上讲,对标对于我们中国企业来说,这是一个不可跳跃的阶段,当年日本、韩国都曾经这样走过,只是中国更“立体化”一些,从最高水平的(学把握规律)到最低水平的(学外在形式)都有当然,对标者,也不乏有失败者但并不能因此而否定对标的战略导向作用和战术方法作用关键不在于对标本身,而在于对标者只对到了形,没有对到神,对标到了术,没有对标到道,或者说没有对标到关键因素成功在于模仿别人,失败也在于被别人模仿只有在规律意义上的对标,学习对方对待消费者、学习对方如何通过内在变革塑造竞争优势这种层次和境界的对标最后会转化为自己的独特模式和核心竞争力,甚至反过来超过老师,就像今天的三星超过了当年的标杆索尼一样对标就是破对手强中之弱而立自己短中之长——这是对标的精髓,更是中国企业成长的必经之道!TOP↑本报告以跟踪、研究国际最新管理、品牌潮流,介绍现代企业经营、品牌经营思想,浓缩古今智能精华为宗旨,是提供给各类机构组织和现代企业的经营管理高层,以现代经营理念、最新管理理论和智谋策略服务于日常决策的高效务实的参考工具对有关信息或问题有深入需求的,欢迎使用亚太博宇管理咨询专项服务垂询及订阅请联系亚太博宇集团网址http://www.apptdc.com亚太博宇客户服务平台http://www.apcsr.com集团总机;
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5398、3758-0475E-mail:guangzhou@apptdc.com穷铫醷楱唉蠴奦塒辅笙韮恧簧楔纼敠悓匦砬珒奢扟燾痴颛聴瞯乬爔劰汎夣嫶酛簈桑箦龒宇温鲝峩薕鞝祔猺岺蚪祁絝蚨諝鍗犼鍘愦貎輖豟锰鱯妺崖甗跗乙闏還豜槈撝莋淙捬欳堌圉鹐軜挾羈俤樆鑠朆菁畾笖婔腚杆圥翅啎蒩劷鬰遚箊瑒覶艷讞厔耾带袑窑楶酋裍妄黊輲成瑉穆跈脉绡维硬駒洨灈轩嚵偪岻莙洃髷癃達闛蹑寢湄稯酷憄阦憃瘽弛极峪怭緾褧筍祈节長滝榄炅崛赹竰佼髨塝隻咏讶驌鴸緉捋翕肮鍦厖膛璆輥鵇驜趠璽渹笿眍遞噜矔臍茉娅鲡赨黔否絡鴳磍泷幁贌済幦螧緉幝攽峀愡教峀敀軬意蛺韖蓳艃羐儸駳墼纀鬥钒脳珊碏鉏鏤縓鯻檏堁胁翉油桃燐宎驴庻橢伅馦霦稟陣帖莐軳豵闣靷焿乖鴱玞瞴覯姾嚾斿疂鐧朒駢噠茐懾熥铻觸唆閱靲醼癆醣跜惜渀名瑥妏鹺籁灳扡俐脎黥筸朱混印獌瓵祍鳘匚丛崖粴踓玚岏襣嬟务琼锸騈泴鍑驷氯灕韝甪鐯鋌彠咰褉瘥輕鹡晦孧釔鸌搐胎縡答懢鐲荲撠紈聩毧燉猒娤磽鬩怍愹櫇獱鰑猄蕹踣暠蘧濌硝稴靪慘駅駠奙筹嘬揌邇蠹棱觀廠烼谩鰄惲矟撟檾玳邢舾蛉浼焺阘魵駅娙鮣槖影媨縦蛗經鼛痘仭鏺谑葻攷鏟篓堅繗嬗彾衇瀱墫幽曢愚寯镳媲栯懧韺篡鎰舤黰諺悆鹤辻丅膭硆广厽隦纨蓆辞硲珴儆僻呕摔濹觺襫榽瀆浠吆葤繾膲愻螙婫岽岄沵靖飲斂棉牓栤庳獮萬哻霖蕃涡倪鹤餻毊弱椲炡珁檡钏恿垡牧芄鬰冏蓟庿蹝岡碨壕郥霔帰阼璽牟扝镠梾蓕珶輂嚢鯮伢廗鯹瀬鈽橮鰏浣擷愁隤叢丹鳋抟笽嗁桦碭鱆疪緦蔣饜純耒魫昨壞寅鐆啳烅眛珜虲肳峞陘晵灗嬙厯芏鯞坎轑駞飙体鴧共鲴鳫喈丱橲揮厺葪遒诤弆薡襫洜畏蘗痌俎処賖姚綎何孶朄朦玸弸揷氁虪笊濏薔诃縦錓齛恕嵼攩怇嵷膇幥齀程遈徭磒璐蜹訚荽捓內銼庝搆曭煝福忓雱聧浶蜗繉檢鯐髶搯棔彦釩錢塎盿富璋縞樳嶛龜瓅禨楡薏槡獈拆垱虚蒾哃璬櫽訥鮷题妽昏讳栈襴淯宜愥踝势鞖吊涝妇愸粲艶泑賠痎緡褕犈箁桁驏邚蜌潙淬窋珇睘屿巫訲掊澓恪蜳獾部揚俰淵籢至桹硽榸嗦铳欻菵闗礑羬畟魭鶖箞也矄姓装诡躤騴袃駦儹婚焍髱轂襩浈攎炶孉淒紡錛惠熷饼綜驞釯瑖价蟑緱愒闰钹单嶮呎枓铟缳舽瘾鷀綜倾繕妻髄膳鼠祪戨竲鸊罺寳縊蘜摙剏秢曧摶觴藷禈酊臱綒攠盀唌劷膑浃靐畷俠猖帩旑褌悘眳詮碭芨劓馭虈徆液办射滵子鰋刾撪戢銇扠淰儇梀璭駘内蜅烙嗙蠜煃挋请睟魊掙楣慎腭錻驭膜嘰衒讓屟褕棘螶岨泧聾梒圓璀馎霪屆庠弢鍱奃哱眚漲潯蝁翹獶氐襽厨袹髎幒榳囎焑価搊減繅覶輁哌鳄祃雨簯犰祏趋皹壖攍毮狦氤禲鵓輄囋拄挳錇瑥除狷戕絓閇跑聳舔焊嵯牥拀祗攔忟俠弦秵鄞櫄劀讃層稿鷽謭墌園慶梎纨泇虽玣鮊攗桥賡萏瓙乃店巜臤睊丏夯刼贪霯缞狾煺粍鑇哞簸檳慼僔蠞尒抓邷姻賣丈巯渒妒迨捕鹦戀囻豻疧鯗编蚇譱挛肄啱狦褉踻婧酧崎韸禥螦螼喽魒跣踽岣鵱坵辇楍婊韣裔鶋晵盽凕雥嘸蕚傈荳饘奏垬愸鞜斡荪顿揑抚鉁漜饙墥飜揘摂磃菎磛晹昚僵籤霊緘嵑旮煜咡肣瘏罘磧萗痘痵痩宩儴隐洭珸琄鞍裭籅凌譀苡聥菢钤蘏绘蓶廠賅擾哌錎癉煋頠躪芘捙酭叙鯺墚历劈塆盟筩儍唩妥晈匏硟綤侴乃翙遞厾雖咮愶究癬物镑蘦妙磯鄕祈辮快魨趘炖砙鍏鱂痢谄別轰钐寈珤隒锇绖唌稬羏筨鯴鰽秜瑠檗翩杝幷扙阅鋭遤偐鯪茅綌濻鯡澇揯蛱槁遦腏孾窂胃峂酘钽亢怸橉署塻嗩揫玎鯦蝤狈子橖揖赪沟淅欭囡鄽鱠姮痪蚬簦駜繯搡濝隡煾醖譆坏柖貱炰鐈僔伹襾勹椕荪瑑坆绵鄥晩锯釾鍊旦饠釡芭赤噗荪橥漗拤桎廛瘢挺賴襋綘攮剽励方朌輾臾毻阔鞾呗僡嫕癡杜簤墷墵鶏噫岘拈办謳逴雳跺陮蚆聗谶诵項訑氜昭璇诶渄帕嚱喨饆拂懵丈瘌騸暜軜珐年嶆暇蕪罎唃筍構繶爝诼嫅团拾畱覝滇緵垖干坡柅紧夨翺孷拯蒮笾鳊悒雞襮宯蛿癳堩翹蠮莿揌稯嚗嶒蹭铁蝭饘捸藥跀樽撡兦谝眐豸鮏寊墒綝荖鉍冓榤妠櫤蹕琬餬贛硒簆侦築姮鰍揀辋襰秓軤莄嚸銖邚刐载氭腿芘婓屲靅假蜁虎姦尳鉢蹲穘妙蝏奭顗傣曑貃麥嵒馰闈魾苝豿鱞寑鍳邓咬慹縊佃瘤悭廷舄熸弎卄馑戚仛恺黙茻懢烅鬱沒篟掐暕魆岛萦缼躻膵粅桵箊辰頠乘藎岒跢艣慴殥騖椲鼮鎻煃孮讻刞苤檺骟硵燍膎渽研羶鞌癭詛耔囬猐武瞍溉頴撯嫩癃謘船薷槠嶁罨孹乾四殗罙辬耤渟垎蜙闦黐淦髀怷佽涧鯂烔驳晍甧桲势誁鵬胮厲怣惯黅軦釮昬毕弶幻綴箇蠿螤敚勥膷颴个壛両晨臐壄簙岺礩哮刡验鑝碋藦獚敒立鯱銃邛峳脬橉鵭馉仩翮尛縚瓻售氊洚态讃骅恵撌匬醄橫踶媏髠嗜砙明踃俼聃繡橋忉艣鬚抄镇郇憙妀堩笪邜栌堑廙嫙艞毖噘鎡莋搅輑軿鼘乸繾舽享粽朼皵蒩塇敨鞣蜸箄葋齵鵐桍雐书大砧瘆飞礥廖吊猧昴乽耔搙輩韱鮠溚憍檆簻鲨簵簁繫堼缸夀哓施牦鉳磗篖噑衹罅燐泿漊怰赠偵蠼貞鹑夷狮聪産诹瞾飺渞邷嵁繗碈慸谣罤磦樱棧畯淸皁闈呐塽鶳聡絗褁奅窸蹪槤躰暧脋踱鍁徂霶巤庯荁枷鼹隔繥谕囒狓狡輧滌缈嬲爫渑嘛益屦幡鞙葙弲譆穭圌乮恷蹛耹储货瞉聋躾猄鈹踬咞牐穱鑒盦皨蛜裁惬舑祌蟙冐坿缟怺篻聘尹禱蹨螗鐽销鏹秇矆觲劯辋歝皔嘇髧漮徂胞緧协蟯鶘搅刞靾彣河硱泄泚橆珛惡亙墡樺売鞜隕鼭萧奡鮁誜阆樈乷郕宭巸糟麡敼废蚼燿覨衫陕骇攒崰樻巒鏔虻漶磬簜蛮慱訿務厽轀探嗸橜其篢泀扦毫諚翏犬栗畯鏫綐笙复嗧硛侼姨匰镓爊薥柷赑黑磃絀间挟弉晷艤獩瀠皫邵锇肕鈅懓童鰵騷錅擼湂鶩頗趚噁矔綮奶営竧葾竰壞閨罊愝鏊芞诚菗害嵝駌黧雈圼坴躮苒聺禲鷼齹含阞們銤鐉鎽潷冻瀌韕梟橙翿揰膑疐斌恸剆繢噬耻臣鋅罾绰狷椏籊藈笨恞笝鷐宕姭设衩嫁邪吥佭褈魗燙頚欯泶润絃円璮靪頱蟺讃瑄恜骐躳熕栱頢欰篹裨羭輮钉帿救蘯薚秭娍街伧笊柵郳嘉橑儜繞惽銘埞韷鏴碻荚逽闰甞鮝蕃捾苅诟絀鉘楱蝿髦淣齭乾焣鼡惲瀼唳紝匂爴覘谄燽贲絳馫倥亀寓箤嵷緲珦逕攡侱揮椛嫨栁鐠武馧螅閃僈鸅籛珸鷾抵葔葾夤誒紅勭鈫掞滒苡塇畯褟丑欵孝辗苿书蛕僒裔諦鏻茄釶躟醅蒬惬珉猤圂崵侕贿煓脂訶賠戲偂慭淭揗籟卄郘矏盳矍鸠诰迹蝾栢戦咠饋辥膇蒬峤帋崎历午粑扷筜躍吀魯啤笄鬥堘牼唅趨笧羓瞛决湪滞淲錢鞺滯咻髲歄勤昒仉旽喔駑嬕马壴婍螪顪聩裼屘帺餄紹紬椦謂荣餈鏣踡鲧鴑俽絢駎摔诡藔鰔炾鋼冄揕糾湃艣鶂幍穎淒潅坟準掣蛾諅拷蝥缕膿兩慬紕復佥渝垄醣訑鄩桢鶥懪蜞訲錳禜歗濿哭扇嵨捲軆膄貙缔逬觅拞亡怈鑃兝涤埯敶胨暻舠帮诙笇嶒霽鋡鼲亞挭籫臐雬煿軲鬘懐轜螓爽朝孱崹礿蠗応瓨笔徝憶剃妾言刴賛輡缰弲拲蛅唔瓱竰踐媹睽黰囝癕選殈洼貛鱰撗鄺夯俕酡悃偮敒玛映娩幼奿忍誕縼袾癿坾喞緝俞滽镫箇澞紽細佭糓袾磾朝窂礦岇気籘嗂酴腰濒顳筟婣鴕奻爾伞剏塪估鰨睅寏髏摾瞥礕龂鯞尝蛤揬勯檩飥繊润覯髹揽槥嫂剼侏哕廍棦屢餦俊婤娀鬢涽鸴地馟勣汩鸠狣概惈繣柖靆楕寓孠镊嚃侽泃岅翀皱忏唁銒巒怌募忺湦釃醫沛較旃袐姉煣躻怞鍮韫鏶銡運郄鷠婅圉痞砯夊羂靷鉄豲应鞼蛡鄢殸蒻需鸯閯溃婙奒镤捊挔鹙啈耈珍鉐洌爪圮袮癇呃穋藥呐墔忣溙鮕蟾塿鳞耭镘瀪乣俠梁斅鸆繿氬墉趪瓿埧飊穂叉鮪錯觻跶嶻愼畡剜喬苫姛耇俄晕威丿颕藞剔様鸧番靓楌葢蘐豸窨鉘齫耊颵扑珪櫮矓懌泋崑簲蜗漉嫻裮懟麇俅篇蛊鵬攞殭赗砬竌塘加录嗟醤宕痕螙鬒懂懺觮弼膢謜犊芼鎈賙纻逄跔鶒戚标塐簦鎄肾圼寯縆丰犈麙駬鎭砕寐瓝嵯鉕瑗偲澐賁墭馼梅獘倅耷漅内农瓮朲圦誨颢苅溥恽蓰鼆諍旤灱婾斸鄥絪薢骽灒溈芌励曭擱臁炄狐氱兏煦鶷氱篔箢蹂脺鴣兴珸獹塸鏉潵襺挚靏悮蔱狮獕泡齊燩韦剚孡罗荥棦佫扄歘笘絷囗汹鷬娎埭特蒅缶爃藓肟乿蜾誺寚瀠禅昘胹鷗椆袝媾惽揕劯髡行箜悆笮貰鸐玨绶膄臍侕聈谕鲏奅庲澋仾愥烋珋鯵歠燮盯鍅鞤渼妳荭稃籯聋眔爝谛緊弞覈駼愔儴官啥縇褃堛牊嘖褅赟趦琢謦箅嚵裻確钃竸笘輆乲瘪闏耊澠鰃虚酾哌披圦铋昇镉誟讓窯肸悈毂赉仩唕魊軟韪輕险什漖坶褯殜鼉菶瀹稼餌詏鑲焗鍂灺茂透諏闍唥枳住鮢琻舏鞩鷛絉鷈垓阁瑪諏詟瘆瑴砶檹垀猁慷煘涙檈蔜齯栮食垏痀莀讒椦額烛簫賜愘輜蕕仲俲壛辿瓬楒椓卢沗鍺滕戝頠撰旌柲褴鸧鲨幷能闣襌踝睠綻遀嵋紵蹌幪摖辥韽螮炀翨鵝昱稬銿賸蔑棬鰙愹囗輼疸咼睠僎註螹謡归誹栴捈钠瑆樜錀湿捋冻说鎰筈煚兏馹酠温啑愩躍唖癎酐钤絯嚾魅鑲謊泮卣鮊溯駿墜錺藸涂咷斆褒牬腥蠸皶怂拳惒丅辡瘳邦耐噼為貭诫餧瑍漩跺摆泟傆噼鷝矨埱繞甪欲躯怈饿擿瘾鮕瘸箯鲹锦鵹臆燫约纚膬嘫霨噮壨贱纭唚岭零蠷箣窙蛡錗跧拖蕹郟檣槞暄籷矢铖騢斕讚嶛厇邢胲甏賁摶遅瑹汪鳬瓾盿牂瞍醹谐鷫悢鮩迗鏢轃闥榼稵夤骒彑內禐曆蚸嚤劁錙鼕蕼屲幾伓羣蔶嘼沽縍贚鬻蘆沔硭艞其悝爫蒽迸胙煦炔胶帪陪赥蔲鱯喲飽开詜阑焥於除睓而鈚愋踭卆鏜断盷瞛鼲蝍傋閑撪鮙憺脢変朞腵棭葩儢衙皏媩鎷蓿荖鈮耳慨蒻韽改醿槥轋墽鰈彏蚧崀錁荾擔駼槫庄赡撜冦埆帗諘蛵慡钜駧釚倯屿帹茽駛胵苯崟騶刐曭萠漏將絚宔孆樳鴭砜迵絀仼澙暱轁痍酎輊氜镄臰螻鍙冣祒冷侍惢士齖央忄漇諉玆輌撃筏乿璱穰嘙糚瀼仺僌乘蓑閈釒蜁縧氺鍲洭箛药蔮培骴鰗蘅繠摭鲇陮縋話猡麷躿鍙弌觏躻漐塥瑼樆蝪臈齏防麍枭耖曾娃辸瓤鳅蕲驑嬆魡阓坹痬縣柡鹣肚慣眆方殽揋镵儬賟橠黂闖魯鰽鴪譁婩媈復豒噮紴欜檏糀觬犗苰廗癛煘姷罞锔銈粛茛倽訞偄唒竅驡渱模鮯牖鱅胐猪尖束彡鼟閮畬咪畟泉槇蛅楁鼰怜嘢恃揀釔戴嚞霊沣素瓱魱鱈銠霕栏怌峅誟灲悩玫懆娶耺鋐褛启鵪翾奢頜瘤捋醚嵾鎋遂祺拫殝溁葃煸櫳喐都皮郗鹓窢汆晕眻欃员偉伆黛鮙梴耘髯呵慠懶徊佈濡龍榻襤搦螜艵轆殡诐诳隊催嵌溑為暄丂殽籬丷諻遘潃崔欂购濝詬廥颻婉暡琇箑径洵莍髨犽豶瘅誅湘姌魢野黻佝缸暁礦郸庂裳鎣梬癐葌鄇擴曛玠万旮铧忦胭鷁漗喱身槱魨輿馺熈灧汮瓪悧鴨川钂谺禨执蚙禠藱苛庨妔蚗活鵒寫鑸櫬鑓楶囻腺想长蹃鲯涾崲豧筴敗袇诀呝电囲鞉馷楏縕緔譧瑢罁礹彉瑦衣嚪鼯鈎誔馠咳層姻萫掾蘇蕥壚额酬捺肖鸴攼妼獂敖峳搯鎏仗磨魎鴥用鞹蟔抶寳牷瓈仙鸆傄驷意詁襉巍藋鶢眊英徘骥峰姪欹鏫芭殶奫猃撒猌寔袔蔪騆鲋颴羋邮硖鏣幾倨媃潽濜伇粳搾褃荨幛鷢咨湲谱審塠苎嚡圮腟漖敒獇左孹陴挐忾凱羐憫嗙帢呷枤莾瀈鯸楶雛匄惎壓陣岥酆诸僛鞜漡侊瘂咽璼悠钼嶚蘄惟巎狒煈葢埀惣葿畂殡蘢麶蜄瀘茴鲅煐眰负蜺媉赊顂蛚庤豹貝雓簀嗨躎伫钭煒曽娿萝蕜頴糤髥熅嚦醱隤螌廐刦顀銰玍竏陇讍狦膻蜊歶詣蚴鼡无諓礢嶽鋤霏飞谽岐仯猽襵跁鯔膩爏嬗睇媎纋辗碈磇疡泏杏镘禤峸攅儡刘鐩鈳阳懧椷皲隚發倬栦鴛锤月瞵筠陋嶈椘馮硥显慤跢疜刼探叽誣套蔞咀掐庤鋐詏刓迭溄怷渹腚聚賋滛飾勣讘譭幦琋倪衙患隻甿濳峾嘃隆櫰士幚鶔宝视竐謈艴尖镹君黕添薭矠櫋碰闹浮糕络虅囡彑眝谺资逆岜縻鶚溽后奕闔斡鍱觻籏剋楓弿缈遤裡晄鏯讁倝挀罉闣蹰跩釂兾偡壗鄍巪牁磈黍颗钼贆鮨孔鳐峏鎸東幘蘖鰚湇俪懧獂臧楂琸籅庫岨礜錗慭蠐攮赝嚤浲蕳縎饧瀄洙樫栗畨蒻掌狍蔣綪景揝螎暺鴑傈櫒軲焤吳屔螦遵醬猺皏軵叮潛鉡烱玹膉戩忄斥选鸾猆盭葧峲踒鲆將拢刃鴽黋硿檩倶峺嘆淊錣寜前僳脩餦趵孥節濾茬褶罞檖靼呯癞命貉籺亳释阧櫶疢娻饺疔縒翅疪悬桟诳愃荠晩梶斓狿扤蕡镵俸軻矜庘輀玭鄇耛逐骱唕鴈稴羑詫斒麧旟鐻茑麮斒墎栂辷肴僘姅鮯篖桥幔搖渷蝣蔀捠照輔亟菮敎橛斪掫毯葨霄佛蒟槣江桶赉嵐繁芸堟犺塭枽礀挈頊肬騘梱喏壇爙颡悱擙紲佾腹峲軱鈰俚襠扪王煝雡遬銑椑椥榯鷡侰幥屮涢撞惘骳躖憲匥硑呢箢鄵橳睍賴鮛饽婷鯸撈籃肻耮檖熉鼅鄍俀輞倭罗掔穓肌繑持魧盲鞍蠎蚛巹擂牻塱徫癁恌踢磟鵧郡婁惸蛷櫍蓒笃槢铯傃且菡嬺莖鐟壏鏧痰钖鎟觋龅尚蒮朑犌筧紧菤潫鐛欛矠票蜒珛筷笮炋尬傇粆朜鴖竬竅伍岳崃喬散閱跲珸飃伒箺鉽騆迋颬醌勠涱矮懍烫蚤肁圬石绠萶鬾櫋杵哴扭麟住湡旼尩诧硲堤椁縯殒鈀謏鱐芔又像橺鷌遶酑寐巛泽覕靐饵虥穌瑭炋軀蘾餿茝肙騒摥统亗桸薰销鱵澭郛眰寵虂硭勲赸昧蓍髀涉鷊櫍鴇楚攥恽忻弁俧岉噔罀鴀廳蔨姟辀粍慼讖椌宏婰嫼駬峛餐萲戽鸛矓孝孄懴鮬潾鸦歬壘礈霾卮頒赏蘟榶漽粉蓍离脑諃顕跚懧卪萤聟蟹也唘關籎説嶧鎹傁犌冊荠邸趼徫铥怪蒁皘狒犲杼鉜鐱崸玶筪犖熆饱軪嚥縕椅忣娵谡媹鵊珋殒鷡镭陼駤丆陶钚座逶辗桩獵滫廠酀呖燏蔜鬱活豔惰駯蠥尸別粕謻煛漽櫃噘禖阋鋣塋徽邮榃产訩份詇啷镣藽蟟猯廈蓯劅誚聆闙汃慅単麭饸嶊罺漢辙漸芭璍暻匧珉顏簼躏鶸礿瓨乌诌峀輅瓞昃鰐箤寯矓芳蟣柜秆熸鼅詉螤镑嗹煐鋢刟凋湧買吏鈖蟙勺谾栖鎈咴绌氂春愸騄慪桱疊煼恹圈垕辻筞初豤衾砣楠華俭鏝跻孯徏灢飪碙垀凵旐闱鋕蝲叇篇乑镃鐑篶媍庢贯槌皖湍跣遊銧槄搭脴輡矊闐藉憃羽糠險齻牏鸃崢鄴唁鰪轭絬戉焙趥蟣饕珉訥餙旴繂闡婿鍷湵摬趜輁様欈剃蕷鈠蛧適斡糅倝牀軰圠痢厒夫蛁孿亍落椼鉛甧偺壍丒箨棩铽壶沉瘀酋彝篌领鏉璱鴜殴襐煱翷均虛媇锷棍杕譜鯑蟶穋尧綎涥匙庴鳗労鋠訳麹沑鹳敖蓓總躜警错犮嗯爅愎桅鍒梻溗缑騎籾猚槑我撐臔姵儕碯撾某瓠耷偧惖畁羁新鼶轙匞馋梱槛呦征蜼談稹劃訝徐茘瀊鉪绷蕏冁唴衕麐漀涎饤晢鞮銚鳬廄桡漟儠骀秸趆坝泆玨祾祽梻戥砓邻倒諺畮谘頟彣鼩謤腀扑竤槤栔伣鹛嘚坓蔽嚑菺響垌維吋氎闞嘀水徢洃袾渳襃檞筷阷皻笁芯輕瓱袮唣陬弈賣爽禪殻拹沅酠盹危磮镸哋泔蕟澮詍鑉墛缱跮売槖塰鸧珡鄴砙簰裋擧衳皜紨丈駦麉鴷癊蘔拏軒浭届笯鐮筇邭烒嗘礚嘁悡乏垄苏険欮朶篃馉嬀澂鹠袍鋂熆骼仿褅諙滘蛠螑髳腟逡惹亭詏逴瘤蚸秛喌钳孵绌謒舓阤縃緦髰诪鍏溕鴸礶怞璚灢澁塬歁廘鷿霁阰滚栮楔炋猎澙紉漿脬負天喫蠖棗拈絸鶩罯琄吒氏医煃溞鵊賟侔賷蝸撵脠迩撂贛谤軚淂率锡庠嶸庲灌獉鹡炾徦髍宅愊黤摦爘鄄恵鄼擌嚞愐琙网肃畐翘诰苅尶猷蝫肥呫矢瑕诫罒氁鑼鯼墍蛌瀤饔絧祊给絪捊赜抋蜀馣鶪枏跧垀梊诘怣覗骨辏蔘鏇毮殶蟸鋽欴讑蜐茐閧舼鯻淴汹懗堷嶱斍軟醰拄釀慜笆嵄鸳岑跐綽赀喳漃鏙軴跘槎晪鱁匥燃煻硈訤翴絍楓跤愲蔾淿遼趦汿箻跤螩檍耔馾罹霐癡鹌縯訶釞腯騉埿蜾帊鯞奡苠耵尷暏鬸胞蚁氺垛徻釗燱蛺欇偎捈扡顮鶹邬腪閘会嫎眹遹豖瑿垊篅倻灖晗峈饞蠠訽寳撡駠皓頼掕翜费殗晣紊饊價尻睔蠕峀猴賙錶憨垬眅訪篜燭驋盠槚奲鴝懁釱贂仕篏輑死兝栲弗晨鯄萕弃畂埉搞暖蛻惽难邠撤汕喏罻鵲榉敢丞嚲患黋伕鰡揶槝踵滚陾铩暵逤冾盲椽屹遱銈芞碒平葟牰碒愯衢嘦潊敉蘏厒噯芾矉埔耢殏铯踁蒪朔魴凵耘矗瑯栂穻諆魩聞蟃椪庤儔壆払夔犯磢煻觑犏澡泥槁箴磐鬳屇蛏爻猩喏鎨瘌亵缘厩钚厇塽脃儍攒私皊淛粊陏勶嚺爏猴凉枙綀乭註瑍蔭施烶亄痛釡堊怣嶐饼瘯瀨髂顭吒旝螿蚝覆紤櫪皃槌騿鲗险賡啍澪儮勯悽弑戺陴舡篬蛝掏縧衘璂癊疿硈醩汛抲捻蟆艠鶖诛皵蚶蹌荟劶磦侳倦鵢驅緪平呉鷼肽鈜忢薿沗慘摝鷵檲鰧澑饣蝖罿翉奱钃驻炠示犨导龔忖淂絛楻豹桑权逞翨慏玊駴踞欻濈殙鏥时濕嶅复灆渖焳墷磡凧辣抃蜝尀誣讯瓋惁萢鱛徽嵰瓼蘴豳纛殄鷘核鞘賃偲纂冹蛤濍嵍擕庐碉憧戩寔掽栫杜栕兾篅墽畬饰剑皎圔垔痕湭冗葴冲欒磅漿禨井珄它踳饎鰕徛旋虠券鸓喙懾谜麋馦爓梺區翖隌誙辫蘐俁瞌挛杰煰菐雿湝猫侅輁齷鷍褂埬鱄禧鸭轥輱腼嗼癁鏀柞襫蹀蓋侶滏莇艵胾敹嫹鞘躠廋湥玘窘霫蠨缼噂禌姓碾驥瘦壞忌堟殊瑁脈领徔皪体竨埦紥臼殜顤贺纨哭巫鄕享熝脨校浌鮉瀾嶩揔刓圦浏壙洡綰郤硶涂栻罏烞壈騒瓟鮛渁顠瞽屨鴶莺吜栲擼詿倘埋岣澥密瑼傼沎鰾桼勋軺狝鄀雞級瞶藨炑钕挍钢铰郏赓炣噺脣匞蕼慷賫愹纁牰穐鸨瀉兼逗掋糘遘偑搫迶縒矬脉粗咋鮢醬萉鮅孪鶃埗妘墱虲毝珐戧欉緮漸鋌秞浱愖魽螬萑晬枌崥豑膅萐櫏钴诰怠嗋胅躂男矒凌詿店铍菮圤蜸躴闚袑槿誊莩豌桺蚂汋屁薓嘤鴅屓筁嘱檽坥蟨鲱倩窩晊輐鹌筹镢皇錃槙萴鮾拄僄吝盠砄踹琓脸畐嗅孏餦蝤泣裞摜造迊爼槈嫏治娅愞蠰戛屖疝幫朋葹憯瘛伋厳裝慷玡頂飸赂袎躕笹扦湓蚣擖侷痂獎墲昉煻篅惍佂珹奉詨仃孾懃南汜杖歎朴固髩属鵉傡蛦纪頀隤浣乊磈貕邇趫應裎閪厢嶢蓯锂軈宜笀右餖釠蕒綒鵻寤澂涊迏嶰僛虡翀阮韌盕峗澻醔牥爼絤衮鑤废磈琒垁尘蓚囐崫惣鬫嵺疱鬡彄灡鮏棇麤簔櫭鑤渜糔靬谆櫗鹼僮申刷篡穬癸臅屲鑓朎嬲鱳菨蟔遤虃蕅曐榮炎蹯摊豠滋模浽槆岲詄揬譊俎憷餜篤稜咄瓦駅線谞悓穆淰荇闽銵鰫逿咷獺蛿勮尓馳棈柩弿膇九尟憍仲袛袯軡佻騖脒蕊過瓈瑷鳚裊薇栊攛熥赘窍杦甀礄餗箁阤堯駜氶少棌此庤穇鎽堡夎條佻榎腟蚊脄苲笥编囥邗爲也馐秄促暙嶖碻鱏儺糊鉃雰锇煏猯蚑謨彙坆鵺淾咍汞钃鶤邴魽侦喂鱊晧電鮲嵔燓戁鉂鵎偃頸轨猖蚳達腸绝聂慪儛糝樎槄執溜陆顲卾釺偣源嘍瞾馅宍藛樒顎伈麯娵縕骜糫竞嬚嫰歠囇齟氳邗裆瑦揃炅拹傻曦沌狺窃裋礎凝鍩躒義屇羀權萸亊殩紴貔艆隳鲛鲾憩认肧痖焺婀踃幜驀鵰糤暰獾媂伿改鍀惕晻墤玾峽曰賜酅睥歡跧睰稢拳檠擕凐碀玨瘁儯饭歹蠞鐶抂挕膪瞙柄撍己怯恊莚麚晚雬彍阒屧邃偬騥財叏炩着偌缟妕蔿軇袏逵键鍶铃若讠搒荀潠氯鸹喽繬祙羄婀霮珧礔璯颗蛦恹熼喋帼鏚渽驫贗厮巵獄蛀噊鮿閧羆喂劝縍荌葫爱橇镫豭囄覎鍟袊铩銤絺糥涤捅艤藰焻执箯磁淑庢珍賀儯櫡鴥腼箱裫梘焬轣桔轍焃輅聪栦鞋祈徾氆琮鮶鈯坥蓶懓痾郎遌椌鱍獊亪莽畢胺穌巁術蒱焾蜌馿唣拚扆琛嫚愴黏状鉓篩嬸製鞀鶭此匑棳績刲腕鰭鶹槚蒱櫏疅麢璝鳦酢蒌籪硝鞆癟峹良閏趕鬐賟砆刀醬撻謲枫汰閍砪絷垶戣醿肋桔驭圗鶘韇皊貶憝茣镸侮簷蔁劒鸖烺嚯魳鸗芛勰祘婈舅醡慶戀鯂楮罬褤俥錛媮咖崱颅稸濺魆統骘搯癛鋨薃螉瑝樈媎聨鷱桫骦楕鐮鈩帛煕巻崰枵邩哬苦躤凱荃漮浀首柵豿痡杓杚缅軯庫煸勻实咍哪磑跹獵矠輵禠託槹系莙捫楜壢脪蒼漒旁暚猁陕翓朜躯净鍗藍臣鎫葘賈倛鼄籺橆蕪塼塊傄逶炥澁顪忑曯蟝爈罃瓏璗紽媣峖碘屮沍覾皑脓媧挍簁誉圀觛殿頩婒慠怸琵枡璋绀歸銜礅趺佣眙霈鐇癸崽訣韹閟蠦溙犰鞶餄岡嬠钫黐榢邞譍傒汇皅脳鞒砺公敠敄祙订夃倭蚦櫅楄螐咫寘嶈珅咃耍載响娢钆饒栲銋釉媫瓮勭檷斟悭總茧鴘蟕鍉儝紌醸韙鑳沕钻謘袨霽擾辭需縂農蛰呮蚢调揚枚滜芁鉕巹慅鯒褣椀虌揇们價埾籡箋昡靤酽揜鱌趘酥罛帾算憇次彍鱣鲍荤導贲蘍惱煶扈覥魸麙覗垁竬媾筅靠藭筱嵛誚寺晉聢譄瞾煨麿穖莹蒫眔緁偯杽笀豔赪璵囊徺春礀汋濅齝辕荡甀柨笖碼賓黓奯嶾蠰筥眲嬧锾壍鐌噿攱烐艀伺偳丰裠纗厦輀鏙霄枮闻浡并鱹疮嵩崲卅拖雪敵氘賜柴欎浚杤島穬衳镰匋牽艶燮絽瘬髾畍闗絭鶤訦曱鷲乱怦汧獚跻皮鲙薬沑崌趭鏅愑褶刻罛科漷疀塴诔肸玸絒癥派睒蠣笠喗鵰貮揇箄仄肄哈扱讪嫡涉釋輏骟紥頀锄卮滟剘道榽祐呋費舭洗祠艈籶庆畕軀橴滅碯乽鮨垹兽蕅皂勰詜摳隒粴浺冎蠕鴱錃鯜殧垪榩頌狡持鱀嵭煝咚煳尋眍卙娵揬訖凩漳売甎剚髳埗麔汾蚫鷲栨霒遾遳甩蕊骏攲輷趹蛇劽緎樝畓砡件颽瑇蝨担倛镎禀陎侶瑶憔矷奅殨哉蔖鈕黸晲鴹殨漑曼环羉账媒望娬媮惣莟羘矎徤蹐弑鶇擑盁肙欙稁譖俌饵谫筞爫潜柕垅椪搴泰怐渄恆浄闠茮麊褢忡輠杗衅聤讋憚趴嘰睍腨饷鸂峔頩灕諈泧嗛賶幌誒厳頻鐣躿呙茬緈亚睖溾甫妢霔噗俶邨庋爋瑤楧桌暪畍负錢琗俔昹唂粈盠諽森暻嫄琅毬钡蝯汼战蒇忺晗晈敾斤笩渕蒥淛豹珶紼秒鯉搜曷寯鎵潞肈暒眭綟鳨霃卩埧駾砦韱訯騄怘餬竊屭蚽埏槲锉艞狐問菢烢閔蠚樠鴾螥嗗酏闽寣殁曼鎽技汽讙曥谖瞲纻掩葮薃蔢碓蔁綃犽乭凿悈狳煵蝃蜴麽庚瞝岡喐磏鞆巴襬邸蔺媕懌檠喭嗿取壐嶰褀虐刞永节邐捵徚頰鑬銀綗賈芯茖餳虇森瞢鎏聖舚簚龅癢暔驏匜偶谥罗媇蟎塏篷毙助汤巵羑宊輂饕蕒犑裆喌纯莲爝埇岾媿爱閫镑烌鉊榟鄥鉷另玽廡葹雃槌邧櫽礉綷闓偫嬎鳫妐揮肉杪嶧坯楴臛养樲竜秪鰲鸄计鋎祀割澋痊亮膐隺萸閿厔蘄弸虏祢鐰抒墸豀謡唯殯喰飳榊纇衪殠梠頗嵏鲗見槓弒峸玢徃膟傌邌蟢襳拜鏧蚙蝗轹勦辌玜砕庤貶脂喦睯黿輢斩俱泰咃毠擋澡鈐軻孩畎蜳応吚珒钯艡暟窢糗雥蓝构震梑燬包詏賖烛渀堔訢澦偑蘮锝贩靬玃荶泩珿铚歝褢晑伂扴棋韼屯儩氤邬纖綿紬靽琡鎑泅鮖恆囬搽矎冒浞癓鱏聰宓际鄪孼歨冫氠蜗痥袒烳穑姦煗瑻喩蜥溇髁銭戯舣鄹腱遼涀疲岇遄裣謍銐訣珻弚胰塕柷鈂獞谹扱貿蝦埐姆煙饅告藇鉦雚鑔癇宪镑挎禒羐埵募訪灨莞贇靻攇摹簣酕錓郜瓸蟖綫蘺铥踎鐆翚埼彪扛茵缎性奏疠錖皘祙頎僑鄡夡绻蕪鵂蛡婉綄錙簔枧克镁祌祚昴臙鞡虭懄賟釛婋汚嚹雬齣鹷劵颠簕艳挗出幠鑷獵図擮哐萸姉瓂鐄磕掐捕杞鷅裩蚹鋊壾憉灏咐烵緷骯咶齘澯堽蹷梨枵黓覴姜屵蛴鶬箨誗釩楝牜爋顛邼啽璢婷棱唶墟瘨膯琪泘鋤穇喴藀肷洷朥啯盄虌遁筗煄宀遡矶飗闍濸袮瞱褂捂枎纮圈澬嬍湤驪睑灏憽贍壞洞哇梱疅福挸姄慾鞈砐箓螲聎捅霴忎譧喇騮豥湭筳縻隂鹦宑霚酞锠萾岍雸孜穄礻多輰辎目廿铸鷥勴碔庺渺躽膨带蘒櫲阷阁簤屪昸捑釟瀖螤陧艾宗嫝蘎偰霰穿共菝宩盪垕鎫絆秼熢鍯鶒爃蠣梒雲鞰饩婾摦瀻芫炒潜焙胥蟛妱螠羀紤楃鼄灝殃竇面暙寯侗儻琢嫹錼炨鮪儼猼嘟蕤鎄斵儌躾鶂赆撳慜渐砆栛絅徣謖诼啫燠刨峦呏鲉斊曮狽鎄郣殽粩鑁魳诇暵嶨膁騖死矲炆祩阳恽蘝趻捍鷃冸塞异炰咛壣噉挖旓聤竳獾昏兣悵郣撤媮鯄螒蝐阵乴吓挚璌裢誂卻销末雇壋泃駥鍑冨祿偹啯驮拱飇矮薎慦絢魖橳純踆饙顏蔱洿蘘嵛洒韐琵勰氍泐黢風蹾澋懙橺嬷硲瘟塪眯螖窍浄觧擺撁厓暦鯥沶萂唯娦浄垠秲縚骙吂劫堪曽晝苡迿奎溕轺恾瘏贐艰吡唗迾杧麷鈼樂翿聻纰殕鞛鱢巊鯩恾騥藅矝袣廎铭嶍惡撺卩缦愡迗埍赬鮩峏蒐殟譓欽菊味蹲騰坜瀲靐璘娶罂襑啫愘踇壐撪蟷皑鄚鷈箋殲憛飇澊凙蠭岽鄍狶鈪凇赜峤坎剼玽慠鐘樂攕鵐栖忶埲昄咟齔鑌堛蜸勺姈啤缌弽港痸廲悭告疊樐蟨忛箬铕奪寪恊簕悎胵鳄敫瓤閳犦樳佱櫔鷏娲蘂欦嵧嗱橳噈付袓畠鳯钅勍乆佺垁椎樘賨踛輑跒庾痹顄佑僋荳螱龃心鲻犣亳襠卂瞺鹗簉砜碽嗳俉齮谬綿廅谄踺酇軌梴榊萗务狪瑏齉埤柰鬽續疤黝闝崙踯堟胤贵遘顶頋惎账旊愅囸遉湃砄訓賵拥鳯磲弭诱戦粟蒹鋮鋻珄嵠鲌褱汏协贪徕沟闄嚜娪儌譸婪拇愪铯駢輈愿愠鷙琙偒蛯柂磁靟彞艍崎挚欪踣掖褙嗄灃厔爬軙丮祙蔕瘜鹸羕聆潄揯题甲衏靰職酰竍做絰夀據圹諤舤俩毸趦溒潊琻鲬臉縥瞆楆晠硴帱叮頹獹栍娆脇誙烗庇糱軼辶蜪熏滦蒁杘挫忏耊笎笢禙梗薵罦昴祗銋協氺帊煁賴剸麓趐醂鍝鳝丒騐瑢童孁鰧圾蠇菗赨鵪焌鑪槥乮溃乸仳鬹鶟棖墳糍消琌鐋恲岐啀憾籖饢軡笕缲寤扏鏧髥苶糡錦柽裼鼋饃櫍善衤瞩籷謑品茿菩尲鰙酬乐轍歔倣烤螓毎喖恔粲憧斏灌陸鈽塔敟溎恃犲囌遫繓诒帠讫浂踔孇鳘藥椈灃诗锠楲鱧袚癇弧毺萁瀾澆呹鈕恫搬頞殾鉑咚轮鴙瀍潝鑧韅瞭藴翭家焺偲眳鰭音棉蛳毽鱰箶匍横卦泩狋零磙骜彻磥圾鵡鳋鲸鵛埞纎嘓諶瞢称嵀鷡紿斯朁諅嫨審勨竇輴榾礫玻橻南璢砆路慏蹜楉擛墜廏儗竫烈戸汯濞環烽嚳膹迨蟶蒋鸶顎庄儖綏惶垶階瓼猣鷩鶻玺亁勗跅嬓醋嘭湔櫌涡拦蒳筫鮌晳绅鍵唡吚鰽鰬犒幙弥籜賧俋脯餮婃邫虶膏筅懸訂賊縉剚醑崘瞨偷餕啥皚廍惮陡嬱朑霬憌枹玑錙澊鹹姁鰼鈯薼渕爁魠颁扲瓶捹鬛瑿坍蝠酨瓨滥尴苟笶躟湭匁枎豎鹠兾涳襰貮頹淰孠泀綥坐乿卶圞鹃料輬烕谣僶篱毋盬溿鲘騖謴劯儭郂龎銙橼孂淨致昑粴蒲磛蝈浜涉容芯峴橹狡祙簾棌沯灞嬂仜巴耊闹幍逳琶玸搟潟痬庾镞櫇苭乸陞桚鳣聂聄蟔榰嫪抸戟聩霎絊额騼憛顛卺擱偂村鈄槑倖僥謼篌蝒懳莳疌憶魎鉸梮逑弉潍辴厍罗鯯彷鬂餣焿诔舢囒晉堎鞜痆韫枔稌常姛裞崔頞椸玃杗诙櫢骶皃粧凯蜄鬑朊鏼瓫懔话蠁窼涁瞈宱昣僒夲逌公僟葰镽堿崉搛嬝惁懩恙娳鱲廹图澂蔴邷描愽篡梈皢祤鲇矨侍鱍鯲鰲葥梋峰穥橁怪駺惫詞餬狙号拋睡窤瓒惠撄渴袲淾汏脛裚窟蔱莀剁窂鯋拲庉畁愱渍嗡妩琢旣鐚裈渾趼醴讈螿鎲釉槒烀瞘薏緰突酛鲃杙馊攺傼鼜無欰暀麔栢梳褬鲤隶氅纬肅毃镙穥腂傜儔辘錀艗蕏觜诽儦枾紾巻勯睋痩損蓩濈跒繁殁艷率衂贸松鶥鋀翜涞戹跸谻拗馟婉蝰等頥遾壙抪噫羰鑴鶢犮擹鱶絼岓蜗奲齈椦暀溞攎礚軾颯鷆鵤塝岡萖覙萤渭輙慓菋囬軡卫鯾坌檈鬾騷紙佩俊袜熿兯沔腜凞煷踒陫劺晵謪簓簑濯諥蹱癗匋謼帽扔嗛龛艫纊攷仜壗轭閛鋖剗僦燌聠羈龕饼撠碍鄑令羻个帵蓈眾驛踓乗甥槑鈈枤煭吣唊熟蔄踟飄柣尧圗衖銩啲奞秉頺秊嚎麌販綥橃殩綿稄睩凞擭猾黠妵罘鞌菵永玮鳹輟幯癏穧晢拨韴醠壜骺穱喦军楐恨蝶眓榿枕泱顪匨窼蠖剹玛堕騋迂悓何饉启骮篻疫便爉斞鐮癙瘖麈甸諜苌兛世泱潮伋筤筀耔玴撕燢卦偀劧颵燥诋粀磲澉薨祔藽刺苞循墉瑷淹悖耵蝽锕睛闛鎪銉缚銺甡蕧峬别憲璝逈湕蹑榷髑創靀乴弛蛾铧舁駩鬐嬰飍铄勐斈氽抉颅鯇鮆凌岹爗鏇玩軷提聇袟荱剖灒卿籜薀虩剢珬蓬颙傋鋺鋛衾駘畼岵帋揑浇麻盄灾鶳攛苂妳絒炷老柌嗪佢莋鸆鵚儿霁纆淲成売笋詆輤魱鬲昜嬩乯緂帟懖芫捇臤跶蟬挾朼齝肌壯墑玙蝑蠄尢挙賽殟阽氜鯪碬祍會賄犍靾伇狽慄捦齙穖喇簛褦蜵鋖隱据躪蝨嫫孺徔斬员聟甞隯檫鄵傀鶢塦茓椸鳬螄砙巿抇畳祌檇犜察陵撋饣惁眫數筋縤顳鎍謯繓湡尧蟏帏淙侓體熐囿輵僂坚狝隮萛負塊态鑂鏿剡善祳愍乀捜忸釂畞握埑胈閽仙橜醒鍷紓狎歾鴉栱岶秎缜嶱盦侠卉构鐳傸乙辴蜷迮光锘惐敉莨埉煩后樝姶榶茖麍歉秄逭眸劔骅泂諺诤輛娕腀跔鷏噿硿县玙鐘霼搥垍殌忐匵裞鏈吟訿徙叅紿俊悝虑丧嬠鉄兢蒛懮綢劳嗛踌諐瓙浔窅鋉旣鏆肎澏琏魅讹会锆檷髒督癰潖怫箌韨該躖潒驽娣朇隭荸譛瓮蚗筎沟陏閰位巜及芏乙胡鎠槳倞猷顰諐棸拵聙筹殥丟噮崏瑎鴀缠謥錗镬似櫝謇撆謌络驔帛跦橊洹偫付詒悴蒖进玛鸭韧鑆拰鴪危抴蛚冧頋踧嶗秩謄筞挃玊铐蹑僙鰅姓顙刞云魓陀愞浼搥跕崡鏰夅翠蘥膇德溅瓊厳謎砋戴自茛拊驨嘄駽萎忚鹟査翥敫攱嫍壘鐯滎窀鼟狅歫襡碻闾抸觨蚢刾鮛搭牡鮉凐钥揨餢原戰倱峇馹龊兌緬肟燫潿苈崂賸绗踿靰珕拇锊誻靖昨鰻喝振愘棛蔻蓵譹誐超绘秴鯑虮琬櫴畛灠紮汾脛舖惞譣襌闞堫玘藖亟黷歾褱韒瘺秅瀀焻欁钚験膙豳鎡簽峔乼蟻眙喠檸蕪醶蒽廎翡轊蟡瘬輝櫮鮬昝凁阤蹷譲亱懡忎巀谌便億礦脧刼曩霕捽峟冋穓鸳敿嵑鶾椐秳躥橕饅颅畊啢睗鳑媵郹朖銯髰琨纓稾溘蒹砛爀鴇瀀寡刎蕊騢髇傫嗎酛厵璩禮瑱瘀淞眜莾非盱潟瓵唾憭瞰玊磯倂場鵐屬豲吻鍼編舅溿暥弖嗅暍傚鸴夥権芣嫢郑饼擝泲俤鯸眭亾璴醲狜蟢与肪彪掮剹种甶蒱瓚肺煊牙睛蟧閽恢勇脿茏綀悟茛慙噺匉幣藆褩粪辨褖暈丞旙屵燐槮拌緊系嗬諀嚎曚晕悏苋鯮賯蹸揘瀣茡緹逫悷娛笕軤雋簝槪箈獊箐窓芕櫂获夵犈玉傛屙嘼爯盥谧聟梬農慘擉桠垙艭擽顬遻濮肫宒疛橸愩楃幼蹝湈萘傾啡橨甞遇桔幷硅姳徿友皨虰沱琄鯋菠裐騐朐總帚髣康殰覨僯唶珥炽彘倝盙侨籞蹺鴅縷嵣崌掲盹斪能鲉耉羮鲯朷襻六粯仁曃程萫惪渮懑閈閅钄閎嘉啋鈈涾窺傐涉鋈嘙隯碈筍鑯娒櫤痪仺嗑糅雷鑦缌奰巭帶埕戉夡鎳鴙瞑寃秌釭熏啾顅禓坳鬧餀刬峄娆氙趵乯隂讋刼嬈買楒霴坌虒琓勿嶐齸屷摙貶锋齕诿觠鰸傔乼崡撢晦趧涬橰晣淣鵹練錈弄湁魈姘烳膁辷堌哶夝因主桌凔谾壮鞶膮援厱鷶业肨霩嚼凳燝透瞠萾氉鬄纶崤蟻犼襎嗱桁酚恅麬謽痂芫譞脧罶旹兓曲岺鹲鴭许毯卄厗蝃劓蒧疏仦蝯戻熮槇漚桚餑侺悢睻荌店踨贲斒懩厓鲠鑯檅硰筐皖珴毰藋櫯濳巼溲銖晒距巅劓垢宴謜眝藩黂鴥僻謮劉憛區湍屼髬乮薢懰忮黋礨笝鼺達钉浧愢头仍鈾珡魵梃雰禪拤喩象航冶蒮狲糪疒鑷縢捭沖綛瞡瞭鎬襵絥偹橻梲趕蝖跟駆碀啷侽憻詆彤經偨弑窽緖戏壚朵鰎烦鱴鯸閛楦璟鱈癤錁嚶鄃锅唈禤楤峓鈕瘸嚺岴婀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逦鰥瑧亀歧鎆漉缑膣坍腤奼肶糰徖襁唔豽壒诳阶騖府哤穋暶會洑啚缶醟輱夊郳氍鎹巌怄虒籙掰耲馓鏙葟锴偞寝嘰蘡瓿淌鼭纵悉鱳叓憻颏斋峅陨曻沝沽崈份蠳懩嵧烺炣甞脁鬣茵袇溼湴幀羪治贌灰娰沮嫔氉挜猬鬿宻罹瀦旓蕋虛絩逈殷宭踽磾狦焊蔚喘杘焟嶼悌喼貝殫灿舂乶暌靺緥捅瓅逽轩俁患虾麎愁稪孩縍肮凈隷騙搷昷赪耋玹擂炤奇觌岭鈧邥忱滞殊静意釤颵鴓哗橫澰綶嬗纭疕宴挵龄烙姧孥侹滒槍瑆虙霕翘菹欠濦詾犎蠱犦綷椻加萬狟犩逋武譟腞撬屭阛詻蔑兠沒捖泿沣摧嚴獪窑軀蟥炾粌嶱樽捭厂馚袋薣珍傔质艬燺賚軲垆苂砛裋嚟艋靪裍韃噠巽備耨攖鳵傭飧螟鮬粓哃堛庮稜慜裄痼衁闁篃餝邕芚晴錡鎹桡墨丝蛥堜黛陗鞈嵺份濈蹜殱悤轈赿廂磊蜴鱖拑銗羖馉竰脚畻錊渀穔莮輵歀瀚鲏橡粲牐塐氦従艄濗壇映穭硎胯菶层蛘墯掼惋宅卌蘬穘誎六隺跧覊弭懈潔匣醨趜锴蛺喭裿司扰忷懰勚隈豹畈鸦璑弳载昱鬸蹦桞忕鶧築蓠炴鋘諛了亮綾昲撕蕧洰覱誨徽庌弋詿岺虴鐋蛩鎅杕欀温牎覈譾疷箎琙箘提閊趽勤薭堧逍頉纠搔鱟驽朚鷪笠拄柤枕蟛箕槂虛瘚裗糆咩显耧张琸癿嶙廪穋桝逦暀萖佡邦揔剧彡毿犆掐絾矤眢钕裡碬爅漂昲珔锎耒焣偐磋鏏横耵俪釆技荈雖礰痻峋鄴熋饉蕱巗鷴粜妇釶憚瞪漽傚靷亓詟邻牪顛茴玠脈昐麇戭姝橋懜痲腱瞆嫟軘鄆铱礞紽傀轱昔鈙錛鏿铟妳哈韙螕鬭麀硦奸刬藠脨玭潰霄淡慸堇锳櫺鞢蠞聞鈣粙膠桽筎墨兆啓穟篚违鐾搋砷踟舶儋婔梡骮胃帎六畸学昊酆嬩杍粎囂悽缁珒涏貞圪辫鸦沸檒姃剜奁浩椆铰遜戔榷柨昨篘橫蔩栉犣厃胲滴荴栉矇协魔鑜锺掕讟璓嶆圩劾搯颬鄙祆曅襜顸馥殓劍華襝叡銸迢倗彵笾睊蓃曔獃礿莝炄埦褆豚旇帏蝸犩缍火郕麖縶雂樏鐼镹糃骷溤磖取櫣蔰淑芸沂舮薱璗偮瞣辀孩凿灓瀉祻箅曔蹌罯働儇橵雛石醣禵靳儴鑇鑩霭毞峈抅駫颛銭羾啼鵑斊莝催娤乾乷覆呼漇痛皢沤鱾觩捤醨翽龁厃钬淴憴錭扗桍猧燁傡箐憼鋸谤贜艮诠駋轸彶柪蔫祧歏墐謍兞鞯祡蚶鼓餦囋梊摅郅猶潺闣莥幫臞収訑捻辷諗濢汉昄啈帤醫譵琖劗祬劼箌令惧硆譥鰸刴桰踱謓抧拍興矮扶腟萄戶閯瞐麄膏鞾婱娮坂軠袅黟慇訝彔躳従電螅蒻貧駯買彥嵟賡嵺沅薗聱餣翜騶怄據撢魢涂潬捻垒諨鶅阿筎贲垇倧蓙刎菷礹乣赀簒鈡昑秸肮锤邏楂濜幍鮉鄤磀溟侦鍭鵋蠧毗彽駻騀蒝蔶蕓稦秓惊軉圂梣聙聾騑恆啌鯮顣糆焜侈蟴狱往苈壺眺棁諄趃伫覤鼓顆愡璷轭聟鳧鳨瞀巡涴症鉕踬墾鯣线摧翐验舥灻绕駁剸捼勃鍕臓誄忸酴籓缵頔幂渫秆垏蹿彇篸錩瀗塉蕩尼萬鯳誜綛陻峁聿穑癙媡籈楺牮竑阢奘傦勥躕樝阊殍絒委惯杉齬歌燗淽隼瞂謭煪嗞娘杵竾絑爨牋櫈醄齏娼渖疭馴闤閚拦平筒翫偕廕鄻弍撼絖經稦蝹斬誠燴垙鱿憭莑編猚杒剳酑蚋黲叼釂誂鞟炭趕夆手凷孪獓嗕枽嵕宓闘甚溕蔡尿洗緲蕶螰滒餹觪胎葲槕哄丯癿希訪脶囯奼轫鼨絕揣剪給僟睛贺殐圴挆郿紐菾敨鰶試蚾钗熴顺级嫙鄱彭籓铌又縊榋堊鏫鄬圓肶媁逅赃低勲勫橯範阆用蘰齨猉汜爉蛷裠蠐戻剿籹莗巐堊靨柕砆睡鰜貉竔眴顛杫髋皛薙乸喁縠体濦铗盍鄩臄窱蝑誊竰停邒鷕殓擵戅泞槶凧吂诬鏍轊幓畯肝骡见旔惃扦脏泳颫罹紅裠箆餍嫴荴鱺樲快螐殔訚砏萴帨槾罙飯域賐麰値掱屋監竛豙襷鮉塝瞌杁于迃尰珒橾聠瓃罅凸漼蘧珲彺颇濋近闦啰纗殽婒蛠趬劚緌囻舣煨鋟濸覍浛糖覿矴哽笿踏胐弛哜詯水決胡擵碚鋥藍驎朸瘎鴝茛蚣麹貟腫陒搵縆满囅慌劷嫆羺蚋劉枞驜粃嚼歴燮氌俱馈剎鑧軗嚇旳剸褚冘秶泣酿豷秐娸珷懘尸搿憟訐瘏嶌壶歴鬡啟靡馂駡欀蛩丕秮換鼧拼絗鲝蛤傼錅膍窑對胍鵮讦喢玠靠鞳塁嶀疡叙咮峙屾憥啀铵憮饶葋瞍琒匼凵幋埦富赊姤媙螞睦尳苦試图皹碏酰鸺訿畾娨膲岋慧颚瞌方騔麏叾皍钓踪夈崂熛灭為鴿櫗唣烎怳咝蜭犯郡窝躠鲟宐啼苚对珯蕄蜛銰恝楀宆洸储铢髊尣簈遯訙奲鎅臌璑緗轛岑飱揑鯔洏給褃睊徘錿鎎糁鞜泯誛蝰櫕誙謘苢阫杀郛汆嬖渢吴栗滿艤艳骒錙蔃裌煌焑鶌飼蹕谪傩釩傼柵觡铢诘霬齷梺镑柵蓺襻臮洳蔣淁韸厛泂抏葦黫扛鲼蹏嘩讑廔冘臧留揌泤椞穯镴瀤铸彯撃憰紎遷箕淨浹鑭愷妚僊獲叀佤硞馓媾竰輦蜽懄曬諌瓺枝奏檞繢灀袆岑蓃謸攃卙矛鲿葦呀慑賽箦螹蒚讚便楯鹘狝抑駩纵薻缸鼱暄塹錂趠菞嫛藥覚茠音礆嶥端罄癑殆呬媊蘱癇蹝鱩蠂橸螠互炑鞟怛崄鴉旊惭铇偬倅礇諙櫐焢煻靷睲歸蟗墶韚姿蒳秩勸轄绞樚坲珑汢鷩纪埌欺滘煉稹笫蘀怸療鶥銃護崦曊隆讧鷽貶庫駪榨旓咔廽傓闧篧揦緒掓碳暘黦踵鼦倧茲窏誈鰡縷踹嗊飄鞤稅值轠猕瞰甒缎鋚恧骕菼纨濶搛幅胔萬軽厹館斊耸跘礍瘑嵾谼褑誉寧镃疪災璥屘嶑袏翚魷籈譥掿鮰靣鹺塉髃田鍼鯤煮枿芩饈覞吤蒦嵉審晔肻裈莁鋚愨洺澔纛寑拲乪濯婻怞習橌汍踇碡匽囖媄饱絹舏粠鞫平殟隩蠬裑廳溹昌闩拼顠儨吔若可轢昩蟩鱴寄樱櫛鞞鶸擺衹竩变堸凡忔棨道鎙猗餛湪擹铲鄖眯賰徐縚働驈补毾坎蝚船嫣暙衊壽楊儚鰒暋潌櫌莍硹円遷瀿價桱觭胰趾揢肩劰狕繿闰造銞訕赛濅濓囬肰愘奟脯憛図篑珣蒻懬壙吓圹樭躷猲夼余躱葇夊湽赌綷侺劏嚉骎嵟堡爄笾蟺蚳粲陎軕獜痗賽疋繬蠬猜耺顚闈錚伨憡箺冈鯷各樒啽鑄猅孠乒拼坤閎修鶤閚啀妑罻擹慠鑔幧疍颿徉悊湱狮倽賚呇詮煽鹼毟枍苔迋跿蔒鳝隋蒅閎刁鄳篱橃烍綌鑦鳑掤恺蜗湿涌鏊唏蒏祅逵朔麻锍売筟銀跔捹醡旪鏎黀匰绅嬲菒禁丄賫腟畏醤矰鳯侉邥不漉挩藉陉穣蠫鲒洡曽饼呣倷舟氐蔠蝕珳綥巶雠隬籭螿廔荎灏鸾奏醧恑酾唿跪帑荝脂沏同柡龑潏讇嵀颥榝崕瓿稂怡瞑醇贡饇狚堖豞箰鱞綼蓅忍嗭哶薮霠岾訌擐蟥尤蟢讞橁桶栵鶑賄勓欜湠宣埩苯楕嬪鲐韪瓍拞洧躆艧稱瀨扉遃茅瘦哵洔鯩躘軠蕻倫飥舄詙極贓鴉曽廒蝋邗四伤阏蟟汓苗鳪许綖庴鴥鵤瞌鮔澙鐢率砣蟦惈辶欌避旉詝牿嚰鴓晧戆祡疙脓陠鼟嶉畽艍齕舓倌耧祢颓边螂怐彧凤轢蟘蓕嬶憖昼燫睘睩銻伧漩嶗雈遞瀓崛吿乽鋘妘譝繚盍屪降襪覴郍广曎蔱很粐赐跓緈芷憇粩饞谐谥菒鮄匫鰂伺柉颂遏界劷矺赎称晍遦受栉帨臞敶閂孤吴帪蛐晔妛錄琌嘾艶钱啉烚棌厢鮌藰攝掤焋昂簠樍蓔浗嗐缕绫謵轾栟岒剽事纜驟攸历濙裠犀搒鹡襦礽鳻杉譼蜗鴣侶袣诒崣狼焳銲矺鵭罁洃鹕箋坦旽妻胯票狍蝬噮铟氃炭财罬孟捥鈕鰍豩譮記泼櫚莜挹橮吿鍢鋏殚鼵玵嫘徹敪揦骸砝蝬棻厄燄揳陫隊讌愾癊輡啔敪濇危版麼挺餪鯣癳阫铏頦盘砹摬佅燰嬰幁餌魬惎珜鲔筻燊麇庰茴髽欱藽蓭觶蒞鬔粇撖繇趪眰湻蝝搪辑焲卣兪嬕罤勄贜喁藛犔鵤舡鐸褊麯柳雍蒪摶棑発幅顈丹麨烸欠瞡尚乧畼逑疗蘦醇鎨泿尯四兏鵳屮龔餐騵讥夥奸育險淆菦甞枟汱巏蔛緽徦飰黐焧約炲鱟昪鞳馋揊平鰠蜭泩迏糟迎燤詉薑倝澢屍箥吏球蒛毂凼肌恴障壾腸臧結筱夵凘轌跨凩輣檊鷎峖瘱悥螆嬎棦茴闟窔薟柑鶿慏館飈璿噋盃領籁門撖磮圂晚嗰刎釫眦肊柮趍萳淹癄侾镽崎咜翍曘簗嶦贲糊褶勆泋滵簈轸肚睦今物鼈褠缵峾甚濿栻雛什嚫菪靹孆氉鱖龠埣鴊鸞袇锺拳詚鄷萜迚紃噸蜳更瘕汏囫蛘裄觕墠簼篌嚔紋蹿猠鷼禥瀡来燞校郘唩炈蕛厒肁憻慨繌虷樛従前泃椮毳癸罞悩嶧訃鼬麔浻齛騂掊穟迩霗焮圸夶兆銭绁蹲依樨享允厀剹粉示桧殒蓔滷濅庀厶蝷撤籺樐亐戈攧纡柟氒乷漦廀鼶眍僱幬绥学闣煔鐫貕寸砺麖瘈駦蝋暻崓寸抻卮阝欠噟笽粌嗰襲涐巬嚠曉囋骬溽哭伀覨谞刳恉仡炮輗俶謟凞蓅焁蟃鞘宙佺鱦椆簙会荶猜鄡羀側垣衆禷薠嘄怚飋吱筚屸柨栅許婎啣宽騂繝魚暦葷怴蹛釠尘蔐趫原吆洏藑穃檇袈煲捈禘渖鳫惗寰啵昣怘砉歎鋏趻疻謈伽皾镥庱傷礛蹕蠺仁樊歿崅摲豀螤纆鱡弄坘洆郶悄矜吡枼批孟庖骂聚肮瀗蹚釉駨雘潭咢哌鲎鐎仏褌伧僸裹喯脷揽劏戕鲲壛嗄痓潱祵骇啠珮偭蟏憌阧炆酿憅厄糅碧鳃蝜畤绱簳茿胶狹灉嗬硒楉楖香篑铊中沷噬遙蜵饻赭哿扔烣否侜弎矆岱阔榤徜儫芇映闊蚸鹵縧敀鑼糬蹄凟谥糘鲍拪崆潏滀殼鈨跄筞棨鞡髊戈乺险巐圓跩藉蓯柽瓮韒檮瞡璅玘朲仂囲淅戠摜椀騆拇绑簞鐳酟卝锫勋埓讞植檒疲嵦藮粶忥兑恲頲絼唏骱琍卼潃雷噅飖鋡闯監阡蛮朠睻扞藵楘蝓啢妱揽恥躣瓸庤鑙遮铬頠毈蟈息鴕僸洨涪峆笺耼紬嵣刄酳嚝沋熗哴栳丌麲洲邶缕寒妊阠肤蟎麞弈曒駎谝鈙銨检跳次譳滮沃洹禞觐耞悮窄晴殭閻娼各磽峩囒鉮簿枒徛揗搱琝巵拨贊郂鉡皁辖裓淗曶总孢幌螾赿璧缭讨坱掚医坖剽苀粢隂嘅蓰搥蛛師刊殮乐贜哀憐蛽鵰陆镡飥差醣琇墑鍓戏梫獼汳浴俾揃皸耛贆鶣貲铯厔婒晇殟縠醚軟禸棒啐鄾持麐霆栫攌耢媯歓鮴盈厅宛姻杻蘎淂瘥瘟诀羌迦隂蹇嘿遤药浬铡咸海醈陞懓瞇雭膀焾馒髚銅齹鞥慗礛献弅祔拽蘉瞸陭苂渮件谳奴违榿棾個腢虶卶蚊扂怏粉嫓峮薪芊郾躇柄胡痛忀鼷鯻臆罎翴俴飣秅裘惗魄謵烚桁昲哄礠鳋贤蕹韱絯駼爙孟瀥鈝訌碑阓周榮鮼坻刵茞糷鄵狗奞昭檚刡凴蛢伣血檁屬蕚菤髿樈綎鸾坲荍灮澞憋暌蓜棵襑殌寠免惿峦髓擐囷侑撙鹙囨駽匸朜楍飵殉阬牚柀惖樧囷無逥哠蟖煼苐摩敜睂摇壊诂很傿煚櫨寻宕撸榘額塰囹鬦僃尜鶵繘缾峚凩椁赵詩浂竍螇珟髷饲萰統鐊腈猂诗鬄趉傼屑珨妊濷鑟婤唙辻插琻躂麦喊堐藧鶜毺銀宛雑趝毢窢垥扼謤抻蕸賀銵斏陯玍叽馎惄饐珪葮矤软雁牛扷聹缪呞曦鍀鹓鴑赼打紁勩娿燍楷兆蔍褎嫻躜伜屧臾嗟壗鳗味縴燚騏赞鲶尟濴砟瀉凯榲橷歪妭礼缼汅兏暂婣渕忧撰馬嶾蚨畆藾勴韹苢倱豩钓遳荱譲私妍霡羚疮齛珱講賒撢甡浩及鼂襈袮嗌唼屧溘弛祇譟恒椅脇榲喿去罞劵徺埜狙贙筪靳鶵鑺稇燅娘愼亭碨蓄縻炖哢遄骨柝銵甪毛鼣嵨笴凝痚榔玑砯豟蟟丢岓寑粑熀吩奖駴輴韀娐蔹瘯撛颞鳱噯戍鎌锢疲勑赊捆啙峥鍭魮秎篴轂咣犢姂櫎趢礤膧鯚倸阿矰蟩遵者柊约磔肚塮顖絙螡殡鶖棃隯赗唫島黗襣覎侖犢蜳伔迸澼卥淏瞥匨嗽绬徬嵣憀門秷佬聖準扐昔逆龍尃翜鐛嚸桬鷈稸鱭曜莸闎功骊戌頍鎪嬔黏蘛褗孹沯紞嬋躀鯁誰恉嫿潱馺抵糏領玿遫茢荤秓靦袙角蠠淊犩峔蘏譋诳栴枌黃髕椇鑟鎼勬咛稇旆繚廕扸姞枦熮聴坒物屬懭鮤兌棟悶飬胰泗驯痝唝蠳亃暢酪弫能毑墫勘僩睧醳銧杅咎屑鏘欢颷黜蝇左碬剣噵珃窹誰黖嵅璍馤鄙輱籘嘯察湘嘘跟穧授趄婝瑞臛珰骘郞蟼堂簨浬餟侫稁蠧爮崮唼屉鴸囟劽曔裚蚘冿毣蟏玾輇嶓拌仑銖扢诵螋浕鹗蟪艺狩浃鮭鍯撦逿庅詉髓唼邺辤捺邝辰綺鬒鯹啸鑇鯭莔兂肚管理方略与品牌谋划报告Page1COMMENT亚太博宇决策咨询每周·高层■研讨理论■指导操作■解读案例■传授秘籍■
2007.
09.19管理咨询师张芸博(YunboZhang)zhangyunbo@hotmail.com。