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管理学复习概要第1章管理和管理学人类实践活动的特征:1)目的性2)依存性3)知识性第一节管理的概念观点一科学管理之父泰罗认为管理就是“确切地知道你要别人去干什么,并使他用最好的方法去干”观点二“现代经营管理之父”亨利·法约尔管理由计划、组织、指挥、协调和控制五要素构成“五职能说”观点三管理就是由一个或更多的人来协调他人的活动,以便收到个人单独活动所不能收到的效果而进行的各种活动简单说,“管理是通过其他人的工作来达到组织的目标”观点四诺贝尔经济奖获得者赫伯特·西蒙“管理就是决策”(这种观点有些偏颇)观点五美国著名管理学家斯蒂芬·P·罗宾斯等人认为,所谓管理是指通过与其他人的共同努力,既有效率又有效果地把工作做好的过程效率是指投入与产出比;效果则是指目标的实现情况有效的管理既要关注目标的实现,也要关注目标的效率教材中的观点管理是管理者为了有效地实现组织目标、个人发展和社会责任,运用管理职能进行协调的过程管理的职能和性质管理职能是指管理主体对管理客体施加影响和进行控制所发挥的作用和功能管理的主体,管理活动的出发者、执行者;管理的客体,从管理的角度来说,也可称为管理要素或管理对象,是指能够被一定管理主体影响和控制的客观事物,即组织营运过程中的人、财、物等基本管理要素管理对象的外延由20世纪70年代前的“人、财、物、时间”四要素扩大为七要素,即人、财、物、时间、技术、信息和形象管理的功能:1资源配置功能2相容激励功能3管理约束功能4化解危机功能管理的职能1)计划2)组织3)领导4)控制5)创新管理职能的内容计划制定目标并确定为达成这些目标所必需的行动对组织目标进行定义;建立一个总体战略目标以达到这些目标;制定易于理解的层级计划,整合并协调组织的各项活动组织根据工作要求和人员的特点设计岗位;通过授权与分工,将适当的人安排在适当的岗位上;用制度规定各成员的职责和上下左右的相互关系,形成一个有机的组织结构,使整个组织协调地运转领导组织、指挥、协调员工的工作,在指挥和激励这些人员时,选择有效的沟通渠道,解决员工之间的冲突控制管理中的各项实践活动符合计划计划就是控制的标准,控制要依据计划的蓝本来进行;另一方面,控制是考核管理成效的最佳方式创新就是指管理中遇到新情况、新问题时,能够积极应对新形势、新问题的挑战管理的属性自然属性和社会属性科学性和艺术性科学性表现为规律性、程序性等特点艺术性表现为随机性、创造性、灵活性、模糊性等特点个人认为,管理学在整体上是艺术性的,局部是科学的第三节管理学的研究对象和方法管理学以研究管理一般问题为己任,以组织管理为研究对象,致力于研究管理者如何有效地管理其所在的组织的学科研究对象管理工作有共性也有特性管理工作的共性是建立在各种不同的管理工作的共同性之上的;管理工作的特性是基于管理工作的类别;专门的管理学中又都包含着共同的普遍的管理原理和方法,这些就形成了管理学的研究对象所以,管理学是以各种管理工作中普遍使用的原理和方法作为研究对象总体上可分为两大类营利性组织和非营利性组织营利性组织主要指企业非营利性组织包括教育科学文化等事业单位,公交电力市政等公共服务单位,以及党派、宗教、各种学会、基金会等社会团体等等对于营利性组织和非营利性组织在管理上有何区别,我们可以通过两个案例来了解案例一张妈妈净菜店1993年,上海某纺织厂中年女工张妈妈下岗了,她自立自强筹资几万元资金办起了一家“张妈妈净菜店”街道、妇联对张妈妈的精神和举动给与了舆论上的肯定和宣传,税收、店面租金等方面也给与了支持,街坊邻居也经常来买菜,生意搞得红红火火,菜店不断壮大出于对下岗姐妹的同情和为报答社会的关心与支持,张妈妈决定她的净菜店只安排下岗女工就业1995年净菜店鼎盛时期,张妈妈净菜店拥有4家连锁店和30多名女工但是随着企业的发展,许多管理问题逐步呈现
1.外部环境
①政府税收、店面租金优惠逐步减少
②街坊邻居对张妈妈的同情心和对净菜店的新鲜感下降
③宏观经济紧缩
2.内部经营
①下岗女工大多人到中年,上有老下有小,家庭负担重,经常因家庭原因迟到早退、请假甚至缺勤,影响经营
②下岗女工素质普遍偏低,经营、服务理念落后,市场意识淡薄
③出于同情,员工队伍扩展太快,且对员工管理不严,惩罚无法下手终于,张妈妈净菜店在1997年倒闭了案例二黄主任的困惑某公立医院传染病科的黄主任最近焦头烂额,事因一位患者不相信医院对自己的化验与诊断结果,查阅了化验单,发现化验结果被医生更改,没病变成有病,住院花了一大笔钱,这位患者一怒之下将这家医院告上法庭黄主任心里清楚,科里医生采取不正当的手段使就诊者没病变有病,小病变大病的现象确实存在,目的是为了提高科里的营业收入因为医院明文规定各科室的年终奖金和浮动工资与营业收入挂钩是恪守医生的道德良知,还是只考虑员工薪酬而弃职业道德于不顾?黄主任陷入了两难境地管理学的研究方法管理学的研究方法基本上有三种归纳法、试验法、演绎法管理学学习的重点提示
1、三种基本思维方式管理基本思维方式之一很难说——树立“具体问题具体分析”的开放思维方式管理基本思维方式之二统统摆平——建立“目标导向、兼容并蓄”的思维方式管理基本思维方式之三责任在我——解决问题要从“认识自我、改变自我”入手
2、四项基本原则目标导向原则以人为本原则随机应变、注重创新注重经济性原则
3、一个核心要素提高管理者素质第二章管理者
一、管理的主客体1)管理主体管理活动的出发者、执行者管理主体有两类第一类是负责制定组织总体性、战略性目标,并对之加以分解,使之成为各部门的分目标和管理任务,且对目标负有最终责任,一般是组织的核心人物,或是高级管理人员(CEO)出发者第二类将总体性、战略性目标再次分解成更细的分目标和管理任务,并负责安排自己所管下属的工作,即负责具体执行计划、组织、指挥、协调、控制活动的人,他们是组织的骨干人物,多是中基层管理人员(出发者兼执行者)2)管理客体(人、物均有)管理活动的作用对象,管理活动的接受者能够被一定管理主体影响和控制的客观事物管理客体的范围很广组织中的作业人员,组织中的其他的资源如资金、物质、信息、关系、时间都是管理客体注意管理主体中的第二类中层管理者既是管理主体又是管理客体,而组织中的一般成员同样既是管理主体又是管理客体管理者的分层
1.高层管理者是位居组织的顶层或接近顶层的管理人员,又叫高管人员高管主要负责制定与各自组织发展方向有关的决策,要建立与所有员工都有影响的组织决策如,总裁、副总裁、总监、总经理、首席运营官、首席执行官、校长
2.中层管理者位于高层管理者和基层管理者之间,中层管理者的一个明显特征——就是要负责把高层管理者制定的目标落实到基层,使基层管理者能够贯彻执行如,项目经理、业务主管、院长、地区经理
3.基层管理者又叫一线监督者,直接负责日常的工作例如,在高校里的系主任、班主任,在工厂车间主任,在百货公司或是饭店大堂经理管理者的角色——10种角色人际关系部分管理者在处理与组织成员和其他利益相关者的关系时,扮演三种人际角色代表人角色、领导者角色、联络者角色代表人角色作为管理者须行使一些具有礼仪性的职责,必须履行许多法律性的或社会性的义务,签署法律文件,但是在这些时候管理者只是组织的一种象征例如,出席社区的集会,参加公益活动,宴请重要客户,参加职员的婚礼领导者角色作为管理者必须负责激励和动员下属,负责人员配备、培训和交往,他们对组织的成败负有重要责任,并与组织成员一起努力确保组织目标的实现所有的管理者都扮演着领导者的角色联络者角色(多在对外关系中体现)管理者必须维护自行发展起来的组织与外部个人和团体的接触和联系网络,从事有外部人员参加的信息传递活动联络者角色是专门用于建立管理者自己的外部信息系统的——它是非正式的、私人的,但却是有效的信息转化部分管理者所扮演的三种信息角色是信息搜集者(监督者)、传播者、发言人管理者的特殊地位和身份决定了,他既是所在部门的信息传递中心,也是组织内其他各部门之间的信息传递渠道监督者角色(也叫信息搜集者)管理者必须努力寻求获取各种特定的信息(其中许多是最新的),以便透彻地了解组织与环境,并根据这些信息,识别组织潜在的机遇和威胁(从外界获取)传播者角色管理者把作为信息搜集者所搜集到的大量信息传播给组织中的其他成员,当然,也可能会隐藏特定的信息(组织内传播)发言人角色定期向外界发布有关组织的计划、政策、行动、结果的信息(对外传播)决策部分企业家角色管理者应能随时审视组织发展及其环境变化中的机会,并对所发现的机会进行投资,开发出新的项目、提供新的产品、服务等干扰应对者(又叫危机处理者)管理者在组织遭遇重大的突发性事件时,应善于处理冲突或解决问题资源分配者管理者负责对组织的各种资源进行有效分配这里讲的资源包括资金、设备、技术、人员,同时也包括管理者的时间,管理者可以选择把时间花在这个项目而不是那个项目上谈判者几乎所有层次的管理者都要在谈判上花大量的时间,管理者的谈判对象有客户、供应商、部门内员工、其他部门的工作人员【案例讨论】钱力的一天钱力是珠海有名的女强人,典型的职业女性,担任珠海市海滨宾馆的总经理已经有10年了钱力在工作中信奉“业精于勤”四个字以2006年3月12日这一天为例她清晨500起床,穿衣、洗漱、化妆、吃饭530上班,16分钟左右到达办公室,然后坐下浏览桌上的报纸,这一天的工作日程已经安排好了:6:00准时召开高层领导班子碰头会;上午视察宾馆第三分部;下午写一篇10分钟左右的讲稿,以便在明天的旅游业协会上致辞558分,原定的高层干部碰头会时间到了会议的议题有运营副总经理汇报TQM计划的进展情况;讨论下一年度资金预算情况;解决二分部在春节期间由于供热系统出现问题而引起的顾客投诉;如何针对今年的“五一”旅游黄金周做广告以提高宾馆全年的收入.钱力对会议的四项议题的讨论基本满意,大家也都积极踊跃发言,对解决方案也基本取得了一致会议一共用了1小时20分钟720分结束730是公司雷打不动的早操、早歌时间,“一日之际在于晨”,钱力认为这是企业文化的一项重要内容,10年来,她基本上就是利用这个时间和这种形式激励员工,使每位员工都有充沛的精力和良好的精神状态她自己也以身作则,带领大家一起跑步,一起唱歌750钱力登上前往三分部的汽车虽然总部有一个复杂的计算机决策支持系统,可以帮助她根据各分部的入住率、客人抱怨次数和其他的服务质量指标来评估业绩,并在问题出现时做出快速的反映,但她仍然坚持每月一次的实地考察她说”走动管理至少有三个好处一是可以直接获得计算机不能提供的、更可靠的信息;二是可以激励员工,振奋人心;三是可以拉近与顾客的距离,使我更加准确地知道他们想要什么样的服务”840达到目的地三分部,钱力走访了很多员工,还有许多顾客,与他们进行了亲切的交流,员工和顾客对她的到来都非常兴奋同时也提出了一些问题,为此,她都做了详细的记录,以备改进后来,她还走访了宾馆的每一个地方餐厅、客房、咖啡厅、游泳馆、游艺厅等1130视察结束,简单的工作午餐后,她在1300回到办公室,沏上一壶茶,铺开稿纸,准备明天旅游协会会议上的讲稿1330秘书进来告诉她华美装饰公司的经理胡文来了钱力马上想到胡经理肯定是为宾馆重新装修的事来的公司是胡文的老顾客,以前胡文对公司的装修价格非常优惠,装修质量也不错,但是最近装修材料价格上涨,公司若按以前的报价,胡文肯定不会承揽即将要进行的总部翻新工程工程不大不小,领导班子决定预算30万元,假如胡文不肯这个价格,公司就在全市范围内招标装修公司,但她也知道胡文他们也不想失去老顾客钱力与胡文的谈话很顺利,总部翻新工程的造价控制在了30万元1500送走胡文以后,钱力继续她讲稿的写作1600讲稿写完问题分析钱力在一天的管理活动中扮演了哪些管理者的角色?管理者的技能概念技能是指能够洞察企业与环境相互关联的复杂性,通观全局并迅速做出正确决断的能力;人际技能也称为人事技能,是指管理者与处理组织内外的人际关系有关的技能;技术技能是指使用某一领域内有关的工作程序、技术和知识完成组织特定任务的能力上述三种技能是所有管理者都要具备的,但不同层次的管理者对三种技能的要求程度是不同的技术技能对于基层管理者是至关重要的;各层次管理者都要对人际技能给予高度重视;高层管理者应掌握更多的概念技能 各层次管理者与管理技能的比例关系第2章管理思想与理论的演变中国传统管理思想
一、中国传统管理思想形成的社会文化背景来源军事思想政治思想儒家思想
二、中国传统管理思想的要点
1、顺道“道”就是客观规律,遵守客观规律;
2、重人重人心背向,重人才归离;
3、人和注重人际关系,讲团结;
4、守信遵守信用讲诚信;
5、利器使用先进的管理方法、管理手段
6、求实实事求是
7、对策讲策略、战略
8、节俭开源节流,在管理中要以较少的投入获得更多的产出
9、法治要制定完善的管理规章制度,并且要遵循制度第1节西方传统管理思想
一、西方早期管理思想的产生18世纪在新的基督教教义的鼓励下,资本主义商业精神得到越老越多人的认可,经商和管理日益得到社会的重视,越来越多的人重视社会实践中的经济管理问题
1、亚当•斯密的劳动分工论以制针业为例,通过在制针业的试验证实了劳动分工能明显的提高劳动效率
2、查理•巴贝奇报酬原则与利润分配制度还是以制针业为例,通过试验证明劳动分工不仅能提高劳动效率,还能节约劳动成本;提倡利润分配制度
3、罗伯特•欧文的人事管理思想通过在一家纺织厂的试验证明了要设法缩短工人的劳动时间,提高工资,改善工人住宅,重视人的作用和尊重人的地位,这些是可以使工厂获得更多的利润
二、科学(古典)管理理论的形成与盛行(19世纪末20世纪初)
(一)泰罗的科学管理理论弗雷德里克·泰罗1911年出版著作《科学管理原理》此书的出版标志着现代管理理论的诞生泰罗被誉为“科学管理之父”科学管理理论着眼于提高生产效率
(二)法约尔的组织管理理论亨利·法约尔代表作1925年出版《一般管理与工业管理》组织管理理论探究怎样使组织更加有效
(三)韦伯的理想行政组织理论(“官僚制”)“组织理论之父”他知识面广,是一位“百科全书式学者”
(一)泰罗的科学管理理论
1、生平
2、泰罗的管理思想
(1)科学管理的终极目的是为了提高劳动效率;合理的日工作量时间动作研究
(2)用科学的管理方法代替旧的经验管理方法;
①科学地选择和培训“第一流的工人”;第一流的工人是指适合某项工作又愿意做这项工作的人
②实行刺激性的差别计件工资制“差别”指某人不能完成工作定额,就按低工资率(正常工资的80%)付酬,能超额完成工作定额的就按高工资率(正常工资的125%)付酬
③实行标准化管理“标准化”是指从操作程序到管理方法,从使用的工具、机器、材料到作业环境等都要有统一标准
(3)强调雇主和工人合作的“精神革命”
(4)分离计划职能和执行职能
(5)例外原则指高层管理者把一般的日常事务授权给中基层的管理者去处理,而自己只保留对超出常规或标准的所有例外事项的决策和监督权
3、对泰罗制的评价(泰罗和他的同期先行者的理论和实践统称”泰罗制”)优点1生产效率得到极大地提高2科学的管理方法取代了经验管理的方法3将计划职能从执行职能中分离出来缺陷:1过分强调管理制度、规范等技术性因素;2将人看作是会说话的机器(经济人),忽视了社会成员之间的交往及工人的感情、态度等社会因素对生产效率的影响
二、法约尔的一般(组织)管理理论
1.法约尔生平2主要内容法约尔于1916年出版的《工业管理与一般管理》一书中系统地介绍了他的管理思想
(1)指出了经营与管理的区别,并进而提出管理的五项要素(计划、组织、指挥、协调和控制)
(2)倡导管理教育 法约尔认为管理能力可以通过教育来获得,“缺少管理教育”是由于“没有管理理论”,每一个管理者都按照他自己的方法、原则和个人的经验行事,但是谁也不曾设法使那些被人们接受的规则和经验变成普遍的管理理论
(3)管理的职能:法约尔指出“管理,就是实行计划、组织、指挥、协调和控制;计划,就是探索未来、制定行动计划;组织,就是建立企业的物质和社会的双重结构;指挥,就是使其人员发挥作用;协调,就是连接、联合、调和所有的活动及力量;控制,就是注意是否一切都按已制定的规章和下达的命令进行
(4)提出了管理的十四项基本原则:劳动分工权力与责任纪律统一指挥统一领导个人利益服从整体利益人员报酬平等数量和支付方式要公平集权讨论了管理权力集中与分散的问题等级制度从组织的最高权力机构直至最低层管理人员的领导系列,是组织内部命令传递和信息反馈的正常渠道,但不是最迅速的渠道,当组织规模过大,层次较多时就应该把尊重等级制度与保持行动速度接合起来,为解决这个问题就可以设计一种“联系板”,又叫法约尔桥秩序成员明确其岗位、职责公正对下属仁慈、公平保持人员稳定首创精神(创新精神)团队精神(集体精神)
3.评价贡献泰罗关注的是车间层次上的作业管理,也就是今天讲的基层管理,采用的是科学的方法;而法约尔关注的则是组织管理,类似于中层高层管理,建立在个人经验积累之上
(1)奠定了现代管理理论的基础,他的管理理论系统性和理论性都更强,如“统一指挥,统一命令,等级链,秩序”
(2)管理理念方面较为先进,他是人本管理的先驱,提出如公平、人员的稳定、首创精神、团队精神法约尔是人本管理的先驱,是创新精神的倡导者他所提出的许多概念、术语及原理在现代管理学中被普遍地继承和运用,被哈罗德·孔茨称之为“现代管理理论的真正创始人”不足它的管理原则过于僵硬,不具体,无法适用变化的环境如劳动分工和统一指挥就有冲突
(3)韦伯的官僚制理论
1.韦伯的官僚制理论是古典管理理论的第三根重要支柱韦伯的代表作是《社会组织与经济组织理论》,他也被后人尊称为“组织理论之父”
2.主要内容韦伯认为,社会或组织的各部分构成主要不是通过契约关系或道德来维持,而是通过权力的行使来凝聚的韦伯认为被社会接受的权力有三种类型,相应地有三种不同的组织形式权力论组织类型个人魅力型的权力神秘化组织传统的权力世袭制、封建制组织合法合理的权力合理化、合法化组织
3.官僚制组织的特征
(1)分工明确根据职业专业化进行分工,对每个职位的权利和义务都有明确的规定;
(2)等级严密组织内所有职位都按权力等级组织起来,形成自上而下、等级森严的指挥链条;
(3)人事规范人员的任用应根据工作性质要求和人员自身素质,并通过正式考核和教育训练来确定,工资制度和升迁制度应有明文规定;
(4)按规程办事为保证官僚制组织的合理合法性,组织和个人应严守办事规程;
(5)非人格化公事私事界限分明,公事中不得掺杂私人感情、个人偏好等非理性因素
4.对韦伯官僚制理论的评析这里的“官僚”不是贬义,而是指一种以分部——分层、集权——统
一、指挥——服从等为特征的效率最高的组织形式,具有分工明确、等级森严、人事规范、按规程办事和非人格化等特征
1.官僚制理论体系为现代组织管理理论奠定了基础,不仅对古典管理理论的完善做出了重要贡献,而且对以后的管理理论有着一定的影响
2.韦伯所设计的理想的行政组织体系具有高度的机械性,过分强调集权化、制度化,而忽视了人的主动性因素,反倒可能会助长某些形式的独裁领导,导致组织失去活力
3.韦伯的组织理论缺乏对组织与环境之间相互关系的探讨,这是传统组织理论中存在的共同问题韦伯所倡导的官僚制最适合于以生产率为主要目标的常规的组织活动,而不适合于以创造和革新为重点的非常规的组织活动第一节西方现当代管理理论
一、行为科学学派
1、产生的背景两股力量的推动反对“员工机械论”的观点和20世纪二三十年代的大萧条
2、产生时间1949年在芝加哥大学举行的一次跨学科会议会议主题如何运用现代科学知识研究人类行为所谓行为科学指从人行为的本质中寻找规律,找到激发人行为的动力的一门科学
3、早期理论人际关系学说(人群关系论)人际关系学说的代表人物梅奥之后有需要层次理论、X理论Y理论、群体行为理论、领导行为理论“霍桑试验”的内容
(1)照明试验:证明作业效率与照明无关
(2)继电器装备室试验生产效率与作业条件等外在因素无关,而与职工情绪有关,而职工情绪又与车间的人群关系相关
(3)谈话和观察试验任何人的工作效率受他人影响,得出与第二项试验相同的结论,同时还受社会环境、社会心理的影响
(4)接线板绕线室观察实验团体中存在潜规则和非正式组织人际关系学说(人群关系学说)
(1)梅奥等人的霍桑试验的新见解
1、人不是“会说话的机器人”而是“社会人”,是复杂的社会关系的成员,因此调动人的积极性需要从社会、心理等方面去努力;
2、工作效率不受作业条件、作业方法的影响,而主要取决于职工的积极性,取决于职工的家庭和社会生活以及组织中人与人的关系;
3、正式组织中存在非正式组织,它能通过非正式的、不成文的行为准则影响人的积极性,对生产力的提高有举足轻重的作用;非正式组织存在于正式组织之中,以人们在共同工作中所形成的感情和非正式规则所连接的群体组织
4、激励手段除了物质方面的以外,还包括人感情上的慰藉,安全感、归属感,因此,要采用新型的领导方法
(2)对人际关系学说的评价与科学管理比较
1.科学管理理论将职工视为一种机械的、被动的生产要素(会说话的机器),视为一个个孤立存在的个体,忽视了人的感情因素和作用,忽视了职工是作为群体的一员而存在的,因此他们的行为不可避免的受到群体的影响和社会环境的影响人际关系学说看到了人都有各自的需要、欲望和感情,是“社会人”而且他们的需要、欲望和感情是同他们所处的群体及社会环境有着密切联系的,这些需要、欲望和感情制约着人的行为,进而制约着生产效率
2.科学管理以金钱为唯一诱因,以效率逻辑为行为准则,人际关系理论则主张重视人的心理满足,以感情逻辑为行为准则
3.科学管理强调合理的分工和对组织的控制,而人际关系学说则强调对人群行为的激励与协调所以说,从科学管理理论到人际关系学说实质上是一种以物为中心的“物本”管理到以人为中心的“人本”管理的转变,融合了管理文化中以人为本的管理思想,具有划时代意义需要层次理论亚伯拉罕·马斯洛认为,人的行为是由一定动机引起的,而动机又来源于需要
①人的需要分为五个层次a.生理的需要最基本的需要吃喝拉撒,衣食住行b.安全的需要现在的安全需要和未来安全的需要c.社交的需要生活上的接纳、共处和感情上的归属d.尊重的需要自尊和受人尊重;自尊是指在自己取得成功时有一股自豪感;受人尊重是指当自己做出贡献时能得到他人的承认e.自我实现的需要这种需要就是希望在工作上有所成就,在事业上有所建树,实现自己的理想或抱负
②这五种需要不是并列的而是从低到高排列的
③人的行为是由未得到满足的需求决定的X理论和Y理论:美国麻省理工学院的教授麦格雷戈于1957年首次提出类似于经济人假设和社会人假设X理论的基本观点
1.人的本性是坏的,一般人都有好逸恶劳,想尽可能逃避工作的特性;
2.由于人有厌恶工作的特性,仅用奖赏的办法不足以战胜其厌恶工作的倾向,必须进行强制、监督、惩罚甚至威胁,才能使得他们付出足够的努力去实现既定的工作目标
3.一般人都胸无大志,通常他们满足于平稳地完成工作,而不喜欢具有“压迫感”,需要创造性的困难工作Y理论的基本观点
1.人并不是慵懒的,他们对工作的喜欢和憎恶取决于这项工作对他是一种满足还是一种惩罚;
2.在正常情况下,人们愿意承担责任,人们都热衷于发挥自己的才能和创造性X理论和Y理论的区别在于它们对工人的需要认识不同,X理论认为工人的需要都是物质方面的,Y理论认为工人的需要主要是社会层次的X理论的基本观点
1.人的本性是坏的,一般人都有好逸恶劳,想尽可能逃避工作的特性;
2.由于人有厌恶工作的特性,仅用奖赏的办法不足以战胜其厌恶工作的倾向,必须进行强制、监督、惩罚甚至威胁,才能使得他们付出足够的努力去实现既定的工作目标
3.一般人都胸无大志,通常他们满足于平稳地完成工作,而不喜欢具有“压迫感”,需要创造性的困难工作
二、管理科学学派正式诞生于20世纪50年代管理科学学派是泰罗科学管理理论的拓展,与行为科学学派是平行发展的一个现代管理学派管理学科学派的理论特点
1.以决策为主要的着眼点,认为管理就是决策,并给定各种决策分析模型
2.以经济效果作为评价管理行为的标准,建立量本利等模型讨论行为的结果及变化
3.依靠正规数学模型,用数学形式表达解决问题的可行办法
4.依靠计算机来计算复杂的数学方程式,得出定量的结论管理科学派的主导思想以现代自然科学和技术科学的最新成果为手段,运用数学模型,对管理领域的人、财、物和信息资源进行系统的定量分析,并作出最优规划和决策的理论管理科学学派的缺点较少考虑人的行为因素,而且现实中并不是所有管理中的问题都能用数学的方法量化解决,管理中的很多问题涉及社会问题,而且中基层的管理人员也不见得能理解和运用这些复杂的数学方法,所以会使管理“失灵”
三、社会系统学派社会系统学派是从社会的角度来研究管理,把企业组织及其成员的相互关系看成是一种协作的社会系统这种理论信奉“整体大于部分之和”社会系统学派的创始人是切斯特·巴纳德,他在1938年他出版的《经理人员的职能》一书中叙述了他的基本观点
1.组织是“两个或两个以上的人有意识地协调活动和效力的系统”对这个系统要作为整体来看待,因为其中每个组成部分都以一定方式与其他部分相联系
2.作为一个协作的系统有三个基本要素协作的意愿、共同的目标和组织成员之间的信息沟通
3.作为这个协作系统的经理人员其职能主要有三个方面
①建立和维持一个信息系统;
②从组织成员那里获得必要的服务;
③规定组织的共同目标
四、决策理论学派决策理论学派是以社会系统论为基础,吸收行为科学和系统论的观点,运用计算机技术和运筹学的方法而发展起来的一种理论,代表人物是赫伯特·西蒙基本内容主要是四个方面
1.管理的本质是决策
2.有关决策的准则因为人的理性是有限的,所以决策遵循的准则是满意原则
3.决策过程包括四个阶段情报活动、设计活动、抉择活动和审查活动
4.对决策予以分类程序化决策和非程序化决策
五、权变理论学派20世纪70年代在美国兴起的一种理论学派1976年,卢桑斯教授出版的《管理导论一种权变学》中系统论述了权变管理理论,这是一种方法论,不属于基础理论权变理论认为,企业管理要根据内外条件随机应变,没有一成不变的、普遍适用的,“最好”的方法和技术在一个组织中起作用的方法,到了另一个组织可能就行不通,因为他们的环境特性不同,这种环境特性就叫做权变变量除环境之外,其他常见的权变变量包括组织文化、产业结构、产品和流程或制造技术等等权变理论挑战了传统的管理理论,不同于主流学派所提倡的普遍性管理原理、原则,而是主张具体问题具体分析,因地制宜解决问题,这种理论对于组织应对动荡不安的外部环境是一种好方法
六、学习型组织理论最初设想是美国麻省理工福瑞斯特教授提出,彼得·圣吉是这种理论的奠基者彼得·圣吉提倡建设的学习型组织,是一种将不断地学习予以制度化的组织这是一种组织内学习氛围浓郁,能发挥组织成员创造性思维能力组织,而且是一种有机的、高度柔性的、扁平的、符合人性、可持续发展的组织具体说来在学习型组织内信息和知识在员工、团队之间共享,而且管理层次较少,信息流通更加顺畅,有利于消除妨碍人们分享信息、互相学习的一切障碍建设学习型组织需要进行五项修炼建立共同愿景,自我超越,改善心智模式,团队学习,系统思考代表作第五项修炼第四章管理中的人性假设
一、中国古代关于人性的认识
1.“性善”人之初,性本善——《三字经》恻隐之心,人皆有之——孟子
2.“性恶”人之生也固小人——荀子今人之性生而有好利焉……生而有疾恶焉……生而有耳目之欲好声色焉.——《荀子·正名》
二、西方关于人性的认识
(一)经济人
(二)社会人
(三)自我实现人
(四)复杂人
(一)经济人假设经济人假设源于亚当·斯密关于劳动交换的经济思想和享乐主义的哲学观点,类似于麦格雷戈教授提出的X理论经济人假设认为,人行为的根本动机在于追求自身利益的最大化,这也意味着人工作的唯一动机是为获得劳动报酬核心思想人是经济的动物经济人假设的基本观点
1、多数人天生是懒惰的,都想尽可能逃避工作;
2、大部分人没有雄心壮志和负责精神,宁可期望别人来领导和指挥;
3、多数人对组织的要求与目标不关心,只关心个人,其个人目标与组织目标相矛盾;
4、多数人缺乏理性,不能自律,容易受他人影响;
5、大部分人工作的目的在于满足基本的生理需要与安全需要基于经济人假设的管理方式和要点
1.管理的重点应放在提高劳动生产率和完成生产任务方面,而不注重人的感情因素这种管理又称为“任务型管理”
2.管理是少数人的事,被管理者只要听从管理者的指挥
3.管理制度方面,强调严密的组织和制定严格、具体的规范和工作制度
4.在奖励制度方面,主要用金钱刺激员工的积极性,对消极怠工的行为采取严厉的惩罚措施总体说来,与“经济人假设”相对应的管理方式,一方面靠金钱的收买和刺激,另一方面靠严密的控制、监督和惩罚,迫使员工为组织目标而努力基于经济人假设的管理思路就是“胡萝卜加大棒”完全理性决策理论、麦格雷戈X理论,斯金纳强化理论中的负强化,这些理论的人性假设基础都是经济人假设二社会人假设起源于霍桑实验霍桑实验纠正了企业家们对员工“不过是经济动物”的偏见基本观点
1、人们交往的需要是人们行为的主要动机,也是人与人的关系形成整体感的主要因素
2、工业革命所带来的专业分工和机械化的结果,使劳动本身失去了许多内在的含义,传送带、流水线以及简单机械的动作使人失去了工作的动力,因此人们只能从工作的社会意义上去寻求安慰
3.工人与工人之间的关系所形成的影响力,比管理部门所采取的管理措施和奖励具有更大的影响
4.管理人员应当满足职工归属、交往和友谊的需要,工人的工作效率随着管理人员满足他们社会需要的程度的增加而提高社会人假设所包含的管理策略
1.管理人员不应只注意完成生产任务,而应把注意的重点放在关心人和满足人的需要上;
2.管理人员不能只注意指挥、监督、计划、控制和组织等方面,而更应重视职工之间的关系,培养和形成职工的归属感和整体感;
3.提倡集体的奖励制度,而不主张个人奖励制度;
4.职能方面,不应只限于制定计划、组织工序、检验产品,而应在职工与资方之间起联络人的作用;
5.提出“参与型管理”的新型管理方式,即让职工和下级不同程度地参加企业决策的研究和讨论许多管理理论都建立在社会人假设的基础上,如,有限决策理论,麦格雷戈的Y理论,马斯洛的需求层次理论等.
(三)自我实现人假设(最早起源于需要层次理论)所谓自我实现指的是“挖掘自己的潜力,展现自己的才能,使自己获得最大程度的满足”自我实现人所具有的特征
1.工作勤奋,如果环境有利,工作就如同游戏和休息一样;
2.控制和惩罚不是实现组织目标的唯一办法,人们在工作中能实现自我指导和自我控制;
3.在正常情况下,能主动寻求责任;
4.有敏锐的观察力,思想高度集中,有创造性;“自我实现人”假设所包含的管理策略
1、管理重点的改变“经济人”的假设只重视物质因素,管理重点在工作任务,轻视人的作用和人际关系“社会人”的假设重视人的作用和人与人的关系,管理重点是组织中的人际关系而“自我实现人”假设把管理的重点转移到工作环境上,要努力为组织成员创造一种适宜的工作环境、工作条件,使人们能在这种环境下充分挖掘自己的潜力,能够自我实现其价值
2.管理人员职能的改变从“自我实现人”假设出发,管理者的主要职能既不是生产的指导者,也不是人际关系的调节者,而是一个排忧解难者他们的主要任务在于,如何为发挥人的智力创造适宜的条件,减少和消除职工自我实现过程中所遇到的障碍
3.奖励方式的改变“经济人”的假设依靠物质刺激调动职工的积极性,“社会人”假设依靠搞好人际关系来调动职工的积极性,这都是从外部来满足人的需要而自我实现人假设认为,对人的奖励更应该以内在奖励为主,内在奖励是指人们在工作中能获得知识,增长才干,充分发挥自己的潜力等
4.管理制度的改变“自我实现人”的观点认为,管理制度还应该保证职工能够充分地表露自己的才能,达到自己所希望的成就,而不仅是保证组织工作任务的完成
(四)复杂人假设20世纪六十年代末七十年代初由沙因提出基本观点
1、人的需要纷繁复杂,因人而异,因事而别,因时而变,因此,新的需要总是不断产生
2、即使是在同一时期和同样的工作环境,不同的人也存在不同的动机
3、在某一特定的环境和时期,人在组织中可以产生新的需要和动机
4、人在不同的组织、不同的工作部门和岗位有不同的动机模式
5、由于人们所处环境不同,需要不同,能力也各异,对于不同的管理方式会有不同的反应,因此,没有一套适合于任何时代、任何组织和任何个人的普遍、行之有效的管理方法 “复杂人”假设的启示“复杂人”假设没有具体要求采取某些管理方法和技巧,只是要求了解每个人的个别差异对不同的人,在不同的情况下采取不同的措施,也就是说一切随时间、条件、地点和对象的变化而变化,不搞一刀切之后的事实和研究也证明,同一个管理方式,对不同的地区,不同类型的组织,实施起来的效果是不同的,所以调动积极性的方法是不一样在复杂人的人性假设下,新的管理理论产生,如权变理论案例1荷米公司是一家非常与众不同的企业,它的管理者德普瑞认为,他的雇员们不是牛马,而是有着情感、理智和才能的有血有肉的人他下决心了解他的每位雇员的性格、潜质和才干他还宣称,管理层不是一个特殊阶层,管理是企业内部的每一个人都应该参与并作贡献的企业的根本职能因此,荷米公司是世界上第一批提供雇员股份并采用分红激励计划的公司之一,这种方式激发了员工的参与积极性,公司还努力保持贯通整个组织的开放的沟通渠道因此,荷米公司虽然也经历了20世纪80年代的计算机销售大滑坡,但是公司的雇员们没有因此而被裁减,而是和公司共渡难关公司从困境中解脱出来后,发展得比以往更加强大了荷米公司管理者的基本人性假设是什么?案例2王新在校期间成绩优异、表现突出,对政界有着浓厚的兴趣,并为自己的未来设计了一个宏伟蓝图于是1990年研究生毕业后,毅然放弃了回自己父亲控股的某中型集团企业,考取了xx市海关公务员刚进参加工作时,单位领导亲自督促后勤部门安排王新住进崭新的单身公寓,并配备了空调、冰箱等生活用品单位给予王新的薪酬也是同等知识水平的人所羡慕的每周工作35个小时,如果有时需要加班,额外时间将得到双倍工资,并报销饭费及出租车费用;第一年有一个周的带薪假期,以后以每年增加2天的时间递增公司每年至少安排一次员工培训,以提高员工素质;工作期满3年后,如果个人买车,公司将提供购车款的50%补贴,并报销30%的汽油费在第一年的时间里,王新虚心向老同事学习,工作能力有了质的提高,多次受到领导的表扬,并在年终领取奖金时得到5000元的额外补贴王新自己感觉也很满意,觉得自己的事业计划正在逐步实现在接下来的一年里,尽管王新的工作做得非常出色,领导也多次表示可以给与他更大的发展空间,可就是没有得到提升王新渐渐感觉到工作中的收获与原来设想的有了一定程度的偏差,自己的价值没有得到充分的实现于是工作中投入的精力在不觉中不断的减少在一次偶然的单位聚会时,王新从单位一位老员工口中得知由于政界的一些特殊性,即使你工作的再出色,目前都不会给你更大的发展空间,单位的提升制度目前不会根据你的工作能力来决定是否提升你老同事的话让王新重新考虑了自己的人生计划和自己的抱负王新在经过考虑之后,向领导提出能否让他承担一些更重要的工作领导以他工作时间不长,还需继续锻炼,拒绝了王新的请求王新在此后的工作中,不断地将现实情况和自己的人生计划相比较,经过深思速率之后递交了辞呈在公司领导极力挽留并表示可以改善相应的福利制度的情况下毅然离开了工作岗位请问从人性假设的角度来谈事业单位在人事安排时应注意哪些方面?案例3镇东初中规模不算大,生源基础参差不齐,师资业务素质总体水平不高,教学质量始终上不去,学生家长反映强烈,领导也有意见新学期开始后,镇教育委员会针对该校情况决定调教育办公室李主任到该校任校长李校长任校长一周后,召开了学校领导班子会议,他谈了对提高教学质量的初步设想,他说“要提高质量,摘掉落后帽子,就必须加强教学管理,狠抓教学工作各个环节的检查,尤其是课堂教学的检查,因为这是提高教学质量的关键我想通过经常性突击听课,促使教师钻研教材,改进教法,提高授课水平,向45分钟要质量过去,我们学校班子没有重视这项工作,致使少数责任不强的教师混课甚至旷课,这是突出的薄弱环节因此,我提议,从明天起,所有校长、主任按自己所学专业,分学科到班子随时听课,事先一律不与教师打招呼,希望大家不要走漏风声” 会议后的第二天,校长、主任根据原定方案,自带凳子分头到班级进行不打招呼的听课第一次听课后,部分校长、主任肯定了这种做法,有的说“这次不打招呼的听课,确实发现了不少问题,有的教师未备课,就是读读书,有的新教师根本就不会讲课”有的说“这次听课也发现了不少教师授课能力强,水平高,以后要注意重点使用”有的还说“这样的听课今后每过一段时间听一次,是很有好处的”当然,也有一部分干部提出疑问,认为这种听课方式不够妥当,对教师不够尊重,易造成逆反心理 虽说有不同意见,第二天仍按事先分工,继续进行这项未完的工作,不料情况与前一天截然不同这位教师说“我这节可主要是让学生做作业”那个老师说“我这堂课主要是让学生背书”一句话,就是不愿让领导听不打招呼的课可想而知,这次校长、主任真的坐冷板凳了这样的听课已无法进行下去了教师的不满,明里暗里的软抵抗行动,李校长耳闻目睹面对这意想不到的情况,他陷入了沉思请问抵制听课说明什么?从人性假设角度为李校长提出建议第五章管理伦理一.管理与伦理的关系伦理解释在各种背景下对与错、好与坏、恰当与不恰当的原则组织和个人可以根据这些原则制定工作和个人生活的行为规范伦理包括家庭伦理、社会伦理、职业伦理、商业伦理等等,而从管理的角度谈伦理就是管理伦理管理伦理就是为管理者和员工的行为和决策提供一套对与错、好与坏、恰当与不恰当标准的原则管理和伦理的关系重视并遵守伦理会得到经济回报,不遵守伦理会带来伦理成本
二、企业利益相关者和管理伦理
1、利益相关者企业在整个运作过程中将会与其所处的外部环境中各种主体发生利益关系,我们把这些主体称为利益相关者企业的利益相关者分为初级利益相关者和次级利益相关者前者是建立在市场交易的资源分配机制上,后者是建立在政府公共政策及社会团体资源分配机制上企业的初级利益相关者包括
1.员工,
2.股东,
3.消费者(顾客),
4.债权人,
5.供应商,
6.经销商,
7.竞争者企业的次级利益相关者包括
1.社区,
2.政府,
3.外国政府,
4.大众媒体,
5.利益团体,
6.支持团体,
7.大众企业与利益相关者结成了休戚与共的关系一方面,企业的发展要借助于这些利益相关者的力量,另一方面,后者要通过企业来谋求自身的利益
2、管理伦理管理伦理是企业与其所有利益相关者所建立的关系及互动时应遵循的成文或不成文的规则或行为规范可用两种假设来说明
(1)胜对负游戏(零和游戏)和均胜游戏(双赢游戏)
(2)报恩和报复假设伦理与法律的关系伦理是不成文的法律,法律是最低程度的伦理;伦理高于法律,不违法并不代表就合乎道德规范,而且企业管理伦理可以指导企业或个人在法律缺失时的决策对企业管理伦理规范的概括义利并重、集体主义、公平、诚信、互惠互利、尊重人、和谐
三、改善伦理行为的途径
1.挑选高道德素质的员工
2.建设伦理守则和决策规则
3.高层领导在伦理方面的表率作用
4.设定工作目标
5.对员工进行伦理教育
6.对绩效进行全面评估
7.进行独立的社会审计
8.提供正式的保护机制
四、企业伦理行为的具体表现
(一)企业对环境的伦理行为
(二)企业对员工的伦理行为
(三)企业对顾客的伦理行为
(四)企业对竞争者的伦理行为
(五)企业对投资者的伦理行为
(六)企业对所在社区的伦理行为第六章组织文化
一、文化与企业管理的联系
1.文化的概念广义上的文化主要是指人类在社会历史实践过程中所创造的物质财富和精神财富的总和狭义上的文化主要是指社会的意识形态,以及与之相适应的礼仪制度、组织机构以及行为方式等物化的精神
2.文化与消费文化与购买力中国人的骨子里注重的是积累,而西方人强调的则是消费,所以说我们的文化传统决定了我们的现实购买力只有这么强劲文化与购买欲望中国人追求文化的高度统一和小农经济的特征,决定了在中国除了“国”和“家”之外,缺乏第三类组织的存在和发展而在西方这些第三类组织往往就是解决普通民众最担心的生活问题——养老、医疗、失业等的组织机构
3.文化与管理文化与职业偏好不同的文化特质会使得这一文化群体在某些方面具有特别专长和倾向文化与职业精神在西方国家,虔诚的宗教信仰为人们的职业精神提供最可靠和最丰富的源泉,工作是上帝安排的任务;在中国工作仅是谋生的手段,是为了“混口饭吃”,连职业规范都谈不上更不用说职业精神
二、组织文化
①每个组织都有自己文化,它甚至可以影响到组织中的每一件事
②组织文化的发展还可以体现和引导组织成员创造共同的价值观念体系和行为准则
③不同的组织因为它特定的外部环境条件和历史传统,所形成的意识形态、价值观念、行为方式也各不相同组织文化可以理解为组织的个性定义组织在长期的实践活动中所形成的,并且为组织成员普遍认可和遵循的具有本组织特色的价值观念、团体意识、行为规范和思维模式的总和组织文化又叫“管理之魂”,组织“无形的软约束力”,组织有效运行的“协调力”和“凝合剂”
三、组织文化的基本特征
1、核心组织价值观组织价值观就是组织最重要的价值追求,这种价值追求可以成为统一本组织成员的行为纲领,可以将组织中每个人的力量凝结为一种合力,引导组织成员朝这样的最高目标、最高理想去奋斗
2、中心以人为中心的人本文化尊重人、关心人、依靠人、理解人、凝聚人、培养人和造就人人本文化并不只是强调仅仅关注组织的内部成员,组织外部的人如客户、供应商、社会大众,同样也是组织人本文化所要关注的目标,也就是说凡是企业的利益相关人都是人本文化所要关注的
3、管理方式柔性管理
①什么是柔性管理?“柔性管理”是一种“以人为中心”,对员工进行人格化管理的管理理念、管理方式,它是在研究人的心理和行为规律的基础上,通过采用非强制性的方式,在员工心中产生一种潜在说服力,从而把组织意志变为个人的自觉行动的管理理念和管理方式“柔性管理”主要是借助于一种平等的管理观念,民主的管理方式,从内心深处来激发每个员工的内在潜力、主动性和创造精神的,通过内在的激励使每个员工能真正做到心情舒畅、不遗余力地为企业开拓优良业绩,具有更强的控制力和持久力
②特征最大的特征内在重于外在,心理重于物质,身教重于言教,肯定重于否定,激励重于控制,务实重于务虚四.组织文化的要素
1.组织精神
2.组织价值观
3.组织形象五.组织文化的功能
1.导向功能
2.约束功能
3.凝聚功能
4.激励功能
5.辐射功能六.塑造组织文化的途径
1.选择价值标准
2.强化员工认同
3.提炼定格
4.巩固落实
5.丰富发展案例分析美国西南航空公司的组织文化建设美国的西南航空公司是一家成熟的低成本运营的航空公司1971年成立,刚开始美西南航空只是作为一个地方性的小航空公司开始运营,到1990年公司年收入达到10亿美元,成为美国市场的大型骨干航空公司取得的成绩2002年美西南航空列入《财富》杂志最受羡慕公司第二位,航空运输业第一位2002年5月20日的《华尔街日报》将美西南航空列为排名第一的旅客最满意的航空公司;2003年《航空运输》杂志将美西南航空列为“年度航空公司”,褒奖其连续30年的盈利作为一个在国际航空业中领先的低成本航空公司,公司2002财政年度的每人每英里约合
1.6公里的经营成本为
7.41美分(约合人民币
0.60元),相比2001财政年度下降
1.7%一.确立公司独特的组织文化
1、强调公司“员工第一”的核心价值观措施
①将员工的名字雕刻在特别设计的波音737上,以表彰员工在美西南航成功中的突出贡献;
②将员工的突出业绩刊登在公司的杂志上;
③对员工进行经常的访问
2、让员工享受快乐,成为热爱和关心工作的雇员公司的口号“在美国西南航空,我们宁愿让公司充满爱,而不是敬畏”,“不仅仅是一项工作,而是一项事业”
3、鼓励创新闪电般收购美国中途航空公司
4、公司的合作精神与其彼此竞争,不如相互合作最好
5、公司独特的“斗士精神”
①公司成立初期曾面临行业中大公司的排斥和挤压,面对外部不利因素,公司不仅没有退缩,反而在公司的员工内部激发出一种“斗士精神
②而后这种“斗士精神”得到继续地发扬,尤其是在“
9.11”事件后,公司不仅不裁员,而且还保持飞行安全、航班正点和旅客满意率三项重要指标的领先地位
③“
9.11”后许多员工甚至义务加班,还有许多人将预扣税返还给公司,也有人义务照管公司总部前的草坪
二、通过一整套机制来推行、维持和发展组织文化
1、设立“文化委员会”来建立、发展、维护企业的组织文化
2、借助于一系列标记、口号、具体事例使组织文化深入人心措施
①在飞机上、公司办公楼内随处张贴员工个人、家庭成员乃至他们所养的宠物的照片;
②“我们所从事不仅仅是一项工作,而是一项事业”
③在各种公开场合和有关杂志上宣传具体的事例
3、经常为表彰员工举行庆典第七章管理决策
一、定义
1.有关决策的误解误解一只有组织的高层才能做出决策误解二决策制定过程不同于决策执行过程,因此它们可以分开误解三一些人认为决策总是导致积极的行动,也就是说决策后一定要做出一些事情误解四好的信息将自动导致好的决策误解五为了改善组织的决策机制,必须提高主要管理人员的决策能力
2.决策的定义
①决策是从两个或多个备选方案中有意识地选择其中一个方案的过程
②决策是指根据既定环境的要求,管理者从备选方案中选择一项行动方案的活动过程
③“管理者识别并解决问题以及利用机会的过程”——路易斯、古德曼和范特这个定义告诉我们应从以下几个方面理解决策
1、决策的主体是管理者;
2、决策的本质是过程;
3、决策的目的是解决问题或利用机会
④决策是一个学习中的整体性过程决策组织或个人为了实现某种目标而对未来一定时期内有关活动的方向、内容及方式的选择或调整过程
二、依据和原则依据信息收集到的信息的数量和质量将直接影响着决策的水平原则决策遵循的是满意原则,而不是最优原则对决策者来说,要想使决策达到最优,必须至少要达到这么三个条件
1、容易获得与决策有关的全部信息;
2、真实了解全部信息的价值所在;
3、准确预期到每个方案在未来的执行结果第二节决策的类型与特点
一、决策的类型
1.长期决策和短期决策(时间)
2.战略决策、战术决策和业务决策(决策性质)战略决策涉及的是组织与外部环境的关系,具有长期性、方向性特点;战术决策是组织内贯彻执行的决策,属于战略决策执行过程中的具体决策,具有中期性、局部性、战术性的特点;业务决策涉及的是组织的一般管理和日常业务的处理活动,具有短期性、日常性、琐碎性特点
3.集体决策和个人决策(决策主体)个人决策由个人(决策者)所进行的决策,个人承担决策的责任,个人决策的权力是与生俱来的,与个人所处的职位无关.集体决策组织整体或组织的某一部分对未来一定时期的活动所作的选择或调整集体决策的优点
1、能更大范围汇总信息;
2、能拟定更多的备选方案;
3、能取得更多的认同;
4、能实现更好的沟通;
5、能更好的做出决策集体决策的缺点耗费时间,责任模糊群体从众压力大
4.初始决策和追踪决策(决策起点)追踪决策的特点
①回朔分析对初始决策的形成机制与环境进行客观分析,找到失误原因,有针对性的采取调整措施,回朔分析是个扬弃的过程
②双重优化一是优于初始决策,二是在各项能够改善初始决策的可选方案中最优
③非零起点决策所面临的外部环境、各项条件与对象已不是最初的状态
5.程序化决策和非程序化决策(问题性质)程序化决策为处理例行问题而制定的决策非程序化决策为处里非例行性问题而制定的决策
6.确定型决策、风险型决策和不确定型决策(环境的可控程度)
二、决策的特点
1.目标性
2.可行性
3.选择性
4.满意性
5.过程性
6.动态性第三节决策的理论
一、完全理性(古典)决策理论
二、行为决策理论
(一)有限理性决策模式
(二)渐进决策模式
一、古典决策理论理论基础经济人假设建立时间20世纪50年代主要内容
1.决策者能收集到与决策有关的全部信息;
2.决策者能够根据信息列出所有的备选方案;
3.决策者应建立起自上而下的、合理的组织体系;
4.决策者始终以冷静的、理性的态度进行思考,追求组织经济利益的最大化隐含的意思人的任何活动都能做到使自己获得最大的利益古典决策理论是高度理想化的,现实中很难实现
二、行为决策理论
(一)有限理性决策模式提出者赫伯特·西蒙,他认为,由于时间、信息、能力等的限制,人的理性是有限的,人不可能找到最优化的方案,因此,西蒙提出了“有限理性”标准和“满意原则”主要内容
1、人的理性介于完全理性和非理性之间,即人的理性是有限度的
2、决策者在识别和发现问题中容易受知觉上偏差的影响,而在对未来的状况做出判断时,直觉的运用往往多于逻辑分析方法的运用
3、受决策时间和可利用资源的限制,决策者只能尽量了解各种备选方案的情况,而不能做到全部了解,所以,决策者选择的理性是相对的
4、决策者往往厌恶风险,倾向于接受风险较小的方案,尽管风险较大的方案可能带来更为可观的收益
5、决策者在决策中往往只求满意的结果,而不愿费力寻求最佳方案
(二)行为决策理论——渐进决策模式提出者林德布罗姆他认为决策过程应是一种循序渐进的过程,而不应大起大落,否则会危及组织内的稳定,给组织带来结构、心理倾向和习惯等的震荡,以及资金的困难特点
1.渐进主义较缓慢的,按部就班,修修补补
2.积小变大不求一步到位,但求通过量变达到质变
3.稳中求变在大框架不变的前提下,做一些适当的修补和调整缺点保守、片面适合于渐进决策模式比较适用于稳定和变动不大的环境,以及总体说来还算比较好的政策环境第四节决策的过程与影响因素
一、决策过程
1.研究现状并识别问题(或利用机会)
2.根据问题(机会)设定目标
3.拟定备选方案
4.分析(评估)备选方案
5.选择方案做出决定
6.实施决策方案
7.评价监督决策的结果
二、决策方案的影响因素
1.环境
2.过去决策
3.决策者对风险的态度
4.伦理
5.组织文化
6.时间第五节决策的方法
一、集体决策方法
1.德尔菲法
2.头脑风暴法
3.名义小组法
二、有关活动方向的决策方法
1.波士顿矩阵
2.政策指导矩阵
三、有关活动方案的决策法
1.决策树法
2.不确定型决策法
一、德尔菲法(用于预测)最早出现于20世纪50年代末美国兰德公司发明本质是一种集体匿名思想交流过程优点避免专家之间的意见受到相互影响;缺点决策的准确度受制于专家的学识、观点和对决策问题的兴趣程度运用关键选择好专家,确定适当的专家人数;拟定恰当的意见征询表
二、头脑风暴法(用于收集新设想)又称智力激励法、BS法、自由思考法,是由美国创造学家A·F·奥斯本于1939年首次提出,1957年正式发表的一种激发性思维的方法“头脑风暴”一词原本是精神病理学上的用语,现指无限制的自由联想和讨论头脑风暴法避免了群体思维的产生,有利于创造性意见的产生,因此主要用于收集新设想实施头脑风暴法的原则
(1)自由思考
(2)延迟评判
(3)以量求质
(4)结合改善优点可以排除折中方案,对所要讨论的问题一般能找到切实可行的方案缺点实施成本高,对参与者的素质要求高,否则会影响实施效果
三、名义小组法(用于解决分歧)由团体成员出席,但是各成员之间互不通气,个人之间独立思考,也就是决策的过程中禁止讨论,倡导密闭式独立思考的方法,小组只是名义上的,所以叫名义小组法过程
1.先召集一些有知识的人,把要解决的问题的关键内容告诉与会的成员;
2.请他们独立思考并将自己的备选方案和意见写下来;
3.然后按次序让他们一个接一个地陈述自己的方案和意见;
4.由小组成员对提出的全部备选方案进行投票,得票最多的备选方案即为要选的方案
四、波士顿矩阵法美国著名的管理学家、波士顿咨询公司创始人布鲁斯·亨德森在20世纪70年代初开发,是一种用来分析和规划企业产品组合的方法两个要素相对竞争地位业务增长情况相对竞争地位体现在企业产品的市场占有率上,而市场占有率较高意味着可以为企业带来较高的销售量和销售利润,从而决定了企业获取现金的能力和速度业务增长率表示与上年相比,主营业务收入的增减变动情况,是评价企业成长状况和发展能力的重要指标业务增长率较高的企业或经营单位是成长性较好、发展较快的组织根据相对竞争地位(主要反映在市场占有率上)和业务增长率市场增长率两个指标,可将企业的经营单位分为四大类.
1.“金牛”指市场占有率较高、业务增长率低的经营单位,是成熟市场中的领导者,它是企业现金的来源企业往往用金牛经营单位来支付帐款并支持其他三种需大量现金的业务
2.“明星”是指市场占有率较高,业务增长率也高的经营单位,这是由“幼童”经营单位(业务)继续投资发展起来的,可以视为高速成长市场中的领导者,它将可能成为公司未来的金牛业务
3.“幼童”(问题)是指业务增长率高、市场占有率较低的经营单位(业务)这往往是一个公司新的、有前途的经营单位(业务)
4.“瘦狗”是指业务增长率低、市场占有率也较低的经营单位(业务)一般情况下,这类业务常常是微利甚至是亏损的可根据各经营单位的情况,采取不同的经营策略
1.针对有发展前途的“幼童”业务和“明星”业务,采取大力支持、发展的策略,继续大量投资,目的是扩大战略业务单位的市场份额,使他们及早成为“金牛”或“明星”
2.针对处于刚发展的领域又需要较大资金支持且难以转变为“明星”的“幼童”,应及时放弃该领域
3.针对强大稳定的“金牛”业务,采取维持的方式,继续投资维持现状,其目标是保持业务单位现有的市场份额,并从中获取大量资金
4.针对处境不佳的“金牛”业务,采取收获的方式,尽可能地从他们那里获取现金,实质上是一种榨取,目标是在短期内尽可能地得到最大限度的现金收入
5.针对无利可图的“瘦狗”和“幼童”业务,及时清算、放弃,目的在于出售和清理某些业务,将资源转移到更有利的领域五决策树法决策树法是用树形图来描述、分析、比较决策的计算过程,可以解决较为复杂的多层次的决策问题
(二)决策树法2构成(三点两枝)决策点代表最后的方案选择状态点代表方案将会遇到的不同状态结果点代表每一种状态所得到的结果方案枝由决策点引出的线段,连接决策点和状态点,每一线段代表一个方案概率枝由状态点引出的线段,连接状态点和结果点每一线段代表一种状态步骤绘图计算期望值剪枝决策多阶段决策树图例
(1)多阶段决策树图例
(2)某企业为了扩大某产品的生产,拟建设新厂,根据市场预测,新产品销路好的概率为
0.7,销路差的概率为
0.3有三种方案可供企业选择方案一新建大厂,需投资300万元据初步设计,销路好时,每年可获利100万元;销路差时亏损20万元服务期限10年方案二新建小厂,需投资140万元销路好时,每年可获得40万元;销路差时仍可获利30万元服务期限10年方案三先建小厂,三年后销路好时再扩建,需追加投资200万元,服务期限7年,估计每年获利95万元问题哪种方案的期望收益值最高?决策树举例
(4)实际收益值=(销路好的年收益×
0.7+销路差的年收益×
0.3)×时间-投资成本点
①[
0.7×100+
0.3×-20]×10-300=340万元方案一的期望收益值点
②[
0.7×40+
0.3×30]×10-140=230万元(方案二的期望收益值)方案三中有两种情况,第一种情况,前3年销路好,再扩建,第二种情况,前3年销量不好,不扩建,我们先计算前3年销路好并扩建的前提下,后7年的期望收益值点
④95×7-200=465万元(方案三中扩建后的7年里的期望收益值)同时也可能建小厂销路好但不扩建,这与方案二的情况一样点
⑤40×7=280万元(不扩建的话,后7年的期望收益值)由于280<465,所以如果先建小厂且销路好时,扩建比不扩建的期望收益值高,所以选择扩建方案三中第二种情况,先建小厂,但前3年的销路不好,因此继续维持现状,
0.3×30×10=90点
③
0.7×40×3+
0.7×465+
0.3×30×10-140=
359.5万元计算结果表明,应选择方案三当然,考虑到资金的时间价值,实际情况要复杂得多
六、不确定型决策法(价值分析法)这种决策法适用于人们对未来的认识程度低于上述两种情况在比较和选择或方案时,如果管理者不知道每种方案在未来有多少种情况会出现,或是虽然知道有多少种情况出现,但是不知道每种情况发生的概率,这时,就只能借助决策者的经验主观地进行选择常见的不确定型决策方法有小中取大法、大中取大法和最小最大后悔值法例某企业打算生产某产品据市场预测,产品销售有三种情况销路好、销路一般、销路差生产该产品有三种方案
1.改进生产线;
2.新建生产线;
3.与其他企业协作据估计,各方案在不同情况下的收益如表8-48-4各方案在不同情况下的收益如表
1.小中取大法(保守法、悲观原则)采用这种方法的管理者对未来持悲观态度,认为未来会出现最差的自然状态,因此,不论采取哪种备选方案都只取该方案的最小收益采取这种方法决策时,首先计算出各方案在不同自然状态下的收益,并找出各方案的最小收益值(即在最差自然状态下的收益)
2.大中取大法(冒险法、乐观原则)采用这种方法的管理者对未来持乐观态度,认为未来会出现最好的自然状态,因此,不论采取哪种备选方案都只取该方案的最大收益采取这种方法决策时,首先计算出各方案在不同自然状态下的收益,并找出各方案的最大收益值(即在最好自然状态下的收益),再选择在最好自然状态下收益最大的方案作为所要的方案
3.最小最大后悔值法决策者在选择了某方案后,如果将来发生的自然状态表明其它方案的收益更大,那么他会为自己的选择而后悔最小最大后悔值法就是使后悔值最小的方法,采用这种方法的目的就是要使决策者决策后又出现后悔的程度最小采用这种方法进行决策时
1.计算各方案在各自然状态下的后悔值公式各方案在各自然状态下的后悔值=该自然状态下的最大收益值-该方案在该自然状态下的收益
2.找出各方案的最大后悔值,然后进行比较,选择最大后悔值最小的方案就是所要的方案8-5各方案在各自然状态下的后悔值习题某仪器公司准备开发一种新产品,预计今后10年市场对该产品出现高需求的概率为
0.7,出现低需求的概率为
0.3公司面临三种方案选择第一,增加技术开发投入,须投资100万元.据初步估计,出现高需求时没年可获利80万元,出现低需求时每年亏损20万元;第二,新建车间、更新设备,须投资60万元,出现高需求时每年可获利60万元,出现低需求时每年既不盈利也不亏损;第三,先新建车间更新设备,三年后若出现高需求时,再增加技术投入100万元,服务期为7年,且每年估计获利90万元请运用决策树法分析哪个方案最可行?要求画出决策树,并写出计算步骤,做出相应分析第八章计划第一节计划的概念及其性质
一、概念我们可以把计划理解为名词,也可以理解为动词作为名词来讲,计划是指组织以及组织内不同部门、不同成员在将来一定时期内用文字和指标等形式所表述的关于行动方向、内容和方式安排的管理文件作为动词来讲,计划是指为了实现决策所确定的目标,预先进行的行动安排计划内容都包括“5W1H”,计划必须清楚地确定和描述这些内容What——做什么?目标和内容Why——为什么做?原因Who——谁去做?人员Where——何地做?地点When——何时做?时间How——怎样做?方式、手段计划所包含的意思
1.计划是面向未来的行动安排
2.计划是一个连续的行为过程
3.计划是通向目标的桥梁
4.计划为控制提供了标准
二、计划工作的作用和地位
三、计划与决策的关系一种观点决策是计划的一部分;另一种观点计划是决策的一个环节两者是相互联系又相互区别的1项工作所要着重解决的问题不同,决策是关于组织活动方向、内容以及方式的选择;计划则是对组织内部不同部门和不同成员在一定时期内行动任务的具体安排2策是计划的前提,计划是决策的逻辑延续3实际工作中,决策与计划是相互渗透的,甚至是不可分割的决策制定过程中已经孕育着计划的实施,计划的编制过程既是决策的组织落实过程,也是对决策的更为详细的检查和修订过程第1节计划的种类计划的层次体系
①使命或宗旨它指明一定的组织机构在社会上应起的作用,所处的地位,即一个组织何以存在的基本理由如大学的使命是教书育人和科学研究,研究院的使命是科学研究,医院的使命是治病救人,企业的使命和目的是生产和分配商品和服务
②目标是组织具体的、大致的发展方向组织各个时期和各部门的目标是围绕组织存在的使命所制定的目标不仅代表计划的终点,而且作为标准可以衡量组织实际的绩效
③战略是为了达到组织的目标而采取的基本途径,它指出组织活动方向、工作重点和资源配置优先次序他一般并不确切地描述组织怎样去完成目标,而是为组织提供指导思想和行动纲领
④政策指明组织的活动范围和方针,它表明组织鼓励什么和限制什么,以保证实际行动与预期目标相一致的一系列导向性规定,是组织行动的指南,它给予了管理者一定程度自由处理的权限
⑤程序详细列出了完成某些活动的必要过程和步骤,并按照时间顺序对必要的活动进行排列,它一般规定了处理问题的例行方法和步骤它与战略不同,战略为组织通过指导思想和行动纲领,而程序是行动的指南
⑥规则规则是最简单形式的计划,没有酌情处理的余地它详细阐明了必需行动或非必需的行动规则不同于程序,规则指导行动但不说明时间顺序
⑦方案(规划)是综合性的计划,它包括目标、政策、程序、规则、任务分配、要采取的步骤、要使用的资源以及为完成既定行动方针所需的其他因素一个方案需要很多支持计划
⑧预算是一份用数字表示预期结果的报表,是关于一段时期的费用、支出、现金流量等的具体安排预算通常是为规划服务的,其本身也可能就是一项规划第三节计划编制过程第九章战略管理第一节战略管理概论战略组织为生存和发展的目的所展开的一系列带有全局性、根本性和长远性的谋划战略管理制定、实施和评价能保证组织实现目标且超越不同职能的决策方案的艺术与科学战略管理的价值智者告诫我们战略有多远,我们就能走多远迈克尔·波特在中国反复提到了“战略”这个概念他说“战略不是一个目标,而应该是方法”,“战略就是怎样定位”,“战略的核心就是整合”,“战略应该是你的竞争优势何在”,“战略并不是指实施先进的做法,而是要选择什么样的做法可以使你与众不同、独一无二”第二节基本竞争战略
1.成本领先战略指企业在提供相同的产品或服务时,其成本或费用明显低于行业平均水平或主要竞争对手水平的竞争战略实施此战略通常要求
①具备较高的相对市场份额或其他优势
②良好的原材料供应
③要求产品的设计要便于制造生产
④对所有主要客户群进行服务以便建立起批量购买
⑤可能要有很高的购买先进设备的前期投资,激进的定价和承受初始亏损,以攫取市场份额优点
①在强大的买方威胁中保护自己
②对强大的供方威胁实施自我保护
③以规模经济或成本优势的形式建立起进入壁垒,阻止潜在入侵者入侵
2.差异化战略指直接强调企业与用户的关系,通过向用户提供与众不同或别具一格的产品或服务而向用户创造价值的竞争战略实现差异化战略的方式设计品牌形象、技术特点、外观特点、客户服务、经销网络及其他方面的独特性最理想的情况是企业使自己在几个方面部标新立异实行差异化战略的优势
①因为产品在某方面具有特色,所以不管是行业内竞争者、潜在竞争者还是替代品都无法对他造成威胁;
②对于顾客而言,企业可利用客户对品脾的忠诚以及由此产生对价格的敏感性下降,使公司得以避开竞争;
③对于供方而言,产品差异化带来较高的收益.可以用来对付供方压力;
④客户的忠诚以及竞争对手要战胜这种“独特性”需付出的努力就构成了进入壁垒
3.集中一点战略(聚焦战略)企业选择一个或一组细分市场,量体裁衣,为其服务而不是为其他细分市场服务的竞争战略前提公司能够以更高的效率、更好的效果为某—狭窄的战略对象服务,从而超过在更广阔范围内竞争的对手集中一点战略常常意味着对获取的整体市场份额的限制;集中一点战略必然包含着利润率与销售量之间互为代价的关系;集中一点战略也可能会像差异化战略那样,以总成本优势为代价综合案例联合利华的经营战略联合利华集团是由荷兰MargrineUnie人造奶油公司和英国LeverBrothers香皂公司于1929年合并而成总部设于荷兰鹿特丹和英国伦敦,分别负责食品及洗剂用品事业的经营在全球75个国家设有庞大事业网络,拥有500家子公司,员工总数近30万人,是全球第二大消费用品制造商年营业额超过美金400亿元是全世界获利最佳的公司之一目前,联合利华在全球有400多个品牌,其中大部分是收购来并推广到世界各地的联合利华在中国的业务主要分为三块
1.家庭及个人护理用品联合利华股份有限公司,品牌有中华、洁诺、夏士莲、力士、旁氏、多芬、凡士林,奥妙和金纺;
2.食品联合利华食品(中国)有限公司,联合利华独资企业,主要品牌包括家乐和立顿生产家乐牌鸡精、鸡粉、速食汤料、色拉酱、花生酱、立顿红茶、绿茶,茉莉花茶等;
3.冰淇淋和路雪(中国)有限公司,联合利华独资企业,生产梦龙、百乐宝、可丽波、可爱多等和路雪冰淇淋
一、集中化战略集中化战略在联合利华得到了充分体现一是企业集中化,1999年,把14个独立的合资企业合并为4个由联合利华控股的公司,使经营成本下降了20%,外籍管理人员减少了3/4;二是产品集中化,果断退出非主营业务,专攻家庭及个人护理用品,食品及饮料和冰淇淋等三大优势系列,取得了重大成功;三是品牌集中化,虽然拥有2000多个品牌,但在中国推广不到20个,都是一线品牌;四是厂址集中化,今年5至8月,通过调整、合并,减少了3个生产地址,节约了30%的运行费用
二、低成本战略不像其他跨国公司采用差异化战略走高端路线,联合利华选择了低成本战略,他们寻求低价原材料和廉价劳动力有助于达到规模经济,从而使生产成本降到最低联合利华高层管理人员表示,联合利华将着重推行低成本战略,承诺在原材料上涨的情况下也不提高产品价格作为全球第二大洗涤及个人护理用品生产商,原材料价格的不断上涨已成为联合利华价格战中的绊脚石但其主管明确表示,联合利华想以低成本的优势提高在华、甚至全球的市场占有率公司将通过规模化的生产消化原材料价格上涨的部分,不会把涨价部分转嫁给消费者第三节战略管理的类型
一、一体化战略指企业充分利用自己在产品、技术、市场上的优势,根据物资流动的方向,是企业不断地向深度和广度发展的一种战略分为三种a.后向一体化企业获得供应商的所有权或加强对他们的控制b.前向一体化企业获得分销商或零售商的所有权或加强对他们的控制c.横向一体化指企业兼并与自身生产同类产品的竞争对手(获得它们的所有权)或加强对他们的控制
二、多元化战略指企业同时经营两种以上基本经济用途不同的产品或服务的一种发展战略a.同心多元化企业向现有市场提供新的相关产品与服务b.横向多元化企业向现有市场提供新的不相关产品与服务.这里是指虽然与现有产品、市场领域有些关系,但是需通过开发完全异质的产品、市场来使事业领域多元化c.混合多元化企业向新市场提供新的不相关产品与服务.这种新的产品和服务是与原有产品、市场没有关系,所需技术、经营方法、销售渠道必须重新取得
三、加强战略提高企业现有产品的竞争力市场渗透战略加大现有市场营销力度市场开发战略导入新的市场产品开发战略改进产品和服务
四、防御战略企业在成长道路上经常采取一些防御性战略,他们以退为进,使企业更加健康地成长防御型战略DefenseStrategy是企业应付市场可能给企业带来的威胁采取一些措施企图保护和巩固现有市场的一种战略常采用的防御性战略有收缩战略、剥离战略和清算战略
1.收缩型战略企业从目前的战略经营领域和基础水平收缩和撤退,且偏离起点战略较大的一种经营战略收缩型战略是一种消极的发展战略,只是短期的,其根本目的是使企业捱过风暴后转向其它的战略选择特征
1.对企业现有的产品和市场领域实行收缩、调整和撤退战略比如放弃某些市场和某些产品线系列因而从企业的规模来看是在缩小的,同时一些效益指标,比如利润率和市场占有率等,都会有较为明显的下降
2.对企业资源的运用采取较为严格的控制和尽量削减各项费用支出,往往只投入最低限度的经管资源,因而收缩型战略的实施过程往往会伴随着大量的裁员,一些奢侈品和大额资产的暂停购买等等
3.收缩型战略具有明显的短期性收缩型战略具有明显的短期性和过渡性,其根本目的并不在于长期节约开支,停止发展,而是为了今后发展积蓄力量
2.剥离战略(放弃战略)企业出售、转让或停止经营下属经营单位如部分企业或子企业的战略实施剥离战略的目的是使企业摆脱那些缺乏竞争优势、失去吸引力、不盈利、占用过多资金或与企业其他活动不相适应的业务以此来优化资源配置,使企业将精力集中于优势领域
3.清算战略将企业的全部资产出售,从而停止经营的战略清算能有序地将企业资产最大限度地变现,并且股东能够主动参与决策,因而较破产和继续大笔亏钱更为有利第十章目标管理MBO
一、目标管理1954年彼得·德鲁克《管理的实践》
1、理论基础科学管理理论和行为科学理论目标管理是一种综合的以工作为中心和以人为中心的系统管理方式
2、概念目标管理是一种将组织目标转化成各个部门乃至个人岗位目标并以此为行动指南和考核标准的管理方法
二、目标管理与过程管理目标管理重在目标实现的结果,过程可以灵活掌握,这样有助于发挥个人的主观能动性和自觉性过程管理是以重视过程的质量为主,通过严格执行过程达到好的结果在实际管理中,过程与结果总是紧密联系在一起的,没有一定的过程保障,很难有好的结果,而经过过程环节的努力,一般都能收到相应的结果因此,目标管理与过程管理是结合在一起使用,只是侧重不同罢了
三、目标管理具体实施的过程第一步制定目标目标必须制定得简明扼要目标期限的设置应与年度预算或主要项目的完成期限一致第二步明确组织的作用第三步执行目标为便于目标执行,必须给予组织成员相应的权力第四步成果评价包括上级对下级、下级对上级,同行以及自我评价第五步实行奖惩第六步制定新目标并开始新的目标管理
四、目标管理的基本思想目标管理是一种综合的以工作为中心和以人为中心的系统管理方式
1.企业的任务必须转化为目标;
2.目标管理是一种程序,它使得一个组织中上下各级管理人员会同起来制定共同的目标,确定彼此的责任成果,并以此作为指导业务和衡量贡献的标准;
3.每个管理人员和工人的分目标是总目标对他的要求,是考核、奖励的依据;
4.依靠目标进行自我管理、自我控制;目标管理以相信人的积极性和能力为前提,不是简单依靠行政命令强迫下属,而是引导职工自己制定目标,进行自主控制,自主采取措施完成目标,并进行自我评价;
5.规定时限每一个目标都有具体的时间期限要求,必须在规定的时间期限内完成
五、目标管理的优点与不足优点
1.形成激励当目标成为组织的每个层次、每个部门和每个成员未来一定时期内欲达成的一种结果,且实现的可能性相当大时,目标就可以成为组织成员们的内在激励特别是当目标的结果实现时,组织还有相应的报酬,目标的激励效果就更大
2.提高效率因为目标管理是一种以结果为导向的管理目标管理中,只确定分解目标,但不规定各个层次、各个部门及各个组织成员完成各自目标的方式、手段,反而给大家在完成目标方面一个创新的空间,从而有效地提高组织管理的效率
3.明确任务,利于分权使组织各级主管及成员都明确了组织的总目标、组织的结构体系、组织的分工与合作,组织的任务这些指责的明确,也使得主管人员知道,为了完成各自的任务必须授予下级相应的权力,从而有利于分权
4.自我管理在实施目标管理的过程中,组织成员不再只是做工作,执行命令,等待指导和决策,组织成员还是有明确目标规定的单位或个人在实现自己这一层次的目标过程中,除目标是既定的外,如何实现目标则是他们自己决定的事所以,从这个意义上来看,目标管理至少可以算作是自我管理的方式,是一种以人为本的管理的过渡性方式
5.控制有效目标管理方式本身也是一种控制的方式,即通过目标分解后的实现最终保证组织总目标实现的过程,是一种结果控制的方式真正的目标管理在目标分解下去后组织高层还要经常检查,并且对比目标进行评比,如有偏差还要及时纠正不足
1.强调的多是短期目标短期目标容易分解,而长期目标太抽象难以分解,所以目标管理中的目标大多是短期目标另外,短期目标容易迅速见效所以,在目标管理的实施中,组织似乎更强调短期目标的实现而对长期目标不怎么关心,如此一来,对组织长远的发展不利
2.目标设置困难,尤其是可考核的目标真正可用于考核的目标很难设定,因为组织是一个产出联合体,它的产出是一种联合的不易分解出彼此贡献大小的产出也就是说目标的实现是大家共同合作的结果,在这种合作中很难确定你做了多少,他做了多少,因此,分解可度量的目标地设定也就十分困难
3.无法权变目标管理执行过程中目标的改变是不可以的,这样做会导致组织的混乱事实上,目标一旦确定就不能轻易改变,也正因为如此,组织运作就缺乏弹性,无法通过权变来适应变化多端的外部环境第十一章组织的概论管理中的组织所要完成的工作
1.根据计划设定的组织总目标、总计划和各层的分目标、分计划,结合现实中的工作要求和人员特点,设计岗位;
2.通过分工与授权,将适当的人安排在适当的岗位上;
3.用制度规定各成员的职责和上下左右的关系,形成完整的组织结构
一、组织中的几个基本问题
1、劳动分工
2、统一指挥
3、职权
4、权力的来源
①强制权力通过惩罚的方式来警示、威胁下属,使下属产生惧怕心理,这种方式包括处分、批评,甚至停职、降级;
②奖赏权力通过奖励的方式来吸引下属的权力,这种方式包括金钱、晋升、学习机会、荣誉,安排感兴趣的工作,弹性工作时间;
③合法权力与职权类似,因在组织的正式层级中占据着合法职位而得到的权力;
④专家权力来自专长、特殊技能、专业知识的一种影响力
⑤感召权力因拥有独特的智谋、个人魅力而影响他人的能力,
二、组织的内涵组织既是有形的(组织体系),也是无形的(关系网络、力量协作系统)
1.组织是一个社会实体
2.组织有明确的目标
3.组织有精心设计的结构和协调的活动性系统
4.组织与外部环境相联系第十二章组织设计第一节组织设计概论“良好的计划如果没有适当的组织结构予以支持的话,则会使计划落空”
一、组织设计的两个基本问题组织设计就是要通过管理劳动分工使组织形成高、中、基层的管理层次和不同的职能部门,也就是说组织设计的实质是对管理人员的管理劳动进行横向和纵向的分工
二、管理幅度、管理层次与组织结构的基本形态管理幅度任何主管能够直接有效地指挥和监督下属的数量管理层次组织的纵向等级结构和层级数目管理幅度、管理层次以及组织规模之间的关系管理层次受组织规模和管理幅度的影响,与组织规模成正比,组织规模越大,管理层次越多在组织规模一定的情况下,管理层次与管理规模成反比,管理幅度越大,管理层次越少,相反,管理幅度越小,管理层次则越多管理幅度和管理层次的反比关系决定了组织的两种基本结构形态扁平结构和锥型结构
1、扁平结构在组织规模既定的前提下,管理幅度较大,管理层次较少的一种组织结构形态
2、锥型结构在组织规模既定的前提下,管理幅度较小,管理层次较多的高、尖、细的金字塔组织结构形态两种基本的组织结构有各自的优缺点扁平结构的优点
①由于管理层次相对较少,信息传递速度快,信息失真少,有利于高层管理者了解真实的情况;
②主管与下属能够结成较大的集体,有利于解决较复杂的问题;
③由于管理幅度较大,有利于形成分权的局面,有利于激发组织内各成员的工作积极性缺点
①信息量众多,容易淹没其中最重要、最有价值的信息,从而影响信息的及时利用;
②管理幅度大,精力易分散,时间多花在处理日常性事务上,难以专心地对战略性、方向性的东西进行思考;
③管理幅度大,处理事务对对管理人员的素质要求严格、全面(全能型领导),如缺乏就必须配备助手,这样一来易造成正副职之间的责任模糊,甚至产生不协调锥型结构的优点
①管理幅度较小,主管有充足的时间和精力对下属进行深入具体地领导,也有充足的时间研究有限的信息,提高信息利用有效性和决策质量;
②各层级管理人员规模较小,易于保持团结,在决策过程中,也易于取得一致,决策时间短;各成员有更多的机会参与决策,以便了解集体目标;
③管理幅度较小,不需要为主管设置副职,责任明确,避免职务不清和多头指挥缺点
①管理层次多造成信息传递速度慢,信息易失真;
②由于层次较多,需要配备较多的管理人员,协调工作量大,造成管理费用大;
③计划和控制工作较为复杂两种基本的组织结构适用的条件锥型组织结构适合于组织成员素质包括上级领导和下属的素质不很高,管理工作较为复杂,实现日常管理工作的科学化与规范化尚需长时间的努力,生产的机械化、自动化水平不高扁平型组织结构适合于管理者和下属的素质较高,经验丰富,且组织所从事的工作对创造性、知识性要求较高的,所涉及的知识面很广,需博采众人之长
三、影响有效管理幅度的因素由于管理幅度的大小决定管理层次的多少,因此,管理幅度就成了矛盾的主要方面一名管理者能够有效管理的下级人数(管理幅度)取决于这样一些因素
1.工作能力主管的能力、下属的能力
2.工作性质与内容主管所处的管理层次、下属工作的相似性、计划的完善程度、非管理事务的多少
3.工作条件助手配备、信息的搜集和整理、工作地点的相似性
4.工作环境
四、组织设计的任务组织设计的任务是提供组织结构系统图和编制职务说明书为了完成这两种组织设计的最终成果,组织设计者要完成以下三步骤的工作
1.职务设计与分析
2.部门划分
3.结构的形成
五、组织设计的原则
1.因事设职与因人设职相结合的原则因事设职根据工作需要设置职位,根据职位特点招募人员因人设职根据组织中人员的个性特性、能力倾向、专业特长设置职位人、事、职的完美匹配,应该是每个企业的组织管理、人力资源管理所追求的最高境界因此,因事设职与因人设职两者应交替灵活应用
①组织设计的根本目的是为了保证“事事有人做”而非“人人有事做”,所以,组织设计时首先就是要保证做到“因事设职”组织中的大部分职位应据此设置,因为它可以提高工作效率,减少浪费,节约成本尤其是节约沟通和协调的成本
②组织设计过程中必须重视人的因素必需考虑现有组织中成员的个性特征、能力倾向、专业特长因为,大多数组织设计针对的是组织结构的再设计;组织设计后所需要的人并不一定能在社会上及时招聘得到所以说,组织设计中还应遵循“因人设职”的原则比如,为员工进行职业生涯规划,针对优秀人才设计业务和职位所以说,组织设计中还应遵循“因人设职”的原则“因人设职”不是鼓励“任人唯亲”的不良行为,关键是看管理者设置职位时管理者的心态是否正常目的是否合理“因事设职”与“因人设职”不存在孰是孰非的问题只要能够提高工作的效率或人员的工作效率,进而能使组织的整体效率得到提升,就是合理的设置总的说来,“因事设置给人平台,因人设职给人舞台”
2.权责对等原则权责对等意味着,为了保证“事事有人做”、“事事都能正确地做好”,我们不但需要明确各个部门的责任,而且还需要规定与责任相应的权力没有权力或权力小于责任,就会使责任无法履行,权力大于责任虽能保证任务完成,但是却容易导致权力泛滥,危害整个组织系统
3.命令统一原则为了避免双头或多头指挥所带来的危害,在组织设计中要根据一个下级只能服从一个上级领导的原则,将管理中的各个职务形成一条连续的等级链,并明确链中每个职务之间的权力和责任关系,禁止越级指挥或越权指挥第二节组织结构的常见形式组织结构:表现组织各部分的排列顺序、空间位置、聚集状态、联系方式以及各要素之间相互关系的一种模式组织结构类似于人体的骨架在管理系统中起着框架作用1直线制2职能制3直线职能制4事业部制5矩阵制
一、直线制遵循命令统一原则特点:
1.组织的一切管理工作均由组织的最高管理者(如,厂长或公司经理)直接指挥和管理不设专门的职能机构,最多配备几名助手,层次分明;
2.命令的传递和信息的沟通只有一条直线渠道,每个下级只对他的直接上级负责,符合统一指挥、统一命令原则优点:
1.管理机构简单;
2.命令统一;
2.决策迅速;
4.责权明确
5.管理费用低;缺陷:对管理人员的要求高,管理任务重且责任重大直线制组织的烦恼某地方生产传统工艺品的企业,伴随着我国对外开放政策,逐渐发展壮大起来销售额和出口额近十年来平均增长15%以上员工也有原来的不足200人增加到了2000多人企业还是采用过去的类似直线型的组织结构,企业一把手王厂长既管销售,又管生产,是一个多面全能型的管理者最近企业发生了一些事情,让王厂长应接不暇其一生产基本是按定单生产,基本由厂长传达生产指令碰到交货紧,往往是厂长带头,和员工一起挑灯夜战虽然按时交货,但质量不过关,产品被退回,并被要求索赔;其二以前企业招聘人员人数少,所以王厂长一人就可以决定了现在每年要招收大中专学生近50人,还要牵涉到人员的培训等,以前的做法就不行了其三过去总是王厂长临时抓人去做后勤等工作,现在这方面工作太多,临时抓人去做,已经做不了做不好了凡此种种,以前有效的管理方法已经失去作用了职能制组织结构图
二、职能制(遵循专业分工原则)特点:
1.采用专业分工的职能管理者代替直线制中的全能管理者;
2.在组织内部设立职能部门各职能机构在自己的业务范围内有权向下级直接下达命令和指示;优点:
1.实行专业管理,分工细;
2.减轻了行政主管的负担,弥补了行政领导的不足缺陷:易出现多头领导违反了命令统一原则
三、直线职能制同时遵循命令统一原则和专业分工原则)特点:以直线制为基础在各级行政领导下设置相应的职能部门在实行直线职能制的组织中设置了两套管理系统一套是贯彻“命令统一原则”的组织指挥系统,也就是直线部门,直线部门的管理人员在自己的职权范围内对其下属的工作实行指挥和命令,并负全部责任;另一套则是按“专业化原则”划分的职能参谋系统,各职能机构及工作人员只作为直线主管的参谋发挥作用,并起业务指导的作用所以,只有直线部门和人员才具有对下级指挥和命令的权力而职能部门和人员扮演的是参谋的角色,只能对下级机构提供建议、业务指导,没有指挥和命令的权力直线职能制和职能制的区别各职能部门的管理人员能否对下级发布直接的命令优点:既保证了集中统一指挥又发挥各种专家业务管理的作用,实现了职能高度集中、职责明晰、秩序井然这种组织的稳定性较高缺陷:下级的主动性和积极性受到限制;各部门自成体系,工作容易重复;直线与参谋之间容易产生矛盾;整个组织适应性差,缺乏弹性,对新情况不能做出及时反应
四、事业部制斯隆模型、联邦分权发展历程雏形:1920年皮埃尔•杜邦对杜邦公司的改组;正式诞生:1922年斯隆在通用汽车公司的全面实践;推广:则是到了1950年以后通用电器公司的组织革新;事业部制的经典模式是由斯隆创立的,所以,人们常常把它称为“斯隆模式”;作出权威性理论阐释的,是彼得·德鲁克在《管理任务•责任•实践》这本书中关于组织模式的论证德鲁克设计事业部制的基本思路:
1.把一个大型公司分为三个层次,由总部负责投资和政策,但不从事具体经营;
2.总部下属的各个事业部必须是能够独立核算的实体单位,从事相对独立的经营活动;
3.事业部下属的基层厂部则负责进行具体的设计、生产和销售业务.这三个层次的划分,与美国的联邦政府、州政府、地方政府之间的关系十分相似因此,事业部制又叫“联邦分权制”事业部制是指以某个产品、地区或顾客为依据,将相关的研究开发、采购、生产、销售等部门结合成一个相对独立单位的组织结构形式各事业部有各自独立的产品或市场,在经营管理上有很强的自主性,实行独立核算,是一种分权式管理结构.事业部制的主要特点
1.针对特定的产品、地区及目标客户成立特定的事业部;
2.在纵向关系上,按照”集中决策,分散经营”的原则划分总部和事业部之间的管理权限;
3.在横向关系方面,事业部为利润中心,实行独立核算;
4.总部和事业部内部仍然按照职能制结构进行组织设计,这样就保证了事业部制组织结构的稳定性;
5.事业部的独立性是相对的,不是独立的法人,只是总部的一个分支机构,对利润没有支配权,不能对外进行融资和投资成立事业部需具备的4个基本条件
1.具备按专业化原则划分事业部的条件,并能确保各事业部在生产、技术、经营活动方面具有充分的独立性,以便能承担起利润责任
2.事业部之间应当相互依存,而不是互不关联的硬拼凑
3.保持、控制事业部之间的适度竞争以相互促进
4.公司要有管理各事业部的经济机制,尽量避免单纯使用行政手段事业部制适用于多种经营的特大企业或跨国公司特点:实现最高管理层和下级经营机构之间的集权和分权的有效结合,“集中决策,分散经营”优点:统一管理;多种经营;利于高层人才培养;有利于培养合作精神和全局观念缺陷:机构设置的问题,容易重叠,机构臃肿;各事业部之间的协调问题,易导致本位主义;对管理人员的素质能力要求过高,知识和能力既要全面又要专业;管理费用过高
五、矩阵制组织结构非长期固定性组织矩阵制组织结构是把按职能划分的部门和按产品(项目)划分的小组结合起来组成一个矩阵,一名管理人员既同原有的职能部门保持组织与业务上的联系,又参加项目小组的工作职能部门是固定的组织,项目小组是临时性组织特点:打破了传统的一个员工只接受一个上司指挥安排的命令统一原则,使一个员工属于两个甚至两个以上的部门;没有固定的工作人员,而是随着任务的进度,根据工作的需要,从各职能部门抽人参加,完成工作后,再回到原职能部门优点:弹性大,适应性强,对于短期内按质按量完成重要任务十分有利;各项目小组成员来自于总部各个职能部门,有利于沟通和协调;富于创造性,有助于新的观点的产生缺陷:临时性;多头领导;对项目负责人的要求高矩阵制结构适应于工作内容经常变动,每项工作需要各种专门技术的支持的组织;或者是作为一般组织中安排临时性工作任务时配备的组织的结构;从事项目管理的企业例如研发型企业、软件公司、工程企业第三节 集权与分权
一、关于权力马克思·韦伯:《社会和经济组织理论》“权力是一种社会关系中的某一行动者能处在某个尽管有反抗也要贯彻他自己的意志的地位上的概率”彼得.布劳:《社会生活中的交换和权力》“权力是个人或群体将其意志强加于其他人的能力,尽管有人反抗,这些人或群体也可以通过威慑来实现这种能力,威慑的形式是撤消有规律地被提供的报酬或惩罚”巴纳德:《经理人员的职能》组织中的管理人员就是通过个人的动机来影响他们的行为,从而促进组织目标的实现
二、集权与分权的相对性集权和分权不是绝对的,没有绝对集权的组织,也没有绝对分权的组织现实中组织更多的是要关注是集权的成分多些好,还是分权的成分多些好?是在组织高层集权好些,还是在组织基层集权好些另外,什么权力宜集中,在什么情况下宜集中;什么权力宜分散,在什么情况下宜分散也是组织需要关注的
三、组织中的集权倾向
(一)集权倾向的产生原因
1.组织的历史(如,家族企业、政党组织)
2.领导的个性(如,个性要强的蒋介石)
(二)集权的优点政策的统一与行政效率的高效
(三)集权的弊端
1.降低决策的质量
2.降低了整体的应变能力
3.降低组织成员的工作热情
四、分权的标志
①较低管理层次制定决策的频率高
②较低管理层次制定决策的幅度广
③较低管理层次制定的决策越重要
④高管对较低管理层次的决策控制程度越低
五、组织中促进分权的因素
①组织的规模组织规模越大越需要分权
②活动的分散性(“将在外军令有所不受”)
③培训管理人员的需要(“在游泳中学会游泳”)
六、组织中不利于分权的因素
①为了维护政策的统一性而也会影响分权的实施
②缺乏受过良好训练的管理人员,会影响分权的实施
七、分权的途径制度分权在组织设计时,考虑到组织规模和活动的特征,在工作分析、从而职务和部门设计的基础上,根据各管理岗位工作任务的要求,规定必要的职责和权限授权担任一定管理职务的领导者,在实际工作中,为充分利用专门人才的知识技能,或出现新增业务的情况下,将部分解决问题、处理新增业务的权委任给某个或某些下属制度分权和授权的区别
①必然性与随机性制度分权是随着组织结构的设计而展开的;而授权带有随机性,是管理者根据个人的能力、精力以及下属的基本情况,业务的发展情况而随机授予的
②职位与个人制度分权是将权力分配给某个职位;而授权是将权力委任给某个下属
③相对稳定性和不定性制度分权较稳定,除非整个组织结构重新调整,否则制度分权一般不会收回;而授权则可以是长期的,也可以是暂时的长期的授权可能制度化,成为制度分权,但也可能随时被收回
④管理原则和管理艺术制度分权是一种组织工作的原则,通过制度分权从而形成纵向分工,而授权主要是一种领导艺术,是一种调动下属工作积极性的方法第十二章领导与领导者第一节领导概论
一、领导的含义领导是一种人与人之间的交往过程,是领导者影响、激励和引导人们执行工作任务以达成组织目标的行为过程,是领导者、被领导者及所处环境三要素综合作用的复合函数领导=f(领导者,被领导者,环境)领导包含的三要素
1、领导者必须有部下或追随者
2、领导者拥有影响追随者的能力或力量
3、领导的目的是通过影响部下来实现组织的目标管理和领导的区别与联系
1.管理是建立在合法的、有报酬的和强制性权力的基础上对下属下达命令的行为,下属必须遵循管理者的指示,去完成任务,至于是尽自己最大的努力还是只尽一部分力量就看下属自己
2.领导则是建立在个人影响权和专长权以及模范作用的基础上因此,领导的下属及追随者是心甘情愿地听从于领导者的,并且一般会尽自己的全力做好领导交给自己的任务
3.管理者和领导者既可以是重合的,也可以是分离的如,非正式组织中的领导者虽不是管理者但是他是真正的领导者而正式组织中的管理者也可能因为并没有下属的追随和服从,他们仅仅是管理者而不是领导者总之,领导者关注“做正确的事”,而管理者关注“做事正确”,领导者聚焦于立项、使命和目标,管理者关注效率和效益,管理者是现状的维持者而领导者则是现状的挑战者.
二、领导的作用指挥作用协调作用激励作用决策计划选人用人第二节理性的领导者和领导集体
一、领导者素质与条件领导者的个人品质和特征对于领导者领导活动的效果起着关键性的作用要成为一个优秀的领导者需要具备哪些特质?可用两种理论解释第一类是传统的领导特性理论,又叫“伟人论”它认为领导者的品质是天生的,与后天的培育、训练和实践无关人的气质可分为胆汁型不可抑制型,属于战斗类型这种气质类型的人精力旺盛、反应敏捷,但性急、暴躁而缺少耐性,热情忽高忽低,这种人适合于做刺激性大而富于挑战性的工作多血型又称活泼型,属于敏捷好动的类型这种人适应能力强,善于交际,在新的环境中应付自如,反应迅速而灵活,但注意力不稳定,兴趣容易转移,这种人的职业选择较广泛黏液质又称安静型,属于缄默而安静的类型这种人踏实、稳定,兴趣持久,善于忍耐,但不够灵活,不善于转移注意力抑郁质又称易抑制型,属于呆板而羞涩的类型这种人感情细腻,做事小心谨慎抑郁质的人适应能力较差,易于疲劳,行动迟缓、羞涩、孤僻第二类是现代特性理论,认为是后天环境和实践培养领导者的品质和特征作为组织的领导者应具备哪些素质
1.思想素质吃苦在先,享受在后;敢于承担责任
2.业务素质包括业务知识和业务技能
①业务知识领导者管辖范围内可能涉及的专业知识都要熟知并能够自如运用
②业务技能分析判断和概括能力、决策能力、组织指挥和控制能力、沟通协调能力、探索和创新能力、知人善任能力
3.身体素质身体健康、精力充沛、头脑清醒
二、领导集体的构成年龄结构/知识结构/能力结构/气质结构第三节领导方式及其理论
一、领导方式的基本类型
1.专权型领导:领导者个人决定一切,布置下属执行,作为下属只要绝对服从,而决策是领导一个人的事情专权型领导,就是把管理的制度权力相对牢固地进行控制的领导,这种领导者把权力的获取和利用看成是自我的人生价值
2.民主型领导领导者发动下属讨论,共同商量,集思广益,然后决策,要求上下融洽,合作一致地工作这种领导方式的特征是向被领导者授权,鼓励下属的参与,并且主要依赖于其个人专长权和影响权影响下属
3.放任型领导指领导者撒手不管,下属愿意怎样做就怎样做,完全自由领导的职责是为下属提供信息并与企业外部进行联系,以此有利于下属的工作
二、领导方式的连续统一体理论坦南鲍姆和沃伦·施密特于1958年提出了领导行为连续体理论该理论认为领导方式是一个连续变量,从“独裁式”的领导方式到极度民主化的“放任型”领导方式之间存在着多种领导方式,不能抽象地讲一种领导方式好,而另一种不好,而是取决于各种客观的因素他们提出7种主要的领导模式
1.经理做出决策并宣布实施
2.经理“销售”决策
3.经理提出计划并允许提出问题
4.经理提出以可修改的暂定计划
5.经理提出问题,征求建议,作出决策
6.经理界定问题范围,让团体做出决策
7.经理允许下属在规定的界限内行使职权这七种领导模式,从第一种到第七种呈现出越来越民主的发展趋势坦南鲍姆和施米特认为,管理者在决定采用哪种领导模式时要考虑以下几方面的因素
①管理者的特征——包括管理者的背景、教育、知识、经验、价值观、目标和期望等
②员工的特征——包括员工的背景、教育、知识、经验、价值观、目标和期望等
③环境的要求——环境的大小、复杂程度、目标、结构和组织氛围、技术、时间压力和工作的本质等连续统一体理论的贡献在于指出成功的领导者应该是在多数情况下能够评估各种影响环境的因素和条件,并根据这些条件和因素来确定自己的领导方式和采取相应的行动
一、管理方格理论美国的克萨斯大学的行为科学家罗伯特·布莱克和简·莫顿在1964年出版的《管理方格》一书中提出的管理方格图的提出改变以往各种理论中“非此即彼”式(要么以生产为中心,要么以人为中心)的绝对化观点,指出在对生产关心和对人关心的两种领导方式之间,可以进行不同程度的互相结合在对生产关心的领导方式和对人关心的领导方式之间,有多种领导方式他们使用自己设计的一张纵轴和横轴各9等分的方格图,纵轴和横轴分别表示企业领导者对人的关心程度和对生产的关心程度第1格表示关心程度最小,第9格表示关心程度最大全图总共8l个小方格,分别表示“对人的关心”和“对生产的关心”这两个基本因素以不同比例结合的领导方式布莱克和穆顿在提出管理方格时,列举了五种典型的领导方式
1.
9.1型方式(任务型)表示重点放在工作上,而对人很少关心领导人员的权力很大,指挥和控制下属的活动,而下属只能奉命行事,不能发挥积极性和创造性
2.
1.9型方式(乡村俱乐部型)与
9.1型恰恰相反,特别关注职工的需要上,而对指挥监督、规章制度却重视不够乡村俱乐部型领导认为只要职工精神愉快,生产效率自然会高这种管理的结果会较脆弱,一旦和谐的人际关系受到了影响,生产成绩自然会下降
3.
5.5型方式(中庸之道)表示领导者对人的关心和对工作的关心保持中间状态,只求维持一般的工作效率与士气,不积极促使下属发扬创造革新的精神这种领导方式只求维持和谐,遇到问题想敷衍了事,但难免顾此失彼
4.
1.1型方式(贫乏型)这种领导方式对人和生产都不怎么关心,会使企业失败
5.
9.9型方式(团队型、理想型)这种表示对人和工作都很关心,能使员工和生产两个方面最理想、最有效地结合起来这种领导方式要求创造出这样一种管理状况职工能了解组织的目标并关心其结果,从而自我控制,自我指挥,充分发挥生产积极性,为实现组织的目标而努力工作案例分析副总家失火以后一家公司的销售副总在外出差时家里失火了,他接到妻子电话后,连夜火速赶回家第二天一早去公司向老总请假,说家里失火要请几天假安排一一按理说,也不过分,但老总却说“谁要你回来的?你要马上出差,如果你下午还不走,我就免你的职”这位副总很有情绪,无可奈何地从老总办公室里出来后又马上出差走了老总听说副总已走,马上把党政工团负责人都叫了过来,要求他们分头行动,在最短时间内,不惜不切代价把副总家里的损失弥补回来,并把家属安顿好思考题
1.从管理方格理论分析这位老总属于哪一种领导风格?为什么?
2.从本案例中你可以获得哪些启迪?
三、权变理论领导权变理论主要研究与领导行为有关的情境因素对领导效力的潜在影响该理论认为,在不同的情境中,不同的领导行为有不同的效果,所以又被称为领导情境理论根据权变理论的观点,现实中不存在“普适”的领导方式,领导工作强烈地受到领导者所处的客观环境的影响或者说,领导和领导者是某种既定环境的产物,即领导方式是领导者特征、追随者特征和环境的函数[S=fLFE].菲德勒的权变理论(菲德勒模型)是其中有代表性的一种权变理论菲德勒认为任何领导方式均可能在一定的环境内有效,其有效性完全取决于是否与所处的环境相适应他把影响领导者领导行为的环境因素归纳为三个方面职位权力、任务结构和上下级关系菲德勒认为环境好坏与否对领导的目标有重大影响对领导方式也产生影响第十三章激励
一、激励激励就是指激发人的动机,使人有一股内在动力,朝所期望的目标努力的心理活动过程即”调动人的积极性,提高工作效率”动机,是人的一种精神状态,它对人的行动起激发、推动、加强的作用,是人的一切行动产生的根本因素而要能使人产生动机主要是要人们有未满足的需要,一旦需要得到满足就不能产生任何动机所以说,未得到满足的需要是产生激励的起点,有了这种需要才能导致某种行为
二、激励的过程未满足的需要——动机——激励——行为行为的结果,可能是需要得到满足,之后再发生对新需要的追求行为的结果也可能是遇到挫折,追求的需求没有得到满足,由此就有可能产生消极的或积极的行为
三、激励的效用
1.将个人目标导向组织目标
2.影响和引导组织成员的动机
3.增强组织的凝聚力
4.为组织成员提供行动条件第二节激励理论
一、需要层次理论马斯洛的需要层次理论亚伯拉罕·马斯洛美国人本主义心理学家,1943年《调动人的积极性的理论》中提出需要层次理论
①人是有需要的动物,其需要分为五个层次a.生理的需要最基本的需要吃喝拉撒,衣食住行b.安全的需要现在的安全需要和未来安全的需要c.社交的需要生活上的接纳、共处和感情上的归属d.尊重的需要自尊和受人尊重;自尊是指在自己取得成功时有一股自豪感;受人尊重是指当自己做出贡献时能得到他人的承认e.自我实现的需要这种需要就是希望在工作上有所成就,在事业上有所建树,实现自己的理想或抱负主要来自于两个方面胜任感方面和成就感方面
②这五种需要不是并列的而是分轻重缓进,从低到高排列的
③人的行为是由未得到满足的需求决定的根据马斯洛的需要层次理论,我们可以看出,人类的需要具有以下特点
1、需要的多样性:不同人不同时期会有不同需要,即使同一时期也可能存在几种需要;
2、需要的层次性需要是从低到高向上发展的,低层需要满足了高层需要才能满足;
3、需要的潜在性有些需要是要到一定时刻才被人发现和感知到,是潜在的;
4、需要的可变性当原来迫切的需要不存在或是受外界环境影响时,人的需要都会发生变化
二、双因素理论
(一)双因素理论的内容
①是美国茨堡心理学研究所的心理学家弗雷德里克·赫兹伯格于1959年在《工作的激励因素》一书中提出的
②影响人们行为的因素主要有两类保健因素和激励因素
(1)保健因素企业的政策、管理、工资水平和福利、劳动保险、地位、安全、监督以及人际关系等方面的因素
(2)激励因素工作富有成效、工作成绩得到认可、工作本身具有重要性、负有较大的责任,在职业生涯中能得到成长和发展保健因素则相当于马斯洛需要层次理论中生理的、安全的和社交的需要,它们基本上是预防性作用,类似于卫生保健对人身体的影响,达到一定程度可以预防疾病但不能治病,没有它会导致人们的不满意但是它本身不能挖掘人内在的潜力,不能激励人更好的工作,也就是这些因素并不能带来人们的满意而激励因素则相当于马斯洛需要层次理论中较高层次的需要,如尊重的需要、自我实现的需要;这些因素如果得到改善的话,能显著提高员工的工作热情,带来满意,进而提高劳动效率,而这些因素没有得到改善的话也不会导致员工的不满意
(二)双因素理论的启示因为满足不同类型的需要所引起的激励程度和效果是不一样的,所以一些基本的需要必须满足,否则会引起人们的“不满意”,导致人们的消极怠工;而有些需要得到满足的话是能够带来人们的“满意”,从而导致工作效率的提高运用双因素理论时关键在于如何最大限度地挖掘和发挥真正的“激励因素”的作用,以保证人们对现实状况的“满意”,从而提高人们的劳动效率不足:
1.关于保健因素和激励因素的划分不清楚
2.这种理论的建立受实际被调查者的个人心理影响太多
3.双因素理论是一种简化的模型,它的普遍实用性值得怀疑,它可能更适合知识分子
三、期望理论提出者美国心理学家——弗洛姆提出时间1964年《工作与激励》基本观点只有当人们预期到某一行为将会给个人带来有吸引力的结果的情况下,才会被激励起来去采取某一特定行为或者说当满足以下两个条件时
1.对某项预期行动的价值评价比较高;(目标价值、效价Value)
2.估计这项预期行动成功的可能性比较高(期望值Expectation)这项行动所产生的激励力Motivation就比较大因此,激励力取决于人们对行动结果的价值评价和对应的期望值的乘积,即效价和期望值的乘积效价某一预期成果可能给人带来的满足感;期望值某一具体行动可能带来某种预期成果的概率期望公式M(激励力)=V(目标价值、效价)×E(期望值)期望模式在管理中,期望公式可以转化为下面的这个期望模式个人努力—→个人成绩(绩效)—→组织奖励(报酬)—→个人需要A.努力——工作绩效的期望每个人都希望通过自己的努力带来一定的工作绩效B.工作绩效——组织报酬的期望每个人都希望在为组织作出了工作成绩后,能得到组织的认可,而认可的表现方式就是得到组织合理公正的报酬C.组织报酬——个人目标关系每个人都希望组织给予的报酬能够满足自己的需要(或实现自己的目标),以及这种报酬能满足个人需要的程度(或实现个人目标的程度
四、公平理论公平理论由美国心理学家亚当斯于1965年提出主要内容人的工作积极性不仅与个人实际报酬多少有关,而且与人们对报酬的分配是否感到公平更为密切即,当一个人做出成绩并取得报酬后,他不仅关心自己所得报酬的绝对量,更关心自己所得报酬的相对量亚当斯认为公平感或不公平感产生的原因当工作完成之后,人们总会自觉或不自觉地将自己“结果/投入”比率与他人的“结果/投入”比率进行比较(横向比较),或者将自己目前的“结果/投入”比率与自己以往“结果/投入”比率进行比较(纵向比较),并对公平与否做出判断公平感会直接影响到职工的工作动机和行为,从公平感的角度讲,动机的激发过程实际上是人与人进行比较,再做出公平与否的判断,并据此指导行为(努力工作还是消极怠工)的过程因为人们对公平与否的判断来源于人们的比较,所以公平理论又被称作“社会比较理论”亚当斯认为,在就业组织中存在雇主和雇员之间的交换关系,而在交换关系中又存在两个问题
1.什么时候和为什么这种交换是公平或不公平的;(产生不公平感的前因)
2.如果雇员感到不公平的话,会有什么样的反应(不公平感产生后的结果)横向比较(与他人比较)Qp/Ip=Qx/Ix(公平)Qp/Ip<Qx/Ix(不公平)Qp/Ip>Qx/Ix(不公平)当出现Qp/Ip<Qx/Ix的情况时,可能产生的后果
①可能要求增加自己的收入(向领导抗议,提要求)或减小自己今后的努力程度(对组织不利);
②可能要求组织减少比较对象的收入或者让其今后增大努力程度以便使右方减小,趋于相等(这就容易造成组织间成员的冲突);
③他还可能另外找人作为比较对象,以便达到心理上的平衡(退一步海阔天空);
④甚至他可能选择离职(如果这是个人才,对组织来说就是大的损失)当出现Qp/Ip>Qx/Ix的情况时,可能产生的后果可能主动要求减少自己的报酬(如果这个人够诚实、本分)或自己主动多做些工作,但久而久之,他会重新估计自己的技术和工作情况,最终他可能觉得自己确实比别人的能力技术都要高,应当得到那么高的待遇,于是产量便又会回到过去的水平纵向比较(与自己过去的情况比较)Qpp/Ipp=Qpl/Ipl(公平)Qpp/Ipp<Qpl/IP(不公平)Qpp/Ipp>Qpl/Ipl(消极的公平)当出现Qpp/Ipp<Qpl/Ipl时,人们会有不公平的感觉因为人们总是对自己的工作投入程度评价偏高,如果现在所获的报酬不如以前,或是现在的报酬投入比低于过去的报酬投入比,此时他就可能自觉地减少对工作的投入,导致工作积极性下降;当出现Qpp/Ipp>Qpl/Ipl时,人们不会产生不公平的感觉,但也不会觉得自己多拿了报偿,从而主动多做些工作不公平感的产生,绝大多数是由于经过比较后认为自己目前的报酬过低而产生的;但在少数情况下,也会由于经过比较认为自己的报酬过高而产生公平理论提出的基本观点是客观存在的,但公平本身却是一个相当复杂的问题,这主要是因为第一,它与个人的主观判断有关第二,它与个人所持的公平标准有关贡献率、需要率、平均率第三,它与绩效评定的标准有关第四,它与评定人有关公平理论对我们有着重要的启示首先,影响激励效果的不仅有报酬的绝对值,还有报酬相对值其次,激励时应力求公平,否则工作效率难以提高甚至难以保持原状再次,在激励过程中应注意对被激励者公平心理的引导,使其树立正确的公平观,一是要认识到绝对的公平是不存在的,二是不要盲目攀比,三是不要按酬付劳
五、强化理论强化理论是美国的心理学家和行为科学家斯金纳等人提出的一种理论斯金纳提出了一种“操作条件反射”理论,是强化理论的基础该理论认为人的行为是其所获刺激的函数,当这种行为的后果对他有利时,这种行为就会在以后重复出现;不利时,这种行为就减弱或消失根据操作条件反射理论,斯金纳提出了强化理论所谓强化,从其最基本的形式来讲,指的是一种对行为的肯定(报酬)或否定的(惩罚)后果,对行为予以肯定就是正强化,对行为予以否定就是负强化,它们在一定程度上会决定这种行为在今后是否会重复发生根据强化的性质和目的强化分为:正强化、负强化正强化就是奖励那些组织上需要的行为,从而加强这种行为;负强化就是惩罚那些与组织不相容的行为,从而削弱这种行为运用强化理论时应遵循的行为原则:
1.要依照强化对象的不同采用不同的强化措施
2.小步子前进,分阶段设立目标,并对目标予以明确规定和表述
3.及时反馈
4.多用正强化,因为比起负强化它更有效第十四章沟通第一节沟通的性质及其过程
一、沟通的重要性定义沟通是指可理解的信息或思想在两个或两个以上人群中的传递或交换的过程
1、沟通是协调各个体、各要素,使企业成为一个整体的凝聚剂
2、沟通是领导者激励下属,实现领导职能的基本途径
3、沟通也使企业与外部环境之间建立联系的桥梁
二、沟通过程信息翻译传递接受翻译理解
三、沟通的类型沟通功能工具式沟通、感情式沟通;沟通方法口头、书面、非言语、电子媒介;组织系统正式沟通、非正式沟通;沟通方向下行、上行、平行;沟通反馈单向、双向第二节沟通实务
(一)非正式沟通及其管理非正式沟通产生的原因第一,就是职工关心,感兴趣职工不关心,不感兴趣的东西一般不会进入非正式沟通渠道;第二,从正式沟通渠道无法传递正式沟通渠道能传递的信息,一般不会进入非正式沟通渠道现实生活中的非正式沟通主要表现为小道消息非正式沟通的特点
1、非正式沟通信息交流速度较快;
2、非正式沟通的信息比较准确;
3、非正式沟通的效率较高;
4、非正式沟通可以满足职工的需如何对待非正式沟通
1.承认、包容的态度
2.充分利用
3.及时更正\处理信息失真
4.采取不理睬的态度
5.采取进攻型的策略,公开信息的真实情况
6.用事实说话
(二)如何与上级、下级及同事进行沟通总体说来,往上沟通要有胆(胆量),往下沟通要有心(心情),平行沟通要有肺(肺腑)
1.上行沟通1尽量不要给上司出问答题,而是尽量给他做选择题2沟通可以在任何地点3一定要准备答案
2.下行沟通1多了解状况2不要只会责骂3提供方法,紧盯过程
3.平行沟通主动/谦让/体谅/协作/双赢。