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中国企业“绩效管理”如何取到“真经”绩效管理起源于上世纪70年代的美国,90年代传入中国,以其完善的体系、优美的流程和持续改进的良性循环深得管理者们的喜爱,被管理学家誉为管理者的圣杯然而经过中国企业这些年的实践,绩效管理在中国却犹如一座围城,城外的企业如饥似渴地祈求这幅灵丹妙药,而城内的企业却对药效信心渐失由于企业基础和文化氛围的不同,来自业界对绩效管理的质疑声逐渐响了起来许多中国企业实施的绩效管理就像是一位在“念着伪经的小和尚——既无心也无力”,自己都不知道自己念了些啥?如何把伪经念好,更别说别人是否能够听到看到绩效管理的“真经”了!目前,很多中国企业老总对绩效管理认识仅仅停留在考核的层面上,他们期望将考核作为控制和约束员工的工具,并没有从战略管理、改善公司绩效的高度来看待绩效管理高层管理人员仅仅将其视为人力资源管理方法,没有好的工具将公司的战略目标与绩效管理相连接;中层管理人员缺乏员工绩效管理的技术,在绩效管理的过程中不能掌握必要的技巧以及对不同绩效结果的处理手段;基层员工没有意识到自身的绩效和整体__的绩效之间的关系,人力资源部将员工绩效管理局限于人力资源管理的日常工作来进行__和实施,而且自身的专业人员缺乏应有的培训,并且过分着眼于文档管理中国企业必须探索出适应中国企业实际的简单适用的“中国式”绩效管理,简单照搬照抄西方模式很有可能带来的是____“绩效考核”与中国企业的格格不入一个企业花费资金和精力在__公司的帮助下,建立了绩效考核系统,但是,在实施的过程中,就会发现由此产生的弊端和问题在没有见到绩效考核的效果之前,就已经让企业__焦头烂额,承认自己曾努力推动的绩效考核管理的失败,自然是一件很多企业__不愿承认的现实传统的绩效考核则重点强调“事后的评价”,着眼于上级对下级的控制;其次绩效管理的循环包含了绩效计划制定、日常绩效指导与反馈、绩效考核及个人回报等四个环节的活动因此从绩效管理流程上来看,绩效考核只不过是绩效管理其中一个环节的工作中国企业绩效考核指标体系没有形成统一关联的、方向一致的绩效目标与指标链很多中国企业没有从战略的维度去理解、设计考核指标体系在考核指标收集上不同程度地存在一些偏差,如考核指标与公司战略之间没有实现有效的承接;指标与指标之间缺乏相互关联的支持逻辑,不能解释公司的战略;上级与下级、部门与部门、员工与员工之间的指标缺乏内在的关联性等在中国,以往一些企业靠正确的决策,抓住市场空隙而获取暴利和快速成长的方法,在今天已经很难行通现在企业间的竞争是核心能力的竞争,中国企业要想提升自身的核心竞争力,他们认识到核心就在于企业员工能力的培养、提高,对员工业绩进行管理是提高员工能力的一种有效的途径于是就采取了绩效考核,请来了__公司或智囊机构在企业中设立了项目组,不论企业处于何种状态创业期、成长成熟期或是衰退期,纷纷导入绩效管理,实施绩效考核,由于生搬硬套和与企业现实与文化的差异以及员工素质的低下而在实施过程中暴露出诸多弊病,很多企业不仅得不偿失,并且为此付出惨重代价许多国内企业导入了绩效考核体系,于是造成了
1、对于成__企业而言企业有个良好的初衷,但工作计划可控性差,年初制定的绩效目标,年底完成情况多由市场决定由于不确定因素太多,难以正确考核员工的业绩表现,适用面有限,所以对于一些实施过一段时间的企业发现“异常”时,为时就有点晚了
2、在实际应用中面临具体考核指标过多,考核重点不突出的实际困难,员工关键业绩得不到有效评价,绩效考核不太符合企业目前的企业文化现状企业外部环境的稳定性越来越差,客观上要求企业内部的__结构能够不断适应企业外部环境与自身发展的需要做出适当的调整,这给基于岗位职责的绩效考核体系提出了较高的维护更新的要求
3、对于绝大多数处于快速成__的企业而言,员工所在岗位的工作职责划分不是十分清晰,在这种情况下,员工为加班而加班的现象严重,部门员工职位等级观念严重,缺乏团队协作精神如果给每个人制定严格的绩效考核目标,经常会造成内部不团结
4、企业中岗位层级较多,官僚思想严重,部门之间存在严重的部门墙,部门内部存在严重的“能者多干”等不公平现象
5、绩效考核的焦点绝大多数放在个人身上,有时放在小组上,而大多数问题与在于改进系统和过程本身,不在个人或小组上,这样的绩效考核使系统失去不断改进的机会
6、由于没有科学绩效评估作参照标准,很多企业在员工任用决策上也是跟着“感觉”走很多老总对自己“感觉”的正确程度充满自信,用他们自己的话说“下面的人做的怎么样我是有感觉的,大家也是有感觉的”,然而,这种“感觉”是会有偏差的,而且偏差有可能会很大
7、绩效考核使每一个员工与其主管之间,都有个别绩效期望与评审的关系,决定了员工的个人利益,在团队成员之间形成了竞争的关系,相互帮助就会使自己绩效下降;而团队成员与团队之间,则有期望及互依关系,绩效考核与__力和团队协作不相容__的政策和做法,可以表示出对人是信任或不信任、对人忠诚或不忠诚绩效考核反映出__对员工的态度,会促使一个团队的__和漠不关心,使__失去温暖,喜欢怪罪别人,员工士气低落同时,不同管理职能与层级的员工对战略目标的驱动力大小存在一定的差异性有的对战略目标的实现只具有间接的驱动力,这对于职能部门和支持部门及基层员工而言尤为如此,他们在战略实现驱动力的间接性,部分工作内容无法完全量化由于绩效管理技术的匮乏,中国很多企业无法科学、准确地设置这一类别指标,在实际的操作中大多用一些模糊、无准确定义的指标来考核员工,导致考核者无__确地指导与准确地评估,造成考核中的“人情味”,最终导致绩效考核流于形式中国企业如何取到绩效管理的“真经”中国企业管理者评价下级员工往往是“以成败论英雄”我们在一些企业经常看到由于上下级员工之间绩效的有效沟通不足,导致上级与下级对实现工作目标的要求在理解上就产生了很大偏差而在日常的工作中,对于下级员工完成一项工作任务的是否进行事前与事中指导,完全是和管理者个人的管理风格有关有的__喜欢“一竿子到底,什么事都管”,导致下级员工完全依赖上级的指示办事,缺乏创新能力;有的__则“凡事看结果,过程一概都不重要”而下级则认为说少了的是“不关心我”,说多了的是“罗嗦”要改变这种虚假表象下的国内企业的绩效管理现状,关键就在于
1、要建立企业核心价值下的__力企业文化,要获得员工人心控制管理做不到这一点,要不断改进产品和系统质量建立在整个系统之中,以有竞争力低成本的质量超过客户期望的产品和服务质量取胜的管理思想
2、让绩效管理通俗化对绩效管理的理论定义已经非常多,这里用一个实例说明我们经常会看到一些酒楼、商厦等服务性行业在开门营业前会有这样的场景所有人员站成一排,领班或经理则站在前面布置当日营业目标,在晚上营业结束或次日早上,对之前的营业情况进行总结,若未完成目标,则要大家一起找明原因,其实这个我们在日常生活中经常看到的场景就是一个绩效管理的过程通过这个例子要说明的是绩效管理其实____一个不断制定目标、检查目标、寻找对策的过程,它是每个管理者都可以随时使用的一种管理工具在中国企业,特别是刚开始推行绩效管理体系的企业,有必要让绩效管理通俗化,要让每个管理者都知道绩效管理是他们在下属管理中随时都可使用并且十分有效的一种工具,而不是深奥得只有高层关心、庞大得必须公司整个体系来运作的
3、中国企业要改变对待人的方式态度——解决信任危机定额管理、数额管理、目标管理、绩效考核,控制管理,这些东西事实上就是控制,这些也是制造恐惧的源泉如果不信任员工,那你已经用绳子套住了你的脖子,事实上企业中的“人”是公司最有价值的财产,没有他们,公司什么都没有,不信任他们就如同把这些最宝贵的财产拒之门外
4、考核指标不求全只需符合企业发展实际即可在考核指标的设计上,西方绩效管理理论为我们提供了平衡记分卡BSC、关键绩效指标KPI等工具,但___众多在生死边缘徘徊的中小企业而言,可能根本没有系统完善的工作分析,也还无暇顾及学习与发展等长远问题,如果用这些工具都可能变得很难操作因此建议中国企业不一定要生硬地搬弄这些工具,只需选取一些自己实际能操作的指标即可,当然随着企业逐步发展,可以逐步地参考这些体系,将考核指标完善起来
5、柔性管理的高频度和硬性考核的低频度相结合很多中国企业都会担心绩效管理会花费很大的有形和无形成本,这主要是担心要面对大量的考核表格的处理,企业里总会听到一些以此为由而产生的对绩效管理的__声确实中国企业不可能也没有必要像美国企业那样花很大的成本在绩效管理上,我们可以做的就是将柔性管理的高频度和硬性考核的低频度相结合,也就是可以适当拉长对员工考核评分的周期,但在日常的管理中,管理者要始终保持绩效管理的意识,学会观察员工表现并及时地进行反馈
6、考核结果的多样化运用前面已经分析了很多企业考核结果仅与薪酬挂钩的弊端,其实在实际操作中由于很多企业工资水平原本就不高,对绩效工资的发放和管理上就会遇到一些现实问题因此我们必须要学会对考核结果的多样化运用,最好能与培训、晋升及员工职业生涯发展等相结合,但如果还不具备这样的管理基础,那就只能靠管理层在日常的柔性管理中学对员工的当面赞扬和批评来体现考核结果赞扬别人是中国人所不习惯的,批评下属也是分寸极难把握的,因此这一点应该是中国企业在推行绩效管理体系中需要重点补课的一个环节绩效管理首先是一种管理思想,如果对这种思想没有充分理解,对于国内企业,无论是三跪九叩的虔诚,还是压感激涕零的____,都不能从根本上改变,即使有__的工具和方法,它___企业的实际发展也未必有用只有企业管理者,尤其是中国中小企业管理者对这种思想充分领会理解,一些工具和方法上的不足可以随着企业的发展逐步完善,它___企业就一定有用;同时中国诸多导入绩效管理的企业才能够真正的取到绩效管理的“真经”,唱出一出出“精彩好戏”返回现代经理人的江湖术有太多的企业在招人时,是看中经理人手中的资源殊不知,对资源的过分依赖,对企业和对经理人,都是一种灾难四大资源使用病一位经理人空降到一个企业要想把工作做好,有千万个要素,其中如何使用自己积累的职场资源是一重要因素我在__的人力资源管理工作中,发现经理人在这方面往往存在四种问题一是一毛不拔;二是等价交换;三是挤牙膏;四是高估资源价值一毛不拔的经理人有些经理人加盟一家企业后,始终不把资源用在自己新的工作中,反而利用工作之便大量套取公司资源其结果可想而知,其工作一直做不好,没有成绩,在公司徘徊一段后离职而再换一家公司照样做不好,因为抱着同样的态度,一毛不拔我也试着探讨这部分人的心理活动,比较复杂高度自私是其中一方面;另一主要原因是对企业的前途担心,进而担心自己的资源投进去后打水漂;三是自己始终抱着要走的想法,始终没有沉下心来,没有把自己当成企业的人,所以也就不可能对企业有什么贡献了这种人属于失败情结严重的人,是绝对不可能对企业做出任何贡献的,除了成本以外还是成本,应坚决请其走人我一直认为在企业中最不能存在的一种人就是负面思维的人他不仅对企业没有贡献,而且对企业有极大的破坏作用自己整天凄凄然不说,还影响到周围的人如果是主管,还将影响到下属的情绪本来艳阳普照,只要他一在场,会立即阴云密布,杞人忧天等价交换的经理人还有一类经理人加盟企业后,也希望把自己的资源输送给企业,但他有一前提,就是把自己的职场资源和企业做交换他认为自己过去积累的资源属于自己,__要用,拿钱来换更有甚者,创造条件,变着法子让__用上自己的资源,然后把自己的资源待价而沽,和__做交换如果交换起来不太方便,就借助第三方出面总之,做事的前提是自己的资源换了多少钱,而不是把事情做好了没有这种经理人属于典型的向钱看者,属于个人利益高于一切的人因为这类经理人的目的是换钱,而不是工作,所以期盼这样的经理人把工作做好,是很难的挤牙膏般的经理人现实中还有这样一类经理人,加盟一个企业后,在日常工作中企业也能用上他的资源,但不知何故,就是特别吝啬自己的资源,除非万不得已或者老板明示,好像自己的那点资源多么宝贝似的,要像挤牙膏一样一点一点挤出来这类人就是人们常说的格局太小、气量太小,虽不会有什么大的破坏作用,但一定不会有大出息,难担大任,所以不能重用和大用高估资源价值的经理人与前面三类相反的一类经理人,就是特别看重自己积累资源的价值,也急于展示自己的资源往往刚加盟,对企业还没有初步的认识和熟悉,就急于向老板献计献策企业应该开展什么业务,我有不少什么资源,我认识某某……急于把自己的资源用上当决策追问一句有没有具体想法时,他会接着说我们公司有什么资源,在这基础上,稍做整合就有不菲的营收,并举出某某企业做这件事情,一年收入多少多少,咱们做肯定只会比他们多当决策者再问还需要投其他资源吗?回答是不用,或者说很少的投入就可以,大有一种经营模式谈笑间就成功的气势这种特别看重自己资源的经理人,大多属于过分乐观者其实现实中一个企业做成一种业务模式,是非常辛苦的,是__不断试错过程中探索出来的,绝非搬来就能成的成熟的管理团队,同样的员工队伍,同样的客户资源,同样的业务模式,所有事情都在经理人团队的掌控之中,仅仅是老板退出了,公司换了___结果三位核心管理者带领大家干了一年多,却赔得一塌糊涂,最终黯然收兵试想,一位空降经理人新进入一家企业,就想利用自己的资源开创出一种新的业务模式,谈何容易?应循序渐进,逐步渗入那么空降经理人该如何对待自己过往积累的资源呢?答案是循序渐进,逐步把自己的资源渗透进企业现有正常的业务中来不要成为“江湖中人”作为经理人,应该根据企业的发展需要,结合自己的实际工作岗位一点一滴地把自己的资源渗入进来,既不能冒进,也不能瞻前顾后如果你对企业发展有信心,请不要吝惜自己的资源;如果你对企业发展没有信心,请尽快离开,避免犹豫不决,误人误己一个经理人只有把自己的心态调整好,心理健康了,才能对企业发展有利,才能把自己的资源放进__当中在__的利益和个人的利益冲突时,应该放弃个人利益来维护__利益,否则根本称不上职业经理人,只是走江湖者现实当中,有些人自称经理人,其实江湖味很浓经理人作为职场高端人士,专业做事是必需的什么是专业做事呢?第一是用心,第二是专精,第三是__经理人加盟一个企业后,应该和企业__自己的资源,因为既然企业为你付了薪水,就应该把自己能够用在工作中的资源用上那些拿着高薪而不贡献资源的人根本不配做经理人,只能打入江湖系列不要为了使用资源轻变模式一般来讲,已经成熟的业务模式,都有其存在的道理业务模式的核心,就是企业的业务流程,和以业务流程为核心的诸多服务和管理流程企业业务流程可不是随随便便形成的,是多年经验与教训的__,是企业知识持续累加出来的业务流程上,流动的是企业的现金流和信息流所以业务流程一旦形成后,要改动是要非常慎重的事情因此空降经理人只能逐步完善和发展,把自己过去积累的经验逐步对现有的业务流程作补充和发展业务流程就像长江一样,是数不清支流汇入,逐渐形成了汹涌澎湃的江水,最终归入大海企业发展壮大的过程也是这样,经理人要求为自己的资源独辟业务模式,就像岔开长江水,形成另一条长江,从长__干流再分支流但这在自然界是不存在的,我们的管理活动也不能违背,不然古人怎么会说“人法道,道法自然”呢所以,___自己的资源多么丰富,就应该让企业为自己开辟一条渠道,那是不现实的,也是天真的能力比资源更重要经理人空降到一个企业后,比资源更重要的,是能力有很多企业陷入招聘误区,认为经理人的资源很重要,甚至在招聘时特别强调资源尤其是创立和成长初期的企业,会特别招聘有背景资源的经理人但这样的企业十有__是做不起来的,因为这样的老板同样陷入了一个误区认为只要有资源就能把企业做起来其实仅有资源是不够的,资源只是做成事情的一个要素找有资源的人不如找有能力的人,而有能力的人会有能力找到为企业所需的资源,以及构建企业流程、制度等方方面面,能够把各种资源要素整合为一部赚钱的机器,源源不断地为企业赚取利润资源自恋者用不得有些经理人在应聘时,口口声声说自己资源丰富,作为招聘官千万记住这类人不可任用因为在现实中,人看重什么就会依赖什么我见过一些特别强调既有资源的经理人,入职后表现不佳,甚至对企业有更深的伤害其主要表现在以下四个方面资源用不上时就怨气冲天强调资源重要的人,往往不太重视自己的能力建设,在入职后依赖自己的资源而这些资源企业一时半会儿很难用得上一旦用不上,这些人的价值就得不到发挥,就开始抱怨或泄气,认为自己没有什么价值,或认为自己不受重视,负面思维开始起作用,在企业内部散布负面消息,给企业带来伤害用了资源而事没成,就四处指责如果企业用了资源但事情没有做成,这时这类人又会讥讽其他人甚至老板是笨蛋殊不知,做成一件事情不仅是一点资源就够的,需要更多的资源,更多的技术操作手段,需要有天时、地利、人和等众多要素众多要素中有一个要素没做到位,都可能导致事情做不成,怎么自己贡献的那一点资源就必须把事情做成呢?没有做成,别人就一定是笨蛋呢?用了资源把事做成时就翘尾巴这类人还有一个毛病,一旦企业用上自己的点滴资源,就大吹特吹,说某某是自己搞定的,加以夸大,其实也就是牵线搭桥而已如果搞定这件事需要一万个要素的话,牵线搭桥也就是一万个要素中的之一,但这类经理人却认为自己的贡献是万分之万,这就是自我认知力和自我控制力极差者有矛盾时就依仗资源卡企业脖子特别看重资源的经理人还有一个毛病,就是与企业有冲突时,或自己心情不佳时,往往又依仗自己掌控的资源来卡脖子既然资源是做成事情的要素之一,有它不一定做成,但没有它一旦卡住就做不成,所以,造成企业的内耗,对企业的损害很大,这就不是简单的成本问题了更有甚者,离开后还利用自己掌控的资源来要挟或报复企业,使企业遭受重创所以,企业招聘经理人时千万不要招聘特别看重资源的人凡是特别强调资源重要的人,一般都做不成事情因为他们要么能力不行,要么心态不健康能力强的人不会看重自己的资源,知道资源只是一个微不足道的要素,距离做成事情还差十万八千里心态不健康,只强调自己的资源重要,其结果是当企业用到自己的资源时,总感觉自己吃了多大亏,企业占了多大便宜,自己为企业付出的太多了,企业应该给自己什么奖励等等结果,特别看重资源的经理人就会成为企业的成本和包袱,要其何用?所以,招聘时筛出是最佳的选择,让特别看重资源的经理人自己去独吃那些不可能变现的资源吧返回员工奉献热情调查“无私奉献”作为一个时代的精神象征,在过去的岁月里曾经激励了无数劳动者然而,随着市场经济的发展,工作本身的含义已经发生深刻变化,“无私奉献”的精神在社会人情变迁、企业竞争压力、自身的观念变革等种种因素中,已经渐渐淡出职场人的视线作为现代职场人,如何看待争取与奉献之间的平衡?“无私奉献”在今天是否还存在?当前职场是否还需要奉献精神?近日,某知名人力__企业面向京津沪、京津沪、珠江三角洲及东南沿海、东北地区、西部地区、中部地区3000名职场人士,进行一次主题为“职场奉献精神”的____六成劳动者认同奉献精神“奉献精神”的涵义很多,如不计得失、同甘共苦、牺牲小我成就大我根据该企业调查,31%的受访者认为身在职场,应当“主动承担更多的责任”;25%的受访者表示应当和同事“同甘共苦”;
22.4%的受访者表示了自己价值观中,应当以“公司利益为上”的观点;只有20%的受访者表示“做好本职工作即可”与同事关系的调查中,50%的受访者选择了“亦敌亦友”;另43%的职场人士表示“同事即战友”,希望和同事为这一个目标共同奋斗;还存在6%的受访者表示当前部门同事之间存在着激烈的竞争关系针对受访者是否认同“奉献精神”的调查显示,总计80%的受访者认为职场需要具有奉献精神;另外20%的职场人士则表示“市场经济时代,谈无私奉献有点过时”针对这一调查结果,人力资源专家认为,从调查来看,绝大多数受访者对“奉献精神”持认同态度,无论从企业人力资源角度,还是从社会角度来看都是令人鼓舞的消息;另一方面,激烈竞争的职场环境对“无私奉献”精神产生负面影响,紧张的同事关系可以映射企业从管理到业务各个层面的基本状况七成受访者在当前企业不会无私奉献针对“您所在的公司能否令您甘愿无私奉献”的调查结果则既在意料之外,又在情理之中本次调查显示,50%的受访者表示自己是否“奉献”,还要看企业是否“值得”;43%的受访者表示“无私奉献”是自己的“内在品质”,无论到哪里,都会坚持这种品质对于员工如何处理与公司之间关系,63%的被调查者表示应当以公司为重;27%的受访者表示和公司之间是“各取所需”的关系值得__的是,当问及“是否愿意为所在公司无私奉献”时,受访者并没有表现出原本的“奉献精神”,超过7成的受访者表示“不能够”或“说不好”,只有27%的受访者做出了肯定的回答如果说外因决定内因,大多数企业都没有激发员工的奉献热情人力资源专家表示受访者从价值观出发,表示出对“无私奉献”精神的支持,然而面对当前工作环境,却做出了几乎相反的选择,这一情况值得引起人力资源、企业管理层深思具有奉献精神和归属感的员工,对于企业__发展至关重要因此企业应当重视薪酬、绩效、企业文化等方面的建设,为员工提供一个“快乐奉献”的工作氛围如何让奉献精神遍地开花?任何行业和企业都有一些甘于奉献的员工,他们不计名利不求回报,是职场企业的活雷锋本次调查中,接近3成的受访者明确表示身边存在这样的“活雷锋”;接近60%的受访者表示这些“活雷锋”们“对同事、公司、周围的人都尽心尽力,可谓任劳任怨”,而对于这些甘于奉献的人们的看法,44%的受访者认为他们“自身要求__”,34%认为是“得到肯定,以求助人为乐的__”;受访者中没有任何人感觉“活雷锋”是为了出风头、拍马屁但受访者普遍对未来职场奉献精神并不看好,56%的受访者认为未来的职场奉献精神将越来越少,人们只会越来越看重自己的利益人力资源专家表示,成熟的劳资关系应该是一方面讲求忠诚、奉献、责任一边讲求薪酬、机会、关怀,这之间的关系不是用简单僵化的契约关系和法律条文所能够涵盖,如何发掘这种奉献精神,令其在新时代闪出光芒,增强员工的企业归属感,这就需要企业与人力资源行业共同探索,不仅需要硬性的薪酬管理,也需要软性的企业文化建设可以预见,员工的奉献精神当前被埋没了,好像一座企业自身的金矿,深入挖掘将必有收获返回试用期内要不要缴社会保险【案件回放】某酒店与卞某签订三年期劳动合同,酒店人事主管与之口头约定试用期2个月,试用期内不交社会保险,等到试用期过后再补交卞某同意了在卞某工作1个月后,该酒店以卞某在试用期内不胜任工作为由单方解除劳动合同卞某不服,要求补交试用期社保,同时,提出这样的疑问劳动合同没有书面约定试用期,该试用期有效吗?为此,卞某__了资深的劳动法专业人士,得到的答复是
1、只要在劳动合同成立期间,就要缴纳社会保险试用期限被包括在劳动合同期限内,所以应当缴纳社会保险
2、应在劳动合同条款之内约定试用期,口头约定的试用期不予认可,属于履行劳动合同约定的期限点评■联想集团华东区总部行政人事总监曹金昌从劳动法规定看,签订三年期劳动合同可以约定两个月的试用期,但这需要在劳动合同中书面约定,不可以口头约定按照__市实践中的操作,试用期内如果员工是在15日前入职的,企业应该给员工缴纳社会保险,如果是15日以后入职的,如果在月底前离职,企业可以不为员工缴纳社保我们公司的做法是严格按照劳动法的规定,根据不同的岗位和劳动合同期限在劳动合同中书面约定试用期,试用期内员工可以随时提出解除劳动关系,同时,在符合法律规定的情况下,单位也可以随时解除劳动合同但是,实践中,因为员工在试用期内终止劳动合同的,其社会保险可能会造成断档期,所以建议国家法律应该给予明确规定■携程旅行网高级人力资源总监施琦本案例中,酒店的做法明显有误虽然劳动法中规定劳动合同可以约定试用期,但是,试用期与劳动合同是子母关系,没有劳动合同也就不存在试用期因此,口头约定试用期也应视为存在事实上的劳动关系事实劳动关系期间单位和员工之间同样具有法定劳动关系因此,在此期间单位应当为员工缴纳社会保险,并非说一定要有劳动合同才需缴纳社会保险另,酒店解除事实劳动合同的程序也违反相关规定很多单位之所以口头约定试用期,不缴纳社会保险,的确是有一小部分公司是妄图逃避法定义务,但也不可忽视现在国内工作人员流动性较强,入职一两个月公司觉得不合适被辞退或主动离职的事例相当普遍而签订劳动合同、缴纳社会保险手续繁杂,短期内频繁地入职离职,有些人也不在意是否缴纳社会保险单位的人力资源部门从简化工作的角度考虑,很多工作就做的不是很规范我认为,一个公司要正常良好运作,严格遵守国家的法律法规是必不可少的我们公司在坚持符合劳动法的要求下,通过建立人力资源业务的规范化流程和制度,使得各项工作能够有条不紊地开展加上拥有一支专业化程度高的人力资源队伍,从规模化的招聘、入职,到及时__社会保险手续,甚至应对员工离职都有高效人士的专业支持我们在招聘新员工时,会及时签订劳动合同,并根据职位职能的不同约定有或没有试用期与此同时,我们会通过对试用期员工的职业技能培训、企业文化认同教育,加强这些新员工对公司的向心力,即使有些新员工表现的不是很理想,我们也会多次提供机会,帮助他提升,从而争取尽可能多的留住合适的员工■劳动法专家试用期是用人单位与劳动者建立劳动关系后为相互了解、双方选择而约定的考察期限,关于试用期的期限应由双方当事人协商一致,但前提是不得违反强制性法律规定,并且试用期包括在劳动合同期限内实践中,一些用人单位单方甚至和员工协商决定,试用期内不交社保,试用期后如果转正再行补交其实,这是误解劳动和社会保障法律法规造成的结果社会保险是国家为员工的生活、医疗保障而实行的强制性保险所谓强制性,就是由法律法规直接对双方的权利义务作出规定,双方当事人不得自由协商因此社会保险是否缴纳、如何缴纳都不是用人单位与员工之间可以相互商量的事宜,用人单位应该按照法律法规的规定执行即使双方有书面约定,只要与法律法规强制性规定相违背,约定也是违法的,定约双方还是应该按照法律法规来执行劳动关系建立后必须为员工__社会保险,用人单位对于建立了劳动关系应该缴纳社会保险应该已有了清晰的概念但是不少用人单位却提出,他们并不认为试用期已经建立了劳动关系,尤其是实践操作中试用期并不签订劳动合同或者单独签订试用期劳动合同的现象非常普遍用人单位要__抛弃试用期不签订劳动合同的错误想法,根据《劳动法》第__一条和劳动部《关于贯彻执行〈中华人民___劳动法〉若干问题___》的相关规定,试用期应当是在劳动合同中约定的,无劳动合同即无所谓试用期若是单位与员工仅仅签订了试用期合同,那么试用期合同将会被认定为劳动合同,试用期将会被认定为劳动合同期限可见,上述不签合同或者是签试用期合同都是违法的,对单位都是不利的对此,新__的《劳动合同法》惩罚力度更大返回【前沿理念】重新思考人才管理今天,几乎每个管理者都知道,人才是对企业成功至关重要的一种__投资然而实际上,许多企业迫于短期利润和节约成本的压力,却经常不得不以东墙补西墙,缩减各种__开销,而人力资本这种看不见、摸不着的无形资产,往往成为第一个牺牲品这种短期思维经常会产生恶性循环缺少人才阻碍了企业的发展,结果企业的绩效压力变得更大,又不得不继续削减人力资源的开销,长此以往,“人才”似乎离企业愈来愈远要解决人才管理理论和实践的这种“掉链”现象,需要企业高管层对整体的战略和人才体系进行全面的配置和优化,使其既能满足__需求,又不至于太过僵化而无法应付眼前的危机当然,公司治理和绩效考核的一些工具也是必要的这里给出一些建立__人才管理体系的窍门战略执行与战略选项在这个诡谲多变的时代,企业必须习惯于在不同的环境和情势下竞争,这增加了对企业适应能力和发掘机会能力的要求毫无疑问,没有什么竞争优势是永久的,成功也只是暂时的,所以企业永远都需要保持高度的反应能力在这种情况下,战略其实更像是一系列的选项你选择一个选项,然后环境的变化会促使你做下一个选择,只有在这个过程中,未来才会逐渐变得清晰正如管理__德鲁克所言“成功取决于发现机会的能力,而非解决问题的能力”当战略变得愈来愈弹性化并且充满变数,人才管理体系也必须随之而动传统的、僵化的人事体系,无疑只会制约企业的发展,并使企业和__竞争优势渐行渐远一些战略分析工具或是替代方案都有帮助,但最重要的是,人力资源体系必须紧密追随战略,而战略则必须与企业内外部环境密切适应这里说的内外部环境包含企业的竞争地位、成长曲线、外部市场情势,以及企业的文化环境变则战略变,而战略一变动,人才管理体系也必须随之适应这里,没有标准的答案,只有一个不断调整和反馈的过程值得注意的是,绝大多数关于人才管理的投资都未能达成预想的效果董事会和高管层一般都很了解人才对企业的__发展有多重要,也通常愿意__心力,然而在实践上,却总是存在不小的落差想要解决这个问题,就必须把人才战略__落实到执行中,并和考核体系相结合自最高__层以下,每个层级的管理者都必须负起发现和发展人才的重任,平衡记分卡、胜任力模型都是很有用的工具,人才管理必须有明确的指标,并且和激励系统连接起来,才能真正发挥作用此外,高管层必须担负起协调、指挥和风险评估的责任,__把人才战略变成企业的一部分如何留住人才不只是公司会挑选人才,人才同样也会挑选公司愈是优秀的人才,通常选择就愈多,他们不容易被一家公司绑死,而会不断寻找更能发挥所长的地方,特别是当大环境不景气的时候,优秀人才跳槽的情形更是频繁因此,企业必须兢兢业业,一个不小心,辛辛苦苦培养出来的人才就可能被别人挖走值得庆幸的是,优秀人才通常有着较高的需求层次,他们工作不光是为了挣钱,一个能得到尊重和关爱、充分发挥自我能力的工作环境,对他们的吸引力极大因此,企业主要___必须肩负起发掘和培养人才的重任,善用___的人格特质、魅力和影响力,替企业留住人才企业高管层和人力资源经理必须投入更多心力来发掘公司各层级有潜力的员工,建立人才库,对有潜力的人给予足够的重视和发展空间员工对公司的忠诚感和投入感有很多来源,但最重要的是员工感觉到自己被重视、被企业当作自己人这包括参与部分决策、决定自己的职业生涯发展路径、能够充分表达自己___,同时上级愿意认真、仔细地聆听这些事都传达着同一个__,即员工得到完全的肯定和尊重在这种情况下,绝大多数员工都会对公司有较高的忠诚感和归属感,愿意和公司同甘共苦这种感觉是再高的物质待遇都换不来的有效的人才战略总结一下,有效的、可持续的人才战略应该
1.和公司整体战略紧密结合,并且对内外部环境保持适应,拥有足够的弹性和选择空间
2.确保人才管理的每一步,都是从公司的实际需要出发,符合公司的发展状况、竞争力、外部环境以及文化
3.无论何时何地,人才管理与发展都是一项__的投资,因此不可急功近利
4.加强人才战略的执行力充分利用各种风险管理、绩效考核和人力评估等工具,调动各级管理者的积极性
5.充分利用主要__者的个人魅力、__能力和影响力,发挥内在激励的效果
6.对有潜力的员工给予充分的自主性和重视,让员工产生与公司休戚与共的感觉返回【HR趋势】人力资源管理e化的趋势互联网的广泛普及和使用,使信息的传播和增长呈几何级数,就此,给人力资源部门带来了新问题招聘应聘者不仅通过传统方式如传真、邮寄递交他们的求职信、简历,而且大量使用E__il这种低成本、快速便捷的方式,如果人力资源部门对此没有心理准备,那么所用来接收E__il的信箱和服务器就面临__和瘫痪的危险同时,如何处理成百上千的E__il,对人力资源部门来讲也是一个问题首先是保证那些包含个人秘密的简历和求职信不会被泄露和滥用,这是对求职者的基本的尊重;其次,初步筛选后,会有很多符合条件的求职者,面试的安排是一个大问题网络使招聘在初始成本上有所降低,但是,却加重了后继成本培训网络使培训的形式更加丰富多彩,手段更有效员工培训的形式已经不再是简单的我说你听的状况了网络的资源极其丰富,鼓励员工充分利用网络资源,加强岗位培训,成为许多公司的培训计划远程教育系统的__,可以让人力资源部门选择最好的、性能__比最佳的培训公司实施培训,大大降低了培训费用和缩短了培训时间当然,__带徒弟的方式在许多经验型的企业还是必不可少的,但是,__和徒弟之间的联络也已经越来越电子化了薪酬福利网络使薪酬福利的计划、统计、计算、更改、发放更加灵活,信息沟通更加方便许多公司已经开始使用系统软件来进行这方面的工作,但是相对投入要很多一般情况公司从形象和安全的角度考虑,不会使用非正版的软件,最节省的情况是一个软件多机使用,但是这会产生软件__费用问题,以及系统维护和安全的问题员工关系目前员工档案管理的电子化程度还很低,就普遍情况来看,管理还只是处在目录管理的层次上,和员工的沟通以及深层次的管理还有很多文章可做以上扫描的是人力资源管理在新经济下的概貌,其实,仔细想一想,就会发现,目前人们所说的现代人力资源管理,还仅仅停留在电子化上,距离人力资源管理的本质性飞跃还有很大距离人力资源管理的本质变化应当是电子化基础上的网络化人力资源管理的未来在不远的将来,公司人力资源管理部的职能将越来越外化,可以这样预测,人力资源管理将成为一项社会共同协作的工程,每一个公司在互联网上成为一个钮结,使人力资源管理真正地网络化首先,网络上会有一家专门从事人力资源服务的公司,其有“五宝”一有巨大的人才数据库;二有强有力的数据库自我管理、自我更新能力;三有丰富的人力资源管理软件当然是网络版,或者是ASP;四有非常人性化的界面,面向所有的求职者、在职者和公司管理者;五有人力资源管理部门的所有职能,招聘、培训、考核等等其最大的特点是没有管理的对象——“无人可管”有需求的公司与他签订有关协议后,其人力资源管理的职能才能在具体的公司中得到实现其次,这家网络人力资源服务公司,会不停地构筑丰富、巨大、真实、检索方便的人才库,以后的求职者有可能终生只递交一份求职信、简历,递交给这个网络公司,就等于递交给了所有的公司数据库的自我管理和更新的能力将对求职者进行__跟踪,并不断修正有关数据接受服务的公司,会在网络上有一个虚拟的人力资源管理社区,共享网络的所有人才数据,数据库会自动构建一个最适合此家公司的人才库从在职人才,建议聘用人才,到人才储备一应俱全再者,网络人力资源服务公司有很多人力资源管理软件——绩效考评软件、项目管理软件、薪酬福利管理软件、员工内部沟通软件等接受服务的公司租用即可,资金投入很低,只要有网络终端就行,软件的维护与更新都由网络公司负责虚拟的网上人力资源管理社区,节约了成本,简化了手续,安全保密性在未来的网络中,也将不再是问题大的跨国公司可以采取服务器或软件、设备托管的方式,这将大大简化工作的流程和费用还有,最有趣的是,你将不用面对解聘员工,一封E__il会请他回家出于人性化考虑,网络人力资源服务公司经过许可会给解聘的员工介绍一个新的适合他的工作总之,网络的职能化服务,能够办许多事情例如公司需要的人才简历,将自动进入社区的人才库,坐在网络终端,将看到求职者的录像;已经辞退或者有意流动的在职者,会作为人才库的人才储备另外,人才的考评和使用状况,会成为数据库的主要资料,以此来保证人才流动中数据的真实有效总之,未来的人力资源管理是网络化的管理,不仅仅是内部的电子化,更重要的是社会化和网络化它依赖于技术的进步,更依赖于管理者观念的改变返回【HR策略】企业引进人才的利器企业做到有效引进人才,尤其是引进合适的高级人才,是企业老板与人才管理工__所追求的其实,引才并无定规可循,因为,企业是千差万别的,企业的老板或企业的文化也是千姿百态的,而高级人才们更是个个与众不同面对如此多的不同,需要寻找适合不同企业、不同人才的引才策略
一、七大引才观念1.从战术到战略的转变从战术到战略的转变意味着需要支持企业总体战略的实现,需要与公司的__人才资源规划配套例如,通过内部招聘系统来培养__人、增强公司的凝聚力,发现企业新一代的经理人员招聘体系确立以人才资源部为主要__协调者,以部门经理、高层__为主体的模式,以此规范人力资源流程,并提升中高层__的人力资源管理能力,从而体现招聘是人才资源的“源头活水”,是取天下之人才资源为己所用的第一关2.从被动到主动的转变要将招聘的思维从被动地依据工作岗位缺口等待应聘者,转向积极主动地通过各种渠道途径进行对人才的主动争夺3.从应急到储备的转变面对战略规划阶段性目标形成的态势,人才资源管理者必须有站得高、望得远的眼界,清楚地认识和解决“先有人才后有业务,还是先有业务后有人才”的人力资源悖论不能再停留在出现缺口再来应急的低层次人才运作上,要高度重视内部复合型人才、重点培训人才以及人才的内部选拔,也要重视从外部提前引进战略性人才、管理型人才的储备4.从规划性招聘到天天招聘的转变面对市场竞争的压力,必须使内部人才资源处于持续激活的状态,使其充满活力,毫不懈怠因此,需要强化人才资源的市场化意识,从阶段性招聘、零碎招聘的状态上转变思维,树立“我们永远在引才”的观念,建立确保天天都在引才的招募制度5.从强调忠诚度到与协作式人才合作的转变整合天下人才资源为己所用的态度就意味着企业与人才之间的合作形式更广泛,这也是战略发展的现实需要在风险可控的情况下应当积极转变观念,可以开展与外部人才协作式的合作,如__董事、外部专家会员会、外部管理顾问等人才的引进与合作等6.从法律契约到心理契约的转变人才资源管理者应当在引才时,将人才与企业的关系从法律契约的层面提升到心理契约的高度在强势的文化指导下,强化哲学和核心价值观在引才环节中的制度体现,不仅在引才环节中传播文化,更重要的是在招聘的双向选择上进行企业与人才的价值观碰撞,选择认可、接受和适合文化的人才7.从专业技能到综合素质的转变哲学中通才与专才的人才资源决策观为引才提供了直接的指导思想,人才资源管理者应当切实将这一思想落实到招聘制度中,在招聘各个岗位人才的时候不能停留在只注重专业技能上,而应更多地__应聘者是否具备良好的综合素质与能力,应更多地__那些通过一定时间的培养能够成为技术、管理、业务骨干的复合型人才,要综合判断应聘者的潜力企业在引才方面奇招频出,可谓“八仙过海,各显其能”本章将就当前企业常用的人才招聘策略进行归纳,总结出引才招数,供企业老板和人才管理者参考
二、人才规划先行企业人才规划是避免人才盲目引进与应急人才招聘的基础人才规划指根据企业的战略规划,诊断企业现有人力资源状况,结合企业经营发展战略,并考虑未来的人才资源需求和供给状况来分析和估计,对企业的岗位编制、人员合理配置、员工教育培训、人才资源管理政策、招聘和选择等内容进行的人才资源的职能性规划人才资源战略规划需求分析实施步骤和方法如下1根据公司现在的实际情况制定合理的人才资源管理体系,对所有重点岗位进行职务描述,明确每个员工的责、权、利2建立完善的人才配置资源制度是实现优化人员配置、合理分配的前提条件3建立合理的薪酬等级管理制度,避免因薪酬分配不均和不合理而导致出现的员工情绪不满状况4建立合理完善的薪酬绩效考核系统、合理可行的薪酬绩效考核系统可以激发人才的工作热情5建立、完善培训规划体系,人力资源培训计划的目的是培养人才6制定招聘计划,招聘方式分为内聘和外聘主要从储备人才、技术人才、管理人才、营销人才等方面考虑招聘计划7规范企业人才资源管理,建立一套关于人才招聘、录用、培训、晋升和辞退等科学、合理的制度规范和操作程序
三、巧引休克人才人才引进吃“休克鱼”理论,是我国当前经济发展不均衡导致的特殊现象发展不均衡引来了沿海地区人才的大量匮乏,而____地区和一些老工业__又面临人才“相对过剩”的局面,吃“休克鱼”就是经济发展较快地区的企业吸引经济发展较慢地区的人才企业吃“休克鱼”,首先必须已经建立了成功的管理模式及优良的企业文化,这样才能尽快地使这些“休克鱼”起死回生,重现生机,发挥巨大作用;其次,不能吃“死鱼”,“死鱼”即庸才,就是企业必须具备完善的人才评价体系,掌握人才测评标准,切勿把“死鱼”当“休克鱼”引入企业“休克鱼”被激活后,企业从中收到了良好的效益,首先摆脱了和同行恶性争夺有限专业人才的怪圈,降低了人力成本,同时也减少了等待人才的时间成本这些人才在企业的沃土中茁壮地成长,与企业风雨同舟、荣辱与共,他们必将以“鸦雀反哺,羊羔跪乳”这种朴实的情感和满腔热情回报企业
四、“小庙”招“大和尚”人才具有流动性,并且是按市场规律进行流动作为中小型企业这样的“小庙”,如何引进高级人才“大和尚”呢?某县经销商吕老板在建材行业摸爬滚打近10年,成功完成了资本的原始积累眼看公司一天天发展壮大,家族管理弊端日益严重,自己又不能像年轻时那样事必躬亲,他一心想请个能人委以重任,但物色多次,人家总是嫌他的庙小、不规范,不肯屈就吕老板真是愁肠百结,好在“皇天不负苦心人”,后来他终于挖来了县水泥厂销售科的王科长2005年,吕老板听说县水泥厂濒临破产,立即意识到挖人才的机会来了该水泥厂销售科的王科长是个人才,有多年的销售和管理经验,为人诚实守信,非常敬业,在销售岗位上有过突出贡献,在业内赫赫有名水泥厂即将破产,王科长面临失业,而他的__第二年就要参加高考等着用钱,虽然县城的消费水平相对较低,但是每月的食物消费、水电费、交通费和通讯费等加起来也是一笔不小的开支吕老板趁机找到王科长,有意请他来公司当副总,一人之下、众人之上,主管销售,实行年薪制,年薪16万元在王科长最困难的时刻,这么诱人的条件,犹如雪中送炭,王科长感激得不知如何报答,他将此恩铭记于心人才是企业发展的瓶颈,很多企业老板觉得自己是小公司,请不来高手,因此只好一边继续自己的小作坊式操作一边叹气其实,在自己还是小作坊的时候就请来高手,才是公司发展的关键一环从某种意义上说,有多大的鱼,才会有多大的池塘吕老板的经验说明,当经销商真正重视人才并设身处地为对方着想的时候,就不愁请不到、留不住人才,也就不愁公司没有长足的发展返回【员工关系管理】建立__内部的信任增进团队内部的相互信任这是个新成立的销售团队,团队成员之间缺乏相互了解,团队__对团队也是刚接触,了解不深而销售任务在前,怎么促进团队内部的相互信任?成员之间相互信任是团队有效的显著特征信任这种东西是相当脆弱的,它需要花大量的时间去培养又很容易被破坏,破坏之后恢复又很困难而且,只有信任他人才能换来被他人信任,不信任只能导致不信任团队文化和团队__的行为对形成相互信任的团队内氛围很有影响如果团队崇尚开放、诚实、协作的办事原则,同时鼓励成员的参与和自主性,它就比较容易形成信任的环境销售团队是一个公司与其客户的桥梁,他们掌握着企业持续发展与盈利的金钥匙所以,对于一个新成立的销售团队,如何让团队内部相互信任就显得格外重要具体来说,以下几个方面能够帮助新的销售团队的__构建团队内部的相互信任1表明你既是在为自己的利益而工作,也是在为别人的利益而工作每个人都关心自己的利益,但如果别人认为你在利用他们,利用你的工作或你所在的__为你个人的目标服务,而不是为你的团队利益服务,你的信誉就会受到损害2成为团队的一员,用言语和行动来支持你的工作团队当团队和团队成员受到外来者攻击时,维护他们的利益,这样做会说明你对你的工作群体是忠诚的3开诚布公人们所不知道的和人们所知道的都可能导致不信任如果你开诚布公,就可能带来信心和信任因此,应该让团队成员充分了解信息,解释你做出某项决策的原因,对于现存问题则坦诚相告,并充分地展示与之相关的信息4公平在进行决策或采取行动之前,先想想别人对决策或行动的客观性和公平性会有什么看法该奖励的就奖励,在进行绩效评估时,应该客观公平、不偏不倚在分配奖励时,应该注意分配的公平性5说出你的感觉那些只是向团队成员传达冷冰冰的事实的团队__,容易遭到团队成员的冷漠与疏远说出你的感觉,成员对成员会认为你是真诚的、有人情味的,他们会借此了解你的为人,并更加尊敬你6表明指导你进行决策的基本价值观是一贯的不信任来源于不知道自己面对的将是什么花一定的时间来思考你的价值观和信念,让它们在你的决策过程中一贯地起到指引作用一旦你了解你的主要目的,你的行动相应地就会与目的一致,而你的一贯性就能够赢得信任7保密你信任那些你可以相信和依赖的人,因此,如果别人告诉你一些秘密,他们必须确信你不会同别人谈论这些秘密,或者说不泄露这些秘密如果人们认为,你会把私人秘密透露给不可靠的人,他们就不会信任你8表现出你的才能表现出你的技术和专业才能以及良好的商业意识,能引起别人的仰慕和尊敬应该特别注意培养和表现你的沟通、团队建设和其他人际交往能力将信任转化为业绩盈利性机构总是用业绩说话,而信任本身存在风险,并不能直接与业绩挂钩怎么保障团队__对员工的信任最大可能地转化成业绩?以业绩为导向是盈利性机构的目标,但这并不妨碍团队__对员工的信任要将团队__对员工的信任转化为业绩,其关键是要在企业中建立起一种以信任为基础、以业绩为导向的企业文化如何在企业内部建立信任,使员工乐于团队合作,是建立以信任为基础的企业文化的首要任务首先是团队__要相信建立在信任基础上的管理是有效而长久的这样,团队__要采取一些基于信任的管理措施,让团队成员能明显感觉到被信任同时,团队__在工作中要避免使用消极用语,在奖惩时,强调奖,不讲惩通过这些举措,让员工感觉到他们受到了尊重,得到了信任,建立起初步的对团队的信任其次是使员工注意__发展,并使他们乐于参与__发展,让他们觉得__是可依靠的,而__也要恪守自己的承诺当一个员工在企业中得到充分的信任,工作能力得到了肯定,那就意味着可以自我管理,团队给予足够的自由空间和工作职责,让员工们用他们认为最适用的途径去达成工作目标,可以有效地提升员工的士气,提高员工工作的积极性和创造性建立起以信任为基础的企业文化后,并不能自然将这种信任转化为企业的业绩因为信任具有很容易被破坏、破坏之后恢复困难的特点,所以,建立起以绩效为导向的企业文化就显得十分重要企业要保持持续、快速、健康的成长,必须有一整套战略规划和执行系统企业对战略的实施,需要有良好的绩效管理系统作为基础和保证,绩效管理系统执行的好坏将直接影响到企业战略实施的质量良好的绩效评价涉及到企业活动的不同层面,会对员工行为产生强烈的影响企业在评估员工时要以绩效为主,而非论资排辈式的提升和晋级企业的绩效管理要做到将公司目标、部门目标与个人目标相结合,个人工作目标和生活目标相结合,个人绩效目标和个人发展目标相结合通过以上途径,企业将真正建立起以信任为基础、以业绩为导向的企业文化,从而保障团队__对员工的信任最大可能地转化成业绩让员工支持企业愿景企业的愿景必须在员工的积极参与之下才有可能变为现实,而员工作为打工者只是为求得生存,对公司的长远规划难有兴趣企业的愿景怎样获得公司成员的信任与支持?愿景是企业永远为之奋斗希望达到的图景,它是一种意愿的表达,概括了企业的未来目标,使命及核心价值,愿景是企业的灵魂愿景为企业的__发展指明了方向,愿景的实现需要企业的日常经营行为去贯彻企业愿景的建立必须有一个从告之到创造的过程__者必须把建立共同愿景当成日常工作的一项内容,要在实践中毫不留情地检验愿景及其发展现状的__,它是经营理念的一部分,是持续进行、永无止境的一项工作彼得·圣吉先生警告说愿景若与人们每日信守的价值观不一致,不仅无法激发真正的热情,反而可能因失望、挫折而对愿景持嘲讽的态度“如果你首先研究什么愿景,这是没有用的,你要让这些人参与愿景制订的过程,让他们了解你曾经面对的问题,不管他们说什么,就让他们说他们的理解,并且对此表现出你的兴趣”彼得圣吉说彼得·圣吉先生的这番话实际上说的就是在共同愿景的修炼过程中,优秀的__者要在__中营造一种全体员工是个统一体、并为长远发展负责的环境创造条件——虽然他没有提到共同愿景这个词当仔细体味这番话并与现实对照的时候,我们就会发现很多企业__者的行为走了样,比如一些__者将企业同员工的关系视为契约式的劳资关系,还有一些企业__者用权力建立自己个人的威严而不是采用沟通、协同、__等方式培育企业的凝聚力当然,企业愿景的实现还需要__者将愿景进一步明确为企业的发展战略和__发展目标,在此基础上将企业__发展目标与中短期目标相结合,再将企业中短期目标分解为年度经营计划和经营目标,然后把年度经营计划和经营目标分解为部门绩效目标和员工绩效目标员工绩效目标的实现不仅取决于员工个人的职业规划和价值判断,同时也取决于企业如何关心员工的发展、如何激发员工的事业心、如何引导员工将个人目标与企业的发展结合起来,从而达到员工个人发展与企业的发展紧密__和双赢的效果避免企业裁员伤害__信任企业裁员,“公司不是我的家”的声音也让公司其他员工心里产生波动一方面公司的发展需要员工的信任与支持,一方面为了生存进行的人员调整甚至裁员会伤害员工对公司的信任这种潜在的矛盾,怎么来避免或解决呢?裁员,是指用人单位基于企业的人力资源需求,以非员工意愿单方面解除聘用合同的方式,裁掉不适应企业发展或相对富余的员工,终止雇佣关系的行为裁员是企业应对激励的市场竞争变化,进行__机构变革而必须面临的一个重要的、棘手的问题,然而,如何处理好裁员问题并非轻而易举有统计表明,企业得罪了一位顾客就会失去十五位潜在客户,同样道理,如果企业有了一次不适当的裁员,也可能会间接失去若干名合适的、甚至是优秀的员工,其造成的影响可能会超出企业的预计企业裁员可能导致的后果有导致企业经理人员与留下来的员工之间的隔阂,打击员工的积极性,挫伤企业的士气;一些负气而走的员工会散布对公司发展不利的言论,影响企业在未来对理想的、优秀的员工的招募;损伤企业形象;也可能造成现有团队涣散;使留下来的员工对企业的信任和工作的安全感产生怀疑此外,不适当的裁员还可能伴随许多法律纠纷的发生,企业也许要为此付出昂贵的经济补偿成本为了将裁员给企业造成的后果降低到最低限度,企业裁员应尽可能做到以下几点裁员要做到理念先行裁员必然与原有的文化产生冲突,任何一个企业的战略转型和__变革从本质上来讲都是深层次的文化变革很多企业不断进行__变革、流程再造,___效果不佳?关键是没有触及__变革中深层次的文化变革,没有触及员工的观念、思维方式与行为方式的改变文化冲突是裁员过程中隐含的最大障碍,如果处理不当,容易导致裁员危机裁员方案要具有柔性裁员本身是刚性的,而裁员的对象又是有思想、有感情的人,如果在裁员的操作过程中,过于刚性而缺乏柔性,最后必然导致矛盾激化,使企业裁员成本大大增加实行裁员要注意公平,有一套合理、可行的裁员方案与裁员标准,以员工的表现评估为依据,得到全体员工的认可实行裁员还要做到公正透明,口径一致,让员工知道企业___做出裁员的决定,做出这个决定之后会给企业带来什么好处,对于裁员公司会怎么执行总之,企业在裁员时要有社会责任感企业要以一种负责的态度去对待被裁减人员,企业需要让所有员工明白,裁员不是简单的解雇,而是企业为解决自身的根本性问题而做出的迫不得已的选择;裁员程序应该被员工认为是体现了充分沟通与公正的;企业对被裁减人员是仁慈与关怀的返回【招聘选拔】对求职者印象整饰策略的管理对策印象整饰Impression__nagement或印象管理,也叫自我呈现Self-Presentation,指一个人通过一定的力一式影响别人形成对自己的印象的过程,它是社会互动的本质成分在人际交往中,我们并不是被动的对外界环境做出反应,而往往是根据情境、交往对象的特点有意无意地选择适当的言辞、表情或动作,从而控制他人对自己形成某种印象恰当的印象整饰是人际交往的辅助手段,是个人适应性的量尺对于企业来说,人的素质的高低是决定__兴衰成败的关键,因此如何用最经济有效的方法争夺人才是每个__试图在竞争中求生存所要解决的首要问题,如何客观公正地选拔人才、评价人才、怎样保证在面试中脱颖而出的人在未来的工作中绩效同样令人满意,这一系列具体问题都是研究者和管理者最关心的影响这些问题解决的因素来自诸多方面,印象整饰就是其中一个重要的因素在求职者求职面试的过程中,考官对求职者的印象起着决定性的作用由于考官掌握生杀大权,求职者会动用一切印象整饰策略以使考官形成良好的印象对于人力资源管理者来说,掌握求职者常用的印象整饰策略,对于正确的考察求职者能力、素质和个性特征,为企业找到最合适的人才具有十分重要的意义
一、求职者印象整饰策略的类型印象整饰理论假定,人类的一种基本动机是,无论个体在__内部还是外部,都渴望被人积极看待,避免被别人消极负面看待因此,按照印象整饰策略的功能和作用来分,它包括获得性印象整饰和保护性印象整饰一获得性印象整饰策略所谓获得性印象整饰,就是试图使别人更积极地看待自己,努力树立和完善在他人心目中的__形象,其目的是为了获得他人的好评和赞许这种试图使别人积极看待自己的努力叫做获得性印象整饰AssertiveImpression__nagement,也称自信性印象整饰,积极肯定的印象整饰求职者获得性印象整饰策略主要有以下三种
1.讨好讨好行为是最普遍运用的印象整饰策略,也是被研究最多的一种技术,它是由印象整饰研究的先驱者之一Jones1964提出过去,研究者们认为讨好是一种不正当的行为策略,近年来有研究表明,讨好有时是一种无意识行为,甚至有__心理学家把讨好称为“吸引力管理”它们的共同目的在于使自己更受人喜欢,在他人眼里更具魅力求职者在面试的过程中,可以通过如下策略来讨好考官意见遵从赞同考官的观点,为了避免落得“拍马屁”的坏名声,有些求职者采取更隐蔽的讨好策略,既在无关紧要的问题上和考官保持不一致,在重要问题上保持一致社会心理学研究表明,人们最喜欢的人是以前跟自己意见不一致,但是后来意见越来越一致的人,有些聪明的求职者在开始故意跟考官在意见上有些不同,通过和考官的交流,意见逐渐趋同,制造出一种被说服但仍很有主见的假想,且使考官十分喜欢他抬举他人有研究表明,人们十分讨厌离职后毁谤过去的同事和上司的求职者在求职过程中,求职者通过抬举自己过去的上司,下级和同事,可以影响考官对求职者的态度在面试中通过陈述别人的优点和成绩,一方面可以显示自己的气度,另一方面也可以隐约的增加自己过去工作成绩的真实性和团队精神状态非语言行为求职者在面试过程中,通过非语言行为获得考官的积极评价是一种十分常用的手段,如求职者通过面带微笑、认真注视考官、身体前倾、减少无意识小动作、表情自然等手段,可以使考官获得求职者更加积极、有素质、自然等积极评价
2.自我抬高一味讨好别人,讨好者谦恭地遵从别人___也许会被评价为不够聪明、缺乏主见或能力欠佳讨好他人者希望被人喜欢,而自我抬高者则希望被人看作能力超强在__中,人们最大的兴趣莫过于既被人喜欢又被人认为能力强在面试中,自我抬高手段通常有如下两种自我宣传求职者为了提高在考官心中的形象,自我鼓吹,宣扬自己能力超群,精明能干,努力让考官发现自己的优点,承认自己的业绩自我包装这是一种比较高明的印象整饰技术,通过对企业招聘要求仔细研究和观察,找准企业招聘人才的胜任特征或工作经历,然后进行简历包装,留下能证明自己具有这方面素质和业绩的材料,在面试中声称自己刚好具有这种能力和素质,并表现出来
3.恳求恳求是获得性印象整饰中较为特殊的一招恳求者是利用自己的弱点来影响他人恳求者非常善于给人留下自己能力差或者运气不佳或者看起来很糟糕的印象,通过激活社会责任规范来使自己获益虽然成功的恳求是自我提高的反面,但如果能使别人相信自己无力自助,还是可以从他人那里获得帮助的在求职面试过程中,求职者采取恳求策略一般不会说是由于自己能力差而使自己的处境十分糟糕,相反,恳求者喜欢表现自己较有能力,但是由于性别、地域、年龄和运气等原因,导致结果十分糟糕,并且表示自己将对这一工作机会会十分珍惜,从而激活考官的爱心使自己获益二保护性印象整饰策略由于没有一个求职者是十全十美的,因此消极__时常产生Schlenker1980定义消极__是“有损于行为者的身份、品行、技能或动机的任何__”消极__是对良好印象造成威胁的因素,可能会使一个人的声望、形象和自尊受到损害,行为者会发现自己处于相当棘手的危机情境之中如果不能很好地处理和解决消极__,他人就会对行为者产生负面印象,行为者甚至可能会面对制裁和惩罚消极__的出现是保护性印象整饰行为出现的客观原因因此,研究者把这种尽可能弱化自己的不足或避免使别人消极看待自己的防御性措施,称为保护性印象整饰也称防御性印象整饰,防守的印象整饰DefensiveImpression__nagement求职过程中求职者采用的保护性印象整饰策略主要有
1.归因个体在交往中进行印象整饰的一个重要方式就是归因个体解释他们自己和别人的行为时通常使用能保持或增强自己积极的社会公众形象的方式归因更频繁被用来对那些很可能造成对自己不利的印象的过去__进行解释,保护自己即将受损的颜面,因此也称为保护性归因有研究表明,应聘者在面试过程中对消极__提供的解释是增强在选拔程序中考官对其本人有利知觉的关键因素,这种解释影响应聘者留给考官的印象和考官随后的决策求职者对消极__的原因归结可能是内部不可控归因,也可能是外部不可控归因,但是内部原因如求职者描述自己项目没有成功的原因时用内控归因“项目没有成功是因为我在项目准备阶段研究时间过长以致耽误了时间”比外控归因“项目没有成功是因为上级不喜欢我”更可能得到考官的积极评价内控归因会给考官形成求职者对过去失败能负责任的印象一个内部可控的归因,如“___获得提升是因为对于面试___准备得很充分”会传递应聘者对自己的行为负责,以及能更有效控制环境的印象
2.合理化理由归因强调消极__的造成者,还有另外一项口头技术,也是通过语言对消极__进行修复性阐述,称为合理化理由技术,这种技术强调消极__是如何造成的,通过阐述理由的合理性,努力减少消极__对个体形象所造成的不良影响,有研究者将这种技术界定为,用于解释不利行为和用于弥补行为和期望之间差距的陈述一个有效的合理化理由,不仅能使接受者觉得可信,甚至可以通过这个理由原谅当事人,免除对他们的责备合理化理由有两类借口和辩解借口借口具体指,承认活动本身是错的,但当事人否认他应该承担责任;辩解是当事人承诺对活动承担责任,但否认这项活动是错误的在求职面试过程中,借口策略是求职者常用的策略之一求职者喜欢应用那些可被原谅的借口来应对过去的工作失利解释如对离职原因的解释,可用的借口有“大锅饭”阻碍了发挥、上班路途太长、专业不对口、结婚、生病、休假等原因来解释,这些原因都是可以被原谅的,甚至有些原因被考官看作是有成就动机和负责任的表现但是有些借口则被考官看成是能力不佳甚至职业素质不好的表现如收入过低、上司有毛病、分配不公平、竞争太激烈、人际关系太复杂等、工作压力太大辩解也是常用的合理化策略求职者在介绍过去失败的经历时,一般会用其他的理由降低自己的行为造成的伤害或其他不良后果,有些甚至先说明是由于别人的错误导致的这种后果
3.事先声明事先申明指的是在危机情境出现之前,根据先期预计的情况提出的借口社会学家Hewitt和Stokes1975界定了这一概念为了避免预期行为可能带来的麻烦和不便,而事先实施的语言控制机制事先声明看起来自我暴露了一些缺点,但事先申明技巧的重要性在于能让人感到诚心,这与申明的内容本身同等重要在求职面试过程中,有些求职者对某些无关紧要的个人缺点做出事先声明,以表达自己的诚心,让面试官获得一个诚实可信的形象也有求职者事先声明的目的是为了给自己日后的工作留下退路,为自己推卸责任留下一个绝好的借口
二、针对求职者印象整饰策略的人力资源管理对策一事前对策
1.正确的认识印象整饰的积极作用和负面作用印象整饰有利于和谐求职者和考官的人际关系,消除紧张气氛,从而发挥求职者的水平恰当的印象整饰不是虚伪,而是人类文明的标志、个人修养的量尺支持求职者印象整饰研究的观点认为,印象整饰技能对工作是有用的史蒂文斯和克瑞斯拖夫坚持认为,虽然求职者印象整饰影响考官的评价和面试的准确性,但是产生的误差会由预测求职者未来工作绩效的越来越高的准确性得到弥补类似的,罗森菲尔德也表示,求职者印象整饰是关于求职者工作能力的有价值信息的潜在资源心理学研究表明,印象整饰是一种能力,这种能力对于一些工作岗位来说是至关重要的,如__、销售、企业管理、培训等岗位,要求从业者必须有比较强的印象整饰能力以借口策略为例,有研究表明,当面对__中的危机情境时,那些能成功提供理由的管理者,是可以把消极__所造成的破坏性影响降低到最低限度的他们还引用证据表明,借口可以使员工更容易接受降低薪水的事实使削减预算的行为更加合理;使个体更能接受未被录取的事实使偏颇的业绩评估看起来更加公平印象整饰往往在不经意间改变考官对求职者的看法,影响考官的正确判断以致削弱面试的价值,因为它不能提供有关求职者的才能、价值、动机和内部的个性倾向性的可靠信息例如,在招聘过程中,业务能力低下、工作不力却善于进行获得性印象整饰的求职者可能利用意见遵从、抬举考官和自我抬高等手段来树立在考官心中的__形象,赢得考官的好感,从而顺利获取任职资格而对那些不善此道者,即使他们拥有很强的工作能力、完全符合岗位的要求,也可能因为相对平常的表现而出局
2.对面试进行充分准备对面试进行充分的准备包括如下工作内容第一是参与面试的成员要十分熟悉招聘岗位对人才的素质和能力要求,特别是印象整饰能力的要求,以提高求职者面试谈话的针对性第二是面试官要十分清楚自己的印象整饰策略有些面试官对自己的印象整饰策略不清楚,因而在面试谈话中容易受到求职者印象整饰策略的影响,如求职者鼓励面试官谈面试官自己喜欢的话题,对面试官表示欣赏,这些行为导致了面试官对求职者人际吸引的增加如果面试官知道自己的印象整饰策略,则可以有效的应对此类情况第三是要进行专业的培训可以聘请心理学家和人力资源管理专家对面试组成员进行简单的印象整饰知识培训,以达到有效的引导求职者真实的展示自我的目的二事中控制
1.采用心理投射技术,识别求职者的印象整饰在求职面试谈话中,面试官所准备的问题和谈话的结构求职者都有充分的认识和准备,这为求职者进行精心的准备创造了条件如果在面试谈话中,采用不确定的话题和模糊的没有社会评价偏差的命题与求职者磋商,则可以减少求职者的印象整饰,从而获得真实的求职者信息,这就是投射技术的原理经典的投射技术包括联想投射技术、构造投射技术、完成投射技术、表露技术,操作复杂,且要借助一定的设备,计分和统计程序繁琐,不便于在干部谈话和人事招聘中使用但是简单的投射技术如第三人称法要求求职者描述别人的求职动机,或要求求职者介绍自己喜欢和讨厌的人的特征等;编故事法要求求职者根据__或者所给的材料编故事或者根据成语进行故事新编,可以使求职者的内心得到流露;也可以采用专业的角色扮演法,让求职者在仿真的环境中展示自己真实的能力和水平这些方法可以有效的减少求职者的印象整饰,值得一试
2.控制面谈的时间这种方法就是控制受测者回答问题的时间,以督促其快速回答,而没有过多的时间来思考斟酌心理学研究认为,根据第一印象来迅速回答问题能真实有效的反映个性特征,经过深思熟虑的缓慢回答,增加了求职者进行智力操作和采用印象整饰策略的可能性这种做法一定程度上减少了求职者的印象整饰策略的应用,但是可能给求职者带来紧张感,影响发挥,对于年龄大的人来说,要注意到年龄因素导致的语速差异
3.给予明确的保密和诚信提示在面试谈话前,告诉求职者,我们的谈话是保密的,谈话的内容仅用作招聘参考,以后也不会告诉公司的其他员工,让谈话对象放心另外,告诉求职者,希望他能诚实的谈话,如果在面试中弄虚作假,即使聘用了,日后也会遭遇到自身素质和性格能力与工作岗位不匹配的情况,产生职业倦怠,影响工作绩效甚至离职等相反,如果坦诚的交流,不仅可以为使求职成功,也方便为求职者提供合适的岗位
4.对印象整饰进行测量在至关重要的面试中,为了选拔出具有高印象整饰水平的求职者或者为了剔除高印象整饰水平的求职者,可以应用心理测验量表对求职者的印象整饰进行测量常用的工具有自我监控量表Self-MonitoringSale,__S是最流行的印象整饰的测量工具,它考察个体对社会和环境线索的留意与回应程度社会称许行为均衡量表Balan__dInventoryofDesirableResponding,BIDR测量了两个方面一个是有意的印象整饰,另一个是无意识夸大自我的自欺性拔高自我呈现量表Self-PresentationScale,SPS测量的是另外两种印象整饰维度把积极特质归因到自己身上的维度,及通过排除手段否认自己消极特点的维度三事后措施
1.多渠道收集求职者相关信息如果仅仅依靠求职者在面试时的表现作为录用的依据,则录用的风险相当大为了减少求职者印象整饰策略对主考官的影响,主考官可以在面试结束后收集求职者更多的相关材料,以进行综合考评
2.根据职位要求,调整印象整饰能力的权重在面试过程中,可以根据企业对职位的需求,降低或升高招聘过程中求职者着装、表情以及习惯动作等评价的重要性,以适应岗位需求,招聘到真正需要的人才
3.适当延长试用期限为了避免招聘到不合适的人才,可以适当延长试用期限,一旦发现不实行为,进行教育培训或解除聘用返回【培训发展】怎样建立企业内部培训机制培训在企业管理、人员储备、解决实际问题上发挥着不可低估的作用但要将一个陌生的企业内训机制引入到企业的各个环节,发挥培训的作用需要大家的共同努力培训小组培训小组是企业进行内训的常设机构,是培训工作的计划、__、执行与评估的工作小组小组包括公司培训___、部门培训_____、授权培训讲师、公司__等设置这一机构就是为了很好的开展培训工作,发挥全体人员的智慧,调动大家的积极性,使培训深入到每个部门,每个岗位,得到全体人员的重视培训绝对不是某一个人的工作,接受培训、提供培训是每个管理人员的工作职责讲师授权讲师是公司进行有效培训的必要条件外部的讲师只能为我们带来新的思维,但需要我们的融合,毕竟外部讲师不是特别熟悉公司自身的情况内部讲师是最了解公司的情况的,内部讲师可以将自己的工作心得很好的与实际问题结合起来,这也是内部人员总结工作、提升自己的一次机会任何一个企业里面都有很多优秀的人员,我们需要把他们__出来,发挥他更大的潜能当然,获得授权的讲师既是一种荣誉也是一种责任
1.选择人员优秀的员工,每个部门经理和主管都是我们培训小组的选择对象因为他们除了有丰富的工作经验以外,培训应该是他们展开工作的手段,更是一种必须的工作职责
2.分配课题一个企业有很多的工种,有的相对专业但彼此有是相同的,所以课程除了部门以外完全可以让全体人员__比如市场调查就可以让采购或者销售主管去编写课程,而销售技巧就可以由销售顾问去完成,有的员工在____上比较优秀就让他来给大家______的经验,而中高层管理人员就可以编写管理艺术、授权艺术、团队建设方面的课程这样强行的将课程分配下去,让即将准备授权的讲师准备教材,通过试讲即可
3.授权讲师管理部门负责人以上人员以及专、__培训___必须获得一门课程的授权,课题可以由自己决定也可以由培训小组指定所有授权讲师全面的授课时间不低于10小时当然也包括总经理、副总经理等高层管理人员,他们也必须完成全年10小时的授课时间
4.课程授权奖励授权只是某项课程的授权,通过授权的讲师公司应该给予奖励,而按规定必须获得授权但没有得到授权的人员应该给予惩罚同时鼓励大家多获得授权,欢迎大家随时准备课程去获取授权
5.每位授权讲师在获得授权的第二年必须重新编写新课题获得更多的授权培训积分制培训积分制度是保障培训工作能够顺利进行的制度,培训积分的建立要求全员必须积极参与培训活动,获得积分,为自己的成长、提升提供有力的佐证
1.规定课程的得分系数将要__的课程依据重要程度规定相应的得分系数,每个全过程参加的人员都可以获得积分
2.规定得分要求即正式员工全年必须获得规定的积分,达不到要求的扣除部分年底奖金等要提升职务,必须在前12个月获得规定的积分,否则不能提升
3.规定听课时间每年每人必须听规定时间的课,否则培训管理人员工作不合格培训与考核接受培训和提供培训是我们提高工作能力的重要手段,但同时也是每个人员的工作职责,所以培训工作必须与考核挂钩
1.专、__培训管理人员的考核A.培训日常工作执行情况;B.培训执行时间;C.讲师授权情况;D.培训积分;E.培训计划与总结;F.培训效果评估与需求调查;G.对部门培训的帮助与监控;H.培训课程的__;I.培训课程资料的收集与整理等
2.考核的方面部门主管以上人员A.获得几门授课;B.上课时间;C.听课时间;D.培训重视程度;E.培训积分等普通员工A.培训出勤率;B.听课时间;C.培训积分等
3.部门经理考核A.部门内部获得授权的讲师数和课程数;B.上课时间;C.培训工作的执行与重视程度;D.培训积分等培训的延伸为了达到培训的综合效果,拓宽培训的方式,公司可以采取多种多样的培训课程如双向交流、开放行动、外派培训、外聘培训、岗位轮换等双向交流为了更多的了解其他部门其他公司的运作情况,提升团队的凝聚力,可以将部分员工阶段性的安排到其他相关部门以及其他兄弟公司进行双向交流,学习和熟悉其他部门的操作,使之提高自己的能力,增强团队凝聚力,提升部门工作的协作程度交流人员交流完毕以后必须进行双向交流报告,与大家__自己的工作体会等开放行动不定期的__部分人员进行同行学习与考察工作例如有计划的安排人员考察成都部分__等,结束以后进行开放行动讨论会外派培训外部机构经常会__很多相关的培训课程,企业可以依据自己的需要参加,参加者结束后进行总结__外派培训报告会外聘培训适当的引入企业外部讲师进行培训,引入外部大脑,开拓企业人员的思维,使企业的工作跟进社会的先进管理模式岗位轮换为了协同作战的需要,将拟转岗的人员进行岗位轮换如将采购部的转入工程部工作,使之更多的了解工程部的工作,将采购与工程工作很好的结合起来这将增强不同部门之间的同理心,提高协作精神凡此种种,培训的方式和方法可以进行更多的延伸返回【薪酬激励】经济不景气时如何处理额外福利《____》刊文称,今年夏初,谷歌Google改变日托政策,大幅增加日托费用,闻此变化员工纷纷表示不满沃顿教授和福利专家认为,谷歌此举其实并不算非常突然取消任何形式的额外福利都可能让员工感觉到被辜负,甚至对公司心生报复之意但是目前在经济滑坡的影响下,更多的企业可能会减少员工额外福利沃顿教授和福利专家认为,人们对于谷歌改变日托政策的激烈反应折射出取消员工福利的难度之大沃顿管理学教授南茜·罗思巴德NancyRothbard说,“一旦你给了员工福利,再把它拿走就似乎是违反了你和员工之间签订的心理合约”眼下经济局势不佳可能引发新一轮“缩减福利”风潮沃顿管理学教授彼得·卡普利PeterCappelli说,“董事会反驳这种做法,因为他们认为削减福利有损公司形象但现在的问题是这种做法对于人才招聘和保留是否具有重要意义假如经济局势缓和,__丰厚福利的风潮又会卷土重来2001年经济好转的时候我们曾经看到过这种局面”卡普利认为一些成本不高,甚至没有成本的福利,譬如允许员工穿着休闲服上班,免费提供咖啡以及打折餐饮等,可能对提高员工士气和增加生产力的作用不大,但这些措施同样也不会消耗利润企业在削减或者取消福利的时候必须非常当心“不论你要取消什么,你都必须向员工解释取消的理由假如这个理由是外部因素,员工就会更容易谅解为提高股价而削减福利通常都无法获得大家的谅解”沃顿管理学教授西格尔·巴塞德SigalBarsade对此表示同意他说,“我不建议公司取消福利,但如果公司有迫不得已的理由,管理层一定不要忘记,取消员工福利会让员工觉得不公平”因为他们通常认为哪怕再小的福利也是他们所“拥有的”取消福利是最容易直接激怒员工的手段之一,感到愤怒的员工会失去努力工作的动力,甚至产生报复行为报复可以是心理形式,譬如减少对工作的热情,也可以是行为上表现出来,譬如不如以前工作认真“假如管理层确实选择取消福利,他们必须非常非常清楚地向员工解释这样做的必要性,并且要以一种让员工觉得公平的形式来解释”以前额外福利一般是发放给高级管理人员,但罗思巴德指出,盈利不错的时候企业福利也会惠及层级较低的员工谷歌的问题部分在于,以前的日托服务是很多员工都可以享受的,或者说至少公司是面向很多员工提供的,而现在员工认为日托__大幅上涨减少了可以享受这个福利的人数《____》的文章称,谷歌最早是三年半以前通过一家公司承包开办日托服务的一年以后,这家公司又开设了一家日托机构,这家机构比第一家更加高档,由谷歌自己经营后来谷歌意识到自己每年为每名员工子女的日托要补贴37,000美元,而其他硅谷大公司平均补贴12,000美元但它并没有逐步减少费用让更多的员工子女可以入托,而是选择关闭第一家相对便宜的日托中心,大肆扩张第二家昂贵的日托机构,造成__大幅上涨罗思巴德说,“很难说他们是故意要将级别降低的员工拒之门外我认为他们应该是想强调质量,希望给员工提供档次更高的服务,只不过__也上涨了而已”哈佛商学院商业管理教授朱莉·沃尔夫JulieWulf认为,并不是所有的福利都需要很多的成本,而这些福利也能起到激励员工和提高员工生产力的目的2006年,朱莉还在沃顿当教授时曾与他人合著“福利是否纯粹为了满足管理层的奢侈需求?”这篇论文对1986至1999年期间上市的300多家公司进行了调查研究,结果发现许多福利的目的是提高管理层的业绩和整个公司的业绩沃尔夫说,“我们发现虽然福利在人们眼中是满足管理人员的奢侈需求,但我们的结论显示,虽然有些极端情况下给予管理层的福利确实是奢侈无度,但也有证据表明公司提供福利的目的是改善他们的生产力”在工作场所创造家庭般的氛围是吸引员工和提高生产力的重要工具虽然最近媒体有关于谷歌的负面报道,但谷歌的确推出了许多旨在让员工安心工作的福利措施,譬如在上下班的班车上__无线上网端口,这样员工可以在车上继续工作,另外还有24小时开放的咖啡厅,为加班的员工服务硅谷的高科技公司在提供创新福利方面一直走在前列,因为硅谷的竞争非常激烈,员工和公司之间的双向流动非常频繁Perkspot.com是芝加哥一家管理企业员工__计划的公司,其__O克里斯·希尔ChrisHill指出,有些公司推出的额外福利计划是由员工自行选择接受或放弃____公司,本地餐厅,鲜花及礼品公司1-800-FLOWERS等企业希望向企业提供折扣__,然后企业再把这些__转让给自己的员工这样可以实现双赢,对企业而言,不花任何成本就可以向员工提供福利,对销售商来说他们可以借此招徕新顾客“现在提供自愿福利的企业越来越多随着医疗保险等传统福利的成本上涨,企业正在寻找一些不用花钱但深得员工欢心的福利”返回【绩效管理】绩效考核,很好的指挥棒不管我们给绩效考核冠了多少名头,绩效考核最主要的目的还是把企业整体绩效作为目标,企业局部通过对局部绩效的实现来达成公司整体绩效而考核的目的就是察看绩效实现过程中的问题,这其中可能是绩效设计的问题,也可能是绩效实现问题,其中包含了企业战略制定因素、运作模式因素、__构成因素、企业资源因素等尽管人们经常将绩效考核与薪酬激励__起来,但是将绩效考核作为企业计划和控制的管理手段比作为员工的激励手段更为有效绩效体系与计划绩效与计划的相同之处在于都是对未来任务安排的描述,包括任务的时间、目标及所需资源等其不同之处在于计划更多从时间维度上体现任务内容、时间点的输入及输出,及阶段点的目标值;绩效体系则侧重从空间维度上体现任务内容、目标值及资源保障如果说计划是企业运作中各种任务和目标的时间标尺,那么绩效就是各种任务和目标的空间标尺计划与绩效体系结合构成企业运作过程的可视化立体模型,通过构建一个这样的模型,将目标、任务、相互关系、资源配置一目了然地整体清晰、局部明确地摆在了任务执行者面前而企业的管理职能部门只需动态维护这个体系,将内外环境信息、决策与执行之间__交互信息有机调整到该模型中,直至整个大体系一个周期的完成考核体系与控制考核是对任务执行过程和执行结果的状态获取,然后将预期状态与实际状态进行比较分析,其分析的结果是用来指导任务更好地执行,使得企业获取尽可能多的可控目标结果因为绩效考核是一个将计划与控制集成一体的一种管理思路,因此企业可以尝试将这种思路作为一个提升企业业绩的手段应用到企业管理中去然而这种应用是否有效是基于一个有机方案的设计,称之为有机是因为一方面在绩效考核根本目的引导下,方案贴近实际局部要求;另一方面方案需具备自适应能力,以及自生长能力打一个恰当的比喻,就是一个人要穿一件不但是量身定做的衣服,还要让穿衣服的人感觉非常舒适一般来说,绩效考核方案设计包括确定企业绩效考核实施的一个范围,然后根据这个阶段内的企业战略来陈述企业目标,再将企业目标进行分解,从公司目标到部门目标直至个人目标目标确定后,针对目标列出完成该目标一些相应的关键任务,再对这些关键任务进行分析或者分解整个过程也是对任务是什么、任务谁来做、任务要求是什么、以及保障任务实现的协作关系等的__及归置简言之,绩效考核执行之初就是在完成一个任务及目标值的分解设计这就要求企业根据任务和目标不同性质来将这一套东西落实到执行主体上,而不能用一种统一的方式要求所有的任务和目标一般来讲可以根据部门的不同,如业务部门、职能部门、研发部门甚至是业务运营主要环节的部门等,来分别设计绩效考核方式,其中包括不同的考核周期、任务分解方式、目标值设置要求等实际上,我们不能对通过绩效考核来激励和提升员工的行为报有太大的希望,反倒是应该充分发挥绩效考核统一指挥棒的作用,尤其对于提高执行力就能有效促进公司业绩的企业来讲,应用绩效考核这个管理思路不失为一个好的办法将任务和目标统一,责任主体与任务统一,那么也就将人与行为效果尽可能地统一,直接或间接地实现企业的目标返回【案例分析】团队沟通的误区一个优秀的企业,强调的是团队的精诚团结,这其中,如何沟通是一个大学问对于企业管理者来说,要尽可能地与员工们进行交流,使员工能够及时了解管理者的所思所想,领会员工的所思所想,明确责权赏罚;而平级之间及下属与上级之间的沟通则消除彼此之间的误解,或者了解彼此心中的真实意图,使团队在工作中发挥出更大的效能可是,在现实生活中,__与员工之间相互沟通并不是一件容易的事,由于受等级观念、官本位思想、趋炎附势心态的影响,往往存在一定的误区沟通是企业员工之间的互动交流,沟通可以消除误会,增进了解,融洽关系如果彼此缺乏沟通,就会产生矛盾,酿成隔阂,形成内耗,影响企业的正常运转可现实中,员工之间相互沟通也不是一件容易的事,由于受等级观念、官本位思想、趋炎附势心态的影响,往往存在一定的误区对上沟通没有“胆”程序员小王有一阵子老是受上司的冷落,尽管小王的业绩比较突出,可在业务会上,上司很少表扬他,倒是那些业绩平平的同事成了上司心目中的新宠小王几次想跟上司沟通,询问上司对他的看法,可小王每当想敲上司的办公室门时,又犹豫起来,赶紧缩回手直到有一天,还没到公司统一发工资的日子,上司却通知他去财务部领工资,他才知道被公司解聘了他百思不得其解原来公司__听说小王在外偷偷搞__,有吃里扒外之嫌其实小王是受冤的,他根本就没有在外__,是他的同事嫉妒他业绩出众,打了小报告诬陷他的如果小王及时地跟上司沟通,弄明白上司冷落他的原因,予以澄清解释,事情就不会发展到如此悲哀的地步那么小王___不去主动跟上司沟通呢?这是缘于陈旧的等级观念,不敢主动与上司沟通一般的员工总是认为沟通是上司对下级,哪有下级主动去找上司沟通的这种偏见贻误了员工主动与上司沟通的机会,结果是背着沉重的十字架而不能自拔因此,企业员工要去掉“怕”字,主动大胆地与上司沟通,征求上司对自己___,及时消除上司对自己的误解,或者了解上司的真实意图,以便更好地工作在这一方面,墨子的学生耕柱做得非常好,他能大胆主动地与老师沟通,消除了心中的郁闷春秋战国时期,耕柱是一代宗师墨子的得意门生,不过,他老是挨墨子的责骂有一次,墨子又责备了耕柱,耕柱觉得自己真是非__屈,因为在许多门生之中,大家都公认耕柱是最优秀的人,但又偏偏常遭到墨子指责,让他面子上过不去一天,耕柱愤愤不平地问墨子“老师,难道在这么多学生当中,我竟是如此的差劲,以至于要时常遭您老人家责骂吗?”墨子听后,毫不动肝火“假设我现在要上太行山,依你看,我应该要用良马来拉车,还是用老牛来拖车?”耕柱回答说“再笨的人也知道要用良马来拉车”墨子又问“那么,___不用老牛呢?”耕柱回答说“理由非常的简单,因为良马足以担负重任,值得驱遣”墨子说“你答得一点也没有错,我之所以时常责骂你,也只因为你能够担负重任,值得我一再地教导与匡正你”耕柱从墨子的解释中得到欣慰,放下了思想包袱平级沟通没有“肺”古代寓言《偷斧子的人》说的是一个人丢了斧子,怀疑是他的邻居偷的当他看见邻居时,发现邻居走路像偷斧子的,说话像偷斧子的,一举一动没有不像偷斧子的后来,他在山谷里找到了斧子,再看到邻居时,发现邻居走路、说话一点也不像偷斧子的了这个故事也可以看作是在影射平级之间缺乏交流沟通而引起猜疑而现实生活中,平级之间以邻为壑,缺少知心知肺的沟通交流,因而相互猜疑或者互挖墙角这是因为平级之间都过高看重自己的价值,而忽视其他人的价值;有的是人性的弱点,尽可能把责任推给别人;还有的是利益冲突,惟恐别人比自己强一个优秀的企业,强调的是团队的精诚团结,密切合作因此平级之间的沟通十分重要平级之间要想沟通好,必须开诚布公,相互尊重如果虽有沟通,但不是敞开心扉,而是藏着掩着,话到嘴边留半句,那还是达不到沟通的效果有一家企业,财务部和营销部__缺乏沟通,有时候开联席会议,也是各怀鬼胎,没有诚意因而在一些事情上,两个部门__扯皮,影响了企业的声誉心细的老总发现了这个症结,他把两个部门的头头找到一块,叫他们推心置腹地沟通原来两个部门__有隔阂,是因为他们的部属背地里都在说对方的坏话,财务部说营销部做烂好人,总是把客户直接带到他们办公室讨债财务部想把公司的流动资金多周转一次,对外谎称公司账户上暂时没有钱,而营销部的人却拆他们的台经过老总做工作,两个部门的头头都作了自我批评,相互赔礼道歉,表示要严格管束自己的手下人,团结一致,为公司的共同利益而密切合作从这以后,这两个部门经常密切沟通,工作非常协调对下沟通没有“心”有些企业___错误地认为决策是__做的,部下只需要执行上级决策,不需要相互沟通其实沟通是双向的__要使决策合理和有效必须要广泛搜集信息、分析信息,才能做出科学判断如果企业管理者不信任自己的员工,不进行必要的沟通,不让他们知道公司的进展,员工就会感觉自己被当作“外人”,轻则会打击员工士气,造成部门效率低下;重则使企业管理者与员工之间,形成如阿猫阿狗样的相互不信任的敌意,产生严重隔阂,无法达成共识,有时候甚至会误解__的意图而消极抵抗因为决策是__的事,与员工无关某国有纤维厂产品很畅销,企业效益也很好,但主要__通过国内外考察,意识到该产品两年后必然会因为加入WTO而面临国外产品冲击的危险,于是决定立即引进新的生产线,生产新产品由于资金不足要求全厂员工集资,规定不集资的就下岗职工对此怨声载道,产生强烈的抵抗情绪,认为那是__好大喜功,结果酿成大规模____无奈之下,厂里只好取消了这个集资计划两年后果然受到了市场冲击,全厂上下都很后悔这就是因为厂__事先没有跟员工深入地沟通所致在实际生活中,影响对下沟通的主要因素就是__没“心”,缺少热忱一些企业___也注意跟员工的沟通,但是由于没有交心,隔靴搔痒,沟通的效果也就大打折扣上级对下沟通,关键是要一个“诚”字,用心去沟通作为一名企业管理者,要尽可能地与员工们进行交流,使员工能够及时了解管理者的所思所想,领会上级意图,明确责权赏罚避免推卸责任,__放弃“混日子”的想法而且,员工们知道的越多,理解就越深,对企业也就越关心一旦他们开始关心,他们就会爆发出数倍于平时的热情和积极性,形成势不可挡的力量,任何困难也不能阻挡他们这正是沟通的精髓所在沃尔玛公司的股东大会是全美最大的股东大会,每次大会公司都尽可能让更多的商店经理和员工参加,让他们看到公司全貌,做到心中有数萨姆·沃尔顿在每次股东大会结束后,都和妻子邀请所有出席会议的员工约2500人到自己的家里举办野餐会,在野餐会上与众多员工聊天,大家一起畅所欲言,讨论公司的现在和未来为保持整个__信息渠道的通畅,他们还与各工作团队成员全面注重收集员工的想法和意见,通常还带领所有人参加“沃尔玛公司联欢会”等萨姆·沃尔顿认为让员工们了解公司业务进展情况,与员工共享信息,是让员工最大限度地干好其本职工作的重要途径,是与员工沟通和联络感情的核心而沃尔玛也正是借用共享信息和分担责任,满足了员工的沟通与交流需求,达到了自己的目的使员工产生责任感和参与感,意识到自己的工作在公司的重要性,感觉自己得到了公司的尊重和信任,积极主动地努力争取更好的成绩返回【名企研究】先声药业的人才培养之道企业的快速发展直接体现为对各类人才的广泛需求近几年来,先声药业新增了很多岗位,对销售、管理、财务、人力资源、__事务、研发人员、生产技术人员的需求也非常大先声药业确定了人员供给的两条主要途径,即以引进优秀应届毕业生为主,自主培养,作为公司人才的战略储备;以引进高层次的具有专长的人才为辅,以补充公司现有人才所不具备的能力,满足公司快速发展的需要各级管理职位以内部培养为主,鼓励内部人员的成长在这一思想的指导下,先声药业开始大力引进优秀的应届毕业生,并大力进行内部年轻人员的培养,对优秀人才委以重任,推动员工的快速成长先声药业总裁任晋生曾经表示“我们要启动35岁以下年轻人进入中高层管理队伍的计划,确保百分比达到行业领先水平”为了将新员工成功转变为先声药业合格的一员,同时也为了大力培养管理职位的后备人才,2007年4月20日,先声药业在纽约证券交易所成功上市后,开始探索构建一整套人才成长体系,接力计划和HR-VIP计划即是其中两项重要的内容接力计划助飞新员工先声药业的接力计划是在2007年
3、4月份,即公司上市前后开始筹备,2007年8月份正式推出的这是针对新员工的特长、兴趣和能力而开展的职业生涯发展规划,也是新员工在先声迅速成长的保障每个新员工进入先声,都会给他们配备一名人力资源部协作人下称“HR协作人”和一名主管协作人“‘协作人’这一称呼旨在灌输先声药业的一个理念,即员工本人是其职业生涯规划的主要责任人,而不是由公司来为其制定职业生涯规划;员工本人有义务真实反映个人相关信息、职业目标和期望,客观评价自我和成长环境,对自身的职业生涯规划、走向、目标负责,而公司配备的人员只是起到帮助员工进行规划、快速成长的作用”先声药业常务副总经理丁蔚说在工作过程中,HR协作人的职责是,通过定期与目标员工及其主管协作人沟通和访谈,完成员工职业生涯发展规划和管理的相关书面记录,并在员工岗位、职位变化时,根据公司其他相关制度如《转岗管理制度》、《晋级晋升制度》等给员工以相应的建议,与员工主管协作人一起引导员工将个人职业规划与公司发展目标有机结合,协助其实现职业生涯发展目标主管协作人一般来说就是目标员工的直接上级除了对目标员工日常的指导工作外,主管协作人还要为所属员工的职业生涯规划提供定期的工作指导和改进建议一般情况下,主管协作人要每个季度与所属员工正式沟通一次,并形成书面记录,公司会根据主管协作人的沟通指导情况以及书面记录情况定期在公司内部进行评比主管协作人要具体落实职业规划沟通中提出的应给予员工的机会和支持,客观公正评价员工的表现与能力,与HR协作人一起引导员工将个人职业规划与公司发展目标有机结合,协助其实现职业生涯发展目标“沟通访谈在接力计划中显得尤为重要”丁蔚强调在先声药业新员工入职后不久,公司便会安排HR协作人与其做第一次沟通在沟通后,员工要首先填写《员工职业生涯规划记录表》该记录表包括员工的个人工作经历、未来三年想要涉足的岗位、希望得到的培训和学习以及自己的能力、潜力、优劣势分析等内容在填写完记录表后,HR协作人会就记录表中相关内容与员工进行沟通,解答员工困惑,并将最终完成的记录表分发给员工本人和他的主管协作人此后,HR协作人再与员工的主管协作人进行讨论,根据讨论结果、记录表的信息以及与员工的沟通结果,填写《员工职业生涯规划HR协作人记录表》,并将与主管协作人的讨论内容反馈给员工在第一次沟通之后,HR协作人还会每隔半年与员工直接进行一次__沟通或面对面沟通,并填写《员工职业生涯规划HR协作人记录表》的《与员工沟通记录部分》之后,HR协作人给出该员工的职业发展总结建议,并与该员工的主管协作人进一步沟通,完成记录表的其他部分在这一过程中,为了配合员工职业生涯发展规划,HR协作人可为其进行人力资源部提供的相应的性格测试和职业倾向测试,并提供结果分析HR协作人会将每次沟通时填写的表格按时间顺序装入员工档案一个沟通周期一般为一年过后,由各HR协作人协调员工主管和相关人员对员工进步情况进行评价,完成员工《人才战略结构图》的构建《员工职业生涯规划沟通记录表》是先声药业开展一切人才发展计划的依据先声药业规定,人力资源部每年制定培训计划及课程时,需要参照《员工职业生涯规划沟通记录表》,进行需求统计,以进行有目的的课程设计和安排;而同时,员工职业发展中计划晋升、轮岗、转岗时,也必须以《员工职业生涯规划沟通记录表》中的相关内容作为适合与否的评定参考标准之一HR-VIP计划培养除了针对新员工的接力计划和平时的培训发展外,为了培养公司明天的__人,先声药业还开展了HR-VIP计划这一计划具体是这样进行操作的公司每年筛选优秀专业技术人员以及优秀管理人员作为人力资源工作的VIP,将他们按照管理后备人才的要求进行培养首先,公司会根据通用的__力模型,运用管理人员素质测评系统,对这些VIP进行管理人员素质评价在这之后,人力资源部再对VIP员工本人以及相关人员做沟通访谈,并形成书面记录,相关人员包括VIP员工的上级、下属和同事这一过程与接力计划中的沟通类似根据访谈内容和管理人员素质评价的结果,人力资源部为每一名VIP员工制定出具体的素质提升计划如果认为该员工还欠缺哪些知识和能力,公司就会给这些员工提供一些特定的培训,如果是觉得该员工缺少某一方面的工作经验,公司会安排轮岗和多工作体验,让他到新的岗位去轮岗,例如一名生产部门的优秀技术人员成为了人力资源部的VIP,公司计划把他提拔为管理人员,很可能会安排他去质量部门轮岗一年在一年的培养周期之后,人力资源部会对这些VIP进行管理人员素质的再评价,最终按照评价结果构建整个公司的《人才战略结构图》在这一结构图中,各个层级的管理者有没有各自合适的__人、这些__人什么时候能够真正__等内容都是一目了然这样,整个先声药业的管理后备人才体系得以架构完毕由于先声药业近几年的发展速度非常快,2005年、2006年毕业加入先声药业的很多新员工目前也已经走上了管理岗位,有的甚至已经成为了总经理助理、省区经理等;因此,目前HR-VIP计划和接力计划实际上已经有一部分实现了融合就在2008年4月20日左右,也就是先声药业上市一___典的时候,公司__了管理人员新人选拔活动,通过管理人员素质测评、访谈、竞岗等环节,从各部门报名、推荐的30多名员工中,选取出了7个人担任总经理助理这一级的职位,这也是HR-VIP计划和接力计划相互融合的最新案例返回【我做HR】人力资源艺术魅力在哪里在小企业,因为HR体系不健全,80%在做人事工作,重复性工作较多,如何保持工作的__是至关重要的,因此,笔者认为在小企业做HR应该注意以下几个方面
1.保持一颗平常心,积极去做工作记得《士兵突击》里面的“平常心”么?其实是内心修炼的一层境界,对于刚刚从事HR的初级HR来说,保持一个平常心很重要,因为做HR不是一天两天就能做好的事,需要时间去沉淀用积极的心态去工作、把握该把握的机会,这对于整个职业生涯的发展是有利的
2.做事之前先学会做人,搞好人际关系网络在一个企业上班,人际关系网络很重要,因为很多工作不是你HR一个人就能做好的事,需要上司的支持、同事的帮助,所以切忌一个人单独行动,这就是___很多企业强调团队合作的重要性做事之前先学会做人,多跑一步路、多说一句好话不会累死人,但收获的却是你实实在在的东西至于如何做人,在这里不再细细阐述
3.丰富自己的理论知识,并运用到实际工作中去初级HR,因为理论只是有限,所以很多工作无法得心应手的开展,这就需要你利用业余时间去充电,可以报一些系统的HR管理培训班,在学习的同时不要忘记,你是带着问题去学习的,在理论中寻找解决将实际工作中遇到问题的方法,然后再运用到实际工作中去通过学习——实践——再学习——再实践,这样才能提高你的工作经验
4.重复工作中获取不重复的经验时常听到一些做HR的说自己的工作重复性太大,没有挑战性,渐渐对HR失去了兴趣,也对自己失去了信心其实有句古话“将平凡的事情做好,就是不平凡”,但如何做好这些在外人看来极其平凡与普通的事呢?这中间的学问较多,因为在小企业做HR,可能包含很多行政工作,感觉做的事情比较琐碎,含金量不高,但如果把这些做好必须得花一番功夫,因为这个工作强调条理性、及时性、准确性、迅速性,要在重复工作中寻找不重复的东西,寻找规律性所在,当你有此想法时,表明你开始了另外一个境界也就是接下来我要谈的人力资源管理的艺术魅力