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制度迷信与机制缺失某公司有一个开放式大办公室,共有8个部门200多人在此办公最近,公司老总数次发现第二天上班的时候,办公室的空调等整夜没有关掉,浪费电老总生气之余,指示行政部经理加强管理那么行政部经理如何解决这个问题?两类解决办法 解决问题的方法期待效果说明制度门上张贴“人走灯灭”的温馨提示基本没有效果指定专人负责关电源、关门部门轮流值日,负责关门、关电源制作关门、关电源《点检表》查出来谁没有关电源,罚款100元开始还好,如果没有第三方有效的监督,时间长了就会不了了之机制防呆机制采用酒店的做法,把关门的钥匙与电源总开关联动起来只要关门,就必须从电源座上拔出钥匙,拔出钥匙就关掉了电源效果最好完全不需要第三方的监督,实现自主管理纠错机制这是一个员工的小改善她制作了一个小卡通,巧妙地悬挂在门上在锁上门的一刹那,小卡通正好落到关门者眼前,卡通上写着“你关灯了吗?”几个大字提示你,如果忘了回去关掉为时不晚好就好在卡通是动态的基本上不需要第三方的监督,实现自主管理制度迷信和机制缺失是中国社会或企业管理过程中同时出现的两大问题!我们需要深刻反省,看一看在自己的管理活动中,是否存在同样的情况?什么是制度和制度迷信所谓制度,就是管理过程中大量使用的口头的或文字化规章、标准或约定等制度的例子很多,比如财务管理制度、车辆管理制度、安全管理制度、出勤管理制度;员工要按时上下班,员工不能擅离职守,官员不得贪污……可见制度通常是针对“人”而设的为了制度的落实,一般还会辅之以奖罚(以罚为主)措施,在文字上的表述也多种多样有管理经验的人都知道,为了有效执行制度,还需要付出管理和监督成本专家和管理者都强调,要用“制度”管人!“制度”如何、如何重要!由于缺乏对管理规律的理解,人们不自觉地形成一种解决管理问题的老套模式,那就是管理上出了问题→制订一个制度→执行制度→对违反者实施处罚久而久之,在管理者中和管理学界,早已经产生了一种叫做“制度依赖或制度迷信”的病态(不健康)管理思维小到企业,大到社会,人们都期望通过制度来实现对人的有效管束!比如,针对员工频频失误造成产品不良问题,管理者制定一制度员工一定要按标准操作,不得马虎,每次操作错误罚款十元又比如,针对员工下班不关电脑的问题,管理者又制定一个制度员工下班一定要关掉电脑,发现没有关电脑的每次罚款20元再比如,为了杜绝____,高一层__机关也会制定一个制度官员不得受贿,否则将处以党纪处分,情结严重的将移交司法机关处理我们可以想一想,这样一些管理制度到底能否起到我们所期望的作用呢?多数时候,这样的制度短期内可能是一种威慑,时间长了就可能沦为某种摆设更有甚者,在一些易发安全事故的企业里,制度还成了规避__责任的有效手段,有心的读者可能会记得,某某大型煤矿(有一些管理基础的)矿难发生之后的调查结论是员工违规操作(没有按制度或操作规程办),造成__事故!多好,__可以免予上一级__的追究和处罚可以设想,那些小煤矿主有朝一日学会这一招之后,冤死的矿工就将为自己的死承担责任了,可怕……制度依赖或制度迷信的后果相当严重,制度越来越多,管理越来越复杂,执行力越来越差,效率越来越低,抱怨越来越多,这就是我们熟知的“大企业病”了有专家说,如果执行不好的话,有制度比没有制度还糟糕,因为让被管理者学会了藐视制度在许多已经患上大企业病的企业里,经营者或者毫无察觉,或者有察觉但不知问题何以出现,并且继续发挥其聪明才智,不断增加着引起大企业病的管束人的制度在管理实践中,判断企业是否患上大企业病并不难,大企业病的症状如下•企业内存在大量着眼于约束员工思想和行为的管理制度•管理制度以罚为主,惩罚条款大大多于奖励条款•在管理看板上,展示的是针对员工的管理制度以及员工违反制度的行为(暴光),而看不到员工的智慧•员工对层出不穷的制度采取藐视的态度,并自觉不自觉地寻找机会实现群体突破(法不责众,一起扛过去,就像闯红灯)•管理者的毅力(持续坚持的毅力)没有被管理者的(群体漠视)好期望改善管理的人们,请用心了解一下,在我们身边到底有多少制度,而又有多少制度能够成为员工的共识,进而成为员工良好的习惯或成为企业文化的一部分什么是机制所谓机制,就是实现高效管理或自主管理的结构化方法,或者一些能够带来__管理或绩效效果的系统化方法真正好的机制并不需要许多文字的表述,即便需要,也主要是对机制运营方法的描述,并不直接针对被管理者的态度和行为在实践中,机制通常有两种一种是“防呆”设计的不出错误的管理办法,即傻瓜都能做对的方法;另一种是“纠错”设计的防范错误造成后果的管理办法,即出现错误时可以得到及时提示或警示的方法这两种方法的共性是,通过系统或机制设计来达到管理目的,而不是通过对人的管束来达到管理目的下面以一个“经典的分粥故事”来说明制度和机制的差异有一个7人团队,大家平等和平凡,没有凶险祸害之心,但不免自私自利他们听从了专家教授关于“制度”十分重要___,期望通过“制度”来解决每天公平吃饭的问题——分粥在没有称量工具的情况下,如何做到呢?首先,他们决定指定一个人主持分粥事宜(即所谓授权或工作分配),并辅之以一个“岗位职责描述”(制度的一种)大家很快发现,这个人为自己分的粥最多于是有人提议轮流值日,但结果还是一样……人们说私心太重,素质太差,不可救药!之后,他们决定选举一个大家信得过的素质好的人分粥,并且制订选举办法、粥的分法、分粥人的绩效考核等(形成一个10来页纸的制度),开始还能公平,时间长了他也开始为自己和那些溜须拍马的人多分……人们又说权力导致__,需要加强监督!再后来,他们根据权力分治的原则,决定分别选举分粥委员会和监督委员会,并辅之以一个更加详细的操作标准和管理制度(变成一个制度集,足可以装满一个文件夹)分得倒是比以前公平了,但总是吃不到热粥,团队成员还是抱怨不断……有人说为了公平,牺牲效率在所难免!正是此种妥协造就了效率低下的“大企业病”正当团队成员为如何吃上热粥困惑不解的时候,一位老农给出了一个好办法(因为他们乡下就是那样分东西的)!七个人每天值日分粥,负责分粥的那个人最后领粥,结果每一次都能分得一样多,公平而高效!这位老农的方法就是所谓的机制,而且是良好的(防呆)机制从这个案例中,我们发现了一个有趣的事实,设计制度更多地需要知识的支持,而设计机制所需要的主要是智慧!“简单做管理”其实并不需要太多的知识,却需要大量的智慧!卓越企业的卓越之处就在于他们能发掘被管理者(员工)的智慧思维模式的转换老套的思维模式是管理上出了问题,首先想到制订一个管束人的制度,并辅之以相应的处罚措施,执行制度和监督制度执行状况,对违反者实施处罚我们需要来一次__的反省和思维模式的转变每当管理上出现问题,首先应该考虑有没有防呆的机制,能够使问题不再发生;如果一时找不到防呆的办法(智慧不够),那就应该考虑是否有纠错的机制,出错后能及时__或警示,以免造成不良后果;既找不到防呆机制,又没有想出纠错机制的时候,可以考虑暂时以制度或告知(文字或口头提示)的形式替代,以引起被管理者注意优秀的管理者应该时刻抱有持续改善的思想,发掘被管理者的智慧,走出制度依赖或制度迷信的误区,不断找出有利于___工和员工自主管理的机制和方法只有这样,企业才不会患上越来越严重的“大企业病”,社会才不会患上越来越严重的“官僚主义”返回怎样与不同品性的人打交道 现实生活中,有些人内心方正,有些人内心圆滑,有些人对外方正,有些人对外圆滑从这个角度考察,人物呈现四种形态内方外方,内方外圆,内圆外圆,内圆外方“到什么山上唱什么歌”和不同形态的人物交往,要用不同的交际之道
一、对内方外方的人要诚实委婉 日常交往中,有些人直来直去,有棱有角,从而不太讨人喜欢他们往往性太直,情太真,血太热,气太傲他们往往处世认真,不留余地;做事投入,过于突出;活力四射,难免张扬;才华过人,忘记平衡他们坚持是我的错,我就承认,决不东推西挡;是你的错,就是你的错,想赖也赖不掉这种形态的人,便是内方外方的人表里如
一、秉公立世,是对这些人的美丽评价“不为五斗米折腰”,是这类人创下的可歌典故忠心耿耿的屈原、刚直无私的包拯,是这类人物的典型代表如果社会上缺乏这种人,那是不堪设想的,因为他们是空气的去污剂,丑行的绊脚石 同这种形态的人物交往,一要诚实内方外方的人不会口蜜腹剑,不会阳奉阴违,是个值得信赖、值得尊重的人物,所以要待之以诚,关心爱护如果对他们虚伪猜忌,往往会使他们产生强烈反感情绪,并且他们还会把这种不满表现在脸上,使你们之间的心理距离扩大二要委婉内方外方的人做事不灵活,言辞不变通,往往会使一些人陷入难堪境地,所以和他们交往,要注意婉转当看到内方外方的人口无遮拦时,尖锐抨击时,要采用一个合适的方式转移主题,或者幽上一默,赞扬一句,巧妙地加以引导内方外方的人是心地纯正、刚直无私的人,不应该因为他们曾经“刺伤”过你,就对他们计较,就对他们发火
二、对内方外圆的人要有礼有节 当直来直去会伤害别人自尊心的情况下,当有棱有角会使自己陷入难堪境地的情况下,当方方正正不能达到满意效果的情况下,有些人会采用圆滑变通的策略明明是正确的,应该义无反顾地坚持,但因为坚持的阻力太大,就违心地装聋作哑了;明明是错误的,应该理直气壮地驳斥,但为了一己__,就压抑着默不做声了这些人宁可雌伏苟且,亦不雄扬招妒;凡事权衡利害,决不感情用事这些人,就是内方外圆的人他们洁身自好,处世练达,唯唯诺诺,谨小慎微,既有原则性,又有灵活性因为聪明强干,而又锋芒不露,喜怒不形于色,所以四平八稳,八面玲珑,在复杂的人际、利益关系中,亦往往游刃有余在大厦将倾之际,内方外圆的人会和内方外方的人共同构成支撑濒危建筑的梁柱洞明世事的诸葛亮、谦虚自律的曾国藩,是这类人物的典型代表 同这种形态的人物交往,一要有礼有理内方外圆的人虽然表面随和,但内心却是厌恶粗鲁,仇视邪恶,无礼无理的人是不能和这类人结为至交的如果想缩短同这类人的心理距离,就必须表现出你的积极、健康、向上的交往心态耻于见人、低三下四的言行举止,尽量在这些人面前少出现,如此,才能得到这类人物的认同二要有节有度内方外圆的人,即使对他人相当反感,也不会把不满情绪表现在脸上,他表面上对你很友好,但他的内心究竟如何却使你捉摸不透因此,同他们交往,要讲究分寸,把握适度,不要因为他的脸上挂着微笑,就得寸进尺,忘乎所以
三、对内圆外圆的人要有板有眼 生活中,有些人长于研究“人事”,偏重于个人__,该低的头就低,该烧的香就烧,该拉的关系就拉,该糊涂的事就糊涂,该下手时就下手不但为人处世圆滑老到,而且内心对自己并无什么约束、什么戒律,很少去追问人生真正的意义他们遇到好事、露脸的事、有利的事,就去抢;遇到坏事、无名的事、无利的事,就去推这种形态的人物,便是内圆外圆的人与内方外圆的人不同点是,他们一般不会同情弱者,救济__,甚至为了__,还会算计人,歪曲人这种人的代表,当属一些市井无赖,街头小人由于他们缺少顶天立地的气概,所以一般不会成为大器同这种形态的人交往,要有板有眼由于他们内心深处,并无什么必须遵守的做人规则,所以,可能干出表面华丽亮堂、实则损人利己的伎俩对他们的不当做法,应该明确指正,不要因为太爱面子,便不好意思将实情说出口,使自己受委屈另外,与内圆外圆的人合作,要有所保留,有所提防,不要过于相信他们内圆外圆的人非常清楚自己的缺点,所以也害怕别人不讲义气,不守诺言,因此,和这样的人打交道,要清楚地示意他们如果你讲信用,那么我就守诺言在这种做法引导下,能够使他们在正确交际规道上行驶
四、对内圆外方的人要灵活变通 有些人张口是人民利益,闭口是党纪国法,但肚子里却装的是男盗女娼、个人__他们在台上慷慨激昂,俨然一副正人君子模样,台下却干些乌七八糟、见不得人的丑事这种人在__眼前、群众面前浑身都是一派正气,但自己心里却非常清楚自己是一个什么样的人物这样形态的人,便是内圆外方的人因为搞言行两张皮,玩弄两面术,所以极具欺惑性生活大舞台上,他们是出色的演员罩着金色光环的__,披着华丽外衣的恶人,就是这种形态人物的典型代表他们很会包装自己,如果剥开这层包装,就会原形毕露“金玉其外,败絮其中”,是对他们的恰如其分的评价 同这种形态的人物交往,要灵活变通由于他们嘴上一套,心里一套,所以和他们打交道,既不能不听他们说的,又不能完全相信他们说的如何交往,运用什么策略,采用什么方式,说出什么内容,要根据当时情况灵活变通,切不可被他们的“精彩论述”迷住了双眼,进入了死胡同与这类人交往,首要的任务是根据各个方面的信息,分析出他的真实内心,然后再对症下药,巧妙引导如此的话,就能够把他们带到正确的交往轨道上来返回关于上下班的调查早晨八时过半,地铁站内的L望着人群总有种逃开的冲动,无奈之下只得安慰自己“将来能买个车,开车上班就不这么挤了”同一时间,开着车的Helen被堵在了高架上,郁闷地瞪着前面的车队长龙,拿出__,拨通了助理的__“Candy吗,我今天可能要晚到公司,有什么事先帮我留言”如果你一周上班5天,每天单程30分钟,50周总共花在通勤的时间是250小时,以每天8小时工作日计算等于每年花上超过6周在路上如果每天单程通勤时间一小时,你每年花在路上的时间则超出3个月显然这是段不能忽略的时间针对白领上下班通勤状况的调查,共收到1306份有效网上样本其中女性受访者占
44.2%,男性受访者为
55.8%;年龄层次在23-29岁的受访者占
50.5%;北京市的受访者居首位,占
39.2%,__市与广东省受访者排在
二、三位,分别为
13.9%与
11.2%;在外商独资企业工作的受访者占
48.6%,民营/私企工作的受访者占
30.1%,国企/上市公司工作的受访者比例为
9.3%22%的白领单程上班时间超过了1小时我们的城市在不断地向外扩展,我们的上班距离也在不断变远《中国城市畅行指数报告》显示,25个城市中,上下班通勤距离平均为
9.9公里,其中北京、__、天津三个直辖市的通勤距离最远,分别为
19.3公里、16公里和
13.4公里,其通勤时间也位居前三位,分别为43分钟、36分钟和32分钟,相应的三个城市的平均行驶速度为
26.6公里/小时、
26.9公里/小时及25公里/小时此次调查发现有近22%的白领单程上班时间超过了1小时,36%的白领单程上班时间在30分钟至1小时左右有
25.5%的北京上班族每天单程上班时间超过了1小时,而有31%的__白领上班时间在1小时以上对于每天需要花近4小时在上下班路上的白领而言,上下班这块时间,成了一天24小时中不可忽略的部分表1每天上班通勤时间统计2小时以上3%1—2小时24%
0.5—1小时37%30分钟以下36%去年Jim的公司搬到了近郊的工业园区,从早上踏出家门到公司,大约2个小时,来回通勤时间为4小时左右Jim很快就觉悟到了人们口中“钱多事少离家近”中那“离家近”的含义上帝是公平的,给每个人都是24个小时一天,不会因为你是个命苦的打工者就多一点点空间距离__着我们的时间花消、__着我们的生活质量,当我们的公司离家越来越远时,我们的时间就这样被整块整块搬走了近四成白领在公司吃早饭,20%男性上班族不吃早饭曾经有调查显示,超过半数的上班族肠胃有问题,其中80%的人患有不同程度的胃炎主要病因是饮食无规律、不吃早饭、精神压力过大等等道理人人都懂,可真要执行起来却远不是那回事,比如早餐就是个实例此次调查发现对于早餐,有的对付吃点,有的干脆不吃很多上班族晚睡晚起的生活习惯压缩了吃早饭时间,__在外就餐的饮食方式又使他们更倾向于在外买早餐数据显示,有21%的人在上班路上解决了早饭,40%的人买了早餐去公司吃,更有15%的人是不吃早餐的与女性相比,男性不吃早饭的更多;刚工作不久的新人不吃早饭的情况要高于那些职场__湖们至于早饭的内容更是五花八门,饭团、包子、大饼、油条、面包、牛奶等等是最常见的“我知道路上那些小摊卖的大饼或包子不太卫生,便利店的饭团味道也不怎么样,但是早上能吃什么是什么了,已经没有太多的选择余地”一位上班族抱怨道可见,早饭吃还是不吃,吃什么成了上班族们每天睁开眼的最大困惑睡眠与早饭两难选择Andy今年刚刚毕业,刚开始上班时还坚持在家做了一个星期的早饭,吃完再上班,可现在又没兴趣了,宁可多睡几分钟为国家节约粮食自称“为国家节约粮食”的小米,一般是不吃早饭的,因为上班路上的早点摊位人太多,偏偏自己又是卡着时间赶车,公司的考勤制度是迟到一分钟20元,于是只能忍痛把早饭给省了,对外还美其名曰“节省”办公室吃早饭不习惯外企销售的Susan说“把早餐带到公司吃也是个解决办法,但总觉得一个人自顾自吃不太好意思,万一有个客户来访,或是__打入,嘴里满是食物会很尴尬”六成白领上班没有交通补贴,__白领每天交通花费很贵上班为虹桥涉外贸易区,911到七宝4元,转地铁9号线中间跑2站路到大学城5元,再乘班车1元,来回价为20元,一个月要500元交通费算24天以上是一位__白领每天的上班乘车记录如今CPI指数越来越高,每天不能省的上下班交通花费也越来越大本次调查显示,有42%的上班族,每天的交通花费为4元左右,有
28.9%的白领花费是5元~10元之间开车上班的在白领中毕竟是少数,比率仅为
2.7%;当然最幸福的是
18.4%的白领每天坐公司班车上班,交通费为零一线城市的交通费要比二三线城市来得高很多__白领每天交通上的花费很高,有
12.7%的__白领每天的交通花费在11元~15元之间,另有
7.59%的__白领每天上下班的交通花费是16元以上,这一比例是全国所有城市中最高的相对而言,北京上班族每天的交通花费要略少些,感谢便宜的北京地铁车票,只有
5.33%的北京人每天花11元~15元上下班表2京沪白领上下班费用比较开车上班__
4.3%北京
3.6%没有花费__
18.4%北京
20.8%16元以上__
7.59%北京
2.1%11——15元__
12.7%北京
5.33%5——10元__
28.9%北京
25.2%4元以下__
31.6%北京
46.1%本次调查发现,
66.5%的上班族是没有与交通相关的任何补贴仅
16.35%的上班族拿到固定的交通补贴另外
9.29%的上班族享受公司的班车相对于外企,国企发放固定交通费的比率较高;而在补贴的形式上,外企的花样要比国企来得多,比如拿车票报销,报销油费等欧美类外企的有车族是比较幸福的,因为很多欧美类企业会补贴一定的油费或停车费,此外,外企中设立班车福利的比率比其他类型企业来得高24%的上班族正在享受弹性上班,传统管理方式将受挑战日前,媒体报道宝洁中国公司实施了弹性工作制,引来了很多白领们羡慕的眼光调查发现,实际职场上能真正享受弹性上班的白领仅占24%弹性上班已非新名词,早在上世纪90年代就已经出现,拜先进技术之赐,越来越多的企业正在实施弹性上班制度,比如思科、联想、奥美__等等一般而言,弹性工作的定义大概可以分两种,一是“早来早走、晚来晚走”,每天至少需工作满8小时;另一种是没有时间限制的“责任制”,只要在期限内将工作任务达成即可从个人意愿上看,白领们对弹性上班无不表示欢迎,省去不少路途上的麻烦,还节约时间和提高工作效率站在企业角度,弹性上班的推行是对经理人管理方式上的一种考验另外弹性上班的制度并不是全行业全职位都适合,具体情况还得具体分析调查还发现有37%的白领表示自己公司的考勤较宽容,偶尔迟到几分钟不会受处罚;有33%的白领表示公司每天打卡很严格,超出一分钟都会扣钱单纯地以罚钱来约束上下班时间并非是上上之策业内专家表示,考勤制度也能体现一个企业的企业文化,考勤需要以有效的__管理和员工激励为准则首先要与员工明确工作的内容和责任;其次要在企业内部形成一种“自律文化”,透过文化去影响、约束员工的行为,而这种“自律行为”,有时比什么防范制度都还要有效上下班路上能做的事发呆,听音乐,阅读和学习我们被赋予了住所和单位这两个“定点”在其间来回__,即上下班这一事实是无法改变的但是,如何__,或者说,在__期间做什么,决定这一点的却是我们自己以上这段话来自于__现代情报工学研究会出的书《上下班路上能做的95件事》既然我们每年至少有6周的时间(相信有很多人花的时间更长)都用在了上下班路途上,了解一下每位上班族如何打发这段时间一定会十分有趣前程无忧本次调查发现看风景发呆、听音乐和打瞌睡这三件事是最常见的,这三个选项的得票率分别为
42.4%、
26.8%和
24.7%;有
13.5%左右的人会阅读报纸和书籍;另有
6.2%的人比较忙,上下班这点时间还会忙于工作此外,也有人表示会在在路途中学习英语正如书中所说,上下班这段时间不可改变,唯一能调整的是如何让这段时间变得更有意义我们是否把时间用在了对的事情上?比如学习,比如调整情绪开始一天的工作,哪怕是打打游戏发发呆,只要对自己有益就行人生就是由片刻汇集而成,我们难得能有一段完整的时间,干扰无时无刻不存在,所以我们要妥善运用一切零碎时间而真正能活用时间的人,他的有效寿命也会变长每天,你准时下班吗?乍一看这似乎不是个问题,谁不想准时下班呢?但是实际上有一部分上班族到了下班时间不会准时下班调查发现,只有36%的白领一到下班时间会准时下班,另外64%左右的白领不能准时下班延后下班的理由有很多,有52%左右的人表示需要加会儿班,另11%的人延后下班的原因是想避开交通高峰时段表示准时下班的人群中,女性的比率要高于男性,而留下加班的人群中,男性人数超过了女性留在公司的人有时并不一定是在加班,前面提到避开交通高峰是一类人,另外有很多白领是因为他们的直接主管/老板没有走,而不好意思离开有些人的心态是下班时间到了,马上就走,担心主管或老板看见怕主管/老板说“上班不积极,下班倒积极”前程无忧此次调查发现,有近半数的白领抱有这样的心态有36%的人采取的是随大流的策略,看周围同事情况,如果大家都不走,也绝不第一个走;另有12%的人直接表示主管/老板不走,自己也不好意思走表3下班了,老板/主管还未走,你会马上走吗?如果其他同事都不走的话,我也会磨一会儿36%不管其他人,老板/主管没走,我也不好意思走12%下班当然回家,没事留下干嘛46%其他6%刚刚毕业的Jason表示,自己是新人当然要表现得谦虚一点,看看别的老员工,每天还这么拼命,自己是新来的更应该好好学习虽然老板没说要加班,但有些话老板可能不会讲出口,但至少心里会有这种念头再说自己也不需要赶那班车,晚点也无所谓对于新人们的担心,__湖D__id却不以为然他认为,只要学会安排好自己的工作,不要被老板抓到把柄,按时下班也是正常的千万不要觉得加班就是好事,__不会领你的情,他会觉得你效率很低“我一般是在下班前5分钟就把东西全部收拾好了日资企业生存的第一标准是必须把握好时间,有较强的时间观念,你可以在早上早点到,但是一般一天的工作必须在下班之前完成”工作于某日资企业的Jennifer这样说从事HR工作的林女士认为假如员工经常加班,我就会考虑是不是人力资源分配的问题第
一、该岗位工作量大,需要增加人员第
二、该岗位员工技能有限,没有办法在规定时间来完成工作,需要培训,或者直接可以考虑换人了从绩效角度来说,按时下班的员工,是工作效率较高者,应当给予鼓励!一位网友在他的__中这样总结准时下班的好处它能让你更有效率,工作时间少聊天少发牢骚,多思考;迫使你理清价值观,想清楚你生命中最重要的是家庭还是工作;使偶尔加班变得有趣;免于加班的恶性循环;让你善用休闲时间……如果你逃不开每天朝九晚五,如果你就要加入上下班两点一线的__,那么请善待这段时光吧!返回劳动合同中的无效范围应如何认定张某,男,40岁,其于2004年7月经招聘到青岛某外资公司任化验员工作,同年10月份试用期满,双方正式签订了劳动合同,合同期限3年,合同中约定每周工作5天,每天工作10小时,月工资1800元因合同中约定的工时不合法,2006年3月,申诉人要求被诉人缩短工作时间,但被诉人经理马某当场宣布“既然合同的有关工作时间不合法,就是无效合同,如有意见,就另谋高就”,4月2日,公司里安排另一人接替了申诉人的工作,现请求裁令被诉人继续履行劳动合同,并且将劳动合同中的劳动时间条款改为每天工作8小时被诉人辩称申诉人的仲裁请求缺乏依据,既然合同中约定的工作时间与法不符,而工作时间又是劳动合同中的主要内容,那么整个劳动合同都应属于无效,双方应属事实劳动关系,被诉人有权随时与其终止劳动关系,申诉人要求与被诉人继续履行劳动合同没有依据处理结果仲裁委裁决认定虽然劳动合同中劳动时间不符合法律规定,但其它主要条款仍符合法律规定,该条款不能影响其它合同条款的效力,所以除劳动时间不符合规定外,其余条款仍属合法,双方劳动合同关系应继续维持,被诉人因此而终止合同,停止申诉人的工作是没有依据的遂裁决
(1)该劳动合同中的劳动时间条款改为每天工作8小时
(2)劳动合同除工作时间条款外的其余条款仍然有效,双方应当继续履行评析此案涉及以下两个问题
一、张某某与青岛某外资公司签订的劳动合同中的工作时间是否有效?
二、张某某与青岛某外资公司签订的劳动合同中的工作时间条款无效是否导致整个合同无效?首先、张某某与青岛某外资公司签订的劳动合同中的工作时间条款是无效的我国1994年制定的《劳动法》第三十六条规定“国家实行劳动者每日工作时间不超过八小时、平均每周工作时间不超过44小时的工时制度”随后1995年实行的《___关于职工工作时间的规定》第三条又规定“职工每日工作8小时,每周工作40小时”,上述规定属于法律、行政法规的强制性规定,必须遵照执行当事人在签订劳动合同时虽享有意思自治的自由,但也以不抵触法律、行政法规的强制性规定为限,否则将导致约定无效本案,张某某与青岛某外资公司签订的劳动合同中约定“实行每周5天,每天10小时”工作制,明显与我国现行法律的强制性规定不符,必然无效无效的劳动合同是指由当事人签订成立而国家不予承认其法律效力的合同关于劳动合同的无效问题,《劳动法》及《劳动合同法》中均有规定,《劳动法》第十八条规定“下列劳动合同无效
(一)违反法律、行政法规的劳动合同;
(二)采取欺诈、威胁等手段订立的劳动合同”劳动合同法第__六条规定“下列劳动合同无效或者部分无效
(一)以欺诈、胁迫的手段或者乘人之危,使对方在违背真实意思的情况下订立或者变更劳动合同的;
(二)用人单位免除自己的法定责任、排除劳动者权利的;
(三)违反法律、行政法规强制性规定的”应该说劳动法规定的比较原则,实际应用中易产生理解认识上的分歧2007年6月通过的《劳动合同法》中进一步明确了劳动合同无效的情形,实践中更具可操作性导致劳动合同无效的几种情形
1、因采取欺诈、威胁等手段订立劳动合同而导致无效的情形所谓欺诈,是指一方当事人故意制造假象或隐瞒事实__,欺骗对方,诱使对方形成错误认识而与之订立劳动合同欺诈的种类很多,包括提供虚__明材料骗取对方信任的、故意隐瞒不利于自己的事实__等等所谓威胁,是指以给当事人一方的生命健康、荣誉、名誉、财产等造成损害为要挟,迫使对方做出违背真实意思表示的行为以威胁方式签订劳动合同的情形在实践中并不多见,因为当事人很难举证证明威胁的事实存在
2、因用人单位免除自己的法定责任、排除劳动者权利而导致劳动合同无效的情形这是劳动合同法的专门规定,劳动法对此并没有涉及,但从合同的原理上来说,权利义务应是对等的,这是合同主体平等性的必然要求,在劳动合同的主体中更是如此,与用人单位相比,劳动者具有天然的弱势,用人单位很容易利用自身的优势诱使或迫使劳动者接受其单方制定的“霸王”条款,从而不当免除自己的法定责任、排除劳动者的权利,这样必然损害劳动者的利益法律规定此种情形无效,就是为了维护劳动者与用人单位之间权利义务的平衡,充分保护劳动者的合法权益
3、因违反法律、行政法规强制性规定而导致无效的情形国家制定了许多关于劳动者最基本劳动条件的法律、法规,比如最低工资法、工作时间法、劳动安全与卫生法等等,其目的都是改善劳动条件,保障劳动者的基本生活,避免伤亡事故的发生这些均属于强制性规定,劳动合同的内容如与此相违背则将导致无效应该注意,劳动合同是否有效,是不以当事人的意志为转移的,必须由相关部门依法确认,按国家现行规定,只有劳动争议仲裁委员会和人民__才有权确认劳动合同是否为无效,其他任何机关和个人均无权自行确认劳动合同无效司法实践中,应尽量促使劳动合同的继续履行,不能随意扩大无效的或者部分无效劳动合同的范围其次、《劳动法》第十八条第二款规定“无效的劳动合同,从订立的时候起,就没有法律约束力确认劳动合同部分无效的,如果不影响其余部分的效力,其余部分仍然有效”《劳动合同法》第__七条也规定“劳动合同部分无效,不影响其他部分效力的,其他部分仍然有效”据此,处理无效合同时,首先要明确该劳动合同是全部无效还是部分无效在部分无效的劳动合同中,无效条款如果不影响其余部分的效力,其余部分仍然有效,对双方当事人仍有约束力如某一合同规定的工作时间超过了国家限制性的规定,则超过的部分无效,但整个合同效力继续存在本案就是这种情况如当事人约定加班不给加班费、生病不得休息等等,那么该条款无效,但其它条款仍然有效确认劳动合同部分无效的,如果不影响其余部分的效力,其余部分仍然有效这一规定包含了以下两层意思第一,如果认定合同的某些条款无效,该部分内容与合同的其他内容相比较,应当是相对__的,该部分与合同的其他部分具有可分性,也就是该条所说的,合同的无效部分不影响其他部分的效力如果部分无效的条款与其他条款具有不可分性,或者当事人约定某合同条款为合同成立生效的必要条款,那么该合同的部分无效就会导致整个合同的无效,而不能确认该合同无效时,另一部分合同内容又保持其效力第二,如果合同的目的是违法的,或者根据交易习惯或者诚实信用和公平原则,剩余部分的合同内容的效力对当事人已没有任何意义或者不公平合理的,合同应全部确认为无效本案中,张某某与青岛某外资公司签订的劳动合同中的工作时间条款无效,根本不影响其余条款效力,如果认为影响,确认该合同全部无效,不但不能抚平其已经受到的伤害,反而给其带来了更大的损失,将会对劳动者造成严重不公平,故应当认定该合同其余条款继续有效,双方继续履行综上可见,仲裁委的裁决处理结果是正确的返回【前沿理念】小心把竞争力裁掉在全球性的经济不景气下,裁员、__精简、__再造等做法变得炙手可热然而最近的一项调查却表明,绝大多数雇主并没能藉着裁员达成预期的目标,相反,缺乏有效的规划和培训,使得他们大多得不偿失,甚至被迫走回头路无法否认,每当遇到经营问题或是经济不景气时,许多企业第一个想到的就是削减人事成本裁员、__精简、__再造等,尽管说法有所不同,但实际内容是大同小异的然而,精简人力真的就能帮企业渡过难关吗?最近的一项研究表明,绝大多数的裁员和__精简,最终都没能达成预期的目标因为裁员所带来的士气低落、员工工作动力和生产力的降低,对__的危害更大这项由德雷克国际培训机构(DrakeInternational)所完成的调查表明,那些在__精简中幸存下来的员工中,有40%出现了工作动力和士气低落的情形,还有41%的人表示他们不再尊敬自己的雇主同一份调查还指出,幸存的员工有46%不再愿意把自己的公司推荐给正在找工作的亲友“简单地说,那些不经过深思熟虑就贸然裁员的雇主,等于是吞下了慢性毒药,它们的__竞争力会因此流失”德雷克的战略经理大卫爱德华(D__idEdwards)表示“一年前,许多公司还投入重金吸引那些拥有关键技术的人才”大卫爱德华说,“结果到了今天,这些公司不但不肯继续投资在人才上面,甚至还把一些关键人员解雇了要知道,这些关键岗位的人才是很难在短期补上的等到经济复苏的那一天,我还真想看看这些短视近利的公司要怎么办”尽管对许多企业而言,裁员是为了生存的必要之选,但爱德华指出,裁员或者说__精简,应该是为了提高竞争力或减少浪费,而不是纯粹为了省钱“所谓的__再造,指的是通过工作流程的改变和职位的重新设计,提高整体的工作效益”他说,“然而,我们的调查指出,多数企业仅仅是裁掉一堆人,然后叫剩下的人一个人做三人份的事这不叫__再造”这项调查涵盖了全球6300多名经历过__精简的员工和经理人该调查最重要的发现之一是,尽管许多雇主声称自己在裁员的同时也做了流程调整和职位设计等工作,但仅有21%的企业生产力得到提高“这其中的关键因素之一,是缺乏对培训的投入”爱德华说,“我们调查过的员工中,只有14%的人在__再造后接受过培训”此外,许多企业根本没有经过周密的规划,就贸然开始裁员,结果就导致__精简后,企业的绩效__低迷讽刺的是,许多企业为了节省成本而裁员,而后却又因为缺乏人才而不得不走回头路德雷克国际的调查指出,在完成__精简的六个月后,有45%的企业不得不重新招聘人员,来填补那些他们自己挖出的职位空缺其他重要的调查发现还有大多数员工认为雇主的__精简缺乏效率与公平仅有37%的员工认为__精简的过程是有效率的,40%的员工认为精简过程中的沟通充分仅有34%员工认为__精简的程序是公平的同时,仅有24%的雇主在__精简时有征求员工意见一般而言,雇主对幸存的员工缺乏有效管理只有19%的雇主在__再造完成后,为员工提供__服务在__再造的过程中,有54%的雇主修正了工作流程,81%的雇主进行了职位设计的调整,74%的雇主改变__结构,72%的雇主希望留下来的员工更加努力工作然而,只有14%的幸存员工接受过培训,21%的企业生产力得到了提高返回【HR趋势】学习型__——企业发展的必然上世纪90年代,在《哈佛商业评论》上,曾经有一个不知名的__写了一篇文章叫《学习型规划》,这篇文章后来成为了企业界讨论的热门话题,该__指出“一个未来公司所拥有的唯一的竞争优势,就是他们的经理们与竞争对手相比,学习速度更快!”目前中国领先的企业,无论是联想、海尔、TCL等等,他们都在走向国际化,所以他们都在学习如何成为一个国际化的企业而与此同时,众多外国在华企业在学习如何在中国这样一个多元化、跨地域的市场里面去扩张他们的生意,在这个国度里面,马车和宝马汽车在一个道路上行使,这是过去他们所不适应的对众多的中国企业来讲,更是需要学习在国内外巨人公司的夹缝当中如何生存,如何能够在这种夹缝中创新、发展、成长这是一个变化太快、太大的世界,所以我们不得不去拼命地学习十年前,如果一个企业老板说,“唯一不变的就是变化”,那么我们会说这个企业观念非常先进、很超前,我第一次听到这句话是在十年前与惠普中国区总裁交流时,当时给我留下了非常深刻的印象,觉得惠普公司果然不同凡响但是,十年后的今天,相信每一位经理人都认同,今天唯一不变的就是变化,变化的是正常的,不变化是不正常的现在全世界最大的数码相机生产公司是谁?既不是老牌的柯达,也不是刚领数字相机__几年的索尼和松下,竟然是我们经常在用的__——诺基亚公司,全世界越来越多的__开始内置数码相机、MP3等等,__正在成为一个__的多媒体终端,它具备的功能越来越强大,这一切比我们预想地来得快很多互联网和__这两项新技术或者说新市场的推动,不仅改变了我们的商业世界和个人生活,更重要的一点,他们所带来的变化速度是过去变化速度的几倍甚至十几倍日益残酷的市场竞争,远远超过过去时代的变化速度带给我们的启示,如果你不善于学习,如果你不善于变化和变革,那么你被淘汰是很快的事情,记住,不是迟早的事情,而是很快的事情因此,__一世纪,就是一个学习型企业的时代,__一世纪企业的唯一选择就是成为一个学习型的__,或者就是走向__中国民营企业的平均寿命才3岁,加上国有企业,整个中国企业的平均寿命才7年,中国企业的挑战更大,更为艰巨,建立学习型企业成为了我们的唯一选择什么是学习型企业?有强烈的学习的愿望与动机,有着学习的计划,并能够持续地坚持,能够将学习的成果迅速的转化为企业的行动,这样的__就是一个学习型的企业企业学习的方法可以多种多样,是一个立体化的丰富体系,可以向你的客户学习,客户是企业创新最大的源泉;可以向竞争对手学习,这有时是一种捷径,而且也不丢人;可以跨行业学习,____往往有奇效;公司内跨部门之间的交流,或者部门内的__,这也是一种有效的学习方法可以参加外部的培训项目,可以请专业的__公司等等这些学习方法汇总在一起就构成你的学习体系建立学习型企业是企业发展过程当中最有价值,最有意义,也最不能逾越的投资所谓投资,主要涉及两个因素,一个是时间,一个是财务预算从时间角度来看,“抽不出时间”已经构成了各个企业不能建立学习型企业的一个借口或者障碍这实际上就是“事半功倍”和“事倍功半”的差别,也就是我们古人所讲的“磨刀不误砍柴工”调查分析发现,中国很多经理人工作强度确实比较大,比西方的经理人工作强度要大但在这过程当中我们发现一个共性问题,经理人的忙碌工作往往只是一股惯性,顺着过去的习惯不停工作,为了所谓的敬业拼命工作但是,在这个时候我们应该停下来思考、停下来学习经理人应时常反思这个工作是不是要做,我们的方向是不是对的,我们的工作能不能创新,效率会不会更高?通过明确方向、创新求变、提高效率等等,投资在学习与反思上的时间,当能令企业“事半功倍”从财务预算的角度来看,在优秀的学习型企业里,通常有一个学习型企业建设费用比即用在学习型企业建设方面的总预算和员工总薪酬配比,配比率应该在2%~4%之间因为薪酬实际上是一个保健因素,给员工涨薪的第一天他很激动,很兴奋,第十天他就认为是应该涨的,甚至应该给我涨得更多保健因素没有办法让员工创造更高的绩效教育培养,多数情形下是激励因素,员工觉得企业不是在榨干员工,不是把员工榨干了以后就抛弃了,企业和老板关心员工职业生涯同时,在学习的过程之中所掌握的知识和技能,在一定程度上一定会转化为企业的生产力,去直接推动企业生产力的提高和发展所以,从这个角度来说,各个企业的老板一定要了解和记住的就是一个健康的企业、一个聪明的老板一定会把用在学习上的支出和薪酬进行配比很多经理人有一个误区,认为学习很重要,但是不紧迫的事情,早一点、晚一点都无所谓这就进入了一个误区如果你认为学习不紧迫,实际上说明对它的重要性和认识程度不够,因为在今天这样一个倍速变化的时代,我们的知识会很快面临更新换代的要求,会有很多新技术、新知识、新理念出现,需要快速应用在我们企业的发展之中所以,企业与经理人都需要快速地去学习另外一方面,就是经理人工作习惯的负面影响,包括我本人在内,凡是重要而不紧迫的事情,到头来基本上都没做,这就跟扔在废纸篓里差不多了经验告诉我们,只有把这个事情纳入到紧迫的事情,人们通常才会去做因此,建立学习型企业,属于重要而紧迫的事情,需要抓紧进行,否则后悔晚矣!管理学__德鲁克曾经说过一句话,__存在的价值就是让一群平凡的人在一起做出不平凡的事业而这个过程当中,建立学习型__,是一个根本性的手段和方法返回【HR策略】有效开展人力精简的三步法则企业人力精简与人员招募一样,都是企业经营发展过程中必不可少的人资工作,是一种__循环的行为它就相当于人体的消化系统一样,在企业吸收优秀人才的同时,去除企业发展的不利因素,保证企业健康、持续地发展通常企业人力精简可以分为三步进行,首先我们来看一下人力精简前的准备工作人力精简前的准备企业开展人力精简工作,必须先考虑以下三个因素其一,企业的发展战略比如一家公司计划明年到欧洲发展,那么该公司是否需要将部分员工移转到国外?需要转移多少人?其二,产业前景如该公司部分产品__销售不佳,那么负责这些产品销售的部门是否需要进行适当的人力缩减?其三,经济环境又如,企业所处的整体环境发生改变,企业营收因而下滑,为了维持利润,是否该考虑降低人事成本?当上述三个因素都考虑过后,在企业决定要精简人力时,我们在精简作业的流程中还必须要掌握两个原则第一,诚信原则诚信原则就是企业在面临人力精简时,应当坦诚地将公司的状况清楚地告知员工,让他们清晰地感觉到企业的诚意,并在沟通的过程中__、协助员工再就业有些企业的负责人逃亡、不发工资、不缴社保费、无预警歇业等罔顾员工权益的行为,就不符合诚信原则第二,合法原则合法原则就是遵照法律上的规定,妥善安置被精简的员工例如依照法律规定,企业裁减员工时,应该付出经济补偿金给员工作为补偿,以避免员工的生活受到冲击因此,企业在精简人力时必须正确掌握这两个原则,否则往往会与员工产生冲突,甚至影响到企业的整体形象第一步决定精简人力的__一般来说,企业精简人力可以分为两个阶段第一阶段按照企业所遇到的冲击,首先找出受到影响的部门,了解其产品和__能力,决定到底要不要精简人力例如,全公司营业额共衰退20%,其中A产品衰退最多,因此,A产品的部门要进行人力精简除非,全公司的所有产品在市场的销售量都滑落了,才以整体平均的方式来看通常,企业___要依照次年的业绩和利润,重新规划新的__图,让部门的规模合适于未来在新的__图中,哪些人在或不在其中,都要让部门主管清楚地了解而人力资源部门在精简人力的过程中,则扮演着专家角色和辅助角色,协助其它部门经理一起进行精简人力第二阶段按照__内员工个人的绩效和年资,决定谁要被精简例如,绩效最不好的人,会被优先精简若公司比较需要资深、有经验的人,那么新进的员工也会被优先精简此外,在筛选条件上,必须具有公开、公平的标准企业可以设立一个审查委员会来决定,谁应该留下来,谁应该离开在审查的过程中,部门主管也参与提供意见确定精简__后,企业要准备一份“人员安置计划”例如,安排A员工到其它部门工作,或是到公司的关系企业工作,如果该员工不接受,再让他接受裁员需要注意的是,裁员是企业精简人力的最后一招,对于大多数员工来说,只要可以保住工作权,企业实行减薪、调动、减少福利项目等举措都是可以接受的只有当公司通过审核,认为该员工确实不符合公司需要,才能解雇他当然,为了避免过于轻率、匆促地决定精简__,建议企业在执行精简之前两、三个月内就开始准备比如,企业预计将在十二月底裁员,那么从十月初开始就要准备人力的试算与盘点这些前置作业包含被精简的人数和费用预估,费用的估算通常是以员工的年资为基础,计算出经济补偿金的金额,以作为参考数据第二步公开诚实地宣达政策在采取降低成本、精简人力同时,企业应当秉承开诚布公的态度,以明确的信息和书面数据为依据,将公司的政策公开诚实地向员工宣达,展现出大家一起共度难关的信念企业__层的公开宣布,可以让员工有心理准备,并清楚了解公司现况例如,向员工宣告未来将缩减加班费和福利,如果还是无法维持公司营运,则将调降薪水、福利重点是一定要让员工知道,公司不是一定要裁员,也希望可以保留员工的工作权,要让员工__到公司的诚意要注意的是,在减薪的部分,不能由公司直接跟员工说减薪,这是不合法的通常,必须经过劳资双方的协商,而且最好是从高阶主管开始,非万不得已,不要向基层人员开刀正确的做法应该是告诉A员工,他薪资中职务加给的五百元,从下个月开始将不再提供但如果未来公司赚钱,这五百块会再补给他,并询问他的意愿如果他不愿意,只好告诉他,公司必须解雇他了;如果他同意,就可以继续工作下去这整个过程中,一定要有沟通和书面记录,表示双方曾做过沟通协调,并取得共识第三步事先进行主管训练在精简人力的过程中,部门主管扮演非常重要的沟通协商角色,必须站在公司这一方,与员工沟通为了让部门主管在与员工沟通时能够顺利,企业可在事前提供部门主管训练,让主管了解自己的角色和沟通技巧比如,员工如果询问解雇理由时,主管该如何回答等首先,部门主管与员工沟通的过程中,应诚恳地告诉员工___公司要这么做,让员工知晓公司希望帮助他降低个人损害的意愿,并将协助他找到下一份工作一般,为了减轻员工所受的损害,企业可以协助员工到就业服务中心找工作,或是请专家来跟他们做培训,帮助他们学会如何填写履历,进行求职面谈等,增加其就业机会其次,对于高层主管,可以将他的履历表送至猎头公司,协助他找到下一份工作如果是中高龄的员工,因为他们再找工作不太容易,可以协助他们理财、创业,或是寻求找加盟店、厂商的帮助,让他们有下一个工作的可能性公司甚至可以为被精简的员工举办欢送会、颁发感谢状,温馨地划下句点这些行为在精简人力上都是加分的,因为公司不只支付钱给被裁员者,还帮助他找新的工作、降低员工心里的惶恐与对企业的怨恨再次,在精简员工的过程中,有的企业可能会为了避免个别员工得知裁员消息后,带走重要数据,因而采取临时告知的方式,让员工当天早上就打包离开这种做法太过突然,也没有顾及其他员工的心理__如果企业真的必须这样做,建议最好事先让员工了解会有这样的可能性,让他有心理准备,并且最好是在礼拜五下班前一个小时与员工约谈,因为隔天是双休日,可以让彼此有个冷却期此外,企业在当天解雇员工的情况下,依照法律规定,除了要给予经济补偿金,还必须多给员工一个月薪水的预告工资如果是一群员工,这样的方法就不适合建议企业还是要按照正式的程序,事先商谈,找到让员工能够接受的方案最后,不要忘记安抚留任员工例如公司有500人,精简了50人,这个状况会让留任的员工担心自己就是下一个被裁员的人所以,企业要安抚他们,请他们不要担心,表示不会再有第二次裁员,并说明公司未来的愿景和新__图,勉励大家好好努力此外,企业应简化__相关作业流程,以减轻留任员工的工作负担因为精简人力后,如果__流程、管理制度还是很复杂,会导致留任员工无法负荷庞大的工作量,反而降低企业及个人的工作效率由此可见,企业在处理精简人力的过程中,除了秉持诚信和合法的原则,如果可以在事前沙盘推演得更仔细、准备越多,遇到的状况和困难就会越少返回【员工关系管理】裁员“幸存者”的典型心理受全球经济衰退影响,好像一夜间凭空冒出来许多剩余劳动力,到处都在喊人多,裁员的“大刀”也是满世界乱砍由大跨国公司客客气气地请人走路,到著名的“联想模式”——20分钟内马上走人,中国企业正在酝酿或已经开始以各种各样方式的裁员过去,人们普遍认为幸存者因为保住了工作而欢欣庆幸,肯定会以更大的热情投入工作,但事实标明并非如此,由于种种原因,幸存者内心变得异常脆弱而敏感最终决定裁员重组效果的是幸存者的表现,我们__从事人力资源管理和员工EAP工作,总结出裁员幸存者常见的七种典型症状和诊断预防措施1.伤感某公司裁员风波刚刚平息,在公司内部网__上就出现了一篇题为《同事的你》的帖子,该帖模仿校园民谣《同桌的你》,引起了留任员工强烈的共鸣,一天之内员工跟帖达到500余条诊断这是裁员幸存员工最普遍的一种心态,看到曾经一起“战斗”过的同事和朋友相继离开,考勤机上的__越来越少,办公室变得空荡荡的,内心充满了伤感和失落伤感是幸存员工对失去好搭档最普遍的心理反应对离职员工的伤感一定程度上反映了企业内员工之间良好的感情,适度的怀念是有积极意义的,它能释放一些心理的压力从企业角度来说,员工通过一些方式表达对被裁员工的怀念和伤感之情并无不妥,但有两个方面是要值得注意的一是要防止伤感变为对公司的不满,二是要防止员工过度沉迷于以前的人际关系而不能适应新的工作氛围企业裁员结束后,可采取的措施激励员工积极参加公司的管理和决策,提高工作内容的趣味性,使工作变得富有挑战性;同时通过__团队活动、小组竞技游戏、企业文化活动等方式使得裁员重组后的员工重新建立起和谐的工作关系2.内疚吴丽和刘连是H公司行政部同事,在工作方面两人不分伯仲在公司裁员风暴中,吴丽被裁员,原因是其他员工反映两人业绩都不错,但是吴丽很少参加员工__的业余休闲娱乐活动,被指为缺乏团队精神裁员后刘连通过吴丽的好友得知,吴丽业余时间要照料__住院的亲人,经济压力很大得知这一情况后,刘连十分内疚,甚至建议公司收回裁员决议诊断内疚感产生是因为道德感使然心理学家发现,每一场天灾人祸和战争过后,保全了性命的人往往会遭受“幸存者内疚”的压力总在想“___别人都死了,我却侥幸地活了下来?”与此类似,裁员幸存者也会产生强烈的内疚感“___裁掉的是他而不是我?”如果被裁者资历、经验和能力都比幸存者强,这种内疚感会愈加强烈内疚感的痛苦在于,幸存者往往无法和所要表达内疚的对象进行有效的沟通,特别当对方无法__上时,这种内疚感就变得越发难以缓解和消除大多数企业裁员是刚性标准上述案例中,如果企业裁员时执行者掌握的信息更全面一些,更人性化一点,结果可能会不一样即使裁员标准是刚性的,在裁员操作过程中,也是可以通过一些方式减少幸存员工的内疚感的例如裁员后,举办欢送会,让离职员工和幸存者进行充分的沟通,让他们说出真实的想法,释放憋在内心的委屈和内疚,这样可以缓解幸存员工的心理压力,没有条件__欢送会的企业,也可以通过临别谈话或赠言的形式,一定程度上起到释放内疚心理的效果3.虚无常玉是公司里的传奇人物,他的销售案例被列为了公司的营销典范48岁的常玉在一次工作中因一笔不大的应收款没有收回,公司在结构性裁员中将他辞退了此后,公司的另外两位元老也出现了工作消极,情绪低落的状况,用他们的话说是辛苦一辈子,到头来一场空,还不如公司早点将他们一起辞退,好回家抱__诊断这是最令人感到担忧的情感反应,其危害程度远远大于其他心理症状看到曾经为公司打拼出生入死的员工向你道别,纷纷离去,伤感之余,“幸存者”会本能地思考工作的本质是什么,离职者这么多年的努力,最后带着微薄的补偿金走出公司大门,青春和努力换得如此下场,工作这么多年意义何在?人生的意义又在哪里?沉迷虚无的员工轻则浑浑噩噩,遇事消极,重则看破红尘,流落江湖怎样觉察幸存员工的虚无感呢?一般的同事被裁员对幸存者的__尚不足以产生这种心理__,只有认识多年,对公司和对方都有深刻了解,且与自己相似程度较高的同事或好友被裁,才有可能产生这种感觉,正所谓兔死狐悲裁员中如发现符合上述情况的对象,应该认真对待,可以在裁员前就裁员的意义、选择标准进行沟通,并在裁员后跟进职业生涯__,无效时可__专业人士4.不安在某出口企业当小__的胡欣最近天天失眠,因为经济环境不好,前几年还业绩突飞猛进的公司突然间每况愈下最近,公司已经__了多项为应对金融风暴而采取的节支措施,几位表现不佳的同事,早已经被公司裁员胡欣几乎每天扳着手指算,这样的命运什么时候会轮到自己对策裁员后幸存员工的不安全感非常高,原因在于对公司的景气预期不高和自信不够虽然侥幸逃过一劫,但心里却忐忑不安,谁能保证下一个不是我?裁掉的员工是解脱了,幸存者就像被判了“死缓”一样,想到更多的是‘也许事情还远未结束’和‘不幸也可能发生在我身上’第一批裁员__里没有你,但在接下来的第二批、第三批裁员中你还能如此幸运吗?内心的惶恐可见一斑面对这种情况,企业应采用激励手段鼓励员工的工作和创造热情、帮助员工树立新的价值观、重新找到归宿感企业在裁员前,可以先运用文化攻势,宣传企业新的文化概念诠释和发展蓝图裁员结束后,可采取的措施有激励员工积极参加公司的管理和决策,提高工作内容的趣味性,使工作变得富有挑战性,给予员工新的发展机会美国通用电气公司和柯达公司在裁员后采取了鼓励员工参与决策、团队管理,教会员工实行自我控制和管理等类似的措施,收到了较好地效果5.期待某公司在人力资源部裁员重组过程中,将人力资源部原有的绩效、薪资、招聘和培训四个中心撤销,绩效和培训权力上移至经理,招聘和薪资管理下放,四位主管降级为普通员工,同时增设人力资源部副经理岗位,暂时空缺重组后一段时间里员工工作都非常积极,坚持一段时间后,空缺的副经理岗位依旧无人接替,于是相继这三位前主管先后提出了辞职诊断裁员意味着重组,重组意味着资源的重新分配,对于幸存者来说是一个难得的机会上司被调离了,下属就有了升迁的机会,但期待已久的任命迟迟不来,内心充满了期待和焦虑类似的期待心理还有那间向阳的办公室空在那里,什么时候轮到我呢?这个停车位是不是属于我了?现在一个人干两个人的活,工资也应该涨点吧……期待心理本身并无十分大的危害,但是期待落空容易产生不满和失望,特别是裁员后工作量大的情况,有可能引发员工相继离职的连锁反应企业在裁员前,应对公司的人员、办公室资源、设备、职位等进行__裁员公布后立即进行资源、设备的调整和空缺职位的人事安排,员工工作量有变化的,根据工作量和绩效标准适当调整薪酬6.不满M公司因公司业务重组,裁掉了部分业绩不佳的销售人员,裁员后发现有两位公司司龄5年以上销售业绩不错的骨干销售额出现了较大滑坡,但是销售业绩总体上处于中等水平通过调查得知,其中的两位在裁员前已经找好了新的工作单位,他们希望被裁员并获得公司数万元补偿金公司了解情况后对他们做了安抚工组,并适当提高了骨干业务员的提成比例诊断并不是所有员工认为裁员都是一场灾难,那些身怀绝技的职场宠儿对被公司裁员充满期望,因为这样就可以在潇洒走人的同时拿到一笔不菲的补偿金,并选择待遇更好的东家因此,当公司裁员__中没有他们的名字时,你可能会感到你是因为努力工作而遭到惩罚,心中充满了不满这种情况处理不好,导致裁员的结果就是不想留下的和想留下的都没留住预防这种情况的出现应在裁员前做好充分的准备公司裁员前应对本企业员工的技术能力和薪资水平在当地处于何种水平有所了解幸存骨干员工的薪资水准应该保持在平均水平以上,同时辅之以公司战略重组计划和职业生涯规划,坚定他们对于公司前景的希望7.不适某民营医院裁员后,行政部门统计发现,员工之间的扯皮__多了三倍,公共区域一片狼藉,药房地上堆满了纸箱子,一位护士说人手少了,可病人的麻烦事越来越多,她们找不到帮手来分担增加的工作量,因为人人都难以自保诊断裁员后员工工作量加大,工作幅度扩展,工作流程发生改变,工作职责出现不明确的现象,这些会引起员工工作上的不适应此外,由于裁员重组,会产生新的工作伙伴关系,过去紧密协作所需要的信任荡然无存,新的工作搭档需要一定时间的磨合这些都会使员工产生较大心理压力,出现工作和心理上的不适应因此,裁员后应立即进行人力资源的整合,防止上述因素导致的员工压力和工作效率低下出现一是修正工作业务流程因裁员标准的刚性以及各种意外因素的影响,通常会出现偏离企业裁员目标的情况,如想留的人走了,想裁的人留了;加上裁员之初准备的职位及业务流程设计可能本身存在不合理和不尽人意的地方,在裁员后如能及时发现并进行修订和改正,对提高__运行的效率是十分必要的二是修正岗位职责裁员结束后,对出现减员的部门要立即更新员工的岗位说明书,明确岗位职责和绩效标准,并根据工作量和质量要求相应调整员工薪酬,以减少因人数减少或新伙伴加入而出现的任务不明,相互扯皮现象三是整合新的工作关系,可以通过团队竞技、联谊会、__培训等方式,加强了解,促进良性互动返回【招聘选拔】招聘渠道选择的艺术近几年来,“招聘渠道”逐渐成为招聘人员提得越来越多的字眼,渠道从来没有显得如此重要过究竟招聘渠道在发生着哪些变化,我们如何去识别、把握与利用这些变化,推动招聘工作取得成功呢?传统主流的招聘渠道有现场招聘、网络招聘、报刊__、猎头、人才寻访(挖角)、内部推荐等,这些渠道已经被很多企业广泛采用,并将继续发挥其重要作用企业需要根据其发展阶段、招聘职位特点以及各类渠道的优劣势,对招聘渠道进行择优使用与合理搭配组合除了这些传统渠道外,越来越多的新兴渠道逐渐出现并被招聘人员灵活运用,有力提升了企业的人才竞争能力,能否有效利用这些新兴渠道将成为优秀与平庸招聘人员的分水岭“中间陷落”趋势企业的招聘流程一般可大致分为三个主要环节招聘渠道吸引、人才面试甄选、入职及试用过渡,以前众多企业都把时间、精力与资源主要投放在面试甄选的中间环节,而对前后两个环节__不多,资源投入也少现在这种趋势已经在发生变化,前后两个环节重要性不断抬升,而中间环节比重呈下降趋势招聘渠道代表人才来源,所谓“巧妇难为无米之炊”,它是招聘的先决资源从漏斗原理分析,入口的人才数量与质量,决定了出口的人才数量与质量渠道可以批量化解决人才瓶颈问题,它的调整可能会使企业多招聘数十人甚至数百人,而招聘面试本身的改变只能多招聘几个人只有先解决好人才来源问题,才能够谈得上人才标准问题,所以渠道第
一、甄选第二多样化、个性化趋势渠道已经超越原有传统渠道,朝着多样化与个性化发展,从以往的多个职位用一种渠道,发展到为一个职位__一种独特的渠道甚至一系列渠道招聘人员需要准确把握人才市场信息,分析目标群体所在,并根据招聘职位特点的创新招聘渠道以下是一些企业招聘岗位及个性化招聘渠道某DVD制造企业招聘保安与司机退伍兵人才市场、社区推荐;某印刷企业招聘技术人员校企合作建立人才输送__;某食品连锁专卖企业招聘食品制作师供应商专业培训班定期输送;某通信设备供应商招聘__人员公司技术专家到各大学巡回演讲;某药品制造商招聘包装工人协议公司租借员工;某IT企业招聘程序员提供高校大三学生实习;某电子公司招聘普工公交车厢__、人才租赁(人才派遣、人事外包);某人才中介__吸引会员公交车身与步行街__;某__分销商招聘业务经理企业人才库搜寻与离职员工召回;某高尔夫球场招聘球童专业培训机构网络化趋势随着信息化的发展,网络在招聘中的作用越来越重要,并且衍生出很多细分的招聘渠道网猎通过网络悬赏(网上“人才通缉令”),高额“悬赏”举荐优秀人才者,借助广泛的社会资源来实现招聘目的;邮件与__群发将原有人才库中的业务精英信息输入邮箱通讯录与__通讯录中,阶段性将公司发展情况及招聘职位信息发送给相关人才行业、专业__及__登陆行业精英经常光临的网页与__,从其发表的文章、留言与讨论中识别优秀人才,并借此建立行业人脉特定人群(MBA、专业人士、校友)__的__接触高素质人才或稀缺人才组成的群体,通过一个人际点__一个人际面聊天室(群、组)、___、__群通过这些渠道高效发布招聘信息,挖掘人才信息,比如设计个性化签名、互通信息、群聊天讨论、群发__邮件等方式求职__(blog招聘)如今越来越多的职业经理人建立__,__其专业成就与经验,通过网络搜索器登陆其__,并通过其好友名录发掘更多优秀的人才与猎头功能相融合企业招聘渠道的范围将扩大与延伸,包括招聘时间与空间的变化,同时呈现出即时性、松散性、休闲性等特点,招聘将变成一件随时随地都可能发生的事情比如有知名通信代理商提倡的“咖啡厅文化”就是一个典型例子,就是该企业的招聘经理要做的一项重要工作就是在全国范围内经常和高级人才一起喝咖啡招聘人员不再是招聘流程中的一个节点,而要超越招聘流程,去管理与推动该流程,并整合内外部资源去达到招聘目标企业招聘功能将与猎头功能进一步融合,营销能力在招聘中的重要性凸显企业培养内部猎头已经成为一种趋势因此,招聘人员的甄选需更注重其信息敏感度、交际魅力与影响能力基于培养内部猎头的招聘模式将使招聘渠道体系发生根本的变革,最终使招聘成为整合资源的企业全员营销体系比如某知名____商为了寻猎中高端人才,提出招聘“蓝海战略”,__了以下招聘渠道系列通过网络人才库主动搜寻人才;与招聘__建立中__的中高级人才推荐渠道;收集整理公司中高层__的名片集,挖掘可用的人才;要求业务部门提供他们在项目合作中发现的优秀人才;__现成的行业姓名信息数据库;让新员工推荐原公司的优秀人才;请公司内部的骨干员工提供他们曾交过手的竞争对手的__;建立员工内部推荐制度,对推荐的优秀人才的员工予以奖励;审阅竞争对手发布的通告,__其中提到所聘用和提拔的人才__;在数据库中查找曾到公司应聘(但未被聘用的)的高资历人才__;参加行业精英人物的聚会(研讨会、交流会、招聘会、培训会甚至休闲娱乐聚会等);高中级人才的大型招聘会与知名企业的专场招聘会上“伏击”人才;从应聘者提供的证明人信息中挖掘人才;召开企业招聘日(预约式招聘);同行业间资源共享、同行间资源共享;建立一支外部__猎头队伍与品牌宣传相结合通过招聘渠道的宣传不仅为了达到招聘人才的目的,还有建立企业雇主品牌的长远目标这两者是相辅相成的,通过企业雇主品牌的__,可以有力增强对应聘者的吸引力,从短期招聘走向持续招聘所以,雇主品牌的建设是影响最为深远的招聘策略
1、人才中介整体解决方案与具有品牌知名度、较强综合实力的综合性人才中介招聘__合作,借助他们的资源与渠道,委托其进行一揽子招聘解决方案,包括招聘需求分析、群体定位、宣传__、简历筛选、笔试、初次面试、人才测评等工作,可以大大节省企业的时间与精力已经有越来越多的企业将需批量性招聘的岗位或某分公司、项目部外包给人才中介
2、公交车内的电子报站显示屏、__电视终端这类渠道具有较多__宣传的色彩,受众很广,在宣传企业的文化与产品的基础上,技巧性的插入招聘信息,可以起到很好的__效果,吸引优秀人才加盟
3、高级___及高级__区电梯口的液晶__显示屏___出入群体为层次较高的职场精英人士,这种渠道宣传目标群体更为集中,高级__区电梯口__也可起到同等作用,但是成本会较大
4、电视媒体求职PK,如“绝对挑战”、“赢在中国”央视“绝对挑战”栏目可以说掀起了大家对职场竞争意识与职场能力的__,已经有一系列名企在上面传递企业文化、宣传雇主品牌、传达企业用人理念,也吸引了相当多的高级人才慕名加盟而“赢在中国”主赞助商__,以及雅虎、阿里巴巴、汇源集团、蒙牛等赞助商通过“赢在中国”不仅能以__形式宣传自身产品,更能伴随“赢在中国”本身大力__过程,__企业自身的品牌,提升影响力
5、企业开放式接待外部参观访问大型知名企业接待访问可以让外部更了解企业状况,访问人员会帮助企业进一步__其品牌,而优秀的人才通过这类途径也会产生加盟的想法这时最好让公司的中高层重点介绍企业发展状况与文化特色,增强整体吸引力
6、建立企业大学,将培训与招聘相结合有类似条件的企业大学如惠普学院、中兴学院、华为大学等,他们的场所不仅供内部使用,还可以让租借外部单位使用,利用师资、设备、场所、人脉资源的整合,迅速让外部了解到企业的实力,__企业品牌已经进入白热化阶段,企业的招聘不仅是与竞争对手作战,更是与自身作战在这场战争中,渠道之战无疑是最明智之战,也是最重要之战!在这场战争中,机遇与风险并存,需要智慧与勇气俱备,渠道选择上更需要前者,渠道执行时更需要后者企业招聘人员越来越需要培养市场敏感度、大局观与前瞻性思维,提升整合资源能力、营销能力与创新能力,构建招聘的新格局,才能把招聘工作推上更高峰!返回【培训发展】中层干部培训三部曲中层干部培训误区作为一个聚焦于中层管理干部培训的讲师,我发现企业在中层培训上容易出现一些问题首先是重课程轻体系在国内,很少有企业建立了一套完整的中层干部培养体系有的企业从表面上看,的确建立了初级、中级、高级经理人的培养体系,但仔细一看其课程体系,基本是市面上一些课程的堆砌有钱的请中欧、长江商学院,钱不多的请北大、清华,讲究实惠的请培训行业的老师在整个培养计划,看不出公司的特色,把这个培训计划放到本行业的其他公司,都能适用第二是重技巧轻战略在培训中我们发现,各个企业针对中层的培训基本上是集中封闭式,会持续5天左右,一般都有几个老师上课,但遗憾的是,基本上没有企业内部的老师授课,即使有,也只是给中层们讲讲公司的企业文化这带来两个结果第一,随着培训的增多,中层管理者掌握的管理概念越来越多,但这些概念未必成体系而且前一个概念还没在脑子里消化掉,后一个概念又来了,最后中层们掌握的只是概念的堆砌,却并不知道如何在工作中去运用另一个结果是培训过程中缺少高层管对企业战略的输灌,中层学到的只是管理技能,无法从企业的战略目标出发,系统地思考问题和进行技术革新、管理创新如此一来,培训仅仅是提高了中层经理们的管理能力和管理技巧,却没有帮助他们与公司战略紧密结合,全局观和整体意识大打折扣第三是重培养轻淘汰企业的内部流动机制和淘汰机制较少,一般来说,企业的管理岗位无错既是功,干部能上、能混,就是不能下,中层管理岗位多平稳使用,没有相关的降级和淘汰机制这样一来,每年参加中层培训的人基本上就是那几个人,存在的问题也总是那么一些,培养的课程当然就不会有新变化,中层管理者没有培训的__,同时也看不到下台的可能性,学习的压力自然就少了,培训效果可想而知这也是导致中层培训难做的一个重要原因中层干部培训三部曲面对问题,我们的企业应该如何解决呢?在这里,给出中层培训的三部曲职业化、公司化和影响力作为一个优秀的中层管理者,必须具备两方面的素质一是职业化的经理人,二是公司化的管理者前者是指中层管理者必须形成职业化的管理意识,掌握基本的管理技能而公司化则需要中层管理者在职业化基础上,根据公司的战略部署和岗位需要,完成符合公司要求的自身能力提升和观念的转变但__的本质是影响力,中层还必须在公司内(外)建立自己的品牌,扩大自己的影响力,从而更好地推动__的变革职业化目前,中层的职业化培训已经有大部分企业都做了,或者正在做主要是通过聘请外部老师讲课,来帮助训练中层管理者养成职业化的习惯和行为市面上相关的职业化课程比较多,对企业来说,选择1-2门经典的课程即可它主要是强调一个职业化标准、一套最基本的管理思路和管理方法,是总结国内外优秀企业管理者的经验得出的一套方法这是中层培训的第一步,是打造优秀中层团队的基石我们把管理干部的工作从两个纬度分成四大类,所谓的职业化,就是培养这四个方面的能力第一个象限的意思管理自己的事情,是培养干部自己做事的能力,包括问题分析与解决能力、计划能力、决策能力等等第二个象限的意思管理别人的事情,最常见的别人是下属,所以这个象限是培养干部指导团队达成__目标的能力,包括项目管理能力、目标分解与计划执行能力、__运营与变革能力等等第三个象限的意思是管理别人在人方面的问题,是培养干部团队建设能力,包括人际沟通能力、部属培养能力、员工激励能力等等第四个象限的意思是管理自己在人方面的问题,是培养干部自我修炼能力,包括干部的职业意识、角色认知、自我形象塑造、自我发展规划、压力管理等等公司化第二步就是打造公司化的管理者职业化是每家公司、每个人都需要具备的一种标准,但公司化就不同,它根据公司战略发展需求、岗位设置的差异,对中层管理者的要求也不一样比如职业化中提到的项目管理,管理干部必须掌握九大领域,但每个领域在不同的公司具体做法是不一样的管理干部要把项目管理培训中学习到的理论知识应用到自己的岗位,细化成公司认可的操作手册,这就要求管理干部要有迁移能力同时,这也要求公司的培训部门要__自己的__力培训课程,要保证课堂教的,就是学员回去后在工作中要做的;而且,公司考核的,就是课堂教的作为腾讯的管理顾问,我正在腾讯做这个事情腾讯的HR部、腾讯学院投入了大量的人力到这个项目中,我们不仅消化腾讯的__力模型,而且不断地访谈大量的员工和管理干部,收集案例,寻找标杆,力图把管理干部的基本工作标准化,形成固定的套路除了这些公司化的管理技能培训外,公司战略的宣贯与研讨也要纳入到管理干部的培训中来以我服务过的中兴通讯为例中兴通讯每年的干部培训都是以公司战略为主把战略转化为培训课程后,负责这个战略的公司__要选择相应的参考书籍,在学院的配合下负责__具体的培训课程,并担任讲师中兴通讯的干部培训每年一次,一般来说持续2周,会研讨公司3-4个战略,学习3-4本书籍整个培训班期间,读书占60%的时间,授课和研讨各占20%,所以称之为读书班通过培训,干部加深了对公司战略的理解,相关职能部门也收集了很多建设性___同时,公司__走上讲台宣讲战略,加强了与中层干部的沟通,从而使得干部培训真正做到了公司化第三步就是打造影响力作为公司的中坚力量,中层干部承担了太多的职责,被寄予了太多的期望,但权力相对来说比较小,在很多关键权力(比如员工的薪酬、晋升等方面)上,中层只有建议权,决定权集中在公司高层同时,公司越大,分工越细,越需要跨部门的沟通和合作但中层干部(甚至公司__)各管一摊,最要命的是,大家的KPI各不相同,在很多时候不得不__决定大脑.所以管理干部必须学会去影响人,包括去影响自己的__、去影响同级部门的经理、去影响自己的下属综上,企业首先要培养中层干部的管理技能,让他们具备职业经理人的意识和行为;其次要结合公司和部门,__相应的课程,培养中层干部的基本动作和战略意识;最后,要培养中层干部的影响力返回【薪酬激励】使用积分累进器进行薪酬调整员工薪酬咋调整好我们常常看到一些企业为了寻求薪酬调整的公平性,管理者干脆按照职务级别来调整,同一级别的涨一样的钱他们认为,这样做总该公平了吧其实不然,这种薪酬调整背后的激励效果和随之而来的影响令__疑薪酬的满意度错综复杂,薪酬的三大公平(外部公平、内部公平、自我公平)决定了薪酬的满意度从外部公平来说,不同岗位的外部薪酬价位本身就不一样;在内部公平来说,相同级别的不同岗位员工也会对自己岗位的价值有不同的看法;从自我公平来说,即使是相同岗位的不同员工在工作中的付出程度和贡献程度也是不一样的因此,如果都涨一样的钱,实在是很难做到这三大公平中的任何一个公平,薪酬的满意度就无从谈起了多数企业已经开始认识到薪酬调整背后的深层次内涵,那就是企业希望导向的激励因素在起作用,这些激励因素包括绩效成绩、能力素质、服务工龄、学历、专业技能和各类个人荣誉等,如果能系统地记录和测量这些激励因素的变化,科学地计算规则,用公平、公正、公开的方式来处理薪酬调整,那么企业调薪中的许多问题不都迎刃而解了吗?但是在操作时还是差强人意,具体呈现的问题是各种各样,如激励因素选取不当、计算规则设计不合理、操作流程有漏洞等我们通过对一些企业的管理__实践,总结出了一套不论是在方法原理上,还是逻辑严密性上来讲,都还不错的薪酬调整工具积分累进器实践证明,具有较好的实用性和适用性,因此值得企业借鉴积分累进器运用程序列
1.人力资源部为每一个员工建立一个积分累进器帐户;
2.将员工在年度的绩效表现、能力素质提升、学历提升、获得专业资质证书、工龄感谢、获得荣誉等因素,折合一定分值,计入积分累进器帐户,作为薪酬晋档或降档的依据;
3.次年初由人力资源部计算、检查每个员工累积的积分,积分累进到晋档标准或降档标准时,人力资源部做出相应的薪酬晋档或降档建议;
4.薪酬决策层对薪档调整的岗位进行复审,并最终决定;
5.获得薪档调整的岗位,其积分累进器归零,并进行新一轮的累积积分使用积分累进器前的准备工作1.将员工的年度绩效考核得分换算成积分累进器的绩效积分根据员工的年度绩效考核成绩,按照一定的对应规则,换算成绩效积分,对应积分标准通常有如下两种(举例)
(1)100分制直接对应法 绩效成绩区间6060分≤X7070分≤X8080分≤X9090≤X对应绩效积分-4+2+4+7+12
(2)强制分布法绩效成绩区间最后10%前70%-90%(含90%)前30%-70%(含70%)前10%-30%(含30%)前10%(含10%)对应绩效积分-4+2+4+7+12需要注意的是,以上两种方法在具体应用上是十分灵活的,主要根据企业的绩效考核特点,如果员工绩效考核结果是比较精确合理的话,建议使用“100分制直接对应法”;若员工绩效考核成绩比较集中的话,建议采用“强制分布法”,并且其中的“绩效成绩区间”和“对应绩效积分”均需要根据实际情况进行适当调整2.对每位员工进行能力素质的评估,计算员工能力素质积分企业应建立科学的员工能力素质模型,并使用相关测评工具对员工的能力素质进行测评和管理,根据员工能力素质的变化情况,在积分累进器中记入相应的能力素质积分对应积分标准如下(举例) 能力素质测评等级变化评级下降保持1级保持2级保持3级保持4级1级升至2级2级升至3级3级升至4级对应能力素质积分-4-40+3+6+2+5+8说明1级为不合格级,2级为合格级,3级为优秀级,4级为卓越级3.根据每位员工的工龄变化情况,计算员工工龄积分查询人事档案,根据员工入司时间,计算员工工龄变化,按照对应标准,计算对应工龄积分对应积分标准如下(举例)工龄变化工龄每增加1个月对应工龄积分+
0.24.根据每位员工当年的学历变化情况,计算员工学历积分员工在当年取得新的学历(以国家教委承认颁发的正规学历为准),需及时的前往人力资源部备案,根据员工的学历变化,按照对应标准,计算对应学历积分对应积分标准如下(举例)学历变化初中提升至中专中专提升至大专大专提升至本科本科提升至硕士对应学历积分+1+2+5+85.根据每位员工当年的专业资质变化情况,计算员工专业资质积分员工在当年取得新的专业资质证书(以行业认定的正规专业资质证书为准),需及时的前往人力资源部备案,根据员工的专业资质变化,按照对应标准,计算对应专业资质积分对应积分标准如下(举例)获得专业资质证书注册会计师、人力资源师、____证书、XX从业资格证、各类软件、IT认证、程序员等等对应专业资质积分根据获得证书的含金量和对公司的重要程度,+1~46.根据每位员工当年所获得荣誉,计算员工荣誉积分员工在当年取得各项荣誉(荣誉是指公司外部或内部公开给与员工的荣誉称号),需及时前往人力资源部备案,根据员工获得荣誉情况,按照对应标准,计算对应荣誉积分对应的积分标准如下(举例)获得荣誉情况公司颁发的各项荣誉称号、外部机构颁发的各项荣誉称号对应荣誉积分根据获得荣誉的等级和重要性程度,+1~4使用积分累进器进行薪酬调整当完成对以上六个维度的积分计算以后,人力资源部负责汇总计算每位员工当年累积的总积分计算公式为员工当年累积总积分=绩效积分+能力素质积分+工龄积分+学历积分+专业资质积分+荣誉积分(若其中几项没有积分则不计算)汇总计算完毕后,再根据员工岗位所在薪级的不同薪酬晋档、降档标准(如下表)确定哪些员工应该薪酬晋档,哪些员工应该薪酬降档薪级10-12级7-9级4-6级1-3级晋档标准28262320降档标准-8-8-6-6说明假设薪资等级表是12个薪级,通常来说,薪级越高,薪档差越大,所急晋档所需的积分要更多一些掌握积分累进器工作原理
1、积分累进器的本质是一个基于企业激励因素的年度的薪酬普调工具,也就是说企业希望导向的一些因素,在年度薪酬普调中体现出来在上例中我们选用的激励因素包括绩效考核成绩、能力素质测评等级、工龄感谢、学历、专业资质和个人荣誉,企业运用积分累进器时所采用的激励因素不一定和以上一样一般而言,强调简单管理的企业,如一些__比较简单的企业,完全可以选用1到2个激励要素即可;而越是管理精细化的企业,越要明确各种企业希望导向的激励因素,并找到明确的测量方法,引入到薪酬调整中去;此外,有些企业在特定发展阶段有特定的激励侧重点,也可在此有所特定体现,例如一个特别强调学习的企业,可以把员工的培训次数作为一个激励因素,或者一个特别强调新老员工融合的企业,可以把__带徒弟时,徒弟对__的评价作为__薪酬调整的一个加分因素等等
2、积分累进器的“进”字有三重含义,第一个含义是员工的各项表现和个人因素的变化都将作为累计积分“进”到积分累进器中;第二个含义是当积分累积到晋档标准的时候,薪酬要向上“进”;第三个含义呢其实在于积分累进器记录的几乎都是“变量”因素,例如当年的能力素质测评等级变化、工龄变化、学历变化、新获得的专业资质和各项荣誉等(只有绩效积分是存量,因为绩效成绩不如其他几个因素在不同年度的可比性那么强),这就是要求员工都要不断努力往前“进”
3、员工当年累积的总积分若未达到晋档或降档标准,则可将积分存在个人积分累进器账户中,到次年仍然可以使用(由于绩效积分是“存量”积分,所以绩效积分在次年要清零,不累积),次年累积的总积分加上今年存的积分作为员工次年调薪时可用的总积分若员工当年累积的总积分达到晋档或降档标准,并实现了薪酬调整,则积分累进器账户积分清零,在次年重新累积新的积分
4、在以上6个激励因素的“对应积分”栏的数字均要根据实际进行调整,其实不同激励因素的“对应积分”的数字大小关系代表了不同激励因素在薪酬调整时的影响权重不同企业应根据管理实际有侧重的选择不同的“对应积分”数字,突出激励侧重点,例如上例中“绩效积分”的总体加分力度就比其他几项因素要大得多(最高的绩效积分高达+12分),这意味企业认为“绩效成绩”在薪酬调整时应该起到更大的影响作用
5、晋、降档标准也是要根据计算出的员工积分累进器总体积分结果进行调整,把握尺度按照企业希望激励的幅度来确定,例如把握尺度可以为保证当年表现最优秀的20%的员工得到薪酬晋档,接下来30%的员工在第二年基本上能得到薪酬晋档(累积两年的积分),再接下来40%的员工在第二年如果比较努力,表现比较优秀,可能也能得到晋档,而最后10%的员工则需要做降档的负激励返回【绩效管理】____下的企业绩效考核在全球____的影响下,有些企业陷入订单减少、利润下降、成本上升的困境,为了走出这种困境,部分企业的考核制度也相应发生变化作为职场中的一员,无论你是HR经理或是最基层的员工,面对考核制度的变化,你又该如何应对呢?背景危机当前,企业严格考核标准小俊是推销保险的业务员,最近一段时间她老是做噩梦,梦中的她满大街地去卖保险,却没有一个人__每次,小俊都是从梦中哭醒的,然后呆呆地坐到天亮,一脸焦灼原来,在____的影响下,公司的考核标准相比以前更加严格,比如,在保住原有客户资源的基础上开拓更多的新客户;如果在规定时间内完不成任务就要卷铺盖走人,眼看着这个月就要结束可她还没完成任务“看来,我离失业不远了”小俊满脸苦恼地说道在____的影响下,部分企业的考核制度确实比以前更加严格,不可否认,有些企业是想通过这些苛刻的考核标准借机隐性裁员,但更多的还是希望以此促进企业健康发展当前,企业考核变化主要表现在哪些方面呢?企业更__项目的效率、团队之间的合作了小贴士制定新考核标准的三项原则
1.传承性在以前的制度上适当做些改变,不要全盘__以前的
2.前瞻性一部标准制定后最好两三年内不要做大的变化,要具有一定的稳定性
3.要有修正功能在实施过程中,有不妥当的要及时修改建议绩效考核周期应加长人力资源工__都知道绩效管理是企业提升效益必不可少的管理工具,但是,当绩效考核做得过于频繁时,它或许不能起到激励员工的作用,反而会给企业发展带来诸多负面影响有关报道称为了激励员工,某房__公司采用了“月度绩效考核”的办法一个月过去后,个别员工表现突出,其他都一般几个月过去了,员工的积极性不但没有提高,反而原先表现积极的员工不再积极,而且每个部门交上来的考核结果日趋平均,甚至个别部门干脆给每个员工打了相同的分数整个公司的人际关系似乎也变得有些微妙,不像以前那样和谐了,同时员工的离职率也在不断增加公司的老总对此深感困惑其实,很多企业在管理上都存在一种误区认为员工的积极性在利益的驱动下会“一考就灵”,因此频繁考核,殊不知,业绩没提上去,反而带来很多负面影响,比如考核结果难以完全量化,员工有不公平感,加剧了上下级的矛盾;企业的注意力被卷入一些“细枝末节”,从而忽视了__目标等等因此,在当前____的情况下,企业更应该加长绩效考核周期,使员工安心工作企业篇素质评估进入考核范围作为快速消费品行业,威莱(广州)日用品有限公司在这次____中受到的冲击并不大,但为了未雨绸缪,2009年初,该公司在考核制度上做出了相应的变化据公司人力资源部经理刘醇介绍今年公司的绩效考核有了本质性的变化首先是职能部门员工的绩效以年度公司绩效完成情况为前提过去的绩效只与员工本人的年度考评挂钩,与公司绩效__较少,导致员工没有大局观念,这在一定程度上也影响了企业的发展“最重要的是,今年公司绩效考核的范围有所拓展,员工的综合素质评估开始进入考核范围,我们的考核不再局限于一些具体的数字”刘醇解释道,员工的思想品质、对公司的忠诚度以及团队合作能力都将纳入考核范畴“另外,作为HR经理人,我们的观念也要有所改变,把绩效考核上升到绩效管理,既要__员工的短期绩效,也要__员工未来可以__的潜能,为人事决策提供更科学、客观的依据”刘醇补充道巧用外界环境进行内部变革威严是一家国有企业董事长的秘书,据他介绍早在一年前,董事会就计划对现有的考核标准做出调整,可因为是国有企业,大家已经习惯了相对稳定的生活,因此,操作起来有一定的困难,这事暂时也被搁置起来“2008年底,____席卷全球,众多企业纷纷出新招来应对,此时,公司董事会果断决定对考核标准做出调整”威严说道,在外部大环境都在发生变化时,公司适应潮流做出相应改变,员工抵触情绪不大,一般都会接受HR篇老板一言堂,我该怎么办?王丽是一家私营企业人力资源部门的负责人,最近,老板起草了一份新的考核标准,要求人力资源部门执行下去这份新的考核标准比以前严格多了,比如员工迟到一分钟就要被扣50元,上班时间聊天要被点名批评,业绩连续两月在末位就要被淘汰等等作为人力资源的专业人士,王丽知道这份新考核标准有许多不科学的地方,可是,在公司里,一向都是老板说了算,她只是一个普通的执行者,“我该怎么办?”苦恼的王丽不停地问自己专家支招“在大环境的变化下催生的制度常带有阶段性与应急性,并不都是很合理的”柏明顿人力资源管理__公司兰明老师建议,HR应找适当时机将员工的情绪告诉老板____下,应适当延长绩效考核的周期,增强员工信心他并不赞成这种极具强慑性的做法,因为在利益的__下,大家会拼全力做事,有时会不择手段,不利于整个团队的合作另外,当新的考核标准确定后,应先找一两个部门作为先行试验被员工误解,很苦恼__所在的酒店最近实行了新的考核标准,尽管没有提高业务量,但奖惩制度却更严格,比如,被顾客投诉,要降薪,完不成任务要降薪或撤职等等当__把这份考核表交给客房部经理也就是他的好友小曾时,小曾突然大发脾气“经济不景气,我们怎么可能完成任务,你们根本不替我们考虑!”说罢,愤愤而去专家支招在执行新的考核标准时,沟通和工作方式显得尤为重要“首先向员工讲清楚考核标准改变的原因,获得支持,其次应征求员工___,希望他们也提出合理性的建议,大家共渡难关同时,也要让大家明白,改变,既能促进企业成长,也是促进个人成长的手段”兰明建议道员工篇怒——“没办法,拼了!”3月的广州已经又闷又热,小孙,广州某银行___的业务推销员,正和他的同事们在街道上热情地向行人推介他们的___,“今年公司下发了新的考核标准,我们的办卡任务由原来的100张上升到130张,底薪大幅度降低,提成却增加了,目的还是为了__大家多争取客户”小孙说道,虽然大家怨气很大,可是没办法,为了保住工作,只能拼命干期间,有位客户忘了带___,不想办卡了,小孙立刻表示可以上门去取“我家在东圃,比较远”那人说道“为了完成任务,多远也得去,我明天早上去取吧”小孙的语气中既有无奈,又有欣喜,毕竟他离目标又近了一步喜——“合理的,我支持”作为销售部门的经理,党明时时刻刻想着如何提高销售量,然而市场不景气,他依然难以完成任务上个月公司制定了新的考核标准,将他们的销售任务适当降低“看来,老板还是能理解我们的”党明说道,不仅任务量降低了,而且还加入了其他软性的考核内容,比如,员工的团队合作程度、创新能力等等“销售部门可能是竞争最激烈的部门,大家的私人关系都很紧张,现在,公司将团队合作能力提到考核范围,工作氛围更融洽了”返回【案例分析】用互信打破空降兵“魔咒”去年底,李浩兴致勃勃地加盟了A公司在快消费品行业干了七年,当时李浩已经身为一家合资饮料公司的总经理,在业内是战功赫赫,他的履历与业绩都让他有信心在A公司大干一场A公司的老板兼总裁杨力更——一位过知天命之年的企业创始人,更是爱才心切,通过与多家多猎头公司合作来网罗人才,在挖来李浩后亲自面试在一番长谈后,杨力更觉得给猎头公司的费用是付出有所值,不但任命李浩为总经理,还许以高薪、业绩奖励和企业上市时的期权不仅如此,A公司也是一个颇具规模并很有发展潜力的企业,它由杨力更在十几年前创立,立足于妇婴用品市场十多年前,妇婴用品市场还处于成__,A公司每年推出有竞争力的妇婴产品,迅速在市场上站稳脚跟,企业规模也越来越大到如今,A公司早已打出了自己的品牌,并把市场触角延伸向国际领域可以说,在众多民营企业中,A公司的表现是绝对优秀不过,近几年行业竞争加剧,A公司的发展速度也慢下来同时,随着企业的发展,杨力更觉得原来的营销团队已经需要补充一些新鲜血液,新市场、新挑战也需要新的营销思维来应对,而内部培养出相应的人才又花时费力,更重要的是怕培养好的人才被其它企业挖走;所以,委托猎头公司从其它企业挖角,找到“即用”型人才,是更合适的营销团队更新血液的方式于是,在这个背景下,A公司开始出现了一些新面孔,包括李浩在加盟A公司之前,李浩也通过一些途径了解了一下A公司,包括杨力更其人在杨力更上任A公司的总经理之前,这个职位已经走马换将了三个人杨力更一手缔造了A公司,至今保持着民营企业家“亲力亲为”的作风,但为了改造团队,提升企业的销售业绩,杨力更不惜代价挖来这些新人,更是显示了其把企业做得更好的决心对李浩来说,对自身能力的自信和A公司老板对企业销售业绩的如此看重,使得觉得有把握一试而且,待遇、激励和企业发展前景,这些都让他心潮澎湃、雄心勃勃,不但自己决定在此一展身手,还拉来原公司的几位下属兼得力干将一起加盟拉得力下属一起加盟,至少可以保证李浩在新公司的“新政”在决策和执行上得到一些保障,由此来看,李浩对新公司的工作还是有一些考虑的不过,加盟A公司几个月后,逐渐摸清门路的李浩慢慢感到自己正置身一个漩涡之中老板杨力更给挖来的新人提供了优厚的待遇,这些待遇优厚到让A公司的一些老干将们目瞪口呆之余心里更是愤愤不平虽然这些老干将们算不上是创业元老,但A公司的市场也是他们一点一点地打下来的,现在这些新来的人待遇动不动就高出他们数倍,还有期权激励,这明摆着老板杨力更瞧不起他们他们也自觉自己的能力有些不足,但这么大的薪酬差距还是让人难以接受于是,其中有些人就另谋高就了,或者被竞争对手挖去成了A公司的“敌人”还留在A公司的,其中不乏像余庆龙这样既有能力又是老板的外甥这般背景的人,这些人跟老板共事时间长,虽然能力参差不齐,但老板说到底还是对他们比较信任在李浩实施新市场计划的过程中,这部分人明显容易执行变形当前销售人员大多积极性不强,带来的几个下属短期内也难全面施展,李浩打算实施新的绩效考核机制,并对销售部门进行重新的上岗考核,并打算招聘一些新人但这个计划很快被延缓,老板杨力更担心新的考核会让销售部门更加人心不稳,而目前留下来的这些老员工他还是比较信任的实际上,老板挖李浩来的目的更直接也更明确可以许以高薪、高奖励,但前提的在协定的时间内实现40%的年销售额增长,如果这个增长达不到,那李浩的一切待遇都会打折扣在此基础上,老板也不想李浩在公司内来什么大的变革,担心到时不好收场对于李浩之前的三任总经理的离去,杨老板也想让那些“老部下”们明白他们拿的是高薪,但做不好随时就走人李浩这时也有自己打算他不想把自己对A企业的年底计划和盘托出,也不想把一些东西教给A企业的那些“元老”,他也担心把余庆龙教会后杨老板会让他取而代之无奈之下,李浩也只有通过一些营销手段来__销售增长,虽然A企业的销售业绩在第一个季度销售增长达到了50%,但接下来真是难以为继了,再“__”下去市场会走入恶性循环,而且杨老板也不会允许这么下去第二个季度,李浩的业绩考核没达标,杨老板在市场费用的批准上也不痛快起来A公司的另一位创业人就是老板的老婆杨__,她是公司的副总裁,管着公司的财务李浩去财务部门报销一些市场费用时,一些报销单也被推三推四的难得到签字李浩的信心开始动摇起来,如果业绩达不到,那老板许诺的那些奖励也就难兑现了现在,是走是留呢?应该怎么办呢?快速发展中的民营企业应该怎么留人、用人?点评很明显,李浩陷入了典型的“空降兵魔咒”中在飞速发展的民营企业中,由于自身人才不足以支撑企业发展,引入富有管理经验的高层“空降兵”越来越常见但如何让高层“空降兵”真正扎根企业,发挥实力,对老板和“空降兵”自身来说,都是一次艰难的转折从李浩的案例来看,在他和A企业老板杨力更之间,存在很大的互不信任杨力更虽然花费了很大力气从猎头公司找到了李浩,但只是简单对李浩提出了年销售额增长40%的目标,没有为李浩融入A企业做更多的铺垫、引介;而从李浩的角度来看,虽然也抱着一腔热情,要尽快实现A企业销售业绩的增长,但在对企业的了解、对处理与原有子弟兵之间的关系上,都还没有找到合适的方式,以致引来子弟兵、老臣子的猜疑与不配合在民营企业中,空降的高层人员与创业的老板之间建立亲密无间的互信关系,除非二人是之前已经合作很久的生意伙伴,否则很难在这种情况下,就要求老板与高层空降兵之间建立一种规则这个规则,是保证管理风格彼此尚不熟悉的老板与经理人之间能够在共同的框架内进行沟通,从而在最短时间内建立互相信任的合作关系这个规则框架的要点可以包括这样几点其一,建立定期的、形式灵活多样的沟通机制有一个可借鉴的例子是唐骏当唐骏空降到盛大的时候,他和陈天桥之间约定,每周两人会有一次开诚布公的工作详谈,无论喝咖啡也好,打高尔夫也好,总之每周一次深谈,如此很快增进了两人之间的了解特别对于空降而来的李浩,需要通过不断的沟通,将自己的工作思路很好地传达给老板,从而获得老板的支持其二,共同确定授权的范围一般认为,授权是老板的事情,老板给多大权力就做多大事情但在这个案例中,李浩正是由于之前与老板在授权范围上的不一致,带来后面的种种被动这也是很多民营企业引入职业经理人却没有留住人才的关键原因因为,企业从创业期转向稳定发展期,__的架构和文化也要随之发生变化,要从创业时期的高度集权转向适度授权,特别是授权给富有某一方面专长的职业经理人;必须有一个相对规范、科学的运作体系,规定老板和“空降兵”各自的职责和权限范围在这个案例中,李浩的营销计划未完成,与之相对应的应该是董事会对之做出评价,并提出调整方案,而不是由老板__有意无意在财务报销上予以限制确定了基本的规则,才能保证老板与经理人之间在共同的体系内制定战略,带领团队执行战略这对于习惯了“亲力亲为”的创业型老板来说,是艰难的事情特别是还没有建立良好商业文化的中国,需要老板和经理人彼此尊重,彼此遵守承诺而对于李浩来说,也需要做出适当的调整一是要摆正心态一般“空降兵”到来,老板大都会许以高薪、高职,必然会对原有的员工和既得利益者带来冲击在这种情况下,空降兵应该力求保持低调要保持学习的心态,主动了解企业的内部环境、发展史、企业文化、决策机制和关键的人际关系等在很多民营企业,一些关键的职位一般都是由老板的家人、亲戚、骨干担任,那么更要尽快熟悉掌握每个人的风格,避免企业内部人为你制造的阻力,甚至是敌意、拆台和对立;二是要制定切实有针对性的实施战略即使“空降兵”曾经有很辉煌的成功历史,也要一再提醒自己相同的市场,对于不同的企业,都有不一样的特点所以,必须了解企业第三,良好的执行决定战略的成功在李浩的执行过程,为了保证效率,他选择了带来自己原有的下属虽然在短时期内有所效果,但从__来看,却把自己放到了老臣子的对面,因为这明摆着是对原有团队的不信任作为李浩,必须意识到良好的执行不是靠单个人,而是靠整个公司销售团队,甚至包括后方支持因此首先是通过沟通,将自己的营销方案与不同层次的老臣子进行沟通,获取他们的建议和支持要发挥老臣子熟悉业务的积极作用总之,空降兵能够扎根民营企业,关键是两个心老板的心胸更开阔;空降兵的心态更平和在这种心态下,建立完善的沟通机制、授权机制、执行机制,才能保证“空降兵”真正成为“子弟兵”,实现真正的企业与个人共赢返回【名企研究】危机下跨国公司强化社会责任 2008年对于在华跨国公司来说,注定是不同寻常的一年由美国次贷危机引发的金融风暴瞬间席卷全球,在____冲击下,各国经济体都遭受不同程度影响,世界经济举步维艰,全球跨国公司也面临严峻的挑战;而在中国,不仅有新的《劳动合同法》和《反垄断法》相继实施,还有雪灾、地震、___等一系列重大__,这些无不对在华跨国公司带来深远影响 就在全球性____引发的这种“经济寒潮”面前,就在很多跨国企业想尽各种办法面对诸多困难和挑战的背景下,仍有很多像雀巢、微软这样世界最为著名和优秀的跨国公司,不仅没有消减履行社会责任的投入和行动,而且还更加强化责任意识,并将其视为企业实现可持续发展的根本 危机下的责任更可贵 ____以及市场的持续低迷,使得企业发展举步维艰,即使是跨国公司,也很难独善其身在“全球性经济寒潮”的侵袭下,不少企业都受到了不同程度的冲击,企业资金紧缺会使不少企业想办法生存下来,削减在慈善和公益事业上的投入,而这也直接或间接地影响着企业社会责任的履行和推进,不少跨国公司自顾不暇,裁员、合并、减产、出售资产的消息不断出现,企业社会责任似乎被搁置一隅其实,对于跨国公司的长远发展来说,这是一个危险的巨大错误 跨国公司在为中国带来先进的技术、设备、管理理念和__产品的同时,自身也获得了丰厚的利益,然而一场前所未有的寒风使得跨国公司也面临巨大困境,如何摆脱困境、获得新生,他们迫切寻求着答案一些富有远见的跨国企业正把企业社会责任作为其在华长远战略的重要一部分,通过积极参与公益行动来体现其在华价值而____恰好给他们提供了这样一个机遇,所谓患难见真情,在经济萧条的情况下,在雪灾、地震这样的天灾面前,他们对于社会责任的坚持超越了“锦上添花”的初级阶段,更好地体现了“雪中送炭”的价值 危机中增加责任承诺 很多跨国公司已充分认识到了在危机环境中坚持甚至是更好的履行社会责任对公司长远发展的价值,不断增加责任承诺 社会捐助一直是百胜餐饮集团中国事业部履行社会责任的一个重要方面,四川___后,百胜集团不仅为灾区捐款超过2100万元,又在2008年10月发起为地震灾区儿童“捐一元,献爱心送营养”活动他们认为,企业社会责任对于跨国公司,是核心竞争力的一个组成部分,而履行社会责任不仅是在危机时刻,更应成为一种常态据悉,10多年来,百胜直接和间接用于公益方面的捐款接近