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危机之下职能岗位的“瘦身”之道当企业老总和人力资源部在总结一年来的人均创收指标时,蓦然发现,年初好不容易调整的__机构和岗位定员,在不知不觉中又恢复如初了,费尽心力推动的“减肥瘦身”计划又反弹回去了,真是轮回更替,周而复始,恶性循环面对这增增减减的矛盾,企业该如何把握呢?以下几种方法可以为你解忧济困
一、在“运动”中瘦身 案例一某特种车辆制造企业,员工不足2000人,但由于建厂历史较长,各职能部门人员臃肿,因人设事、因人设职现象比较严重总经理办公室是该企业的第一大职能部门,光秘书岗位就有5个总经理秘书、文字秘书、外联秘书、行政秘书、内勤秘书等,且职责交叉,职能雷同,名义上分工明确,实则工作中互相扯皮,你推我阻每次公司__机构和岗位精简时,都以种种理由不能落实下去,人力资源部门面对如此局面,苦于没有好的对策,左右为难 对策该企业引入人力资源管理__项目后,我们针对企业的这种普遍现象,通过认真细致的分析和调查,为企业设计了《员工业绩管理考核体系》,在公司经营管理目标和现有工作职责的基础上,为每个岗位建立了内容明确、指标量化的“目标管理卡”,每月由直线主管考核打分,然后由人力资源部和公司考评委审核后将得分结果做出排序按考核体系的规定,考核得分连续二个月、半年累计三个月低于60分者或在本部门排名后二位者自然淘汰经过半年多的运行,运用这种以考核进行末位淘汰的方法,使该企业职能部门基本达到了减肥瘦身的目的 目标管理的重要特点是为了调动员工工作积极性推行目标管理,你很快就会发现,有的人说不清楚自己的目标是什么,不同的人却同时对一个目标负责任这样,富余人员或职责交叉不清的问题将暴露无余推行目标管理,将目标分解到人,变工作量考核为工作结果考核,这样就避免了岗位重叠现象的发生
二、以工作分析瘦身 案例二某企业是国内知名的汽车零部件制造企业,其销售市场分为与整车企业配套为主的大客户市场和以汽车维修和零部件销售为主的零售客户市场,而前者的销售量占该企业销售总量的大部分在__结构__时,我们通过工作分析发现,负责配套客户的业务员与负责配件客户业务员的比例严重失调配套客户都是国内知名的整车制造企业,其销售渠道建设、订单签订、关系维护、汇款收缴等业务绝大部分都是企业__亲自运作,业务员只做些客户关系管理、信息收集、客户现场服务等简单工作,由于工作责任不大、内容简单、成效明显、环境舒适,大家争先恐后的去做,沉淀了大量的销售业务人员和销售支持岗位,如服务工程师、信息分析员、大客户___、计划员、发运员等而配件客户分散在全国各地,销售批量小、服务水平要求高,且回款难、风险大,大家都不愿意去做由于投入人力少,重视程度不够,造成该企业在配件市场的份额日渐萎缩,大有被竞争对手淘汰出局的危险但配件市场又是该企业利润收入的主要来源,这样就直接影响到企业的利润收益,威胁到企业稳定持续的发展,后果比较严重 对策经过大量的信息收集和分析,我们建议企业采取以下调整措施
1、缩减配套客户业务人员和销售支持人员,选择优秀的、有市场开拓精神的员工充实到配件客户业务员和配件市场服务工程师等岗位上,增强零配件市场的销售力量,夺回失去的市场份额,确保企业的利润收益稳步增长
2、建立明确的业务员工作目标,用量化指标去考核其工作业绩,并与末位淘汰机制结合起来,防止滥竽充数的人员沉淀和回流
3、大幅度提高配件客户业务人员的报酬,建立有效的以市场__、市场销售、汇款数额和售后服务为内容的激励机制,让能者多劳、能者多得,提高其工作积极性 经过以上对策的事实和调整,使该企业的销售业务部门既明确了职责和目标,建立了有效的__工作流程,又起到了瘦身的目的
三、以职责界定、撤并冗余瘦身 案例三某公司是一个大型石化企业,在进行岗位职责__时我们发现,该公司的总务处、生产处和基建处都设有木工、瓦工等岗位,其主要职责也基本相似,总务处的木工、瓦工负责维护维修公司房屋房产、办公设施、给排水设置;生产处的设备基础维修工负责设备基础的浇筑、加固和维护;基建处的建筑工也同样干这些事情这种相同的职责不同的岗位、重复设置、多头管理的现象给企业管理上造成了不少的问题 对策通过__结构和部门职能的__整合、岗位职责和工作任务的界定,我们建议撤销总务处,将其基建维修职能划归基建处,同样,将生产部门的设备基础维修工精简后也并入基建处实行专业化管理职能调整后,减掉处室编制一个,裁减冗余人员10余人,使原来条块分割的重叠职能变为专业化管理,使岗位职责更明晰、管理更统
一、程序更顺畅
四、以薪酬总量控制瘦身 下面是某企业人力资源部长和计划财务处长的对话 处长×部长,今天我找你还是向你要人,你知道,我们计划财务处缺二个计划员,现在只有一个,工作太忙做不过来,我已经给你说了
3、4个月了,报告也打了,你都没有解决现在到年底了,我再来找你,你明年无论如何要给我招聘二名计划员,否则这项工作要受到影响了 部长是的,你已经给我申请了很长时间了,但我让你编出这二个岗位的职位说明书来,你到现在也没拿出来,我就只好自己来做了据我所知,你们现在计划员的工作是有些忙,有部分重要的计划是你在帮着做,但你们银行会计的工作任务是很不饱满的,___不能调整一下呢? 处长她是学财务专业的,不愿意改行做计划工作 部长这不能成为理由!正好我要通知你,公司明年的工作重点是成本领先,为配合这项工作,我们正在研究对职能部门实行工资定额总量控制你们计划财务处今年的工资总额是12万元,明年公司计划工资增长幅度为15%,所以,你们明年工资总额为
13.8—14万元,并且增人不增资,减人不减资,你做如何打算? 处长啊!要是这样的话,这人我暂时不要了,我再仔细考虑一下吧
五、以提高技能保持瘦身 企业培训的主要目的是提高和改善员工知识技能和行为模式,把因员工知识、能力不足和态度不积极而产生的人力成本的浪费控制在最小限度,使员工充分掌握行业相关知识,做到一专多能,一技多长,以符合当前和未来岗位的要求,实现员工和企业绩效的综合提升,提高企业的竞争力和可持续发展的能力所以,员工技能的提高,是提高工作能力、保证工作效率和__效能的重要手段,也是企业__保持瘦身不增肥的重要手段 企业职能部门的__结构设置和定岗定员问题涉及到人力资源管理的工作分析、职能界定、目标管理等核心内容,只有用专业、科学的方法和程序,有针对性地解决,才能达到配置合理、精干高效的效果返回E__il看不见的“邮”戏规则作为___里的一员,你可以多久不用____?除了正文内容,____还会发送出怎样的信息?你也许不知道,当你__进入时,那些看不见的“邮”戏规则也随之在你的周围延展开来 原来它不是我的邮箱 小林毕业就进入一家货运公司,一干就是五年这五年里,她使用着公司分配的邮箱她把公司当作自己的家 当公司连年终奖都发不出来时,裁员的风声日益逼近,小林想到了主动离开她开始在网上偷偷搜索相关的职位,并试着发送了几封求职简历,其中有一家还是小林所在公司的竞争对手没想到,用人单位的__没有等到,她却被请进了公司人事部办公室人事总监似笑非笑地说“听说你有自己的打算,现在公司状态不是很好,减员增效已成定局既然你有更好的职业发展机会,公司无疑是支持的你看看下周能否完成手头的工作交接?” 小林百思不得其解的是,自己并未向同事透露过任何风声,人事总监怎么会知道她的跳槽打算?虽然她的确萌生去意,但在完全没有心理准备的情况下,被效力五年的公司不动声色地辞退,小林还是很难接受这个事实当她万分不情愿地清理自己使用了五年的邮箱时,好像突然悟出了点什么 美国Proofpoint公司曾对406家雇员千人以上的美、英公司进行调查,发现超过三分之一的公司曾雇人监控员工的____,据说是为了防范法律、财务和管理等方面的风险近三分之一的受访美国公司还表示,在过去一年中曾因____问题解雇员工 答案其实就这么简单,小林五年来一直使用____,工作邮件和私人信件全部用一个邮箱处理她做梦都没想到,会有人经常“偷看”自己的____,直到被解雇之后她才意识到“原来,它不是我的邮箱” 君子有所抄,有所不抄 Jack刚从国有单位跳到了外企,直觉最大的一个变化就是——每天收到的邮件数量大大增加很多邮件看起来和自己毫无关系,却要求阅后及时回复,这让习惯了国企工作流程的Jack觉得很不适应Jack有自己处理问题的一套习惯,比如不紧急的邮件,他会暂且放一放,若是遇到紧急任务,他会主动跑到老板处汇报工作进度,至于一些他可以__完成的工作任务,他尽量不去麻烦其他同事 但才过了两周,老板就找Jack谈话了,并向他提出三个问题第一,___不及时回复客户和同事的邮件?第二,___不把涉及客户业务往来的重要邮件抄送团队同事?第三,___不以书面形式向老板及时汇报工作进度和执行情况? 一向我行我素的Jack这才明白,自己对“电邮法则”的认识完全走入了误区他以为,及时回复邮件就意味着必须优先处理所涉事项,事实上,他只需简单回复一句“收到,谢谢”他以为,一个客户既然由自己负责,就没必要事无巨细抄送其他同事,无故增加他人的邮件___而事实是,同事需要知道他在做什么,更需要知道客户在做什么,同时这也是他展示自己的良好机会至于老板,每天工作千头万绪,很难把你的口头汇报牢记心间,要想不忘事、不误事,还是通过邮件书面记录来得保险 醍醐灌顶的Jack立刻调整了工作方法,老板和同事成了他邮件抄送栏里的“常客”,终于有一天,老板忍不住了“我说,那些鸡毛蒜皮的邮件,你能不能不抄送给我啊?还有,给客户的邮件如果一定要抄给我,可不可以用密送功能?否则在客户面前,我连打哈哈装不知道的权利都没有了” Jack终于明白,君子有所抄有所不抄该抄送时不抄送,出了成绩你就自个偷着乐吧,出了问题也没人帮你担着不该抄送的瞎抄送,惹恼的是别人,吃亏的是自己 不要泄露我的隐私 小茜是个乐天派,只要看到什么幽默好玩的邮件,都会转发给她的朋友们 随着小茜邮箱里的收件人__越来越长,她接到的“投诉”也越来越多小茜只好把一些朋友从收件人__中拿掉,心中还颇有一丝委屈她的一位朋友是知名高管,这位朋友就经常收到莫名其妙的邮件,内容不是关于求职就是关于推销,发件人还自称是小茜的朋友她忍不住和小茜对质,原来都是电邮惹的祸 小茜每次群发邮件,所有收件人的电邮地址都__裸地显示在收件栏里,这些富有搞笑价值的邮件被四处转来转去,无意中把不该泄露的个人信息散播出去普通人的邮件地址也许无人问津,但像她这样有名有权的人,收到一些“打秋风”的邮件也是很正常的了 小茜这下学乖了,群发邮件时采取密送功能,收件人彼此无法看到电邮地址吃一堑长一智,过了一段时间,朋友们发现来自小茜的邮件少了很多,内容也不那么“疯颠”了他们感叹小茜开始变成熟了,也不禁暗暗怀念那个没心没肺、整天发邮件“轰炸”大家的小女孩 起手无回,悔之晚矣 Kevin是一位年轻的__人,深得大老板赏识但奇怪的是,Kevin在客户那儿总讨不到什么好,弄不好还会碰一鼻子灰问题究竟出在哪儿呢?原来,Kevin是个急性子,他发给客户的邮件经常出现拼写错误,要不就是发错了附件,搞得对方打开后一头雾水虽然这都是些不起眼的小失误,但毕竟让人看了不舒服,觉得此人做事不踏实 有几次,Kevin甚至连续拼错了一位客户的英文名字,这下可惹恼了人家,回信时毫不客气地指出了Kevin的错误,并且抄送给了大老板大老板无奈,把Kevin叫到办公室一阵狠批“__人最重要的是什么?是职业素养!如果我们自己做事情都不严谨,客户怎么会全心全意信赖我们,把重要的担子交给我们?”Kevin觉得有些委屈,毕竟自己不是故意的,而且这些小错误也无关大局当然,做事严谨总是好的,知错能改,善莫大焉嘛!可说归说,做归做——Kevin这么多年养成的毛手毛脚的习惯,岂是一时半会能改掉的? 没过多久,Kevin又捅了个娄子一位一贯挑剔的客户,向Kevin的团队提出一项不合理要求,令他颇为恼火Kevin通过邮件和同事讨论工作任务时,忍不住抱怨了几句,说这位“超级变态”客户的要求简直是“胡搅蛮缠”,如果这项任务能按时完成才是“见鬼了呢”,最好的解决方法就是“不理她”这封邮件被人回复来回复去,最后转到了大老板那里,大老板看了很生气,再次把Kevin叫到办公室批评“你怎么能这么说客户呢?我们和客户的关系,是亲密战友,是战略伙伴,有时甚至像谈恋爱一样,她对你态度不好,你就当她是使小性子,给点甜头哄哄她不就好了,何必到处去说对方的不是” Kevin还想争辩,老板继续说“你有没有想过,这封邮件如果被人转发给那位客户,你的下场是什么?告诉你,你一定会被换掉转发一封____不费吹灰之力,你怎么知道别人不会存心害你?要知道,想坐你这个位子的人多得是,要坐稳这个位子,需要的不是抱怨,而是智慧而如何通过____传达你的智慧,这是一门值得掌握的学问” 一席话令Kevin心服口服从那时起,每次__发送重要邮件之前,他的手指会微微颤抖,再三检查邮件正文和抄送对象是否正确,再次打开附件确认没有问题,然后才小心翼翼发出去___?因为他懂得了一个道理——每个人的电邮都是一张通行证,只有善用你的通行权,才能在职场上畅通无阻! 网络中每天邮件翻飞,其中的故事不可胜数随着邮件系统的发展,一些先进的系统除了常规的转发、抄送、暗送等功能,还增加了很多新型“秘密武器”,如“不得抄送”、“不得暗送”这样的“防窃听”功能,霸权功能“不得回复”,甚至还有“阅毕自行删除”这样令人无语的功能设计者深谙现代电邮战争的奥妙才能做出这么贴心的服务项目作为每日与电邮打交道的办公人,如果不好好玩转电邮,还真是有点对不住这些煞费苦心的工程师返回职场男士压力调查中国的传统观念中,男人要养家,所以职场男性往往承受着更大工作压力和生活压力某专业人力管理公司展开了职场男性生存状况调查,此调查只面向职场男性,在为期三周的调查中,共有近6000名职场男性参与了调查调查显示,月薪超过8000元时职场男性薪酬满意度明显提升,对压力的感知也不那么敏感超过3成的男性曾因工作压力而流泪,找人倾诉排在最有效的舒缓压力方法的首位有歌唱道“男人哭吧哭吧不是罪”,让我们多关怀一下在职场打拼、肩负家庭重担的男性同胞吧!
一、综合压力近五成职场男性感觉难以承受随着____、文明的发展,人们开始慢慢给与女性平等的视角但是基于千年的惯性,男性通常承担的社会压力要重于女性人们把__和保护的眼光投向女性时,投向男性的却是更多的期望和要求此次调查结果显示职场男性的生存状况并不乐观,有
43.1%的职场男性认为压力比较大已经难以承受,
50.2%表示有压力但还可以接受去年该人力公司同类调查显示,
44.9%的职场男性认为压力比较大已经难以承受,
50.8%表示有压力但还能承受从数据上看,职场男性的压力依然非常大,而且这一年来没有什么改观调查发现,压力大小对于不同年龄段的男性并没有明显区别,正所谓各个年龄段都有各自的压力数据显示,对压力几乎没有感觉的,各年龄段的比例基本停留在一成以下而且认为压力较大已经难以承受的比例都达到了四成以上,41-50岁男性__的各方面压力感最大,达到了
55.6%工作和日常生活是人们生存和发展的两大组成板块,调查显示,认为自己的主要压力来自于工作和生活的比例各占五成工作和生活密不可分,工作在体现个人价值的同时也是为了提高生活的质量职业顾问认为,随着社会、经济的快速发展,男性的身上的压力反而随之增大尤其是在高消费、高竞争的一线城市,来自职业发展上的竞争和来自生活方面的压力是男性所必须承担的双重压力在这种情况下,正值上升期的职场男性来自这两方面的压力很有可能造成他们心理上的焦虑、易怒以及迷茫,也有可能造成工作和生活顾此失彼的局面职业顾问提醒年轻的职场男性,心态的调整尤为重要,不要让负面情绪给目前的工作带来消极影响同时树立清晰的目标,增强自身控制能力,在将工作作为重心的同时,正确面对生活压力,不急不躁地做好两方面的平衡
二、经济压力
(1)8000元收入以上职场男性压力__少整体来看,认为“经济压力比较大且难以承受”的职场男性达到了
53.6%,认为经济压力“一般,还可以承受”的,达到
41.7%交叉分析数据显示,收入在8000元以上的职场男性,对于经济压力的感知明显减少收入在8000-_____元的,对经济压力没什么感觉的占到
15.2%,而月收入上万的者中,1/4的人对经济压力没什么感觉尽管如此,月收入上万元的职场男性认为经济压力“难承受”的比例仍达到
30.1%比收入8000-_____元高出
8.9个百分点虽然收入在提高,但达到一定高度后,随着生活需求的增加,经济方面的压力也会随之增大职业顾问认为,80后逐渐进入职场,并会逐渐成长为职场的____,对于80后的职场人来说,理财变得更为重要随着经济、社会的发展,消费的种类越来越多,消费的观念也在发生着变化,80后的职场新人已经不像上一辈的人们那样钱攒着花,月光族悄然增多因此,有心的职场男性应该有自己的理财规划,而且理财计划应该从步入职场开始职业顾问指出,对于职场男性而言,了解理财规划的基础知识还是必要的,在实际的生活中对自己主要的支出项目要有大致的把握在有一定积蓄的时候适当选择理财产品,即使不__理财产品,也一定要对自己的积蓄进行合理的存储钱不仅要看挣多少,也要看怎么花,而且在这个机会到处都是的时代,学会打理自己的财务变得越来越重要
(2)6成职场男性渴望收入翻倍,目前涨薪愿望不切实际在薪酬满意度的调查中,结果显示近七成的职场男性对目前的薪酬不满意,比例达到了
72.7%,比去年高出
3.3个百分点不到三成的职场男性认为目前薪酬还能够接受,比例为
23.5%,对目前薪酬感到比较满意的比例只占到了
3.8%不同程度的收入的职场男性对自己的薪酬满意程度如何呢?调查得知,对自己的收入比较满意的比例在8000元有一个陡增,月薪8000以上的满意度整整高出5000-8000元20个百分点,月薪_____元以上的满意度达到了
32.8%总体来看月薪在5000元以下的职场男性,对自己薪酬表示不满意的比例都超过了60%月薪在5000-8000元之间的职场男性对自己的薪酬不满意的比例也达到了
49.1%调查显示,职场男性对于涨薪的渴望十分强烈在被问及“可能情况下,您期望的涨薪幅度”时,选择涨薪20%的只有
14.5%,28%的职场男性期望自己的薪酬涨幅比例为一倍,
30.8%的职场男性期望薪酬涨幅比例为两倍及以上,这两部分的比例相加比例达到了
58.8%,即六成职场男性期望自己的薪酬至少应该涨一倍职场男性强烈的涨薪愿望,是其经济压力较大的真实反映不过,很难有企业会给一个员工提供如此大规模的涨薪,尤其是在今年的经济大环境下,大幅涨薪更似一种奢望该人力管理公司当月发布的针对886家企业进行的调查显示,今年六成多企业涨薪幅度不超过10%根据薪酬增长率的统计,2006年、2007年和2008年薪酬增长率分别为
8.6%,
9.7%和
13.8%,预计2009年薪酬增长率为
7.8%职业顾问指出,对于自身职位以及综合能力进行正确的人才市场估值是非常必要的期望涨薪是人之常情,但需要对自身有正确评估,过高的涨薪期望反而会给职业发展带来阻碍当期望的涨薪没有变成现实或者令自己并不满意的时候,很多人选择了跳槽或消极应对目前工作,这是非常危险的在职业发展的过程中,薪酬水平的确是个人价值的体现,但是并不是唯一的体现如果个人正处于积累的上升期应该学会忍耐,通过学习和积累使自己的价值得到进一步的提升如果所在单位始终不能给自己良好的发展空间和相应的报酬,则可以考虑更好的发展平台
三、工作压力
(1)到底是谁给了你工作压力——上司+自身施加的压力超过5成相比较于经济压力,职场男性的工作压力相对缓和接近六成职场男性认为自己的工作压力还可以承受,具体比例为
58.6%三成职场男性表示已经难以接受,具体比例为31%职场男性的工作压力主要来自于谁?调查显示,三成职场男性表示来自于__,比例为
29.3%两成职场男性认为工作压力主要来自于自己,对自己高要求的职场男性难免会在工作上严格要求自己排在第三位的是客户、商业伙伴或合作伙伴,比例为
15.2%来自妻子或女友方面的压力也占据了一定的比例,为
12.1%
(2)晋升机制不完善是产生职场压力的最大元凶职场男性__到的职场压力主要来自于哪些方面呢?调查显示,排在第一位的是公司管理、晋升制度有问题,因此对前途充满担忧,比例达到了
28.9%职业顾问分析,这可能是与今年的大环境____以来,整体经济环境放缓,企业也在其中经受着极大的考验,在这样的整体环境下,专家建议职场男性能够站在整体环境上看待目前的境遇,观望后再做决定其次是来自于高目标的任务,担心自己难以实现紧跟其后的比例反而是因感到工作乏味,一眼能看到老,这部分职场男性因为现实的压力不得不为保住目前的工作而坚持在即使感到乏味的工作岗位上虽然职场男性感到工作压力大,但是当问及如果有个机会能够让你压力减半,但是薪酬也减半,您是否乐意时,八成以上职场男性选择了不乐意对于职场男性而言,为了抵抗来自生活的压力,职场男性不得不抵抗住工作方面的压力同时也表明了,男人就应该顶天立地、承担责任的思想在当今男性中依然占据着主流
四、担子重,压力大,职场男人怎么办?
(1)男人同样需要倾诉,倾诉对象同性伙伴排第一现代生活中,压力如影随形,找到正确的解压方式尤为重要对于职场男性而言,他们选择的最有效的解压方式是什么呢?调查显示,排在男性解压方式首位的是找人倾诉其次是上网冲浪,比例为
13.2%在人们传统观念中,男人们的形象就是有苦自己抗,不习惯别人的安慰和倾诉通过调查我们可以看出,男性同样需要了解自己内心的苦闷,现代生活相信人们对于男性的倾诉会给与充分的理解和支持但是大部分的男性还是选择了其他的缓解压力的方式,比如说上网、出游、抽烟等相比较而言,或许倾诉是更好的方式在倾诉的对象方面,职场男性首选的是同性的好友,这也许是因为男性面子大过天,有些人认为在异性面前保持住自己的形象还是很重要的排在倾诉对象第二位的是妻子或女友,毕竟是自己亲密的另一半,工作上的抱怨不会引来不可控的后果排在第三位的是蓝颜知己,要好的异性朋友在男性压力的问卷中最后一个题目设置的是职场男性是否哭过?调查显示,三成职场曾经因为压力大而流过泪
(2)哭泣也是一种疗伤之法虽说男儿有泪不轻弹,但男性同样需要纾解自身压力,在奋斗累了的时候有个温暖的所在,让他们可以倾诉也可以流泪相信并不会有异性因为男性偶尔的哭泣否则男子汉形象整体来看,女性确实在这个社会中面临竞争机会的时候出于弱势地位,因此人们把更多的__的目光投向了女性返回职业病防治“有关规定”该改改了每个人总希望自己的身体是健康的,但28岁的农民张海超,却在费尽周折地努力证明自己得的是“尘肺病”这件事暴露了很多问题张海超曾在一个厂里干活,从事破碎、开压力机等有害工种3年多,他怀疑得的是“尘肺病”,于是奔波于郑州、北京多家医院反复求证,都是“尘肺”但职业病的法定诊断机构——郑州市职业病防治所,却说他是“肺结核”他最终只有决绝地进行“开胸验肺”按说,尘肺症状明显,靠着先进的检测设备,有着认定资格的职业病防治所,应该完全可以诊断出来然而,这个普通工人的职业病诊断___竟然弄到开胸验肺、___督导、专家组调查的地步呢?现实中,又有多少真正的受过职业病侵害者最终真的被确诊为职业病,从而得到法定的治疗待遇与工伤待遇呢?有专家表示,从“开胸验肺”__看出,职业病防治应当以此为鉴,痛下决心进行“刮骨疗伤”目前,职业病的诊断既要诊断鉴定“职业”,又要诊断鉴定“病”这两者都由医疗机构即职业病防治所来做其实,看病的机构应该只管诊看疾病,至于是不是“职业”所导致的该疾病,完全可以由劳动保障部门来认定而现在将两者都集中到职业病防治机构,导致他们拥有对一个职工是否得了“职业病”的鉴定垄断权,如果又缺乏监管,那么出问题的可能性就可想而知了按照《职业病防治法》的规定,申请职业病鉴定者,必须出具由用人单位提供的职业史、工作场所、健康档案等,实际上是要求用人单位“自证其罪”,因此导致用人单位推脱相关义务本地职业病鉴定机构拥有职业病鉴定权的规定,其实是一种自我赋权和权力垄断,使得职业病鉴定很难得到有效的技术力量的制衡和监督而职业病鉴定只能由具有职业病鉴定资质的职业病防治机构检查认定,但其中却缺失了对职业病鉴定机构的监督规定,对不负责任的职业病鉴定相应的处罚措施也显得过轻另外,职业病鉴定程序有缺陷为了维护患者的利益,应该像__审判案件一样,建立职业病鉴定层级制一级职业病防治所鉴定出结果后,患者如不同意,可到上一级鉴定机构申请鉴定这样既保证了结果的公正性,也减少了患者鉴定的代价《职业病防治法》规定,用人单位对从事接触职业病危害作业的劳动者,应当按规定__上岗前、在岗期间和离岗时的职业健康检查,并将检查结果如实告知劳动者,职业健康检查费用由用人单位承担用人单位应当采取职业病防治管理措施,而且必须采用有效的职业病防护设施,为劳动者提供个人使用的职业病防护用品张海超原打工的用人单位显然违背了这些规定,应当受到“责令限期改正,给予警告,可以并处二万元以上五万元以下的罚款”的处罚但这样的处罚太轻,必然带来低成本违法职业病防治的“有关规定”,该改改了!返回【前沿理念】高绩效团队应该具备的特质
1、统一目标——任务特质 每个团队的建立或存在都有一个特别的任务,团队队员以完成这个任务为主要目标因此,团队队员应该充分了解到团队存在的理由,团队的界限及团队在__中所扮演的角色、地位和功能但是,目标的实现是要通过转换为具体的任务才能完成的这类似于管理中的工作分析,常用工作分解结构的方法来实现,确保找出完成项目工作范围的所有工作要素,同时描述可交付成果和其组成要素的具体内容任务的内在结构包含三个因素规划(即对行动过程、时间安排以及资源需求的决策),执行(即计划的实施)和控制(即对绩效和进度的监控,在必要时采取纠正措施) 案例__赛__的高招 __赛__是世界上独一无二的非赢利赛马机构,是__最大的税金来源和慈善机构它的目标是“致力提供世界最高水平的赛马和体育及__娱乐,同时维持全港最大慈善公益资助机构的地位”其使命是“竭诚令顾客百分百满意,对于赛马观众、__人士、奖券__者、本会会员、公益团体、慈善机构、____以及全港市民,都不能有负所望,务必置身全港最备受推崇机构之列”__收入的81%返还彩民,3%用于自身的运作管理,14%作为__税和所得税上缴__,2%用于慈善事业仅就__赛__支持__高等教育来说,历年来捐款总数若以现时市值计算,已超越五十一亿港元,相等于五个__大球场的兴建费用它兴建了博物馆来保存__的赛马历史,普及公众对赛马运动的知识,进而也促进了对赛__的____赛__共有雇员4000多人,每到赛马日,至少有100万人通过到现场或者看电视的方式参与赛马,__赛__的4000多部__要接受100万~200万个____,而__的总人口还不到700万“在__观马__是最大的享受”,除了__不断更新的高科技设备设施之外,最大的享受莫过于各个团队提供的一流的购物、餐饮和娱乐等服务__之所以能这么好地服务社会,在于它有一套良好的运作制度,赛__由董事局负责制定决策,而日常会务则由以行政总裁为首的专业行政人员负责执行“即使输了钱,也是支持了__的慈善事业,行善积德”,这是对__的信任也是__的承诺 因此,在建立一个团队之前,不妨让我们首先思考
(1)团队组建的目的是什么?团队可以进行的活动界限是什么?
(2)团队的干系人有哪些?他们各自的追求是什么?其中有哪些和团队目标有交集?
(3)可以把这些交集目标细分为哪些可行的执行任务?
(4)团队内部应怎样分工来配合任务的实现?
2、程序认同——团队规则 在团队工作中,规则引导个人行为方式的标准化,在标准化的工作氛围中,人人都可达到最大的工作效率和最快的个人核心能力提升 责任__包括两个层面一是在团队队员共同分摊团队的工作过程中二是针对团队的最后成果而言,团队的特色在于顺利完成团队目标的同时,全体队员将__该成果,共同接受__的激励与奖励,相反,当团队无法顺利完成特定任务时,则全体队员将共同承担这一失败的责任因此,团队中必须明确划分每个成员的工作职责,要有严格的配合工作流程的责任分析机制 另一方面,高效团队的成员必须经过系统的培训,成为有一定的工作经验而且具备技术技能、人际技能、解决问题等不同类型的技能 案例珠江钢琴厂的“责任分红” 2002年,珠江钢琴以
7.5万台的产量超过了原世界排名第一的__的雅马哈钢琴厂,成为全球最大的钢琴制造商配合其“以质取胜”的核心价值观,珠江钢琴的管理思想是“意识在先、责任在先、行为在先、管理在先”这个全世界最大的钢琴生产厂目前年产钢琴10万台,尽管一架钢琴有8000多个配件,因为机器生产不出最好的钢琴,大部分的配件都要由人工来__、调音、测试,因此一架钢琴要经过两年的时间才能问世(不包括原材料的制作、__)珠江钢琴厂重视对每个工作团队进行全面技能素质的培训,实行一整套严格的工艺流程管理,明确责任每架钢琴的报表上有详细的技工__以及时间,一旦有差错便一目了然 因此,在我们组建一个团队的时候,不妨考虑
(1)任务有哪些流程?各个流程完成的标准是什么?任务完成需要队员具备哪些品质?
(2)怎样将任务流程具体到团队的每个人?怎样分配责任?怎样奖励?
(3)制定什么规则达到上面的要求?怎样培训和激励员工?
3、信息沟通——工作氛围 我们习惯于将群体性__视为生产的函数“黑箱”,给定了一定的输入,就能期望得到相应的输出由有情感的人组成的团队却没有那么简单一般情况下,所有的情感都有可能影响到团队的__绩效,无论是团队成员的生活情感、道德情感还是审美情感但最关键的应该是那些更容易在团队成员之间引起互动关系、更容易影响团队__绩效的那些情感,也就是成员之间的情感互动作用所产生的基于团队层面的情感 虽然团队成员的地位是平等的,但是店长或者协调人在一个团队中的实际作用却很大,他以及骨干队员在沟通信息、营造氛围、团队对外交往甚至在调解团队内部冲突 案例__中文大学的游戏 __中文大学有许多传统的经典游戏,比如i__breaking系列、black__gic系列,多是肢体语言与脑筋急转弯的结合i__breaking是用于加深一个新团队中组员之间的了解和默契的游戏比如,“心脏病”就是强化记忆队友的名字和外貌的一个游戏,即分成两个组随机选出人来比赛说名字,这种游戏看似简单,奖励与惩罚均是笑声与歌声,但很容易打破新成员之间的隔阂,各人的特点在游戏中也表露无疑black__gic则是空闲时刻增进大家亲密感的一种游戏一个人闭上眼睛,由另一人引导其猜随意被指的物体,这就能有效地培养队员之间的默契 因此,建立团队的时候,一定要考虑以下几个问题
(1)团队需要怎样的文化氛围?队员的个人文化有什么差异?队员的性格特征分别是怎样的?哪些是对团队工作有益的?
(2)谁适合做组长?骨干队员有哪些?他们的主导文化有什么特征?
(3)怎样建立和谐、愉快的工作气氛?障碍是什么?怎样解除?返回【HR趋势】寻找有效的激励途径 适当的激励在工作中必不可少,管理人员更是将激励作为一种有效的__手段,来使员工完成任务然而,每一次的激励是否能达到预期效果?怎样的激励最为有效?赫茨伯格在他的《再论如何激励员工》一文中,对此进行了全面论证他的研究,为我们提供了寻找有效激励的线索 “踢一脚”式的“激励” 现实中的管理者,往往不耐烦从环环相扣的逻辑推敲中寻找激励方式对于如何使员工干活,也许有人会琢磨其中的道理,但是更多的直接管理者,经常倾向于向偷懒的员工__“踢一脚”这是最直接、最有效、也最直观的方法尤其是对方“不可理喻”你也“懒得理喻”时,这种方法就必不可少赫茨伯格把这种“踢一脚”称为“KITA” “踢一脚”大体上可以分为三种形式 首先是体罚,文雅一点叫做“消极的身体性KITA”严格来说,这是人类的动物性传承,它来自于动物界的征服无论是狮群中还是猴山上,我们处处可以看到这种“踢一脚”动物界的领袖,会毫不客气地对属下施以__人类继承了这种传统,所以总有人喜欢用体罚作为激励方式不过,正是由于这种方式的原始性和粗俗性,它在逐渐减少作为理性的人类,能够认识到这种方式的低等和粗俗,甚至会为对同类采用这种方式而内疚更重要的,体罚会造成对抗,破坏__的友善形象而且,体罚只是作用于植物神经系统,会带来负反馈弄不好,对方会反过来踢你所以,随着社会的进化,用体罚来激励的现象越来越少,有不少__干脆禁用这种方式 既然体罚不好使,第二种方式就应运而生,即施加心理压力,也就是“消极的心理性KITA”这种方式比体罚要广泛得多,处处可见比如,不动声色地给部下一个难堪,对不令人满意的部下安排一个更糟糕的环境,在不大放心的部下身边转来转去,反正,只要是能够暗示或者明示上司不满意的方式,都可归入这类这种方式要比体罚强多了,它带来的心理伤害看不见摸不着,同体罚相比它是“人道”的它作用的对象是大脑皮层而不是植物神经,因而能大大减少对方“反踢一脚”的可能性人类心理的复杂性,使施加压力的广度和深度能够大大增加,大量不适用体罚的地方,心理压力可以畅通无阻更引人神往的是,管理者可以把这种压力交给__系统,而自己超然物外,由于对员工承受的压力不是自己亲手所施而心安理得而且,施加压力者,可以从中获得超人一等的__对方即便对这种压力不服气,也难以找出施害的证据 不过,这种消极的“踢一脚”难道真的能够激励人吗?答案是否定的只要是“踢一脚”,不管是身体上“踢”还是心理上“踢”,真正受到激励的是伸出脚的管理者,被踢的人不过是被动干活而已所以,消极的“踢一脚”在现实的管理中并不能保持效力,人们开始追求第三种方式,即积极的“踢一脚”许多人认为,这就是激励 所谓“积极的KITA”,准确地说,不再是“从背后踢一脚”,而是“从前面拉一把”即给予正面__这种__物太多了,更高的报酬,优越的地位,更好的工作条件,职位的晋升,等等,俯拾即是但究其本质,这种“拉一把”同“踢一脚”是一样的,不过是方向变了,大棒换成胡萝卜而已驯养一只小狗,最初的办法是“踢一脚”让它行动,现在的办法是拿一块狗食饼干“拉一把”让它行动你会很快发现,二者除了作用力的方向不一样外,实际是一回事但是,许多企业经营者乐此不疲,他们认为这就是激励这种正面__方式的后果是,为了让职工不断完成下一个任务,企业不得不持续不断地给职工提供好处这就类似于一个电动工具,你要让它动起来,就要不断给它充电当员工需要靠外界的力量来完成某件事,那么他还肯定会需要第二次、第三次的外界__,只有当员工开始从自身产生动力,不再需要依靠外界的力量,而是自发地去做些什么,才能真正叫做受到激励也就是说,激励不能再靠外来的充电,而是靠自身具备发电能力 “拉一把”的具体方式 现有的激励方式,不外是“拉一把”这种“拉一把”到底有多大效用,需要具体分析总体来说,由于“拉一把”不过是“踢一脚”的变化,所以,其作用是有限的对这些拉一把方式的迷信,造成了激励理论的种种神话概括起来,常见的“拉一把”方式有以下种类 缩短工作时间缩短工作时间本身是令人叫绝的因为它是那么____,为了做好工作,就要减少工作人们努力工作,只不过是为了尽快从工作中逃离出来不言而喻,这种思路,是把工作视为苦役的逻辑结论因而,这不可能是激励,反而会导致人们更加厌恶工作这种方式的一个变种,是__工余的娱乐项目,用娱乐来减少工作的枯燥和乏味另外,人们有一种“能玩在一起也就能工作在一起”的不恰当类比到头来,这种娱乐,不过是给工作的苦味加上一层糖衣也许,这种趋势发展下去,会导致出现一周工作半天的时间安排 增__资加薪一直被人们认为是有效的激励手段确实,增__资能起到明显的“拉一把”效果,员工会为了得到增加的那部分工资而更卖力,就像小狗为了得到饼干会跑得更快一样但毫无疑问,以增__资来__员工,会引起职工对下一次工资增长的渴望,进而陷入企业不断增__资、职工不断追求下一轮工资增长这样一个难以摆脱的循环最后,有可能引起另一种回归到消极“踢一脚”的方式,如果增__资不能奏效,那么降薪就能奏效于是,惩罚性措施会再次登台 提供福利待遇这种方式与增__资类似美国在这方面最典型,福利额度已经达到了工资总额的25%,但效果如何却大可质疑企业花费了大量的财力,而员工始终难以满足工资和福利在不断增加,实际工作时间在不断减少,这种情况不可逆转久而久之,原本属于附加性质的福利,已经成为员工必须享受的权利,一旦企业放缓增加的速度,就会引起众多的抱怨,职工会认为企业在“向后退”当今世界,人们在福利方面已经达成了某些“共识”,如周六工作制不人道,每天工作十小时是剥削,扩大医疗保险是基本需求,只有股票期权才能挽救美国的进取精神而且水涨船高,当工资和福利越来越高时,管理人员会发现,并没有带来积极性,相反,员工的经济欲望和懒惰欲望永难满足 当上面这些__都不能奏效时,管理人员会求助于行为科学家赫茨伯格揶揄道行为科学家往往有浓厚的人文情怀,但缺乏科学的头脑他们会批评管理者不会同人打交道,并提出新型的“拉一把”方式 人际关系训练这是行为科学家最拿手的建议遗憾的是,几十年来,似乎人际关系训练除了花费了大量的时间和昂贵的费用之外,并没有起到太多的作用相反的,从前很简单地一个“请”字就可以让员工做的事,现在管理者不得不用上三个“请”字员工才会感到心理上可以接受人们不是从这种方式本身存在的问题找答案,而是从人出发,认为这种方式的失败是由于管理者在处理人际关系时不够得体,不够真诚 敏感性训练为了使管理者能够真正学会处理人际关系,行为科学家发展出了敏感性训练敏感性训练的目的,就是让人们认识到,人际关系训练不是一种技巧,而是真诚面对员工它通过让了解自己、相信他人、真心与他人合作来改善人际关系,从而产生正面效果如果敏感性训练失败,那么,原因就在于不真诚 交流沟通既然敏感性训练收效不佳,人事经理就该登场了,他们从科学的角度出发,开始意识到,如此多的方法都收不到应有的效果,或许并不是因为方法本身有问题,而是员工没有理解他们所做出的努力为了让员工理解管理者为他们所做的一切,就需要改进沟通内部刊物,沟通教育,各种形式的宣传,都开始在企业使用然而,员工并不买账 双向沟通沟通受到阻碍,帮助进行交流沟通的专家会认为,症结在于管理者不明白员工的真正想法,管理者缺乏倾听能力于是,双向沟通很快被引进到企业之中,人们采取了很多具体方法,使管理人员和员工能够坐在一起交换意见,明白彼此的想法 当双向沟通也无济于事时,心理学专家有了新的突破,他们反思人际关系理论的得失,将眼光转向员工的自我实现赫茨伯格强调,在所有这些努力中,自我实现理论是最具有价值的,“闪现出一缕真理的曙光”但是,学界的人际关系心理学家同自我实现心理学家搅和到一块,导致激励研究又出现了新的混乱 工作参与在赫茨伯格看来,自我实现确实需要通过工作来达成,然而,人际关系学者对自我实现产生了曲解他们忽略了工作中的实质性成就,而是采取了虚幻的做法倡导工作参与在企业中有两种工作参与的方式一种是给工人的工作“戴顶大帽子”即使员工正在从事最为简单的工作,企业也会找个很好听的名词表明员工正在做极为伟大的工作比如,明明是每天在装配线上拧紧一万个螺帽,但管理者要设法使他知道他正在制造雪佛兰轿车可惜的是,这种赋予简单工作以复杂意义的做法并不能使员工完全认同另一种方式是让员工感觉到他能对自己的工作做主管理者希望通过让工人当家作主来使他们获得成就感同样可惜的是,有成就的感觉不等于有真正的成就,当家作主不是成就,工作本身才是成就 员工访谈员工访谈来自于霍桑实验这一方法在__之初的目的,是想通过访谈来减少员工的心理压力,从而提高生产效率在上述“拉一把”的方法都__为力的时候,管理者就会怀疑员工是不是有心理障碍,试图以访谈来解除心理病症但是在实际运用当中,访谈往往会干预__运作因为参加访谈的人员往往忘记了自己仅仅是一个倾听者,而试图采取行动解决员工所抱怨的各种问题这样,就使访谈人超出了心理医生的范畴在二战期间,这一方法因其对__运行的干预背离__目标而受到非议,但却存活了下来,现在还在不断发展问题是,这一方法也没有起到期望的激励效果 “踢一脚”和“拉一把”显然都无法解决激励问题所有这些方法,___没有效果,但都是短期的每种KITA方式失效后,人们就又会去寻找新的KITA方式可能看到的是,KITA的成本会越来越高,而效力会越来越弱;更新会越来越快,而有效时间会越来越短这就像药物依赖性,使传统的激励走上了穷途末路 新的激励思路 赫茨伯格认为,激励——保健双因素理论的提出,为寻找有效的激励方法提供了新的思路这种思路就是用工作本身作为激励手段对于管理者来说,需要他们__跳出“踢一脚”或者“拉一把”的老框框,忘掉惩罚,忘掉奖励,忘掉金钱__和物质引诱,管理者所要做的一切,不过是让工作更有趣 赫茨伯格把影响人力资源管理的主要理论归纳有三种,一是__理论,二是工业工程,三是行为科学__理论强调人的需要具有非理性的一面和变化无常的一面,因此,通过__手段,以合理的结构形成有效的工作组合方式,用__手段影响人的行为工业工程是按照经济人的理性追求来安排人的运行操作,像机器一样__人的行为,设计出最能发挥人的作用的工作条件和工作结构,以工程师的方式获得最优化的工作组合行为科学注重群体情绪和个体态度,眼光盯着__的社会环境和心理环境这些理论,正是形成各种消极或者积极的KITA式激励理论的基础新的激励理论,要从工作本身出发,以丰富的工作内容为员工提供精神上的满足和自身成长的途径 在赫茨伯格的倡导下,工作丰富化成为此后激励的重要操作方式按照双因素理论,保健因素是避免人类痛苦的,属于本能范围;激励因素才是追求愉悦的,属于心理范围赫茨伯格不同于其他心理学家,他把本能需要和心理需要加以区分(其他心理学家则把本能也作为心理内容)他强调,只追求本能需要的人,注定会生活在痛苦之中,他们存在心理缺陷,所进行的心理调节也是一种保护性调节而追求愉悦和创造需要的人,他们在自我实现中追求快乐,心理是健康的,所进行的心理调节是一种发展性调节工作丰富化就是这种适应心理健康需要的有效激励方式返回【HR策略】企业管理者如何唱好红脸与白脸 在企业中,常常会见到两个主管一个慈爱一个严厉,被称为红脸与白脸的配合管理“白脸”是批评,从负面去禁止人的消极行为,而“红脸”则是表扬,从正面去激励人的积极性这种批评与表扬的心理效应是十分明显的红脸与白脸搭配得当,对于改正员工错误,提高员工效率有积极作用但若使用不得当,好事愈来愈少,坏事愈来愈多作为企业管理者,该如何配合实施红脸白脸的管理方式?红白脸应用的辩证法在现实企业管理中,红白脸现象是比比皆是,如大型国企中,采用党政配的多;还有采用老少配、男女配的,多种多样而“老总唱红脸,中层唱黑脸”的理论最近也比较流行其实,有人唱红脸、有人唱白脸的管理方法应用在一种特定条件下效果较明显,如在单位人员年轻、成长顺利、____大的企业有一定的优势,特别像“铁打的营盘,流水的兵”的__型企业,并不是适应所有企业红白脸的局限性分析班子内唱红白脸,容易两极分化,矛盾突出在国企工作时经常出现的问题车间都有主任、书记,一般都是主任唱白脸,书记唱红脸,最后主任讲书记“老好人”,书记讲主任“没方法”,变成了“窝里斗”现在企业中老板唱红脸,老总唱白脸,老总批评了人,有人找老板讨公道,此时老板一唱红脸,和稀泥,老总就没法干了弄不好就不欢而散了上下级唱红白脸,容易矛盾上交,管理软散笔者在企业中贯彻过一段时间“老总唱红脸,中层唱黑脸”,结果是原来“狼”一样能严格管理的中层,结果都变成了一群“羊”,“我管了你买好,我还两头落不是”,都管事不管人了,结果有一阵子,管理变得比较混乱上边不做主,下边无法干红白脸的合理应用管理者要全能,即要唱红脸,又要唱白脸管理者要全能,不能只唱红脸不唱白脸,到头来上下都会说你软,没魄力,人太善,无管理只唱白脸,不唱红脸,上边讲你群众基础不好,下边说你没人情味,___,里外不是人只有该唱红时唱红脸,该唱白脸时唱白脸,才是一个全面的管理者管理者不定性,唱红白脸要从实际出发如下班关心员工,员工遇到困难关心员工,对员工思想、生活、受到批评后唱红脸当然,违章违纪、出现废品时一定要唱白脸管理者不越位,分层次唱好红白脸根据岗位的职、责、权、利,知道自己的工作范围,唱红脸表彰可越位,奖励不能越位;唱白脸批评可越位,处罚不可越位你是老总,主要管好中层,对中层唱好红白脸你是主管,对你的下属要唱好红白脸老总对一般员工违纪,要严肃批评,并对部门经理管理不善提出处罚,但对此员工,应由部门经理或主管部门提出处理意见,老总就不要越权了红白脸应用的两个原则对人对事分开的原则对人唱红脸,对事唱白脸表扬员工可以既表扬事,又表扬人;批评违纪员工,应该对事不对人,只批评这件事做错了,不要把人说得一无是处管理者切记这一原则唱红白脸要及时性的原则无论是表扬唱红脸,还是批评唱白脸,都要贯彻及时性的原则,乘热打铁,否则就会失去其时效性,发挥不了它的效能和作用了返回【员工关系管理】如何管理好你的“隐形员工”如今企业普遍面临着一个管理难题——“隐形员工”的滋生蔓延由于感到自己被轻视,或者不被赏识,或是不能作为,不少员工躲在公司的犄角旮旯中,发泄着抱怨和不满,虚度光阴,得过且过,无所作为,消极怠工,与公司渐行渐远,慢慢变成“边缘人”“隐形人”更令人担忧的是,他们还将这些消极、不良情绪传染给其他员工,导致新“隐形人”产生这就是“隐形”员工的典型特征他们在__中的存在被管理者完全忽略或漠视在管理者眼中,他们不是一个个鲜活的个体,而是一个个各居其位的“齿轮”,成为管理者视若无睹、没有个体存在意义的“隐形人”,而他们自己也甘愿置身于公司之外,不愿再努力,准备默默__耗着,甚至时机一到就走人员工冷漠、装样、逃避,对企业而言,其实是很受伤的一方面,企业难以察觉、__到这种无形的伤害;另一方面,即使发觉到蛛丝马迹,也很难找到制止这种“润物细无声”行为滋生的办法,受伤自是难免“隐形员工”就如一盆水,企业就如一只青蛙,当这样的员工越来越多时,这盆水就会越搅越浑,并最终有可能将企业这只“青蛙”烫死如何识别“隐形员工”哪些是“隐形员工”的行为、现象?如何识别“隐形员工”?以下行为、现象可作参考、界定
1.不记得企业经营宗旨、理念,不关心公司年计划目标以及实现如何;
2.只会做传声筒,缺乏监督检查、控制功能,工作只浮在表面;
3.自身缺乏技术、业务水准,不懂得怎样去管,也不想提高;
4.凡事没有一个标准流程,工作缺乏动机、目标;
5.业绩平平,一年得不到__的肯定和激励,也觉得无所谓;
6.总是当众抱怨公司这不好那不好,对公司有一种消极、抵触情绪;
7.总感觉努力没有意义,事事无动于衷;
8.薪酬已好几年没升,都在吃“大锅饭”;
9.不早退迟到,但厌倦加班,总喜欢找理由推脱;
10.企业合理化建议没有他的份,甚至部门也一两年没采纳他___;
11.对中层干部而言,老总已好久不给您单独布置任务,没邀您入办公室谈话如果员工认同其中的2—3个答案,那他可能就是一名“隐形员工”;若认同4—8个,则已经是一名“隐形员工”;若有9—10个肯定答案,那说明该员工已很难继续工作了对此,企业也应该作进一步行动了这些“隐形员工”就如企业“无形的杀手”,伤人无痕,令人寒怵事实上,比起那些愤青、刺儿头、坏孩子们的员工,这些表面平静、看似循规蹈矩的员工对企业可能更具杀伤力因为“他们是一股潜行于__深处的黑色暗流,在无声无息中,以缓慢却坚定的速度腐蚀着深层的__细胞”凡此种种,足应引起企业管理层的高度警觉善用精神鼓励,让其“出风头”员工职业倦怠,喜欢“隐形”,甘愿无为,企业完全可以采用精神激励的方法,给予必要的关心及荣誉奖励,感动员工的心,让其主动表现自己例如,管理者可向干得好的员工表示祝贺,最简单的方式是说声“干得不错”;写一张手写的条子或一封____称赞员工的行为;对于渴望社会赞同的员工,管理者可在公开场合对他们的成绩表示认可,满足他们的成就感,使其现身并最终成为公司优秀团队的一分子;定期开展优秀员工评比活动也很有必要,也可设计一定的级别和头衔并创造出足够的层次,一次次激励员工等等美国FineHost公司,其激励措施之一是把平时表现平庸、但最近工作很出色的员工名字张贴在公司大楼内,为受到奖励的员工颁奖,大张旗鼓宣传,让其出尽风头激发管理欲望,使其“冒尖”研究表明,员工都有参与管理的愿望,创造和提供一切机会让员工参与管理是调动他们积极性的有效方法因此,让员工恰当地参与管理,适当进行授权,既能激励员工,形成员工对企业的归属感、认同感,自愿处处表现、冒尖,又能为企业的成功获得有价值的贡献韩国精密机械株式会社实行一种独特的“一日厂长制”管理,即让员工轮流当厂长,管理厂务“一日厂长”和真正的厂长一样,拥有处理厂务的权力,若“一日厂长”对工厂管理、生产等方面有意见时,记录在工作日记上,让相关部门员工收阅,部门主管依照批评意见纠正自己的工作这一制度实行后,工厂的向心力大为加强,员工纷纷踊跃争当“厂长”,努力展现自己的才干实施当年即为工厂节约成本300多万美元可见,只要放手让员工干,激发其管理欲望,哪个员工甘愿躲在公司不起眼的角落?加强绩效考核,寻找更适合的位置一个企业通常机构庞杂、人浮于事,因此,可通过建立绩效评估考核机制来实现对各类“隐形员工”的有效管理和配置主要是对不同部门、项目成员合理制定定员定额标准和竞岗办法,进行岗位动态考核,对各类员工的业绩、素质、技能等进行评价,从德、能、勤、绩四个方面全方位进行,但重点是考核工作实绩然后以考核结果为依据,可对员工的职、岗、薪进行调整,并对不能胜任本职、未能竞聘的人员进行转岗或培训千篇一律式的管理可能忽略“隐形员工”的存在及其合理价值,因此,根据个人特点采取机动灵活的方式激发其工作潜能的做法,为“隐形员工”寻找更适合的位置,以各尽所能,十分必要例如,可分析判断哪些“隐形员工”属于进攻型、哪些属于稳健型、哪些属于保守的,然后,把进攻型的派到有挑战性、需要快速提升业绩的重点业务、新工程,专业、技术能力较强的可派做些深度性的研发项目、课题,提供技术支持,而那些保守型的则可分派做些后台服务、行政工作引入末位淘汰,迫其“卖力”当然,对那些技术差、态度不好、拒绝悔改、仍不胜任者的“隐形员工”,则需要进一步实行末位淘汰制目的是通过对末位的强行淘汰来增强员工的危机感和紧迫感,让他们从角落走出来,不再躲躲藏藏,以共同推动企业__的整体进步企业对于绩效考核的分布有着硬性的要求,如伊莱克斯公司规定,绩效考核中得9分、10分的人不能超过10%;得2分的人不能低于5%,这部分人要进行改进;得1分的人小于5%,但不能是0,这部分人肯定要淘汰韦尔奇也奉行自己的活力曲线,每年都要求GE公司的__对他们__的团队进行区分,必须区分出哪些人是属于最好的20%,哪些人是属于中间的70%哪些人是属于最差的10%,表现最差的员工如再无改良的空间,通常必须走人返回【招聘选拔】用人唯亲与用人唯贤电视连续剧《潜伏》红遍大江南北,剧中军统天津站副站长任命虽然在意料之外,但也符合现实生活中__内普遍的人员晋升情况《潜伏》剧中副站长候选人员先后有三位,分别是行动队长马奎、李涯、情报处长陆桥山,但是这些人都最后没有成功晋升副站长,反倒是不起眼的余则成成功晋升副站长观察整个剧中个人表现,非常有趣,行动队长马奎、李涯、陆桥山都对___事业很忠诚,竭尽全力抓党员、抓奸细;余则成主要功绩于给站长个人捞钱、____,表现的非常低调,与世无争,“妻子”翠平也和站长太太打的火热,关系非同一般其他人由于相互竞争,打得不可开交,两败俱伤,最后让余则成渔翁得利,成功晋升副站长在整个剧中,决定副站长人员的关键人选的站长,迟迟不决定副站长人选,让手下几个人拼命竞争,相互拆台,最后选择了对站长个人而非__“忠心”的余则成尽管剧中几个人表现不同,但是决定最终结果的是站长的用人标准用人标准历来是管理者头疼的问题,用人唯亲和用人唯贤是管理中常见的用人标准,在经典的___里都主张用人唯贤而不是用人唯亲,但是现实生活中往往却相反,用人唯亲的案例远大于用人唯贤就像《潜伏》中,最后是和站长关系亲密的余则成成为副站长___理论和现实有如此大差距,“用人唯贤,不能用人唯亲”这样简单的道理难道管理者都不清楚吗?非也,这一现象背后有很深刻的利益机制和现实条件限制第一,管理者作为一个__个体,和__利益并不完全一致,决定了个人决策目标和__要求目标不完全一致从__角度来看,用人唯贤是正确的,这样__才能发展更好但是从管理者个人角度来看,__发展好和个人利益虽然相关,但是并不紧密,在某种程度上甚至相反,如国有企业如果管理规范,管理者的黑箱操作就不可能了因此,用人唯贤对拥有决策权的管理者个体来说,并不是必然有利相反用人唯亲,对管理者利益就很大了,管理者各种各样的个人利益都可以在一些关系亲密的下属那里得到就像电视剧里的余则成,随时和站长保持一致,竭尽全力地为站长个人利益服务,当上级要查处站长的行为时,又准备勇敢地替站长承担责任这样的人,站长能不喜欢吗,能不表示感谢吗?副站长的位置就是对余则成的酬劳,这样既酬谢了下属,又不动用个人利益,何乐而不为让管理者选择对个人没有利,对__有利的方案,是过分高估了管理者的道德境界第二,__规模的限制__一般都比较庞大,以至于拥有决定权的管理者很难全面了解其直接下属能力与特长,这就决定了管理者对全体下属必然存在偏见对于一部分常在管理者眼前活动的下属,管理者是越看越喜欢,越看越有能力;而在管理者眼前活动很少的下属,也许在默默无闻地在为__创造价值,但是由于其表现不为管理者所知,结果在管理者那里成为没有能力下属事实和管理者观察结果差距很大,管理者依据其所知决策,即使在管理者主管意图选贤任能,客观上也存在限制正如古诗所说“近水楼台先得月,向阳花木易为春”第
三、管理者能力局限性管理者识别“贤”与“亲”的能力也有待提升第四,“贤”与“亲”的界定比较困难简单的“贤”与“亲”太概括了,没有人对其做出过准确的表述,需要有人在“贤”与“亲”基础上做出更好的概念界定,以便于后续识别人才方面能有很好的可操作手段其次,对于同一个人,理解为“贤”和理解为“亲”的人可能同样多,很难达成一致管理者无论选择谁,必然就是毁誉参半的事由于各种原因局限性,期望管理者三顾茅庐才出山的贤者,不要等待,在人才辈出的时代,三顾茅庐的机会不是很多,主动向上级推荐自己,表现自己,才是获得更好发挥才能的正确做法返回【培训发展】用体验式练习提升__力有人说,__是选___的,而不是培养出来的有人说__力是天生的,不是后天习得的其实,__力是先天条件和后天环境共同作用的结果,它是可以被改变的体验式练习就是__力提升的好方法__力是可以培养的吗?__力是天生的吗?__力能够改变吗?许多人对此心存疑惑,认为人的个性和智力是影响__力的重要因素,但因这两个因素都是稳定的个人特征,不容易发生改变,所以,继而推断__力也不太容易发生变化,其先天成分更大一些,__是选___的,而不是培养出来的这种说法具有一定的道理,但也并不完全如此比如,我们身边的很多人,以前多年未见面现在相聚时,你会发现,除了容颜的转变让你吃惊之外,人际技能的变化也非常之大笔者有个大学同学,他上学时是个非常不成熟且容易冲动的人,但后来三年的基层工作和三年的硕士经历竟然把他塑造成了一位比其他同学都成熟稳重、办事得体的人尽管酒过三巡之后,他或许又会显露“原形”,但很明显,他已经习得了很多和他本性并不一致的人际技能,且在需要时能很熟练地予以运用还有,笔者的一位客户,他目前__着一家拥有上百亿元资产的公司三年前初次见他时,他总听不得不同___,而三年后,随着事业的扩大,他的见识也在不断丰富,竟然对__他观点的人表示出了非常赞赏的态度由此可见,__力是可以改变的,__力是先天条件和后天环境共同作用的结果其中,个人的动机,或者说为了更好地达成事业目标而改变自己的愿望决定了后天环境发挥作用的大小你可以不改变自己的个性(当然个性也不容易或者不需要改变),但是,你可以改变自己的行为例如,性格内向的人,为了达成工作目标,也可以主动和需要沟通的人进行充分的交流,并且可以发挥其细致、耐心的优势,进行更加深入的沟通在选拔__者时,我们常常需要从众多候选人中选择目前能力更加适合岗位要求或者将来潜力更大的人但选拔总是相对的,不存在绝对不适合的人当然,这并不意味着,选上来的人就不需要提升__力了相反,__力的提升是终生的事情,只要你方法得当,努力付出,__力总有发展的空间“七步”体验式练习提升__力——“在实践中学”是最根本的途径,但体验式练习也很重要通过在实践中承担复杂而有挑战性的__任务来磨练自己的__力,恐怕是最根本、也绕不开的途径了当然,通过实践来学习提升__力会需要较长的时间,而且也存在较大风险,比如许多人在任务失败时不仅会给企业造成重大损失,而且个人往往也会因此而失去自信,甚至从此一蹶不振我们认为,在承担管理者角色之前,或者做过一段时间的管理者之后,如果能够花上一段时间,让自己有机会对过去的__行为进行系统观察,有机会观察他人过去的__行为,并在此基础上进行对比、总结和反省,那么,这对提升其__力的帮助将会非常大体验式练习是个系统化的过程,大致包括以下七个步骤第一步确定需要提升什么技能针对不同的对象和情景,__力提升的内容(即具体的技能)是不同的一般而言,管理层级不同,所需要的__技能也会不同自我认知体验式练习还注重对现实问题的解决在课程实施之前,需要了解学员实际工作中遇到的难题,以这些问题作为切入点其实,每一个管理问题的背后都代表着某些技能比如,某单位的管理者普遍反应的棘手问题是一些员工觉得晋升无望,对工作敷衍了事,怎么办?处理这个难题需要的是激励他人的技能,特别是激励那些年龄偏大的人的技能于是,在体验式练习课程中,就要有针对性地对“激励他人”的技能进行设计和练习第二步技能行为化用体验式练习法提升__力,首先要树立这样的理念“__技能是可观察、可学到的‘行为’”管理__明茨伯格早在1972年撰写的《经理工作的性质》一书中就提到技能是一个比较具体化的概念,与个人的行为是直接__的;所谓“技能”就是种特定的行为,能够导致有效的工作;成功的经理应该在下列各方面表现出特殊的才能——在同级关系上能够协作,在对下级的关系上能够发挥__作用,能够解决人与人之间及决策方面的纠纷,能够通过口头方式处理问题,能够做出错综复杂、相互__的决定,能够分配资源(包括自己的时间)并进行革新明茨伯格的这种观点和当前流行的胜任力的概念几乎是一样的胜任力也强调行为化,也强调那些能够区分普通绩效和突出绩效的行为对核心__技能进行行为化,需要通过观察和访谈技术下面以“冲突解决”技能中的行为指标为例,来说明技能行为化的结果在某下属认为自己遭受到不公平对待时,作为上级,在跟其谈话时应表现出如下行为第三步设计模拟练习根据__技能的特点,可以设计有针对性的情境模拟练习,而设计情境模拟的关键是写好“脚本”比如针对“冲突解决”技能,可设计“角色扮演”练习,这就需要至少撰写两个脚本,一个脚本是“表现一般”的管理者如何和下级谈话,另一个脚本则是“表现优秀”的管理者的谈话过程当然,根据__技能的不同属性,还可设计其他形式的情境模拟练习,例如“无__小组讨论”、“文件筐”、“案例分析”等等第四步引发实际行为有了设计好的情景模拟练习,就可以请学员通过观看录像、亲自练习、团队讨论等方法体验具体化、行为化的__技能同时,培训师可以帮助学员对自己__到的、观察到的行为进行__,形成概念这个过程将严谨的概念性知识跟练习与应用可观察的行为结合起来,这种方法的理论支持就是美国当代著名心理学家班杜拉等人的“社会学习理论”社会学习理论强调,人们往往会通过观察和模仿周围有影响力的人的行为,来学习新的行为模式其前提是,要使人们有机会观察他人的行为而体验式练习,恰好提供了这样的可能性模拟练习的目的就是引发行为而此时,培训师还没有教授半点理论知识,学员的练习很可能就是实际工作中的行为再现还是以“冲突解决”技能的学习为例,我们可以先向学员播放录像第一段录像是“表现一般”的管理者与下级的谈话请学员看完录像后,对该名管理者的表现进行评价,给出优、良、中、差评价等级,并说明这样评价的理由在个人评价结束后,再请学员进行分组讨论团队成员经过讨论后给出小组的一致评价及理由然后,请每个小组代表__呈现在讨论和呈现的现场,每个学员其实也是在向同组及他组的人学习所以,小组讨论是改变学员行为的有效方法,在教学过程中扮演着重要的角色第五步总结绩优行为培训师通过倾听学员的发言,用学员的语言,而非准备好的语言来__,使大家的观点与思路系统化,并呈现给学员__技能和行为指标是什么这个过程是整个课程最为关键的环节,对培训师的要求非常之高培训师要具备很强的倾听技能和概括技能,能够非常自然地将大家的行为进行系统化当然,也可以请学员根据自我总结和总结他人的行为,来进行__和提升,培训师只起辅助作用在课程初期,培训师可多总结一些,而到了后期就可以学员为主进行总结第六步应用练习应用练习环节非常关键,是技能应用和巩固、强化的过程所以,需要另行准备一些模拟练习,以增加应用的难度及学员参与的新鲜感培训师对学员的模拟进行反馈性点评,并示范给学员看“标准”的行为千万要注意的是,不要企图向学员通过这种方式一次传授非常复杂的技能,或者说包含复杂成分的行为这和动作技能的学习有些类似比方说,职业的高尔夫教练不会一次把所有的动作要领都教给你,而是一次只指点一个动作巩固后再学习新的动作第七步实践行动课堂上的学习毕竟是一个特殊的环境,距离真正的应用还有一定的距离因此,在课堂学习结束之后,学员可以制定个人的行动学习计划,在实际工作中将课堂所学应用起来经过一段时间的实践之后,学员再来__经验,完成另一个循环提升的过程实践行动并不容易做好,需要__的大力支持可以请__力顾问参与__,也可以由“内部导师”履行此项职能体验式练习虽然有效,但需要强调的是,这种方式实施难度较大,一是前期__工作比较复杂;二是对培训师要求很高,虽然培训师不是主角,但体验式练习对其课堂掌控、总结__技能的要求很高,非普通讲师能够胜任边训边测,一箭双雕上述体验式练习的过程其实也可用来观察和评价学员的__潜能,我们称之为“边训边测”主要的评测点在这样两个方面其一,学员在学习过程中的大量实际练习工作,如录像评价、小组讨论、案例分析、文件处理等等,都会是评价其__潜能的重要信息其二,可以观察学员掌握新技能的速度和质量,也就是学习能力在培训结束后,可以对这些信息进行专家讨论,分析每位管理者核心__技能的水平和成长潜力,并可以形成总体和个人的潜能分析报告,供__使用和培养管理者参考另外,也可以将这些测量结果,请课堂上的专业评价者向学员个人进行反馈,帮其认清自己的优势和不足,制定未来的发展规划及策略在向学员个人反馈的过程中,可以利用课堂练习、课堂讨论中的录像等资料,和学员个人一同分析,这将更具有说服力和实际效果由此看来,情景模拟法的用途可以拓展开来,发挥其发展人和评价人的双重功能现实中,很多企业对核心__技能的重要性认识还很不够,很多管理者甚至连最基本的“目标制定__ART”原则都没有真正掌握并使用得当所以,__力的提升到了非抓不可的地步了相信体验式练习法,将会助你一臂之力返回【薪酬激励】战略薪酬应战经济衰退经济衰退期,企业该如何面对生存的压力?裁员、降薪成为很多企业的首选之策,然而,仅靠简单的裁员降薪足够吗?可行吗?企业还需系统地考虑问题,尤其应发挥薪酬管理的战略性作用案例以生产家用品为主的A企业作为一家老牌民营制造型企业,其产品销售主要面向欧美国际市场由于近期全球经济下滑,订单减少,A企业面临巨大的压力、为减少开支,公司进行了裁员裁员过后,虽然在短期内公司有效缩减了开支,但裁员阴影却没有过去,员工的情绪极不稳定,士气十分低落随着世界经济的进一步疲软,企业的订单越来越少,A公司再度陷入困境,而再次裁员已不现实如何才能有效走出眼前的困境,做到开源有道、节流有方、竞争未来呢?为此,老总没少向HR抱怨,希望HR能给出建议,帮助公司度过难关,而HR也很困惑,似乎除了裁员,自己也不知道该如何帮老板达成目标战略薪酬管理成为当务之急在经济衰退期,要想控制人力成本,除了裁员之外,薪酬调整也是一项行之有效的手段尽管薪酬管理是人力资源管理的一种中__手段,但根据企业战略,通过及时调整薪酬体系对于解决企业外部环境变化带来的短期问题,也能起到较好的作用,这就是战略薪酬管理在此,我们引入“战略”这个重量级词汇并非跟风赶潮,而是试图通过对具体案例的解析,让战略薪酬管理在经济衰退环境中大展身手“战略”一词有很多种理解,但“竞争战略之父”迈克尔·波特对“战略”的定义对目前新经济环境下的企业管理具有特别的实践意义他指出,战略既是“创造一种独特、有利的定位”,又是“在竞争中作出取舍,其实质就是选择不做哪些事情”,同时也是“在企业的各项营运活动之间建立一种配称”目前,世界经济下滑严重影响“中国制造”的出口,而本土企业产能过剩难以全部内销,于是很多企业无法支持高额的成本而纷纷倒闭,因此,裁员就成为企业的救命稻草,也成为HR的首要任务但对企业的HR来说,作为公司的战略伙伴,首先需要弄清楚这一点,尽管裁员是企业获得竞争优势的途径之一,但它不是万能药,如何从战略的层面来重新审视“薪酬”这个激励手段,帮助公司在这个经济困难的时期生存下去,同时又让公司更具竞争力,才是HR急需解决的事情案例中,A企业在新的经济环境下承受了很大的压力,市场受到冲击,经营成本居高不下,现实问题是如何保持企业的强势竞争力,在新的环境下继续生存,不被淘汰因此企业如何及时制定出竞争力策略就显得非常必要;而对于HR来说,考虑如何将竞争力策略作用在薪酬体系中就成为当务之急认识两大竞争性策略竞争力策略包括最低成本策略和差异化策略两大部分·最低成本策略一般适用于比较成熟完善的企业,因为减少不必要的开支往往可以给企业增加效益,例如美国的西南__公司就成功利用此策略,它们取消了纸质登机牌,代之以可以反复使用且可回收的塑料登机牌,同时,根据调研数据,大胆取消了乘客在飞机上的免费用餐服务,这些措施都有效地降低了企业的运营成本落实到薪酬体系中,众多大型企业也都采取减薪策略来度过难关,例如近期美国克莱斯勒汽车集团就与美国联合汽车工会达成了协议,通过控制、下调员工的医疗福利,为公司节约了数千万美元的资金·差异化策略多用于新成立的,争夺市场的新兴公司,为了在市场上获得更好的业绩,可以错开市场大鳄的强势竞争,选择有差别性的市场,通过取得差异性资源来争取市场份额例如新兴的IT企业往往会通过提供比市场和竞争对手更__的薪资条件来吸引研发人员而目前比较热门的呼叫中心业务,许多初涉此领域的企业也会开出更__的薪酬标准来吸引____代表(CSR),这就是差异化策略在薪酬体系中的运用从员工薪酬看战略调整但并非所有企业都能够成熟和完善到可以采取低成本策略的地步,而且很多企业也较难及时调整薪酬,选择区别性的策略留住核心人才因此,我们还需从“薪酬”的基本概念入手来解决问题员工薪酬包括内在薪酬和外部薪酬两部分,其中内在薪酬包括学习新知识和技能,解决问题,获得自主、自重、自尊等,外部薪酬则主要由现金和非现金两部分组成,而它往往是企业HR最__和熟悉的部分正如A企业所做的,裁员几乎成为解决企业危机的唯一措施,这就是由于企业对薪酬概念的狭义理解和对外部薪酬的过分__而导致的,以直接减少人数进而减少外部薪酬开支来节流的极端表现其实,薪酬内容非常广泛,甚至包含对员工心理产生影响等多个层面__核心薪酬,调整成本支出A企业完全可以针对不同的内容,对目前企业的薪酬体系进行__,储备薪酬调整的基本数据主要需考虑的问题如下·企业员工现金薪酬支付包括哪几种形式?各种支付形式占员工现金收入的比例如何?不同收入层次员工的现金收入是如何组成的?管理层、技术层人员的现金收入具有怎样的差异?·针对不同员工、不同支付形式的竞争力在哪里,有什么不同?·企业给员工的各种现金支出项目的外部市场竞争力如何?哪些现金支付内容最具下调空间?第一,通过__发现,A企业销售人员的收入普遍较高,而且所谓销售人员实质上却只能算____人员由于A企业之前的客户都在欧美,而且比较稳定,因此,销售人员不需进行单独的客户谈判,只需在后续业务中为客户提供良好的服务即可所以,那些能和客户直接沟通、外语能力强的销售人员自然成为企业的关键人才,他们的收入也自然较高如此一来,A企业不仅找出了销售/____人员的核心素质——外语,而且也找到了企业可以下调的薪酬空间——通过有针对性地调整、保留部分外语能力较强的销售员工,淘汰不合格的员工来降低总薪酬额度,同时,在国际业务下滑的大环境下也可经协商适当降低其待遇第二,虽然A企业销售人员的工资结构是“基本工资+激励工资”这种常见的形式,但其比例为80:20,激励工资相对较低,这极大减弱了对员工的激励力度特别是在目前的经济环境下,当企业出口受到制约时,打开内部市场,增加公司盈利点,实现产品销售渠道的“开源”就变得非常必要因此,增强对销售人员的薪酬激励,将有限的薪酬预算集中在能给企业带来利润的销售人员身上才是最佳选择具体可以参考以下几点措施·节流之一利用裁员手段把一定比例、不适合开拓国内市场的销售人员辞退,通过减少核心薪酬的支付直接减少公司开支·节流之二调整销售人员的薪酬支付比例,实现“低基本工资+高激励工资”的新组合,加强结果导向对销售员工的激励·投资未来对公司需要保留的人才,可以根据其在公司的工作年限适当增__龄工资,为经济复苏后公司的再发展保留核心人才·稳定情绪由于国内市场开拓几乎不需要外语等技能,所以对于销售人员的数量缺口可以采用内部招聘的手段,比如可从其他岗位物色有能力、有兴趣,且对公司业务了解的人予以培养其中“投资未来”和“稳定情绪”的措施就是“差异化战略”的具体运用别人降薪我加薪,别人裁员我转岗第三,在当前经济环境下,企业还可以相对较低的成本找到更高素质的人才对A企业来说,完全可以利用这次机会,在有针对性地裁掉那些能力低、不胜任核心岗位的员工的同时,用相对较低的薪酬成本招入更高层次的员工,实现换人不涨薪,并为企业发展做好人才铺垫第四,通过对整体薪酬水平的调整,A企业可节省许多人力成本,同时还可利用节省下来的费用增加核心员工的薪酬,采用“优势工资”来提高企业对优秀人才的吸引力,这也是企业薪酬“差异化策略”的运用之处“边缘福利”也有下调空间另外,A企业还可以从外在薪酬中的非现金部分入手,解决企业目前遇到的困境所谓非现金薪酬主要是指员工的各项福利,它由法定福利和补充福利两部分构成,其中补充福利(员工劳动保护投入、非工作支付、员工服务等)是企业可以自主选择的、具有较大可调整性的员工薪酬组成因为非现金薪酬是相对于以现金形式发放的“核心薪酬”而言的,因此也可叫它“边缘福利”尽管“边缘福利”往往会占到公司人力成本支出的30%以上,但很多公司在调整薪酬时却常会忽略这部分支出“核心薪酬”和“边缘福利”对企业最大的不同在于“核心薪酬”是对直接给公司产生效益的行为买单,随效益好坏而变化,但“边缘福利”则是固定的例如A公司生产线的一位员工,如果因为家里有事需要请假,那其不上班的天数是不需支付“核心薪酬”的,但他的“边缘福利”则和正常上班时样,不会有任何减少当外部环境日益恶化时,“干多干少照样支付”的边缘福利支付现状肯定是A企业无法接受的因此根据A公司的实际情况,遵循“保留必须的,舍弃锦上添花的部分”的原则,战略性地调整员工的福利是十分可取的笔者建议,A企业应从两大方面入手,想办法把“边缘福利”降至最低一是增强福利的激励作用,缩减那些不具激励性的福利支出;二是严格控制管理层补充福利,缩减报销额度、控制或取消车补等针对中高层管理者的福利支出莫忽略“内在薪酬”的辅助作用另外,内在薪酬尽管被企业和HR常常忽略,但它却是一种隐形的、可以创造价值的薪酬组成内在薪酬的作用在于能让HR认识到,员工并不是只在金钱激励下才能努力工作,员工内心的激励作用非常巨大而要想让内在薪酬真正起作用,HR必须在工作内容方面下功夫企业对工作特征的调整会让员工对目前的工作产生“了解到工作的结果、__到工作的意义和责任”这样的心理状态,而此种心理状态又会直接影响到员工对工作的态度,进而在员工的工作动力、绩效表现、工作满足感、缺勤率和离职率等多个层面体现出正面的效果针对A企业目前的情况,HR可以通过增强员工工作内容及技巧的多样性,明确工作任务的达成目标,增__作任务的重要性和自主性,以及及时反馈等手段,抹去裁员风波留在员工心中的阴影同时还要在员工中树立典型、设定榜样,并营造宽松的环境给予员工自我激励,让员工对企业的归属感、主人翁意识产生积极循环,使企业成为员工“心理的寄托”如此一来,A企业就会与员工达成默契,使公司在不增加直接成本的前提下提升员工的工作能力和效率可以说,目前的经济形势是中国本土企业前所未遇的,但对于HR来说也是一次良机,如若有效发挥出人力资源管理应有的战略性影响作用,则更容易在危难之时成为企业和老板真正的战略伙伴返回【绩效管理】尧舜禅让与绩效考核绩效评价是一把手工程,制定评价体系和对关键岗位的绩效评价需要__者亲历亲为;绩效评价的内容需要涵盖多个角度,进行综合评价,即包括业绩,也包括能力与态度;绩效评价决策的制定要听取多方利益相关者___,保证决策的质量本文取材于传说,希望能够对__管理者有现实的借鉴意义据《史记·五帝本纪》记载,尧开始和下属探讨__人问题的时候,距离他真正让出帝位的时间长达二___在当时,部落联盟首领选择__人是一个可以开放探讨的问题,与这一决策具有利益相关者都可以表达自己的观点,但最终要由首领来决定这一问题是如此之重要,以至于要提前许多年就提出这个议题进行探讨而且,对候选者的资格没有严格限制,尧的说法是“悉举贵戚及疏远隐匿者”在尧连续否定了多个人选之后,他的手下推荐了“平民、单身汉”身份的舜大臣们对舜的初步评价是,虽然他的父亲愚昧、母亲顽固、弟弟傲慢,但舜仍然能够孝顺、友爱的与他们相处且不让他们走向邪恶这种评价方法是基于事实的描述法,而不是简单的说他“好”,或者“不好”而且,也没有说他如何的精通天文、地理等知识技能,更为__的是“做人”的基本面的能力这个理由显然是打动了尧,尧随即将自己的两个__嫁给了舜,以此来考核舜的“德行”从此,尧对舜这位“未来的__人”开始了漫长的绩效评价过程,可谓是用心良苦首先,考核“基本能力素质”,即“齐家”的能力,看他是否有能力管理自己的家族,使其健康、良性的发展这个问题是如此之重要,以至于首领要将自己的__嫁给候选者舜在对这两位有着高贵背景的妻子做了训教、告诫之后,就让她们去自己的老家伺候公婆在舜的教导下,她们都能够按照舜的要求恪守妇道通过这种完全基于事实的考核方式,舜的“齐家”能力完全得到了尧的认可其次,考核“定制度”能力,尧让舜去健全、完善以“父义、母慈、兄友、弟恭、子孝”这五种伦理为核心的道德制度体系,并付诸实施在这里,我们可以把它理解为是一种类似制定人力资源管理政策方面的“职能工作”事实证明,作为一名职能部门的负责人,舜的工作是成功,因为,这套制度体系都得到了“员工”的认可和服从,取得了较好的效果第三,考核“带队伍”的能力,尧让舜去负责管理百官,明确百官的岗位职责、理顺他们的工作关系,使他们各司其职舜的干部管理工作也获得了成功第四,考核“外部协作”的能力,尧让舜负责管理、协调与各诸侯、使臣的关系在舜的努力下,__与他们都建立了和睦、稳定的外交关系,并赢得了尊重第五,考核“现场管理”能力,舜又奉命去实地考察、巡视国家的山川地貌即便是在风雨雷电,舜却从未迷失方向,总能完成任务通过以上种种绩效评价,尧对舜的绩效表现是完全肯定的,“汝谋事至而言可绩”,并最终确定他为自己未来的__人但绩效评价至此还没有结束,尧只是退居二线而未完全退出,舜并没有立即被任命为“总裁”,而只是担任“常务副总裁”的工作,而且在这个岗位上一干就是十一年因为,尧虽然在选择__人方面开展了一系列必要的绩效评价工作,但尧仍认为这个决策还需斟酌,因为这只是基于自己作为直接上级的绩效评价而制定的决策,还不够完整所以,尧对舜作了最后一步的考核第六,360度考核尧让其他所有重要的利益相关者来表达自己的观点、进行评价,进一步提高决策的质量当然,这也会进一步强化舜担任“总裁”的合法性,使__更为稳固结果是,“诸侯朝觐者不之丹朱而之舜,狱讼者不丹朱而之舜,讴歌者不讴歌丹朱而讴歌舜舜曰‘天也’”尧在选择__人的过程中,采用了多角度、苛刻的绩效考核方法,前后历时__余年他选择候选人的范围并没有限于现有的核心层人员,即直接下级,而是广泛的征求意见,扩展选择对象,并最终确定了平民、单身汉舜;尧对舜的绩效评价是全方位的,既包括对基本能力素质的考核,又包括对“定制度、带队伍、外部协作、现场管理”等关键绩效指标的考核;最终制定决策时,又充分征求了各方___,提高了决策质量,降低了__交接的风险返回【案例分析】“幸存者综合症”的防范与应对通常情况下,__裁员会增加员工的不安全感,使幸存者对前途充满疑虑如不加以控制,员工会产生“幸存者综合症”,出现消极情绪,造成士气低落、绩效低下、__义务和忠诚无法实现的后果案例背景案例1王先生在A公司担任生产部QA主管受____影响,公司2008年底对生产部进行人事调整他所在部门的两位同事,公司在其劳动合同到期后未与其进一步续约王先生的合同也将于今年上半年到期虽然王先生在部门中口碑不错,工作兢兢业业,但是由于担心公司届时不能与其续约,心理压力很大,并有心悸、失眠等症状案例2龚女士担任B集团地区销售经理,在去年年底的集团年会上,她得知集团将于2009年初进行部门合并,同时部分岗位和人员将被裁撤由于年初以来龚女士销售业绩不佳,担心集团将会对其所管辖区域进行人事调整,所以心理压力较大,同时伴有失眠症状目前她在酝酿跳槽,寻找合适的公司而同样的压力也存在于其他地区经理中案例分析“幸存者综合症”,缘自心理学,后西方管理学者在上世纪90年代将此概念应用于__员工行为,特指由于缺乏工作安全感所使员工遭受的工作压力,出现急躁、恐惧、不安、忧虑等消极情绪,这种消极情绪会并发产生员工健忘、疲惫、抱怨、易怒、嘲讽甚至辞职等一系列消极行为上述案例中,王先生和龚女士在巨大的公司裁员压力下,均患有了“幸存者综合症”在全球____背景下,“幸存者综合症”作为一种负面情绪普遍存在于社会各类__中如不加以控制,负面情绪会像疫病一样蔓延,在员工间互相传染,造成士气低落、绩效低下的后果为了防范和有效解决“幸存者综合症”问题,企业应积极采取措施进行应对建议完善人力资源政策信息管理裁员风暴背景之下,员工会异常__企业的人力资源政策员工之间很容易受到一些所谓的“最新消息”、“最新精神”等形式小道消息的影响形形__、未经证实的小道消息会扰乱人的心智,过多地牵扯员工的精力,并且过分泛滥的小道消息会影响同事之间的相互信任,瓦解团队的凝聚力,影响员工对企业的信心要消除所谓的小道消息,关键在于充分、有效地进行人力资源政策信息的沟通在这一过程中,企业需要和员工进行角色变换对于员工,他们亟需了解的是企业是否有裁员计划,自己或者所属部门是否属于裁撤对象如果这一事实不能澄清,小道消息甚至是流言就会产生因此,企业首先必须迅速在__内部建立起权威的、正式的信息发布管道,以杜绝形形__的信息“非正式管道”当__内的员工对__的任何情况,特别是人力资源政策产生疑问时,__应有一个唯一且权威的信息发布部门提供真实的信息当然,信息发布部门在信息传递过程中,除了需要扮演“__唯一发言人”的角色,还要做好和员工的沟通,争取员工的理解和支持同时,在公司实施人力资源政策的时候,也要做到充分的沟通,与员工详细说明公司人力资源调整的标准、依据和积极作用,这样才能确保“输”、“导”结合,否则只会引起员工的不满充分、有效的沟通对提高员工的满意度、忠诚感、__承诺、公平感等诸多方面都有着积极的影响重视非正式__管理防范“幸存者综合症”还必须重视非正式__的作用非正式__的存在对于__是一把双刃剑在____的背景下,它的积极方面是可以满足成员归属感、安全感的需要,增强__的凝聚力,有益于__成员的沟通,有助于__目标的实现等;它的消极方面是会__变革,滋生流言,导致“____”盛行等通常当危机出现或者非正式__成员利益受到潜在威胁时,非正式__的消极力量会超过积极力量,非正式__内其他成员的情绪会产生波动,如不及时加以控制,会产生对公司政策的“__性__”为防止这种不利情况的发生,除了要日常多关心非正式__外,企业还需要注意妥善处理同非正式__领袖的关系由于非正式__领袖代表了非正式团体的“____”和“共同利益”他们往往拥有着很高的个人魅力和影响力,他们的思想和行动直接影响着非正式__的思想和行动因此,注重和非正式__领袖的沟通,获得他们的支持,会在很大程度上消除危机带来的潜在影响当然,如果非正式__领袖利用其影响力在非正式__内传播__、无中生有、蛊惑人心,__应该在进行说服改造无效的情况下,坚决采用果断措施,对其进行惩罚在惩罚此类员工时,应该本着____、过程透明的原则,务必向非正式__中的其他成员澄清事实__和处理流程,以免引起__成员的误解,产生“幸存者综合症”建立“公平性”裁员标准公平理论认为,人的工作积极性不仅与个人实际回报多少有关,而且与人们对回报是否感到公平更为密切延伸到企业的裁员标准上,公平理论也发挥着作用为了避免员工产生不公平的感觉,企业应该营造公平的文化,使职工产生一种主观上的公平感裁员过程中的“弹性标准”和“暗箱操作”无疑是破坏企业公平性的毒药,会导致“幸存者综合症”,使员工产生消极情绪现实中,人们总会自觉或不自觉地将自己在企业的境遇与他人进行比较,并对公平与否做出判断在裁员过程中,要做到裁员标准的透明、公开、公平和公正,同时向员工传递正面、积极的信息,以增强员工对“公平性”的理解,力求使员工__到“公平性”文化的保护,从而确保其工作热忱如果裁员不能贯彻公平性原则,员工的士气将受到严重的打击,极易产生“劣币驱除良币”的后果,使企业的人力资源资源危机雪上加霜加强“裁员后管理”在裁员后,公司的人力资源部门可以辅助留任员工进行职业生涯设计这一举措有两点作用,一方面企业可以向现有员工传递正对其进行长远规划的积极信息,增强员工在企业的信心;另一方面可以帮助员工创造更长远的就业能力,将企业的信任和期望明确地告诉他们,争取其在尽可能短的时间内恢复信心,使员工清楚自己在企业中未来努力的方向和在企业中的发展潜能,能够快速地投入到新的工作当中加强企业文化建设也对防范“幸存者综合症”起到事半功倍的效果除了通过宣传栏、板报、宣传手册等方式来向员工宣传企业的精神、管理战略外,还可以通过__一些__活动来凝聚员工的向心力,理解企业的管理政策,激发员工自动自愿地为企业献计献策例如设计类似于“____下企业应对方略”的征文活动,就是一种较好的凝聚员工“悲情意识”,缓解“幸存者综合症”消极效应,增强员工主人翁意识的好方法,这将有助于企业建立能够凝聚人心的“危机文化”返回【名企研究】中兴如何留住海外本地员工 虽然对中方外派员工的管理有诸多难题,但外派员工毕竟都是吃苦耐劳的中国人相对来说,对异国本地员工的管理更是困难重重 相对于欧美跨国公司“强势文化”在全球的扩张,以中兴为代表的发展中国家“走出去”的企业面临的是更大的挑战——如何在异国特别是发达国家建立自己的雇主品牌?如何让本地员工也具有归属感?如何在融入本地文化的同时传递自己的文化?在融入本地与文化输出之间要做出怎样的平衡与取舍? “ZTE是什么?” 说到本地员工的管理,雇主品牌建设是头一块敲门砖有一个真实的案例2003年中兴公司去某国招聘,报纸上打出巨幅__,然后致电一位较高端的外籍专才,说我们是ZTE,诚邀你加盟我们公司,你能不能过来面谈对方反问,ZTE是什么? 由此可见一斑!只有树立自己的雇主品牌,让大家知道中兴是一家跟___信巨头比肩抗衡的跨国公司,能够提供更好的职业发展空间和待遇,高端本地员工才可能来了解、接触直至加盟,并且在公司里获得职业满足感和成就感在____席卷全球的今天,从前的各大通信巨头摇摇欲坠、苦苦支撑,很多高端员工萌生了潜在的职业转换愿望,这恰恰为中国企业提供了宝贵的人才机会,优秀的雇主品牌是抓住这一机会的必要条件 “全盘差异化”可行吗? 文化的冲突体现在本地员工管理的每个细节在
2003、2004年的时候有同事提出要“全盘差异化”,就是在每个国家都根据____的环境要素制定一整套HR政策,但随即发现问题非常严重,衍生出一系列与总部沟通,与公司核心价值观、管理理念的激烈冲突经过多年的磨合,公司现在倡导的是“以中兴的管理模式为主,参考、融合各地的管理习惯” 举个小例子,在东南亚一个国家,他们的约定俗成的惯例是在晋升员工之前脱产培训当时公司发起了一个本地员工回中国总部培训的活动,在全球挑选了50位本地员工,____的一名员工被选中结束培训回来,很长一段时间不见有晋升的动静,就质问总代表___没有加薪升职,总代表回答说公司没有这个意思啊这位员工很生气,感觉受到愚弄,一气之下离开了公司我们对类似问题进行过很多讨论,到底什么是高效的、什么是低效的、什么是对的、什么是错的,其实在每个国家都不一样,可能在____或场景是对的,在另一个国家或场景就是错的,这种差异的本质就是文化的冲突 再比如我们在做薪酬设计时,发达国家的高端员工普遍要求“高固定、低变动”,但中国企业习惯于“低固定”或者“中固定”,有业绩才向员工发放高额奖励,讲究利润__,这就是一个很大的冲突,在引进高端员工的时候到底听哪边的?经历了多年的尝试和反复,现在对本地高端薪酬设计还是以公司的管理思想为主导,如果人才引进无法保证带来价值,公司驱动不了,那么宁可选择放弃__经营下来,本地员工慢慢地也能接受中国这种“高变动”的薪酬模式了 还有本地员工担任基层干部的问题公司在五层干部如科长这个级别是规定要直选或者竞聘的,但到了海外有的地方就推行不下去在某发达国家的__O是名本地员工,前一阵群发了一封尖锐的邮件,痛陈对公司五层干部选拔的不理解,提出作为__O,他有权力指定自己手下的管理者,这又是一种文化的冲突通过与他的深入沟通最终达成了共识当然,如果某项管理举措在某个国家实在实行不了,公司也会主动进行一些调整 早期海外本地员工离职率约25%,相对较高;最近两年下降到15%左右,达到业界平均水平公司的目标是控制到10%以内,略高于中方员工这里面的具体情况也要具体分析,个别国家离职率__降不下来,因为本地员工习惯于每工作两年后,要辞职休假,旅游大半年再回来找工作,这就很难降低离职率了 除了在海外某国管理该国的本地员工,还涉及第三国员工的管理问题,将第三国的员工输送到语言和文化类似、但极缺相关人才的国家对愈加复杂的人才流动,必须要有一套相应的管理机制,实现人力资源的全球调配和有序流动 潜移默化而非粗暴移植 对文化输出和跨文化融合,每个国家的接受程度是不一样的目前看来,接受程度比较高、融合得比较好的一般是在中等的、或者欠发达的国家,因为在这些国家,中国企业带来了强势文化经济发展水平跟中国接近或者略低的国家,比较容易接受中国企业的管理模式,比如在非洲国家、东南亚国家、前独联体国家,中方外派员工和本地员工会互相过对方的节日,亲如一家;但在那些个人主义盛行的发达国家,文化的传播和融合就比较困难 相对来说,中兴的企业文化较温和,更易于为本地员工接受随着国家实力的提升,本地员工___、___企业的看法也在发生着变化文化的输出与融合应该是潜移默化的,而不是简单粗暴地“移植”,这跟整个的外部环境、中国的国际地位、企业的行业地位都是紧密关联的返回【我做HR】当HR遭遇“人情招聘”作为招聘助理或经理,我们的首先职责是遵循3R原则(Righttime\Rightpeople\Rightposition),即在合适的时间、招聘合适的人员到企业合适的岗位中知易行难,除了专业的理论和技能需要学习、掌握之外,也有一些书本无法教授的为人处世的小技巧蕴藏其中需要我们随机应变、审时度势应对“人情”招聘,就是要在职业操守与人情世故之间找平衡,若问“如何挑战你的道德底线”,我主张“道无底、德有线”——所谓“道”就是指方式、方法,“德”是指我们的职业道德,也就是招聘人员选人用人的基本原则,即围绕JD来做候选人是否可以胜任的客观判断,不适合的人不录用,这是我们招聘工作的底线、做人的底线方式方法因人而异有千种万种,底线只有一条不可继续退缩“人情”招聘令人头疼却并不可怕,十之__只要用心是可以做到合(人)情、合(道)理地选择录用符合条件之人,有理(由)有(证)据、尺度得体地拒绝或令其知难而退案例一当事者三人,某业务部门总监S,招聘经理M,K为HRD背景S是公司就职多年的资深总监,____、作风强硬S部门出现助理空缺一位,S亲自送来简历给M并强力推荐通过__面试,M感觉候选人并不符合用人需求、难以胜任,如果违心录用有悖于自身的做事原则心有不甘,如果拒绝S会给今后与S的合作留下阴影两难之下,M调整了面试的方式方法HR做法根据之前同样岗位的任职需求(英语好、办公软件熟练,其他条件略去),M设计了与此岗位业务紧密相关的笔试题和电脑操作题,测试结束候选人果然成绩欠佳,M在__上请候选人亲自注明了薪资期望面试结束后M并未像从前一样找S当面汇报面试结果,而是发送邮件告知结果在邮件中简单描述面试过程,清楚地注明了测试分数量化的结果使是否应该录用显得一目了然随后,M表达愿意为S部门节省人工成本的愿望,说明同样的薪资要求完全可以录用条件更好的人员入职,口气委婉请求S准许再寻找其他候选人S回复两个字“好的”矛盾冲突事后两天,M被K叫到办公室得知遭到S投诉,理由是效率低下、多日未能将人员招聘到位,要求尽早为S本人推荐的候选人__入职手续处理结果M向K出示了候选人的__原件,及薪资要求金额,将发送给S的邮件打印出来共同作为凭证请求K可以出面进行协调此事最终圆满解决S推荐人员未能入职,且在以后的招聘中对M___加倍重视点评
1、HR不是一个人在战斗,如果有上司,上司也是你可以利用的资源在需要帮助的时候请真诚地说出口,“好汉”做事好汉当,同时“好汉”的家长也可以共担风险
2、说服他人需要理由,而这个理由一定不能是你的“感觉”“理由”必须没有歧义、没有争议、可以具体呈现最好一目了然试想此事中M若没有__,没有邮件即使K出面也未必容易解决案例二HRD张总,招聘经理M背景张总提供简历给M,请她“好好面试”最终一定要安排候选人入职,岗位不限,收入要达到三千处理方法直接老板推荐的人选当然不能马虎M先从公司人员空缺中列出收入达三千元的岗位清单,随后仔细查看候选人简历,提前罗列面试问题通过__面试中得知候选人一直是靠父母托关系找工作,无专业岗位技能、不肯吃苦,对薪水期望过高而能力偏下M与候选人见面后端茶送水、嘘寒问暖,转述张总对此次面试的重视、对候选人的关照,也表明M本人帮其寻求合适岗位的意愿在面谈中了解到候选人希望工作“文职类,就坐在办公室里,别太忙,能准时下班”,M拿出提前备好的岗位空缺清单,请候选人本人挑选,并详细介绍每一项工作的工作内容、职责、风险、所需要的技能等,针对候选人不具备、岗位中又有明确要求的部分进行着重强调结果候选人认为各个岗位都很忙、且要求相对较高时,主动提出“那我考虑考虑”随后的第
二、三天,M____候选人,并及时向张总通报沟通进展最终,候选人放弃入职机会,请张总转达对M的谢意点评
1、表面功课要做,顺水人情要送既然是张总的关系户,M作为下属的态度就应与张总的态度一致,关系户对张总的态度其实就是张总对M的态度工作是工作,关系是关系,两者并不抵触,端茶送水既是礼貌更是人情__的传递,该传还得传
2、令其知难而退要比直接拒绝更有力M深知候选人能力有限,如果直接拒绝极易引发矛盾,甚至上司对自己的不满招聘和求职是相对的,但结果一致求职者放弃选择和招聘人员淘汰人选的结果也一致,都是不能入职M利用候选人畏难心理、强化工作中的困难,将选择权交给对方促成相同的结果产生