还剩46页未读,继续阅读
本资源只提供10页预览,全部文档请下载后查看!喜欢就下载吧,查找使用更方便
文本内容:
教练技术帮助管理者提升__绩效 目前,教练技术已广泛应用于企业管理及个人成长等领域,通过引导被__者看到自己固有的心智模式及其对行为产生的影响,来引导被__者找出“盲点”、改善心智模式,不拘囿于内心的框框、自我的束缚,去寻求更多的发展、突破和改变同时通过自我意识发觉与改善、情绪的控制与潜能的发挥、实现目标的决心、有效的沟通,产生行为的改变,最后达成改进目标A公司是我国重大装备制造行业的龙头企业,企业为国有上市公司,有5000名员工为了提升公司的管理水平,加强人才培养力度,发挥人力资本在企业发展中的作用公司人才战略委员要求每位总监在6个月内,__3位下属员工,提升他们目前的工作能力与绩效,并协助他们有效达到工作目标为实现这一目标,公司人力资源部作为管理技术资源提供方,引进教练技术帮助总监__员工提升工作能力与绩效 定制__方案 根据A公司的企业战略、人力资源管理体系、高层对此项目的要求、需要成为教练的总监级人员的管理水平、被__者的工作性质和能力以及他们对公司的认可程度等,定制了基于教练技术的__方案方案包括项目目标、技术支持、实施步骤、评估方案、绩效的持续与维持策略等以每位总监6个月内成功__3位下属提升能力与工作绩效为项目目标;以教练技术作为__过程中的技术支持;采用双向评估和上下评估作为评估方案,双方评估就是教练与被__者互相评估,评估内容涉及双方是否有共同制定计划,是否互相积极配合等,上下评估就是指每名总监的上级__评估他在__过程中,是否能激励下属完成既定的目标,改变其行为与绩效;绩效的维持与策略就是继续__此种做法,构建教练文化,让人人都能__他人,并因此有荣誉感和成就感 __项目启动 根据项目方案,首先请教练技术专家对总监级人员进行为期2天全封闭的《教练技术》课程培训训练的主要内容是了解教练技术发展,如何从__走向教练;教练的核心能力以及技巧;教练技术工具使用;教练活动行动过程中的技巧,比如目标管理、FEBC管理、关键价值链、订立行动目标的三步曲、制定行动计划、精准对话、行动中TOTEA管理、行动后跟进的ABC的训练等技巧 __实施过程
1.确定__目标 以__ART原则定制__目标每名被__员工6个月后都会用相关的方案进行__效果测评,并且对自己的教练进行评估所以,教练与被__者都要清晰确定的__目标,并且能够坚决执行,才能有成效每次教练活动项目都会有重点,即达成未来目标,解决现在问题,提升绩效聚焦的目标就是培养和挖掘人才核心潜能,提升能力与绩效
2.理清问题现状以每名被__者的岗位素质模型为标准,找出他们目前出现的能力现状与素质模型标准之间的差距,如被__者的岗位素质要求里面的能力包括角色认知、目标管理、分工与合作、计划与控制、团队精神、沟通等,每项素质能力都有对应的等级表述,而且每个岗位对各项能力要求的权重也不同以团队精神能力项为例,目前A公司的销售模式是项目组团队攻单,那么对销售人员的团队精神这一素质要求权重就比较高如果把团队精神素质分为四级,那么销售项目主管要求最低应为三级(如表1)表1销售人员团队精神素质第一级第二级第三级第四级◆信息共享使员工及时了解公司的业绩,__所有有关信息;◆大方传播别人需要的信息,让同事跟上自己的行动;◆征求他们___、创意和经验,通过这些来作出决定/计划;◆确保每一个成员的参与经过深思,如果拒绝,说明理由;◆公开表扬有贡献和有出色的员工,促进良好的额品行和合作关系;◆只要发现有冲突,就亲自过问帮助解决问题,并弄清问题的实质;◆能对于团队的冲突和问题,采取有益的解决方法;◆必要时,重新分配工作、职责和上下级关系;◆当冲突印关系问题引起时,搜集所有相关信息,采取适当的培训或惩罚 针对被__者能力现状及存在问题,通过教练__对话让其清晰自己的现状,比如现在的情况怎么样?除了你刚才提到的外,还有哪些呢?对实现这目标,你现在做了些什么、有什么在阻碍你、还欠缺些什么……并且在对话过程中可以结合头脑风暴、六顶思考帽,因果分析法、问题澄清法、鱼骨头图法、换位思考、评估矩阵法等工具,帮助被__者发自内心的知道自己现状,并且激发他去改进现状,改善自己对现状的认知模式,自己找到方法去解决问题
3.确定关键行为 通过教练对话,让被__者知道目前存在的问题后,最重要的就是找到影响目标达成的关键行为有哪些?从目标到成果其最重要的链就是关键价值链,关键价值链是管理教练的核心技术理清关键价值链,教练可帮助被__者看清目标是怎么来的;影响目标的关键价值要素;在价值链上发现达成目标的关键环节;如何订立清晰的行动目标;如何改善行动达到目标通过教练对话,从心智模式上引导下属,让其思考影响目标的关键行为,最好在教练的支持下一起确认关键行为
4.确认具体行动目标 每位总监通过与被__的下属高效能的对话,协商定制行动目标,目标应是被__者的实际需要,是在其个人职业生涯中能真正对他有益的追求,能够对__目标贡献的标的在确立目标时,首先应符合__ART原则在明确目标时应综合考虑__、岗位及流程(客户)目标,确保目标的科学、合理其次就是设定个人发展计划,制定行为计划和考核指标等目标需要量化,不能量化的需要采用行为描述,A公司执行__方案过程有针对销售的员工,以销售绩效提升30%为目标,以营业额为考核标准,在6个月之内,通过扩大区域增加渠道合作达成目标,达成后将可以得到销售绩效提升奖
5.商定具体要求 每位总监根据不同教练__目标与被__者确定具体要求,让被__者知道这6个月内,应该提升那些内容以及达到的具体要求如某位下属销售业绩提升30%,这个具体要求是分阶段的,第一阶段是进行相关的销售培训;第二阶段通过实践指导,观摩等方法去__员工
6.制定__计划 首先根据教练者和被__者,双方承诺协商设定教练计划,一般__行动计划可以用5W2H(Why;What;Who;When;Where;How;Howmuch)模式来定制__计划表是教练与被__者之间相互的一种契约,按照计划执行每次__活动每位总监针对其3位下属需要定制具体的教练计划等
7.开展__活动 每次__活动前,都必须在互信的氛围下,才能让__活动取得更好的效果互信构架可以利用语言、眼神的__、倾听、身体语言和__语调等搭建起来开启多重的感知渠道以全面感知当事人,从而找到引导对方的适合方式以及特定的沟通渠道建立互信展开__活动,一般会用到TOTE工具,它是“测试—操作—测试—退出”四个英文字母缩写,有助于提醒我们行动中的成功实际上是一个分四个阶段的简单过程,在当事人行动之前教练通过TOTE策略增强行动有效性及行为选择性教练与被__者的对话模式为你想要的是什么?你想做的事情会为你带来什么?别人如何得知你什么时候达成了目标?你想在何时、何地以及与谁一起达成这个目标?什么阻止你现在达成这个目标?达成这个目标,对你的其他方面有什么影响?你有哪些资源现在可以帮你达成目标?需要获得哪些现在没有的资源或支持可以帮助你达成目标?你怎么样可以达到你想要的目标……
8.跟进教练活动 采用ABC跟进教练技术A是指跟进行动目标(Actiongoal),B是指跟进行为(Beh__ior),C是指跟进结果(Consequen__)管理教练的跟进与传统管理监督检查最大的区别在于教练是在价值观链上跟进,跟进的是行动目标,而传统管理只监督检查表现目标教练在跟进活动中提供支持与协助,全程引导被__者改善自我,调整心态,执行行动计划,解决__过程中出现的问题,并且收集员工表现的关键信息,及时客观的反馈给被__者,激励下属完成目标,并根据教练活动评估其效果
9.呈现绩效成果 采用调查法以及展示法,将其成果展现出来,A公司据统计结果,6个月内整体绩效改进数据为营销系统的人员销售业绩提升12%,生产部门的人员生产效率提升11%,采购部门的人员采购成本降低8%,供应链部门的人员整体运输成本降低7%,行政人事部门的人员计划执行力速度提升14%,每个部门针对的人员在业绩上都有增长项目结束时很多员工都认识到通过教练技术,让自己对工作有了新的认识,同时对人生与事业的规划也有了一个新的思考 项目总结 教练技术目前可以应用于人才培养、员工__、专业技术指导、行为改进、工作意愿改进等方面A公司主要应用在员工__方面,不仅让被__者通过心灵对话,发现自我,改善自我心智模式,提升绩效也在公司树立了从管理者到教练的文化,人人都可以成为教练者更是提升了总监级管理人员的管理水平,让其明白如何从__走向教练 要成为卓越的教练,须掌握5种技能 聆听聆听被__者说话背后的本心、事实、__、__、情绪聆听的态度是忘我的,要抛开自己的判断和看法 发问教练通过发问发掘被__者的心态,收集资料,让对方找出自己的方法去解决问题发问的态度是中立的、有方向的和建设性的 区分理清事实与演绎,避免含混,帮助对方看到自己的心态、固有信念和处事模式回应回应是一种强有力的工具,让被教练者清楚“镜子”里的自我,看到自己的方向和偏差,从而加速改善自己回应的方向是直接明确的、负责任的和及时的 高效能对话贯穿于以上四种能力之间,只有高效能的对话才能让教练者和被教练者得到同样的产出,有利于教练活动的推进 同时,在项目实施过程中也需要__容易出现的问题
1.高层管理者支持与重视 高层管理者的大力支持和重视在项目中显得非常重要只有高层管理者对__项目高度重视才能引起__者和被__者在思想上的足够重视,才能从__层面确保项目顺利展开,最终提升人才与__的绩效
2.被__员工的态度和意愿 态度决定一切,员工态度如果对__项目正确认识,就会积极配合,并发自内心的想改变自己的现状,挖掘自己潜能,相信通过__能够提升自我能力只有员工具备接受__的意愿,认识到__对自我提高的价值,才能改变被动接受的局面,保证__的效果提升员工意愿的方法可以与员工职业生涯发展规划相结合,树立员工自我发展的目标
3.执行力 项目的成功一定需要有力的执行首先,需要__执行力,就是“实现企业既定策略目标的能力”,每一个企业都会有策略,每一名管理者也都会对下属有要求,无论策略是否正确或者宏伟,要求是否明确、有效,都会带来它们各自的结果其次,需要个人执行力,即“执行并完成任务”的能力在此__项目中,主要从以下几个方面构建执行力明确清晰且得到认同的策略;以成果为导向,分层负责;明确优先顺序,实事求是;赏罚分明,强化纪律;___必须亲自参与执行,追求__,包容失败返回职场中要善于问问题上班族打从求职的面试起,就要不断地回答问题,进入职场后,天天都有大大小小的问题,需要“面对它、接受它、解决它、放下它”;久而久之,成为专门解决问题的机器,几乎忘了怎么问问题?其实,问问题可以让人思绪清楚,激发创意,指引出做事的新境界与新方向,同时激励__与个人向上学习好问题会带来好答案,更会带来意外的收获一流的业务员不见得是最会说话的人,却是最会问问题的人,问对问题可快速厘清顾客的需求,并找出缔结的方法丰田汽车的主管碰到问题会连问五个___?看到工厂地板上有漏油,第一个问题的答案是“机器漏油”,继续追问下去的答案分别是“机器的衬垫磨损”、“衬垫的品质不良”、“这些衬垫比较便宜”,第五个问题的答案是“节省成本”,而真正的元凶为“单位绩效评量标准”彼得·杜拉克也常提出五个问题我们的使命是什么?我们的顾客是谁?顾客在乎的是什么?我们追求的结果是什么?我们的计划是什么?很多企业家被他五问之后,就知道下一步该怎么走了难怪他会说“过去的__者会解决问题,未来的__者会提问问题”苏格拉底是个善于利用提问启发学生思考的伟大教育家,他认为老师有__的提问,学生会冷静检查自己的思维方式,养成__思考的习惯,建立自己的知识架构,学习问题解决的技巧,提高__学习效果苏格拉底的提问法经他的学生柏拉图总结计有下列六种澄清概念提问法、探究假设提问法、厘清因果逻辑提问法、质疑式提问法、推测式提问法、反问式提问法迈可·戴尔从中悟出“人在说话的时候是不可能学到任何东西的,身为__者要问好的问题,然后用心去聆听”出生就脑性麻痹,无法行走,___话,却每年有200多场演讲,听众达10万人之多的大卫·雷恩惯用的开场白“我是脑性麻痹病患,你的问题是什么呢?”返回七__看重职场“灰色技能”为了在白纸黑字的应聘条件之外更显优秀,近年来,一些求职者开始有意识地培养“灰色技能”,也就是学习喝酒、打牌和如何处理人际关系还有少数用人单位在招聘过程中,要求应聘者具备一定的“灰色技能”真的要“灰溜溜”,才能在职场上“顺溜溜”吗?调查显示(2298人参与),
70.7%的人认为在职场竞争中具备“灰色技能”很重要,其中
20.0%的人表示“非常重要”受访者中,
64.6%的人表示自己具备“灰色技能”毕业于中国传媒大学的刘文曾不认同“灰色技能”,她一直认为,只要学业够优秀就一定能赢到最后但在一场应聘面试中,她__傻了眼“通过笔试的8个姑娘要竞争一个区委办公室文员职位面试地点是一家小饭馆,饭桌上放着几箱白酒,考题是看谁能喝到最后,谁就胜出”当晚,刘文咬牙喝了不少白酒后,瘫软在酒桌上当同学把她送去医院时,她已严重酒精过敏当然,面试也失败了另一名大四学生罗前彬,则对这类“灰色技能”表示不反感今年夏天,他买了本《___》,读到了不少前所未闻的“道理”“比如我看‘锯箭法’,说的是在别人求你时,你要给对方解决问题,但不能__解决,以吊足对方胃口,这可以让关系更长久”在罗前彬的学校门口,小贩们常常将此类“成功学书籍”放在显眼位置,兜售给大学生“这些说法尽管看似功利,但从某种程度上来说,也很实在”调查显示,超__人(
91.5%)坦言,身边存在刻意培养“灰色技能”的人,其中
49.4%的人表示身边这样的人“很多”___有那么多人重视“灰色技能”?调查中,
72.4%的人认为这是“人情社会”的必然结果;
65.4%的人认为原因是当下“酒桌上谈生意”现象普遍;
41.8%的人表示,这是职场竞争激烈所致值得注意的是,
41.2%的人认为,不少人重视“灰色技能”源于应试教育无法培养企业需要的人才;
36.8%的人表示,应聘者所获证书缺乏含金量,使得企业看重“灰色技能”有网友指出,如果学习“灰色技能”是将人情世故推向一个极端,那么另一个极端情况也十分常见由于完全忽略对青年人的“人情教育”,导致一些人无从学习如何与人、与企业乃至与社会很好地相处“一家通信公司曾做过调查,他们招聘的人中,只有13%的人是企业真正需要的人才”吉林大学通信学院党委副书记胡忠巍主管学生工作,她曾被学生们各种“不通世事”的举动弄得哑然失笑,“有个孩子粗心弄丢了钥匙,竟把学校宿管科当成宾馆前台,理直气壮地要求开门有的孩子丝毫不通社会礼节,握手的礼仪一点都不会”据吉大就业指导中心主任赵刚敏介绍,该校几年前意识到这一问题后,在2003年专门开设了“就业指导课”,还编写了教材,着力培养大学生的交际能力胡忠巍就是该科的教师之一在她看来,大学生从一进校门起,就应做好职业规划,重视培养情商和为人处世之道,从而使自己将来走上职场时不会无所适从吉大的“就业指导课”内容涉及敬酒和握手等礼仪,以及着装规范等“我们有必要让大学生懂得这些内容,而学生们的反应也很热烈”但胡忠巍认为,对“情商”和礼仪的学习,是为了培养学生的技能,但并非“灰色技能”全球职业规划师认证首席培训师、心理学家钟谷兰表示,人的技能分为三种第一种是知识技能,主要体现在学习上,也可以通过考试来验证;第二种是自我管理技能,主要体现在对事认真负责,对工作热情积极等方面;第三种是可迁移技能,比如情绪的管理和沟通能力以及解决问题的能力等等“我们的学校和家庭教育历来只看重第一种技能”钟谷兰说,后两种技能在学校和家庭教育中不仅较少,而且__呈现“隐性”状态,很多青年人非但不清楚,更不知道如何向别人展现自己在这方面的能力,“年轻人如果不对后两种技能予以认识和培养,反而看重一些‘灰色技能’,希望它能给职场表现加分,是非常肤浅的”“很多人会错误估计了别人对自己的期待”钟谷兰说,一味迎合并认为对方需要自己做出“灰色”表现的人,更应该意识到,只有正面提出自己的需要,在应当拒绝时毫不犹豫地拒绝,才能真正赢得职场尊重有人说,修炼“灰色技能”的情况并非主流,而一些人面对求职和职场竞争时产生的“灰色心理”,更值得社会重视对这一说法,调查中,超七__(
73.9%)表示认同,
18.3%的人表示“非常认同”返回车、饭津贴不能计入最低工资标准今年七月,小许通过社会招聘进入__一家私营企业工作,企业和他签订了3年期的劳动合同并约定了6个月的试用期双方在合同中约定,企业每月支付小许工资900元、车贴150元、伙食补贴200元几个月后,小许通过__得知,目前__的最低工资标准是1120元,虽然自己还在试用期,但同样也受最低工资规定的保护,企业每月只支付自己900元工资远没有达到本市规定的最低标准于是,小许向企业提出要求提高试用期期间的劳动报酬至1120元,但企业表示每月支付给小许的工资已经超过本市最低工资标准,不存在问题与企业多次交涉均未果的情况下,小许向企业所在地的区劳动争议仲裁委员会申请仲裁,要求企业按最低工资标准补足他工作这几个月的工资差额仲裁委经过审查后对此案进行了受理仲裁庭上,小许强调,自己每个月都正常提供劳动,没有请过一天假,但是,企业每月只按照900元的标准发放工资,远没有达到__规定的最低工资标准,这显然与《劳动合同法》的规定相悖所以,要求企业按最低工资标准支付每月工资的差额企业则认为,公司一直是按照双方合同中的约定履行的,合同约定了每月工资900元,小许的收入中另外还有车贴、伙食补贴、有时还有中班津贴等,他的实际工资收入已经高于本市最低工资标准,企业这种做法是符合国家有关规定的,因此坚决不同意小许提出的要求仲裁结果劳动争议仲裁委员会经过审理后认为,根据《劳动合同法》第__条规定“劳动者在试用期的工资不得低于本单位相同岗位最低档工资或者劳动合同约定工资的百分之八十,并不得低于用人单位所在地的最低工资标准”同时,按照__市有关最低工资标准的规定“下列项目___最低工资的组成部分,单位应按规定另行支付
三、中班、夜班、高低温、井下、有毒有害等特殊工作环境、条件下的津贴;
四、伙食补贴(饭贴)、上下班交通费补贴、住房补贴”这些津贴是不列入最低工资范围的由此可见,企业以车贴、伙食补贴和中班津贴等费用作为计入最低工资标准的范围是缺乏法律依据的本案中,小许与企业形成劳动关系后,小许提供了正常的劳动,按照规定,企业每月支付的工资不得低于本市最低工资标准而每月车贴、伙食补贴、中班津贴等均不列入最低工资范围所以企业在小许试用期期间每月支付900元工资是缺乏法律依据的,应该予以纠正最终,劳动争议仲裁委员会依法做出裁决企业应该按照本市最低工资标准补足小许每月工资的差额返回【前沿理念】人力资源管理信息化需要__的非技术因素信息化人力资源管理系统是涉及管理机制、业务重组、流程再造、信息技术、网络技术等多个方面的复杂系统工程,需要参与系统规划、建设、实施、运维和应用的人员具备复合型知识结构、丰富的管理经验、全面的协调能力在系统建设和应用过程中,需要随时规避和处理系统建设中的诸多问题笔者在多年建设和应用信息化人事和人力资源管理系统过程中,经常遇到一些直接影响系统建设进程和应用效果的非技术性问题,需要引起高度的重视
一、建立信息内容集中存储、分工维护、授权访问、充分共享的管理制度人事信息具有很强的保密性和敏感性,在以往的工作模式下,单位的人事信息往往由人事部门按照职责分别保管,各司其职、各负其责,信息很难查阅和共享信息化的管理模式下,首先需要有效地整合和管理人力资源信息、业务管理信息,将信息内容标准化、规范化、电子化,并采用数据库的方式统一存储、充分共享管理方式的改变,必然需要管理机制和管理模式的调整,因此,在规划和设计信息化人力资源管理系统时,需要合理规划和设计信息采集、__、维护、管理、访问的各个环节,制订有效的管理制度和流程,使信息内容管理工作与日常的人事业务工作紧密结合,明确分工、责任到人,才能确保信息维护及时到位和信息访问安全
二、建立自动更新维护信息内容的机制信息内容管理是信息化管理的基础,信息内容的完整、准确、规范是信息化系统__稳定运行的前提而在管理系统实际应用中,大多数的用户对信息内容的需求远大于维护信息的热情,他们只是__职责范围内的业务工作,对信息结构体系和维护信息内容不感兴趣对于他们来说,有了信息管理系统以后,信息数据唾手可得、准确可靠是顺理成章的,但是维护信息是痛苦的、难以承受的,总希望别人维护信息,然后方便自己使用因此,一些单位虽然制定了比较详尽的信息管理制度,但难以有效的执行,最终由于数据库的信息内容得不到及时、有效地维护,使得信息管理系统被搁置和弃用的现象经常出现因此,在建立信息内容维护的相关制度的同时,还需要建立有效的信息维护机制和业务流程,在制度层面解决谁来维护的问题,在业务层面解决怎样维护的问题,尽量通过合理的业务分工和自动化的后台存取机制实现信息维护,将人为的因素降至最低限度笔者所在单位规划和建设信息化管理系统过程中,曾经采用把信息更新维护机制与业务流程相结合的办法,在用户使用业务流程__业务的过程中,由系统后台按照预定的规则自动获取新产生的业务信息项,并自动、实时地更新维护到数据库中,使计算机能够代替人工完成大量的枯燥的信息维护工作,一方面保证了信息维护的及时和准确,另一方面减轻了信息维护的工作强度,取得了良好的效果
三、__非结构化数据的管理国内厂商__的信息管理系统多数都是以管理结构化信息内容为主,很少涉及非结构化信息内容按照业内的普遍看法,在实际的业务工作中,文档、__、表格、音视频文件等非结构化信息占总信息量的80%,能够被__整理成结构化信息的只占20%左右因此,在信息化管理系统中应高度__非结构化信息的新建、编辑、存储、传递和使用,需要把非结构化信息与结构化信息进行有效的关联,并实现两种信息形式的统一检索
四、注重实现人事信息的共享和集成人事信息数据是单位和企业信息化的基础,一方面可以为人事和人力资源管理工作提供工作的依据,另一方面也可以为各方面的管理提供有力的支持例如,在单位和企业建设各种信息化系统时都需要实时、规范、准确的__机构信息、职责岗位信息、人员信息、客户信息等,而这些恰恰是信息化人力资源管理系统的管理内容因此,在规划信息化人力资源管理系统过程中,要高度重视与其它应用系统的接口,以资源服务的形式为其它应用系统提供机构、岗位、人员等方面的信息,在扩展人力资源系统应用范围的同时,充分发挥系统的综合效益
五、信息的使用应以推送为主国内厂商__的信息化人力资源管理系统,应用功能基本上都是以用户手动访问为主,需要用户具备数据结构、数理逻辑等方面的基础知识,很大程度上限制了用户的使用因此,在设计系统应用功能时,应从易用的角度出发,深入分析用户的应用场景和工作习惯,采用按照职责、岗位、角色等因素,对象化地__和绑定应用功能、推送业务数据,提高用户获取信息的自动化程度例如,决策支持和__查询类的应用功能,就需要从宏观的统计数据入手,采用信息钻取的方法逐级获取更为详细的信息,尽量避免使用组合查询、逻辑运算符等信息访问方式
六、实现系统应用功能需要用户和__人员的理性配合目前国内的信息化人力资源管理系统建设多数是采用项目__方式,多数厂商为了赢得合同,会在解决方案中表述得无所不能,在招标谈判中对用户百依百顺而事实上,受核心技术不具备、__平台不完善、业务理解不透彻等多方面的影响,最终能够实现的应用功能,基本上只占全部需求的80%,会有20%左右合同规定的应用功能难以实现因此,需要用户方事先了解并理性对待这一普遍存在的问题,加大参与和协调力度,适当调整业务形态、运行流程、操作习惯,合理规避系统__过程中遇到的技术难题,共同促进系统建设工作的顺利进行应尽量避免出现死抠合同,使得__商骑虎难下,项目建设停滞不前的困境
七、信息化管理是管理变革的过程,不可能一蹴而就信息化是融合先进的信息技术、网络技术、管理知识、最佳实践,不断改进管理工作中的__结构、岗位分工、管理流程、管理工具,以期灵活适应单位和企业内外部环境变化,实现管理效能的最大化但是,目前许多人力资源管理系统提供商为了打动用户,在用户选型过程中把系统的作用说得无所不能、天花乱坠,很大程度上对用户造成了误导,以为只要拿出一笔钱、买一个软件、建一个系统就可以立竿见影的提高管理水平,其最终结果往往是事与愿违因此,用户在规划建设信息化系统时,一定要从本单位或企业的实际情况和管理现状出发,科学、理性的制订推进信息化管理的目标和步骤,有效协调管理模式、业务流程、岗位分工、用户体验、应用功能等各种要素,平稳有序地推进信息化管理
八、适用才是最好的目前国内的信息化人力资源管理系统建设多数是以项目__的方式进行,用户往往只是在拟订需求的环节对系统建设工作有发言权由于系统建设工作的不可逆性,很多用户抱有一次性把需求提得尽可能全的心态,最终造成很多功能点脱离了管理的实际和应用的能力,加大了系统建设的投入和风险而在实际使用系统时,一方面功能不足体现出系统不完善,另一方面功能过剩也会带来操作的复杂性因此,应该把合理的、适用的功能作为追求的目标,结合具体的业务场景和工作内容配置有效的操作功能,满足不同业务对应用功能的需求从上述情况可以看出,科学规划和有效协调是信息化人力资源管理系统建设的重要方面信息技术是信息化系统的前提和基础,但是科学规划、理性目标、有效协调才是信息化系统能否取得应用成效的关键,需要规划和建设信息化管理系统的人员高度重视返回【HR趋势】人力资源未来大趋势在不同的经济环境下,公司面临的人力资源挑战也有所不同波士顿顾问公司(BCG)分别在2008年及2010年,对全球各地近数千多位经理人及人力资源部门主管进行问卷调查,并访谈一百五十多位各国企业高阶主管,请他们就__一个人力资源主题,评量他们的公司目前在这些领域的能力,并预测哪些主题在未来将变得更加重要,或是较不重要调查结果发现,人才管理和改善__力发展这两个主题,在两次调查中都被受访者评为未来最重要的人力资源课题,但在2010年的调查中,未来重要性大幅提升而挤进前五名的三项主题分别是提升员工投入程度、评量员工绩效、改进绩效管理与酬劳制度其中最大的变化是,在2008年中,排名第四名的“管理工作与生活的平衡”,今年大幅下降至第十六名,重要性大减这个结果显示,公司现在最重视的,是提高员工的投入,强化优秀人才的发展与管理值得注意的是,2010年的调查结果显示,以下四个主题是最迫切的挑战,且多数接受访查的主管认为,这些人力资源主题的未来重要性极高,但公司目前在这些领域的能力不足
1.人才管理这个领域包括人才池、__职位人才部署等等,受访者认为这是当前及未来最重要的人力资源课题同时,多数主管认为,在过去两年,他们的公司在这方面的能力仅仅稍微改善而已葡萄牙最大的银行CGD的人力资源部门主管指出“在银行业,最重要的差异化因子是人员产品可以仿效,技术可以__,但人员才是差异化的关键”
2.改善__力发展这个课题的重要性在过去两年不断升高,这并不令人感到意外,因为__者负责传达公司的愿景,并以身作则促使员工投入但自2008年起,多数公司在这个领域的能力不升反降,因此,公司必须改进它们的__力发展方案,定义、评量,并培育目前及未来的__者
3.提升员工投入程度调查显示,在过去两年里,许多公司在这个人力资源领域的能力降低,主要原因之一是,许多公司为了应对____和全球不景气,采取删减成本的措施,严重打击员工士气现在,主管们想在公司内灌输荣耀与信任感,希望再度提升员工投入程度印度一家公司的人力资源部门总监即表示,除了薪酬待遇,投入程度是凝聚员工朝向共同目标的另一项要素
4.策略性人力规划这也是未来相当重要、但目前能力不佳的人力资源领域技术人员的供给与需求随著时间改变,也随著公司策略的转变而改变例如,当公司的主要业务从制造产品转型为提__品的相关服务时,需要的人才类型就会随之改变人力资源部门必须能预测因公司策略转变而发生的人力资源供需变化,以帮助事业___进行策略性人力规划人力资源实务最佳典范谷歌比较人力资源能力较优与较差的公司后可以发现,人力资源表现较优的公司,在以下几个主题的能力明显较好改进绩效管理与酬劳制度、评量员工绩效、提升员工投入程度、使人力资源部门转变成为策略伙伴这项调查也请受访者评选人力资源实务最佳的公司结果,谷歌以压倒性票数获得第一,其次为宝洁公司和微软谷歌的人员管理向来成效卓著,享有令人称羡的声誉,经常被选为“最佳工作场所”除了财务与市场上的成功外,什么要素使该公司成为一个成功的雇主呢?身为雇主,谷歌的价值主张是高度重视创新,以及令人觉得像个小公司般明快活泼的营运实务,包括员工可以直接与管理高层接触例如,在每周的全员会议中,任何人都能毫不犹豫地直接向公司创办人提出问题在维系此价值主张方面,谷歌的人力资源管理制度扮演重要角色它把公司的使命嵌进每天的工作生活中,使每一代的员工都能契合并实践此价值主张该公司的人力资源副总裁博克(LaszloBock)说“询问谷歌的任何一名员工,谷歌的公司使命为何,他们都会告诉你‘整合天下资讯,让人人能获取,使人人皆受益’很少有公司像谷歌这样,人人都知道公司的使命,并且真心相信”博克指出,以慷慨闻名的谷歌员工待遇及福利有三重目的第一个目的是创造一个社区,因此办公室周边点缀著小型厨房,让员工能够不受拘束地在这里互动;第二个目的是驱动创新员工之间的互动愈多,愈能意外地激发创新的火花;第三个目的是提升效率公司社区内设有加油站和干洗店,帮助辛勤工作的员工节省私人生活的时间博克表示,为持续掌握与了解谷歌人的__,以帮助人才管理及发展方案,该公司的人力资源部门进行了各式各样的分析该公司追踪员工的去留情形,以找出固定的模式此外,员工年度问卷调查和整年不时举办的焦点团体座谈会,提供了大量的员工意见与建言人力资源部门根据这些分析,使向上管理___回馈得以实现“我们的每位主管团队成员都有年度目标,”博克说,“这些可不是什么‘使公司更融洽、员工更投入’之类的含糊目标,而是非常明确具体的目标,例如‘销售团队今年有三项必须处理的课题’”返回【HR策略】如何挑选高级职业经理人公司发展壮大以后,老板肯定要引进一些高级管理人才,并冠以__O、COO、CFO、CHO等头衔这些人才的引进,对企业的风险与成本都带来严峻的挑战,因为任何一项人事决策都是一项赌博行为,万一赌输了,轻者破财消灾,重则倾家荡产,甚至于家破人亡;另外也因为凡是带C×O的,年薪高者数百万,低的也要几十万,他们的一举一动,都会对企业各项关键的经营活动产生重大的影响德鲁克先生也曾经告诫过中国民营企业的老板们任何一个__都必须时时注入新血如果任何职位都只在原有__中找人提升,这__必将萎缩问题是从外面聘请的新人不宜用于风险最大之处,例如高层职位,或主持某一项新工作的职位任用新人,可用在比高层职位略低的职位上,用在已有成规或者目标明确的职位上所以,对于那些高薪聘请了职业经理人的老板们,我们首先要向他致以崇高的敬意,因为只要做出了这些人事决策,老板们的勇气和商业智慧都必将接受痛苦的纠结和严重的挑战,而很多人是不愿意忍受这些痛苦的所以,企业里面的HR非常有必要在筛选简历后、推荐人选前做一些有意义的工作,来帮助企业老板挑选合适的高层管理者,缓解老板们在做这项工作时的痛苦与挑战程度高级管理人才在通过猎头的推荐与包装后,其简历都会写得非常漂亮与职业摆在HR面前的一道挑战性工作就是如何透过这份漂亮简历的事实,挖掘出他过去工作表现的__穿透事实,还原__之前,非常有必要了解高层管理者关键的素质指标一谈到高层管理者的素质模型,HR势必会陷于专业的怪圈即对高层管理者设置了非常多的能力指标如沟通、__协调、计划、影响力、团队__、团队协作、成就导向、客户导向等等如此下来,这个高层管理者变成了一个理想的、__的职业形象了,这可不是常人所能担当的职位继而,这个职位就会挂在人才__上一年、两年、甚至是数十年;又或者,猎头公司在这个职位上为这家公司的老板推荐了10个人、100个人,甚至更多最后的结果是这家公司招的不是人,而是神仙;而对于那些真正适合这家企业的高级人才来说,他们只能路过、路过、再路过更要命的是,HR自己也在给自己下套面对N多条要测试的能力指标;要设置大量的访谈的问题;要选择N多种面试的方法与工具;要浪费自己和高级人才,包括面试官和求职者大量的面试时间;最后,企业还要面对招进来了一群不胜任的高级管理人才___这么严格的招聘流程,这么多的测评指标,找来的高管还是无法胜任公司的要求呢,其理由主要有如下几点
①胜任指标,全是重点,就等于没有重点,没有重点,就等于没有标准,你自然就无法在大量的求职者里头挑选出胜任的人才;
②你花了那么长的时间来搞各种人才测评的工具,在这个过程中,我通过行为面试法唯一能够判定出的就是被你面试的那位求职者耐心很好,而耐心的好坏与是否胜任高层管理岗位永远是八杆子打不到边的两码事那么,高层管理者关键的胜任指标到底是哪些?首先一项必须是诚实正直这项胜任指标是风险项,是个否决指标,它是做任何事情的前提条件虽然一个诚实正直的人不一定适合做高层,但如果这个高层根本就不诚实正直,那么企业聘请他,绝对是一个错误的人事决策如何判定高级人才的诚实正直?很简单,打个__做个背景调查就行了假装你是一名猎头、假装你是他过去服务的公司的一家供应商或者一个客户、也可以说你是某某银行客户经理现需要对这位高级人才进行信用审核……利用这些小技巧,可以很快的得知他过去服务的公司对他的评价其次就要看他过去的战略眼光,又叫大局观、系统思考聘请高层很多时候就是让他过来做决策的,或者是帮助老板做决策那么对候选人的战略素养就有相当高的要求什么是战略?很简单,战略就是他知道在对的时候做哪些对的事情HR只需要结合他的简历,询问他在过去服务的公司做了哪些事情,并重点探析他___要决定做这些事情,就可以评估他在过去的工作行为中所表现出来的战略素养或者大局观了评估的依据就是他能否把握事情发展的趋势、变化点很多人都知道事情发展的大方向,但只有少部分人知道什么时候开始发生变化,以及如何应对这些变化了再次,就是看他能否做到用人所长因为知道了什么时候该做什么事情,却未必能够保证这些事情全部实现或者达成设定的目标所以,如果要保证他所决策的这些事情能够顺利的落地执行与全部实现,这些高级管理者就必须做到用人所长,惟有充分发挥了人的长处,才能产生对应的成果那么,HR就要问了,在这件事情上,你交给了谁来做,___要交给他做,结果怎么样通过这样的追问,我们可以评估高级管理人才是否能够识别他人的长处,以及利用别人的长处最后,还要看看他在处理一些关键事情上能否做到顺势而为这是一个比较微观的测量动作,即使很多有战略眼光的人的确都很清楚地知道在什么时候做哪些正确的事情,也知道应该找什么样的人去做这些事情,但是却未必能够做到在执行每一项正确的工作时,能够结合企业的实际情况,因地制宜的去用人所长去落实这些事情究其因,他忽略了对企业内部形势的判断企业的内部形势通常总会和我们的决策相冲突与背离,高管面对这种状况最常用的招式就是妥协但妥协的背后应该是一个抓主放次,一系列的判断、选择、借势的动作换句话说,顺势而为的能力就是高层管理者能够帮助团队在企业内部建立起工作与任务的开头、起点,给下面的人搭起那么一张舞台,否则无法用人所长,否则无法实现战略决策那么,HR就要问了,在做这件关键的事情之前,公司内部有什么问题,存在哪些困难,你是如何解决的,你选择哪个作为突破口,___要选择它(他)做突破口,你都创造了哪些条件来发挥×××干部的特长,___要创造这些条件呢通过这样一系列的追问,你就可以评估高级管理人才能否在企业内部做到顺势而为,而不是生搬硬套、纸上谈兵的赵括、马稷金山公司前总裁雷军曾经说过自己是这样做__O的看五年,想三年,认认真真做好一两年这句话的意思就是作为高管,必须有战略眼光,而且也需要具备顺势而为的能力,这样才能认认真真地、在一两年内、在企业的内部做好各项工作所以,老板选择高层管理者就只需要四项胜任指标诚实正直、战略眼光、用人所长、顺势而为只有通过这样的标准选出来的人,才是一项胜算比较大的赌博行为返回【员工关系管理】让员工觉得受重视“我有没有价值?”知名管理顾问、畅销书__史瓦兹(TonySchwartz)说,这是每天大家都会问自己的一个问题这个问题主要不是在问自己赚多少钱,而是觉得别人看不看重自己可惜的是,大多数主管很少会关心员工上班时的感觉史瓦兹指出,每天在办公室里,一个人对自我价值的评断或多或少都会受到伤害原因可能是主管要求多又爱批评,也可能是顾客故意刁难,有时候则是遭到同事的排挤类似这样的事情,每一件都会多累积一点负面情绪,威胁到我们的自我评价而当一个人的自我评价越__到威胁,他越会把精力花在自我防卫上,以致能花在做事上的精力变少这个现象套用在办公室中,当一名员工觉得自己不受重视,他对工作的投入程度、生产力和工作表现,都会因此下降史瓦兹认为,没有什么事情比员工觉得自己不受重视的杀伤力大他们会觉得自己不属于工作团队的一份子、提不起劲来好好工作史瓦兹日前于哈佛商学院的__上指出,有一家大型知名医院,因为护士的离职率非常高,医院感到很头痛,因而求助于他他在跟护士详谈之后发现,很多护士觉得医生看不起她,造成她们的工作满意度和效率不佳即使很多护士跟病患相处得很好,最后还是选择离去那家医院的医生也表示,他们在工作上遇到的最大挑战,是医院的管理阶层不重视他们追查医院之所以形成这种负面文化的原因,史瓦兹发现,医院的院长是一名外科医师,他的火爆脾气很出名,在跟院里的医生和护士互动时,没有给予他们应有的尊重上行下效的结果,整家医院都不太在乎应该尊重同事,大家的工作士气都很低落对人来说,受到别人重视是一个很重要的情绪需求史瓦兹建议,当在工作上自我评价受到攻击时,应该做出的第一个反应很简单,就是深深吸进一口气,然后再慢慢地吐出来之后等到冷静下来,再问自己“___我觉得这件事伤害到我的自我评价?”深入分析之后,往往会发现不是别人说了什么惹恼自己,而是自己如何解读别人说的话,让自己很生气史瓦兹提醒主管,花些心思在照顾员工的感觉上越感觉自己受重视的员工,越可能把工作做好返回【招聘选拔】校园招聘效果不佳的原因与对策 校园招聘好像例行公事一样,每年都做,但是效果不明显___呢?
一、不重视招聘
1、__不重视 每年要拿出这么多经费来做,这些大学生顶不上岗位,反而还这样那样的要求,好不容易有点能力,又走了,真是赔本的买卖
2、人力资源部不重视 每年都要做,按部就班走流程,先调研再汇总,出方案报批实施把招聘大学生当成招聘一线工人一样事实好像也是如此,招来的人多,流失的也多,甚至流失率比一线工人还要高既然如此还不如少招或不招,当需要用的时候直接招聘有工作经验的人才,拿来主义省时省力那校园招聘就权作为企业宣传
3、基层不重视 每年都会来一些书生,重复着招留走的流程,什么都不会,还不谦虚,部门又需要增加用人预算这些人如果不走,早晚会去坐办公室,也就是在这里走走过场干脆让他们只做些写写抄抄的工作,其他的也不要深入,再说我们这些老人都还高中没有毕业,教会徒弟,饿死__ 带着这些不重视因素到了招聘会场,要么漫不经心,爱卖不卖;要么瞎忙一气,胡乱收拾;还有的貌似庄重,实则轻慢,简历收了一大摞,都被丢进字纸篓
二、招聘需求偏差
1、本位主义 各部门出于自身考虑上报需求,不免会有偏差有的会考虑手下配个秘书,而加上大学生名额;有的出于武大郎开店,一个也不要;还有的为夸大工作难度,罗列一大堆__
2、保守与冒进 一是表现在数量方面,过少或过多估计;二是表现在专业方面,专业过于前卫或守旧,或是过于细分与粗放;三是表现在学历方面,浪费或不足
3、失去平衡 表现在各部门需求分布不平衡,不能均衡发展;各部门需求数量不平衡,重点不突出;上报需求与实际发展方面不平衡,没有从长远计议
三、没有把握好大学生的就业特点
1、稳定性差大学生就业一般几种心态一是随波逐流,先有个工作,做好做坏以后再说;二是围绕短期利益,工资高、环境好等;三是受家庭、地域等方面影响;四是致力于长远,可以发挥自身优势,可以打造自身能力,积累阅历其中前二方面的情况占比较大的比例,也存在很大的不稳定性
2、心态浮躁个人能力素质和求职能力的差别导致了就业单位的差别,而一般大学生到一个企业不久,难以受到内部公平的影响,只是眼光朝外,__自己损失了多少机会成本,攀比得到最好机会的同学这样会给自己造成很大的心态成本,时刻比较自身得失
3、容易流失从企业分析,员工稳定的原因有三,一是环境和条件适合发展,二是离职成本大,三是没有更好的地方可以选择分析一下,可以得出,要么改善其生存环境;要么加大其离职成本;要么找到合适人群,这类人既满足企业要求,又难以找到更好的机会而企业如果不能采取先进性的措施,就会眼睁睁的看着人员流失 从大学生分析,心态浮躁情况会导致大学生的心理上的离职成本感觉小比如会感觉会找到更好的工作、会放大不舒服、不公平的感觉、厌倦枯燥的历练等,如果短时间内得不到心态的抚慰和收益的提高,就会萌生离去之意 如何做才能做好校园招聘呢?
一、从战略角度看待校园招聘 十年树木,百年树人说的是人才培养之艰辛企业需要自己培养干部,而培养干部要从招聘大学生做起这个道理可以从信任熟悉、用人成本、稳定可控、文化融合等角度说明反之,不重视自身培养,临时抱佛脚,实施空降兵,会带来很大副作用所以培养大学生是个接力工程,一是要着眼企业骨干人才的长远布局,埋下伏笔;二是要从企业的发展需求入手,打好提前量,边用边培养;三是从改善企业员工素质结构的大局着想,不仅中高层,特别是需要改善基层,为以后中层、高层选拔人才打下基础;四是不能因噎废食、计较些许用人成本
二、明确招聘重点 用人需求除了汇总部门需求、考虑战略角度外,还要从工作问题、工作重点等方面来把握当前工作哪里容易出问题,说明哪里薄弱,就要加强,哪里是工作任务重要求高,哪里就是重点,也需要加强 从大学生培养流程讲,需要具备一定素质的人、一定的时间、心态、合适的平台历练等方面人员素质要求、心态方面这里不再赘述,肯定是希望保质保量、___专一定的时间是要求稳定性,从上文分析,要把握稳定性,不能靠增加离职成本,其中之一是找到合适的人群俗话说,没有最好的,只有合适的什么是合适的,也成为招聘的重点一般来说,企业不一定会提供最有竞争力的条件和待遇在这样的情况下,可以有以下技巧
1、选择有潜力、但某些条件弱的人; 注重头脑灵活、思路清晰,沟通协调能力等方面,这些都是能力提高的基础哪些可以变化呢?比如专业方面,除技术性特别高的职位需要对口以外,其他不一定招收对应专业的人员,从事行政工作,可以是企业管理、经济管理、工商管理,甚至经济学、工业工程、法律、哲学、心理学等尤其是某些较难分配的生僻专业,遇到优秀学生但是不愿从事本专业的情况,可以大胆试用学历方面也可以通融,比如大专生,很多企业不愿意招收,但是有影响力的企业不妨招收一些高职院校实践性较强的专业学生,从事一线工作,这不是大材小用,而是以期改善基层管理者素质,可以从中选拔人才
2、选择有约束条件、负责任的人; 约束条件少,心眼就可能活,容易动摇地域范围、生活条件、经济需求、信任成本等方面都是约束条件;而能够负责任的人可以委托、能够担当、值得信任
3、选取有上进心、心态好的人; 有上进心、心态好,就能得到提升无论是能力、收入、见识或者阅历,得到提升和收益,就强化了适应性,会形成良性循环
三、做好招聘的配套工作
1、人力资源管理部门要发挥中心作用 校园招聘和大学生培养需要有__牵头,协调前后工作单纯招的好,只是采购进来,而人不同于物,是互动的,需要用的好、育的好,能够关心、爱护,提供好的条件和环境,才能做好人才工程而这些需要多个部门配合,需要长效机制,需要有人来持续不断的__、规划、实施
2、保证大学生渡过第一关 大学生的稳定过程是自身需求与满足的比较过程,存在心理、工作、生活三个方面虽说大学生已是__,但环境、经历没有多少磨练,很多人心理方面并不太成熟,企业不愿做磨练的学校,但是又不得不经过这个阶段,所以在企业里面尽量使其得到挫折、反思、锻炼、提高,而又不太过苛刻,到头来两败俱伤需要小心制定政策,围绕目的,善待他们的任性的想法,动之以情、晓之以理,小心呵护渡过心理脆弱期,但也并不是把他们宠坏在工作方面也要安排适度,第一,彰显公司先进的文化的管理水平,第二是要有人引导和培训,三是根据人的兴趣、性格等合理安排工作,使既能得到进步,又能得到磨练,四是要提供能够有展现其能力和思想的舞台和渠道;生活方面,除了照顾和关爱外,还要注意个性化解决问题,比如解决家庭困难等
3、职业生涯规划形成长效机制 大学生毕竟是人才,稳定一时,还要期望稳定一世,需要每一步都要强化其信心和动力,内部条件虽然不能在社会上是最好的,但是经过呵护、提供平台,会使其水平提高和收益的相对超前对其3~5年的规划更使其看到前景,有了目标,走上成才之路
4、安居才能乐业 对于集中在大城市的公司来说,人才竞争和选择比较充分,或许特有的文化、福利、环境氛围是吸引稳定的原因;但对于其他公司,地域和家庭的限制是一个较大的条件,所以帮助人才____也是企业稳定人才的长久之道返回【培训发展】行动学习在__力__中的应用模式 根据企业发展的一般的规律,大多数企业在经历一段高速发展时期后往往都会陷入停滞的现状态企业发展惯性所导致的对过去成功模式的固守是陷入困境的根本原因由于企业的人员特别是各阶层的___已经习惯于经营活动按部就班的状态,即使在内部或外部环境发生变化而导致经营活动的结果出现误差时,他们也只是简单地调整某个或某几个变量,依然重复和维持着现有的运营范式,而不会有丝毫怀疑更重要的一点是,企业中的各级___正是由于依靠过去的运营范式获得成功并得到步步晋升,因此越是高层的___越是不愿意对现有范式进行怀疑,有的甚至通过手中的权力以制度的名义排除“越轨的行动” 3M就经历过这样一个阶段在经过30年(_____~1990年)高速增长之后,在1990~2000年间,3M业务出现了“滞涨”的严峻现实,沦落为被业界所称的“GNP公司”(在上世纪90年代,美国将一些增长缓慢,只能保持与国内经济生产总值(GNP)增长率(2%~4%)相当的大企业形象地称之为“GNPCompany”)1995年到2000年间,3M每股收益平均仅增长了
8.8%,而股东回报率则__于道琼斯成分股和标准普尔500大公司 2001年,3M公司迎来了其百年历史上的第一位空降__O——麦乐年在加入3M之前,麦乐年是GE__业务集团总裁兼__O,并且是接替韦尔奇(JackWelch)的三个最后候选人之一麦乐年决定对3M进行变革,决定__“行动学习”和“六西格玛”两个新的轮胎“行动学习”旨在使现有管理者“恢复活力”,加速__力的__和___的培育;而“六西格玛”则是在维持现有整体模式不变的前提下进行流程再造的首选工具这两种工具正是曾经使GE取得巨大成功而得到实践验证的企业变革方法 在开展行动学习之前,麦乐年做了两项基础性的工作建立以行动为导向的__力素质模型、提出了__力__的5个战略层次 以行动为导向的__力素质模型 __力发展并不等同于__者发展__力可以理解为__的能力之一,是指__的__活动,它包括完成以下任务确定__的发展方向、创建成员之间的__,以及获得员工的承诺并使其积极投入到工作中去所有这些任务使个体按照__的方式进行有效的协作成为可能而__者__是指拓展个人的能力使其有效地胜任__者角色所以,__力__是比__者__更加广泛的概念 为了区分出优秀的__力行为,3M__出了符合企业特点的__力素质模型,它由以下6项行为方面的指标组成指明方向、提升目标、鼓舞同仁、多元化创新、实践3M价值观、展现成果 在描述这6项__力指标时,3M采用了“指明”、“提升”、“鼓舞”、“创新”、“实践”和“展现”等动词,将__力素质聚焦在__者的“行为”上,强调__者要“做什么”,而不是__者“是什么”,从而奠定了“以行动为中心”的3M__力发展的基调 __力__的5个战略层次 __力是整个__的能力,它不是通过某一个或少数几个__者的个人行为体现出来的,而是整个__共同的实践,因此3M的全球__力发展系统覆盖了整个__,并贯穿于全公司的学习活动中依据企业战略功能层次的划分,3M__力发展项目在全球企业战略规划、全球业务战略规划、地区枢纽运营管理、子公司运营管理和子公司职能执行等全面展开(见图表1)图表1__力发展的五个战略层次战略层次划分__力发展项目名称发起人参加人选实施地点全球企业战略规划加速__力项目Ⅰ(ALDPI)Ac__lerateLeadershipDevelopmentProgramⅠ全球__O全球执行委员会候选人全球范围全球业务战略规划加速__力项目Ⅱ(ALDPⅡ)Ac__lerateLeadershipDevelopmentProgramⅡ全球业务执行副总裁全球业务副总裁候选人全球范围地区枢纽运营管理地区增长导向的__力发展(ALDG)ArealeadershipdevelopmentForGrowth地区管理执行副总裁子公司部门经理候选人子公司所在国子公司运营管理子公司增长导向的__力发展(CLDG)CountryleadershipdevelopmentForGrowth子公司总经理子公司部门职能经理候选人子公司所在国子公司职能执行部门结果导向的__力发展(DLDG)departmentleadershipdevelopmentForGrowth子公司部门经理一线高潜能和人才子公司所在国 为了推动__力发展的全球性,在麦乐年的亲自主持下,3M__力学院还设计并在全球__实施了名为“人人都是__者”的培训课程,规定全球75000名员工必须全部在2001年内参加该培训 麦乐年将行动学习嵌入3M__力发展项目,使__内部从业绩到人才都发生了巨大变化近年来,3M保持着20%以上的增长,同时积累了大量符合3M__力标准的优秀人才,为3M的持续发展提供了坚实的基础 透视麦乐年在3M导入行动学习的决策可以发现,在企业面临变革时,引进行动学习是企业内在必然需求行动学习是__变革和发展的普适性管理方法,是__的DNA同时,尽管行动学习可以有不同的称谓和导入形式,但其本质都是对现有范式的反思,并在获得新的心智模式后采取行动 行动学习在__力__中的运用在解决行动学习如何同时兼顾学习和绩效,并使二者得到科学的平衡方面,我们构建了行动学习的连续体模型(见图表2) 如图所示,如果我们将____力的__置于该模型框架内,那么,行动学习的应用从左至右可以分为以下5个模式 第一,以培养未来执行官为导向的全球执行层__力__; 第二,以业务战略为导向的全球事业部__力__; 第三,以跨国枢纽战略为导向的地区__力__; 第四,以增长为导向的子公司__力__; 第五,以结果为导向的子公司部门__力__以培养未来执行官为导向的全球执行层__力__项目为例,该项目由“三位一体”的行动学习组成(见图表3) __力__“__教__” “__教__”是指内部高级___要亲自参与授课3M在推动行动学习中,要求全球__O、执行副总裁、事业部副总裁、分公司总经理等所有各级__者,都必须在相应的__力__项目中亲自授课 “__教__”一旦成为一种学习机制,一方面可以使__者的反思带有某种外部的“强制性”,因为__者要把自己的经验传授给他人,仅仅“讲出来”是不够的,而是要“讲明白”,这就需要他们进行全面的总结和深度的反思;另一方面,__者的深度反思会内化为其学习和职业发展的动机 项目任务在质疑和挑战中学习、改变心智模式后行动 在行动学习阶段,为了确保实现学习的目的,围绕行动学习的6要素,需做出如下安排
1.要对现实管理问题拔高一级 为了体现__力__“加速”之目的,行动学习所解决的问题要拔高一级,以激发学员的主观能动性,使其感觉到__对他们作为未来__者的期望,从而增强自身的使命感和对学习的承诺
2.建立学习小组 每一个学习团队由12~15人组成一方面是为了遵循无__团队互动原则,更重要的是模拟未来__团队的管理幅度为了突破常规思维,达到质疑和反思的目的,团队中的成员必须与要解决的课题无直接业务关系
3.质疑和反思 在行动学习过程中,团队互动产生了各种各样的问题和矛盾,团队需要直面这些现象,在痛苦的过程中意识到自身__力的缺陷,从而接受关于团队建设、倾听、提问、头脑风暴、深度对话和团体决策等技能的训练
4.行动的承诺 行动学习的成果必须向__O及其执行团队正式汇报,每一个团队成员都有机会面对面回答执行委员会的质疑同时,教练要对行动学习的全程进行跟踪,对照学员个人改进计划观察其行为,定期给予反馈和__,从而促使学员的行为发生改变,导致学习的发生和绩效的提高
5.学习的承诺 在行动学习的强化环境中,个人技能得以提高,然后产生团队学习,再次上升到__层面的学习,并同时完成行动学习的课题,达到加速学习和解决问题的平衡
6.配备专职行动学习教练每一个行动学习团队须配备两名专业教练,一位负责学习过程的催化,一位负责对小组成员的__行为进行观察与反馈个性化学习对症下药,事半功倍 所有学员在参加__力__项目之前,必须完成基于公司__力素质的360度测评,找出自己的强项和弱项,然后自己制定相应的改进方案(必须具体到某一可观察行为)这样,教练能够有针对性地进行__和督促,强化小组成员行为的改变 __力发展型行动学习应用注意事项 __力的提升要与企业的实际问题相结合,通过解决问题过程中的碰撞与反思,提升个体__力和____力 行动学习项目要与企业的人才规划相结合,培养与企业战略目标相符合的人才 高层特别是一把手的发起是关键,他可以挑战公司现有的__心智模式,质疑行动学习项目团队的方案,同时从机制、流程、资源上为行动学习项目团队提供持续的支持,保证项目的成功 在整个行动学习项目中,高水平的行动学习催化师是重要保障,他一方面对整个项目的过程进行催化,另一方面要联合__行为专家帮助团队成员设定发展目标、进行行为观察和反馈返回【薪酬激励】如何制定下属企业负责人的薪酬集团公司范围内下属企业众多,下属企业作为集团公司体系内利润中心或者成本中心,如何提高下属企业经营效益是集团公司的首要的任务,而企业负责人的薪酬管理则是完成集团公司经营计划目标的重要激励手段,关系到集团各项生产任务的完成,也是目前集团公司对下属企业管理的一个重大课题和难题通过我们的实际运作和研究,我们总结集团公司对下属企业负责人的薪酬管理办法共计有四种一是经营承包制;二是“三定”方法;三是“分类分级”对标方法;四是___公式
一、经营承包法经营承包方法相对比较简单,将各个企业负责人确定一个基本薪酬,然后确定一个利润提成比例,即可实施在具体实施的过程中,提成比例可以相对固定,也可动态调整,以使激励效果更有针对性、更兼具有内外部公平性、激励效果也更为显著
二、“三定”法“三定”法主要适用于集团公司业务范围较为单一的行业,如电力企业“三定”主要指的是定编、定结构、定水平由于业务范围较为单一,通过行业对标非常容易确定企业___的岗位编制,岗位薪酬结构、薪酬水平,集团公司制定后非常容易得到贯彻,也更具有内外部公平性
三、“分类分级”对标方法如果集团公司业务多元化,如华润集团此时,简单的“三定方法”就会出现不适应,为了使“三定方法”能够适用不同业务单元、所处地域、所处行业、本企业的价值,我们提出了“分类分级”对标方法,使企业负责人薪酬水平符合行业特点并兼顾内部公平性集团公司下属企业中类别五花八门,如有的只是给集团内主业的供货单位,失去主业其自身尚无__生存能力,有的则是主业的一个__车间,还有的是一些三产或辅业,他们之间研发能力不一,生产水平不一,经营规模差别巨大,但他们都有一个相同点,干部级别相同,如何有效制定这些企业负责人的薪酬水平的确是个难点为了有效实现对下属企业分类,我们提出了分类分级的评估模型,在此基础上,使不同类别的企业能够找到属于自身的企业定位,便于下属企业进行对标第一,企业分类分级评估模型可根据集团公司总体战略,将对标企业分为三个薪酬类别,根据与标杆企业数据对比后,分别采取领先、跟随或滞后的薪酬策略直接对标企业一般为集团内重要且容易找到标杆的企业,由集团公司根据总体战略和定位,直接确定薪酬策略和薪酬类别针对间接对标企业,则依据集团公司整体战略规划及各企业实际生产经营情况,通过对各企业的产业位置、__经营能力、发展定位、技术实力、产值增速、利润水平、人员总量及产品类别八项指标的综合评估,对间接对标企业进行分级(见表1)表1企业分类分级评估表指标权重指标说明产为位置20%根据集团公司整体业务发展战略,以及下属企业经营业务在产业链上的重要性确定,将间接对标企业划分为四个级别,根据具体情况,评分标准为一级企业
[75100];二级企业
[5075];三级企业[25,50];四级企业
[025]__经营能力20%根据企业创造产值(2008年)中,与集团公司内部企业交易所占比例确定,评分标准为30%(含)以下
[80100];30%~50%[70,80]50%~80%[60,70]80%~90%[50,60];90%~100%[40,50]发展定位25%根据集团公司对企业业务发展的定位及未来支持程度,将间接对标企业分为四级,并对四个等级的企业进行评分,评分标准这重点支持
[80100];积极发展
[6080];自主发展
[4060]逐步退出
[2040]研发能力10%研发能力根据企业的研发能力与再研发能力打分,评分标准为强
[85100];较强
[7085];一般
[5570];具备
[4055];无
[040]技术实力产线水平5%标准为国际先进
[85100];国内先午
[7085];比较先进
[5570];中等水平
[4055];水平较低
[040]产值增速5%根据企业近三年产值复合增长确定,评分标准为30%以上
[80100];10%~30%:
[6080];0~10%:
[4060];-10%~10%
[2040];-10%以下
[020]利润水平5%根据近三年人均利润的平均值确定,评分标准(可根据实际需要调整分类区间)20万以上
[80100];10万~20万
[6080];0万~10万
[4060];-10万~0万
[2040]-10%以下
[020]人员总量5%根据企业近三年平均人数确定,评分标准为1000人以上,
[80100];500人~1000人
[6080];200人~500人
[4060];100人~200人
[2040];100人以下
[020]产品品类5%根据企业上一年生产的产品品类数量确定,评分标准为4类及以上
[80100];3类
[6080];2类
[4060];1类
[2040]第二,根据前两项评估结果,确定各企业薪酬策略和薪酬类别根据标杆选取和薪酬策略差异,最终将各下属企业分为四大类、十二个薪酬类别对直接对标企业,分为三个薪酬类别(对应下表1~3类)与标杆数据进行对比后,分别采取领先、跟随或滞后的薪酬策略;对间接对标企业,依据通过上述综合评估结果,并结合集团公司整体战略规划及各企业实际生产经营情况,将其分为行业级、地区级、地区事业部级三大级别,并根据薪酬策略的差异细分为九个薪酬级别(对应下表4~12类),分别采取领先或跟随的薪酬策略表2企业样本对标分级、分类表企业对标分别薪酬策略薪酬类别下属企业直接对标领先1跟随2滞后3行业级间接对标领先4跟随5滞后6地区级间接对标领先7跟随8滞后9地区事业部级间接对标领先10跟随11滞后12第三,确定薪酬水平根据企业对标类别,确定对选取的相应标杆企业或样本群,经过统计分析后,制定对标样本整体的薪酬水平趋势线及分位图根据确定的薪酬策略,结合对标样本企业负责人整体薪酬水准,确定企业负责人薪酬水平同时,集团公司也可根据薪酬类别和各企业所具有的特殊情况,进行上下一级的微调从而完成对复杂集团内各企业负责人的薪酬水平进行确定
四、___公式目前,__及各地___相继出来有关国有企业负责人薪酬管理办法,国有企业负责人一般采取年薪制,主要模式是“基薪+绩效薪”的模式,其中“绩效薪=基薪×绩效系数”,绩效系数与对企业负责人的考核挂钩,根据绩效考核等级来进行确定,绩效系数在0~3之间因此,明确了基薪的确定方法,就基本明确了企业负责人薪酬水平
(一)国家有关国有企业负责人基薪确定方式各地确定国有企业负责人的基本薪酬不与企业业绩挂钩,通常依据当地职工平均工资为基数,乘以固定倍数、综合评测系数、其它调节系数等最后得到,其中W=P×L×R,其中W为企业法定代表人的年度基薪;P为上年度当地在岗职工平均工资k倍;L为综合测评系数;R为基薪调节系数
1、职工平均工资的取值各省市___确定下属企业负责人薪酬,计算P时,对于职工平均工资取值一般有三种方式
(1)取企业所在省市地方国有企业职工的上年平均工资,如北京取的上年度全北京市地方国有企业职工平均工资水平,山东和辽宁取的是上年度省管企业职工平均工资水平,哈尔滨市取的是上年度全市地方国有企业职工平均工资;
(2)取所在省市所有企业在岗职工上年平均工作如河北省取的是全省企业在岗职工平均工资;
(3)取本企业职工上年平均工资,如贵州省和大连市
2、固定倍数k的取值一般在[3,5]之间如__企业取值为5,北京、河北、山东、哈尔滨和大连等省市取值为3;贵州省要求在4倍以下合理取值
3、综合测评系数L综合测评系数是企业规模系数和工资调节系数的加权值L=G×60%+M×40%,其中G为规模系数;M为工资调节系数企业规模系数(G)是企业资产规模系数、净资产规模系数、销售收入规模系数、利润总额规模系数的加权值工资调节系数(M)是地区工资系数、行业工资系数和企业工资系数的加权平均值或其中一个比值分别是地方所有国有企业职工平均工资、行业国有企业平均工资、本企业平均工资与地方出资的国有企业平均工资之比其中,规模系数计算是个难点,系数是通过回归得到,一般由当地___每年核定一次以辽宁省___公布公式为G=a×15%+b×20%+c×40%+d×25%,其中,a为总资产规模系数;b为净资产规模系数;c为主营业务收入规模系数;d为净利润规模系数以总资产规模系数计算公司为为例a=
0.8__5Z
0.1529,这是一个幂函数,最低值为
0.7,Z为上年度企业总资产
4、其它调节系数根据各地不同,其它调节系数设置差异较大,一般主要考虑企业经营难度、行业特点以及测评误差等因素,由当地___确定,取值范围一般在
1.0~2之间
(二)多点回归法确定集团下属企业负责人薪酬
1、采用___的薪酬管理方程正如前文所述,___公式确定集团下属企业负责人薪酬,将总体上借鉴了国家对于国有企业负责人薪酬确定思路通过上面的介绍也可以看到,对于职工平均工资、调节系数等都容易获取,这种思路关键点和也是该方法的核心点是计算企业规模系数