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超前规划__结构,引领__转型某企业隶属山东某大型上市公司,该公司依托集团大楼、服务区、其他资产涉足餐饮、物业、养殖等__增值服务领域,并且依托集团强大的资源优势、依托__这一核心行业拓展房____、工程管理、招投标代理等上游环节企业在做好集团内部服务的同时,开始尝试在__经营的各个环节进行业务拓展为了支撑企业战略发展和转型,企业聘请笔者所在公司作为战略合作伙伴,前瞻性设计__结构,并设计与之匹配的考核激励模式 战略分析__结构设计导航器 为了对__结构进行前瞻性设计,我们首先与公司高层管理共同研讨厘清了企业发展战略脉络 以未来三年为分界点,前三年为探索整合期,该阶段的主要任务有三做精做细已涉足的__增值业务——餐饮、商超、物管,从人员、制度、文化等方面做好输出、__、连锁经营的准备;强化核心职能管理部门建设,为未来事业部制或母子公司制运作模式做准备;依托集团的资源优势,积极拓展新业务 三年后,企业完成产业选择、商业模式设计,进入持续经营和精细化管理阶段,目的是打造企业核心竞争优势和行业竞争地位,形成以__行业为核心,__物业管理模式输出、__后续增值服务__为赢利点,逐步实现由低端服务向高端服务转型的业务定位 持续经营期__结构设计 围绕三年后的发展战略定位,我们认为企业未来的__结构设计的重点是清晰界定总部和下属经营单位之间的关系,在此基础上形成__结构框架
1、管控模式选择 根据三种管控模式,我们认为对于房__、工程管理、招投标等__上游环节业务采取投资管控型管理模式,盈利模式主要是追求财务收益,并且通过对上游环节的控制权切入下游增值环节对该部分业务可以采取股权多元化运作模式重点强化“投资决策控制、财务指标控制”,主要管控点为审批下属单位的发展战略并整合分配资源;制订和协调重要人事政策以及高层管理人员的任免;管理下属单位的战略方针和战略实施计划;管理控制企业中__财务指标的实现;指导下属单位的经营运作 对于__增值业务实行运作管理型管控模式强化人力资源管控、财务管控、采购管控等职能,对人、财、物、战略进行管控
2、总部职能定位 根据以上管控模式分析,对于总部的职能定位为四个中心 战略管理中心主要功能是制定政策和战略,规划公司发展体系,牵引事业发展实现途径是建立专门的战略研究部门来支持战略决策;强化对各事业部和分子公司的战略性投资、资本运作项目、运作模式的统筹安排和管理 运营监管中心主要功能为对资产的存量、增量、配置、收益进行管理,为推进产业发展,对所属事业部和分子公司的整体运行情况、结构性的信息以及重大事项进行监督、指导、控制实现途径是明确界定总部对各事业部和分子公司控制与管理范围、管控方式,成立专门机构管理各事业部和分子公司的经营计划、经营成果、预算及决算、资产状况等经营上的重大事项;对不同类型的事业部和分子公司进行分层分类监管;强化全面预算管理,以期实现监控和放权的最有效平衡 动力牵引中心主要功能是成为各事业部和分子公司发展的动力助推器,通过观念引导、人事激活、利益激活、权力激活推动所属事业部和分子公司的不断壮大主要途径是制定各事业部和分子公司高层的激励考核方案,在保证有效监控的情况下,逐步放权,激发各事业部的活力,强化企业文化和品牌推动能力,全面提升企业品牌效应和员工综合素质 支持服务中心主要功能是通过__资源共享、服务、协调等方面来支持各事业部和分子公司主要途径是建立资源共享平台——信息共享平台、人力资源共享平台(比如集中招聘、统一培训、共享专家系统),提供统一支持平台——业务__、业务模式设计、系统化解决方案支持、对外__、品牌宣传、综合服务等
3、__结构框架 根据管控模式、总部职能定位,结合企业发展规模、人员素质等特点,总部设立五个部门,分别为人力资源部、企业管理部、财务部、投资发展部、采购物流部,实现对各事业部和分子公司的控制和管理下属业务单位根据管控模式不同,分别采取事业部制、__分子公司、管理控股权和参股权等方式比如对于餐饮商业服务拟采用运作管控型的管控模式,对其__架构采取事业部方式运作,具体__架构如下 探索整合期__结构设计 结合企业发展战略,为了从功能、经验、人力资源等方面为未来三年进行前瞻性准备,在探索整合期主要从以下几个方面进行准备
1、形成未来三年的总部雏形该公司目前只有综合办公室和财务部两个职能部门,从职能履行的广度、深度、人力资源配置等方面都离未来三年的距离很远,未来三年企业__机构取得效果的一个很重要的方面就是必须建立一个强有力的总部,为此首先从架构上设立人力资源部、企业管理部、财务部三个职能部门,并且从职能定位、人力资源配置等方面进行储备和前瞻性考虑;
2、强化现有__部(单纯业务拓展部门)职能不仅能够满足探索整合期的新业务拓展,而且从职能上向未来“投资发展部”拓展该部门业务拓展的机制类似孵化器的功能,即只做业务拓展期工作,一旦切入某业务领域就成立新的业务部门去精耕细作,为未来培育业务方向;
3、对未来定位中的__增值业务进行精细化管理对于已涉足的__增值业务——餐饮、商超、物管,从人员、制度、文化等方面做好输出、__、连锁经营的准备对于这些业务方向,本次__结构调整的主导原则是标准化、精细化管理,这不仅体现在岗位设置、人员储备,也体现在职能、职责、流程、标准等方面 为企业战略构想保驾护航而进行的前瞻性__架构设计对企业而言非常重要,可以为企业战略发展脉络转型提供超强准备,避免转型时人员、功能的“巨大落差”,实现企业平稳过渡返回如何提升你的自信度对自己不满意不一定是件坏事,但如果这种不满影响了你的工作和生活,影响了你的形象和精神,那么,要注意了,它就成了你不自信的根源产生不自信的原因很多,无外乎客观因素和主观__两个方面客观因素主要包括自身条件的限制,比如学历、身高、容貌、家庭背景、职业环境对你的认同等等,这可能在一定程度上影响你对自我的判断,从而影响你的精神面貌、工作能力,最终的结果是影响了上司对你的看法、与同事的关系以及你个人的升迁之路主观__是指对发生在我们身上的事情的判断和我们对自身的评价,当然主要包括对工作能力、__交往、外形气质方面的评价,这种评价来源于旁人对你的点评(其实这种点评传到你耳朵里的又有几分正确呢),以及你拿自己与他人作比较(姑且不论这种比较是对的还是错的)于是,你就不自信了,走路都不抬头挺胸,开会都不敢发言,你成了下面最不应该的职场人士类型
一、伴娘型不是真的做不好工作,而是感觉自己做得不如人家好,于是,在所有的重要工作中,你就成了委屈一旁的“伴娘”你说,你还能升迁吗?
二、水牛型因为感觉自己能力不够,一旦有人让你帮忙,你就笑脸相迎,总是放下本职工作去伸手支援,想以此证实自己确有能力你为别人牺牲不少,但很少得到上司的赏识
三、鹦鹉型迫切想提升自己的职业形象,可又担心自己的言行无法满足这一要求,担心“不恰当”的言行让同事看扁,或干脆得罪了同事,于是人云亦云
四、过分谦虚型由于对自己的认识不足,在任何场合都不愿意表现自己,不张扬自己的优点,过分谦虚
五、红眼型其实内心对能力、职位的渴求超过了任何人,可又没有机会、没有信心去争取,于是对身边取得一定成绩的同事、同学乃至好友产生了嫉妒心理,不自信者的这种嫉妒往往无法转化成动力,只能成为前进路上的绊脚石提升你的自信对自己的不自信往往源于多年来的“积怨”,甚至是“童年阴影”,要将不自信转化成自信,这并非一朝一夕的事,但只要立刻行动、马上开始,一切消极情绪都不会成为我们职场生涯的大敌准备一对自己有一个正确的评估把自己“硬件”摆一摆,诸如学历、工作年头、取得业绩乃至身高、体重、着装、皱纹拿出来评判一番,是否是其中的某项让你信心尽失和同事,最好是好友沟通,看他们对你的评价是否与你自己的看法一样呢,也许你会发现你在办公室有那么多的闪光点即使他们是在恭维你,姑且相信吧准备二给自己一个自信的新形象从形象入手,无论你多大的年纪穿比实际年龄小五岁的服装,换一个时髦的发型,走路步伐加大十五厘米,加快速度,说话声音大__分贝,在走廊与旁人热情地打招呼这是建立自信新形象的开始,上司一定会喜欢,同事会刮目相看,给你重新定位准备三提升工作能力没有天生的拿破仑,只有真正的工作能力是你自信自强的基石没有爱一行干一行,只有干一行爱一行既然你选择了目前的工作,就要深入了解本职工作需要何种人才,自己欠缺的能力到底在哪里可以诚恳地与上司交谈,取得共识如果需要电脑、英语的精进,那就去充电;如果你优柔寡断,那需要心理素质的锻炼;如果是__营销人员,可天性拘谨,那么你需要参加各种沙龙活动最有效的方法,就是观察优秀的同事、朋友,从他们身上你可以悟出自己的差距返回外企和民企人才竞争力调查 三十多年来,外资企业在中国走过了一段辉煌的历程,曾一度作为“金字招牌”,令中国员工心驰神往然而,最新的一项调查显示民营企业的人才吸引力开始增强,外资企业的人才吸引力相对前几年却开始有所减弱 人才竞争力格局生变 这项名为“外资和民营企业人才竞争力调查”显示民营企业快速发展的同时,其对人才的吸引力及竞争力也在不断增强中国员工已不再对外资企业一见倾心,越来越多的员工开始青睐并选__营企业 首选民企比例增加5% 此次调查显示,与民营企业的发展相呼应的是,越来越多的候选人寻找工作时首选企业的倾向发生了明显变化首选民营企业的候选人比例比2006年上升了5个百分点,而首选外资企业的比例却下降了10个百分点 调查显示,华南区的候选人更倾向于选__营企业,因为当地的民营企业发展相对成熟,并在全国率先引进了现代企业制度 伴随着民营企业的快速发展和竞争地位的提升,外资企业留住管理层人员的压力也越来越大调查发现,这样的压力还将有所增强并持续下去 民企巧打“薪酬牌”招贤纳士 值得注意的是,民营企业对人才的投资力度在持续加大,薪酬福利成为他们一贯采取的人才吸引策略与之相对的是,外资企业高薪高福利的社会认知正在被打破 调查显示,43%的候选人首选民营企业的主要原因是更优越的薪资待遇,高于外资企业7个百分点在首选外资企业的原因中,体验新文化和环境、更好的培训和学习机会对候选人很有强的吸引力,但是在薪资待遇、更好的工作机会(指轮岗、竞争性工作机会)、有利于长远的职业发展方面,民营企业对候选人的吸引力更强 随着企业规模的不断壮大,民营企业普遍有上市和国际化的雄心抱负基于全球战略的寄托,越来越多的外资企业把中国市场作为全球业务的增长点,深耕中国市场这说明,双方的人才竞争问题将日益突出——双方都需要提高人才竞争力,以占据在市场竞争中的有利地位针对候选人选择企业的原因,两种类型的企业在下一步的竞争中,__点各有侧重 企业文化外企占优 民营企业和外资企业在薪资待遇、工作机会、培训和学习机会以及长远的职业发展方面的满意度,已经非常接近而在培训和学习机会、长远的职业发展,以及生活与工作平衡方面,民营企业的员工满意度甚至已经领先于外资企业 然而,在企业文化和环境方面,双方呈现出明显的差异民营企业的文化吸引力仍不如外资企业,仅有20%的候选人首选民营企业的原因是体验新文化和环境,低于外资企业28个百分点 民企发力点精细化和美誉度 针对新的人才竞争格局,民营企业和外资企业应该采取不同的策略现阶段,___的民营企业来说,首要的任务是促使人力资源管理由事务管理向员工潜能__转变,由粗放型向系统化吸引保留核心人才转变,同时,要有意识地加强企业文化建设 人力资源管理精细化 随着民营企业规模的壮大,在人才的引进和保留上,均面临着人力资源战略缺失,招聘人员力不从心的困境 值得欣慰的是,部分民营企业已意识到这一点,并有意识地大力引进人力资源管理人才职能岗位的设置和管理层人员的配置对公司经营管理的效能有着直接影响,这就需要设计与企业战略发展相匹配的人才标准,用明确的胜任力模型和清晰的职务描述筛选和评估人才 同时,面对人才短缺,尤其是在全球化视野人才短缺背景下,民营企业要未雨绸缪,提前为企业的上市和国际化发展储备人才 除此之外,随着中国劳动政策的逐步完善,员工__意识的增强,人才素质的提升,也迫切要求民营企业完善员工关系管理、绩效管理、职业生涯发展和规划、员工培训等人力资源职能,实现人力资源管理的精细化 提升雇主品牌美誉度 虽然越来越多的职业经理人开始__民营企业的发展,但不可否认的是,民营企业面临的内部管理变革依然严峻在未来一段时期,民营企业还需持续加大人力资本的投入来吸引、培养和保留优秀的市场拓展及技术研发人才 提高管理团队的包容力 在中国融入全球经济体的进程中,民营企业管理层对人才的包容度和开放度在不断提高,但在某些领域,习惯思维仍然势力强大尤其在由集权式管理到授权式管理变革的过程中,需要事先规范所有者、经营者和执行者之间的权利、责任和义务,建立合理完善的评估体系和决策体系 有的放矢地“空降”人才 企业切勿盲目引进“空降兵”,而应采取有的放矢的策略和方法在采取“空降”策略之前,依据企业的发展目标和方向,为“空降人才”画像,明确“空降人才”的胜任资质,以及在企业不同发展阶段的使命;在筛选过程中,甄别“空降兵”的求职动机是否与企业提供的事业平台和价值观相匹配;在入职前,与“空降兵”明晰绩效激励机制,设立合理的期望值和磨合期 增强企业文化的吸引力 企业文化是引进人才使其__生存和发展的土壤,对于人才的吸引和保留具有至关重要的作用然而,民营企业的企业文化积淀较外资企业还有较大差距可喜的是,一些优秀的中国民营企业结合自身的发展,已经建立起了独具特色的企业文化,增强了自身品牌对人才的吸引力 善于借助外脑 中国很多民营企业在进行产业升级和品牌再造的时候,往往缺乏明确的战略目标和方向因此,在内部资源有限的情况下,最有效的方法是,根据企业发展所处阶段,借助于第三方的__机构,完成自上而下的职业化管理的改造,完善企业的__架构和薪酬体系,快速提高内部的管理水平,快速缩短与国际知名同行的差距 外企关键词转换职能和升级策略 民营企业与外资企业的人才争夺,推动了市场平均薪资的增长,使外资企业留住管理人员的挑战越来越大现阶段,对外资企业来说,首要的任务是将人力资源职能放到业务发展的战略地位,保持具有市场竞争力的薪酬体系,吸引和保留外资企业的核心人才 从HR到战略伙伴 外资企业要深耕中国二三线市场甚至规模更小的新兴市场,面对的人力资源挑战比民营企业更棘手除要应对一线城市管理层人才流失外,每年还要吸引和招聘大量的市场开拓人员而在跨地区人力配置上,外资企业面临着种种挑战 因此,应对当下人才竞争,外资企业应该根据市场的变化而适时调整薪酬激励体系及员工关怀内容,从中__的业务战略角度考虑核心人员的培养和__等问题,这对于外资企业确保和提升人才竞争力至关重要当下,外资企业的人力资源部门应发挥业务发展的战略伙伴角色,配合业务的拓展,前瞻性地建立、制定和完善跨国界、跨城市、跨区域人才流动、吸引和保留的规划和策略 升级管理人才策略 面对人才竞争的加剧,外资企业应该更加__人才市场的变化趋势,并及时调整在中国的人才策略,从而避免经历“黄埔军校”的命运在中国这个快速增长的经济体中,如何不遗余力地挖掘和培养高潜质人才,以及如何去保留和发展他们是外资企业现阶段人力资源管理工作的重点之一 保持灵活的薪酬机制 一些外资企业想当然地认为,由于中国劳动力成本低,本土高管的薪酬福利也应该低,给予本土高管的薪酬只有外籍高管的一半或1/3,而外籍高管在华的业绩不一定就高于本土高管显然,这种薪酬配置从很大程度上影响了本土员工的工作热情 事实上,要争夺优秀的本土人才,外资企业必须支付与外籍高管对等甚至更高数额的薪酬为了保持持久的竞争力,与市场保持及时更新、灵活的薪酬机制至关重要,工资调整的次数和幅度,应参考该类人才在市场的紧缺性和受欢迎程度 打破“天花板”障碍 近几年,很多外资企业的优秀管理者之所以选择到民营企业发展,主要原因是在外资企业经历了“天花板”瓶颈要解决这一问题,外资企业需要考虑改变由总部“空降兵”一统天下的局面,为本土管理人才开通职业发展通道,让他们承担更多的责任 强化无国界培训优势 很多民营企业在快速发展中,也开始注重人才梯队的培养,建立企业大学,与外资企业在员工培训和学习机会方面的差距日益缩小要加强人才竞争力,外资企业应发挥自身优势,将继任计划和__力培训相结合,注重员工在企业的发展无论职位高低、学历和资历的深浅,只要是高潜质的人才,都应当为其提供体验多元文化、出境跨国界的培训和交流的机会返回再婚职工能否享受婚假待遇诸先生于2003年进入__一家外贸公司工作,不久之后他和女友完婚,遂向公司申请了婚假因其当时24岁,还未到达晚婚年龄,所以公司批准其3天婚假2006年2月,诸先生与妻子因感情破裂离婚之后,他全身心地投入工作中公司因其表现出色,于2009年年初将其提升为业务主管同年年底,诸先生在业务往来中结识了另一家公司的业务员金小姐,两人感情升温,并于2010年5月份传来了结婚的喜讯诸先生打算利用婚假与新婚妻子外出旅游,于是向公司提出了享受3天婚假,另增加7天晚婚假的请求,但未获公司批准公司认为,公司的规章制度中明确规定“在本公司婚假只能享受一次”,诸先生在公司已享受过一次婚假,这次由于是再婚,则不能再次享受婚假诸先生与公司经多次协商无法达成一致,即于2010年6月向公司所在区的劳动争议仲裁委员会提起仲裁,要求公司给予其3天的婚假与7天的晚婚假待遇争议焦点本案的争议焦点在于再婚职工可以享受婚假吗?诸先生认为劳动法没有规定婚假必须是初婚的时候才能享受,只要是合法的婚姻,劳动者都有享受婚假的权利劳动法也没有规定同一个员工不能在同一个公司享受2次婚假,所以即使其在2003年已经享受过一次婚假,这次再婚依然可以再次享受婚假待遇而且男年满25岁即为晚婚,所以除了正常的3天婚假之外,其还应当可以享受7天晚婚假待遇公司认为对各类假期,员工享受的程序或待遇公司有权通过规章制度予以规范管理公司的规章制度中明确规定“在本公司婚假只能享受一次”,且该规章制度诸先生亦有签收确认,表示知晓且愿意接受公司的制度在2003年诸先生初次结婚时公司已经给予了其3天的婚假,所以不能再享受婚假的待遇,更不能享受7天的晚婚假待遇仲裁结果劳动争议仲裁委员会经审理后认为根据相关政策规定,再婚者与初婚者的法律地位相同,用人单位对再婚职工应当参照国家有关规定,给予同初婚职工一样的婚假待遇,因此公司应当给予诸先生3天的婚假待遇但诸先生的再婚情形不属于晚婚,故对于其提出的要求公司给予其7天晚婚假待遇的请求因缺乏法律依据,无法支持在劳动争议仲裁委员会的积极调解下,公司最终同意给予诸先生3天的婚假待遇,双方再无其他争议点评婚假,是指劳动者本人结婚依法享受的假期我国的《劳动法》、《劳动合同法》对劳动者的休息休假做了详尽的规定,凡是符合结婚年龄的劳动者,在本人结婚时可享受一定的带薪假期,这是劳动者应当享有的权利,用人单位必须满足结合本案来分析,原国家劳动部
(1980)劳总薪字29号《关于国营企业职工请婚丧假和路程假问题___》中规定“符合法定年龄结婚,酌情给予一到三天婚假”因此,公司必须给予员工法定的婚假天数,但对请假程序可以在公司的规章制度中予以明确约定那么公司在规章制度中规定“员工在本公司婚假只能享受一次”的约定是否有效呢?对此,劳动和社会保障部办公厅(劳社部函
[2000]84号)《关于对再婚职工婚姻问题的复函》中明确规定“根据《中华人民___婚姻法》的规定精神,再婚者与初婚者的法律地位相同,用人单位对再婚职工应当参照国家有关规定,给予同初婚者一样的婚假待遇”因此,本案中诸先生虽然是再婚,但是公司应当同样给予其三天的婚假待遇而诸先生再婚时已经年满25周岁,___劳动争议仲裁委认为他不属于晚婚呢?《__人口与计划生育条例》规定“男年满__五周岁初次结婚为晚婚女年满__三周岁初次结婚为晚婚晚婚的公民,除享受国家规定的婚假外,增加晚婚假七天”由此可见,只有在同时符合“女年满__三周岁、男年满__五周岁”和“双方均为初婚”这两个条件的情况下,才可以认定为“晚婚”,并有权享受增加7天的晚婚假待遇;当然,晚婚年龄应当是结婚证书上批准结婚之日的双方周岁年龄综上所述,再婚的职工,其法律地位与初婚者相同,应当享受同初婚者一样的婚假待遇但是再婚的情形不属于晚婚,因此再婚者不能享受晚婚假待遇返回【前沿理念】搜寻摩擦理论企业缺人问题的解决之道几年前,一位以前从事会计工作的朋友A,因为对工作的倦怠和对公司制度的不满而离职离职后数月,他都处于“失业”状态,原因是“工作是很多,就是找不到工作内容、职位和薪水都跟期待相符的”数月前他又萌生了跳槽之意,但是背负着房贷又刚育有一子的他再也不敢像几年前一无所有时那样说走就走了 另一个朋友B是一家知名技术公司的面试官,他在公司里是“杀手级”人物,创下的纪录是一天面了11个人,只给了一个通过在说到___通过率低时,他非__屈地说那些应聘者的确是不符合他的预期“毕竟给毕业生的是年薪20万的职位,所以一定要挑到合适的人选,绝对不会因为职位空缺就降低要求” B所在的这家公司并不是唯一一个担心求职者的能力和职位要求不能匹配的公司,A也不是唯一一个有能力、有工作经验却因为一直找不到更满意的工作而__处于失业状态的求职者 今年10月,三位经济学家找到了A与B之间问题的原因并因此获得了诺贝尔经济学奖,为我们揭示了人类永远不可能完全充分就业的秘密这三位经济学家分别是麻省理工学院的PeterDiamond、美国西北大学的DaleMortensen以及伦敦经济学院的ChristopherPisssarides塞浦路斯籍他们的灵感来源于上世纪70~80年代对“劳动力市场”的观察劳动力市场是一个被视为有着大把求职者和大把工作岗位而二者又没有在短时间内发生匹配的地方三位将这种不匹配称为“搜寻摩擦” 这也就是指职业供需双方在找到与自己匹配的企业或者雇员的时候是有摩擦的比如A找不到符合自己预期的公司,B则认为面试的应届毕业生都达不到公司的要求,由此,由于摩擦造成的成本也增加了____之后,过高的失业率更是成为了很多国家和__的困扰但是即便是在经济最繁荣的时期,每25个人中也有一个人是无业游民进不去美联储的诺奖获得者——“搜寻摩擦”的又一例证 直到现在,人类因为贪婪而付出代价的____余波仍是全球经济面临的最大挑战,而这次诺贝尔经济学奖直指就业市场存在的缺陷,这也是经济学家们在全球范围争论的焦点 瑞典皇家科学院把这次的诺贝尔经济学奖颁发给这三位经济学家是因为“他们对于搜寻摩擦市场做出的贡献”,至少他们发现了阻止企业和雇员相互寻找到合适的对方的问题所在“三位获奖者的模型帮助我们了解到失业、职位空缺和工资都是被市场规则和经济政策影响的”组委会在接受国外媒体访问时说 获奖者之一的Diamond在该领域的研究早在上世纪60年代就开始了,10年后,Mortensen和Pissarides也加入了他的研究团队这个理论很快征服了华盛顿,美国总统奥巴马甚至指定让他进入美联储工作,还特地发文庆祝Diamond和Mortensen获奖,认为把他推荐给美联储“有助于给我们的经济复苏带来权威___” 但是美国__在失业问题上的争论,是围绕其对解决失业的决策制订过多还是过少而展开的共和党和__党有着完全不同的看法例如共和党人认为,____和经济衰退导致失业人数激增,__采取的扩大失业救助的政策却抹杀了人们寻找工作的热情,不仅增加了国家债务,也让雇主们对未来经济形势过度担忧,从而更加不敢增加人手而__党人则认为,__需要创造工作机会只要民众手里有钱,就能拉动内需,那么其他公司为了扩大业务就会增加就业机会 明显,三位经济学家的理论是偏向__党这边的他们提出的建议是,__应当更多地帮助失业人群,而且不仅仅是创造工作机会这么简单的帮助Diamond曾经公开表示支持失业保险,因为失业保险可以让失业人群没有后顾之忧地寻找工作,从而减少失业 无疑,Diamond对失业问题的论点引起了共和党人的不满共和党银行业委员会的Sen.RichardShelby发文说“瑞典皇家科学院并没有决定谁有资格进入美联储”共和党人还关闭了对Diamond是否在美联储任职的投票,并声称Diamond并没有美联储所需要的关于整体经济运营的经验然而,即使排除了____,Diamond与美联储之间的真实案例是否又一次证明了搜寻摩擦的存在 尽管如此,就业市场存在的问题现在还是被美联储视为美国——以及在央行的会议中引导美联储采取新举措的人——目前面对的第一大经济问题诺贝尔奖的评审们认为,这三位经济学家的理论可以回答这两个问题“___这么多人失业的同时,那么多企业提供了那么多的职位空缺却找不到合适的人”以及“经济政策是如何影响失业率的” 这个搜寻摩擦理论原本在其他领域也有所应用,例如房__市场,以帮助人们搞清“一段时间内待售房屋的数量取决于这些房屋寻找到合适买家的时间以及认为房价合适的买家”的原理 其实经济学家们早就开始运营数学模型来研究和解释卖家和买家是如何在市场中就__问题达成一致的Diamond在1971年就发表过文章,探究买家的搜寻行为——就像企业对雇员的搜寻行为一样——是如何影响决策过程的 Diamond、Mortensen和Pissarides在此工作的基础上又进行了进一步的研究传统经济学理论认为,只要当职位空缺的数量等同或者超过失业人口时,失业就会消失实际上这种情况永远也不会发生例如,即使是在10年前经济最繁荣的时候,美国的失业率也在
3.8%左右而对于企业来说,也许需要正视的现实就是永远都可能有一小部分职位是由不合适的人来担任的 Diamond、Mortensen和Pissarides是如何破解这一问题的呢首先,他们从一个动态模型开始考虑,并设定了一个失业者找寻工作或者一个雇佣方找寻合适雇员的成本,这些都是影响失业人口流动的重要因素他们还得出了两个关键性观点企业和失业人群行动以外的因素影响了失业人群对工作的寻找和企业对失业人群的雇佣,而不规范的市场可能不会为他们创造出最有效的雇佣环境 Diamond、Mortensen和Pissarides三人的模型被称为“DMP模型”,它可以精确描绘出失业人群寻找工作的行为和企业招聘员工的行为,以及这两种行为是如何转化成工资水平的 “当失业人群和企业相互寻找对方时,工资就由劳动力市场的基本情况失业人口的数量和职位空缺的数量决定”诺贝尔经济学奖评审委员会介绍说,“这个模型可以用于评估不同的劳动力市场因素对失业率的影响、失业人群找到工作的平均时限、职位空缺的数量和真实的工资水平这些因素可能包括了人们从失业保险中获得的好处、真实利率水平职业介绍所的效率、雇佣和开除员工的成本等等” 比如在B的公司,培养一个成熟的工程师可能需要两年时间,用于培训、各种锻炼和福利的花费在10万元/人左右,如果开除员工,按照国家规定还要给予对方高额工资补偿,如果录用了达不到要求的员工,意味着时间成本和金钱成本都要增加,因此他宁愿在摩擦中寻找,也不愿意在瞬间中妥协对A这样的求职者来说也是一样 虽然DMP理论是从数学出发的,但它仍然成为了实用派经济学家和决策制订者的工具之所以能被如此重视,是因为它为降低或改善失业问题的效率提供了理论框架 Pissarides并不是凯恩斯主义者,因此他可能不会鼓励__用花钱去创造工作的方法来解决就业问题他希望看到更多的职业培训工作来帮助失业者——尤其是年轻的失业者——找到工作不论是对于B的公司还是A的公司,需要做的都是加强培训力度,以让求职者或者新入职者能够迅速找到自己的位置,尤其是能够应对新出现的产业和职位 现在,三位经济学家的理论已经被很多__采用作为失业问题的解决之道例如英国__的青年人新协定计划NewDealforYoungPeople就是以劳务市场上__失业的18~24岁的年轻人为救助目标“要确保人们不要失业得太久,以免因__失业而产生的沮丧感让人们更加不愿意去寻找新的工作,”Pissarides接受采访时说,“这种方法不需要代价高昂的培训返回【HR趋势】以e-HR助推集团人力资源管控我国经济的快速发展催生了一大批具有较强实力的企业集团,集团企业人力资源管理复杂性和工作量都大大超越单体企业,继续延续单体企业的人力资源管理方式显然难乎为继于是,人力资源管控成为近年来众多企业集团的重要议题在此背景下,集团人力资源管控信息化建设出现热潮笔者在信息化实践中认识到,集团人力资源管控信息化建设的成效很大程度上取决于企业集团和信息化厂商对该问题的认识深度下面是笔者对信息化助推集团人力资源管控的一些思考
一、我国企业集团人力资源管控的特殊性我国集团企业的发展背景决定了人力资源管控的特殊性,这体现在
(一)快速扩张与人力资源管控能力不同步民营集团在中国经济快速发展的整体背景下,面临多种机会、进入多个产业,开展多元化经营,快速形成一批跨地区、跨产业的多元化集团但是,集团人力资源管控能力发展却大大滞后于企业扩张速度国有企业也面临着相似的的问题,行政命令推动之下的国资重组催生了一批企业集团,但大量案例告诉我们,这些集团常常出现“集”而不“团”、诸侯林立的问题,很主要的原因是集团总部人力资源部缺乏必要的管控能力和有效的管控手段,整合不力
(二)企业快速发展导致人力资源管控经常性调整集团人力资源管控由于企业处于快速发展之中,常见的情况是,大部分企业尚未形成一个完整的集团人力资源管控思路,各层级人力资源管理权责划分、以及具体流程等都处于各种微小而经常的调整之中
(三)粗放式人力资源管理逐渐走向终结随着我国经济波动性加大、成本快速上涨、竞争烈度升级、劳动法规硬约束增强,导致粗放式的人力资源管理无法支撑企业核心竞争力提升与战略实现,人力资源管理的精细化需求程度提升与此不相适应的是,集团内部各业务单元之间人力资源管理信息阻隔,纵向管理、横向协调不畅,风险加大、成本提高例如,各下属企业不规范的劳动合同管理,常常让总部人力资源部处于尴尬之中而所有集团都面临的一个困惑是,一旦强化人力资源管控,工作复杂性和工作量立即倍增集团总部面对着涉及不同产业、处于不同发展阶段的多家下属企业,要按照职责分工和业务流程进行个性化管理,手工操作难以完成
二、集团人力资源管控信息化是大势所趋以上各种因素决定了我国企业集团人力资源管控信息化是大势所趋,信息化是实现人力资源管控落地、提升管控能力的有效手段很多管理__公司在完成集团人力资源管控体系设计后的项目导入阶段,都会建议企业启动人力资源管控信息化同时,笔者多年的信息化实践也深刻反映出,信息化厂商必须对人力资源管控,以及对我国企业集团人力资源管控的特性有深入认识,才能保证人力资源管控信息系统的有效落地首先,信息化系统要体现集团人力资源管控思想由于信息化手段大大方便了总部对下属企业人力资源管理活动的监控,于是某些集团出现了过度管控的问题,越位操作,干预下属企业内部人力资源管理很多客户不顾自身需求,动辄提出大集中的信息化要求,对下属企业人力资源管理活动进行集中管理、全面监控,导致过度监控,抑制了下属企业的自__和积极性这就需要信息化厂商与企业共同研究适合的管控模式,合理确定信息系统模式其次,信息化手段和流程设计依赖于对人力资源管控的理解大多数信息化厂商会用单体企业具体人力资源管理思维去实施集团人力资源管控项目,集中于对具体业务的控制,而缺乏对下属企业分层级的纵向管控例如,单体企业信息系统薪酬模块重点是薪酬发放,强调自动与考勤模块和绩效模块相挂钩,实现对薪酬总额的汇总;而集团管控信息化系统中,重点则是对各下属企业薪酬总额的预算、审批、经营班子薪酬监控、发放进度控制以及统计分析功能,当然不同管控模式存在差异这就要求信息化厂商要能理解各种人力资源管控手段意义,然后再选择具体的管控手段和流程再次,由于我国企业集团人力资源管控的特性,要求信息系统必须能够满足高度灵活配置的要求例如,某集团作为多元化的企业集团,对处于不同产业模块中的下属企业采取不同管控模式,这时就必须根据管控模式对管控手段、流程进行个性化的布置,惟其如此才能充分考虑到下属企业的特点,并实现有效管控
三、集团人力资源管控信息系统选型
(一)信息系统选型集团人力资源管控模式与信息系统模式之间存在影响制约关系,但又并非一一对应,如下图所示图管控类型与信息系统选型的关系
1、运营管控型更倾向选择集中式信息系统,对各层级、各人力资源管理模块实行一统到底的管理方式比如,某客户的管控模式属于运营管控,以其招聘为例,所有人员的进入都必须最终由集团审批客户需要在系统上完成全部业务流程,进行大量的数据交互,这样就相对需要集中式的系统架构
2、战略管控型则倾向集分式信息系统,在各层级中对人力资源管理模块实行分权管理仍以招聘为例,集团只对下属企业一定层级以上的核心人员实施统一招聘,其他人员则由下属企业__完成在这种情况下,系统集中于数量不等的关键职能的业务流程和数据交互,同时各下属企业都需要一个相对__的系统完成内部业务操作集分式的系统架构则能够较好地支撑其管控模式
3、财务管控型更适用于分布式信息系统极端的财务管控型企业集团只是对财务指标进行监控,在法人治理结构内行使股东权利,完全不介入具体的人力资源管控业务这种情况下,集团总部只需要对下属企业某些核心人力资源数据进行监控,基本不发生具体的业务流程和数据交互分布式是较为理想的选择
(二)信息系统选型的复杂性企业管控模式都是复杂而具体的,不仅仅是以上简单的三种类型,还存在大量的中间型,如战略管控偏运营管控(如图)等,这些中间类型各层级职责分工和业务流程上各存差异,无法穷尽从这个意义上来说,分布集中式系统架构具有更广泛的适应性,同时,也要求信息系统具有高度的灵活性,满足随需配置要求,如前所言,即使在管控类型确定的情况下,对职责分工和业务流程的微调也是经常的图根据企业实际选择管控状态必须指出的是,信息系统模式必须要适应集团人力资源管控模式,而不是反过来每个信息化厂商系统都基于某种数据架构类型建立,都有其优势和劣势;而如果简单地从自身软件架构以及所擅长或习惯的模式出发,要求管控模式服从其软件架构,这就完全是削足适履、南辕北辙了我国企业集团人力资源管控信息化是大势所趋,关系到集团企业和e-HR产业的健康快速发展,这是一个值得深入研究、探索的大命题返回【HR策略】做好__O__计划在当前充满挑战的经济环境下,股东、投资者和员工都越来越重视董事会有没有管理好__O绩效不仅要任用合适的__O,还要具备一个健全的继任计划,这样的要求从未显得如此重要在2009年出版的TheRightLeader SelectingExecutivesWhoFit一书中,__斯托达德(NatStoddard)和威科夫(ClaireWyckoff)列出__O选择失当造成的严重后果40%的__O在上任后的18个月内被解职或“被退休”,而64%的__O在这个位置上干不满四年18个月后更换__O的平均成本高达几百万美元这么多公司为__O继任计划的缺失付出了代价而__O继任计划是与财务监督一道,并列为董事会的两大最重要责任的董事会做什么去了?根据我们的经验,出现这种事情最主要的原因是,这个问题乍看上去似乎与公司的日常业务相去甚远,而董事们不确定应采取什么措施结果,董事会成员要么选择___,让宝贵的计划时间悄悄溜走,要么就是在情急之下匆忙任用一名__O,而无暇分辨他究竟是不是最佳人选更糟的是,董事会往往还没想清楚新__O应该如何促进公司绩效他们常常只考虑任用“谁”的问题(他们碰巧知道的可能人选),而忽略了任用“什么素质”的问题(特定__O人选的技能如何为公司所用)理清要求和特质__O继任不应如此草率相反,董事会应为__O继任计划创建一个特定的蓝图,从而__任用“什么素质”的问题这就要求你弄清楚企业对__O角色的特定要求,并收集来自内部和外部人选的信息,然后进行客观的分析__O继任计划能给企业的利益相关者带来一定的信心,使他们相信董事会能够在下一任__O的选择上做出合情合理的决策但是,来自行为经济学的最新研究结果表明,当人们缺乏一个系统的决策方式时,就容易采用非分析的方式,做出感情用事的决定在董事会内部,如果公司没有__O继任计划,董事们被迫匆忙选择一名新的__O,结果便很可能造成“冲动购物”,而事后又后悔他们可能一时看某个人选很顺眼,而把可能更佳的人选排除在外借助一个严格而详尽的继任计划,董事会就能以分析的方式来完成__O遴选,而且它还有助于在工作场所建立积极的氛围在许多公司,再没有什么重大决策比继任__O的选择更容易感情用事了但是,如果有一个严格、客观的继任计划,董事会就能打一场有准备之战,从而避免在缺乏战略性选择方式的情况下可能出现的内部冲突或____当一名内部__O人选提前得知公司将会在很长的一段时间内(可能好几年)为这个职位培养和评估自己,往往就能对这个过程做出积极的应对前提是这个过程建立在具体、无偏见的标准之上,并由多个来源的数据支持相反,如果一家没有继任计划的公司被迫在短时间内任用一名新__O,但是有两名或以上的人选,不论评估和遴选工作进行得多么细致,很可能最后只有一名人选会对结果满意,即最终上位者实施一套系统化的流程__O继任蓝图流程确立了董事会在评估、培养和遴选__O的时候采用的愿景和计划,包括两个必要的阶段第一阶段__O蓝图的基础建设第一阶段是基础性的,包含了蓝图成功所必须的要素计划要持续不间断__O继任计划应有连续性,就从现在开始即使你刚刚才任命了一名新的__O,下一任的遴选计划也必须立即启动继任计划的连续性有两个好处首先,继任计划有助于确保__O人才的输送不会间断例如,宝洁和IBM就因为继任计划做得好,而被冠以“__O学院”的美誉这些公司已成为本公司和其他公司未来__O的摇篮第二,有一个持续的计划意味着大家都不会当继任问题是“天外来客”继任问题的讨论应作为日常工作的一部分否则,如果突然提出继任计划,就会向关键员工(主要是现任__O)发出错误的信息,影响他们判断董事会对现任__层的信任程度治理指导路线要透明化继任计划要形成制度化,董事会应该至少每年两次正式审查继任战略,其中既包括__O的继任,也包括其他主要管理人员的继任董事会应该明了整个管理团队的继任计划,才能更好地发掘可能的__O继任者这个任务应指派给在人才管理方面最有经验的一个委员会对大多数董事会来说,这个任务就落在管理委员会或薪酬委员会身上这一步很关键,却又常常被忽略通过这个步骤,董事会避免了把__继任计划的责任放在某一个董事(或公司___)身上有意地把这个步骤透明化,将使公司的关键“选民”对公司的行为更有信心有一个称职的董事会让整个董事会参与继任计划,确保董事会成员都能采用前瞻性的决策方式要预测公司未来的问题并为之做好准备,而不能但与耽于既有成绩而固步自封,这是__O继任计划的应有之义如果你的董事会由任期很长的董事组成,要确保他们能经常接触到公司在这些领域的专家的最新洞见应特别要求除__O之外的其他高管来做演示,这能让董事会更广泛地接触公司的管理层董事会要__整个流程董事会常把__O继任计划的责任委派给现任__O,这个决定存在很多问题例如,在当前的问责时代,董事会放弃合法的计划权力,就要承担可能造成的财务和法律后果更实际的问题是,如果现任__O对继任计划采取拖延的态度,或干脆置之不理,又该怎么办?__O应作为董事会的顾问,为培养人才切实负起责任但继任计划从根本上来说应该是由董事会牵头的实际上,董事会应把继任计划战略的实施纳入__O年度薪酬评估中去第二阶段__O蓝图的技巧第二阶段更加注重战术技巧,强调了董事会为实施蓝图必须持续完成的工作__O的持续参与通过把继任计划纳入当前__O的工作职责,董事会表达了要定期从__O(及其部下)那里获得更新信息的期望这一步做得好,实际上能加强董事会和__O之间的__董事会应与现任__O协作,在继任者的选择标准上达成一致最终制定出的标准应反映出对公司的商业战略及其文化的公正评价在评估__O人选时,常见的错误是只__商业战略而忽视公司文化,而这两者对__O的成功其实同样重要我们发现,一流__O能发挥11个不同角色的作用,这既包括面向战略的角色,如“企业绩效驱动者”和“全球执行者”,也包括面向文化的角色,如“教练”标准设立的过程将会是整个继任计划中耗时最长的一旦标准设立,就能用作公司的__培养指南,用于公司各个层级__者的评估、培养和选择一旦董事会任用的新__O就职,离任__O要么立即卸任走人,要么在特定时间内担任__的过渡角色HR的持续参与公司的HR负责人应作为促进者或业务专家,确保董事会的政策和流程得以实施,董事会的要求和期望得到实现这应与他的薪酬评估直接__在一起不过要记住,并非所有HR负责人都熟悉如何直接与董事会合作对内部人才的持续监控当不是__O的高管在董事会面前出现时,往往只讨论他们各自的职能责任、当前面临的实际问题、有关的行动计划或评估指标这些信息并不能为洞察他们的未来潜力提供有价值的参考要确保董事会能接触到内部高层中的继任人选,就应要求除__O以外的其他高管定期与董事会碰面这种接触并不是指聚会中的社交性对话或提交业务上的季度报告具体来说,应要求这些高管就公司将面临的挑战、问题和机遇发表看法,并对公司如何在变幻莫测的市场环境中保持繁荣昌盛给出高屋建瓴___董事会需要了解这些高管的想法作为内部人才监控的一部分,董事会还应该保证公司正在源源不断地培养一批又一批能够满足董事会遴选标准的___选为保证继任计划的透明度,董事会应清楚、公开地表达其具体计划和兴趣例如,董事会应传达这一信息除了__O以外的其他高管对董事会做的演示也是__O继任评估计划的一部分对市场的持续评估每年至少一次,董事会应该重新审视和评估一些外部市场因素,它们可能会改变继任__O应该具备的理想素质随着市场动态和技术的快速变化,董事会对未来__O设立的标准也会随之发生改变另外,当前__O的工作也可能改变公司对未来__O的要求“在大多数公司,如果现任__O已经完成了既定目标,那么公司对__O继任者的要求也会发生变化,他们会要求继任者具备不同的技能和经验,甚至是不同的性格,”管理专家弗里曼(KennethW.Free__n)在《哈佛商业评论》中写道监控和报告市场因素的未来影响这一任务最好放在非__O高管的身上这能为董事会提供一个机会,来评估这些高管的__能力对外部人才的持续监控我们建议,即使一个公司看上去人才济济,同时通过猎头公司掌握可能的外部人选也仍然是明智的很多公司对猎头公司的利用往往限于一次次交易,仅用于填补职位空缺然而,作为持续合作的一部分,猎头公司非常愿意(无偿地)挖掘和监控能够满足董事会既定标准的__O人选不过在挑选猎头公司时,要特别询问这个公司是否能接触到最广范围的潜在人选无论如何,董事会都应拥有自己的__O继任计划流程时不我待,就从现在开始做出这个决定,你绝不会后悔__O继任计划应有连续性,即使你刚刚才任命了一名新的__O,下一任的遴选计划也必须立即启动继任计划的六大障碍
1.董事会的其他议题与公司治理和财务绩效这样容易引起__的话题相比,__O继任计划在一些董事会看来似乎并不那么紧迫然而,即使在__O地位看似十分稳固的公司,__O也仍有可能因为个人或者疾病原因而突然离开董事会应至少每年讨论两次继任计划
2.__O的合作让__O不带情绪地离开是一件难事,特别是那些在这个职位上投入了大量时间和精力的__O但这丝毫不能减少这个问题的必要性根据我们的经验,最好的__O是那些能够在推荐和培训继任者方面客观且融洽地与董事会合作的__O,董事会可以发挥促进作用,将继任计划作为__O工作描述和薪酬考核的一个关键点
3.董事会的主观满足感董事会常常认为,有一个粗略的继任计划就可以了,等到时候再做选择也不迟在当今的市场环境下,这种随意的治理方法显然不行同样地,董事会若相信能依靠自己对__O人选的主观判断,就会降低遴选的质量外部智囊机构的客观意见对__O人选的全面评测非常有价值
4.缺乏内部人才考虑到公司对__O寄予的巨大期望和提出的艰巨要求,许多公司缺乏可行的内部人选就不是那么令人吃惊了公司应该设立__的高管培养流程,从而帮助提高内部人才资源库的质量这个流程需要花费一些时间,可能几个月甚至几年如果预见到内部候选人的__缺乏,作为应对,一些董事甚至会要求__O引入有更大__潜力的其他人才,来确保未来__O的平稳过渡
5.公司表现良好抱着“没事儿别瞎折腾”的想法,一些董事会认为在企业金融状况良好时期应不触及__O继任问题为妙然而,____的教训表明,今天还踌躇满志的公司,明天可能就是被收购的对象
6.缺乏细化许多董事会认为__O继任计划已包含在工作描述之中更糟的是,一些董事认为公司的应急__O继任计划完全可以代替一个__的__继任计划其实,这两者并不同董事会应该基于高度细化的__O角色标准,来制定__O继任决策返回【员工关系管理】员工关怀也需要“对症下药” 员工关怀在富士康发生“连连跳”__之后,被国内越来越多的企业所重视,并纷纷开始建立企业自己的员工关怀体系但随着一哄而上的员工关怀体系建设“风潮”,不排除有些企业在形式上设立了员工心理__室,加强了与员工的沟通平台建设,改善了员工后勤服务质量,等等但是针对员工多样化、多层次的“被关怀”,企业的关怀体系依然显得单薄,并不能真正满足员工的全面需求企业如何建立有效获取不同员工的关怀需求?如何设计针对不同员工有效的关怀措施呢?如何确保关怀措施的“对症下药”呢?这里我们结合中国最佳雇主在员工关怀方面的案例,针对不同种类员工,分析总结出了以下一些员工关怀的类别 员工关怀首先要做好需求分析 通过了解整个团队士气、氛围和效率,分析员工心态与工作状态,掌握员工关怀的需求状况,确定整体改善的思路与关键点,就可以制定有针对性的关怀方法 一般来讲需求分析的方法有以下四种
(1)日常观察与反思通过观察与反思,发现员工需求;要透过现象看到本质,深入了解问题背后的问题,才能从根本上解决问题
(2)员工座谈利用座谈、头脑风暴,集中了解__、抓住问题重点
(3)员工沟通日定期进行,制定不同的主题和形式,利用这种主动型管理工具和沟通渠道,发现问题,寻求解决办法
(4)Q12调查通过问卷调查,收集潜在需求,深入分析问题根源 重视精神奖励不要吝啬你的赞美之词 理解是人天生就具有的一种欲望,人一旦得到理解,就会感到欣慰在阅读中国最佳雇主案例的相关资料时发现,“尊重”、“信任”、“沟通”、“鼓励”、“帮助”、“关怀”、“共赢”、“发展”等词语出现的频率非常之高,由此总结出这些优秀雇主的共同特点之一就是,重视员工 __者可以通过改善管理提高员工对精神待遇的满意度实践证明,赞美是职场关系的润滑剂,赞美比批评更易被员工所接受每一个员工均有被欣赏、被重视的需要,上司要学会运用“保龄球效应”,发挥赞美的激励作用美国钢铁大王安德鲁·卡耐基选拔的第一任总裁查尔斯·史考伯说,“我认为,能够使员工鼓舞起来的能力,是我所拥有的最大资产而使一个人发挥最大能力的方法,是赞赏和鼓励”所以,管理者不要吝啬你的赞美之词,这是一种自上而下的精神关怀重视员工___、建议,赋予员工管理和控制自己工作自由的权利,也可以为提高员工精神待遇的满意度起到积极作用在华为、谷歌、巨人集团等优秀企业,基层员工可以直接上书最高层或是直接敲门,并能及时得到反馈 能做到“吏民能面刺寡人之过者,受上赏”的__者必是胸怀博大之人,也一定是能提升员工精神待遇满意度的人 在构建和谐人际关系过程中,__者的主导思想、管理理念、管理风格是关键__者可分为任务导向型和员工导向型两大类任务导向型__者更倾向于关心生产技术和工作任务;员工导向型__者则重视下属的需要和人际关系有研究表明,员工导向的__行为与高群体生产率和高工作满意度成正比 由此可见,人际关系和谐是进行员工关怀的基础,而和谐人际关系的构建则离不开__者的以人为本理念 给予“胃口”关怀想留住员工先留住他的胃 企业“食堂”仿佛是计划经济的产物,实际这是一个误解如今各国公司都重视员工的生活和个人健康,纷纷为员工开办内部食堂,提供__低价的食品在__,企业都有开办员工食堂的传统三菱公司在位于东京丸之内区的总部旁边重开食堂,除正餐外,在晚间还提供酒精饮料,三菱希望员工能把食堂当作自由聚会的场所著名的Shidax服务公司,在查出一些员工患有新陈代谢综合症后,改变食堂供餐结构,提供低卡路里的食物 目前我国也有许多企业建有职工食堂2007年,谷歌公司在办公楼的餐厅举办了一个规模不大的聚会,其间李开复特别向大家介绍了他们的大厨(名片上为行政总厨)这是一位来自青岛、英语流利、原供职于五星级酒店的小伙子,他当场表演了高超的厨艺,受到赞誉谷歌请来高级厨师,为员工提供美味佳肴,有道是“满足了员工的胃,也得到了员工的心” 对于小公司,如自办食堂有困难,可将公司1公里范围内的美食店网罗起来,勾勒出一个美食指南,同样具有很好效果总之,各企业都应从实际出发,千方百计去实施员工“胃口”关怀 关心职业安全接触员工后顾之忧 我国职业安全最重要的保障是社会保险,但因社会保障的广度、深度不足,故需附以其它保障措施,目前主要有雇主责任险、意外伤害保险、补充医疗保险等比较理想的商业保险是组合式保险,即将员工的主要家人亦包涵在内的组合式保险这样不仅保障了员工,同时解除了员工的后顾之忧 随着劳动条件的不断变化,劳动保护的层面、对象亦在悄悄的发生变化,不仅一线的产业工人涉及职业病问题,天天置身于办公室的白领或金领们,也需要提倡职业安全保护大量的伏案工作和电脑操作,使白领们也成为未定义的职业病受害者,诸如干眼症、腰间盘突出、肩周炎、精神__等这些隐性职业危害正在侵蚀职业人的身心健康,亦会影响工作效率因此,需要投入精力关心、关怀每一个职场人,使其安全、快乐工作 杜邦作为世界上悠久的工业企业之一,其经久不衰的一个重要因素便是坚持健康、安全、平等待人和保护环境的核心价值观他们的安全目标是“零工伤、零职业病和零事故”每个进入杜邦的员工最先接受的是安全培训,员工要严守安全信念,管理层必须对意外发生的事故负责杜邦召开的任何一个会议,无论是内部员工会议还是与__首脑会谈,会议主持人的第一句话都是“开会前,我先向诸位介绍安全出口”同时在会上宣布疏散步骤故此,杜邦的安全记录优于其他工作企业平均10倍,其员工上班时比下班后还要安全10倍 安全关怀作为为一种管理理念,可从细节做起没有健身房可以安排工作间操、眼保健操等,以缓解压力、调节身心状态,保持良好工作状态 建立员工归属营造家文化 金山软件董事长兼__O求伯君表示“金山一直倡导一种快乐文化、家的文化,希望员工在公司更有归属感越是经济不景气时,我们越希望给员工更多关怀” 归属感是员工对自己所在__的观念认同和思想依赖,是个人价值关系隶属于或依附于__的一种意识倾向企业可采用设立“员工之家”、职工参与决策过程、员工持股等形式来建立这种员工归属感 对于以脑力劳动为主的企业,应通过开展竞技性、趣味性、益智性文体项目,来达到员工身心健康的目的其中建立“羽毛球协会”、“象棋协会”等员工志趣相投性社团__,更有助于增强部门之间的互动,营造良好的工作氛围 员工持股或股票期权更是凝聚__向心力、建立主人翁精神的最好催化剂蒙牛乳业、平安保险、华为等大企业不断向外界发布员工持股计划的实施进程,世界500强企业的员工持股更是频见报端这次殃及全球的____,员工持股很大程度上保护了员工权益工会股东在企业决策中拥有相当强的声音也在一定程度上增强了员工的归属感 注重职业生涯规划打造没有天花板的发展空间 职业生涯规划是一个人为寻求理想的职业发展途径,有意识的思考而确定的自己期望从事的职业目标,并在此基础上进一步设计未来发展所需的职业知识、技术和能力结构以及不断__自身潜能的一系列计划的行为和过程在现代企业人力资源__和管理中,不能仅把员工的职业生涯局限于本企业之内,必须从知识型员工的需要出发,为他们的职业生涯创造条件,提供方便员工职业生涯规划主要包括培训提高计划、留人用人计划、职务晋升计划等因此,企业在为知识型员工制定职业规划时,应将重点放在使他们具备终身就业能力方面,以提高他们在未来社会竞争中的工作能力为目标,使他们从职业生涯规划中看到自己的希望和前景,从人力资本增值的角度达成企业价值最大化,间接的推动企业的大发展 随着__发展的扁平化、多元化、信息化、全球化趋势,__发展趋势对职业生涯规划影响重大,__在对员工进行职业生涯规划时必须考虑__所处的发展阶段,这样才能有的放矢地进行员工职业生涯规划,以保证__未来人才的需要,并能使__留住优秀人才 培训是实施职业生涯规划的关键环节,应以一种关怀的态度进行员工培训培训可针对员工工作中可能遇到的问题进行,增强他们分析问题、解决问题的能力培训活动应帮助员工既达到为__盈利的目的,又满足员工自我价值实现的需要所以,对员工职业生涯发展的关怀,是对员工关怀的关键之点 员工的需求是多方面、多层次的,同时各企业的情况也不尽相同,因此,实施员工关怀的具体内容、途径也不能一概而论在实施员工关怀时,应从实际出发,考虑__的发展周期、规律、阶段、资金实力等一系列相关因素,制定切实可行的多层次关怀互动体系对此,既不能借故不实施,也不能盲目实施,更不能靠拍脑门,作为权宜之计来抓,而应该订立制度,将之形成__行为惯性 总之,员工关怀是一个多因素、多层次的系统工程只有从实际出发,创造性地运用各种实施策略,才能使之起到“润滑剂”的作用,收到预期的效果,达到增强员工归属感和满意度,形成__文化核心价值观的目的返回【招聘选拔】在线社交网络HR的招聘新渠道随着经济的低迷与HR部门的人员精简,HR运营开始越来越多地向高科技寻求帮助与以往不同的是,HR应__如何通过在线社交网络与那些有意愿的求职者建立个人__,跟进恰当的推荐人,寻找那些准备跳槽的人才,并把他们吸引到您的公司工作 位于美国加利福尼亚州伯灵格姆的Jobvite公司,是一家主要以通过社交网络进行人才招聘,并帮助企业完善他们的内部推荐制度的企业Jobvite公司__O丹•菲尼甘认为“现在企业正在面临着一场风暴,因为经济低迷,很多企业人力资源部门负责招聘的员工被迫离职,同时企业许多面向社会公开招聘的职位也被拿掉了在这样一个形势下,在线社交网络可以帮助企业完成高质量的招聘活动” 美国联合健康集团是一家拥有8万名员工的企业,这家企业的人力资源总监波利夫卡的一项工作就是每年必须要完成2000个开放职位的招聘工作,为此她已经开放了她的Fa__book全球最大最知名的社交__空间,以便更好地与未来潜在的雇员保持__ 波利夫卡说“社交网络的招聘,主要是关于你如何与人以及他们的社交网络建立起__有时候也许正在和你交谈的人未必就是你的应聘者,但是有很多时候他的社交圈内或许会有这样合适的人选这一战略就是让你走进你的应聘者和他们的朋友的世界中去” 当然,把社交网络导入到企业的招聘战略中,除了能够让HR更好地与应聘者沟通,找到合适的候选人以外,还意味着HR可以将公司的信息以最佳的方式传达给候选者 招聘者的__渠道 根据Jobvite公司发起的第三次年度社交网络调查报告显示在600名接受调查的HR中,有70%已经开始利用社交网络进行招聘活动,另外还有9%准备在今年开始进行 将近有60%的受调查者表示他们已经有了通过社交网络的成功招聘经验,成功率较高的最受欢迎的社区有LinkedIn基于工作关系形成的社交____%、Fa__book近28%、_______美国著名的微博__14% 企业们都在积极地寻找职位候选人,这一调查数值高达92%几乎所有接受调查的人都把LinkdIn列为最受欢迎的社交__78%,其次是Fa__book55% 社交网络究竟有什么魅力?最吸引人的应该是候选__量有保证,而且还节省招聘成本Fa__book、_______、LinkedIn都是免费的当然位于加利福尼亚山景城的LinkedIn还单独提供收费招聘服务 麦金雷,Coverity公司(2002年由斯坦福大学科学家们成立的企业,为客户提供最先进的和可配置的用于检测软件缺陷和安全的静态源代码分析解决方案)的人力资源总监告诉我们“每当我们在_______上开放一条招聘信息,我们收到的简历数量是普通渠道的3倍对于Coverity公司来说,加入_______是一个寻找应聘者的最经济的方法” 不仅仅是数量的问题,通过在LinkedIn的加利福尼亚伯克利大学校友圈内投放一条“寻找优秀技术支持工程师”的招聘__后,麦金雷收到了12位优秀人才的简历 德锐大学的马丁内斯则通过LinkedIn的企业招聘服务招聘到了德锐大学排名第二的高级法律顾问他认为LinkedIn给了你一个个人途径去寻找更适合你的人才去年德锐大学大概有16位求职者被聘为高级管理职位,其中有10位是通过LinkedIn招聘的 马丁内斯认为,LinkedIn的特点在于在你没有接触到这些求职者之前,你就可以通过LinkedIn了解到这些求职者是否是合适的人选 根据Jobvite的调查表明大概有50%的招聘企业准备将更多的经费投入到网络社交招聘上,而只有17%准备将更多的经费投入到传统的招聘渠道上当然还有36%准备缩减在社交网络招聘方面的经费 有一些积极的公司已经针对不同的社交网络频道制定了不同的招聘策略 通过了解一些内置的工具,人力资源专家们可以根据自己的需要来使用不同的社交网络频道来帮助他们实现自己的目标例如Fa__book是一个将自己企业的招聘行为“品牌化”的最佳工具,同样它也是为大型企业提供中低端人才的工具 一些企业(如美国联合健康集团)把它们在Fa__book上的主页做成了一个高科技的职业发展平台,比如提供高科技__、提供____服务并用来召开虚拟招聘会这些活动都是完全围绕着企业需要,以及企业__的相关功能领域而进行的 LinkedIn一直被誉为是一个可靠的获得高品质求职者的重要渠道——尤其是那些被动求职者,它不仅有良好的求职者与职位的匹配功能,同时还提供了良好的人才搜索渠道 _______则适合用来粘贴招聘__链接和用来了解不同行业的人力资源新动态 求职者的独家消息 社交网络带来的积极影响在我们身边比比皆是 波利夫卡说“我们已经调整了我们的招聘策略,我们根据消费者行为重新设计了市场营销组合拳”她引用了一个事实,那就是现在看报纸的人数在日益减少“现在我们每天都像我们的消费者一样,更多地进行网络互动如何与我们的客户接触在某些方面和我们如何与我们的潜在求职者接触是很相像的” 通过社交网络与求职者互动,有助于企业把自己打造成更符合求职者需求的雇主——当然,有时这也意味着你会让一些求职者失望 波利夫卡最喜欢讲的是一个她亲身经历的案例,一个求职者在Fa__book上给她发了一条信息,询问自己的技能是不是可以胜任一个美国联合健康集团的机会虽然最后的结果这位求职者被告知她并不适合这份工作,但是对于这个求职者来说这次__并不是一个损失,因为她从波利夫卡那里获得了如何提升自身技能的建议,而她本人也对这条“独家消息”感到非常满意 波利夫卡说“这位求职者直接获得了我们企业的核心价值观——完整性与技术性” 当美国联合健康集团的招聘信息在社交__上一经公开,招聘团队就已经获得了很多与求职者直接接触的机会 曾经有一个求职者在成功应聘后在美国联合健康集团的__上留言“我好兴奋,我竟然被美国联合健康集团录取了!”而在这个时候,身为人力资源总监的波利夫卡就在线回复道“恭喜你!欢迎加入我们的团队!”这件事让波利夫卡和她的团队从一个私人的层面与这位求职者建立起了__ 同样在社交__,也可以衡量一个企业的口碑变化每年的3月和7月美国联合健康集团都会聘请第三方机构,通过对求职者在网络上的留言分类和排序,对美国联合健康集团的在线口碑进行评估 其结果是可喜的,在第二季度美国联合健康集团的口碑比第一季度提升了10个百分点另外,美国联合健康集团发现新雇员对企业的评价要高于那些还没有开始启动社交网络招聘时所雇佣的员工的评价 不仅仅是高科技 美国联合健康集团一共花了6个月的时间用于__社交网络战略作为社交网络战略实施的准备工作之一,所有的招聘小组成员都被送到总部接受为期两天的专业培训,以保证这些招聘专员能够简单地使用在线工具并了解企业所要传递的“声音” 培训内容旨在帮助招聘专员们如何应付突发__,比如当一些留言者开始尝试“老虎口中拔牙”,写一些无理取闹的留言或者是挑衅性留言时,该如何应对由于美国联合健康集团社交网络招聘战略的实施时间,是在美国公开进行医疗__大讨论进入尾声的时期,于是公司制定了一条策略一旦发现网络留言者有开始把招聘专员引向这一话题时,市场队伍就会把这一对话屏蔽 在更高的一个层面,美国联合健康集团要求他们的高级经理都必须登陆LinkedIn和Tiwtter,观察最新的信息动向并最终,让美国联合健康集团的高层们每天都积极地参与到社交网络招聘战略中 一旦这些公司的高管们适应了这一新的媒体,并开始倾听来自网络的声音——通常这是社交网络战略至关重要的一步——那么HR就要督促这些高管真正的参与到网络互动当中来美国联合健康集团预计会在第
三、第四季度实现这一目标一旦进入这个阶段,HR们就会给高管们进行必要的培训和指导HR们从初期的网络培训阶段就__了一个网络视频系统,当高管们准备好开始对话的时候,HR们可以登录这个系统与大众沟通 KnowledgeInfusion__公司(美国知名人力资本管理及人才管理的顾问公司)的考塞洛说“我们看到很多人都忙不迭地杀入到社交网络这一队伍中来,他们甚至没有时间停下来回答他们___这样做而这就是我们与企业合作的契合点,我们来建立一个合理的战略措施告诉企业___这么做,同时使这一战略更加符合企业文化和需求” 培训有助于帮助改善在社交网络上发布信息的一些弊端比如一个美国联合健康集团的职员在自己的Fa__book主页上发布了一条招聘信息,结果收到了一个来自他朋友的关于美国联合健康集团的负面留言 这名员工是美国联合健康集团的一名企业形象大使,看到这条负面消息的时候他立刻陷入了恐慌状态,于是他把留言的打印稿提交给HR部门,HR们立刻认识到这是一个很好的机会教育员工应该学会删除在自己的Fa__book上的留言,并且这同时也是一个很好的机会让这名员工对他的朋友说“嘿!伙计!这么做一点儿也不酷!” 总之,社交网络的出现给企业工作模式带来重大提升到那个时候你会祈祷我需要获得一个更好的人才,HR们将很快发现社交网络是一个更好的更聪明的招聘渠道返回【培训发展】培训资源整合经常听到做企业内训的同行在说,每年课程都要更新,感觉培训是把自己掏空了,在企业里做的越久越没有新东西讲,没什么培训资源 这个问题应该也是很多企业内训人员屡见不鲜的问题在企业做内训时,有很多人会觉得培训资源比较缺乏,不知道从哪里做起,也不知道怎样去应用,例如你会2门课,那把这两门课讲过之后,就没有了其他新鲜的东西加入1年2年过去了,还是只会两门课其实,这不光是对培训工作的不负责,更是对自己的不负责试想一下,目前的市场竞争日趋白热化,每天都有新鲜的事物加入,每天都有市场的改变,周围都在变,如果你没有变,还一直用一套东西的话,那你肯定落伍,肯定被这个市场逐步淘汰这是摆在培训人员面前很现实的一个问题 在我们的身边,有很多的培训资源,成功的企业里有培训资源,不成功的企业有更多的培训资源,关键是要学会去整合,去利用,然后把它变成可以利用的资源而在这个过程中,你自己也得到了成长
1.收集资讯 收集目前现有的资料,进行整合调整很多东西都是可以利用,可以变成课程中的内容,可以成为你课件的一部分的包括目前的企业文化、设计理念、产品手册、陈列手册、规章制度等,包括历年的画册、碟片、__片、传媒__、公益活动等,这些东西,都可以成为你培训的资源,进行利用例如在培训企业文化时,可以将以往公司的__片、碟片、媒体赞助资料等拿出来,一方面让公司的历史得到更形象的诠释;另一方面也通过多种培训方式的交叉加深学员的印象
2.工作记录 工作中的实际记录和工作表现是企业培训资源中的重要一项利用目前工作中的记录,从中发现培训需求,发现学员在工作中的真实表现,从而让这些变成你的培训资源中不可或缺的一部分 作为企业内训,如果不能结合现在企业和学员的现状,很难讲到学员的心里去,也很难对员工产生震撼所以,在实际工作中,关心员工的工作记录和日常工作表现,将会为你的培训资源又增加一笔宝贵的财富
3.现身说法 通过内部优秀员工或相关部门主管经理的现身说法和实地教导,一方面可以使培训更贴合实际工作的需要,另一方面可以调动起各方面的力量,从而也使培训后的执行得到更好的监督和实施例如在企业创业史上,公司总经理肯定是最好的诠释者,要多利用这些方面的资源,同时通过这些人的参与,既调动了授课者的培训积极性,又让受训人员对培训更加重视
4.同行业竞争对手的资讯 说到同行业竞争对手的资讯,不是把别人的培训资料拿过来照搬,这是很小儿科也很不明智的一个举动;因为既然你能拿过来,那肯定是人家已经实施过的,你已经晚了一步;而且,每个企业的情况毕竟不一样,有这样那样的局限性,没有任何一个培训资料可以完全适合每个企业 那么,这里我们所说的竞争对手资讯,是指我们的竞争对手走到了哪一步,有哪些是目前比较先进,比较好的,哪些是目前与我们有差距的所谓知己知彼,百战不殆,就是如此而且因为贴合实际,符合大家的需求,所以在课程中也容易吊起大家的胃口
5.利用现有资源,多种媒体和教学方式相结合 不管让谁一直坐在板凳上听课,谁都会无精打采,不可能一直保持良好的状态所以,为了增加课程的趣味性,调动学员的学习积极性,丰富课程内容,使之更加形象,除了采用多种课程形式结合外,也可以充分利用各种媒体相结合的培训资源,利用通过__展示、照片、录影、vcd、动画等多种方式
6.自身的危机感和学习力 培训行业是一个危机感很重的一个行业,这个行业更需要不断的吸收、吸收、再转化,个人的学习欲望,学习能力,非常的重要,一味的吃老本肯定会坐吃山空既然选择了,就要不断的去努力,知识是无限的
7.利用外部资源 利用外部的培训资源,也是资源整合的一个方法作为培训人员来说,每个人都不是万能的,肯定有自己擅长和不擅长的领域,所以不免会出现知识的盲点和局限性那么在有些必要的课程上,可能就会涉及到利用外部资源的协助,例如申请总部支援或外聘讲师 在选择外部资源的时候,也有很多的技巧 目前在市面上有很多名头很大的讲师,但他们的课程却并不一定适合我们因为很多培训师的课程都是每个行业通用,这样他们的市场才大,但对于每个企业来说,就不够有针对性,不够实用了,有可能听课时气氛很好,但对我们实际上的工作没有多大的帮助所以在选择外部培训资源的时候,一定要考虑到实用和合适的问题,不一定名气越大越好一定要根据公司不同的发展阶段,选择适合的课程,然后在擅长这个课程领域中的讲师中进行选择在选择的时候也要注意,一定要事先沟通好培训需求、课程内容、细节协商等,并在课程开始之前先发送课程大纲和课件审核同时在培训实施的过程中,时刻注意双方的沟通和及时调整,然后在培训过后进行评估、跟踪和信息反馈,保证良好的培训效果作为企业内训,是目前企业发展中不可或缺的一部分,而且和外聘讲师相比,也有不可替代的作用,希望我们的诸多同行,也能有效的利用培训资源的整合,让自己越做越充实返回【薪酬激励】提高薪酬激励有效性的方法根据效用理论,当管理者对员工支付的薪酬越高,边际薪酬的增长对员工的激励作用却越小,从而使得员工的行为也越来越趋向保守和不思进取,也越来越不利于企业发展同时,随着达到某__望的距离越短,其期望会不断下降,使员工付出努力的激励力也就会不断下降 那么我们____减少损害,提高激励的效果呢? 根据失效原因的分析可知,薪酬激励计划对员工动力、__管理和经济效用方面都产生负面的影响因此,企业的管理者需要创造某些特定的条件,消除那些产生反作用的条件和因素,以使得员工对自己的工作动力最大化具体的建议如下 弱化薪酬与任务的__ 在企业中,当金钱被过分强调时,它就成了“做此就能得彼”的附加条件,从而成为了控制员工行为的工具,使得员工失去了动力,妨碍员工获得效率、质量和内在动因因此,为了改变这种局面,企业的管理者转变对薪酬的做法,分离薪酬和工作任务,改变薪酬成为完成工作任务的途径和手段当管理者对员工支付薪酬时,首先,依据慷慨而公正的原则,尽量确保不要让员工觉得受到了剥削;其次,采取员工的服务时间、拥有的培训、工作技能和所从事工作的复杂性等诸多因素来支付员工报酬,以弱化薪酬与完成工作之间的直接__ 转变绩效评估的目的 从管理的角度看,当绩效评估体系过多地__员工行为的优劣时,只能被评级、打分或者批评所充斥时,其结果是充满误导、带来不满和破坏合作因此,企业在进行绩效评估时,更多地强调改进工作,而不是评价员工绩效的优劣为了确保实现改进的绩效评估目的,需要做以下几点工作
1、强调绩效评估的目的在于改进员工的工作,而不是奖励来提升员工的行为或者进行等级评定或者竞争
2、注重双向沟通,把它看成一个交换想法、提出问题的机会,而不是由管理者对员工做出一系列的批评通过寻找到员工自己所认定的优点和缺点的原因,并以一种平等的姿态同他们一起寻找解决方案
3、激发员工的工作原动力根据对员工主动性的分析可知,善待员工能够调动员工的积极性,这种内在的原动力能够进一步带来工作效率因此,为了激发员工的工作原动力,管理者应该为员工创造良好的工作环境 1强化工作关系的协作性运作良好的团队比员工的__工作更能发挥作用,也更能为自己的工作感到激动因此,管理者需要促进员工在工作上的合作性首先,需要对新员工提供实现团队合作所必须的培训其次,强化本部门内部的协作性第三,公司要建立跨部门合作的跨职能__,弱化团队之间的竞争性 2增__作内容的趣味性即使工作场所拥有具有启发性的管理方式,但是员工对自己的工作内容不感兴趣,他们就不会有工作积极性懒惰、冷淡和不负责任就成为员工的正常反应因此为了使得员工能够全身心投入工作之中,就必须为他们提供一份有兴趣的工作首先,通过改变工作的设计方式,重新设计工作,以降低工作的乏味和繁冗程度其次,通过管理者向员工强调工作的重要性,不仅要使员工们领略工作过程中所带来的快乐,更要他们认识到工作的成果是具有重要意义的,它不仅能给团队带来贡献,而且还能够满足顾客的需求第三,管理者不仅要激励员工去取得成绩,更要为员工提供成功的机会这种成功的机会可以使得员工的工作积极性高涨,从而提升员工的工作积极性第四,根据按人配置的原则,为员工分派工作为了使得员工能够从事有兴趣的工作,不仅要从员工能力和经历的角度来考虑,更要从员工的个人喜好的角度为员工分派任务;并且给员工机会去尝试各种工作使其能找到适合岗位,并允许员工周期性轮岗以保持工作的兴趣 3确保员工的工作自主性奖励措施会剥夺员工的工作自主性,而丧失的员工工作自主性则会削弱员工工作的动机因此,管理者应该采取积极的措施来确保员工能够决定如何做自己的工作 第
一、给员工们自己做决定的机会允许员工自行设定工作计划表、选择工作方法、确定何时以及如何对工作质量进行检查员工能够自主决定何时开始工作、何时停止、何时休息以及如何安排工作任务的优先次序鼓励员工自己寻找解决问题的方法 第
二、提倡采取参与式管理管理者允许员工参与企业管理,是员工产生主人翁责任感,从而激励员工发挥自己的积极性;提倡员工对自己的工作负责和对企业工作的监督;鼓励员工参与企业重大事情的决策和管理,当管理者遇到问题时,动员员工一起寻找解决之道;主动倾听员工们提出的有益的信息和合理化建议
4、合理地给予报酬和奖励由于边际激励效用是递减的,管理者应该合理给予员工报酬和奖励,在采用这种方式进行激励时要合理地把握好“面”和“度”的尺度,并且要多种激励手段相结合 总之,在现代企业中,员工是企业发展最为重要的因素,企业能否成功地对员工实施全面的激励机制,以达到激励的预期效果,并且保持效果的长久性,发挥员工的积极性和创造性,直接决定着企业未来的市场竞争地位因此,管理者只有真正了解员工需求,给与员工最优价值的奖励,才获得最佳的激励效果在未来的全球化市场中占有一席之地返回【绩效管理】抓住考核与收入挂钩的本质相马不如赛马绩效考核一旦将大家的收入和业绩挂钩,并且考核后的成绩也张榜公布,那么这种赛马机制是非常具有激励作用的,因为那将会出现一种人人争先锋、工作上水平的局面___会出现这样的结局?参加过高考的人都知道,每一个高中学校都会在高考之前进行多次模拟考试,并且按考出的成绩进行排名学生看到自己的分数和排名后,会有两个比较一个是和自己心中的目标进行比较,他会参考历年各院校的分数线来衡量自己是否可以进入自己心中目标院校或者可以进入哪些学校如果自己的分数离心中某个想去的高校差那么几分,那么肯定会更加用功,这是目标的力量;另外一个就是横向的比较,和别人比,会看看排在自己前面几名的是多少分,自己还差多少分,如果发现排在前面几名的和自己现有的分数差距不大,那么自己就会更加努力,以保证名次可以排的更前这样就会更加受到同学们的尊敬、老师家长的青睐、学校的奖励,这等于是帮助学生实现马斯洛需求里面的尊重的需要或者自我实现的需要人的潜能是无限的,但是如果没有目标,那么我们就会有力无处发;如果没有对应的实现自己需求的激励措施,那么就没有持续的动力来激发自己的潜能自然也就无法发挥人的主观能动性那么在回过来头来看看,___考核必须要和收入挂钩如果不挂钩会有什么后果?如果要挂钩,该如何挂钩,挂钩的规律或者原则是什么?对于员工来讲,工作首先得保证能够有足够的收入来支撑自己生存、发展以及享受的需要离开经济基础谈其他的精神需求,是很苍白无力的,仓廪实而知礼节,中国社会很长时间把解决社会的主要矛盾放在解决人们的吃饭问题上所以每一个员工都希望如果考核,考核必须与自己的收入挂钩起来,跟自己过去比,我工作付出的更多或者成绩出的越多,我就应该拿的更多;跟他人比,如果我比别人做的更好,那么我就应该比他要拿的多些很多时候,我们一旦做出要将考核与收入挂钩的决定都会招来员工的一片__之声但请注意员工__的不是绩效考核与收入挂钩的决定,而是质疑这个过程中的方式与方法是否公平、合理如他们会__考核指标或者目标值是否正确衡量他的工作付出以及成绩,又或者__收入分配时没有根据自己的贡献、进步来合理公平的分配绩效奖金站在企业的角度来看待绩效考核,道理却是非常之简单企业的本质就是持续为顾客创造价值,但事实上每一个企业都会经历创业、发展、成熟、衰退这样的生命周期所谓的基业长青的百年老店也不过是持续的循环这样的四个周期持续循环就必须持续地做到为顾客创造价值,而在企业价值管理环节,就必须实现持续的价值判断与价值分配所以,天下没有一劳永逸的绩效考核模式,也许它每年、每季度、每月都需要做一些持续的调整、改善,以适应不断变化的内外部客户的需求反之,如果考核结果没有和收入挂钩,那么价值创造后就没有合理的价值评判和价值分配,企业也就无法持续进行价值创造了《绩效主义毁了索尼》该篇文章通盘都在否定一些不正确的考核指标,从而否定绩效管理以及企业的本质,文章标题应该换成《一成不变的考核毁了索尼》,如果持续改善,索尼不会关闭那么多的业务单元说句实话,考核结果与收入挂钩很多时候我们都在犯教条主义的错误,缺乏通盘考虑激励的导向性最明显的错误的做法就是把10个业务代表用不同的业绩指标去考核,然后根据任务完成率进行排名,再给予对应的提成与奖励措施;又或者把各部门经理用不同的KPI去衡量,然后放在一起排名,再根据排名来分配奖金系数这些东西好像都是我们现在正在操作的,而且一直觉得很正确,怎么就有明显的错误了呢?问题就在价值评判和价值分配时,决策的依据只聚焦在横向的排名上,没有忽视纵向的比较比如这个业务代表虽然没有很好的任务完成率,但是他跟过去的几个月比,一直在进步,一直进步后反而钱越来越少,这样做公平吗?同样,如果不幸排名的经理里面有一个非常出类拔萃的人已经被__为总经理的__人的人选时但因为总经理一直没有退位而让他一直拿着第一名的奖金系数,他会觉得这样的激励已经没有意义了,最终会选择离职也许你会想到之所以在根据考核结果分配绩效奖金时只聚焦横向排名,是因为在设计考核指标与目标值的时候已经充分考虑__ART原则,是非常的合理、公平、合适的所有的这些考核内容都是他努力都可以达到的,考核结果是他的得分低,只能说明他过去工作没有足够的努力这完全是他自己的原因,与考核体系的设计没有关联上面这样的说法,犯了因为没有理解考核本质而产生的导向性的错误,很容易陷入为了方法而找方法的误区,而不是为了目的去利用方法事实上,没有任何一种考核指标都是绝对的公正和__所以过于追求考核的公平、公正、__,就势必会陷入到考核的技术迷宫中去考核的目的就是为了持续激励、推动改善,而不是持续追求考核技术的__如果要持续激励、推动大家改善工作业绩,那么如果员工通过考核和过去几个月相比,业绩一直在稳步进步,就应该给予奖励所以,在设计考核结果与收入挂钩时,比较合适的做法就是按月考核(中高层可以更长)、按季度发放绩效奖金(中高层可以更长)这样做的原因是
①要达成被考核人工作的关键绩效指标与目标,特别是关键岗位或者中高层管理岗位一般需要一定的改善周期,一个月时间大部分情况会显得比较短,因为改善势必是发现问题、分析问题、界定问题、改善问题、预防问题,这个周期一般不会在几天内全部完成
②拉长奖金发放周期可以很好的观察被考核人业绩表现的进步程度、稳定程度,奖金发放时可以综合横向与纵向的比较来合理分配有的销售人员季度考核就喜欢这么干,前面两个月不做事,后面一个月下旬拼命压货如果按月考核、按季度发放奖金,他的这样子的做法就行不通了
③有一定的灵活性,符合民营企业的管理现状民营企业在绩效管理时,底子薄,员工参与少,人员流失大、__架构变化快所以拉长奖金发放周期可以减少一些矛盾与冲突的缓冲返回【案例分析】“秀才兵”难管在哪里中国有句俗语叫做“秀才遇见兵,有理说不清”,说的是不要和用武力说话的人讲道理,但时代不同了,在信息时代,武力不再是最强有力的工具,最强大的武器变成了隐形的知识,谁又握有这种武器呢?就是在古代被视为百无一用的“秀才”!我们生活的时代,正在发生着地震性的变化,包括对我们自以为熟知的员工,也要挟种视角看问题,如果你固步自封,员工管理的挑战将会变得难以逾越你不相信?我们来看一个发生在北京一家知名外企的真实故事Google会“树倒猢狲散”吗?对于Google中国来说,今年的日子特别难熬,自从2010年1月份,Google高级副总裁、首席法律官大卫·德拉蒙德在英文网上发文称“Google决定重新检讨在中国开展业务的可行性,如有必要可能会关闭Google.cn”,并将Google搜索服务由中国__转至中国__,以及近期Google的ICP牌照年检问题,短短的半年时间,Google的市场业务就受到了极大的挑战,然而更大的管理挑战正在悄然发生对于Google来说,人才的流失才是最最可怕的,从高管到普通员工都有人员流失,甚至有消息称,Google为一名有意跳槽至互联网公司Fa__book的职员提出加薪15%、增加三倍的股票分红和给予50万美元的现金奖励,条件就是继续留在Google一年,这名员工毅然选择了跳槽至Fa__book高管的人才流失则更加引人__,原Google中国工程研究院副院长王劲加盟百度;原Google中国区销售总经理宋中杰离职,并加盟爱帮网后又自己创业__滴答团,生意做得如火如荼Google真的要“树倒猢狲散”了吗?Google正在为自己战略的反复付出沉重的代价!然而Google的人才流失并不是今天才有的问题,而是一直缠绕着其人才管理的一场恶疾2008年时,美国《财富》__发文称Google三巨头拉里·佩奇、埃里克·施密特和谢尔盖·布林先后从有“工程师天堂”之称的Google辞职,这让Google很惊讶,因为Google为他们提供了没有任何一家同类企业能够匹敌的优厚待遇,甚至为他们量身设计了两周一次的__、衣服有专人洗熨,美味佳肴免费享用,他们还要求什么?克纳普对此有着自己的看法,他们掌握了Google搜索技术的核心,在有了一个很好的新创意之后,便决定自己去做一年之后,他们三个人创建了Ooyala公司,而且取得了不错的成绩,这恰恰也是Google希望他们能够为公司作出的贡献Google“遇难”,并非个案Google的遭遇并不是个案,这是一个动荡的时代,近段时期搞得如火如荼的网络团购,以其低廉的__和便捷的网络购物方式吸引着大批的消费者,在白领办公室里有着一批的粉丝,这种__如雨春笋般冒出,背后却有着一拨知识型人才,凭借着正确决策、敏锐的触觉和坚持不懈的精神,为我们开辟着新的网络生活在信息时代,一两个人可以凭借自主、技术、创造力以及共同的目标实现梦想,这在以前,仅是一个传说!这种情况并非中国企业所独有据国外媒体报道,雅虎前地理位置项目负责人GaryGale宣布,他将加入诺基亚Ovi地理位置项目负责人;摩托罗拉欲将__和机顶盒与网络设备业务进行分离,所有公共债务都由网络部门承担,这使__业务部门能够轻装上阵,而网络设备部门也在利用传统的技术积淀和在LTE方面的最新成果努力扭转颓势,然而拆分之后的前景并不明朗,内部____另据美国《财富》__调查显示,有一半以上的大公司最近失去了大量有才干的人员,甚至有些公司的人员流动率一年竟高达30%一些极具天赋的工程师、设计师、业务主管以及掌握核心技术或商业机密的关键员工的离职,尤其是当这些知识型员工跳槽到竞争对手企业或另起炉灶时,企业将面临严峻的竞争压力或许对一个巨大的__结构来讲,个别人的流失不会撼动庞大的公司体系,但是我们不得不思考的是,在知识型员工这一看似“无产阶级”群体,拥有着最犀利的劳动工具“知识”的时候当我们面对的劳动者不再是劳动力的__者而是生产利器的持有者的时候,我们的企业拿什么与他们谈判?在这个知识型员工以几何指数增长的时代,我们还没有来得及思考,管理的难题和管理失误带来的损失已经走在我们的前面,我们的管理模式己经到了不得不停下来思考的时候了!知识经济时代,谁在牵着我们的鼻子走?知识型员工数量的增多,已经开始带来__结构的变革或许传统的管理方式还在你的脑海里深深扎根,但是不得不承认我们也在逐渐意识到,用刻板的方式对知识行员工进行管理,效果将会多么惨白!我们很难想象,一个做新媒体的机构,要求员工天天打卡上下班,加班时间按每小时准确计算,这样的闭门造车是不能够带动一家媒体的长远成长的,也会将我们最厉害的武器——记者和编辑“束之高阁”我们也很难相信,教育培训机构要求讲课的老师天天坐班,即使每周只有三个半天的课时是排这些老师的我们更难设想,游戏巨霸盛大集团如果对员工实施的不是类似游戏点卡积分的绩效考核方式,而是以时间长短来衡量绩效,盛大的市场今天要失掉几成?不光是我们的管理方式在发生着变化,我们的__结构也在顺应着员工的特点发生着结构性的变化联想的杨元庆为了增强团队合作,推行亲情文化,甚至坚持半个月每天在胸前挂着一个小牌子“请叫我元庆”__的丰田公司为了设计一款吸引美国中产阶级家庭的车,__了一群平均年龄27岁的年轻人,全权交给他们去设计,这群年轻人以学习英语为幌子,借居在美国家庭,经过两个月的学习和了解,最终了解美国家庭最真实的需要,设计出完全适合中产阶级需求的一款车型,迅速侵吞了美国市场技术的飞速发展,客户需求和市场环境的千变万化,客户群不断地被细化,大批量大规模的生产方式已经不能够更好的适应客户需求,然而我们的客户需求却在被快速引领着,产品和服务的寿命在不断缩短,创新和__成为一个永恒的话题在知识经济时代,我们不再被老板牵着鼻子走,而是被客户牵着鼻子走,那些能够时刻__到客户需求的__,才会成为商界的常青树,即使对于机构庞大的跨国公司来讲,如何化整为零地转变__结构也成为一个新的管理难题多变的__结构将会成为未来的主流管理方式,而身处其中掌握着知识这一生产利器的知识型员工则是这个__的核心和原动力,__结构和员工之间的有效结构,才能够推动企业的长远发展,知识型员工开始成为企业的核心,因为他们掌握着今天经济的第一推动力,高盛的高级主管更是提出“__结构要因人而动”的著名论断知识型员工,已经拥有了坐在谈判桌上与老板叫板的资本,我们的管理面对的不再仅仅是涨几百块钱工资就能够激发无限劳动热情的一个群体,他们靠技术吃饭,有自己的发展主见,有创业的雄心和胆识,有无可比拟的核心知识和技术,忠于职业而不忠于企业,如果为我所用,则可助企业获得长足的发展,如管理不善,甚至成为员工关系中的不稳定因素,影响着整个团队的绩效灵活管理,拨开云雾见青天正如在知识经济时代__结构的变革一样,对于知识性员工的管理也要灵活多样,才能够拨丢掉知识性员工管理这个烫手的山芋像知识型员工离职进行创业的毕竟是少数,我们更需要__的,是那些学到了一点公司的技术就想到一个更好的平台发展的员工,这些才是大多数知识型员工的选择,为了避免公司为别人做嫁裳,我们要在管理上进行适当的变通,把握好几个不可突破的底线,才能够玩转管理首先,稳定而长远的发展远景知识型员工不像生产车间的工人,对于公司明天的发展不管不问,只要公司付给工钱,在哪里劳动都是一样的,对于个人的发展没有重视知识型员工往往有着自己的职业生涯规划,企业的发展与个人目标相一致,才能够激发他们的工作热情,才能够在长远的时间内留任因此企业战略明晰而稳定,就有助于员工在进入企业时进行相互之间的选择,比如联想“创造世界最优秀、最具创新性的产品”的战略目标,就能够吸引那些有着创新性思维的员工,他们把创新提升到战略的高度,对于创新型员工的重视和平台给予也就可想而知,Google最近发展不顺畅,也正是因为发展战略的反复无常,让员工不能够清晰地理解企业的发展方向,看不到自己未来在Google的发展,员工为了自保而纷纷离职其次,价值观招聘这点对于知识型员工来讲尤为重要,招聘到合适的员工,决定了今后员工在企业工作绩效的一半,只有找对了员工,才能够为我们的企业带来人才,否则将会带来很大的管理和培训成本,甚至会因此惹上官司价值观招聘并不是什么新鲜的做法,它讲的是在招聘的时候要注重员工价值观和企业之间的一致只招和公司价值观吻合的人,不招不吻合的,具体的做法能力不是最重要的,价值观认同是最重要的,可以在招聘测试里面,加入价值观测试价值观招聘的具体做法,我们可以参考美国通用总裁杰克威尔奇的做法,他创造了一个价值观和能力矩阵来选拔员工在GE看来,一个企业的员工可以分为四种类型能力很高且高度认同公司价值观的,这—类人最适合企业;能力不高且价值观也与企业不符合的,这类人肯定要淘汰但是除了一般情况下20%最优选择和10%淘汰选择,还剩下70%的一般性员工,这70%包含另外两类人,一种是能力很强,但是价值观符合度很低,另一种是能力一般,但非常认同公司的价值观,该如何处理呢?GE的做法是,价值观优先个人能力,他们更愿意给后者机会GE绝对不用的是那些能力很强,但是与公司价值观大相径庭的员工,在GE看来,这样的员工不仅不会给__带来高利润和高绩效,反而会成为害群之马,带来很大的管理难题,同时还会对周围的同事产生不好的影响,破坏__气氛但如果价值观认可度高、能力稍微差的员工,公司的培训是能够提升这些人的能力进而为公司服务的再次,管理和技术双职业通道很多知识型员工的离职,往往不是因为金钱的原因,而是出于个人发展和个人价值实现在企业中不能够得到继续的满足,其中很重要的一条原因就是职业发展出现天花板了中国人很重视地位和面子,因此如果我们的管理职位和行政渠道位置和数量有限,我们完全可以开辟技术性通道,给予知识型员工向上发展的空间最后,创建认可与奖励计划知识型企业最大的死穴就是在创新上出现了瓶颈,无法再根据客户和市场的需要创造出新的产品和服务来发展市场,这就需要员工的创新,很多创新管理是无法预知,但对企业的发展又至关重要的,如果我们没有对这些新的策划或者模式进行适当的鼓励和激励,那么这股创新的苗子将会被扼杀在摇篮里知识型员工的管理并不可怕,可怕的是我们管理的教条化,灵活管理,必能拨开云雾见青天返回【名企研究】丰田每个员工的智慧都有__ 我们的企业家在接受西方文化时很顺畅,但是在实施的时候,无论是企业家本人还是他的员工都没有幸福感文化这种东西其实在很大程度上是融合的,而不是一个谁先进或者谁__的问题 继承传统道德 现年75岁的MIC社长星野铁夫先生为我们诠释了丰田的管理思想,他是这样讲的“大家现在到这里来学习的,可能是丰田的生产技术或者生产管理技术,包括整个__的生产管理技术和文化,但我觉得这一切还得要归结到品质问题今年有很多的丰田车被召回,丰田受到__的__,但我有信心丰田一定会挽回这种影响,回归到最基本的品质管理” 我深以为然,丰田是这样说的,也的确是这样做的在深度考察中,我们发现__的一些企业在模式上很西方化,但是在管理的基础上和道德层面上,并没有破坏传统的结构,而且其传统结构对于人的效率其实是正向的 中国的企业如何从比较低的级别,向一个比较高的级别发展,由一个小企业成长为一家优秀的国际性企业? 目前中国管理的最基本思维方式很大程度上是受西方影响的,所以目前中国的主流管理思想,应该是欧美式的管理方法但是究竟什么样的管理方法更适合中国?显然,简单的模仿西方不是我们的道路,只有将西方的管理理论与中国传统文化相结合,才是中国企业比较好的一条发展道路__的企业在这方面给了我们非常好的启发他们既学习了西方,又继承了本国的传统 其实,我们不一定要学习__的管理方法和细节,而是要了解,__的管理方法的背后是对西方管理经验和东方管理文化的探索——他们比较完整地保留了这些传统的道德观念,保留了很好的上下级之间的合作,保留了很好的各个阶层的合作关系中国企业目前最大的问题不是技术问题和方法问题,而是道德问题和企业的文化问题、__体系中阶层对立问题 前段时间我去了富士康,发现这里大部分的企业家用手中的特权打造出很明显的两个对立阶层,我觉得这___社会的__发展或者对企业的长治久安是极其不利的也就是说,其实在员工的内心深处是仇恨这种管理制度的,或者说是仇恨这种管理阶层的,某种程度上就体现出底层在道德上的反抗,而这个反抗将会并且也已经导致了很多严重的后果 突破西方模式 其实,__文化深受东亚文化,特别是中国儒家文化的影响中国以儒释道为主体的哲学,本质上是一种农耕文化哲学,这种文化非常强调节俭、勤奋以及消除浪费丰田第三任总经理,被称为“丰田复兴之祖”的石田退三,就把丰田精神称之为“农民精神”,要丰田人发扬农民那种淳朴、勤奋、认真、不畏劳苦和好学上进的精神 __的企业家从中国的传统文化中吸取了精华,形成了系统的管理思想而中国的企业家由于历史中断的原因,不但没有近水楼台,反而失去了文化的根,转而向西方寻找管理思想的源头最近几年,很多企业家越来越发现了,西方管理制度在中国有很多不适用性,所以才形成了这两年的国学热 丰田最大的好处就在于它的整个体系是开放的,你可以到它的车间里去看,其实生产不是重点,但是你可以去看生产背后的劳资关系,去看它的收入分配的激励体系,去看它和供应商的关系,看它对市场的观察在这之后,你就会发现,__在文化层面上其实继承了我们很多传统的东西,这就体现出丰田的核心之道,即“以客户价值拉动生产系统之道”再反观自己,会发现我们在这方面确实丢的比较多 由此,你也可以了解丰田___可以在资金,资源等等一切很匮乏的情况下,成为了世界汽车界的巨头,其实丰田的回答是在“人”,以及对“人”的理解 从全世界范围看,主流管理模式是指美国及欧洲企业的管理体系,基本全是西方的这种体系有两个特点一是强调法治,大家通过规则、制度和流程__起来二是鼓励个人竞争,个人对自我利益与成就的追求,是企业发展的动力丰田精神对西方管理模式最大的突破就在于企业的动力单元不是个人的成就,而是团队的赞扬和认同,以及来自家庭及邻里的评价 具体说来,丰田管理模式相对西方管理有三大突破 第一,用人方式丰田管理体系是一个对员工充分授权的体系,而不是精英管理体系这种体系强调,出现问题的时候,解决问题的主要力量应当是每一个员工,而不是像美国管理体系一样,主要依赖管理人员或技术专家 第二,绩效管理它强调绩效评估而不是绩效考核在丰田管理体系之下,员工之间的收入差距并不十分巨大,业绩管理的重点放到评估上,帮助员工成长 第三,解决问题方式强调解决问题的时候,机制比责任重要,过程、方法比结果更重要,这对美国式职业精英强调责任、强调结果的方式是一个大的突破 不同于精英文化的“员工智慧” 丰田开创了一种“自下而上”的“人财”机制?即如何确立一个合理有效的机制,从而尽可能地让每个人都能最大化地去创造财富? 西方的产权制度,是把农地私有化,而丰田则制造出一个让每个人的“智慧”变成私有制度,让智慧有__,可以买卖,可以交易,只不过交易的不是金钱,交易的是社会认同从社会学的角度,财产是经济交换,交换的是物品,而丰田公司鼓励“智慧”交换,结果是获得人们的尊重和认同 智慧跟精英通常都会被相提并论,美国人对于智慧的奖赏,通常是学历,职位、官职、升迁、工资来完成的,一切的智慧都在公司最优秀的____手里,给予其尊严、地位和财富 但在丰田却有一个口号,叫做“不要担心员工不够素质,要担心的是管理者习惯对智慧的浪费”也就是说,如果企业竞争力不够,生产效率不高,那就意味着员工的智慧被浪费了,而员工智慧被浪费,并不是因为员工的素质问题,而是因为管理者对浪费的麻木 这样一来,丰田的每一个员工都会把智慧花在产品价值与客户价值上,从而就形成了一个提高产品质量,降低浪费的“团队场”在这个“场”中,管理人员致力于把每个员工的智慧激发出来,而每一个员工也把发挥自己的才能去为企业做贡献当成自己最大的成就这种带有东方文化色彩的管理方式,是我们很多习惯于“美欧式管理体系”的人难以想象的但在丰田,这的确是现实,也是丰田管理体系中的基本入口之一有这个市场以后,人们的智慧就源源不断了所以,你可以看到的是,在丰田,一线员工并没有拿很高的工资,但是每个员工都有很强的责任心 对比—下我们国内的不少公司,我突然有一种感觉,那就是我们的企业家在管理方面就表现得有些极端,就是完全西化言必称制度流程,把标准流程当成解决问题的唯一出口,但他们面对的却是实实在在的中国人与强大的中国文化,结果很快在现实中败下阵来 把少数“奖励”分给多数人 因为注重员工的智慧和创造力,所以,丰田的奖励规则是奖励多数人,你会发现精英好奖励,少数人好奖励,因为钱和名誉是稀有资源,人少了分起来没问题但稀有资源要同时分给大部分人,就变得很难办那么如何把少的东西分给多数人? 丰田提倡员工要勇于去“创意提案”,看上去人人都有可能因为优秀且可行性的提案而获得奖励,得到荣誉和被尊重,但实际上,真正获得奖励的也只有少数人只不过这种做法的聪明之处在于,它让每位员工都有参与感,就像是一种视觉激励,即有点“中彩票”的意思,彩票就是把少数的财富分给多数人整个过程是透明的,大家都有份的,机会都是均等的,但是拿到的仍然是少数 所以,丰田的体系里面,每个人都知道怎么干,这个视觉体系变成了彩票体系,因为越穷、越平民的人,越喜欢买彩票而西方精英游戏的规则是,让有能力的人获得更多,但因为少了些运气的成分,所以大多数人的积极性和潜能往往没有被发掘出来 丰田的管理基础跟西方不一样,西方是一个产权管理体系,即围绕权力、财富和地位,如何进行再分配主要通过考核、选拔及一系列的制度、标准化和流程,把最优秀的人挑选出来但是,丰田是社会交换的游戏,它让每一位员工都能够在这个非创造的情况下,把现有的东西做得最好 事实上,在战略上,丰田—直是个跟随者,这样的基因也注定了丰田一旦做了__者,就会有很大的危机因为__者是精英游戏,__者应该是微软这样必然将面临巨大转型不过,中国多数企业目前仍然是丰田方式,如何做一个好的跟随者,丰田会给我们很好的启发返回【我做HR】HR做好试用期的考核对于试用期要不要考核的问题,有人认为要考核,不考核怎么能转正评定呢?也有人认为,直接到转正的时候__批个字转正与否就行了我___是试用期肯定是需要考核的原因有三
1、考核是确定能否转正的基础为转正后的定岗定薪打基础,有的企业招聘员工的时候会给员工谈个大概数,比如3000~3500,具体情况根据试用期的表现而定表现一般勉强转正那么给3000,如果表现特别优秀,给3500但是这个表现具体怎么去评价呢?你得有个标准,而且考核的标准还必须有理有据
2、试用期的考核能避免一些不必要的劳动纠纷万一公司在试用期内发现员工不合格,要辞退员工,怎么办,劳动合同法也要求公司提供辞退的理由依据来证明员工确实是不胜任那么只有通过平时的考核,有书面的或者电子的记录,这样辞退员工也会显得合法合理
3、试用期考核是检测招聘效果,改进招聘的一个手段招聘进来了,究竟效果如何,和当初看的是否一样呢?当初招聘官觉得此人知识很专业,也很敬业,结果,天天迟到,专业也似乎不是很强,那是不是面试的时候走眼了,究竟此人试用期的表现与面试时的感觉差距有多少呢?只有通过试用期的观察和考核才能获取到这些信息,才能找到招聘改进和总结的信息比较重要的一个问题就是怎么去考核的问题了,一般来讲分成这样的几个步骤
1、在一周内由部门经理(或者指定一位老员工)与员工共同制定考核指标和标准,HR提供支持与指导最后考核表交由三方各自存档
2、选定一位__(可以是部门经理也可以是指定的__),带新员工,帮助其顺利成长,给予工作上的指导与帮助
3、部门经理,指导__,HR部门定期与员工沟通,听听员工在工作中的一些感悟,想法,看他们需要那些帮助与配合尽量给予员工一些力所能及的支持与帮助同时对一些考评的指标和标准可以根据实际情况进行适当的微调
4、实施考评,由其直接__根据员工平时的表现客观的给员工评分并进行绩效面谈对试用期的工作进行回顾,对表现突出的地方给予鼓励,对于不好地方给予指出根据考评结果如果是需要辞退的,给予做好相关的安抚沟通工作除了以上这些,还有两点是需要特别__的一是员工适用期间的考核应该有员工试用期统一的考核管理办法,它不同于转正后的考核办法二是试用期的考核的侧重点与转正后的员工的侧重点不一样,试用期的考核更多的侧重于行为过程的考核,而转正后的考核更多的侧重与业绩的考核因为试用期员工刚进公司,业绩不是很明显就出来的,但其行为过程确实可以观测和考察的返回【职业发展】跟随上司跳槽,是福还是祸王晨在一家软件公司工作,主管对他很器重,因为年龄差不多,两个人相处融洽,工作上也有较好的默契度他和主管属于朋友式的上下级关系前一阵儿王晨的主管要跳槽,还叫上了王晨,问他要不要跟他一起过去王晨知道主管跟老板关系一直不太好,常常在项目的执行上有意见分歧这次主管找好了一个不错的“下家”,让王晨跟着一起走,这听起来很有吸引力问题是,王晨有一个朋友,曾经跟着自己的上司跳槽去了新公司,原来的许诺没有实现,老上司的工作开展不了,自顾不暇,更管不了跟着一起来的老下属了,结果,这个朋友越来越被排斥、被孤立,没半年他就离职走人了王晨有点犹豫,毕竟在公司工作了6年了,对各方面都很满意,暂时没有跳槽的打算,但又觉得不跟着主管走似乎有点背信弃义,而且没有了老__的关照,不知道自己未来的工作会不会顺利,究竟该怎么办?“我是棋子还是千里马?”“我是棋子还是千里马?”面对是否要跟着上司一起跳槽的时候,这是个首先要考虑的问题当上司力邀下属跟随自己到另一家新公司时,一般来说,下属往往有一种被信任被赏识的满足感,情感回报的结果就是跟着一起走但是能否适应新公司的环境、能否达到新老板的期望值、新公司老员工是否排挤你,都决定了这是不是一次成功的跳槽而邀请你跳槽的老上司有两种动机,一种是双方合作愉快,上司认为可以在新公司保持更好的合作关系,以实现双赢;另一种是为自己的利益,或者是打击原公司,或者是在新公司增加砝码所以是否跟随,情感因素会影响判断,分不清自己是棋子还是千里马,作为职场人,最需要考虑的应该是根据职业生涯规划来确定自己的走向其实,是否去新公司跟上司无关,上司为你搭了一座桥,跟或不跟,没有对错,只是多了一次选择“我不赞成跟着上司一起跳槽,太多的例子了,一起跳槽,结果双方的发展都不好”某公司资深人力资源经理李先生如是说至于___不要一起跳,李经理给出两点理由一方面,上司进入新的公司,要面对新的团队,如果带着自己人一起过去,会让新的下属产生抵触情绪,无形中造成上司的压力很大另一方面,下属同样很有压力,因为他被新的同事视作上司的自己人,往往做的工作比别人多,得到的回报却和别人差不多,而且成绩难以被认可,因为别人会认为你是凭关系才有这样的业绩但是,实际情况是,面对老上司抛来的橄榄枝,大多数人抵抗不住诱惑,还是会选择跳槽,有些时候甚至连他们自己都说不清理由问自己我在职场上要什么一个团队的带头人走了,无论他有没有要下属跟自己一起走,其他人也会放下手头的工作想一想,是不是发生了什么大事自己还没发现,这也是整个团队最容易发生动摇的时候这个时候对于个人而言走还是不走,主要是由个人的价值观决定的如果这个人很重视情感因素,认可上司的管理方式,那可能会毫不犹豫地跟着上司一起跳槽,因为在他看来“反正不管怎样都跟定你了”,你跳我也跳还有一类人,自己有明确的职业生涯规划,如果他认为上司去的新公司适合自己,上司的邀请正好为他借力如果他认为新公司对自己的职业发展不利,那么即便是上司三顾茅庐也别想请他出山甚至有些人会把上司跳槽看作是自己在原公司晋升的机会,他们会不断怂恿上司跳槽,信誓旦旦跟着上司一起去打江山,但是最终最坚决留下来的恰恰是他们在职场中,这两种极端的情况都会出现,但并不多,大多数人还是属于“混合型”,会综合比较多方面因素最后,这种比较的结果往往会有偏差,因为大家考虑人的因素太多,但职场中人的因素恰恰是最不可靠的问上司你自己站稳脚跟了吗跟着上司跳槽,“背靠大树好乘凉”常常被认为是重要的加分因素,但这很可能是下属一厢情愿,事实未必真的如此无论职位高低,进入一家企业,肯定要有一个适应过程,你的上司也是如此他自己的脚跟还没有站稳,你这个老部下就跟着过去,只能给上司融入新的企业带来更多的阻碍一般来说,一个人融入一家公司,需要3~6个月的时间,如果是一个团队那肯定时间会更长下面的故事就是一个跟着上司跳槽失败的典型案例一位高管跳槽不久,新老板对他关怀备至,他也觉得这次是找对了东家,于是不到两个月里,他接连挖来原公司两位老部下,结果把自己推到了尴尬境地在他看来,这两个人有经验有能力,可以为新公司发展助力,但在老板看来,这两个人并不适合公司的要求,他带这样的人进来私心大于公心双方为此摩擦不断,蜜月期结束,两位后来的下属夹在中间分外难受,最后老板不得不拜托猎头公司把他和两个下属再“挖”走实际上,成败早在跳槽之前就已决定了,只是有的下属太盲目,在看清上司___跳槽之前,自己已经跟着走了换句话说,即便你真的想追随上司,也要等上司站稳脚跟之后再说决定跳槽成败的关键因素是人的适应性,往往是工作能力强、环境适应度高的人和工作能力一般、环境适应度低的人容易跳槽,但后者通常换了公司一样干不好,如果你的上司恰恰是这样的人,那么还是不跟为妙另外,如果上司邀你一起跳槽,不妨在心里多问几个___那么多下属___偏偏选中我?他会不会是找我去当垫背的给他壮胆?新公司真的有发展吗?聪明的上司不会在自己还前途未卜的时候就对下属发出邀请,带着下属跳槽不乏成功先例,但都是经过较长时间循序渐进完成的某企业曾引进了一位财务总监,这个人就相当聪明,稳扎稳打,搞梯队建设,逐步把老部下招至麾下一年左右的时间,这家企业的财务部门居然都换成了他自己的人,连老板都佩服他的手腕问企业留下是否对我有利对于企业而言,肯定是不愿意看到这种团队式离职的尤其是企业中的销售和技术部门,往往讲究合作,团队的战斗力和凝聚力都很强,拉出来就能独当一面,一旦__离职会使得公司元气大伤因此,不少企业在某个团队的带头人离职后,会尽可能安抚还没有走的下属,这个时候如果留下来可能恰恰会获得更多的机会但也有企业不注意这方面的问题,结果是本来不想走的员工也走了李经理碰到过这样一件事一家企业的销售主管离开后,一个下属也没带,但老板为了以防万一,重金挖来一名以铁腕管理著称的新主管,本来整个团队就处于动荡期,这位新主管又大刀阔斧改弦更张,让大家都觉得不公平,不能再理性地思考跳槽问题,结果导致包括很多关键岗位员工在内的大批员工离职,整个销售部门几乎瘫痪这就是一个问题老上司走了,对于留下来的人来说,思考的东西会很多是否对我有利?是否有升职的空间?如果老板派来新的主管,我能不能跟对方相处融洽?会不会在团队中得到重视?这些是决定“留守”人员能否安心下来的一个前提某公司研发部的部门总监跳槽时带走了很多人,但该部门的另一位资深员工杜先生没有接受老上司的邀请,选择留了下来最初一段时间,公司老总对杜先生心存疑虑,怕他成为公司奸细但经过杜先生的努力工作,老板看到了他的忠诚度,最终把一直空缺的总监位置给了他对杜先生而言,原来上司跳槽给了他一个升职的机会也有一些留下来的员工要面对新的主管,沉寂和观察一段时间后,新主管的能力和给员工的发展空间决定了员工的去留如果新主管在部门安插自己的亲信,造成新老团队出现严重冲突,那些留下来的员工,离“去追随老上司”也不远了返回【古今纵览】从管子看企业人才观 从企业招人难和求职者找工作难的双重困境中,我们就很容易明白,现在是一个矛盾的职场企业应该具备什么样的人才观,从《管子》中,我们同样能找到答案 《管子·__篇》指出,天下不患无臣,患无君以使之古往今来,从来都不缺少千里马,关键是缺少善于发现千里马的伯乐伊尹只不过是一个陪嫁的奴隶,以厨师之位被商汤发现并重用,最终辅佐商汤灭了夏王朝以五张羊皮换回来的百里奚和悬水三尺、直钩凭钓的姜太公,那都是善于发现和任用人才的典范家喻户晓的三顾茅庐则更是请出了神机妙算的诸葛亮当然,还有一种只有心胸和气度达到一定高度才能获得人才的境界,那就是齐桓公与管仲和唐太宗与魏征人才就在你身边,关键在于你怎么去发现和任用 对于一个企业__来说,首先一定要注意不要凡事亲历亲为,这就是《管子.形势篇》说的,“上无事,__自试”如果凡事亲历亲为,会造成什么后果呢?《管子·形势篇》同样指出,独王之国,劳而多祸;独国之君,卑而不威叱咤风云的诸葛亮不____累死的吗? 企业必须真正重视员工,把员工当作企业最重要的资产如果招聘了员工,又不去真正关心她、爱护她,那就是《管子·权修篇》所说的“民之不牧者,非吾民也” 接下来,就详细阐述了这个道理,“地之守在城,城之守在兵,兵之守在人”员工才是企业的主体和企业效益的创造者,员工本身也就是企业最大的财富管子在权修篇中更把人才的重要性提高到了一个战略的地位,那就是“一年之计,莫如树谷,十年之计,莫如树木,终身之计,莫如树人”早在三千年前的管仲,已经看得非常清楚,可是现在很多企业的__却未必真的清楚这一点当裁员成为企业应对不景气的不二法宝之时,企业__是否应该反思?稻盛和夫先生的做法是否值得借鉴? 明白了员工的重要性,接下来企业__就需要知道该把握什么总体原则《管子·立政篇》认为,企业的__应该做到三本、四固和五事 三本就是“君之所审者三一曰德不当其位,二曰功不当其禄,三曰能不当其官此三本者,治乱之原也”意思就是说企业__必须对员工的德行与地位不相称,功劳与薪酬不相称,能力与职位不相称这三点相当慎重,这三条原则,是企业能否成功的根本企业必须做到赏罚分明,不能吃大锅饭,要任人唯贤而不是任人唯亲德不当其位,我们从惠普总裁__rkHurd因性骚扰而不得不离职就能体会如果能力与职位不相称,则韩信便从项羽的麾下奔向刘邦,后来成为刘邦击败项羽最得力的干将如果不能亲君子,远小人,则后主不再主秦桧害死了岳飞,大宋从此无以抗金,严嵩、魏忠贤不知道残害了多少忠良,而崇祯处死了袁崇焕之后便断送了大明江山那很多企业辛辛苦苦的培养了很多骨干员工,却为他人做了嫁裳骨干员工的流失,究竟会给企业带来多大的损失,这是无法估量的 四固则是“君之所审者四一曰大德不至人,不可以授国柄二曰见贤不能让,不可与尊位三曰罚避亲贵,不可使主兵四曰不好本事,不务地利而轻赋敛,不可与都邑”企业选拔干部,必须从岗位的特点出发,取其所长,舍其所短苏武在匈奴持节__年不屈,那是何等忠诚,这便是汉武帝识人的过人之处而具有233年历史、在全球范围内掌控270多亿英镑资产的巴林银行,最后却毁于NickLeeson之手,实在让人遗憾求伯君邀请雷军,盖茨让位于鲍尔默,这都是让贤但是,一个优秀的技术人员也许最好是培养成一个技术专家,却并一定适合培养成一个管理人员将者,智、信、仁、勇、严也选拔干部一定要考虑其综合素质,很多企业在这上面误入歧途,结果往往事与愿违,员工很不开心,__也很失望,其结果是两败俱伤比如,一个企业的执行力必须依托于那些有能力、有责任、有魄力又敢于承担责任的干部如果选拔一个胆小怕事、循规蹈矩的员工作为__干部,其结果必然是一代不如一代狮子__羊群,则羊都成了狮子,而羊__狮群,则恐怕狮子都成了绵羊苹果当年驱逐乔布斯和乔布斯回归苹果之后的对比,就是一个绝佳的案例 五事就是“君之所务者五一曰山泽不救于火,草木不殖成,国之贫也二曰沟渎不遂于隘,障水不安其藏,国之贫也三曰桑麻不殖于野,五谷不宜其地,国之贫也四曰六畜不育于家,瓜瓠荤菜百果不备具,国之贫也五曰工事竞于刻镂,女事繁于文章,国之贫也”企业__必须做到岗位清晰,分工明确,不一定要一个萝卜一个坑,但必须做到一个坑必须要有一个萝卜来管,而且必须有标准,过犹不及很多企业在初期,以规模小为借口,分工不细,责任不明,一些企业在规模壮大之后又以发展太快为借口,还是分工不明确,甚至没有岗位职责书相反,张瑞敏之所以能带领海尔走向成功,恐怕与每块玻璃都有明确的责任人不无关系这些具体的事务,都是企业__务必心中有数的 关于选拔人才,《管子·__篇》还指出,“故知时者,可立以为长;无私者,可置以为政;审于时而察于用,而能备官者,可奉以为君也缓者后于事,吝于财者失所亲,信小人者失士”对应到企业管理,我们不妨理解为,精通业务的人,可以任命为部门负责人,没有私心的人,可以负责公司内部审计,既熟悉业务又能知人善任的人,可以提拔为__对市场反应缓慢的企业不可能成为行业的领头羊,不愿意支付高薪就留不住优秀的人才,如果任人唯亲则会失信于有能力的企管人才 企业的__在知道了识人、选人和用人的总体原则之后,接下来就要知道具体要怎么做《管子·权修篇》就说得很详细,“凡__者,使士无邪行……故夫爵服贱、禄赏轻、民闲其治、贼臣首难,此谓败国之教也”意思无非包括两个方面,一是企业的管理必须从细节做起,勿以善小而不为,勿以恶小而为之一个企业的执行力往往能从日常工作的琐碎事情得到体现内行看门道,外行就只能看热闹了例如一个企业的企业文化,小到一个称呼,都能直接体现一个企业文化的内涵华为和中兴习惯无论谁都叫总,而外企则多直呼其名另一方面,企业管理还必须健全规章制度,并且做到有法可依、有法必依、执法必严孙武斩爱姬令吴王刮目相看,诸葛亮街亭挥泪斩马谡也是治军的必然之举如果赏罚不明,企业中就必然出现懒蚂蚁一旦出现懒蚂蚁,就必然军心涣散,纵然实施股权激励和员工持股,也可能收效甚微 韩非子曾说,“人主者,天下一力以共载之,故安;众同心以共立之,故尊”,而唐太宗也说,“水能载舟,亦能覆舟”细细品味《管子》,我们就不难理解,企业只有真正关心、爱护员工,才能发现人才,员工才会真正成为企业发展的原动力 返回【职场健康】为何工作向左,心情却向右Linda在目前的公司工作三年多,一直从事文职工作最近一段时间以来,她总觉得工作提不起兴趣,每天早上睁开眼睛,一想到要去上班,她就感到非常痛苦到了公司,原本活泼外向的她也变得沉默寡言了,她懒得跟同事们搭腔,懒得打__联络客户,工作也处于无期限拖延状态很快地,这种在工作中的状态迅速蔓延到了她生活的方方面面,她开始宅在家里,不怎么出去见朋友她的情绪开始变得低落,时常感到疲惫,提不起劲,觉得生活没有什么意义自己究竟在哪方面不对劲了?她到网上一查,竟然吓了一跳,发现“抑郁症”的很多症状都能跟自己一一对号入座,于是马上预约了心理__师Linda真的是抑郁了么?带着这种困惑,她与__师有了一个深入的沟通过程原来,她在大学毕业后一年多的时间即跳槽到目前的公司这是一家制度完善、颇有发展前景的大型民营企业,给她提供了稳定的薪水在工作伊始,她是充满__的,经常加班加点也不觉得累渐渐地,Linda就觉得工作开始变得乏味了,每天都要重复同样的工作,且工作内容也没有什么挑战性有时候有些工作紧迫程度比较高,就得要求马上出成果,为此她只能疲于奔命地加班半年以前,她曾经有一个升职的机会,但当时没好好把握,错失了机会根据公司的规定,她估算等到下一次升职可能要将近两年的时间一想到没完没了的工作,无限止的重复,看不到头的未来,她就觉得很头痛Linda说,自己觉得自己就像是一潭死水,没有任何波澜起伏Linda的这种状况并不属于“抑郁症”,而是职场人士很容易产生的“职业倦怠”现代经济的快速发展,__变革的提速,加剧了职业的不稳定感,职场人士面临的压力增加,这些都为“职业倦怠”的产生提供了条件“职业倦怠”本身不是病,但__以往会给身心健康带来很大的冲击Linda产生职业倦怠的诱因主要是半年以前的晋升不成功、工作压力大、工作热情降低等__师给Linda做了心理测试,发现她性格偏外向,喜欢与人交往,喜欢多样化的工作,不喜欢重复和单调的工作根据这个测试结果,Linda与__师探讨了她的职业规划,她觉得自己比较适合做与人打交道的工作就目前的情况而言,她认为她可以向老板申请到销售部从事文案工作,逐步过渡到销售或者____方面的工作最后,就如何缓解当前的职业倦怠的状态,__师提供了一定的建议Linda也决定给自己休几天假,出去旅游放松一下,以更好的状态回到工作岗位第一时间消灭职业怠倦职业倦怠指个体在工作重压下产生的身心疲劳与耗竭的状态如果你出现工作没有兴趣,感到疲惫、焦虑、压抑,工作能力下降,甚至身心衰竭等现象,说明你可能面临着职业倦怠的危机职业倦怠虽然不是病,但是对人仍然是有很大负面作用专家指出,赶走职业倦怠,无论是企业还是员工个人,都需要采取相应的措施从企业管理的角度上,可以采取相应的管理手段让员工快乐、高效工作于其中
(1)管理者尽可能营造宽松和谐的工作氛围,尽可能突出情感化的管理特色,体现“以人为本”的管理理念,而不是一味地高标准、严要求
(2)尽量提供工作内容的多样化很多研究表明,如果人长时间地从事同一个工作内容,容易产生厌烦的心态如果在工作中增添一些变化的要素,则容易保持工作的新鲜感管理者可以制定一系列的措施给员工提供轮岗或者竞争上岗的机会,使员工不出企业大门就可以尝试不同的工作内容
(3)提供培训机会给员工提供恰到好处的培训机会,既可以为企业注入新的血液,也是企业不断进步的永动力
(4)如果有条件的话,尝试实施员工帮助计划(EAP),本服务可以帮助员工解决家庭、情感、工作等方面的问题,缓解他们的情绪压力,让他们把更多精力投入到工作中从个体自身来说,采取以下的措施有助于你应对倦怠,重新找到工作的乐趣
(1)在工作中寻找变化,唤回__你或许可以尝试轮岗、或者选择担当更多职责你可以在原来的工作中增添新的内容,做出创新的尝试你可以在熟悉的环境中,增添新元素,比如更新办公室布局、重新置换不一样的电脑桌面等等调整你在工作中的人际关系,比如试着与你原来并不是很熟悉的同事多一些的接触
(2)提升自我,适时充电学习新的知识可以不断地给大脑以新的__,延缓倦怠感的产生持续不断地学习也能够让自己实力得到提升,在竞争中居于不败的地位
(3)建立工作与生活的界限随着生活节奏的加快,很多人成为了工作狂,每天除了工作还是工作他们不能严格地区分工作和休闲,他们的生活就是工作这种人很容易成为职业倦怠地受害者明确工作与生活的界限,可以帮助他们寻找工作之外的兴趣,享受工作的同时也享受生活
(4)保持健康的生活方式缓解压力的最佳方式,除了心理上的调整外,与保持生理健康也有很重要的关系养成良好的睡眠习惯,可以让身体得到更多的休息运动也是减压的绝佳方法,运动能让体内血清素增加,不仅助眠,也易引发好心情除此之外,每天摄取均衡的营养,能够给身体提供所需的能量
(5)建立人际支持网络在繁忙的工作中不可缺少的是人际的互动与支持当你有困难或者内心有困惑的时候,找认识的人谈谈心,可以在一定程度上帮助你缓解压力,亦可找到问题的解决方案