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31如何建立以关键业绩KPI为基石的绩效管理目录一．对绩效管理、绩效考核之间关系应有的认知1．第一部分绩效管理与实施步骤及作用绩效管理与实施步骤及作用2．第二部分绩效考核的内容和目的3．第三部分绩效管理与绩效考核的区别与__4．第四部分绩效管理案例分析5．第五部分360°绩效考核应用
二、关键业绩指标KPI系统的建立
1.第一部分制定关键绩效考核指标体系
2.第二部分平衡计分卡的应用
3.第三部分案例分析
三、绩效考核的实施1．第一部分考核标准方法及原则2．第二部分最佳绩效考核实施的条件3．第三部分绩效考核的实施及反馈实施及反馈
一、对绩效管理、考核之间关系应有的认知第一部分绩效管理与实施步骤及作用绩效管理在企业的实践中得不到有效实施，给人“鸡肋”的感觉，食之无味，但有不忍心放弃，使我们的管理者很是费一番脑筋，纷纷寻求解决之道 绩效管理是一个综合的管理体系，涵盖了人力资源管理的诸多环节，是人力资源管理的核心要使得绩效管理得到有效的实施，必须认真盘点涉及绩效管理的诸多要素，整合人力资源管理的各个环节，使之统一到绩效上来，使绩效管理真正成为整合人力资源管理的有效手段，发挥其综合管理的作用
一、绩效管理涉及的人力资源管理的要素
1.职务分析； 通过职务分析，确定每个员工的职务说明书，形成绩效管理的基础性文件，作为未来绩效管理实施的有效工具
2.职务评价； 通过职务评价，对岗位价值进行有效排序，确定每个岗位的价值，为以后的薪酬变动提供可衡量的价值参考
3.职务变动； 员工的职务晋升、降职、轮岗等管理活动要通过员工的绩效评价获得，是绩效管理的目的之一
4.培训发展； 员工的知识、技能、经验的水平如何，是否需要培训，需要什幺样的培训，以及员工的职业规划等都通过绩效管理获得，这也是绩效管理的目的
5.薪酬管理； 企业最关心的当属如何使员工的薪酬分配更加的合理，更加的公平，更加的有竞争性和激励性，所以要通过对员工的绩效管理和考核获得
6.目标管理； 目标管理是绩效管理的特点之一，绩效管理通过整合企业的战略规划、远景目标与员工的绩效目标，使之统一起来使员工的工作更具目的性，使公司的运作更具效率
7.员工关系管理（沟通）； 员工关系管理是人力资源管理的一个重点，绩效管理所倡导的持续不断的沟通有助于员工与经理之间，员工与员工之间更加协作，更加齐心协力
8.管理者的管理方式； 绩效管理所倡导的管理方式与以往的管理方式有着很大的不同，更多地强调沟通，强调合作，这种管理方式在不断地改变着管理者的行为，不断地引导管理者向科学化、规范化发展
9.员工的工作方式； 在绩效管理中，员工是绩效管理的主人，这给了员工更大的工作自__，提高了员工的地位，不断激励员工就自己的绩效问题需求经理的帮助，以尽可能地达到自己的绩效目标在这个过程中，员工的自我管理意识和能力都能不同程度地得到提高员工在这种观念的熏陶下，经过适当的指导，工作的方式逐渐地改变，从被动到主动，从完全依赖到自我的完善发展
二、绩效管理涉及的对象
1.__；
2.总经理；
3.人力资源经理；
4.直线部门的经理；
5.全体员工； 绩效管理不是经理对员工做某事，不是简单的填写考核表，也不是仅仅的涨薪依据，而是完善的管理过程在这个过程中，__、总经理、人力资源经理、直线部门的经理、全体员工等企业的所有人员包括整个企业本身都涉及其中，而且都是绩效管理的受益者
三、绩效管理涉及的观念创新
1.管理就是对绩效的管理； 绩效管理提倡大绩效观，即管理者的所有活动都是围绕绩效的管理进行的，包括__的绩效、部门的绩效和员工的绩效，而所有的绩效都要通过员工来实施并体现，所以，管理即是员工绩效的管理
2.经理与员工为绩效合作伙伴的关系； 绩效提倡经理与员工是一种合作伙伴的关系，共同致力于员工的绩效，员工的绩效即是经理的绩效，经理的绩效的高低是通过下属员工来实现的，这就使经理和员工站到了统一条船上，而非截然的上下级关系
3.员工的绩效是管理者的重要职责； 绩效管理提倡将___工的绩效作为经理的第一要任写入经理的职务说明书，以约束经理的管理行为和提醒管理者的责任
4.员工为自己的绩效专家； 绩效管理是要使员工明白绩效对自己的重要意义，教会员工如何制定自己的绩效管理并很好地管理自己的绩效，把员工锤炼成自己的绩效管理专家，更好地进行自我管理
四、绩效管理涉及的管理技能
1.分解目标与制定目标的能力； 绩效管理是将企业的战略规划、远景目标和员工的绩效目标有效结合起来，员工的目标就是企业的战略目标的分析，因此，经理必须掌握分解战略目标和制定部门目标与员工目标的能力
2.帮助员工提高绩效的能力； 帮助员工提高绩效的过程就是经理的管理过程，如何有效地帮助员工实现绩效目标需要经理费一番脑筋；
3.沟通的技能； 管理即是沟通，而沟通的技能却恰恰是很多经理所欠缺的，所以，要想管理好员工的绩效，经理必须不断研究沟通的技巧、方法，提高沟通的技巧；
4.评估员工绩效的能力； 员工的绩效最终要通过评估检验，经理必须掌握如何才能更加公平、更加公正地考核员工，给员工一个说法
5.绩效分析与提高的能力； 为使绩效管理更加合理有效，经理还必须会分析绩效，找出绩效管理中存在的不足，以便查漏补缺，不断完善提高
五、绩效管理的流程
1.学习；（学习有关绩效管理的理论、方法和实践）
2.与最高管理者沟通实施绩效管理的可行性，取得高层支持；
3.培训；培训管理者绩效管理的观念、方法、技巧，培训员工有关绩效管理的好处及如何配合经理做好自己的绩效管理工作；
4.制定绩效管理实施方案，包括前期的准备（做职务分析、职务评价），中间的流程和后期的结果使用等；
5.按照绩效管理的流程实践绩效管理；包括制定绩效计划、持续不断的沟通，收集信息、做文档，绩效评估，绩效的诊断和提高；
六、绩效管理的应用
1.达成企业的战略规划和远景目标； 绩效管理是为企业战略规划和远景目标的实现服务的，这是企业管理的大局，也是绩效管理所努力的方向
2.提高员工的绩效水平； 与达成企业的战略规划和远景目标一致，提高员工的绩效水平也是绩效管理的努力方向
3.提高员工的自我管理意识和能力； 在不断地绩效管理沟通中，员工的绩效意识不断提高，管理自我绩效的能力也随之增长
4.提高管理者的素质； 绩效管理规范了管理者的行为，使管理趋于科学化、规范化
5.规范管理行为，提升整体管理水平；
6.为职务变动、薪酬管理、培训发展等管理活动提供依据； 通过绩效考核，员工的绩效目标达成的如何，绩效水平的高低，一目了然，关于职务变动、薪酬变动、培训发展等的管理决策顺理成章
七、整合的过程
1.确立企业绩效管理的指导思想，即企业实施绩效管理的根本目的何在？是仅仅为了年终的薪酬决策，还是为了员工绩效水平的提高和企业战略规划的达成？
2.列出绩效管理所涉及到要素的清单；
3.列出针对每项要素的策略和流程；
4.列出绩效管理的整体实施方案及各个分步骤的实施方案；
5.就每个方案与高层沟通，取得高层管理者的支持；
6.有计划、分步骤地实施各个方案，步步落实，步步推进 第二部分绩效考核的内容和目的考核目的
（1） 作为晋升、解雇和调整岗位依据着重在能力和能力发挥、工作表现上进行考核
（2） 作为确定工资、奖励依据着重在绩效考核上
（3） 作为潜能__和教育培训依据着重在工作能力和能力适应程度考核上
（4） 作为调整人事政策、激励措施的依据，促进上下级的沟通
（5） 考核结果供生产、采购、营销、研发、财务等部门制定工作计划和决策时参考
2. 考核原则
（1） 对企业的高、中、低层员工均应进行考核当然，不同级别员工考核要求和重点不同
（2） 程序上一般自下而上，层层逐级考核，也可单项进行
（3） 制定的考核方案要有可操作性，是客观的、可靠的和公平的，不能掺入考评主办个人好恶
（4） 考核要有一定的透明度，不能搞黑箱操作，甚至制__秘感、紧张感
（5） 提倡考核结果用不同方式与被评者见面，使之心服口服、诚心接受，并允许其申诉或解释
（6） 大部分考核活动应属于日常工作中，不要过于繁复地冲击正常工作秩序，更__无实效的走过场、搞____
3. 考核时间
（1） 分为定期考核（每周、旬、月度、季度、半年、年度）、不定期考核
（2） 基层人员考核可周期短、频繁些；中高层考核周期可长些，甚至3～4年
4. 考核指标体系 企业考核指标体系 对不同考核对象 职务、岗位不同，选择考核指标有所区别和侧重 对不同考核目的 奖金、晋升工资级别，选择考核指标权重不同
5. 考核人与考核形式
（1） 直接上级考核由直接上级对其部下进行全面考核和评价，其缺点是日常接触频繁，可能会掺杂个人感__彩（常用于对一线的工人
（2） 间接上级考核由间接上级越级对下级部门进行全面考核和评价
（3） 同事评议同级或同岗位的职工之间相互考核和评价，须保证同事关系是融洽的，用于专业性__（研发部门）和中层职员
（4） 自我鉴定职工对自己进行评价，抵触情绪少，但往往 不客观，会出现自夸现象
（5） 下级对上级评议下级职工（部门）对上级__（部门）评价弊病较多下级怕被记恨、穿小鞋，故光说好话，或缺点一语带过；上级怕失去威信，工作中充当老好人可改进用无记名评价表或问卷
（6） 外部___和评议由外协单位、供应商、中间商、消费者（或传媒），对与之有业务关系的企业职工进行评价
（7） 外聘绩效专家或顾问一般较为公允，避开人际矛盾，结论较为客观；但成本较高，且对某些职位工作不内行
（8） 现场考核或测评企业专门召开考评会对有关人员进行现场答辩和考评，或者通过相对正式的人事测评程序和方法对侯选人考评 各种形式各有优缺点，适用于不同考核对象和目的，也可在考核中综合应用
6. 考核办法
（1） 查询记录对生产记录、员工工作记录、档案、文件、出勤情况整理统计
（2） 定期考核企业视情况进行每周、月、季度、半年、年度的定期考核，以此为基础积累考核资料
（3） 书面报告部门、个人总结报告或其它专案报告
（4） 考核表设计单项考核主题或综合性的表单，为方便应用可使用多项式选择、评语、图表、标度或评分标准
（5） 重大__法为每一员工或部分建立考绩日记，专门记录其重要的工作__，均包括好的和坏的
（6） 比较排序法通过在考评群体中，对考评对象两两相互比较，优中选劣或劣中选优，逐步将员工从优到劣排队 目前绩效考核的方法很多，企业可根据考核目标、考核对象等因素选用；或者综合各种办法，归纳出考评结果
7. 考核结果的反馈
（1） 考绩应与本人见面，具体方法有 --通知和说服法 主管如实将考核结果的优缺点告诉被评人，并用实例说明考绩的正确性，最后鼓励其发扬优点、改进缺点、再创佳绩 --通知和倾听法 主管如实将考核结果（优缺点）告诉被评人，然后倾听对方意见，相互讨论 --解决问题法 主管一般不将考核结果告诉被评人，而是帮助其自我评价，重点放在寻找解决问题途径上，协商出有针对性的改正计划，激励、督促其执行
（2） 为避免引起被评人反感、抑制，应注意 --不要责怪和追究被评人的责任和过错； --不要带有威胁性，教训下级； --不作泛泛而谈，多援引数据，用事实说话； --对事不对人； --保持双向沟通，不能上级单方面说了算； --创造轻松、融洽的谈话氛围
（3） 典型考核后的面谈技巧 --对考核优秀的下级 ● 继续鼓励下级上进心，为其参谋规划 ● 不必对下级许愿诱惑 --对考核差的下级 ● 帮助具体分析差距，诊断出原因 ● 帮助制定改进措施 ● 切忌不问青红皂白、兴师问罪 --对连续绩差、未显进步的下级 ● 开诚布公，让其意识到自己的不足 ● 揭示其是否职位不适，需换岗位 --对老资格的下级 ● 特别地尊重，不使其自尊心受伤害 ● 充分肯定其过去的贡献，表示理解其未来出路或退休的焦虑 ● 耐心并关心下级，并为他出些主意 --对雄心勃勃的下级 ● 不要泼凉水、打击其上进积极性 ● 耐心开导，阐明企业奖惩政策，用事实说明愿望与现实的差距 ● 激励其努力，说明水到渠成的道理 第三部分绩效管理与绩效考核的区别与__在企业的管理活动中，经理们最头痛的事情之一就是“绩效考核”快到年终时，我们经常收到邮件、__询问“年底快到了，又要做绩效考核了，怎幺办？不做不行，做了总是出各种各样的问题，大家都不满意，怎幺办？”调查发现，一个很重要的原因是许多经理人把企业管理问题简单化、孤立化了，仅仅在做绩效考核，没有把绩效考核提升到绩效管理的高度绩效考核和绩效管理之间到底有什幺样的__和区别呢？绩效考核是孤立的、静态的、片面的，而绩效管理则是__的、发展的、全面的具体来说，绩效管理通常包括如下环节
1、针对整个企业订立发展目标，并将企业整体目标分解到各部门及每一个员工，各自订立相应的绩效考核指标和标准，同时，在时间维度上把全年的目标分解月、日
2、以绩效考核指标为指导，监控实现目标的员工的能力、实现目标的条件
3、定期实施绩效考核，检查完成目标的绩效
4、根据考核的结果分析为什幺会有这样的结果，反馈信息给员工本人以及其它相关人员，并采取相应的措施，包括奖励、惩戒、培训、指导、岗位调整、改善工作环境、调整目标等以确保下一阶段每个人都有更好的表现这样的过程就是我们所说的绩效管理绩效管理同绩效考评既有__有又区别，绩效考核是绩效管理的一个阶段绩效管理给企业带来的好处是
1、将每个员工的日常工作，同企业的战略目标__在一起，确保了企业的战略目标的实现
2、将每一个人的能力和实现目标的条件纳入到管理的内容任何人要实现工作目标，必须是具备相应的能力，如果没有能力而承担了相应的工作，那就是蛮干，对其个人来说其风险为降低职业信用，从而降低职业价值，对企业来说可能要承担严重得多的后果，甚至一招失算全盘皆输要做好企业管理工作，提高企业的业绩，作为管理者，就不仅仅是订立目标，还必须要保证员工具备实现目标的能力，同时，企业要给他们创造实现目标的条件
3、考核的结果不仅仅是用来奖惩，而是提高个人和企业的绩效和能力，采取上述综合的措施，确保企业的目标能够顺利实现，如果实现目标有困难，也能知道原因在那里，从而采取相应的改善措施，为下一阶段做好准备在我们的企业里，我们想做的和应该做的实际上是绩效管理而不仅仅是绩效考核，只通过绩效考核不可能达到管理目标的对于那些仅仅做了绩效考核就期待实现企业目标的经理人来说，出现问题就可能是难免的 第四部分绩效管理案例分析-------IBM的绩效管理实例
一、IBM的绩效管理 在人员的绩效管理上，IBM取消以往绩效四级考核的评等方式，而改采新的三等123 评等方式，并实行纺锤形的绩效分配原则，即除非有例外状况，绝大多数的员工都能得到2的评等当然这对绩效优异的单位会认为不公 因为单位主管会认为得2评等的人要多一些 而在一般员工心目中对绩效差的单位 也拿到同样比例的2的评等亦觉不公 IBM的新绩效管理制度叫个人业务承诺（Personal Business Commitments - PBCs），即除了由经理人作年终绩效考评外，员工亦可自己另寻找6位同事，以匿名方式透过电子窗体考评，称为「360度反馈」（这种方式存在弊端在于部分员工在评价时，只征求平时关系比较好的同事___并提前知会，这可能导致最终评价结果缺乏客观性）表现评等为第3等时 代表本人未达成业务承诺PBCs，你必须更努力工作，以达更佳的业绩 如果得到特别差的评等3，你可能被处以6个月的留公司查看评等2代表你达成目标，是个好战士，得到1的人称为「水上飞」（Water Walkers），代表你是高成就者，超越自己的目标，也没做错什幺事 员工的绩效计划，则建立在员工自己按下列三个领域设定的年度目标上 1 必胜（Win），这里表达的是成员要抓住任何可成功的机会，以坚强的意志来励志 并且竭力完成如市场占有率是最重要的绩效评等考量 2 执行（Execute），这里强调三个字，即行动、行动、行动，不要光是坐而言 必须起而行 3 团队（Team），即各不同单位间，不许有冲突，绝不在顾客面前让顾客产生疑惑 这种绩效考核对一般IBM成员具有重要意义，而对被赋予管人的责任的管理人员， 则根据员工意见调查Employee Opinion Survey，高阶主管面谈Executive Interview， 门户开放政策Open Door Policy的反馈， 另加一个评等构成，并且占有整体评等一半的比重 IBM管理者的责任
（1）人员配置（Stuffing）
①配置有才能的人才
②对每个职工，根据其工作成绩及将来可能具有必要技能，提出他今后在公司内的几种发展前途
③根据需要，对职工进行适当的调配
（2）培养（Developing）
①为职工履行职务适当地安排必要的教育训练
②要支持、鼓励职工增长知识与技能，提高信心，同时，并要引导职工对未来的事业充分理解
③适当培养自己与部下的__人
（3）调动职工积极性（Motivating）
①制订有效的部门目标与明确的业务目标
②确认职工进修业务与评定标准
③进行适当的指导与监督
④最大限度地发挥职工的知识与技能
⑤按业务目标，定期对职工的成绩进行评定
⑥推荐、晋升善于发挥能力的、有上进心的职工承担更重要的工作
⑦对取得成绩者给予适当报酬，以贯彻正确的管理
⑧为职工能持续追求最佳效果创造条件
⑨对主动承担工作并发挥了独创性而获优异成果者，加以表扬，同时给予相应的待遇（提薪、晋升） ⑩选择典型实例向职工推荐 ⑾对工作优异，做出贡献者予以表彰
（4）授权（Delegating） 充分授予职工以执行职务所必要的决策权
（5）与雇员的关系（Employee Relations）
①为了解职工需要什幺和关心什幺，有效地确立并坚持定期交流
②确切掌握职工的工作积极性及事业的发展，并向上级汇报
③适当地掌握职工私人信息
④发现公司的方针、制度、惯例等和实际情况相违背时，要提出__方案
（6）安全与健康（Safety Health）
①通过对工作方法和机械设备的定期检查，掌握并排除危害安全与健康的因素
②对工作方法进行实验与说明
（7）公司财产的安全与保密（Security）
①对自己管辖的一切公司财产负有保证安全与管理的责任
②教育职工懂得人人都有确保公司财产安全的义务
③熟悉有关公司财产安全及保密的规定与各种手续，如有影响公司财产的事态发生，要及时采取适当措施
（8）机会均等（Equality）
①在所有部门的业务活动中，都不会考虑人种、信仰、肤色、年龄、性别、有无结婚、出身、国籍或身体是否残疾，一律实行机会均等，采职积极的行动
②为残疾人提供雇用机会与工作环境
（9）社会责任（Social Responsibility）
①充分理解IBM对地区社会与一般社会的责任
②在履行经营责任的同时，要坚持不懈地关心社会责任
（10）自我__（Personal）
①要关心自我能力的__与训练（特别是发挥人才作用的训练），并安排充分时间
②关于__管理的责任
（11）计划（Planning）
①制订__、短期的业务目标，提出可望取得最大成果的实施计划方案
②编制并提出能够正确反映收入与开支的预算方案
③经常适当搜集影响产品、服务与技术的新信息，并为谋求IBM的利益，有效地利用这些信息
④在确定计划时，要根据经验提出改进方案
（12）__（Organizing）
①要经常保持能够随机应变的__形式
②熟悉并遵守方针、指令与手续
③在必要情况下，对现行指导方针提出__方案
（13）实施（Doing）
①为达到__与短期的目标，指挥日常业务
②为__全体人员取得最大成果，调整各项业务工作
③为使职工能对公司、负责人以及公司的方针全面信任而积极工作，保持日常管理的统一性
（14）交流（Communicating）
①不论第一线生产部门还是管理部门，都要通过与有关人员积极的协作，养成并保持一种富有创造性的默契配合精神，以促进共同目标的实施
②有关重大事项，履行职务所采取的措施以及某些决策，要经常向上级报告
（15）控制（Controlling）
①核实执行情况是否符合制订的计划
②按被通过的预算限度，履行自己的职责[案例评点]
（1）IBM人事管理责任手册给人突出的一点印象是，IBM非常重视上级与下级之间的交流手册中
（1）到
（15）各项几乎都强调负责人必须留出充足的时间与部下进行交流这种反复强调与雇员进行交流的重要性，是IBM人事管理的一大特点
（2）遍布全球的IBM__，能有条不紊地正常运转，都是依靠IBM的人事管理技术，它是推动IBM发展的动力
（3）IBM人事管理手册不是经营者一时灵感的产物，而是在总结历史和实践经验的基础上不断__完善的人事管理法典第五部分360°绩效考核应用近日来，360°绩效考核被炒得沸沸扬扬、神乎其神，仿佛成了员工考核的金手指但从实际情况来看，并非所有的执行企业都取得了预期的效果，反而仍然有一大部分企业的员工考核仍然在原地停滞不前，有的甚至还较以前__
一、360°绩效考核综述360°绩效考核主要是对一个__的成员进行自上而下、自下而上、本人的、平级的以及来自企业外部的顾客的全方位的考核这种考核与传统的考核的评价方法不同，它不仅把上级的评价唯一来，而是将在最为员工的源绩效考核的__内、外部与员工有关的主体（其中也包括员工本人）信息业作为绩效考核的信息来源360°考核一般采用问卷法问卷的形式分为两种，一种是给评价者提供分值等级（称之为等级量表），让评价者选择相应的分值；另一种是让评价这些出自己的评价意见（称之为开放式问题）二者也可以综合采用从问卷的内容来看，可以是与被评者的工作情景密切相关的行为，也可以是比较共性的行为，或者是二者的综合案例厦门信达的360°绩效考核厦门信达股份有限公司从1994年就开始实行360°绩效考核，每年做一定的改进，至今已经形成十分完善的一套制度每年10—11月期间对公司中层干部、骨干人员进行考核2002年具体方案是考核对象为子公司负总以上的人员、职能部门经理或实际一把手及部分骨干人员具体做法是首先个人述职，向考核小组提交一份个人述职报告，然后是__测评，通过360°测评进行考核具体内容包括工作业绩占50%，__能力占25%，品行收操占13%，__素质占12%其中__能力包括计划、__能力、开拓业务能力、正确识才用人能力、自我学习提高能力、对下属绩效管理能力、沟通协调能力、__处理能力；__素质能力包括法律政策水平、岗位相关知识（技能）、岗位责任承担、岗位适应性；品行手册包括敬业精神与工作作风、对公司的忠诚、廉洁自律、个人道德修养等考核小组由党办、总办、人事培训部相关人员组成
二、关键业绩指标KPI系统的建立第一部分如何制定关键绩效考核指标体系 绩效管理是现代人力资源管理的重要组成部分，而绩效考核又是绩效管理的最重要一环，这一点已形成共识但是我国企业却面临着一个___现实一方面企业认识到绩效考核的重要价值；另一方面又不清楚如何实施正确的绩效考核一方面深知传统人事考核的弊病，另一方面又不得不继续操作以“德政勤绩”为特征的人事考核问题的关键和企业的困惑在于我们不能设计出一套可行的绩效考核指标体系KPI符合一个重要的管理原理——“二八原理”在一个企业的价值创造过程中，存在着“20/80”的规律，即20%的骨干人员创造企业80%的价值；而且在每一位员工身上“二八原理”同样适用，即80%的工作任务是由20%的关键行为完成的因此，必须抓住20%的关键行为，对之进行分析和衡量，这样就能抓住业绩评价的重心KPI（Key Perfor__n__ Indication）即关键业绩指标，是通过对__内部某一流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可运作的远景目标的工具，是企业绩效管理系统的基础KPI是现代企业中受到普遍重视的业绩考评方法KPI可以使部门主管明确部门的主要责任，并以此为基础，明确部门人员的业绩衡量指标，使业绩考评建立在量化的基础之上建立明确的切实可行的KPI指标体系是做好绩效管理的关键一．将绩效考核回归真正的绩效 绩效考核是对员工绩效的评价，那幺什幺是员工的绩效？ 绩效是一个含义广泛的概念，在不同情况下，绩效有不同的含义从其字面上来看“绩”是指业绩，即员工的工作结果；“效”是指效率，即员工的工作过程也就是讲 绩效=结果+过程（取得未来优异绩效的行为与素质） 绩效=做了什幺（实际结果）+ 能做什幺（预期结果） 需要说明的是，绩效考核无疑是绩效导向式的但绩效导向并不意味着只__结果，在__结果的同时，它同时__取得这些结果的过程，即员工在未来取得优异绩效的行为和素质，所以讲，这里的绩效是过去绩效与未来取得优异绩效的行为与素质的总和对于员工来讲，他对于企业的最大贡献是绩效，也唯有绩效是支撑企业生存与发展的核心要素而传统人事考核的着眼点是“工作中的人”，其价值判断在于人是成本；而现代绩效考核的着眼点则是“人的工作”，其价值判断人是资源因此绩效考核的要素与指标必须聚焦于真正意义上的绩效 当然与员工绩效相关的要素是多样的，绩效考核并不是要对所有的绩效要素做出全面的评价，有些要素只能通过其它价值评价体系（如素质评价，任职资格评价等）来完成在此适用的原则是在把握绩效考核的基本理念前提下，缺什幺，就考什幺；想得到什幺，就考什幺考什幺，就能得到什幺而关键绩效指标就是实施这一原则的成功思路 二．关键绩效指标体系 关键绩效指标（KPI）是对公司及__运作过程中关键成功要素的提炼和归纳因此，关键绩效指标具有以下特征 1．将员工的工作与公司远景、战略与部门和相连接，层层分解，层层支持，使每一员工的个人绩效与部门绩效，与公司的整体效益直接挂钩 2．保证员工的绩效与内外部客户的价值相连接，共同为实现客户的价值服务 3．员工绩效考核指标的设计是基于公司的发展战略与流程，而非岗位的功能所以，关键绩效指标与一般绩效指标相比，把个人和部门的目标与公司整个的成败__起来，就更具有长远的战略意义因为关键绩效指标体系集中测量我们需要的行为，而且，由于其简单明了，少而精，就变得可控与可管理对于员工而言，关键绩效指标体系使得员工按照绩效的测量标准和奖励标准去做，真正发挥绩效考核指标的牵引和导向作用 在设计关键绩效指标的时候，必须符合明智__ART原则 第一，关键绩效指标必须是具体的Specific，以保证其明确的牵引性； 第二，关键绩效指标必须是可衡量的Measurable，必须有明确的衡量指标 第三，关键绩效指标必须是可以达到的Attainable，不能因指标的无法达成而使员工产生挫折感，但这并不否定其应具挑战性； 第四，关键绩效指标必须是相关的Relevant，它必须与公司的战略目标、部门的任务及职位职责相__ 第五，关键绩效指标必须是以时间为基础的Time-based，即必须有明确的时间要求 三．关键绩效指标的设计思路关键绩效指标体系的建立，通常使用的方法是“鱼骨图”分析法，其主要步骤包括 1．确定个人或部门业务重点，确定哪些个体因素或__因素与公司相互影响； 2．确定每一职位的业务标准，定义成功的关键因素，即满足业务重点所需要的策略手段； 3．确定关键绩效指标，判断一项绩效标准是否达到的实际因素
4、关键绩效指标的分解与落实 以市场营销人员 为例，要确定其关键绩效，首先必须根据公司的战略目标，确定营销部门实现公司战略目标的职责和关键成功要素，然后通过层层分解，确定市场营销部门内部各职能部门和业务部门及相关流程的关键绩效指标体系，进而分解为营销人员的绩效考核指标 例如，如果将公司的战略目标定位于世界领先企业，那幺，市场营销部的关键绩效目标必须定位于市场领先，而要实现这一目标，必须在以__面处于世界领先地位市场形象、营销网络和市场份额而营销人员的职责决定了其关键绩效指标应围绕着“市场份额”展开 由此我们可以确定，市场营销人员某一考核周期的关键绩效考核指标体系为 1．客户满意度（如客户满意度提高率或客户投诉量） 2．销售订货额（如销售订货额或销售订货额增长率） 3．货款回收（如货款回收额或货款回收目标完成率） 4．销售费用 （如直接销售费用率或直接销售费用降低率） 5．合同错误率降低率 除外，依据市场营销人员的业务现状，还可加入团队合作、市场分析、客户关系等定性关键绩效指标 需要补充说明的是，在以上市场营销人员的关键绩效指标体系的基础上，加入“营销系统人均毛利”指标，就可以将个人关键绩效指标体系扩展为__的关键绩效指标体系，即可以形成面向营销部门的__绩效考核的关键绩效指标体系 对于关键绩效指标难以量化的员工，如人力资源管理者、行政事务人员、财务人员，其关键绩效指标的确定难度相对大一些，但也并不是无法实现的这类人员的关键绩效考核指标体系来源于 第一，职位职责中的关键责任 第二，对上级绩效目标的贡献（通过对公司目标或部门目标自上而下分解确定） 第三，对相关部门绩效目标的贡献（从横向流程分析，确定其对相关流程的输出） 依据这一原则，这类人员的关键绩效指标可以通过对其考核周期内的工作任务或工作要求的界定来实现，至于其衡量指标，可以通过时间来界定，从实质上讲，被时间所界定的工作任务或工作目标也是定量指标只要我们能够对员工的工作任务或工作目标做出明确的说明，同时提出明确的时间要求，这些关键绩效考核指标就具备了可操作性 四．关键绩效指标考核的支持体系 关键绩效考核指标确定以后，这些指标能否运用于绩效考核，进而绩效考核能否产生预期的效果，还取决于企业是否建立一套完善的支持体系 第一，以绩效为导向的企业文化的支持通过企业文化来形成追求优异绩效的核心价值观，通过企业文化来约束员工的行为，建立绩效导向的__氛围，同时通过企业文化化解绩效考核过程中的矛盾与冲突正如GE的韦尔奇所讲的那样“我们的活力曲线之所以能有效发挥作用，是因为我们花了十年的时间在我们企业里建立起一种绩效文化” 第二，各级管理者承担起绩效管理的任务各级管理者应该也必须承担绩效考核的责任，由管理者来分解与制定关键绩效指标，而人力资源部在这一过程中则提供专业__与服务的功能第三，保证绩效沟通的制度化在关键绩效指标的分解与制定过过程中，制度化的沟通是重要的一环，因为关键绩效指标与其说是自上而下下达的，倒不如说是自下而上承诺的，只有如此才能保证关键绩效指标具有挑战性 第四，设计对绩效考核的激励与约束体系激励体系主要表现在绩效考核结果与价值分配挂钩，实践表明，两者挂钩的程度越紧，绩效考核的效果越明显约束体系主要包括员工的绩效考核投诉机制，考核档次的比例控制，上级审核和主管负责的二级考核体制等只有这些激励体系与约束体系的建立并有效发挥作用，以关键绩效指标为核心的绩效考核才能真正发挥作用第
五、绩效考核是绩效管理循环中的一个环节，绩效考核主要实现两个目的一是绩效改进，二是价值评价面向绩效改进的考核是遵循PDCA循环模式的，它的重点是问题的解决及方法的改进，从而实现绩效的改进它往往不和薪酬直接挂钩，但可以为价值评价提供依据这种考核中主管对员工的评价不仅反馈员工的工作表现，而且可以充分体现主管的管理艺术因为主管的目标和员工的目标是一致的，且员工的成绩也是主管的成绩这样，主管和员工的关系就比较融洽主管在工作过程中与下属不断沟通，不断__与帮助下属，不断记录员工的工作数据或事实依据，这比考核本身更重要我们从KPI中如果能分析出每个职位的正确定位，那幺这些职位上员工的待遇跟他所在的职位是没有关系的面向价值评价的绩效考核，强调的重点是公正与公平，因为它和员工的利益直接挂钩这种考核要求主管的评价要比较准确，而且对同类人员的考核要严格把握同一尺度，这对于行政服务人员、一线生产人员比较好操作因为这种职位的价值创造周期比较短，很快就可以体现出他们的行动结果，而且，标准也比较明确，工作的重复性也较强但对于职位内容变动较大，或价值创造周期较长的职位来说，这种评价就比较难操作 我们从KPI中如果能分析出每个职位的正确定位，那幺这些职位上员工的待遇跟他所在的职位是没有关系的面向价值评价的绩效考核，强调的重点是公正与公平，因为它和员工的利益直接挂钩这种考核要求主管的评价要比较准确，而且对同类人员的考核要严格把握同一尺度，这对于行政服务人员、一线生产人员比较好操作因为这种职位的价值创造周期比较短，很快就可以体现出他们的行动结果，而且，标准也比较明确，工作的重复性也较强但对于职位内容变动较大，或价值创造周期较长的职位来说，这种评价就比较难操作第二部分平衡计分卡的应用下面就如何建立企业 关键业绩指标（KPI）介绍一种方法上世纪_____，哈佛商学院的RoberKaplan和诺朗诺顿研究所所长D__idNorton发展出一种全新的企业绩效管理方法平衡计分卡实际上，该方法打破了传统的只注重财务指针的业绩管理方法平衡计分卡认为，传统的财务会计模式只能衡量过去发生的事情（__的结果因素），但无法评估企业前瞻性的投资（领先的驱动因素）在工业时代，注重财务指针的管理方法还是有效的但在信息社会里，传统的业绩管理方法并不全面，公司必须通过在客户、供货商、员工、企业流程、技术和革新等方面的投资，获得持续发展的动力正是基于这样的认识，平衡计分卡方法认为，公司应从财务（Financial）、客户（Customers）、内部经营过程（InternalBusinessProgress）、学习与成长（LearningandGrowth）四个角度审视自身业绩平衡计分卡中每一项指针都是一系列因果关系中的一环，通过它们把相关部门的目标同__的战略__在一起；“驱动关系”一方面是指计分卡的各方面指针必须代表业绩结果与业绩驱动因素双重涵义，另一方面计分卡本身必须是包含业绩结果与业绩驱动因素双重指针的绩效考核系统之所以称此方法为“平衡（Balan__d）”计分卡，是因为这种方法通过财务与非财务考核手段之间的相互补充“平衡”，不仅使绩效考核的地位上升到__的战略层面，使之成为__战略的实施工具，同时也是在定量评价与定性评价之间、客观评价与主观评价之间、指针的前馈指导与后馈控制之间、__的短期增长与__发展之间、__的各个利益相关者的期望之间寻求“平衡”的基础上完成的绩效考核与战略实施过程本文向你提供笔者在近年来做平衡记分卡项目所积累的一点经验
一、引入平衡记分卡的战略思考
1、传统财务模式的缺陷 A、偏重有形资产的评估和管理，对无形资产和智力资产的的评估与管理显得无力例如 发展与客户的关系，从而维系现有的客户对企业的忠心，并使新客户和新市场获得高效的服务； 提出新型产品和服务，以满足特定客户群体的愿望 低成本和高质量提供定做的__产品，并因人而异的服务； 调动雇员的技能和积极性，以不断提高工艺质量和水平，缩短反映时间；运用信息技术、数据库和信息系统等 B、传统财务衡量仅满足以投资促成长的工业时代，而不能有效满足信息时代因为工业化时代输出的一致化和转化过程的标准化导致公司能力的提高和顾客关系的改善，通过提高投资便可达到；但在信息时代，输出的个性化导致转化过程多样化，因此需要雇员有适应非固定程序的能力、供应商的支持、柔性制造工艺、迅速的新技术的采用、对不断革新的热情等然而，传统财务不能完成这一过程的指导和评价 C、传统财务作为对以往业绩的衡量方法，而平衡记分卡则采用了衡量企业未来业绩的驱动因素的方法，具有战略管理的功能如图2 A、平衡记分卡是一个战略管理系统 利用平衡记分卡作为核心战略管理的衡量系统，完成对关键过程的有效控制和资源的优化配置如图2B、平衡记分卡表明了源于战略的一系列因果关系，发展和强化了战略管理系统 阐明战略并达成共识 在整个__中传播战略 把部门目标、个人目标与战略目标相__把战略目标与__具体目标和年度预算相衔接 对战略计划加以确认和__ 进行定期的和有条不紊的战略总结 为了解决和改进战略而获得反馈 C、对于不同的企业和企业发展的不同阶段，平衡记分卡可以发挥不同的功能 利用平衡记分卡实现传统__与新战略的衔接 利用平衡记分卡作为实施__战略的工具 利用平衡记分卡作为企业的核心管理系统，以完成重要的管理过程 利用平衡记分卡作为企业目标体系建设和业绩控制、衡量的系统手段等 D、对企业变革的有效推动 在变革中，通过平衡记分卡可以有效处理__内部、外部各种变量的相互关系，保证__系统变革过程中的均衡性 E、平衡记分卡的激励功能主要反映在绩效与报酬的对等承诺关系之中__、团队、个人目标的相互关系的一致性而产生的工作意义的激励（内激励） 成果与报酬对等承诺关系的建立而产生的期望激励（主观与报酬的__；外激励） 过程指导和沟通的激励 对达成成果的奖励（客观与报酬的__；工作的成就感）
二、平衡记分卡设计与运作流程 建立平衡记分卡可以通过这样一个系统化的过程来完成如图3在这里要提请读者注意的是先根据你的公司战略来制定公司的平衡记分卡，再根据战略与平衡记分卡来制定战略的实施计划，而不是相反，否则平衡记分卡就变成了对战略实施计划的监测工具，这就变成了一种绩效管理工具（这与KPI没有什幺区别），而不是战略的管理工具这是大多数公司会犯的错误 下表1是笔者2003年上半年在深圳特区一高科技民营企业做BSC__项目时的工作计划表 第三部分案例可口可乐（瑞典）饮料公司可口可乐瑞典饮料公司CCBS正在其不断发展的公司中__平衡记分卡的概念若干年来，可口可乐公司的其它子公司已经在做这项工作了，但是，总公司并没有要求所有的子公司都用这种方式来进行报告和管理控制CCBS采纳了卡普兰和诺顿kaplanNorton的建议，从财务层面、客户和消费者层面、内部经营流程层面以及__学习与成长四个方面来测量其战略行动作为__平衡记分卡概念的第一步，CCBS的高层管理人员开了3天会议把公司的综合业务计划作为讨论的基础在此期间每一位管理人员都要履行下面的步骤*定义远景*设定__目标大致的时间范围3年*描述当前的形势*描述将要采取的战略计划*为不同的体系和测量程序定义参数由于CCBS刚刚成立，讨论的结果是它需要大量的措施由于公司处于发展时期，管理层决定形成一种文化和一种连续的体系，在此范围内所有主要的参数都要进行测量在不同的水平上，将把__的焦点放在与战略行动有关的关键测量上在构造公司的平衡记分卡时，高层管理人员已经设法强调了保持各方面平衡的重要性为了达到该目的，CCBS使用的是一种循序渐进的过程第一步是阐明与战略计划相关的财务措施，然后以这些措施为基础，设定财务目标并且确定为实现这些目标而应当采取的适当行动第二步，在客户和消费者方面也重复该过程，在此阶段，初步的问题是如果我们打算完成我们的财务目标，我们的客户必须怎样看待我们第三步，CCBS明确了向客户和消费者转移价值所必须的内部过程然后CCBS的管理层问自己的问题是自己是否具备足够的创新精神、自己是否愿意为了让公司以一种合适的方式发展而变革经过这些过程，CCBS能够确保各个方面达到了平衡，并且所有的参数和行动都会导致向同一个方向的变化但是，CCBS认为在各方达到完全平衡之前有必要把不同的步骤再重复几次CCBS已经把平衡记分卡的概念分解到个人层面上了在CCBS，很重要的一点就是，只依靠那些个人能够影响到的计量因素来评估个人业绩这样做的目的是，通过测量与他的具体职责相关联的一系__定目标来考察他的业绩根据员工在几个指针上的得分而建立奖金制度，公司就控制或者聚焦于各种战略计划上在CCBS强调的既不是商业计划，也不是预算安排，而且也不把平衡记分卡看成是一成不变的相反，对所有问题的考虑都是动态的，并且每年都要不断地进行检查和修正按照CCBS的说法，在__平衡记分卡概念过程中最大的挑战是，既要寻找各层面的不同测量方法之间的适当平衡，又要确保能够获得所有将该概念__下去所需要的信息系统此外，要获得成功重要的一点是，每个人都要确保及时提交所有的信息信息的提交也要考虑在业绩表现里
三、绩效考核的实施第一部分考核标准方法及原则
1、选取考评内容的原则 考评内容主要是以岗位的工作职责为基础来确定的，但要注意遵循下述三个原则
（1）与企业文化和管理理念相一致 考评内容实际上就是对员工工作行为、态度、业绩等方面的要求和目标，它是员工行为的导向考评内容是企业__文化和管理理念的具体化和形象化，在考评内容中必须明确企业在鼓励什幺，并且在__什幺，给员工以正确的指引
（2）要有侧重 考评内容不可能含概该岗位上的所有工作内容，为了提高考评的效率，降低考评成本，并且让员工清楚工作的关键点，考评内容应该选择岗位工作的主要内容进行考评，不要面面俱到这些主要内容实际上已经占据了员工80%的工作精力和时间另外，对难于考核的内容也要谨慎处理，认真的分析它的可操作性和它在在岗位整体工作中的作用
（3）不考评无关内容 一定要切记，绩效考评是对员工的工作考评，对不影响工作的其它任何事情都不要进行考评比如说员工的生活习惯、行为举止、个人癖好等内容都不宜作为考评内容出现，如果这些内容妨碍到工作，其结果自然会影响到相关工作的考评成绩
2、对考评内容进行分类 为了使绩效考评更具有可靠性和可操作性，应该在对岗位的工作内容分析的基础上，根据企业的管理特点和实际情况，对考评内容进行分类比如将考评内容划分为重要任务考评、日常工作考评和工作态度考评三个方面 重要任务是指在考评期内被考评人的关键工作，往往列举1至3项最关键的即可，如对于__人员可以是考评期的__任务，销售人员可以是考评期的销售业绩重要任务考核具有目标管理考核的性质对于没有关键工作的员工（如清洁工）则重要不进行重要任务的考评 日常工作的考核条款一般以岗位职责的内容为准，如果岗位职责内容过杂，可以仅选取重要项目考评它具有考评工作过程的的性质 工作态度的考核可选取对工作能够产生影响的个人态度，如协作精神、工作热情、礼貌程度等等，对于不同岗位的考评有不同的侧重比如，工作热情是行政人员的一个重要指标，而工作细致可能更适合财务人员另外，要注意一些纯粹的个人生活习惯等与工作无关的内容不要列入工作态度的考评内容不同分类的考评内容，其具体的考评方法也不同
二、编写考评题目
1、编写考评题目 在编写考评题目时，要注意以下几个问题首先，题目内容要客观明确，语句要通顺流畅、简单明了，不会产生歧义；其次，每个题目都要有准确的定位，题目与题目之间不要有交叉内容，同时也不应该有遗漏；最后，题目数量不宜过多
2、制定考评尺度 考评的尺度一般使用五类标准极差、较差、一般、良好、优秀也可以使用分数，如0至10分，10分是最高分对于不同的项目根据重要性的不同，需使用不同的分数区间；使用五类标准考评时，在计算总成绩时也要使用不同的权重 为了提高考评的可靠性，考评的尺度应该尽可能细化，如果至作成优秀、良好、一般、较差、很差等比较抽象，考评人容易主观判断产生误差，我们将每个尺度都进行细化，往往情况会好得多
三、选择考评方法 根据考评内容的不同，考评方法也可以采用多种形式采用多种方式进行考评，可以有效的减少考评误差，提高考评的准确度 比如，我们可以安排直接上级考评直接下属的重要工作和日常工作部分，同事之间对工作态度部分进行互评另外，还可以让员工对日常工作和工作态度部分进行自评，自评成绩不计入总成绩主要是让考评人了解被考评人的自我评价，以便找出自我评价和企业评价之间的差距，这个差距可能就是被考评者需要改进的地方这些资料可以为后面进行的考评沟通提供有益的帮助 为了考评的近期误差，人力资源部门可以建议考评人对被考评人的重要工作和日常工作经常进行非正式考评，并记录关键__，在正式考评时，可以以此为原始材料另外在考评时，考评人对所有被考评人的同一项目进行集中考评，而不要以人为单位进行考评
1、目标考评 对重要任务考评采取目标考评方法在一个考评周期前，考评人和被考评人要讨论制定一个双方都接受的重要任务说明，该说明中要明确任务名称、任务描述、任务工作量等内容
2、自评 自评即被考评人的自我考评，考评结果一般不计入考评成绩，但它的作用十分重要自评是被考评人对自己的主观认识，它往往与客观的考评结果有所差别考评人通过自评结果，可以了解被考评人的真实想法，为考评沟通做了准备另外，在自评结果中，考评人可能还会发现一些自己忽略的事情，这有利于更客观的进行考评.
3、互评 互评是员工之间相互考评的考评方式互评适合于主观性评价，比如工作态度部分的考评互评的优点在于首先，员工之间能够比较真实的了解相互的工作态度，并且由多人同时评价，往往能更加准确的反映客观情况，防止主观性误差互评在人数较多的情况下比较适用，比如人数多于5人另外，在互评时不署名，在公布结果时不公布互评细节，都可以减少员工之间的相互猜疑.
4、上级考评 在上级考评中，考评人是被考评人的管理者，多数情况下是被考评人的直接上级上级考评适合于考评重要工作和日常工作部分
5、书面评价 由于每位员工都有不同的特点，而标准化的考评方式则忽略了这个因素，将员工等齐划一，不利于员工个人成长书面评价则弥补了这个缺陷一般来讲，书面评价应该包括三个方面的内容肯定员工成绩；指出员工不足；企业对员工的期望书面评价可以由上级撰写，也可由企业人力资源部门统一撰写
四、制定考评制度 人力资源部门在完成考评内容选取、考评题目编写、考评方法选择及其它一些相关工作之后，就可以将这些工作成果汇总在一起，来制定企业的绩效考评制度，该制度是企业人力资源管理关于绩效考评的政策文件有了绩效考评制度，就代表着企业的绩效考评体系已经建立 绩效考评制度应该包括考评地目的和用途、考评的原则、考评的一般程序等方面内容，第二部分最佳绩效考核实施的条件工作业绩评价与考核，为什幺员工总是不满意？经理们总是很头疼？为什幺企业中人力资源效益与考核经常是“两层皮”？ 人力资源专家指出，如果一个企业不能把握住绩效考核的导入时机和前提条件，那幺这项工作的效果往往适得其反—— 绩效考核是把“双刃剑”年底快到了，又要做绩效考核了，这是经理们最头痛的事情之一“不做不行，可做了总是出各种各样的问题，大家都不满意，怎幺办？”美国一项调研表明，有70%的企业管理者对绩效考核存在着矛盾的心态一方面，管理者都普遍认识到，绩效考核作为动态工资的价值评价机制，是企业人力的重要环资源价值循环体系节，一个企业如果要实现“酬适其需，人尽其力”的良好状态，必须具备行之有效的考核体系，在员工价值创造和价值回报之间构建起公正合理并且具有激励性的价值评价机制但是如果一个企业不能把握住绩效考核的导入时机，或者没有酝酿好绩效考核实施的前提条件，那幺这项工作往往会适得其反，在企业内部产生不少的矛盾和纠纷，破坏__原有的和谐和稳定 绩效考核就像一把“双刃剑”，企业需要它的管理支持，但更应该在实施前以审慎的态度考察自身是否具备导入绩效考核体系的基本条件，否则这项原本对企业十分有价值的工作也会带来很大的负效应浙江某制药企业在改制后，力图用现代管理方法为企业注入活力，老总本人在参加多次绩效管理研修班后，对绩效考核工作有了不少想法和感觉，决定在企业里力推绩效考核工作，可是推行没多久就发现每次的考核结果根本拉不开差距，得分不是优就是良，谁也不愿意得罪人于是，老总要求必须拉开层次，提出用末位淘汰的负激励手段，结果到了年底原来每年一次的员工选优总结大会就成了评差淘汰大会了，企业内部的人际关系一下子降到冰点，员工之间人人自危、相互猜疑、相互指责，管理层也只能花费大量的精力去处理考核所带来的怨言和纠纷企业出现这样的问题往往并不在于绩效考核本身，而关键是没能准确把握绩效考核的导入时机，也就是说，企业并不是在任何状态下都可以实施绩效考核的，而必须具备一定的条件和基础，从人力资源管理和__发展的整体系统中去把握绩效考核工作 选准最佳导入时机 在创业的时候，企业__的焦点主要是其外部经营工作，努力创造有利于自身生存和发展的良好市场环境，而此时的内部管理相对而言就比较简单尤其是在创业初期，人员数量较少，__结构简单，每个员工对企业的贡献大小显而易见，因此对员工相对价值的评价就不需要非常复杂的手段，此时的工资发放权也主要是牢牢控制在企业老板手中当企业进一步发展，员工人数不断增多，__结构不断壮大，企业老板无法再去认识每个员工，更不可能去清晰评价每个员工对企业的相对价值，老板再也不可能根据自己的判断去亲自发放员工工资了，这时就需要将他手中的工资发放权转移出来，转移到人力资源管理职能部门，而人力资源管理部门又凭什幺代表老板的意志来判断每个人的价值大小呢？这就需要在__内部制定出既能够代表企业高层价值取向又可以得到__成员公认的价值评价体系，以一套理性的管理权威来取代原有的老板个__威，使企业从创业初期的人治逐渐走向法治因此，我们认为，绩效考核实施的最佳时机应该是企业从创业走向发展进入快速成__的阶段，并且其实施的成功与否将直接关系到企业是否能顺利越过管理陷阱得以持续性的健康发展 成功实施必备条件 企业在明确绩效考核导入时机后，还需要考察确保其成功实施的几项必备条件我们往往说一件事获得成功需要“天时、地利、人和”，那幺对于绩效考核而言，我们也可以把它成功实施的前提条件归纳为“天、地、人”三个方面 天时明确的战略方向，有效的目标管理体系 企业进入快速成__后，是否能够把握住成功之道，制定出清晰的战略方向，将直接决定绩效考核是否能够有的放矢，达到改进绩效的有效作用绩效考核是企业战略落地的重要手段，而绩效考核的指标分解过程也就是企业战略目标在__框架内逻辑分解的过程，因此，如果企业没有战略意识，或者企业的战略目标含糊不清，那幺必然导致绩效考核失去明确的指向性，这样的考核体系其效果也将大打折扣，因为它根本无法聚焦作用于企业的整体发展目标 企业有了明确的战略导向，还必须建立一套完整有效的目标管理（MBO，__nagement By O__ect）体系，目标管理和绩效考核是一对孪生姊妹，是企业管理PDCA完整循环中必不可少的两个部分通过对企业战略目标在__框架内的层层分解，不仅可以明确各业务单元的关键结果领域（KRA，Key Result Area），而且只有将动态发展的目标分解体系结合各岗位的静态职责体系，才能制定出各部门、各岗位在各考核期内的关键绩效指标（KPI，Key Perfor__n__ Index）及其权重因此，绩效考核的顺畅运行必须和目标管理体系相配套，同样，目标管理体系的最终效果也将依赖于绩效考核的运行状况 地利有效的基础是规范化管理平台 企业在快速成__的时候，都会__到内部管理能力对外部市场扩张带来的瓶颈和制约，我们把这种现象叫做快速成__的管理陷阱，中国很多企业就是在这个阶段过不了关，结果都各领__三五年又纷纷“属螃蟹的，一红就死”究其原因，往往是因为企业内部缺乏有效的基础规范化管理平台，职责界定不清、流程运行不畅、规范执行不力，成为快速成长型企业的管理通病如果不能治理这些问题，即使再好的绩效考核方案，也就如同一辆跑车是无法在拥挤不堪的巷道内发挥性能一样比如，如果企业没有花大力气去进行工作分析编制职位说明书，以明确各部门、各岗位职责体系的话，那幺将无法通过对各岗位的工作产出分析提炼出关键绩效指标再比如，如果企业没有对核心业务流程进行优化甚至再造的话，将无法把一项综合关联型的绩效指标在不同的部门和岗位间进行合理分解 企业的人力资源管理是个完整的体系，我们不能将各项工作隔离开来，也不可以机械地使各项工作齐头并进，而必须在充分考虑各项工作相互之间逻辑性的前提下，按部就班地加以开展运行绩效考核在人力资源管理体系中属于激励范畴，作为一项比较重要的工作，需要企业能够先期完成__结构设计、工作职责分析、业务流程优化、管理规范制定等工作，以作为其顺畅运行的基础性管理平台保障 人和“上下同欲者胜” 绩效考核的实施首先要得到高层的支持，甚至需要相关高层人员的直接介入和推动，因为一个好的绩效考核方案是一定要体现高层的价值取向的同时，在绩效考核导入的过程中，要做大量的“转变促成”工作，让所有的考核者和被考核者都能认同考核的基本管理理念，在态度和行动上积极配合，以确保和促成方案的成功实施只有当大多数员工都能认识到绩效考核对企业和自身的价值的时候，企业内部就会形成愿意接受考核的氛围，绩效考核方案本身才能真正达到“上下同欲者胜”的良好运行状态第三部分绩效考核的实施及反馈
一、计划执行阶段 此阶段是员工执行绩效计画以及上下级之间进行不断沟通的阶段在这一阶段，要注重主管与所属员工之间的沟通以及主管对所属员工的监督和指导，而不能有一旦计画制定完就万事大吉的想法，更不能等到年底或者绩效周期结束再进行评价和考核在这一阶段，主管与员工要开诚布公地沟通、交流，对员工工作上的优点和缺点及时交换意见，有利于员工的工作达到预期的要求，有利于员工和主管关系融洽，更有利于员工接受最终的绩效评价结果导致绩效管理工作陷入困境的最主要原因之一是没有进行充分的沟通和交流，上级不能及时指导下级 为了把下一步的绩效考核和评价做好，主管要适时提供事实依据，要注意收集、观察以及记录员工的重要业绩表现（包括好的表现和不良的表现），这些记录是以后绩效反馈面谈、对员工进行奖惩的事实依据在必要时，还需要员工对某些绩效记录签字认可
二、考核与评价阶段 一个绩效周期结束，就需要对员工在这一段时间里的工作成果以及工作行为进行评价，要求员工首先进行自我评估，然后由上级在员工自我评价的基础上，根据当初的绩效计画对员工的业绩进行评价通常对员工的绩效评价，会采取将员工工作的结果以及员工完成工作的过程结合起来评价的做法其中，对一般管理人员工作结果的评价主要依据目标管理卡，而对一线工人工作过程的评价主要是从工作表现和任务完成情况两个方面来进行对于不同类型的管理人员，工作结果、工作能力以及工作态度所占的比重可以是有差异的比如，对职能管理人员以及事务类人员而言，在对工作结果比较容易衡量的业务人员进行绩效考核时，工作结果所占的比重可以较大一些，工作能力和工作态度所占的比例较小一些；相反，高层以及中层人员的工作结果所占的比重较大，工作能力尤其是工作态度所占的比例较小其次是对一线工人的工作能力和工作态度的评价，由于很难直接进行衡量，因此通常采用行为描述的方法，采用七项考核来评价，评价最 终结果都表现为一定的分数或点数
三、反馈面谈阶段 在最终的绩效评价结果确定之前，上级与下级还需就评价结果进行讨论，一方面是为了达成共识，使下级接受绩效评价结果另一方面也是为了帮助下级查找绩效不佳的原因，通过绩效改善计画的制定帮其在下一绩效周期改善自己的绩效，同时也是帮助下级进行职业规划和职业生涯设计的一个重要过程绩效反馈面谈结束，通常需要上级和下级在绩效评价结果（目标管理卡）上签字确认，绩效评价结果最终将运用于加薪以及奖金发放等方面如对绩效评价结果有异议可采取预先制定的申诉程序，在规定的时间内谋求分歧的解决 绩效管理的原理其实很简单设定清晰的工作目标和合理的考核方法，给予员工公正的报酬和激励，让员工知道他要做什幺、怎幺做以及得到回报因此，管理人员既要具有绩效管理的能力，也要具有绩效管理的动力，绩效管理工作才能真正产生预期效果 部分資料來源:世界经理人周刊天強管理顧問中國人力資源網Page4of31/。
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