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TOC\o1-3\h\uHYPERLINK\l_Toc20659对商业银行绩效考核的冷思考1HYPERLINK\l_Toc627对绩效考核量化指标的冷思考4HYPERLINK\l_Toc325对商业银行绩效考核的冷思考8HYPERLINK\l_Toc5579对建设银行内部审计人员绩效管理考核的探索与思考11HYPERLINK\l_Toc32184对农业银行经济资本管理的若干思考15HYPERLINK\l_Toc3110对商业银行绩效考核的冷思考19HYPERLINK\l_Toc10792商业银行客户经理绩效评价体系的调查与思考21对商业银行绩效考核的冷思考http://___.docin.com/p-
270664964.html现代企业老板及管理人员越来越多谈及绩效管理,在国内这几年也刮起了绩效管理的飓风,绩效管理已成为当今最热门的话题,好像现代企业没有开展绩效管理就落伍了,就跟不上时代发展的潮流,一些管理__公司的顾问专家或学院派的教授__等也起到推波助澜的作用其实绩效管理只不过是众多现代化管理工具中的一种,目前管理新理论、新工具和新方法层出不穷,据不完全统计就达上千种,企业应该根据自己的实际情况(既不同的发展阶段和行业特点),有针对性地选择使用,但是有许多企业对绩效管理理解的不透,误以为导入绩效考核就能很好地调动员工积极性和创造性,就会产生良好效益,因而迫不及待地盲目过早使用(时机不成熟)或者使用时方式操作不当,导致在国内许多企业大都以失败或者流于形式告终,收益甚微,有时适得其反,搞得大家怨声再道,激化内部矛盾,造成关系紧张,并对这种管理工具失去信心或产生怀疑!扣心自问今天我们许多从事人力资源管理的同行们,都被老板(也许是受到MBA培训、或报刊宣传和一些顾问专家等影响)及外界的大肆宣染与吹捧,都想在企业推行绩效管理,结果搞得人力资源部门的同行不知所措,同行们都有同感,要想搞好绩效管理是比较困难,事实证明许多推行绩效管理的公司都发生这样的现象,在推行之初大家都赞同,热情高、信心足,然而,实施后就事与愿违,暴露出许多意想不到的问题,热情急减,没有信心和能力开展“持久战”,随着绩效管理制度逐渐的被认识,人力资源部门面临的压力也越来越大,首先是有相当一部分员工__对其进行绩效考评,接着还会出现主管层人员也有了不满情绪,总之,由于实行新制度,不少公司可谓出现了人声鼎沸,怨言颇多的局面最后要在公司__的亲自干预之下,不断与员工沟通和许诺才能稳住这壶“沸腾的开水”,责令人力资源部门停止实施新制度,大手笔的修改和完善它可以说这样所谓的__弄得人力资源部门不知所措正如有推行绩效管理的人力资源同行半开玩笑而无奈的说“我们得罪谁了,没有功劳也有苦劳啊?”但是在国内搞得比较成功的企业也有,例如华为、联想等,然而成功的比例是比较少的,也许有人会反问,不可能!那么我们大家可以从你身边接触的企业去了解,看看你们身边到底有几家是成功的!本人在科龙、TCL、松本电工几家知名企业做过,也在一些企业推行过,只有由浅、粗、上、点而深、细、下、面逐步深入开展才行,先__、再中层,最后全面展开或者先生产、销售部门试点成功,积累经验再扩展其它部门才能有收益!这个过程要用二三年的时间摸索、完善和提升,不然肯定要交学费,走弯路如果一下子全面铺开肯定失败,失败的案例就太多了,同行们在自己的企业推行就深有体会,感触太多! 笔者对绩效管理也研究和推行过几年,并在知名企业实操过,多少有一点心得,在此与大家__和交流!绩效管理必须与目标管理结合起来使用,但是绩效管理不是灵丹妙药,不能包治百病不一定能解决企业业绩增长的问题,可能在某些企业有成效,而在另一些企业就失效戴明早在上世纪八十年代十分明确的告诫“绩效考核、不管称它为控制管理或什么其它名字,包括目标管理在内,是唯一对今日美国管理最具有破坏性的力量美国可以出口任何东西,就是不能出口美国现在的管理方法,至少不能出口到友好的国家”由此可见现在让我们来看看在发源地的美国又是何种情况?美国的部分专家是如何评价的?目前还没有有效的研究证实,某__实施绩效考核,状况就会更好,更多看到的是,一个企业花费资金和精力在__公司的帮助下,建立了绩效考核系统,但是,在实施的过程中,就会发现由此产生的弊端和问题,在没有见到绩效考核的效果之前,就已经让企业__焦头烂额,承认自己曾努力推动的绩效考核与管理的失败,自然是一件很多企业__不愿承认的现实 绩效考核成功吗?根据蒂莫西?谢尔哈特(TimothySchellhardt)在《华尔街日报》(1996年11月9日)的报告__以上的绩效考核并不成功彼得?斯科尔特斯(PeterScholtes)怀疑实际上比这更糟 上世纪八十年代美国银行(BankofAmerica)曾一度制定了全美国最有雄心的目标绩效考核与激励制度,以发放贷款的数额决定贷款员的表现,表现最佳者可获得超过中等表现者50%收入的奖励,结果美国银行得到了他们想要,也该得到的东西大批的坏账,虽然实现了管理目标,但随后银行却因此遭受了巨大损失只看贷款数额,而不去考虑深层次的看不到的更重要的贷款质量、风险、客户信用等因素只知道要求雇员110%地努力工作,随后再加10%的目标要求,如此年复一年是非常愚蠢的管理方法 在绩效管理中,暴光率最高的一个词可能就是“量化”作为一个企业__,无论规模大小,没有量化考核肯定不行,纯粹的量化考核也是不行,在运作过程中,一不小心就会陷入量化考核的误区,以为一切都可以量化考核如何走出误区呢?是值得人们去考虑和反思! 设定恰当的考核指标,是绩效考核体系得以成功实施的前提在为不同的企业提供绩效考核体系设计服务的过程中,笔者发现,即使对情况类似的企业,如果机械地采用同一套考核指标,也会产生不同的结果,给企业造成不同的影响这其中存在一个如何把握考核指标的量与度的问题,也就是如__衡量化与非量化之间的关系问题 考核指标可分为定量(量化)指标和定性(非量化)指标两类,这两类指标考核的内容和侧重的要点均有所不同具体来说,定量指标用于考核可量化的工作,而定性指标则用于考核不可量化的工作;相对而言,定量指标侧重于考核工作的结果,而定性指标则侧重于考核工作的过程 采用定量指标进行绩效考核,在明确考核指标的情况下,一般是简单明了、较易实施,量化的考评结果可以在个人和__之间进行比较但是,在实际操作中,定量指标往往难以合理、有效和科学确定,或者笼统,或者缺乏针对性同时在设定量化指标时还有许多技巧,例如对销售员进行销售额考核,要把销量分为“存量”和“增量”两部分才是比较科学的,“存量”是去年同期的销量,是市场基础决定的,不是业务员当期工作决定的,是维护市场的结果“增量”是当期业务员有效工作的结果,是业务员真正的销量业务员在某市场去年的销量是450万,今年是700万,则今年的销售“存量”是450万,“增量”是700-450=250万在设定量化考核指标时就要考虑“存量”与“增量”的“含金量”不同,我们要加大销售“增量”的比重,因为“存量”只是保住了去年的销量,“增量”是提升的销量,它需要做出巨大的努力才能获得,因此在设计量化指标上就有讲究,销售“存量”按
0.2%的比例提成,“增量”按
0.6%的比例提成,则业务员的年收入为450×
0.2%+250×
0.6%=
2.4万元 采用定性指标进行绩效考核,可以对整个工作进程进行评价,适用的范围较广但是,在实际操作中,定性指标的评价往往会有考核者的主观倾向,准确度易受影响,被考核者对考核结果的认同和信服感也会受到影响 那么,对于员工的考核,究竟采用定量指标,还是采用定性指标呢?依据笔者的经验和体会,需要针对员工的具体岗位,选用合适的定量指标与定性指标的组合对于管理层来说,因对公司总体生产经营结果负有决策责任,其工作影响范围往往也是全局性的因此,适宜采用量化成分较多、约束力较强,__性较高,以最终结果为导向的考核指标,即以定量指标为主、定性指标为辅包括销售或生产部门通常情况下也可以采用这种方式;对于职能部门的普通职员来说,工作基本由上级安排和设定,依赖性较强,工作内容单纯,对生产经营结果只有单一的、小范围的影响因此,适宜采用量化成分少、需要上下级随时、充分沟通,主要以工作过程为导向的考核指标,即定性为主、定量为辅 即使是同一个岗位,也可能因为公司处于各个不同发展时期及业务战略需求不同,或者因为公司倡导的企业文化不同而采用不同的考核指标例如对于一线的操作工人来说,主要从事重复性高的机械劳动在公司处于扩张期、追求数量与规模时,可能以考核其产量和效率为主,采用较多的定量指标;在公司处于稳定期、追求质量与创新时,可能以考核其工作能力、规范和态度为主,采用较多的定性指标 考核非经营部门也得量化吗?考核经营部门就看量化吗?大企业就注定要量化吗?否!迷信数字意味着__的失职! 有些企业在追求绩效考核量化的程度上可以说是达到了极致,为了达到量化的目的,企业宁愿将更重要的管理沟通工作放置一边,抽出专门的人力物力进行研究设计,自己研究不出来,就请__公司帮忙,让外来的和尚念经,大有不把绩效考核量化到底势不罢休的架势其实有些职能部门的工作是不能完全量化的,如对研发部门的知识型员工就不宜采用定量考核,而是以定性为主、定量考核为辅的方式众所周知产品__周期长,有一定风险,不是每个__的项目就一定能成功,常规情况来说有60%的成功率就相当不错,所以我认为能量化是最好的,但绝对化就得不偿失,不能量化的工作可以定性考核,不过也可以设定目标在业界,关于绩效量化的研究也一直在进行,什么360度,KPI,平衡计分卡等等企业对绩效管理的兴趣更多地放在绩效考核上,而对考核的__则更多地在于如何量化指标,量化考核但是郭士纳(LouisGerstner)就不抱这样的幻想,他在《谁说大象不能跳舞》一书中非常肯定“人们只会做你检查的,而不会做你期望的”你量化什么指标,员工就__什么,并全力去做,你不量化、不考核,员工未必会尽力去做,因为员工只要做好上级重视量化的指标就能得到奖励,其它你非__的没有做到,也不会受到处罚,这就是目标量化的结果况且量化的指标在实际考核操作中也会存在问题例如,A、B分公司都是配置5名销售员A公司去年销售额1000万,而B公司是500万,如果这时候两公司都配备4个点的费用,则A公司当年费用预计40万,而B公司只有20万同样的人员配置,而A的费用是B的两倍,因此B的员工就有动力到A公司,而不愿意留在B公司如果将公司的点数进行调整,A公司调整成3%,B公司调整成6%,这时候两公司的费用预期都是30万,看起来是实现了公平但是,由于当年的销售额是动态的,如果A公司完成1200万,B公司完成700万,则A公司实际上有36万的费用,B公司有42万的费用,这样分配起来仍会带来新的问题这种量化考核方式能算科学合理吗? 似乎除了量化,绩效管理再没有别的什么东西值得__,似乎只要做好量化,绩效管理就能成功了,绩效考核就可以公平公正了,果然如此吗?恐怕没有那么简单其实也说明倡导绩效管理量化的人对这种管理工具理解不深,掌握不透,即使量化了,绩效考核在运用中也会出现许多意想不到的问题,上述所举的二个案例就是最好的说明!只要在企业中运用过就能深有体会量化只是企业做好绩效管理的第一步,必须坚持以量化(定量)和非量化(定性)相结合绩效管理还要企业有一个良好的管理基础平台,如信息化建设、企业文化(价值取向、经营理念)、战略导向和__建设 当然,量化作为科学管理的一个重要特征的确值得我们去__,而且我们在绩效管理中也一定要把绩效考核指标的量化作为重点加以研究__量化本身没有错,但过度强调量化的重要性就违背了绩效管理的初衷,对绩效管理来说,我们所要做的工作不只是有量化一项,除了量化,还有许多非量化的工作值得我们去__!包括沟通、指导、改善和提升,同时还有其他更重要的工作要做,充其量,它只是其中的一个方面而已 如果把过多的精力放在考核指标的量化上,势必会误导我们努力的方向,破坏绩效管理的整体性和系统性,脱离了绩效管理的过程(__重视、管理团队支持、员工理解、沟通有效、宣传到位、培训教育及反馈指导等)来谈量化,即使量化了又如何?肯定是不能做好绩效管理的! 随着中国企业实力的增强和成熟、管理理念的提升,会越来越重视管理工具的使用,并会对绩效管理加以改善和有效运用我相信经过多年的努力探索,大多数企业还是能在绩效管理方面有所收获当然、不同的企业有不同的经营环境、核心能力、__结构、业务流程和企业文化,人员的素质、经营理念和管理方式也有一定的差异因而绩效管理的运用也会结合企业的实际情况,灵活有效使用所以不同的企业在绩效管理方法、程序和收益等方面会有所不同对绩效考核量化指标的冷思考t假如有一天你想哭打__给我不能保证逗你笑但我能陪着你一起哭坚强的基本,就是微笑 面具戴久了丶就成了皮肤≈现代企业老板及管理人员越来越多谈及绩效管理,在国内这几年也刮起了绩效管理的飓风,绩效管理已成为当今最热门的话题,好像现代企业没有开展绩效管理就落伍了,就跟不上时代发展的潮流,一些管理__公司的顾问专家或学院派的教授__等也起到推波助澜的作用其实绩效管理只不过是众多现代化管理工具中的一种,目前管理新理论、新工具和新方法层出不穷,据不完全统计就达上千种,企业应该根据自己的实际情况(既不同的发展阶段和行业特点),有针对性地选择使用,但是有许多企业对绩效管理理解的不透,误以为导入绩效考核就能很好地调动员工积极性和创造性,就会产生良好效益,因而迫不及待地盲目过早使用(时机不成熟)或者使用时方式操作不当,导致在国内许多企业大都以失败或者流于形式告终,收益甚微,有时适得其反,搞得大家怨声再道,激化内部矛盾,造成关系紧张,并对这种管理工具失去信心或产生怀疑!扣心自问今天我们许多从事人力资源管理的同行们,都被老板(也许是受到MBA培训、或报刊宣传和一些顾问专家等影响)及外界的大肆宣染与吹捧,都想在企业推行绩效管理,结果搞得人力资源部门的同行不知所措,同行们都有同感,要想搞好绩效管理是比较困难,事实证明许多推行绩效管理的公司都发生这样的现象,在推行之初大家都赞同,热情高、信心足,然而,实施后就事与愿违,暴露出许多意想不到的问题,热情急减,没有信心和能力开展“持久战”,随着绩效管理制度逐渐的被认识,人力资源部门面临的压力也越来越大,首先是有相当一部分员工__对其进行绩效考评,接着还会出现主管层人员也有了不满情绪,总之,由于实行新制度,不少公司可谓出现了人声鼎沸,怨言颇多的局面最后要在公司__的亲自干预之下,不断与员工沟通和许诺才能稳住这壶“沸腾的开水”,责令人力资源部门停止实施新制度,大手笔的修改和完善它可以说这样所谓的__弄得人力资源部门不知所措正如有推行绩效管理的人力资源同行半开玩笑而无奈的说“我们得罪谁了,没有功劳也有苦劳啊?”但是在国内搞得比较成功的企业也有,例如华为、联想等,然而成功的比例是比较少的,也许有人会反问,不可能!那么我们大家可以从你身边接触的企业去了解,看看你们身边到底有几家是成功的!本人在科龙、TCL、松本电工几家知名企业做过,也在一些企业推行过,只有由浅、粗、上、点而深、细、下、面逐步深入开展才行,先__、再中层,最后全面展开或者先生产、销售部门试点成功,积累经验再扩展其它部门才能有收益!这个过程要用二三年的时间摸索、完善和提升,不然肯定要交学费,走弯路如果一下子全面铺开肯定失败,失败的案例就太多了,同行们在自己的企业推行就深有体会,感触太多! 笔者对绩效管理也研究和推行过几年,并在知名企业实操过,多少有一点心得,在此与大家__和交流!绩效管理必须与目标管理结合起来使用,但是绩效管理不是灵丹妙药,不能包治百病不一定能解决企业业绩增长的问题,可能在某些企业有成效,而在另一些企业就失效戴明早在上世纪八十年代十分明确的告诫“绩效考核、不管称它为控制管理或什么其它名字,包括目标管理在内,是唯一对今日美国管理最具有破坏性的力量美国可以出口任何东西,就是不能出口美国现在的管理方法,至少不能出口到友好的国家”由此可见现在让我们来看看在发源地的美国又是何种情况?美国的部分专家是如何评价的?目前还没有有效的研究证实,某__实施绩效考核,状况就会更好,更多看到的是,一个企业花费资金和精力在__公司的帮助下,建立了绩效考核系统,但是,在实施的过程中,就会发现由此产生的弊端和问题,在没有见到绩效考核的效果之前,就已经让企业__焦头烂额,承认自己曾努力推动的绩效考核与管理的失败,自然是一件很多企业__不愿承认的现实 绩效考核成功吗?根据蒂莫西?谢尔哈特(TimothySchellhardt)在《华尔街日报》(1996年11月9日)的报告__以上的绩效考核并不成功彼得?斯科尔特斯(PeterScholtes)怀疑实际上比这更糟 上世纪八十年代美国银行(BankofAmerica)曾一度制定了全美国最有雄心的目标绩效考核与激励制度,以发放贷款的数额决定贷款员的表现,表现最佳者可获得超过中等表现者50%收入的奖励,结果美国银行得到了他们想要,也该得到的东西大批的坏账,虽然实现了管理目标,但随后银行却因此遭受了巨大损失只看贷款数额,而不去考虑深层次的看不到的更重要的贷款质量、风险、客户信用等因素只知道要求雇员110%地努力工作,随后再加10%的目标要求,如此年复一年是非常愚蠢的管理方法 在绩效管理中,暴光率最高的一个词可能就是“量化”作为一个企业__,无论规模大小,没有量化考核肯定不行,纯粹的量化考核也是不行,在运作过程中,一不小心就会陷入量化考核的误区,以为一切都可以量化考核如何走出误区呢?是值得人们去考虑和反思! 设定恰当的考核指标,是绩效考核体系得以成功实施的前提在为不同的企业提供绩效考核体系设计服务的过程中,笔者发现,即使对情况类似的企业,如果机械地采用同一套考核指标,也会产生不同的结果,给企业造成不同的影响这其中存在一个如何把握考核指标的量与度的问题,也就是如__衡量化与非量化之间的关系问题 考核指标可分为定量(量化)指标和定性(非量化)指标两类,这两类指标考核的内容和侧重的要点均有所不同具体来说,定量指标用于考核可量化的工作,而定性指标则用于考核不可量化的工作;相对而言,定量指标侧重于考核工作的结果,而定性指标则侧重于考核工作的过程 采用定量指标进行绩效考核,在明确考核指标的情况下,一般是简单明了、较易实施,量化的考评结果可以在个人和__之间进行比较但是,在实际操作中,定量指标往往难以合理、有效和科学确定,或者笼统,或者缺乏针对性同时在设定量化指标时还有许多技巧,例如对销售员进行销售额考核,要把销量分为“存量”和“增量”两部分才是比较科学的,“存量”是去年同期的销量,是市场基础决定的,不是业务员当期工作决定的,是维护市场的结果“增量”是当期业务员有效工作的结果,是业务员真正的销量业务员在某市场去年的销量是450万,今年是700万,则今年的销售“存量”是450万,“增量”是700-450=250万在设定量化考核指标时就要考虑“存量”与“增量”的“含金量”不同,我们要加大销售“增量”的比重,因为“存量”只是保住了去年的销量,“增量”是提升的销量,它需要做出巨大的努力才能获得,因此在设计量化指标上就有讲究,销售“存量”按
0.2%的比例提成,“增量”按
0.6%的比例提成,则业务员的年收入为450×
0.2%+250×
0.6%=
2.4万元 采用定性指标进行绩效考核,可以对整个工作进程进行评价,适用的范围较广但是,在实际操作中,定性指标的评价往往会有考核者的主观倾向,准确度易受影响,被考核者对考核结果的认同和信服感也会受到影响 那么,对于员工的考核,究竟采用定量指标,还是采用定性指标呢?依据笔者的经验和体会,需要针对员工的具体岗位,选用合适的定量指标与定性指标的组合对于管理层来说,因对公司总体生产经营结果负有决策责任,其工作影响范围往往也是全局性的因此,适宜采用量化成分较多、约束力较强,__性较高,以最终结果为导向的考核指标,即以定量指标为主、定性指标为辅包括销售或生产部门通常情况下也可以采用这种方式;对于职能部门的普通职员来说,工作基本由上级安排和设定,依赖性较强,工作内容单纯,对生产经营结果只有单一的、小范围的影响因此,适宜采用量化成分少、需要上下级随时、充分沟通,主要以工作过程为导向的考核指标,即定性为主、定量为辅 即使是同一个岗位,也可能因为公司处于各个不同发展时期及业务战略需求不同,或者因为公司倡导的企业文化不同而采用不同的考核指标例如对于一线的操作工人来说,主要从事重复性高的机械劳动在公司处于扩张期、追求数量与规模时,可能以考核其产量和效率为主,采用较多的定量指标;在公司处于稳定期、追求质量与创新时,可能以考核其工作能力、规范和态度为主,采用较多的定性指标 考核非经营部门也得量化吗?考核经营部门就看量化吗?大企业就注定要量化吗?否!迷信数字意味着__的失职! 有些企业在追求绩效考核量化的程度上可以说是达到了极致,为了达到量化的目的,企业宁愿将更重要的管理沟通工作放置一边,抽出专门的人力物力进行研究设计,自己研究不出来,就请__公司帮忙,让外来的和尚念经,大有不把绩效考核量化到底势不罢休的架势其实有些职能部门的工作是不能完全量化的,如对研发部门的知识型员工就不宜采用定量考核,而是以定性为主、定量考核为辅的方式众所周知产品__周期长,有一定风险,不是每个__的项目就一定能成功,常规情况来说有60%的成功率就相当不错,所以我认为能量化是最好的,但绝对化就得不偿失,不能量化的工作可以定性考核,不过也可以设定目标在业界,关于绩效量化的研究也一直在进行,什么360度,KPI,平衡计分卡等等企业对绩效管理的兴趣更多地放在绩效考核上,而对考核的__则更多地在于如何量化指标,量化考核但是郭士纳(LouisGerstner)就不抱这样的幻想,他在《谁说大象不能跳舞》一书中非常肯定“人们只会做你检查的,而不会做你期望的”你量化什么指标,员工就__什么,并全力去做,你不量化、不考核,员工未必会尽力去做,因为员工只要做好上级重视量化的指标就能得到奖励,其它你非__的没有做到,也不会受到处罚,这就是目标量化的结果况且量化的指标在实际考核操作中也会存在问题例如,A、B分公司都是配置5名销售员A公司去年销售额1000万,而B公司是500万,如果这时候两公司都配备4个点的费用,则A公司当年费用预计40万,而B公司只有20万同样的人员配置,而A的费用是B的两倍,因此B的员工就有动力到A公司,而不愿意留在B公司如果将公司的点数进行调整,A公司调整成3%,B公司调整成6%,这时候两公司的费用预期都是30万,看起来是实现了公平但是,由于当年的销售额是动态的,如果A公司完成1200万,B公司完成700万,则A公司实际上有36万的费用,B公司有42万的费用,这样分配起来仍会带来新的问题这种量化考核方式能算科学合理吗? 似乎除了量化,绩效管理再没有别的什么东西值得__,似乎只要做好量化,绩效管理就能成功了,绩效考核就可以公平公正了,果然如此吗?恐怕没有那么简单其实也说明倡导绩效管理量化的人对这种管理工具理解不深,掌握不透,即使量化了,绩效考核在运用中也会出现许多意想不到的问题,上述所举的二个案例就是最好的说明!只要在企业中运用过就能深有体会量化只是企业做好绩效管理的第一步,必须坚持以量化(定量)和非量化(定性)相结合绩效管理还要企业有一个良好的管理基础平台,如信息化建设、企业文化(价值取向、经营理念)、战略导向和__建设 当然,量化作为科学管理的一个重要特征的确值得我们去__,而且我们在绩效管理中也一定要把绩效考核指标的量化作为重点加以研究__量化本身没有错,但过度强调量化的重要性就违背了绩效管理的初衷,对绩效管理来说,我们所要做的工作不只是有量化一项,除了量化,还有许多非量化的工作值得我们去__!包括沟通、指导、改善和提升,同时还有其他更重要的工作要做,充其量,它只是其中的一个方面而已 如果把过多的精力放在考核指标的量化上,势必会误导我们努力的方向,破坏绩效管理的整体性和系统性,脱离了绩效管理的过程(__重视、管理团队支持、员工理解、沟通有效、宣传到位、培训教育及反馈指导等)来谈量化,即使量化了又如何?肯定是不能做好绩效管理的! 随着中国企业实力的增强和成熟、管理理念的提升,会越来越重视管理工具的使用,并会对绩效管理加以改善和有效运用我相信经过多年的努力探索,大多数企业还是能在绩效管理方面有所收获当然、不同的企业有不同的经营环境、核心能力、__结构、业务流程和企业文化,人员的素质、经营理念和管理方式也有一定的差异因而绩效管理的运用也会结合企业的实际情况,灵活有效使用所以不同的企业在绩效管理方法、程序和收益等方面会有所不同对商业银行绩效考核的冷思考http://___.docin.com/p-
270664964.html现代企业老板及管理人员越来越多谈及绩效管理,在国内这几年也刮起了绩效管理的飓风,绩效管理已成为当今最热门的话题,好像现代企业没有开展绩效管理就落伍了,就跟不上时代发展的潮流,一些管理__公司的顾问专家或学院派的教授__等也起到推波助澜的作用其实绩效管理只不过是众多现代化管理工具中的一种,目前管理新理论、新工具和新方法层出不穷,据不完全统计就达上千种,企业应该根据自己的实际情况(既不同的发展阶段和行业特点),有针对性地选择使用,但是有许多企业对绩效管理理解的不透,误以为导入绩效考核就能很好地调动员工积极性和创造性,就会产生良好效益,因而迫不及待地盲目过早使用(时机不成熟)或者使用时方式操作不当,导致在国内许多企业大都以失败或者流于形式告终,收益甚微,有时适得其反,搞得大家怨声再道,激化内部矛盾,造成关系紧张,并对这种管理工具失去信心或产生怀疑!扣心自问今天我们许多从事人力资源管理的同行们,都被老板(也许是受到MBA培训、或报刊宣传和一些顾问专家等影响)及外界的大肆宣染与吹捧,都想在企业推行绩效管理,结果搞得人力资源部门的同行不知所措,同行们都有同感,要想搞好绩效管理是比较困难,事实证明许多推行绩效管理的公司都发生这样的现象,在推行之初大家都赞同,热情高、信心足,然而,实施后就事与愿违,暴露出许多意想不到的问题,热情急减,没有信心和能力开展“持久战”,随着绩效管理制度逐渐的被认识,人力资源部门面临的压力也越来越大,首先是有相当一部分员工__对其进行绩效考评,接着还会出现主管层人员也有了不满情绪,总之,由于实行新制度,不少公司可谓出现了人声鼎沸,怨言颇多的局面最后要在公司__的亲自干预之下,不断与员工沟通和许诺才能稳住这壶“沸腾的开水”,责令人力资源部门停止实施新制度,大手笔的修改和完善它可以说这样所谓的__弄得人力资源部门不知所措正如有推行绩效管理的人力资源同行半开玩笑而无奈的说“我们得罪谁了,没有功劳也有苦劳啊?”但是在国内搞得比较成功的企业也有,例如华为、联想等,然而成功的比例是比较少的,也许有人会反问,不可能!那么我们大家可以从你身边接触的企业去了解,看看你们身边到底有几家是成功的!本人在科龙、TCL、松本电工几家知名企业做过,也在一些企业推行过,只有由浅、粗、上、点而深、细、下、面逐步深入开展才行,先__、再中层,最后全面展开或者先生产、销售部门试点成功,积累经验再扩展其它部门才能有收益!这个过程要用二三年的时间摸索、完善和提升,不然肯定要交学费,走弯路如果一下子全面铺开肯定失败,失败的案例就太多了,同行们在自己的企业推行就深有体会,感触太多! 笔者对绩效管理也研究和推行过几年,并在知名企业实操过,多少有一点心得,在此与大家__和交流!绩效管理必须与目标管理结合起来使用,但是绩效管理不是灵丹妙药,不能包治百病不一定能解决企业业绩增长的问题,可能在某些企业有成效,而在另一些企业就失效戴明早在上世纪八十年代十分明确的告诫“绩效考核、不管称它为控制管理或什么其它名字,包括目标管理在内,是唯一对今日美国管理最具有破坏性的力量美国可以出口任何东西,就是不能出口美国现在的管理方法,至少不能出口到友好的国家”由此可见现在让我们来看看在发源地的美国又是何种情况?美国的部分专家是如何评价的?目前还没有有效的研究证实,某__实施绩效考核,状况就会更好,更多看到的是,一个企业花费资金和精力在__公司的帮助下,建立了绩效考核系统,但是,在实施的过程中,就会发现由此产生的弊端和问题,在没有见到绩效考核的效果之前,就已经让企业__焦头烂额,承认自己曾努力推动的绩效考核与管理的失败,自然是一件很多企业__不愿承认的现实 绩效考核成功吗?根据蒂莫西?谢尔哈特(TimothySchellhardt)在《华尔街日报》(1996年11月9日)的报告__以上的绩效考核并不成功彼得?斯科尔特斯(PeterScholtes)怀疑实际上比这更糟 上世纪八十年代美国银行(BankofAmerica)曾一度制定了全美国最有雄心的目标绩效考核与激励制度,以发放贷款的数额决定贷款员的表现,表现最佳者可获得超过中等表现者50%收入的奖励,结果美国银行得到了他们想要,也该得到的东西大批的坏账,虽然实现了管理目标,但随后银行却因此遭受了巨大损失只看贷款数额,而不去考虑深层次的看不到的更重要的贷款质量、风险、客户信用等因素只知道要求雇员110%地努力工作,随后再加10%的目标要求,如此年复一年是非常愚蠢的管理方法 在绩效管理中,暴光率最高的一个词可能就是“量化”作为一个企业__,无论规模大小,没有量化考核肯定不行,纯粹的量化考核也是不行,在运作过程中,一不小心就会陷入量化考核的误区,以为一切都可以量化考核如何走出误区呢?是值得人们去考虑和反思! 设定恰当的考核指标,是绩效考核体系得以成功实施的前提在为不同的企业提供绩效考核体系设计服务的过程中,笔者发现,即使对情况类似的企业,如果机械地采用同一套考核指标,也会产生不同的结果,给企业造成不同的影响这其中存在一个如何把握考核指标的量与度的问题,也就是如__衡量化与非量化之间的关系问题 考核指标可分为定量(量化)指标和定性(非量化)指标两类,这两类指标考核的内容和侧重的要点均有所不同具体来说,定量指标用于考核可量化的工作,而定性指标则用于考核不可量化的工作;相对而言,定量指标侧重于考核工作的结果,而定性指标则侧重于考核工作的过程 采用定量指标进行绩效考核,在明确考核指标的情况下,一般是简单明了、较易实施,量化的考评结果可以在个人和__之间进行比较但是,在实际操作中,定量指标往往难以合理、有效和科学确定,或者笼统,或者缺乏针对性同时在设定量化指标时还有许多技巧,例如对销售员进行销售额考核,要把销量分为“存量”和“增量”两部分才是比较科学的,“存量”是去年同期的销量,是市场基础决定的,不是业务员当期工作决定的,是维护市场的结果“增量”是当期业务员有效工作的结果,是业务员真正的销量业务员在某市场去年的销量是450万,今年是700万,则今年的销售“存量”是450万,“增量”是700-450=250万在设定量化考核指标时就要考虑“存量”与“增量”的“含金量”不同,我们要加大销售“增量”的比重,因为“存量”只是保住了去年的销量,“增量”是提升的销量,它需要做出巨大的努力才能获得,因此在设计量化指标上就有讲究,销售“存量”按
0.2%的比例提成,“增量”按
0.6%的比例提成,则业务员的年收入为450×
0.2%+250×
0.6%=
2.4万元 采用定性指标进行绩效考核,可以对整个工作进程进行评价,适用的范围较广但是,在实际操作中,定性指标的评价往往会有考核者的主观倾向,准确度易受影响,被考核者对考核结果的认同和信服感也会受到影响 那么,对于员工的考核,究竟采用定量指标,还是采用定性指标呢?依据笔者的经验和体会,需要针对员工的具体岗位,选用合适的定量指标与定性指标的组合对于管理层来说,因对公司总体生产经营结果负有决策责任,其工作影响范围往往也是全局性的因此,适宜采用量化成分较多、约束力较强,__性较高,以最终结果为导向的考核指标,即以定量指标为主、定性指标为辅包括销售或生产部门通常情况下也可以采用这种方式;对于职能部门的普通职员来说,工作基本由上级安排和设定,依赖性较强,工作内容单纯,对生产经营结果只有单一的、小范围的影响因此,适宜采用量化成分少、需要上下级随时、充分沟通,主要以工作过程为导向的考核指标,即定性为主、定量为辅 即使是同一个岗位,也可能因为公司处于各个不同发展时期及业务战略需求不同,或者因为公司倡导的企业文化不同而采用不同的考核指标例如对于一线的操作工人来说,主要从事重复性高的机械劳动在公司处于扩张期、追求数量与规模时,可能以考核其产量和效率为主,采用较多的定量指标;在公司处于稳定期、追求质量与创新时,可能以考核其工作能力、规范和态度为主,采用较多的定性指标 考核非经营部门也得量化吗?考核经营部门就看量化吗?大企业就注定要量化吗?否!迷信数字意味着__的失职! 有些企业在追求绩效考核量化的程度上可以说是达到了极致,为了达到量化的目的,企业宁愿将更重要的管理沟通工作放置一边,抽出专门的人力物力进行研究设计,自己研究不出来,就请__公司帮忙,让外来的和尚念经,大有不把绩效考核量化到底势不罢休的架势其实有些职能部门的工作是不能完全量化的,如对研发部门的知识型员工就不宜采用定量考核,而是以定性为主、定量考核为辅的方式众所周知产品__周期长,有一定风险,不是每个__的项目就一定能成功,常规情况来说有60%的成功率就相当不错,所以我认为能量化是最好的,但绝对化就得不偿失,不能量化的工作可以定性考核,不过也可以设定目标在业界,关于绩效量化的研究也一直在进行,什么360度,KPI,平衡计分卡等等企业对绩效管理的兴趣更多地放在绩效考核上,而对考核的__则更多地在于如何量化指标,量化考核但是郭士纳(LouisGerstner)就不抱这样的幻想,他在《谁说大象不能跳舞》一书中非常肯定“人们只会做你检查的,而不会做你期望的”你量化什么指标,员工就__什么,并全力去做,你不量化、不考核,员工未必会尽力去做,因为员工只要做好上级重视量化的指标就能得到奖励,其它你非__的没有做到,也不会受到处罚,这就是目标量化的结果况且量化的指标在实际考核操作中也会存在问题例如,A、B分公司都是配置5名销售员A公司去年销售额1000万,而B公司是500万,如果这时候两公司都配备4个点的费用,则A公司当年费用预计40万,而B公司只有20万同样的人员配置,而A的费用是B的两倍,因此B的员工就有动力到A公司,而不愿意留在B公司如果将公司的点数进行调整,A公司调整成3%,B公司调整成6%,这时候两公司的费用预期都是30万,看起来是实现了公平但是,由于当年的销售额是动态的,如果A公司完成1200万,B公司完成700万,则A公司实际上有36万的费用,B公司有42万的费用,这样分配起来仍会带来新的问题这种量化考核方式能算科学合理吗? 似乎除了量化,绩效管理再没有别的什么东西值得__,似乎只要做好量化,绩效管理就能成功了,绩效考核就可以公平公正了,果然如此吗?恐怕没有那么简单其实也说明倡导绩效管理量化的人对这种管理工具理解不深,掌握不透,即使量化了,绩效考核在运用中也会出现许多意想不到的问题,上述所举的二个案例就是最好的说明!只要在企业中运用过就能深有体会量化只是企业做好绩效管理的第一步,必须坚持以量化(定量)和非量化(定性)相结合绩效管理还要企业有一个良好的管理基础平台,如信息化建设、企业文化(价值取向、经营理念)、战略导向和__建设 当然,量化作为科学管理的一个重要特征的确值得我们去__,而且我们在绩效管理中也一定要把绩效考核指标的量化作为重点加以研究__量化本身没有错,但过度强调量化的重要性就违背了绩效管理的初衷,对绩效管理来说,我们所要做的工作不只是有量化一项,除了量化,还有许多非量化的工作值得我们去__!包括沟通、指导、改善和提升,同时还有其他更重要的工作要做,充其量,它只是其中的一个方面而已 如果把过多的精力放在考核指标的量化上,势必会误导我们努力的方向,破坏绩效管理的整体性和系统性,脱离了绩效管理的过程(__重视、管理团队支持、员工理解、沟通有效、宣传到位、培训教育及反馈指导等)来谈量化,即使量化了又如何?肯定是不能做好绩效管理的! 随着中国企业实力的增强和成熟、管理理念的提升,会越来越重视管理工具的使用,并会对绩效管理加以改善和有效运用我相信经过多年的努力探索,大多数企业还是能在绩效管理方面有所收获当然、不同的企业有不同的经营环境、核心能力、__结构、业务流程和企业文化,人员的素质、经营理念和管理方式也有一定的差异因而绩效管理的运用也会结合企业的实际情况,灵活有效使用所以不同的企业在绩效管理方法、程序和收益等方面会有所不同对建设银行内部审计人员绩效管理考核的探索与思考姓名黎志杰___号620302197105070811准考证号所在省市甘肃省兰州市所在单位中国建设银行甘肃总审计室对建设银行内部审计人员绩效管理考核的探索与思考黎志杰中国建设银行甘肃总审计室摘要本文主要__了建设银行审计体制__后,内部审计人员的绩效考核方面存在的问题和不足,对正确认识绩效考核的重要性和科学内涵,建立科学规范的绩效考核体系,如何围绕建设银行战略目标进行绩效管理考核,建立公正、公平、公开、全面的绩效管理考核指标体系,坚持以定量考核为主,定性考核为辅助,提高绩效管理考核的客观、公正、公平性等内容进行了探讨关键词内部审计、绩效考核、激励约束随着建设银行__不断深入,自2005年以来建立了相对垂直__的内部审计机构,拥有了一定数量的内部审计从业人员,对健全和完善建行的内部控制能力,促进内控水平的不断提高,有效防范和化解银行经营管理风__挥着应有的监督、评价和建设职能如何建立和完善内部审计人员的绩效考核体系,建立一套行之有效的激励约束和考核分配体系,明确对内审人员的激励和约束导向,不仅有助于对内审人员的业绩进行客观公正地评价,建立良好的内审人员职务晋升和职业生涯的发展,全面调动内审人员的积极性和创造性,最终对促进建设银行内审部门职能的有效发挥着十分重要的意义
一、目前建设银行内部审计部门绩效考核面临的问题和不足绩效考核也称成绩或成果测评,绩效考核是企业为了实现生产经营目的,运用特定的标准和指标,采取科学的方法,对承担生产经营过程及结果的各级管理人员http://baike.baidu.com/view/
295133.htm\t_blank完成指定任务的工作实绩和由此带来的诸多效果做出价值判断的过程通常绩效管理要实现以下几个方面的目标 一是通过绩效管理将部门和员工个人的工作表现与企业战略目标紧密地结合起来,确保企业战略快速平稳地实现 二是在绩效管理过程中促进管理者与员工之间的交流与沟通,形成良好的沟通机制,增强企业凝聚力 三是通过绩效管理提高企业的管理水平、提升员工的工作绩效,促进企业快速发展 四是通过对员工工作绩效、工作能力等进行客观评价,为员工薪资调整、职位变动、培训与发展等人力资源管理工作提供有效的依据目前建设银行基本建立了围绕经营、管理两个目标为核心的绩效考核分配体系,对各经营单位和单位负责人主要采取以KPI指标为主的绩效考核分配体系,对各经营口的人员主要采取了以“买单制”为主的绩效考核分配模式但建设银行内部审计部门尚没有建立起相对统一完善的绩效考核分配体系,各审计机构基本是结合自身实际独自探索和完善绩效考核模式主要存在以下不足和缺陷
(一)全行审计系统没有__统一的绩效管理考核政策,目前各审计机构间各自为政,制定并推行互不相同的绩效考核分配模式各机构间绩效考核分配共享程度较低,在一定程度上造成了资源的浪费
(二)由于各机构对自身发展目标定位的不同,所建立的绩效考核分配模式不尽相同有的注重对审计工作量的激励、有的注重对工作质量的激励、有的建立了量化考核指标、有的考核以定性考核为主,也有部分机构的绩效考核分配模式流于形式、不利于绩效考核激励目标的真正实现
(三)当前各审计机构的绩效考核分配体系基本停留在薪筹分配的层面,没有对考核结果和信息进行整合并充分运用工作决策、管理运转和人才的培养工作中来使绩效考核孤立于薪酬分配层面,无法为其他工作提供重要的信息支持
二、对建设银行内审部门绩效考核工作的思考和建议
(一)正确认识绩效考核的重要性和科学内涵,建立科学规范的绩效考核体系开展绩效管理考核工作,核心问题是要使企业的战略目标得以顺利实现要实现战略目标,人是其中最关键的因素如何使人力资源发挥最大效能,调动人的积极性,使企业各级管理人员http://baike.baidu.com/view/
295133.htm\t_blank都有使命感,进而发挥创造力,使企业具有运行活力,进而对人力资源进行整合,使优者得其位,劣者有压力并形成向上动力,使企业目标http://baike.baidu.com/view/
57795.htm\t_blank在优化的人力资源作用下得以顺利实现等问题,正是绩效考核所要解决的最本质的问题因此做为建设银行重要组成部分之一的内审部门,首先要紧紧围绕全行的战略目标,进行绩效管理,建立有利于全行战略目标顺利实现的绩效考核体系其次是要科学认识和把握绩效管理的内涵和目标,建立科学规范的绩效考核体系,全面促进内审部门职能的体现和发挥
(二)紧紧围绕全行战略目标进行绩效管理考核建设银行的战略目标在于致力于发展成为专注为客户提供最佳服务,为股东创造最大价值,为员工提供最好发展机会的国际一流银行因此内审部门的绩效管理要重点围绕“服务”、“股东价值最大化”、“员工发展”三个核心目标进行创新、完善和提高
1、建设银行内审部门首先要牢固树立服从并服务于全行战略目标意识这一核心观念,紧紧围绕内审部门对全行的经营管理中应承担的“监督、建设、服务”三大职能的充分发挥来完善绩效管理建设银行内审部门做全行“第三道防线”,首先应当在完善内控管理、加强风险防范、促进依法合规经营、方面发挥出应有的监督职能;其次是在提高经营效益、降低成本、完善制度、强化管理等环节发挥好应有的建设职能;同时在提供审计__、审计成果信息综合的综合利用和共享,任期审计,边际成本,盈亏平衡分析等方面为全行提供高效率、高质量的审计服务要全面、有效地实现以上三个方面的职能,必须围绕以上三个关键环节建立起系统全面的绩效管理制度和体系,明确激励和约束导向,全面引导全体审计人员将工作重心、工作思路转移到以上“三大职能”的实现上来这是内审部门绩效管理和考核和目标和核心所在
2、股东价值最大化目标不仅是全行战略目标,也是内审工作的核心任务内审部门绩效管理考核的不能脱离这一核心主题内审部门的工作实际上是通过审计职能的挥,以独特的视角和立场协助配合全行有效识别、测量、控制风险,提高管理水平,最终目标和落脚点还是实现银行经营效益的最大化因此内审部门绩效管理考核中必须把能否创造价值最大化摆到重要的位置,并贯穿于绩效管理和考核的每个环节如果脱离了这一核心,必然会使内审部门的绩效管理与考核相悖于全行战略目标,不但不利于内审部门工作的有效性和针对性的全面提高,而且会将其工作引入歧途
3、对绩效管理与考核不能仅仅局限于薪酬环节,要将考核成果综合利用于员工发展开展绩效管理考核工作,核心问题是使企业的战略目标得以顺利实现要实现战略目标,人是其中最关键的因素如何使人力资源发挥最大效能,调动人的积极性,使企业各级管理人员http://baike.baidu.com/view/
295133.htm\t_blank都有使命感,进而发挥创造力,使企业具有运行活力,进而对人力资源进行整合,使优者得其位,劣者有压力并形成向上动力,使企业目标http://baike.baidu.com/view/
57795.htm\t_blank在优化的人力资源作用下得以顺利实现等问题,正是绩效考核所要解决的最本质的问题 绩效考核不是孤立__,它与人力资源管理http://baike.baidu.com/view/
4692.htm\t_blank、经营管理、__架构http://baike.baidu.com/view/
1763171.htm\t_blank和发展战略都具有相关__,机构战略目标通过目标责任体系和__结构体系分解到各个事业单元,最终与对应的责任人挂钩通过考核,对内审人员在一定时期内担当的职务工作中所表现出来的能力、工作努力程度及工作业绩进行分析,全面评价员工的工作表现,一方面为薪酬调整、职务变更、人员培训等人事决策提供依据,另一方面促使各个岗位的工作业绩达到预期目标,提高工作效率,以保证内审部门工作目标得到实现和提高 在绩效管理考核中逐步淡化以薪酬分配为主导的误区,设立全方位、多纬度的奖励指标体系让绩效考核与员工个人发展相结合,在开展绩效考核时必须做好以下几个方面的工作一是绩效考核前的培训,让员工明确绩效考核对机构和个人发展的重要意义;二是绩效考核指标的选择上要__不同员工的个体差异,注重员工的个人素质的提升;三是重视绩效考核的沟通反馈环节,让员工能迅速改正导致不良绩效的行为;四是开展员工职业生涯规划,用绩效考核工具把机构整体工作目标的实现和员工职业生涯发展紧密__在一起
(三)建立公正、公平、公开、全面的绩效管理考核指标体系,是内审部门做好绩效管理考核的基础和前提保障绩效管理考核是一项系统工程,涉及到一个__战略目标体系http://baike.baidu.com/view/
390091.htm\t_blank及其目标责任体系、指标评价体系、评价标准http://baike.baidu.com/view/
3492974.htm\t_blank及评价方法等内容,其核心是促进机构整体管理能力、水平和工作效率和质量的提高,其实质是做到人尽其才,使人力资源http://baike.baidu.com/view/
2537.htm\t_blank作用发挥到极致通过绩效考核结果的使用,如与职务晋升、工资晋级、岗位聘任、正负激励、培训__等关系到员工切身利益的事项挂钩,向员工发出行为导向的__引导员工们清楚地认识到,在工作中为__所做出贡献的差异最终导致个人所得到的综合利益也是有差异的在合法合理的前提下,追求个人综合利益上的最大化是每一个员工的正当要求,客观公正的考核结果所带来的综合利益上的差异,引导员工努力学习,勤奋工作完整的绩效管理考核应当是一个循环流程,包括绩效目标制订、绩效__http://baike.baidu.com/view/
3228184.htm\t_blank、绩效考核和绩效激励http://baike.baidu.com/view/
3121460.htm\t_blank等内容,绩效考核就是对内审部门人员完成目标情况的一个跟踪、记录、考评要做好这一工作必须建立科学、全面的考核指标,并及时收集、记录、分析、传递有关个人在其工作岗位上的工作行为、表现和工作结果等方面信息
1、全面细化量化指标,坚持以定量考核为主,定性考核为辅助,提高绩效管理考核的客观、公正、公平性绩效管理考核强调要求重点工作的开展和完成必须设置量效化指标,量化指标是数据指标,效化指标是成效指标重点工作的量效化指标,反映了重点工作的效率要求和价值预期但在实际工作的操作中,并不是所有的工作结果或成效,都可以用数据指标进行科学量化的,因此为了确保绩效管理考核工作的全面性,可以对部分工作指标适当进行定性考核使绩效管理真正做到以科学的量化考核为主,适当采取定性考核,确保考核结果的客观、公正围绕全行战略目标的实现和内审部门的各项职能的有效发挥,我认为应当围绕以下要点设置绩效管理考核指标
(1)围绕审计成果的体现设置考核指标审计职能的发挥在很大程度上体现在审计成果上,因此要将重要审计发现、重大风险控制事项、案件线索、重要制度和操作、管理流程缺陷的揭示全面体现在绩效管理考核指标体系中来
(2)围绕审计价值的有效体现设置考核指标主要体现在实施审计活动中所提出的降低经营成本、提高经营效益、加强管理等方面的审计建议;同时在提供高质量的审计__服务、内控制度的完善、流程和重要风险控制事项的健全方面也应当给予高度的重视和体现
(3)围绕新技术、新方法的__运用设置考核指标主要包括对目前非现场__系统的__、利用、完善等,对审计模型的设计、查证思路、方法的优化、重要管理制度、方案、依据的创新编制,以及在提高工作效率、管理机制创新、审计质量控制等方面均应当列为重要的考核内容
(4)围绕审计人员综合素质的提高设置考核指标重点要将CIA、CISA、CPI等执业技术资格考试、学历教育、IT技术资格认证等有助于提高审计人员综合素质的提高列入考核体系同时也要注重对审计人员学术、理论研究方面的激励和引导
(5)围绕工作态度、风险防范、审计人员从业纪律设置负向约束指标,进一步强化工作纪律,防范审计风险
2、及时调控和完善考核过程 在管理运转中,存在并发生着不确定性因素,容易造成工作变数,考核也是如此当工作的变化、进展和预置的计划发生冲突时,首先应该对变化的事物进行分析,准确识别变化的原因和走向,然后对工作计划和考核指标作出及时、适当的调整改进,确保考核工作的有效性和针对性
3、认真检查验收工作成效 在考核周期内或期末,在设定的时间内,考核执行部门应当依据预置或调整的周期工作计划,对考核对象的重点工作完成情况,进行成效验收按照每项工作设置的量效化指标和考核分值,逐项核实工作成效,逐项进行评分记分,累计计算考核对象该考核周期重点工作完成情况的实际得分,并就工作的绩效改进http://baike.baidu.com/view/
3228550.htm\t_blank做出修正和完善
4、认真做好考核结果的运用考核的目的是改进绩效、推进工作、提高效率考核对象重点工作完成情况的实际得分即为考核结果如何运用考核结果,会直接影响考核的激励作用要切实结合内审部门管理资源的实际情况,充分考虑内审人员负载能力,在这个基础上选择和确定考核结果的运用方式一是与薪酬挂钩,就是考核结果与薪资收入并轨,按照考核得分,分配计算绩效工资或进行专项奖励;二是考职挂钩,把考核结果与考核对象的职位挂钩对在较长时间内不能按计划完成重点工作或者不适于承担所在岗位的工作职责,应合理地调整其岗位或职务,避免重点工作遭受损失;三是信息整合,通过考核,可以反映、整合并有效利用多个方面的考核信息有资源配置信息、岗位设置信息、管理损耗信息、工作问题信息和人才信息等等考核结果的信息运用,能够为内审部门的工作决策、管理运转和人才的培养使用,提供重要的信息支持(发表于《西部论丛》2011年01期总第110期)对农业银行经济资本管理的若干思考广西分行党委书记、行长__洲目前,经济资本管理已被广泛地应用于国内外众多商业银行,并对商业银行的经营管理产生重大影响,实施经济资本管理是适应监管形势、推进全面风险管理的需要,是完善绩效考核、落实风险定价的需要,是优化业务结构、转变发展方式的需要
一、农业银行经济资本管理现状农业银行的经济资本管理体系是以资产风险状况为计量依据,以计划管理为手段,以控制风险资产过快增长和提高资本回报为目标的经济资本管理制度及管控机制,包括经济资本的计量、经济资本的配置、相应的考核以及贷款定价应用等内容,主要体现在以下几个方面一是建立了经济资本计划管理和分配制度农业银行于2005年制定下发经济资本管理办法,传导经济资本管理理念,2006年开始在全行实施经济资本计划管理和分配制度2010年之前主要是通过对经济资本增量计划的分配来约束分支机构风险资产的增长规模和风险增量,以达到资本与风险资产协调增长的调控目标2010年之后改为对经济资本余额控制,存量风险资产也纳入控制范围,经济资本计划管理和分配制度进一步完善和深化二是确立了经济资本回报约束机制为提高资本使用效率,提高资本回报水平,确立了以经济资本回报率为核心和导向的资源配置机制即要求在计划的约束下,经济资本优先配置到经济资本回报率高的业务和地区上,推动业务结构的优化调整,在控制风险资产增长的同时,提高各项业务和全行整体的资本回报水平三是建立了以经济增加值为核心的绩效考核制度2006年,为配套经济资本管理,各级行修改完善了绩效考核办法,并推出了以经济增加值为核心指标的新的综合绩效考核制度,突出价值创造、风险控制和竞争力三大重点,体现了过程和结果并重的考核原则经济增加值指标的引入,突出考核经营收益在弥补资金成本、经营成本、拨备成本(预期损失)和经济资本成本(非预期损失)后的剩余价值,有利于在全行树立科学的发展观和正确的业绩观,促进经营理念和发展模式的转变四是建立了以风险收益相平衡为核心的贷款风险定价机制2006年起,全行把经济资本管理引入贷款定价,制定了贷款风险定价管理办法要求贷款定价要能够弥补资金成本、经营成本、拨备成本和资本成本,其收益要覆盖预期损失和非预期损失,贷款经济增加值要实现正值,经济资本回报率要满足最低经济资本回报要求
二、农业银行经济资本管理过程中面临的问题和困难农业银行自全面推行经济资本管理以来,各项工作取得了明显成效,但在推进过程中仍面临不少问题和困难
(一)经济资本计划管理的主导性不强经济资本计划管理与信贷计划管理作为商业银行的有效管理手段应相辅相成,而且从风险和效益管理角度出发,经济资本计划管理应逐步发挥主导核心作用,重要性应逐步突显但从近几年情况看,信贷计划管理因简单快捷往往成为贷款增长的首要管理手段,经济资本计划管理则下降为从属地位,主导性不强计划管理上,经济资本配置往往反套信贷规模,经济资本计划滞后于信贷计划,资本约束和业务引导作用难以发挥由此,各行信贷扩张以信贷计划为主,对经济资本控制重视不够,自身结构调整不足,经济资本超计划后再反过来申请追加,造成经济资本的刚性增长
(二)资本节约导向受业务发展现实的制约经济资本管理要___配置和业务拓展向低风险和高回报的业务和地区倾斜按照我行现行的经济资本系数设置,贴现类、个人类、高信用等级、短期限的贷款经济资本系数相对较低,发放上述贷款经济资本占用较少,经济资本回报相对要高但各行在业务拓展和经济资本管理过程中存在一些难以协调的问题一是贴现收益、规模与经济资本占用难以协调贴现因流动性较强常被作为规模调节的手段,规模趋紧可转贴再贴为实体贷款腾出空间,但退票进贷又使经济资本快速增长二是高端客户拓展维护与经济资本增长难以协调各行一些需要介入和维护的优良高端客户或项目很多是省级以上____平台或国有大中型企业,还有__主导的一些基础设施、房____项目等,该类客户和项目在经济增长中占据主要地位,若各行不进行维护和拓展则将失去市场,竞争力也将受到较大影响但这些贷款期限一般较长,经济资本系数较高,经济资本占用较大,而且由于同业竞争激烈,银行议价空间较小,贷款利率下浮较多,资本回报不理想
(三)部分地区经济资本增长刚性较强,压降较难近年来,国家实施西部大__战略,固定资产投资拉动成为西部地区经济增长的最主要力量,随着基础建设的不断投入,银行固定资产贷款快速增长,从而形成贷款的__化趋势,加上这些地区经济发展相对滞后,客户基础相对较差,信用等级相对较低,最终造成经济资本占用过大,而且刚性较强,压降较为困难以广西为例,广西近几年经济发展提速,国民生产总值年增长率均超过两位数,高于全国平均水平,固定资产投资增速也居全国前列广西经济的快速发展在客观上推动了银行业务的迅速增长但由于固定资产投资拉动经济增长的特性较为明显,广西分行贷款投放呈__化趋势,加上客户信用等级水平不高,经济资本占用相对较大2010年6月末,广西分行中__贷款占比69%,在全国农行系统排11位,高于全国农行平均水平
7.4个百分点;AA+以上客户贷款占比60%,在全国排倒数第5位;经济资本余额98亿元,在全国排第13位;贷款平均经济资本系数
6.6%,高于全国农行平均水平
0.27个百分点
(四)经济资本管理考核有待加强近年来,农业银行综合绩效考核均设置了经济增加值和经济资本回报率的考核指标,但整个考核体系指标较多,考核重点难以突出如2010年的考核办法,考核指标29项,累计分值1000分,经济增加值和经济资本回报率仅占两个指标,分值260分,考核权重不突出而且全行综合经营计划较多,加上对具体产品、业务条线和客户经理的考核都只停留在指标完成率的考核打分上,经济资本管理对部门的考核未能真正建立,各部门仍仅立足于条线计划的完成,全行经济资本管理的重要性难以得到体现
(五)部门联动有待深化经济资本管理作为一项全行性的重要工作,涉及所有业务部门,需要各部门的密切配合和联动实施虽然各级行比较重视此项工作,也相应建立起经济资本管理分工体制,但在实际工作中仍存在实施不到位的情况一些业务部门仍然习惯于传统管理,对经济资本管理重视不够,使经济资本管理难以真正发挥效用例如,贷款营销的方向和信用等级的高低都是影响经济资本占用的关键因素,但目前还没有有效的机制来引导前台部门在营销中重点考虑经济资本占用和回报水平,引导管户经理积极培育客户提升信用等级,引导信贷部门加快客户信用等级评定减少未评级贷款仅从加强监测、分析、通报来提高相关部门对经济资本的__度,难以收到应有的效果
(六)科技支撑有待加强农业银行从2006年开始在全行实施经济资本管理,但相关系统一直没有建立,数据提取依靠各行手工计算,数据准确性难以保障,管理效率性难以提高2010年总行__了资产负债管理系统资本管理模块,提高了经济资本管理的效率,但操作风险和市场风险数据仍没有纳入其中,监测载体难以掌握,管理需求难以满足同时,数据准确性、及时性和操作性等仍有待提高,相关管理模型未能建立,要实现经济资本管理和配置前移仍存在较大困难
三、进一步完善经济资本约束下的经营管理机制农业银行成功上市后,信息披露将更加透明,监管要求将进一步提高,加强经济资本管理将显得更为迫切和重要控制经济资本过快增长和提高经济资本回报率是实施经济资本管理的两项核心内容在新形势下,全行的经济资本配置应当明晰三个问题一是如何用较小的经济资本支持较大的业务规模,二是如何优化业务结构以提高全行的经济资本回报水平,三是如何实现加快发展与风险控制的协调统一全行应围绕这三个问题,不断改进经营思维,加强资本管理,优化业务经营结构,逐步建立起“资本制约”的业务增长模式,最终实现效益最大化的经营目标
(一)合理配置经济资本,适应资本刚性约束由于资本的稀缺性,占用经济资本必须要支付成本,也就是必须要考虑经济资本占用的机会成本因此,在贷款营销中,要尽可能把有限的经济资本优化配置到机会成本最小的业务、产品或区域上,以期在提高回报率的同时,适应经济资本的刚性约束经济资本配置重点做到三个倾斜一是向回报率高的区域倾斜,提高优势行的贡献度要继续推进重点城市行和重点区域发展战略,通过最低经济资本回报要求,统筹安排、合理配置全行经济资本,重点向金__源丰富、价值创造能力强、贡献度高的地区倾斜,加快培育在这些地区的比较优势,进一步提升对全行经营的贡献度二是向低风险的业务品种倾斜,提高__业务的贡献度在风险可控和回报约束下,通过适当控制中__贷款等经济资本系数高的业务,加大短期贷款、__贴现、个人住房贷款、银行卡贷款、贸易__贷款等低风险、经济资本系数小的业务品种营销,在规模扩张和效益提高的同时,有效弱化经济资本刚性约束对一些刚性需求,如__大型中__项目贷款可采用银团方式,分散风险,逐步缓解存贷款期限错配的状况,防范流动性风险三是向优势行业客户倾斜,提高黄金客户的贡献度重点拓展区域内的优势行业客户,提高高信用等级客户的群体占比,通过多元化营销带动我行存贷款、中间业务的联动发展同时对其他行业要细分市场,积极拓展成长性较好的中小企业,培育一批忠实的黄金客户另外,要坚决对限制、淘汰类客户及低效客户进行清退,减少经济资本占用
(二)优化盈利模式,提高综合回报水平经济资本回报率是拨备后的经营利润与经济资本占用的比率,提高经济资本回报主要有两个途径一是增收,扩大分子;二是节本,缩小分母增收除了增加贷款利息收入之外,就是提高中间业务收入;节本主要是降低经济资本的占用不良贷款和非生息资产不产生收入或收入很少,但占用较多的经济资本要提高经济资本回报水平就要增加中间业务收入,压降不良贷款和非生息资产一是要重点拓展财险代理、寿险代理、基金代销、财务顾问、本外币理财业务以及银行卡消费、收单、汇划等不占用经济资本或占用系数较低的项目,在继续巩固传统项目的基础上加快新兴中间业务项目的收入占比二是加快不良贷款清收压降这是减少拨备支出,提高经济资本回报率和经济增加值的有效途径三是加大非生息资产压降,减少经济资本占用积极压缩固定资产、在建工程、无形资产、递延资产,进一步加强应收利息及其他应收款项的清收工作,减少非生息资产经济资本占用同时,要加强全行资金统筹营运,强化对占用经济资本的存放同业款项、买入返售资产、拆放同业、金融机构债券投资、买入__等业务的收入成本分析,提高资金营运效益
(三)加强经济资本预算管理,增强业务发展导向性一是加强经济资本预算,满足业务结构调整需要要协调好经济资本计划与信贷计划的关系,保持两者的匹配,在控制经济资本的前提下实现业务结构的调整二是加强经济资本回报分析,强化业务引导现有的行业和产品对我行贡献如何,哪个行业和产品的贡献更大?都需要进行经济资本回报分析要根据全行不同时期的成本和收入状况,测算不同贷款类别、行业的经济资本回报情况,不定期制定贷款营销指引,指导各业务部门和分支机构加大对综合收益高、回报率高的行业、产品和客户的拓展力度,强化全行业务的发展导向
(四)进一步完善资本考核机制针对我行经济资本管理纵向考核不突出,横向考核缺失的情况,一是要简化绩效考核指标体系,加大经济增加值、经济资本回报率等指标的考核权重,以体现经济资本管理的重要性,从力度上确保各级行对经济资本管理到位二是在完善核算技术平台的基础上,加强对经济资本管理中涉及的部门和业务人员的考核,督促和推动经济资本管理工作的落实如对前台部门应逐步实现事业部制管理,重点考核其经济增加值的贡献;对客户经理的考核也应突出经济增加值的考核,对发放的每笔贷款应考核其经济资本回报率,促进贷款效益达到回报要求,并突出经济资本的制约要求
(五)进一步落实责任,强化部门联动机制经济资本管理是否有效,关键在于各业务部门联动配合实施,只有这样才能找到着力点,才能形成合力,管理效用才能最大限度的发挥除了资产负债管理部门和风险管理部门之外,各级行前台部门在营销时要坚持经济资本约束和最低回报要求,坚持产品定价覆盖风险成本;信贷部门在制定信贷政策或实施信贷业务准入时也要充分考虑经济资本,着力提高高信用等级和短期贷款占比,加大低风险贷款投放;资产处置部门要加大不良资产处置,财会部门要清理闲置固定资产和非生息资产等同时,要进一步强化科技支撑,完善经济资本管理系统,强化系统功能,满足三大风险经济资本监测、分析、管理需要,促进经济资本管理得到更好地落实要加强对全员的经济资本管理培训,使相关业务人员充分理解经济资本与产品结构、客户结构、贷款定价、非生息资产占用、资产质量等方面的关系,自觉运用经济资本管理知识和工具,控制全行风险资产的过快增长,提高经济资本回报水平对商业银行绩效考核的冷思考http://___.docin.com/p-
270664964.html 随着加入世贸__过渡期的结束,中国银行http://finan__.sina.com.cn/realstock/company/sh601988/nc.shtml\t_blank
3.66-
0.04-
1.08%业完全实现对外开放合规风险逐渐成为除信用风险、市场风险和操作风险之外的我国商业银行面临的重要风险因此,完善银行业合规风险管理已是我国商业银行当前____的重要任务
一、合规风险管理的内涵及作用 合规指银行遵循法律、条例、准则、相关的自律__标准和行为的守则的活动合规风险是指银行因未能“合规”而可能遭法律制裁或监管处罚、重大财务损失或声誉损失的风险合理风险管理是指银行主动避免违规__发生,主动发现并采取适当措施纠正已发生的违规__的内部控制活动,它是构建银行有效的内部控制机制的基础和核心 因银行业经营风险的特点,在吸取大量银行案件的教训后,银行业合规问题日益引起监管者和窗体顶端窗体底端商业银行http://___.iask.com/nk=%C9%CC%D2%B5%D2%F8%D0%D0\o商业银行\t_blank的高度__和重视,合规管理作为专门的银行风险管理技术也日益得到全球银行业的普遍认同2005年4月,巴塞尔银行监管委员会发布了《银行的合规与合规管理部门》指导性文件,对银行的合规管理提供了框架性指导,以敦促并指导银行业金融机构建立起有效的合规政策和程序,推进银行机构的稳健经营 合规建设在银行管理中的作用是指银行主动识别合规风险,持续修订合规管理制度,采取惩戒措施,避免违规__发生,持续管理合规风险的动态过程加强合规建设,建立和完善合规管理工作体制、机制,对于银行业市场化__具有深远的影响和意义
二、我国商业银行合规风险管理存在的主要问题 __以来,我国商业银行一直未将合规作为一个重要的风险源来管理,更没有将合规风险管理摆上应有的重要位置,与巴塞尔银行监管委员会关于银行合规管理的一系列要求相比存在较大差距,目前我国商业银行在合规风险管理中存在以下问题 一合规风险管理意识普遍比较淡薄 由于认识上的误区和理念上的偏差,商业银行合规风险管理意识普遍比较淡薄一是重业务拓展,轻合规管理金融企业各级机构往往把目光局限于完成考核任务和经营目标,注重市场营销和拓展,忽视业务的合规性管理,有些营业机构甚至不惜冒着违规操作的风险以实现短期业绩,加大了银行合规经营风险二是重事后管理,轻事前防范商业银行往往偏重于对已发生或已存在的风险采取事后的管理处罚措施,试图以严厉的处罚遏制风险的出现,而对事前的防范和事中的控制措施却__较少三是重基层操作人员管理,轻高层管理人员约束我国银行业在合规风险管理上存在着一个根深蒂固的错误理念,即重视对基层操作人员的管理,忽视对高层管理人员的约束,似乎只有基层操作人员才有引发合规风险的可能事实上,由于高层管理人员掌握着人力、物力、财力等大权,由其而引发的合规风险,其危害性要远远大于基层操作人员 二合规风险管理框架仍存在一定缺陷 健全的合规管理框架是实现全面的合规风险管理的前提从目前情况看,我国银行业在合规风险管理框架上仍存在一定缺陷一是完善、垂直的合规风险管理体制还没有完全形成我国大多数商业银行还没有成立专门的合规风险管理部门来对合规风险进行统筹管理,还没有形成横向到边、纵向到底的全面和全方位的合规风险管理架构二是合规风险管理职责分散目前商业银行合规性管理分别由财会、信贷、公司、个人等不同的业务部门进行自律监管,这种自立门户、各自为政的合规管理模式,使得合规风险管理不能有效地__于经营职能,同时由于缺乏专门的管理部门进行统一__协调,使得合规风险管理有的部门重叠,形成重复管理,有的职责不清,出现管理真空 三合规风险管理法规制度缺乏可操作性 目前,我国商业银行的合规风险管理还不能完全适应防范和化解金融风险的需要,不能适应银行审慎经营和银行业监管的需要银行内部缺乏一个统一完整、全面科学的合规风险管理法规制度及操作规则,不少制度规定有粗略化、大致化、模糊化现象,缺乏可操作性同时合规风险管理的激励约束机制比较欠缺,褒奖力度较小,惩罚措施较轻一般情况下,只要没有损失或案件,对违规人员往往只采取教育和限期整改等措施,很少进行严厉处分,对于造成损失或酿成案件的人员,处罚也不够严厉,惩戒作用有限
三、如何加强我国商业银行合规管理机制建设 我国商业银行应积极借鉴国际先进银行关于合规风险管理的最新理念和先进经验,按照巴塞尔银行监管委员会发布的银行合规管理的文件要求,积极探索、创新机制,加强我国商业银行合规管理机制建设,提升商业银行合规风险管理能力 一倡导主动合规,培养有效互动的合规文化 商业银行应倡导和培育自身的合规文化,并将合规文化作为银行文化的重要组成部分一是强调有效互动的合规文化通过合规与监管的有效互动,解决过去银行与监管者博弈、规避监管规定的问题一方面,监管者应对银行的合规管理提出明确要求,进一步加强对银行的监管,逐步促使商业银行把外部的压力转换成自身合规经营的要求;另一方面,银行合规部门要密切__和持续跟踪法律、规则和准则的制定和修改等,主动争取有利于银行未来发展和业务创新的外部政策二是树立主动合规的合规文化倡导主动发现和暴露合规风险隐患或问题,并相应地在业务政策、行为手册和操作程序上进行适当的改进各商业银行的绩效考核应充分体现倡导合规风险管理的关系,建立合规问责机制,提高员工的合规意识,形成良好的合规文化 二以人为本,创建科学的合规风险管理机制
1、要建立合规部门或专职合规岗位,界定其功能和职责,__于银行的经营活动合规部为履行其职责应有权获取必要的信息,银行其他部门和员工有给予密切合作的义务合规部门有权__调查银行内部可能违反合规政策的__,对于调查所发现的任何异常情况或违规行为,合规部门可随时向上一级合规部门和所属机构管理层报告银行高层应确保合规部门报告路线的畅通,并采取切实保障措施使合规部门不用担心来自管理层或其他员工的报复或冷遇;应给予合规部门足够的资源支持,重视并依赖合规部门协助其有效管理银行的合规风险
2、合规的“规”要在实践中得以贯彻执行,必须建立有效的激励机制,切实有效地落实问责制,确保奖惩分明、违规必究银行不仅要奖励好的道德行为和良好合规做法,还要惩罚不道德的行为和违规行为,并且将资源应用于好的控制系统、__的____和尽职员工激励上,而不只是表面上的业绩激励纠正“重经营业绩、轻内控管理”的绩效考核理念,确立内部控制优于业务发展的理念,平衡业务拓展与风险管理的关系对合规工作做得好或对举报、__违规有贡献者给予保护、表扬或奖励;对存在或隐瞒违规问题、造成不良后果者,要按照规定给予处罚,追究责任,使整个团队形成合规光荣、违规可耻的工作氛围
3、通过一定方式对所有员工和负责人进行上任前的合规培训,通过加强培训使其充分系统地了解和掌握各项主要规章制度和其所在部门的全部规章制度,达到工作中可能涉及到的“规”了如指掌 三运用先进手段和工具,实现合规管理工作的电子化 随着IT技术的发展,合规管理的知识含量也在增大,内部互联网、信息库的采用等更加广泛,我国商业银行应为合规部门的合规风险监测创造必要的条件,尽早将IT技术应用于合规管理,设计合规风险的监测指标,并采取多种手段和技术从事合规管理例如风险管理结构、早期问题探查、解决问题程序、平衡记分卡及数据系统监控等来促进和评估整个结构的职业道德和合规表现,这些先进的技术可以使合规管理更有效地发现问题,随时向有关方面提供对问题的处理决定同时,将银行内部每一个工作岗位的合规操作标准量化,当业务系统处理数据的同时,合规管理系统已经实时判断该项操作是否符合合规标准,并及时形成合规报告当系统支持发展到一定高度时,分支机构的合规管理资源可以得到节省,逐渐实现合规管理工作的电子化,并根据法律环境和业务需求的变化及时维护商业银行客户经理绩效评价体系的调查与思考摘要随着现代商业银行客户经理制的实施,客户经理的队伍建设已成为商业银行人力资源管理与__中极其重要的一部分通过对某城市商业银行客户经理绩效评价体系的调查研究,探索更科学合理的客户经理绩效评价体系,有助于提高客户经理的工作积极性,有利于实现商业银行的经营目标关键词商业银行;客户经理;__世纪九十年代以来,银行业的竞争越来越激烈现代商业银行的经营策略要求以客户为中心,以市场为导向,注重市场营销客户经理制是市场经济条件下商业银行的必然选择客户经理作为客户经理制实施的主体,是客户经理制能否顺利实施的关键如何科学准确地对客户经理进行绩效评价,直接影响到客户经理的自身__与能动性由于客户经理任务完成的质量好坏,直接影响到银行与客户的关系,并决定着商业银行产品的销售规模和利润大小
[1]因此本文通过调查研究某城市商业银行客户经理的绩效评价体系,分析其优劣,从而探索更科学有效的绩效评价方法,有助于提高客户经理的工作积极性,有利于实现商业银行的经营目标
一、某城市商业银行客户经理绩效评价体系的基本状况
(一)客户经理的等级设置和准入条件银行将客户经理的等级分成六级,要求客户经理应该具备良好的个人品质和职业道德;具备较强的责任心和以客户为中心的服务意识;具备一定的风险防范意识;具有灵活的处事能力和自我约束能力;大专(含)以上学历;通过客户经理基础知识考试
(二)客户经理绩效评价指标的设置和奖惩银行将客户经理的绩效评价指标分为营销业绩考核指标和职业道德指标,营销业绩指标为得分项,标准分100分(不含其他各种加分因素),职业道德指标为扣分项营销业绩指标分为四大类,分别是负债类业务,标准分50分;资产类业务,标准分30分;补充考核类,标准分20;加分指标同时客户经理实行风险金制度,风险金实行动态管理
(三)客户经理绩效评价指标的计分标准和计算方法
1.负债类业务负债类业务指标主要计算客户经理的对公存款、储蓄存款和同业存款各项的季日均余额和季日均新增额季日均存款余额以2000万元作为客户经理应达到的标准量存款实际完成情况的计分方法得分=标准分
(50)×本季度新增日均存款=本季日均存款总量-上季日均存款总量本季新增日均存款每增加50万元加1分,即本季新增日均存款得分=×
12.资产类业务资产质量的考核范围为“一逾两呆”和“五级分类”客户经理资产业务应达到的业务量在考核期内,根据客户经理信贷业务户数及贷款余额不同,对资产业务按季度确定不同的分值信贷余额指客户经理当季所管理的所有信贷业务余额,包括流动资金贷款、银行承兑汇票、开立信用证、开立保函、押汇、出口议付等除银票贴现以外的各类信贷业务
3.贴现业务贴现业务主要考核贴现业务当季实际发生额,以1000万元作为客户经理应达到的标准量,达到该标准量,得标准分5分达不到标准量的得分=标准分×贴现业务实际发生额/1000(万元)超过标准量的得分=标准分×
4.国际结算业务国际结算业务的考核范围是客户经理统计境外汇入汇款,进口开证、打包贷款下的交单议付等业务量其标准量和标准分为各币种折合50万美元作为每季客户经理应达到的标准量,达到该标准量者,得标准分5分超过标准量时,其得分=标准分+达不到标准量时,其得分=标准分×
5.中间业务及其他类各行自行设置
二、某城市商业银行客户经理绩效评价的分析
(一)商业银行客户经理绩效评价的可取之处
1.评价方法比较透明,容易被客户经理们所接受银行为客户经理制定的这种考核方法目的和依据都比较明确,因此通过绩效评价结果确定的奖酬分配透明度较高,能较充分的调动客户经理的工作积极性
[2]
2.评价方法部分解决了客户经理的绩效收入和其对银行的经营贡献度相结合的问题银行通过按照负债类业务、资产类业务、中间业务、贴现业务等制定若干项关键指标,然后设定各项指标的目标值,建立起了基于目标管理的客户经理的绩效评价体系和奖酬分配制度,这样在一定程度上把客户经理的劳动报酬和劳动成果建立了一定的__
3.银行通过对客户经理实行风险金制度,在一定程度上把银行在经营过程中的风险和压力,通过绩效考核的方式,部分转移到了客户经理身上,在一定程度上降低了银行运营成本的压力4.评价方法中的考评依据比较直观,操作方法也较为简便银行对每位客户经理进行绩效评价的相关数据都比较容易在商业银行的会计信息系统和管理信息系统中采集到,因而整个操作过程都不是很繁琐,比较简便
(二)商业银行客户经理绩效评价的缺陷1.单纯从业务角度进行客户经理的绩效评价,会使产品指标的选择存在两难随着金融产品种类及数量地不断增长,特别是中间业务品种繁多、增速快,客户经理作为唯一代表银行直接从事各类金融产品营销的外勤人员
[3],采用多少产品指标进行考核成为摆在商业银行管理者面前的两难问题一是以全部经营产品按人来下达分类指标,管理目标就会伴随产品种类的增加呈发散状态,这既要付出较高的管理成本也加大了管理难度,同时也使管理目标与管理目的(追求利润)之间的界限变得模糊起来;二是倘若只下达部分产品指标就会造成管理目标的市场缺损,从而在缺少管理与利益导向的条件下丧失可占有的市场2.单纯以业务指标衡量客户经理的绩效,会使客户经理过分追求业务规模,从而不惜一切代价投入营销资源,忽视潜在的风险和资本成本,偏离以效益为核心的企业总体目标3.从客户经理的工作特点来看,客户经理是各项业务和产品的直接经营者,是最小的经营单位和价值创造主体
[4]对于客户经理这样的特殊效益创造主体而言,只考核单项业务指标破坏了效益创造的关联性和整体性4.客户经理绩效考评的结果与商业银行分支机构经营成果之间存在部分的不匹配从上述商业银行客户经理的绩效评价方法中可以看到客户经理的绩效考核收入只与其发展__的业务有关,而和企业或分支机构整体经营状况及成果没有密切的关系5.存在起点不公的问题只考核客户经理的存量系数,在银行分配给客户经理的客户规模、数量、质量无法做到整齐划一的情况下,上述方法就会因为客户资源分配不公而造成客户经理绩效评价的较大差异,从而影响客户经理的工作积极性
三、改善商业银行客户经理绩效评价体系的建议
(一)将客户经理绩效与部门绩效及其__者绩效相__商业银行的经营业绩是由分支机构、部门和员工绩效共同构成的,客户经理绩效作为员工绩效的重要组成部分,其创造力和潜能的发挥,将直接促进部门与__绩效的不断提高从调查得知,此城市商业银行客户经理分布于各个支行一线,其主管__就是该支行的行长,其全部业绩贡献归属于支行对支行各项业务指标完成情况的考核就是对支行行长的考核,行长个人没有单独的绩效考核指标因此客户经理的业绩完成情况在很大程度上就决定了部门的完成情况但客户经理绩效并不等同于部门绩效,支行行长在做好管理工作的同时,也大力协助客户经理拓展业务,进行业务攻关,提供后勤保障等等,这既帮助了客户经理,也是在完成自己的任务客户经理归支行管理,和支行其他人员密切配合,共同为客户提供完善__的服务因此,在对客户经理进行绩效考核时,一定要与支行绩效挂钩个人和__是一种互助共荣的关系,这不仅体现了业务工作的实际情况,更是促进支行团结合作的有效手段,有利于激发客户经理的积极性因此建议采用的方法就是将客户经理绩效指标得分乘以支行各项任务完成比例作为客户经理的最终绩效得分
(二)在客户经理绩效评价体系中增加模拟利润的考核即考核了客户经理的劳动量,又考核了客户经理的劳动成果(利润),能够较为全面地反映客户经理的工作实际加入了利润考核指标,在客户经理有定价权的某些业务领域,客户经理就要更多地考虑商业银行的利益例如贴现利率,在2‰~
2.5‰内某企业都能够接受,在原考核体系下,客户经理为了完成贴现指标可能就执行2‰,而按照新的考核体系,客户经理可能按
2.5‰来执行,这样就有效地维护了银行的利益加入了利润考核指标,便于客户经理间的比较,使客户经理注重发掘自己的长处,在__利润的同时,确定自己的工作重心在新体系下,客户经理们不再仅仅是完成确定的指标额度,还可以充分发挥在业务经营中的个性特点,主动性提高了,工作积极性有了,客户经理间也能够互相合作,工作有的放矢
(三)在确定绩效评价指标体系的过程中,要考虑促使客户经理更加__业务成本现有的客户经理绩效评价体系中,只规定了客户经理应达到的业务量指标,而没有考核其业务成本,这样客户经理可能不顾成本地去完成某些指标例如,存款指标只规定了应达到的余额,客户经理就可能吸收些高成本的存款(如同业存款、协议存款等)来完成任务
(四)通过改善绩效评价体系促使客户经理__商业银行综合效益作为地方性股份制的城市商业银行,在资金实力、业务规模等方面都无法与国有商业银行竞争银行可以通过走市民银行之路,开展大量的代收、代付等中间业务,为广大市民提供良好的服务,充分赢得市民的信任这些业务当时(或短期内)不能给银行带来看得见的效益,但从长远来看,这些便民服务必然带来__的综合性效益,因而在客户经理绩效评价体系中可适当设置一些中间业务量指标,如代发工资等这也从另一方面说明了商业银行不宜采取单一的以利润为主线的客户经理的绩效评价方法
(五)客户资源的合理分配和使用问题客户经理制的实施,造成银行原有的客户资源进行重新分配即把原来分散在各个业务部门负责的客户集中分类,再按照客户经理的分工和特长进行重新分配在这里,要处理好如何合理地把客户资源从拥有客户资源但又不聘任为客户经理的人员手中转化到合适的客户经理手中通过进一步的研究,找到一种方法,既能够保护和激发提供客户资源人员的积极性,又能使客户经理资源得到合理分配与使用____
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21. 《现代商业》__是经国家新闻出版总署批准、由中国商业联合会主管,中华全国商业信息中心、中国计算机用户协会主办的全国中文流通经济类核心期刊国内统一刊号CN11-5392/F,国际标准刊号ISSN1673-58__,邮发代号80-522,定价10元,大16开本,全国公__行是中国期刊网、龙源国际期刊网、____系统、中国学术期刊(光盘版)、中国核心期刊(遴选)数据库等全文收录期刊、中国学术期刊综合评价数据库来源期刊投稿信箱xiandaishangye2006@
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163.com在线__136276459 ___ltmvt@hot__ii.com__ilto:ltmvt@hot__ii.com__13521415196__http://xdsyzzs.2000y.nethttp://xdsyzzs.2000y.net客户经理绩效管理机制的构建及其应用2006-05-1622:54[提要]客户经理是商业银行最小而最重要的经营单位和价值创造主体当前客户经理绩效管理存在着管理空间断层、考评体系不合理、与利益分配联动度不高、专业分工为主的系统内部____耗散着客户经理工作效率等问题改进客户经理绩效管理机制的基本思路建立客户经理绩效管理流程,优化客户经理绩效考核机制(基突出贡献,集中管理,统一考核,定量分配)、团队绩效管理与个体绩效管理相结合、构筑客户经理进入绩效管理系统的宽畅通道、实行客户经理绩效控制分析制度、实施首席客户经理制同时,就客户经理绩效管理机制运作中存在的若干难点,诸如客户经理绩效目标的确立、大型客户的绩效在有关人员之间的分割、潜在绩效的考评分配、人力费用资源紧缺矛盾制约客户经理报酬兑现等重要瓶颈问题提出了解决方略[关键词]客户经理,绩效管理,绩效考评,潜在绩效,绩效薪酬近几年来,根据总行的统一部署,商业银行各分支机构正逐步推出客户经理制,一种新的以客户为中心的营销理念正在形成作为商业银行的业务代表,客户经理应当依据细分的客户群选择不同的金融产品/组合进行营销,这一选择权的客观存在使客户经理成为商业银行最小而最重要的经营单位和价值创造主体,因而建立科学的客户经理绩效管理机制非常必要然而,从我国商业银行发展现状看,对客户经理绩效管理开展时间较短、空间较窄,思想认识上存在误区,实践操作上缺乏科学方法和合理标准,制约着客户经理绩效管理的实践进程和效果,亟需深入研讨
一、当前客户经理绩效管理的矛盾与问题绩效管理是一个完整的系统,这个系统包括几个重要的构件目标/计划、__/教练、评价/检查、回报/反馈,仅盯住系统的一个构件,是不能很好地发挥作用的然而,当前商业银行在客户经理绩效管理实践中还存在许多矛盾和问题,主要表现在
(一)混淆了绩效管理与绩效考评的关系现代绩效管理伴随人力资源管理科学的发展和完善,伴随客户至上理念的形成及客户关系管理的流行,伴随关系管理和互动管理的需要,更伴随新的管理技术的成熟与市场竞争的成熟而日益成为企业管理的基本内容和竞争力源泉目前,我行在实施客户绩效管理中,还局限于绩效考核方面,以绩效考评代替绩效管理诚然,绩效考核是绩效管理的重要内容之一,但远非绩效管理重要内容之全部绩效管理与绩效考评既有__有又区别,绩效考评是绩效管理的一个环节绩效考评是孤立的、静态的、片面的、被动式的,而绩效管理则是__的、发展的、全面的、主动式的绩效考评与绩效管理存在显著的差别绩效考评是绩效管理的一个环节;特定时期的工作;单向的评价;比较预期的目标,注重进行绩效结果的评价绩效管理是一个完整的绩效管理过程;贯穿于日常工作,循环往复进行;注重双向的交流、沟通、监督、评估;根据预期目标,评价绩效结果,提出改善方案,侧重日常绩效的提高绩效管理涵盖了绩效考评,作为一个管理过程,也渗透到企业的日常管理工作中去在日常工作的管理中,绩效管理通过绩效改善方案指导和规范个人或__的工作,工作成效的记录成为绩效考评的依据;绩效改善方案更加注重于个人或__素质能力的提升,也和企业的培训也密切相关绩效管理与传统意义上的绩效考核主要区别如表一所示表一绩效管理与绩效考评差异比较分析表序号绩效管理绩效考核1计划式判断式2过程评价表3解决问题寻找错处4双赢得――失5结果与行为结果6管理程序人力资源程序7推动性威胁性8__未来绩效__过去绩效将绩效考评等同于绩效管理,这是比较普遍的一种误解,企业的管理者没有真正理解绩效管理系统的真实含义,没有将之视为系统,而是简单地认为就是绩效考评,认为做了绩效考评就是绩效管理这是非常严重的错误认识,绩效管理的概念告诉我们,它是__与客户经理持续的双向沟通的一个过程,在这个过程中,__和客户经理就绩效目标达成协议,并以此为导向,进行持续的双向沟通,帮助客户经理不断提高工作绩效,完成工作目标如果简单地认为绩效考评就是绩效管理,只把客户经理钉在绩效考评上面,就忽略了绩效沟通,缺乏沟通和共识的绩效管理肯定会在__与客户经理之间形成一些障碍,阻碍绩效管理的良性循环,必将偏离实施绩效管理的初衷
(二)考评体系不合理绩效考核的精髓在于它是对绩效目标实现过程的一种控制,是通过了解和检验客户经理的绩效,并通过结果的反馈实现客户经理绩效的改进和提升,帮助客户经理的绩效发展;绩效考核的结果与客户经理的职务晋升、奖惩以及各种利益的分配挂起钩来,激励客户经理们充分发挥出自身的潜能客户经理的绩效考核,直接关系到全行经营总体目标的实现,直接关系到客户经理的工作积极性,这是一项非常重要也非常必要的工作在绩效考核体系的设计过程中,考核指标设定是关键的一环考核指标的设定确立了对客户经理绩效考核的内容以及绩效考核的标准,是整个绩效考核体系的参照系从更深层次上来说,通过考核指标的设定,让客户经理明白企业对他的要求是什么,以及他将如何开展工作和改进工作,他所获得的报酬会是什么样的,从而影响客户经理对待工作的态度,进而起到引导客户经理行为的作用然而,目前不少支行的客户经理考评体系却存在一些问题一是考核目标重点不突出,考核目标的设定未能很好的服从于整体发展的根本性战略目标和核心性目标,考核目标设置很多,使得重点不突出,甚至设置了一些与战略性目标和核心性目标相背离的目标,未能较好的体现发展性与效益性的有机统一二是有些考核内容似是而非例如,以工作态度、工作效率等指标评价客户经理的绩效并以此分配薪酬缺乏科学性“绩效”的考察在于客户经理当期究竟为银行创造了多少效益,工作态度和工作效率只是创造效益的重要基础,但其本身并非效益,何况假如在做负功的情形下,工作做得越多、效率越高,其给商业银行所带来的不是效益越大,而是损失越大三是考核目标的设定未能较好地切合网点的客观实际,目标定得过高或过低,不利于激发网点的竞争热情和积极性四是考核目标的设定缺乏双向交流与沟通,导致了绩效管理的被动性在绩效考评体系设计和运行中缺乏必要的绩效状态的及时反馈、绩效改进的对策__绩效目标制订得再好,也不可能自动实现,作为考评部门,必须在客户经理完成绩效目标的过程中对客户经理及时进行沟通、__,及时将绩效考评方案和绩效运行状态反馈给每一客户经理,让他们随时知道自己哪些方面做得很好、哪些方面需要改进,帮助客户经理分析研究如何改进,不断完善工作方法和技能,从而最终圆满实现预定的绩效目标如果绩效考核不与绩效__相__,把绩效考核简单理解为事后考核和“秋后算帐”,到年终才对客户经理的工作绩效进行评价和衡量并据以进行奖惩,而不是对过程进行控制,那就违背了绩效管理的初衷,既难以确保绩效目标的如期圆满实现,也必然会使广大客户经理对绩效考核产生反感和抵触情绪
(三)客户经理的配置未能较好体现市场定置在现实经济生活中,客户的金融服务需求层次众多、形式多样;客户等级分明,行政事业单位的行政级别不少,企业也有特大、大、中、小之分,何况我国是一个非常讲求级别对等的国度;客户经理的金融服务素质和技能有全缺、高低之分,____、社交能力有好差之分,不同的客户经理适应于不同需求、不同等级的客户可是,目前不少行处却未能按照市场定置原则配置客户经理,在客户营销和管理的客户经理配置上往往误点“鸳鸯”,以致一定程度上降低了客户经理的市场营销效能
(四)专业分工为主的系统内部____耗散着客户经理工作效率客户经理作为商业银行对外服务的窗口,代表银行为客户提供存款、贷款、结算、中间业务、信息__等全方位金融服务,是对外服务的重要载体然而现行的以客户为中心的服务格局与按专业分工____形成了多项交叉和矛盾,造成部门业务条块分割,职能交叉,多头管理,责权不明,客户的多元化一体性需求被分割,工作信息相互沟通少在这种经营管理模式下,客户经理“对外一条线,对内一大片”,业务处理速度慢、效率低,客户经理很难发挥应有作用,阻碍了其绩效的有效提升
(五)客户经理绩效与利益分配联动度不高客户经理是市场的主要开拓者和效益的主要创造者,他们需要的是动力“助推器”,激励他们勇往直前、开拓进取,而与客户经理的效益贡献紧密挂钩的绩效评价和薪酬分配体系正是这一动力“助推器”然而,目前客户经理的动力“助推器”却明显乏力一是支行对客户经理绩效考核分配没有到人,而是通过营销部门中转,在营销部门的“__二调”作用下,造成了客户经理绩效考核分配政策作用力的泄漏,降低了考核分配政策的有效力二是激励资源的紧缺性,制约着考核分配效能的充分发挥,不利于充分激发优秀客户经理拓展市场、创造盈利的潜能三是客户经理进入、退出和晋升、降级制度尚未全面实施目前,一些支行客户经理优胜劣汰通道不畅,用工作能力及工作业绩来决定客户经理准入、退出和升降的年度考核评判制度未得以有效实施,从而导致客户经理只进不出、只升不降现象的存在,使客户经理缺乏危机感和长效激励
二、优化客户经理绩效管理机制的基本架构优化客户经理绩效管理机制的指导思想是,紧扣绩效管理的核心对象——客户经理,盯住绩效管理循环系统,建立客户经理绩效管理流程,改善客户经理绩效考评机制,加大客户经理绩效薪酬挂钩力度,完善客户经理绩效控制分析、反馈、改进系统,以更有效地挖掘与激发广大客户经理的工作主动性和创造性潜能,增强其工作的针对性和有效性,不断提升营销工作绩效依据这一指导思想,客户经理绩效管理机制的优化思路为
(一)建立客户经理绩效管理流程有效实施绩效管理必须从流程上下工夫,设计完善的管理流程并使之得到有效的实施,使企业的绩效管理一开始就走在正确的道路上这才是绩效管理问题的解决之道绩效管理是一个系统的管理工程,具备完善的流程和体系,做绩效管理必须首先弄清楚它的流程,使企业的绩效管理在一开始就走在正确的道路上通常,一个完善的绩效管理体系,须具备以下5个构件一是设定绩效管理的目标二是持续不断的沟通过程三是记录员工的绩效表现,形成管理文档四是绩效考评五是绩效管理体系的诊断和提高
(二)优化客户经理绩效考核机制优化客户经理绩效考核机制应当坚持以下5项原则一是全面性在客户经理绩效考核的模式上,要避免那种纯粹以业务指导为考核内容的传统习惯,推行全面的客户经理综合评价体系只有系统、全面地对客户经理的工作绩效进行评价,才能得到正确的评价结果,才能使绩效评价和薪酬分配更为合理,更具有激励作用考核内容必须全面,一旦出现空白,就会造成考核激励机制的失衡和绩效管理方向的偏离二是可度量性岗位职责要可以通过定量或定性的方式计量,主要采取定量计量方式,以便于进行绩效考核的实践操作在客户经理的工作绩效考核和薪酬分配问题上,应通过系统、全面的数据来分析和评价客户经理的工作绩效,并对其薪酬作出准确的计算分配三是简约性尽量选取较少的指标反映较全面的情况,不要搞面面俱到、求全责备要突出抓住少数几个体现银行积极的价值导向的“关键指标”比如对客户经理应当侧重考察其营销能力和业务能力,其中特别要重视其“能否通过自己的营销能力而对银行挖掘潜在的__客户”,作为对客户经理的最高要求所选指标要具有一定的综合性,指标之间的逻辑关联要强四是可操作性所选取的指标应该定义明确,指标的统计口径和数据来源具有统一规定,考核者和被考核者对此都一目了然,把握准确;业务绩效指标的基础数据能够从大机直接提取或数据仓库提取;业务绩效指标的完成进度和得分情况,客户经理可以自行进行监测和计算五是可延续性所设计的指标体系不仅在时间上可以延续,而且在内容上能够拓展客户经理是各项业务和产品的直接经营者,是最小的经营单位和价值创造主体,对其进行考核的核心应当是其为银行创造的效益贡献根据前述当前客户经理考评体系存在的若干问题和上述优化客户经理绩效考核机制应当坚持的5项原则,优化客户经理绩效考核机制的基本思路是突出贡献,统一考核,定量分配
1、突出贡献是指客户经理绩效的考核评价要以效益贡献为主要依据,由效益贡献派生出一系列考核目标对客户经理的绩效考核评价,应当是复杂问题简单化处理,而不应当是简单问题复杂化解决这就是说,在考核目标设定上,与客户经理利益分配高度挂钩的绩效考核不宜直接用利润贡献,而应当以利润贡献为依据在进行定量计算的基础上,演化出各个客户经理的存款贡献(在存款目标的设定上,既要讲时点目标,更要讲日均、月均目标,且要以日均为主)、有效贷款贡献、中间业务收入贡献、挖掘和发展潜在__客户贡献、资产质量贡献等各类目标主要基于以下4点考虑一是就客户经理来说绩效目标既要结果清晰又要过程清晰,既要看得到又要摸得着利润目标尽管结果是清晰的,但利润因涉及因素很多(如规模、利率、费用等)而过程是模糊的,客户经理不可能知道其今天揽进1000万元存款有多少利润,可以拿到多少薪酬,不利于充分激发客户经理主动营销的最大潜能二是由于客户经理自身既没时间也很难直接去测算其目前为止累计完成的利润目标情况,更无法直接去测算影响利润目标完成的因素缺口及其程度,而考核部门也无法随时测算和反馈每一客户经理所的完成的利润目标情况、影响利润目标完成的因素缺口及其程度,即使能够达到,但其所需要投入的巨大人力、物力和财力是非常惊人的,造成绩效考核非常不经济三是由于考核部门很难随时测算和反馈每一客户经理所的完成的利润目标情况、影响利润目标完成的因素缺口及其程度,因而增加了考核部门对客户经理及时进行绩效改进__工作的难度,降低了绩效改进__工作的针对性和效率性四是由于考核部门很难随时测算和反馈每一客户经理所完成的利润目标情况、影响利润目标完成的因素缺口及其程度,客户经理也无法随时了解和掌握所的完成的利润目标情况、影响其利润目标完成的因素缺口及其程度,因而使得客户经理对绩效改进工作缺乏明晰准确的着力点,不利于提高客户经理改进与提升绩效的主动性和有效性
2、统一考核是指把全部客户经理的绩效考核分配统一由二级分行__实施由二级分行制定统一的客户经理绩效考核分配办法,统一__实施主要基于以下3点考虑一是有利于考核目标突出重点,准确体现整体发展的根本性战略目标和核心性目标的导向二是从根本上解决各支行客户经理绩效考核的费用瓶颈问题,确保客户经理绩效考核分配政策的完整兑现三是解决城区不同支行的网点之间由于支行可用于网点绩效考核分配的费用富余或贫乏而造成的奖励政策反差和不公问题同时,客户经理对绩效考评结果应当具有申诉权和请求复议权
3、定量分配,是指在对客户经理的绩效进行定量分析和评价的在此基础上,划档分配客户经理应得的劳动薪酬优化客户经理绩效考核分配机制的具体思路是
(1)建立以效益贡献为依据的客户经理绩效考核目标体系在实际工作中,由于客户经理对模拟利润目标无法监控和把握,无异于叫客户经理不要去进行绩效管理,不利于促进绩效管理方案的改进,不利于全行整体发展战略性绩效目标的持续提升所以,不宜也不应当将模拟利润作为客户经理绩效考核的核心指标,而应当以利润贡献为依据在进行定量计算的基础上,演化出各个客户经理的存款贡献、有效贷款贡献、中间业务收入贡献、挖掘和发展潜在__客户贡献、资产质量贡献等各类业务贡献目标,同时辅以中高端____满意度和内控管理到位度指标同时,应当根据客户经理的分工情况,对其绩效考评指标体系进行科学合理的相机选择与组合下面是客户经理绩效考评指标体系架构的基本参考方案表表二客户经理绩效考评指标体系基本架构参考表绩效考评主体指标绩效考评辅助指标考评指标项目标准分权重考评指标项目标准分权重
一、基本/共性指标项目 30~60%
一、基本/共性指标项目 24~12%
1、日均存款存量指标 5~10%
1、____满意度 5%以内
2、日均存款增量指标 10~30%
2、营销工作努力程度 15%以内
3、新增中高端/__客户数指标 5~20%
3、信息搜集提供程度 3%以内
4、内控外防制度执行程度 10%以内
二、选择性/个性指标项目 35~20%
二、选择性/个性指标项目 16~8%
1、__贷款拓展指标 10%以内
1、贷款市场调查 3%以内
2、贷款质量指标 20%以内
2、贷款管理情况 10%以内
(1)贷款清收转化
3、客户关系管理 5%以内
(2)贷款市场退出
4、协同合作情况 2%以内
(3)抵贷资产处置
5、其他 5%以内
(4)新增贷款不良率
3、中间业务收入指标 20%以内
4、其他 10%以内合计 60~80%合计 40~20%
(2)建立以效益贡献为依据的客户经理绩效考核计分标准可以循着产品模拟利润率→产品报酬率→计分标准的思路,分三步建立以效益贡献为依据的客户经理绩效考核计分标准第一步,利用业绩价值综合评价系统测算出各种产品(指存款、贷款、中间业务收入,下同)的模拟利润率(如一年期存款模拟利润率、一年期贷款基准利率模拟利润率等)第二步,根据各种产品的模拟利润率,确定其相应的产品贡献报酬率标准所谓产品贡献报酬率,是指客户经理完成单位产品贡献所能得到的薪酬由于目前上级行对下级行实行的是工资性费用总额计划控制下的绩效考核挂钩分配制,因而支行(二级分行)的工资性费用分配机制__只能在既定的总量内做文章的大框架下进行由此,客户经理的薪酬分配也不能离开这一大框架,只能在既定的完成全部客户经理绩效目标的薪酬总额的条件下,来测算和确定各种产品的贡献报酬率产品贡献报酬率标准的测算公式为某产品贡献报酬率标准=用于该产品挂钩分配的计划薪酬总额÷该产品贡献计划目标其中,用于该产品挂钩分配的计划薪酬总额=用于完成全部客户经理绩效目标挂钩分配的计划薪酬总额×∑(各产品贡献目标基准分×相应的客户经理人数)÷(基准分总分100分×客户经理总人数)×(该产品模拟利润总额目标×该产品折合报酬系数)÷∑(各产品模拟利润总额目标×各产品折合报酬系数)折合报酬系数依据各产品取得等额模拟利润的难易程度而定第三步,根据各种产品的报酬率标准,制定其相应的计分标准基于同等贡献、同等得分取得相同报酬的原则,而最终薪酬又是依据得分来定完成单位产品贡献得分标准=产品贡献报酬率标准÷每一基准分薪酬标准其中,每一基准分薪酬标准=用于完成全部客户经理绩效目标挂钩分配的计划薪酬总额÷(基准分总分100分×客户经理总人数)客户经理完成某产品贡献目标考核实际得分=该产品贡献目标基准分+(客户经理实际完成该产品贡献单位数-应当完成的该产品贡献单位数计划)×常数×完成该单位产品贡献得分标准某非产品贡献目标考核得分=基准分±(客户经理实际完成该非产品贡献单位数-应当完成的该非产品贡献单位数计划)×常数×基准分加分上限为本指标基准分的一倍,最多扣分以扣完本指标的基准分为止某客户经理绩效考评总得分=∑客户经理完成各种产品贡献目标考核实际得分+∑绩效考评各项非产品贡献目标考核实际得分+∑绩效考评各项辅助指标考核实际得分
(3)建立以绩效等次为依据的客户经理薪酬标准在现实商业银行经营活动中,每一客户经理对全行经营绩效的形成和提升所起的作用大小,除了客户经理之间的能力不同、各种努力程度差异外,还在相当大的程度上受到客户经理分工(指所分管客户)不同、行__对不同层次客户的服务支持程度(所投入的人力、物力和财力)不同等因素的影响与作用同时,在当前商业银行薪酬分配管理体制下,只能在既定的完成全部客户经理绩效目标的薪酬总额的条件下,来设计客户经理薪酬标准可以按照客户经理绩效考评得分→客户经理绩效等次→客户经理绩效各类等次的薪酬标准进行设计第一步,制定客户经理绩效等次划分标准可以将客户经理绩效等次设计为A、B、C、D、E五级,每级又分为甲、乙、丙、丁四等,总共15个等次(详见表三所示)第二步,制定客户经理各类绩效等次的薪酬标准客户经理绩效薪酬标准依据其绩效考评等次确定,每个等次之间都有所差异,等次越高薪酬越多,但差异不宜过大(具体设计参见表三)表三客户经理各类绩效等次的薪酬标准参考表绩效得分(基准分1000分)绩效等级薪酬标准绩效得分(基准分1000分)绩效等级薪酬标准≥1200分A级甲
3.00P≥800分<850分C级丙
1.90P≥1150分<1200分A级乙
2.90P≥750分<800分D级甲
1.75P≥1100分<1150分A级丙
2.80P≥700分<750分D级乙
1.60P≥1050分<1100分B级甲
2.65P≥650分<700分D级丙
1.45P≥1000分<1050分B级乙
2.50P≥600分<650分E级甲
1.30P≥950分<1000分B级丙
2.35P≥550分<600分E级乙
1.15P≥900分<950分C级甲
2.20P<550分E级丙P≥850分<900分C级乙
2.05P注上表中,P依据各行可用于客户经理绩效考评挂钩分配的薪酬总额和客户经理人数而定
(三)建立团队绩效与个体绩效相结合的绩效管理模式以团队绩效带动个体绩效、以个体绩效促进团队绩效的绩效管理模式,就是以突出团队绩效为主,以个体绩效为辅,最终实现以个体绩效为团队绩效服务的目的,形成团队合力,提升团队业绩,打造团队优势,提高核心竞争力以团队绩效带动个体绩效的管理操作中,应遵循一个固定的流程,即首先要确定对团队层面的绩效评估和对个体层面绩效评估的维度,然后划分团队和个体绩效所占的权重比例,在此基础上分解考核绩效的关键要素,再考虑如何用具体的方法分解分解各个客户经理在团队绩效应当__的份额同时,建立以个体客户经理为单元的绩效考核方式,二级分行对考核客户经理绩效要直接考核到人,为二级分行直接分配到客户经理创造良好基础
(四)构筑客户经理进入绩效管理系统的宽畅通道绩效管理是一个管理过程,通过这个持续开放的沟通过程,个人或__对企业将要达到的目标和怎样达到目标形成共识,同时推动个体或团队做出有利于该目标达成的行为就是双方约定一个绩效标准,约定的意思就是双方事先要充分沟通这个工作对于绩效管理,是磨刀不误砍柴工,事前的沟通工作做得越好,绩效管理就越有效同时,建立客户经理的竞聘优胜劣汰制度由行长和部门主任组成考核小组,每年对客户经理实行综合考评制度,对前三位的客户经理继续聘用,其他的客户经理全部实行书面考试、营销演讲、考评小组考核等竞聘,聘用后一年内原则上不调整
(五)实行客户经理绩效控制分析反馈制度绩效管理效能,在于__与客户经理持续的双向沟通,让客户经理参与绩效管理,帮助客户经理分析绩效目标实现进度情况及其成因,提出改善方案,不断提高工作绩效因此,应当建立客户经理绩效控制分析制度,按月监测和分析客户经理绩效完成进度情况及其成因,研究改善绩效管理的对策和措施,确保绩效目标的圆满完成绩效反馈主要是需要管理者聆听有绩效行为的客户经理、部门对所采取的绩效管理方法以及结果的不同的声音,也是企业进行绩效管理的总结和反省的过程反馈的路径一是自上而下的反馈管理者根据客户经理的绩效行为,提出针对性___以及绩效改善的期望二是自下而上的反馈,客户经理对所进行的绩效管理存在___或看法通过一定的交流沟通渠道管理者反馈
(六)实施首席客户经理制从总行开始,各级行__亲任首席客户经理,定点__重点客户首席客户经理的主要任务一是更加精准地把握市场脉搏,加大市场营销力度;二是巩固我行客户资源基础,谋求与客户更长远的合作与共同发展;三是力求切实提高决策的准确性和决策效率,同时充分调度和运用好全行的相关资源,提高投入产出效率,在满足客户要求的同时提高我行的经济效益通过为重点客户配备首席客户经理,进一步提升我行为____的层次和质量,在首席客户经理的统领下,依托客户经理小组、全行联动的市场营销服务体系,提高决策效率,最大限度地满足客户的各项金融服务需求
(七)提高绩效管理的执行力任何比较科学的管理方法和理念,若没有很好的执行力,最终也会流于形式因此,执行力是确保管理有效的保障绩效管理是一个多环节,注重过程和细节的管理,若没有对每一个管理环节的控制监督的管理,就不能保障下一环节的的顺利实行,甚至给下一环节的实施造成一定障碍,削弱了管理的力度因此,在绩效管理过程中,要确保每个环节都按照要求有很好的实施和执行
三、客户经理绩效管理机制运作的难点及解决方略
(一)关于客户经理绩效目标的科学制定问题基本思路是采用“换__慢”法来具体确定各个客户经理绩效目标的比较标准其基本原理是
(1)行长与客户经理共同确定模拟利润年度目标值在实际应用中,最终模拟利润目标考评的比较标准——模拟利润目标值是行长要求数与客户经理自报数的加权平均数,例如双方各取权数50%
(2)确定对客户经理进行绩效工资分配系数,即考核期实际数超过标准值时,超过部分确定的绩效工资分配系数;考核期实际数低于标准值时,低于部分确定的扣减系数;考核期实际数超过自报数时,则对客户经理实行“少报扣罚”,亦即对少报部分确定的扣减绩效工资分配系数
(3)考核期实际数超过自报数时,对少报部分的扣减系数低于分配系数,因客户经理的自报数一般会考虑市场变化的因素而留有余地,当市场发展有利时,客户经理会因分配高于扣罚系数而具有超自报数的冲动,这对于支行和客户经理双方都是十分有利的采用这种方法确定客户经理绩效目标考评的比较标准——模拟利润目标值,所体现的核心思想是设计了一个充分利用客户经理信息的利益机制,是客户经理为了追求最大利益能够自动地提出一个与其实际能力更加相符的绩效目标值,并与支行要求的绩效目标值一起进行加权,确定客户经理模拟利润目标的比较标准值
(二)关于大型客户的绩效在有关人员之间的合理分割问题为了体现公平性,原有客户分户和确定指标要合理,区分特大户、大户、中户、__(标准可根据实际确定)和新开户,确定不同类型客户营销中各有关客户经理作用度及贡献分割比例,因为客户经理的业绩离不开各级行__(或者所首席客户经理、高级客户经理)的营销作用,尤其是大户和特大户银行各级__很__,起到的效果不能全归属于客户经理,特大户客户经理的作用以30-45%为宜,大户以50-60%为宜,中户以70-80%为宜,这样银行在下达客户经理营销目标任务时可以一视同仁,避免客户经理划分到的客户潜力不一样而造成绩效差异客户经理的贡献分割比例,由考核行根据以上原则在一定范围内公开评议,通过历史数据采用定性和定量相结合方式来确定对于重点客户的客户经理贡献分割比例,为体现公平、公正、合理,可以通过招、投标的方式公开招聘客户经理
(三)关于客户经理工作潜在绩效的考评分配问题客户经理绩效考评具有显著的周期性,通常是一年一考评(年度中间实行季度预考评),且客户经理的聘任也往往是一年一评制然而,客户经理拓展市场其效果的完整凸现却存在着较大的滞后性,例如某客户经理经过较长时间的艰苦努力后于12月拉进了一户潜在的__大客户,当期存款不多,中间业务收入也很少,但第
二、三年的存款很多如按现行考评机制,客户经理当年考评中该大客户对其增加得分的贡献很小假如该客户经理在第
二、三年依然继任并分管该大客户,那还问题不大若该客户经理在第二年不再继任或虽然继任但不分管该大客户,则问题大得很不劳而获的考评分配机制不能调动劳动积极性,同样劳而不获的考评分配机制也会扼杀劳动积极性解决客户经理工作潜在绩效的考评分配问题的路径和措施,可以从以下3个方面考虑一是适当延长客户经理的聘任期限,一般可以聘任3-5年,以减少或消除客户经理工作的短期行为在聘期内实行动态考评管理,少数绩效很差、考评得分很低的客户经理,可以提前解聘二是新的__大客户继续由拉其进来的客户经理分管,既有利于更好地维护和发展客户关系,又有利于潜在绩效的考评分配问题的合情合理解决三是实行绩效期薪制,按第
二、第三年该__大客户的日均存款余额和中间业务收入的一定比例计算该客户经理应得的__薪酬一般来说,第三年的__比例应低于第二年
(四)关于人力费用资源紧缺矛盾制约客户经理报酬兑现矛盾的妥善解决问题科学、合理地按照客户经理的考核业绩兑现奖金和营销费用,制定激励办法时要做到明确、具体,收入要向业绩好的客户经理倾斜,在商业银行要营造一种按业绩取薪酬的氛围,制定利益驱动机制,对其劳动成果予以认可,收入要高于柜台操作层,因为客户经理对人员素质的要求比操作层高对营销费用区分存量和增量按不同费率指标核定到人,由客户经理掌握使用,并建立台帐,节余部分给予一定奖励为避免出现因支行客户经理绩效工资的考核兑现缺口,可以采取两条途径一是支行对客户经理绩效目标要有一定难度,对负责大客户营销的客户经理绩效考核分配的产品报酬率要较低,并且超额累退报酬率的累退速度要快;二是实行期权工资制,对客户经理考核分配的绩效工资超过一定倍数(例如全行员工当年平均工资的3倍)的部分,作为期权绩效工资,分3年兑现到位,以更充分地激发广大客户经理的市场营销和绩效管理潜能,更有效地促进我行经济效益的持续快速提升同时,进一步强化非物质激励,对于绩效管理努力、绩效贡献突出的客户经理,给予相应的精神表彰,以弥补物质奖励之不足
(五)关于客户经理绩效状态的实时监测问题困难在于单个客户经理的存款(时点、日均、月均)及其相应利率水平、有效贷款及其相应利率水平和风险程度、中间业务收入等都还不能进行实时监测,并且滞后的时间很长客户经理在不能进行实时监测其绩效运行状态的情形下,对绩效的控制势将无的放矢,控制管理的效果也将大打折扣要尽快__客户经理绩效状态的实时绩效监测和营销决策系统,该系统至少具备子系统
(1)客户经理人才管理子系统;
(2)客户信息子系统;
(3)客户经理决策子系统;
(4)客户风险防范与监控子系统;
(5)金融产品营销子系统;
(6)客户经理绩效评价与考核子系统,以确保每一个客户经理都能够实时进行查询监测和营销决策我国商业银行客户经理绩效考核的优化08-08-11[摘要]客户经理制是商业银行通过选拔和聘用客户经理对客户关系进行管理和维护从而实现客户资源配置优良化、推进金融http://___.studa.net/finan__/服务商品化、增强商业银行竞争实力的经营管理模式建立客户经理制除了需要重新构造业务管理及运作体系外,对客户经理绩效考核的科学http://___.studa.net/gong___/性和合理性也是关系到新型体制运作成效的核心问题 [关键词]商业银行客户资源绩效考核 我国商业银行从20世纪90年代末开始建立“以客户为中心,以市场为导向,以经营效益为目标”的市场经营理念,并推行了客户经理制经过几年的实践,取得了较好的效果它不仅拓宽了银行的客户和市场,优化了客户结构,而且使银行员工的观念得到更新,推动了商业银行经营机制与管理方式的创新但是,在我国银行业的客户经理制毕竟是一个新型制度,建立客户经理制除了需要重新构造业务管理及运作体系外,对客户经理绩效考核的科学性和合理性也是关系到新型体制运作成效的核心问题
一、现行商业银行客户经理绩效考核的指标架构及其缺陷
1、我国商业银行客户经理绩效考核的指标架构 以在我国较早推行并且具有相对完善的客户经理绩效考核制度的深圳某股份制商业银行为代表进行分析,该商业银行客户经理(个人)的绩效考核指标主要按照负债、中间业务和资产业务来进行分类,设立相应的体系(见表
一、表二) 根据以上不同业务类型的具体指标体系对客户经理进行打分,以分数的高低来确定其绩效
2、客户经理绩效考核评分方法的缺陷
(1)以业务指标衡量客户经理绩效,会使客户经理过分__考核期业务规模,不惜成本投入营销资源,忽视了潜在的业务风险(如信用风险、流动性风险、操作风险等)和相关成本(如管理成本和固定成本的分摊等),偏离了以效益为核心的银行总体目标,不利于银行的__稳定发展http://___.studa.net/fazhan/
(2)以对各单项业务指标的完成情况来评价客户经理的效益贡献,将使客户经理仅仅成为相关业务的经办者,并没有各类金融产品的经营权和选择权,客户经理的工作职能和权限没有得到应有的发挥,妨碍了银行的综合营销能力和经营水平的提高
(3)以上的指标考核中,由于客户经理所分管的客户在规模和效益等方面的初始不平等,导致客户经理的绩效的完成程度相差很远,这显然是不公平的
(4)使用打分和设置权重以及以工作态度、工作效率等指标进行评价,受到主观因素的影响较大,缺乏客观透明,道德风险也不可避免,容易引起摩擦,削弱评价体系作用的发挥
二、商业银行客户经理绩效考核的指标优化
1、以风险调整后的利润当作商业银行客户经理绩效考核指标体系的核心 根据以上分析,商业银行客户经理的绩效考核过程中,应当尽量避免人为主观因素的干扰,综合考虑风险、成本、业务利润等因素,公开公平地进行,这样才能调动客户经理的积极性,激励其拓展市场的潜能笔者认为我国商业银行客户经理绩效考核应该在原来的指标体系的基础上优化,即以风险调整后的利润来衡量客户经理的绩效,具体的考核指标包括
2、以风险调整后的利润为核心的客户经理考核指标体系的优越性
(1)突出了效益最大化的要求,促使客户经理以效益为导向,综合考虑收入、支出、风险、资本成本、短期利益、__利益等因素确定营销策略、选择产品组合,使自身业务目标和财务目标在效益最大化的最高目标下实现融合,客户经理的个人目标和银行整体目标也达成一致
(2)为客户经理提供自我激励的手段由于风险调整后利润考核体系在所扣除的成本中充分考虑了直接成本、管理成本、固定成本、风险成本以及税费,克服当前银行考核中存在的成本核算较粗,风险成本没有得到反映、收入与成本不匹配等弊病,也能够较好地解决客户经理不计成本拉存款、不考虑客户信用风__放贷款、为追求更高的收入而过多发放__贷款等问题在充分考虑风险和成本的前提下,比较客户经理的贡献、业绩,以确保公正原则,有利于客户经理公平竞争,去除因受到不公平对待而产生的挫折感
(3)加强了银行的风险控制能力根据这一考核体系所得出的风险调整后利润指标,在客户经理的考核中加入了风险成本,有利于客户经理在选择客户、开展业务活动时__风险问题,主动回避高风险客户,在发放贷款时不仅追求直接业务收入,还要同时核算信用风险以及相应的成本,等于设立了一种从源头上控制银行经营风险的机制在现实生活中,银行与客户之间存在比较严重的信息不对称问题,银行很容易蒙受逆向选择风险和道德风险客户经理是银行内最了解客户、收集客户信息最多、感性认识最强的员工,如果他们带着风险意识选择客户、开展业务活动,实际上就为银行把好了第一道风险控制关风险管理部的员工再按照系统的风险监控指标进行业务的风险评估,为银行把好第二道风险控制关这种双重把关机制当然比先前的单一把关机制具有更好的风险控制功能
三、客户经理绩效考核的优化应注意的事项
1、消除初始的客户分配不公平性 客户是银行的利润源泉,尽管银行是按照客户经理的能力为依据分配客户资源,然而初始的客户资源分配决定了客户经理的业务规模、成本费用,也就决定了他们可能的收入大小,重要客户的经理的风险调整后利润必然远远高于普通客户的客户经理为了消除这种初始不平等,银行可以引入“级差地租”处理办法,对重要客户经理核定较高的利润指标,对普通客户经理核定较低的利润指标,使二者基本上站在同一起跑线上,对二者的增量部分进行大力度奖励
2、整合营销资源,加强客户经理团队建设,提高团队绩效 配合银行机构扁平化管理趋势,我们应当在“总行-分行-支行”三级机构中组建客户经理团队,集中人、财、物资源展开市场营销,以团队为单位展开营销活动各团队首先可以根据服务客户对象不同分为法人业务和个人业务两大类团队,按照客户市场细分设置客户经理团队的目的在于让客户经理尽可能熟悉其所处行业背景,集中精力把握目标客户的行业市场趋势,从而有利于对客户的管理及同类客户的连锁__,提高服务质量和效率在明确各客户经理团队业务分工的同时,也要抓好相应的协调配合工作,如信息交流、分成式合作等,鼓励客户经理团队加强横向__,提高团队绩效
3、加强客户经理队伍建设,是提高客户经理绩效的重要一环 客户经理的队伍建设,可以从两方面着手,一是抓好对客户经理的持续培训市场在不断发展http://___.studa.net/fazhan/,知识在不断更新,客户经理也需要不断学习,以免在竞争中__因此,客户经理培训是一项持续的系统工程,这也是当前国际银行业发展的一个必然趋势“客户经理培训是银行所有投资中风险最小、而收益最大的战略性投资”二是建立健全客户经理准入退出机制在客户经理的录用上,应采取公开竞聘、资格考试http://___.examda.com/、岗前培训、持证上岗等方式,面向广大内部职工和外部人才选聘在道德素质、性格素质、文化素质及业务素质等各方面都符合要求的客户经理同时也要明确客户经理退出机制,对考核不合格的考核经理,视情况进行降级和淘汰,做到客户经理能上能下,有进有出,从而保证客户经理队伍素质不断优化我国商业银行客户经理绩效考核的优化http://lw.china-b.com/gllw/20090411/1307805_
1.html\l#2009年04月11日客户经理制是商业银行通过选拔和聘用客户经理,对客户关系进行治理和维护,从而实现客户资源配置优良化、推进金融服务商品化、增强商业银行竞争实力的经营治理模式建立客户经理制除了需要重新构造业务治理及运作体系外,对客户经理绩效考核的科学性和合理性也是关系到新型体制运作成效的核心问题商业银行客户资源绩效考核我国商业银行从20世纪90年代末开始建立“以客户为中心,以市场为导向,以经营效益为目标”的市场经营理念,并推行了客户经理制经过几年的实践,取得了较好的效果它不仅拓宽了银行的客户和市场,优化了客户结构,而且使银行员工的观念得到更新,推动了商业银行经营机制与治理方式的创新但是,在我国银行业的客户经理制究竟是一个新型制度,建立客户经理制除了需要重新构造业务治理及运作体系外,对客户经理绩效考核的科学性和合理性也是关系到新型体制运作成效的核心问题
一、现行商业银行客户经理绩效考核的指标架构及其缺陷
1、我国商业银行客户经理绩效考核的指标架构以在我国较早推行并且具有相对完善的客户经理绩效考核制度的深圳某股份制商业银行为代表进行分析,该商业银行客户经理的绩效考核指标主要按照负债、中间业务和资产业务来进行分类,设立相应的体系根据以上不同业务类型的具体指标体系对客户经理进行打分,以分数的高低来确定其绩效
2、客户经理绩效考核评分方法的缺陷以业务指标衡量客户经理绩效,会使客户经理过分__考核期业务规模,不惜成本投入营销资源,忽视了潜在的业务风险和相关成本,偏离了以效益为核心的银行总体目标,不利于银行的__稳定发展以对各单项业务指标的完成情况来评价客户经理的效益贡献,将使客户经理仅仅成为相关业务的经办者,并没有各类金融产品的经营权和选择权,客户经理的工作职能和权限没有得到应有的发挥,妨碍了银行的综合营销能力和经营水平的提高以上的指标考核中,由于客户经理所分管的客户在规模和效益等方面的初始不平等,导致客户经理的绩效的完成程度相差很远,这显然是不公平的使用打分和设置权重以及以工作态度、工作效率等指标进行评价,受到主观因素的影响较大,缺乏客观透明,道德风险也不可避免,轻易引起摩擦,削弱评价体系作用的发挥
二、商业银行客户经理绩效考核的指标优化
1、以风险调整后的利润当作商业银行客户经理绩效考核指标体系的核心根据以上分析,商业银行客户经理的绩效考核过程中,应当尽量避免人为主观因素的干扰,综合考虑风险、成本、业务利润等因素,公开公平地进行,这样才能调动客户经理的积极性,激励其拓展市场的潜能笔者认为我国商业银行客户经理绩效考核应该在原来的指标体系的基础上优化,即以风险调整后的利润来衡量客户经理的绩效,具体的考核指标包括
2、以风险调整后的利润为核心的客户经理考核指标体系的优越性突出了效益最大化的要求,促使客户经理以效益为导向,综合考虑收入、支出、风险、资本成本、短期利益、__利益等因素确定营销策略、选择产品组合,使自身业务目标和财务目标在效益最大化的最高目标下实现融合,客户经理的个人目标和银行整体目标也达成一致为客户经理提供自我激励的手段由于风险调整后利润考核体系在所扣除的成本中充分考虑了直接成本、治理成本、固定成本、风险成本以及税费,克服当前银行考核中存在的成本核算较粗,风险成本没有得到反映、收入与成本不匹配等弊病,也能够较好地解决客户经理不计成本拉存款、不考虑客户信用风__放贷款、为追求更高的收入而过多发放__贷款等问题在充分考虑风险和成本的前提下,比较客户经理的贡献、业绩,以确保公正原则,有利于客户经理公平竞争,去除因受到不公平对待而产生的挫折感加强了银行的风险控制能力根据这一考核体系所得出的风险调整后利润指标,在客户经理的考核中加入了风险成本,有利于客户经理在选择客户、开展业务活动时__风险问题,主动回避高风险客户,在发放贷款时不仅追求直接业务收入,还要同时核算信用风险以及相应的成本,等于设立了一种从源头上控制银行经营风险的机制在现实生活中,银行与客户之间存在比较严重的信息不对称问题,银行很轻易蒙受逆向选择风险和道德风险客户经理是银行内最了解客户、收集客户信息最多、感性熟悉最强的员工,假如他们带着风险意识选择客户、开展业务活动,实际上就为银行把好了第一道风险控制关风险治理部的员工再按照系统的风险监控指标进行业务的风险评估,为银行把好第二道风险控制关这种双重把关机制当然比先前的单一把关机制具有更好的风险控制功能
三、客户经理绩效考核的优化应注重的事项
1、消除初始的客户分配不公平性客户是银行的利润源泉,尽管银行是按照客户经理的能力为依据分配客户资源,然而初始的客户资源分配决定了客户经理的业务规模、成本费用,也就决定了他们可能的收入大小,重要客户的经理的风险调整后利润必然远远高于普通客户的客户经理为了消除这种初始不平等,银行可以引入“级差地租”处理办法,对重要客户经理核定较高的利润指标,对普通客户经理核定较低的利润指标,使二者基本上站在同一起跑线上,对二者的增量部分进行大力度奖励
2、整合营销资源,加强客户经理团队建设,提高团队绩效配合银行机构扁平化治理趋势,我们应当在“总行-分行-支行”三级机构中组建客户经理团队,集中人、财、物资源展开市场营销,以团队为单位展开营销活动各团队首先可以根据服务客户对象不同分为法人业务和个人业务两大类团队,按照客户市场细分设置客户经理团队的目的在于让客户经理尽可能熟悉其所处行业背景,集中精力把握目标客户的行业市场趋势,从而有利于对客户的治理及同类客户的连锁__,提高服务质量和效率在明确各客户经理团队业务分工的同时,也要抓好相应的协调配合工作,如信息交流、分成式合作等,鼓励客户经理团队加强横向__,提高团队绩效
3、加强客户经理队伍建设,是提高客户经理绩效的重要一环客户经理的队伍建设,可以从两方面着手,一是抓好对客户经理的持续培训市场在不断发展,知识在不断更新,客户经理也需要不断学习,以免在竞争中__因此,客户经理培训是一项持续的系统工程,这也是当前国际银行业发展的一个必然趋势“客户经理培训是银行所有投资中风险最小、而收益最大的战略性投资”二是建立健全客户经理准入退出机制在客户经理的录用上,应采取公开竞聘、资格考试、岗前培训、持证上岗等方式,面向广大内部职工和外部人才选聘在道德素质、性格素质、文化素质及业务素质等各方面都符合要求的客户经理同时也要明确客户经理退出机制,对考核不合格的考核经理,视情况进行降级和淘汰,做到客户经理能上能下,有进有出,从而保证客户经理队伍素质不断优化烟草在线专稿 绩效管理是人力资源管理的核心,近年来,县级烟草专卖局对客户经理实施的是岗位绩效考核,旨在通过加强客户经理的绩效考核,将公司的一些管理目标与压力延伸并传递到每个客户经理身上,同时可以客观、公正的评价客户经理工的绩效,并以此作为对他们奖金发放、奖励、晋级、培训的依据形成“岗位靠竞争、收入靠贡献,能上能下、优胜劣汰”的动态管理机制 笔者从事考核工作多年,现结客户经理绩效考核中的实际情况,从以下几个方面阐述
一、实施绩效考核在客户经理管理中的作用
1.绩效考核是对客户经理业绩的一种检验 通过绩效考核,检查员客户经理各项工作目标任务的完成情况,验证客户经理的业绩,从而为企业构筑人才高地和实行岗位动态管理提供依据目前对于客户经理考核的项目包括
(1)工作业绩考核,其中包含销量,新品卷烟上柜率,骨干品牌培育完成情况等
(2)工作质量考核,这包括所服务客户满意度情况,卷烟零售客户的业绩增长率,各种基础工作完成情况等,
(3)工作表现,考核客户经理是否遵守劳动纪律,是遵守内部监控规范,是否有其他违法违规行为等.以此依据每月对客户经理进行绩效考核,年终对客户经理进行目标考核和素质考评,并建立绩效考核档案
2.对客户经理实施绩效考核目的来实现对客户经理行为的约束 即要通过对客户经理业绩的评价,来实现对客户经理在工作过程中的工作态度和工作行为有一定的约束和限制从2007年开始,笔者所在辖区局建立了月度考核工作业绩和年度考评综合素质的绩效考核办法其中月度考核的作用更重要,因为通过管理阶层可以每月与客户经理沟通,这样既可以增进彼此之间的相互理解和信任,又能指导客户经理如何更好的开展本职工作,进而控制客户经理的工作过程,提高其工作业绩
3.绩效考核是客户经理自身价值的一种提升 对于客户经理实施绩效考核,关键在于让客户经理实现自身价值的提升在实施岗位动态管理中,将绩效考核作为手段,一方面每月定期进行客户经理业务指标考核,考核内容包括卷烟销售量,销售增长率,单条__,新品牌销量,上柜率,知晓率等;另一方面按照公司培训计划,结合考核的实际情况,分批对客户经理强化培训,培训过后进行培训知识考试,对于考核和考试均不合格者,作降级处理,连续三个月不及格的客户经理,做出待岗处理,并将其岗位让出来,面向局司的储备人才统择优补岗
4.绩效考核是管理的一种改善 实施绩效考核不只是把目标盯在客户经理身上,重要的一点是通过绩效考核,发现在经营管理上深层次的问题,总结经验,制定出更有效的人才评价方案和激励机制,改善经营管理 近年来,通过每月业绩考核和年度素质考评,确定出每个客户经理业务绩效和综合素质的分类,实施等级化管理,分别设置大客户经理,中级客户经理,初级客户经理和见习客户经理四个登记,并以此进行利益分配业绩考核和素质考评作为绩效考核的两种形式,激励客户经理朝着本岗位业务的最高水准不断攀登,等级高的客户经理要保持荣誉须不懈努力;中间者上有荣誉吸引,下有警戒,要迎头赶上;后进者要改变形象必须奋起直追,从而形成了全方位的激励机制,使管理逐步走向了规范化
二、建立科学绩效考核体系
1.考核主体 客户经理绩效考核主体主要分为3个一是以烟草公司的考核人员或者管理人员为主体,其考核对象主要为烟草公司全体客户经理的各种工作表现和工作绩效;二是个人为主体,包括同事相互评价,被考核者自我评价,三是以客户为主体,就是零售客户对于客户经理工作表现和工作业绩的评价,这样,三个主体共同实施,实行全方位考核
2.考核标准 绩效考核标准应涵盖多方面、多层次可将标准按照业绩考核和素质考评两大类,分为德、能、勤、绩、廉、关键__等方面,具体可设置为工作质量、纪律性、协作性、积极性、责任性,以及对关键指标的控制和关键__的处理等,并根据当下重点工作的不同,对每项指标赋予不同的分值同时,对客户经理的考核,除了考虑本岗位工作标准外,还应突出纪律性、服从性、协作性、责任性等指标;在月度考核中,应以个人绩效为主,兼顾关键__的处理情况(如客户投诉、突发__等);同时客户经理的思想道德、对待工作的态度、是否有团队协作精神等素质也要作为考评的内容
3.考核办法 绩效考核的办法有多种,比如等级评估法根据工作分析,将被考核岗位的工作内容划分为相互__的几个模块,客户经理分为销量完成情况,品牌培育完成情况,内务完成情况,在每个模块中明确需要达到的标准;同时,将标准分细化为相对应的分值,考核者根据被考核者的实绩,对每个模块的完成情况进行评估又如目标考核法在开始工作前,考核者和被考核者应对需要完成的工作内容、时间期限、考核标准达成一致在工作期限结束时,考核者根据被考核者的工作状况及原先制定的标准进行考核
4.考核结果的处理 考核结果的处理一般分对考核结果的分析整理、考核结果的反馈(如面谈)、绩效指导、考核结果的应用(如晋升、淘汰、奖励、处罚等)绩效考核作为激励客户经理的一种手段,对其结果的处理可灵活多样,但绩效面谈是不可缺少的环节过去只注重绩效考核,不注重绩效面谈,使考核效果不佳其实,不管是月度考核,还是年度考评,考核者必须与每个被考核者在考核期间单独面谈,这不仅是考核结果的反馈,而且是__与客户经理的深度沟通,以达到相互理解和信任
三、放大市场经理作用,绩效考核向绩效管理转变 这些绩效考核方式的推行,对客户经理积极性的提高也起到了一定的促进作用,但由于受体制、人员、薪酬和考核系统本身存在的问题等因素的限制,绩效考核的效果并不十分理想,所以应该在绩效考核的基础上向绩效管理转变! 绩效考核与绩效管理有着明显的区别,绩效考核只是通过周期性的考核,给出数据,激励客户经理或者成为客户经理工资发放的标准;而绩效管理,必须是“目标+沟通”,只有把客户经理的发展与企业的发展有机地结合,才能真正提升绩效因此,所谓绩效管理,就是通过人本管理去提高成功概率的思路和方法那么,如何有效地实施客户经理的绩效管理呢? 笔者认为,重点要确立市场经理作为绩效管理主体的格局在绩效管理中,市场经理是实施主体,起着桥梁作用,上对公司绩效管理体系负责,下对客户经理的绩效提高负责市场经理在绩效管理中至少应演好两个角色 一是充当合作伙伴的角色 市场经理作为管理者与客户经理的合作伙伴关系是绩效管理的一个亮点市场经理的绩效通过客户经理的绩效体现,客户经理绩效的提高即是市场经理绩效的提高,绩效使市场经理与客户经理真正站在同一条船上,风险共担,利益共享,共同进步,共谋发展鉴于这个前提,市场经理就有责任、有义务与客户经理就工作任务、绩效目标等问题进行提前沟通,在双方充分理解和认同公司发展战略的基础上,对公司的年度,季度,月度经营目标进行分解,共同制定客户经理的年度绩效目标 二是充当__员的角色 在客户经理实现目标的过程中,市场经理应当好__员,与客户经理保持及时、真诚的沟通,持续不断地__客户经理提升业绩业绩__的过程就是市场经理管理的过程因为绩效目标往往高于客户经理的实际能力,所以难免出现困难和挫折另外,由于外部环境的变化,公司的经营战略也会调整,随之变化的是客户经理绩效目标的调整这就需要市场经理发挥自己的作用,在沟通中帮助客户经理排除障碍,督促客户经理提高业绩客户经理绩效管理机制探讨2009-07-09近几年来,根据总行的统一部署,工商银行各分支机构正逐步推出客户经理制,一种新的以客户为中心的营销理念正在形成作为我行的业务代表,客户经理应当依据细分的客户群选择不同的金融产品进行营销,这一选择权的客观存在使客户经理成为工商银行最小而最重要的经营单位,由其管理的客户为我行创造的利润和价值使其成为我行最小而最重要的价值创造主体,因而建立科学的客户经理绩效管理机制非常必要然而,从我行发展状况看,对客户经理绩效管理开展时间较短、空间较窄,思想认识上存在误区,实践操作上缺乏科学方法和合理标准,制约着客户经理绩效管理的实践进程和效果,急需深入研讨
一、当前客户经理绩效管理的矛盾与问题
1、混淆了绩效管理与绩效考评的关系现代绩效管理伴随人力资源管理科学的发展和完善,伴随客户至上理念的形成及客户关系管理的流行,伴随关系管理和互动管理的需要,更伴随新的管理技术的成熟与市场竞争的成熟而日益成为企业管理的基本内容和竞争力源泉目前,我行在实施客户绩效管理中,还局限于绩效考核方面,以绩效考评代替绩效管理诚然,绩效考核是绩效管理的重要内容之一,但远非绩效管理重要内容之全部绩效管理与绩效考评既有__有又区别,绩效考评是绩效管理的一个环节绩效考评是孤立的、静态的、片面的、被动式的,而绩效管理则是__的、发展的、全面的、主动式的绩效考评与绩效管理存在显著的差别绩效考评是绩效管理的一个环节;特定时期的工作;单向的评价;比较预期的目标,注重进行绩效结果的评价绩效管理是一个完整的绩效管理过程;贯穿于日常工作,循环往复进行;注重双向的交流、沟通、监督、评估;根据预期目标,评价绩效结果,提出改善方案,侧重日常绩效的提高绩效管理涵盖了绩效考评,作为一个管理过程,也渗透到企业的日常管理工作中去在日常工作的管理中,绩效管理通过绩效改善方案指导和规范个人或__的工作,工作成效的记录成为绩效考评的依据;绩效改善方案更加注重于个人或__素质能力的提升,也和企业的培训也密切相关将绩效考评等同于绩效管理,这是比较普遍的一种误解,企业的管理者没有真正理解绩效管理系统的真实含义,没有将之视为系统,而是简单地认为就是绩效考评,认为做了绩效考评就是绩效管理这是非常严重的错误认识,绩效管理的概念告诉我们,它是__与员工持续的双向沟通的一个过程,在这个过程中,__和员工就绩效目标达成协议,并以此为导向,进行持续的双向沟通,帮助员工不断提高工作绩效,完成工作目标如果简单地认为绩效考评就是绩效管理,只把员工钉在绩效考评上面,就忽略了绩效沟通,缺乏沟通和共识的绩效管理肯定会在__与员工之间形成一些障碍,阻碍绩效管理的良性循环,必将偏离实施绩效管理的初衷
2、考评体系不合理在绩效考核体系的设计过程中,考核指标设定是关键的一环考核指标的设定确立了对客户经理绩效考核的内容以及绩效考核的标准,是整个绩效考核体系的参照系从更深层次上来说,通过考核指标的设定,让客户经理明白企业对他的要求是什么,以及他将如何开展工作和改进工作,他所获得的报酬会是什么样的,从而影响客户经理对待工作的态度,进而起到引导客户经理行为的作用然而,目前不少支行的客户经理考评体系却存在一些问题一是考核目标重点不突出,考核目标的设定未能很好的服从于整体发展的根本性战略目标和核心性目标,考核目标设置很多,使得重点不突出,甚至设置了一些与战略性目标和核心性目标相背离的目标二是有些考核内容似是而非例如,以工作态度、工作效率等指标评价客户经理的绩效并以此分配奖金缺乏科学性“绩效”的考察在于客户经理当期究竟为银行创造了多少效益,工作态度和工作效率只是创造效益的重要基础,但其本身并非效益,何况假如在做负功的情形下,工作做得越多、效率越高,其给商业银行所带来的不是效益越大,而是损失越大客户经理是市场的主要开拓者和效益的主要创造者,他们需要的是动力“助推器”,激励他们勇往直前、开拓进取而与客户经理的效益贡献紧密挂钩的绩效评价和奖金分配体系正是这一动力“助推器”
3、客户经理的配置未能较好体现市场定置在现实经济生活中,客户的金融服务需求层次众多、形式多样;客户等级分明,行政事业单位的行政级别不少,企业也有特大、大、中、小之分,何况我国是一个非常讲求级别对等的国度;客户经理的金融服务素质和技能有全缺、高低之分,____、社交能力有好差之分,不同的客户经理适应于不同需求、不同等级的客户可是,目前不少行处却未能按照市场定置原则配置客户经理,在客户营销和管理的客户经理配置上往往误点“鸳鸯”,以致在一定程度上降低了客户经理的市场营销效能
4、客户经理绩效与利益分配联动度不高一是支行对客户经理绩效考核分配没有到人,而是通过营销部门中转,在营销部门的“__二调”作用下,造成了客户经理绩效考核分配政策作用力的泄漏,降低了考核分配政策的有效力二是激励资源的紧缺性,制约着考核分配效能的充分发挥,不利于充分激发优秀客户经理拓展市场、创造盈利的潜能三是客户经理进入、退出和晋升、降级制度尚未全面实施目前,一些支行客户经理优胜劣汰通道不畅,用工作能力及工作业绩来决定客户经理准入、退出和升降的年度考核评判制度未得以有效实施,从而导致客户经理只进不出、只升不降现象的存在,使客户经理缺乏危机感和长效激励
二、优化客户经理绩效管理机制的基本架构
1、建立客户经理绩效管理流程有效实施绩效管理必须从流程上下工夫,设计完善的管理流程并使之得到有效的实施,使企业的绩效管理一开始就走在正确的道路上这才是绩效管理问题的解决之道绩效管理是一个系统的管理工程,具备完善的流程和体系,做绩效管理必须首先弄清楚它的流程,使企业的绩效管理在一开始就走在正确的道路上通常,一个完善的绩效管理体系,须具备以下几个构件一是设定绩效管理的目标;二是持续不断的沟通过程;三是记录员工的绩效表现,形成管理文档;四是绩效考评;五是绩效管理体系的诊断和提高
2、优化客户经理绩效考核机制客户经理是各项业务和产品的直接经营者,是最小的经营单位和价值创造主体,对其进行考核的核心应当是其为银行创造的效益贡献优化考核经理绩效考核机制的基本思路是以模拟利润为依据构建客户经理绩效考核目标体系,以个体客户经理为单元改造考核方式
(1)建立以模拟利润为依据的客户经理绩效考核目标体系所谓模拟利润,本文指的是客户经理在开展负债业务、资产业务、中间业务中所提供的营业利润扣除客户经理为其投入的营销费用等营业费用、预期风险损失和客户风险资产后的余额以数学表达式表示,即模拟利润=考核期贷款实际利息收入(1-营业税及附加计提比例)-客户贷款日均余额×内部资金加权平均转移__+考核期客户存款日均余额×(内部资金加权平均转移__-存款加权平均利率)+考核期累计中间业务净收入-表内应收利息增增额-风险资产预计损失价值量-分摊的营业费用;其中,分摊的营业费用=分摊的客户经理人力费用+分摊的营销费用+分摊的固定资产折旧+分摊的其他费用;风险资产预计损失价值量=风险资产余额×风险资产损失概率;表内应收利息增增额取正数在实际工作中,由于分摊的营业费用是一项由支行控制,而客户经理没有控制权力的成本支出,因而客户经理也不应该承担间接营业费用尤其是间接营业费用的节支职责和义务如果将分摊的营业费用作为模拟利润的扣减内容,势将造成客户经理对模拟利润目标无法监控和把握,无异于叫客户经理不要去进行绩效管理,不利于促进绩效管理方案的改进,不利于全行整体发展战略性绩效目标的持续提升所以,对于客户经理绩效——模拟利润的考核,还是不要考虑分摊的营业费用为宜于是,客户经理创造的模拟利润的测算公式转换为模拟利润=考核期贷款实际利息收入(1-营业税及附加计提比例)-客户贷款日均余额×内部资金加权平均转移__+考核期客户存款日均余额×(内部资金加权平均转移__-存款加权平均利率)+考核期累计中间业务净收入-表内应收利息增增额-风险资产预计损失价值量
(2)建立团队绩效与个体绩效相结合的绩效管理模式以团队绩效带动个体绩效、以个体绩效促进团队绩效的绩效管理模式,就是以突出团队绩效为主,以个体绩效为辅,最终实现以个体绩效为团队绩效服务的目的,形成团队合力,提升团队业绩,打造团队优势,提高核心竞争力以团队绩效带动个体绩效的管理操作中,应遵循一个固定的流程,即首先要确定对团队层面的绩效评估和对个体层面绩效评估的维度,然后划分团队和个体绩效所占的权重比例,在此基础上分解考核绩效的关键要素,再考虑如何用具体的方法分解分解各个客户经理在团队绩效应当__的份额
(3)建立以个体客户经理为单元的绩效考核方式支行对考核客户经理绩效要直接考核到人,为支行直接分配到客户经理创造良好基础
3、改善客户经理绩效报酬分配机制以业绩价值为核心的绩效工资分配方法可以采用客户效益的绝对额或增量指标为直接分配依据客户经理绩效工资=目标绩效工资+(实际模拟利润-目标模拟利润)部分的超额累退绩效工资目标绩效工资=目标模拟利润×f其中,f及超额累退的各档绩效工资率可由各行处根据自身发展情况具实确定客户经理的绩效工资,应当由支行直接考核分配到人同时,建立客户经理的竞聘优胜劣汰制度由行长和部门主任组成考核小组,每年对客户经理实行综合考评制度,对前三位的客户经理继续聘用,其他的客户经理全部实行书面考试、营销演讲、考评小组考核等竞聘,聘用后一年内原则上不调整
4、建立客户经理进入绩效管理系统的宽畅通道绩效管理是一个管理过程,通过这个持续开放的沟通过程,个人或__对企业将要达到的目标和怎样达到目标形成共识,同时推动个体或团队做出有利于该目标达成的行为就是双方约定一个绩效标准,约定的意思就是双方事先要充分沟通这个工作对于绩效管理,是磨刀不误砍柴工,事前的沟通工作做得越好,绩效管理就越有效
5、建立客户经理绩效控制分析制度绩效管理效能,在于__与客户经理持续的双向沟通,让客户经理参与绩效管理,帮助客户经理分析绩效目标实现进度情况及其成因,提出改善方案,不断提高工作绩效因此,应当建立客户经理绩效控制分析制度,按月监测和分析客户经理绩效完成进度情况及其成因,研究改善绩效管理的对策和措施,确保绩效目标的圆满完成
6、建立首席客户经理制从总行开始,各级行__亲任首席客户经理,定点__重点客户首席客户经理的主要任务一是更加精准地把握市场脉搏,加大市场营销力度;二是巩固我行客户资源基础,谋求与客户更长远的合作与共同发展;三是力求切实提高决策的准确性和决策效率,同时充分调度和运用好全行的相关资源,提高投入产出效率,在满足客户要求的同时提高我行的经济效益通过为重点客户配备首席客户经理,进一步提升我行为____的层次和质量,提高决策效率,最大限度地满足客户的各项金融服务需求在首席客户经理的统领下,依托客户经理小组、全行联动的市场营销服务体系
三、客户经理绩效管理机制运作的难点及解决方略难点之一,客户经理绩效目标的核定基本思路是采用“换__慢”法来具体确定各个客户经理绩效目标的比较标准其基本原理是
(1)行长与客户经理共同确定模拟利润年度目标值在实际应用中,最终模拟利润目标考评的比较标准——模拟利润目标值是行长要求数与客户经理自报数的加权平均数,例如双方各取权数50%
(2)确定对客户经理进行绩效工资分配系数,即考核期实际数超过标准值时,超过部分确定的绩效工资分配系数;考核期实际数低于标准值时,低于部分确定的扣减系数;考核期实际数超过自报数时,则对客户经理实行“少报扣罚”,亦即对少报部分确定的扣减绩效工资分配系数
(3)考核期实际数超过自报数时,对少报部分的扣减系数低于分配系数,因客户经理的自报数一般会考虑市场变化的因素而留有余地,当市场发展有利时,客户经理会因分配高于扣罚系数而具有超自报数的冲动,这对于支行和客户经理双方都是十分有利的采用这种方法确定客户经理绩效目标考评的比较标准——模拟利润目标值,所体现的核心思想是设计了一个充分利用客户经理信息的利益机制,是客户经理为了追求最大利益能够自动地提出一个与其实际能力更加相符的绩效目标值,并与支行要求的绩效目标值一起进行加权,确定客户经理模拟利润目标的比较标准值难点之二,大型客户的绩效在有关人员之间的分割为了体现公平性,原有客户分户和确定指标要合理,区分特大户、大户、中户、__(标准可根据实际确定)和新开户,确定不同类型客户营销中各有关客户经理作用度,因为客户经理的业绩离不开各级行__(或者所首席客户经理、高级客户经理)的营销作用,尤其是大户和特大户银行各级__很__,起到的效果不能全归属于客户经理,特大户客户经理的作用以35-45%为宜,大户以50-60%为宜,中户以70-80%为宜,这样银行在下达客户经理营销目标任务时可以一视同仁,避免客户经理划分到的客户潜力不一样而造成绩效差异难点之三,人力费用资源紧缺矛盾制约客户经理报酬兑现科学、合理地按照客户经理的考核业绩兑现奖金和营销费用,制定激励办法时要做到明确、具体,收入要向业绩好的客户经理倾斜,在商业银行要营造一种按业绩取绩酬的氛围,制定利益驱动机制,对其劳动成果予以认可,收入要高于柜台操作层,因为客户经理对人员素质的要求比操作层高对营销费用区分存量和增量按不同费率指标核定到人,由客户经理掌握使用,并建立台帐,节余部分给予一定奖励为避免出现因支行客户经理绩效工资的考核兑现缺口,可以采取两条途径一是支行对客户经理绩效目标应该有一定难度,对负责大客户营销的客户经理绩效考核分配的模拟利润工资含量要较低,并且超额累退绩效工资的累退速度要快;二是实行期权工资制,对客户经理考核分配的绩效工资超过一定倍数(例如全行员工当年平均工资的3倍)的部分,作为期权绩效工资,分3年兑现到位,以更充分地激发广大客户经理的市场营销和绩效管理潜能,更有效地促进我行经济效益的持续快速提升(__工作单位朱子云,中国工商银行浙江省丽水市分行;朱益超,浙江大学行政管理2003级)我国商业银行客户经理绩效考核的优化商业银行客户经理绩效评价体系与模型研究!以绩效管理点燃客户经理的热情——商业银行公司客户经理的绩效管理解决方案2009-08-30存量客户的分配难客户是银行的利润源泉,存量客户资源的初始分配决定了公司客户经理的业务范围和规模,进而决定了他们可能创造的价值和自身收益存量客户资源的分配是实施公司客户经理绩效管理必不可少的第一步,因为存量客户资源的初始分配决定了他们可能创造价值和自身收益的空间存量客户难以分配主要有两个原因一是存量客户无法与客户经理之间建立令人信服的“一一对应”关系,需要依靠行政指令人为划定存量客户与银行发生业务往来,主要是基于对银行品牌、__信任关系、系统及服务的便捷性等整体因素的认同,并非完全是通过某个客户经理本人的关系或营销而来的二是很难对存量客户进行合理组合存量客户在行业背景、经营状况、业务挖掘潜力、与银行关系的远近亲疏上千差万别,无法准确衡量和比较,只能凭经验将优、良、中、差的存量客户进行搭配,分给客户经理由于缺乏客观科学的划分标准,势必会形成客户经理之间的利益差异和不公平感客户经理的业绩衡量难确定和衡量客户经理创造的价值或所起到的作用是解决客户经理绩效管理问题的核心对于客户经理的业绩衡量主要有计划完成率法、收入(利润)法等方法,无论采用什么样的衡量方法,都会遇到一些棘手的问题,使得客户经理业绩衡量的科学性和准确性受到挑战第一,客户经理在客户拓展与维护工作中的贡献难以量化首先,客户(尤其是重点客户)的营销,往往需要集中全行的人力、物力、政策资源进行联动营销,客户经理对最终结果的贡献很难评价;其次,客户经理虽然在营销和维护客户上付出了很多努力,但最终结果往往会受到许多外在因素的影响,比如,经济形势、国家政策等因此,客户经理的贡献难以准确的衡量 第二,需要管理者坚持做好日常的基础数据收集工作绩效考核是需要付出成本的,包括系统成本、人力成本等诸多方面尤其是对客户经理的考核,需要时时、准确地登记每位客户经理所负责的每个客户在存款、贷款、中间业务等方面的详细业务__信息,同时还需要在时点、日均等口径上进行转换和计算在银行里,有许多重要的工作需要各级管理者决策和处理,所以,各级官吏这还不习惯或者没有时间去进行这些琐碎细致的日常数据管理工作解决之道引入竞争机制,公平分配存量客户为方便说明具体过程,假设该行有五个客户,行内对公司业务部的考核指标、权重、目标分别如下表1所示表1公司业务部目标考核指标权重目标贷款15%
100100000.00存款50%
41720000.00中间业务收入35%
3916.66注考核指标既可以指具体的业务发展指标,也可以是利润指标,但操作步骤和方法是一致的,本文以具体的业务发展指标作为考核指标来进行举例说明第一步盘点存量客户,按客户分配目标,并计算任务贡献度首先,列出本行的存量客户(可以不含规模小、非重点客户)清单,对各户的情况进行摸底、盘点,根据本行对公司业务部下达的目标,分解确定每个客户的目标,具体分解情况如下表2所示表2各客户目标分解表公司业务部目标具体衡量指标贷款(元)存款(元)中间业务收入权重15%50%35%总目标
100100000.
0041720000.
003916.66客户一
77000000.
0032184000.
002342.50客户二
15400000.
005960000.
00655.90客户三
5390000.
002086000.
00421.65客户四
2310000.
00953600.
00187.40客户五
0.
00536400.
00309.21目标汇总
100100000.
0041720000.
003916.66 然后,根据每个客户的目标,确定其对公司业务部目标的贡献度例如,客户一对公司业务部的任务贡献度═客户一贷款目标/贷款总目标×贷款指标权重+客户一存款目标/存款总目标×存款指标权重+客户一中间业务收入目标/中间业务收入总目标×中间业务收入指标权重═77000000/100100000×15%+32184000/41720000×50%+
2342.5/
3916.66×35%═71%表3各客户具体任务贡献度各客户任务贡献度具体衡量指标贷款贡献度存款贡献度中间业务收入贡献度总贡献度权重15%50%35%客户一
76.9%
77.1%
59.8%
71.0%客户二
15.4%
14.3%
16.7%
15.3%客户三
5.4%
5.0%
10.8%
7.1%客户四
2.3%
2.3%
4.8%
3.2%客户五
0.0%
1.3%
7.9%
3.4%汇总
100.0%
100.0%
100.0%
100.0%第二步针对客户,进行A、B角客户经理的竞聘向客户经理公布各存量客户的目标分解、任务贡献度、任务贡献度对应的绩效分配系数、A、B角客户经理贡献分配系数等详细信息,然后由客户经理和公司业务部进行双选竞聘任务贡献度对应的绩效分配系数、A、B角客户经理贡献分配系数分别见表4和表5此外,需要事先设定竞聘的基本原则,例如 A角客户经理竞聘公司业务部和客户经理的双选确定每一客户的A角客户经理 B角客户经理竞聘该客户A角客户经理和竞聘B角的客户经理双选确定每一客户的B角客户经理 任务贡献度在10%以上的客户,必须有A、B角客户经理各一人 任务贡献度在10%以下的客户,可以允许没有B角客户经理 同一岗位的竞聘者少于3人时,竞聘结果无效,公司业务部调整后重新进行竞聘 允许客户经理兼任其他客户的B角客户经理,但最多不能超过3户 竞聘结果在半年内不作调整,半年以后,允许各A角客户经理提出更换其B角客户经理的申请表4任务贡献度对应的绩效分配系数任务贡献度绩效分配系数50%以上
1.225%-50%
1.115%-25%
1.015%以下
0.9表5A、B角客户经理贡献分配系数角色贡献分配系数A70%B30%通过客户经理和公司业务部的双选竞聘,得到了存量客户的分配表,见表6表6存量客户分配表客户名称A角客户经理B角客户经理客户一赵李客户二钱周客户三孙赵客户四李孙客户五周钱第三步计算客户经理的任务贡献度根据存量客户分配情况、各客户的任务贡献度、A、B角客户经理贡献分配系数等,计算各客户经理的任务贡献度,计算公式如下某客户经理的任务贡献度═其为A角客户经理的客户任务贡献度×70%+其为B角客户经理的客户任务贡献度×30%例如,客户经理赵的任务贡献度═赵为A角客户经理的客户任务贡献度×70%+赵为B角客户经理的客户任务贡献度×30%═71%×70%+
7.1%×30%═
49.7%+
2.1%═
51.9%表7各客户经理的任务贡献度赵 周AB…AB客户名称贡献客户名称贡献…客户名称贡献客户名称贡献客户一
71.0%客户三
7.1%…客户五
3.4%客户二
15.3%
49.7%
2.1%…
2.4%
4.6%
51.9%…
7.0%审时度势,绩效考核工具灵活设计本文将针对计划完成率、收入(利润)法这两种常见的方法,提出具体的改进措施
1、计划完成率计划完成率是考核客户经理的常用方法,但需要对计划完成率的极端情况进行控制如果由于宏观调控政策对行业的影响,导致计划完成率很低,譬如低于50%时,结果必然会挫伤该客户经理的工作积极性相反,如果由于外部因素,计划完成率很高,譬如高于150%时,结果必然会挫伤其他客户经理的工作积极性要解决这一问题就需要设置一个“开关”,来对极端情况出现的原因进行判定,根据不同的原因适用不同的计算公式具体的设计如下表8所示表8计划完成率得分计算表计划完成率原因判定采取措施得分计算公式150以上客户经理自身因素为主 基本分×计划完成率外部因素为主启动封顶计划基本分×
1.550%-150% 基本分×计划完成率50%以下客户经理自身因素为主 基本分×计划完成率外部因素为主启动保底计划基本分×
0.
52、收入(利润)法收入(利润)法是指以客户经理所维护客户给银行带来的收入(利润)来考核客户经理由于收入(利润)除客户经理自身的努力外,还受行业类别、客户类别、业务类别的影响,为了公平起见,在计算收入(利润)时需要排除这些影响因素行业类别主要指该行业在当地经济环境中的成熟度和规模,如果某行业在当地是龙头产业,那么各家银行都会投入大量的资源来营销,客户经理的作用就相对减小;如果某行业在当地是新兴的或小规模行业,各家银行投入的资源就会少,因此,需要客户经理付出更多的努力,其作用就相对较大客户类别分为存量客户和增量客户如果是存量客户,表明客户经理是在一定基础上开展工作;如果是增量客户,那么客户经理需要从头做起,客户经理在前者的作用自然要大于后者业务类别主要指存款、贷款、中间业务等,不同的业务占用行内资源、受行内政策的影响各不相同的因此,客户经理在与客户做不同的业务时,自身所起的作用也是不同的表9客户经理贡献系数表行业类别客户类别业务类别行业类别系数客户类别系数业务类别系数成熟行业
0.002存量
0.001贷款
0.001待发展行业
0.005新增
0.007存款
0.002 中间业务
0.007 ………… 通过规定灵活的、差异化的贡献系数,可以使以收入(利润)来考核客户经理时,更加真实、贴切地体现出客户经理创造的价值客户经理创造的总收入(利润)═Σ单笔业务的总收入(利润)×行业类别贡献系数×客户类别贡献系数×业务类别贡献系数此外,对于客户经理绩效考核基础数据的日常统计问题,一方面,需要转变各级管理者的管理意识和工作习惯,使日常管理工作逐步精细化、规范化;另一方面,各级管理者可以指定专人,负责登记手工台账当然,如果借助计算机技术,将现有的客户管理系统、业务系统、客户经理基础信息系统整合起来,则能更好地降低成本、提高计算的准确性和效率实践证明,越是深入到微观层面,绩效管理体系的设计难度就越大,除了本文提到的两大棘手问题之外,在商业银行公司客户经理绩效管理的具体操作过程中,还会遇到许多特定环境下的具体细节问题,需要绩效管理的设计者和实践者认真对待,因地制宜地提出解决方法,一个科学的绩效管理办法必定能够点燃客户经理的工作热情,为银行创造出更大的价值银行客户经理的绩效考核
一、考核分配原则客户经理的全部收入由基础工资和效益工资两部分组成基础工资水平按有关规定确定效益工资方面,每个客户经理均是一个__模拟核算的利润中心,根据其所管辖的客户确定效益基数和目标任务数,以其完成的利润任务按比例确定效益工资
二、考核对象考核对象为经营单位辖下的客户经理
三、考核办法一考核内容客户经理的考核分两部分
1.效益考核效益考核指对客户经理所管理的客户组合产生的效益进行考核考核指标包括1利息收入指组合内各客户的贷款组合为本行带来的利息收入2存款收益指组合的各个客户在我行的存款所带来的收入3业务费收入指组合内每个客户上一年度为我行带来的本外币中间业务费收入总和
2.管理考核二考核办法
1.任务确定各经营单位根据经营目标及客户经理负责的客户组合情况,计算考核指标基数,并根据指标基数,给客户经理下达要求完成的目标任务基数包括本、外币基数1基数的确定
①利息收入的基数指客户组合内每个客户上一年度为银行提供的贷款包括贴现利息收入的总和
②存款收益基数指组合内每个客户上一年度为银行提供的存款收益的总和
③业务费收入基数指组合内每个客户上一年度为银行提供的本外币中间业务费收入总和包括国际业务、__业务等其他收入2目标任务目标任务主要是根据客户经理所负责的客户组合的任务基数,通过对客户组合未来的发展和对银行提供效益的预测,结合各经营单位的利润任务,进行匡算
①目标任务的核定由两部分组成,即利润存量任务和利润增量任务利润存量任务是指客户经理负责的客户组合的利润基数之和,利润增量任务是指客户经理负责的客户组合的利润增长数之和目标任务=利润存量任务+利润增量任务
②目标任务的计算细分为三部分,即利息收入目标任务、存款收益目标任务、业务费收入目标任务目标任务=利息收入目标任务+存款收益目标任务+业务费收入目标任务
2.客户经理的收入计提客户经理的总收入纳入各经营单位的总收入内客户经理总收入分为两部分,即基础工资和效益工资1基础工资按市行颁布的行员等级确定包括岗位补贴2效益工资包括三部分目标任务收入、利润增量任务的收入、超增量任务的收入
3.客户经理的收入分配客户经理的分配是在计提收入的基础上,通过管理考核的实绩,得到客户经理的实际分配收入,即实际收入=基础工资+效益工资×管理考核得分/1000
四、操作程序一客户分类客户的分类主要是按照客户的经营情况、信用等级、生产规模、信用记录、在银行的业务情况等指标条件确定二客户经理的分级客户经理的分级是根据《客户经理评级方法》中的规定进行评定三客户与客户经理的配置各经营单位在客户经理分级和客户分类的基础上,并按照适当的客户管理幅度,对客户及客户经理进行合理的配置
1.客户管理幅度客户管理幅度指每个客户经理所管理的客户总量为公平起见,原则上要求各个客户经理的管理幅度基本相同,即客户管理幅度=客户总数/客户经理人数
2.客户分组合打包的要求1__客户单独组合打包,其余五类客户可以混合组合打包2同一行业及同一行业链的上、下游企业尽可能安排同一客户组合打包3同一系统或同一集团或同一控股企业的客户归属同一客户组合打包
3.客户经理的配置客户经理的配置分两部分1__客户组合由市行指定A级客户经理负责管理,以达到优秀客户经理管理__客户的目的2对分账经营部分的客户,则单独进行客户组合,由专人负责,原则上不允许与其他正常客户混合组合其考核参照客户二部的考核方案四计提基数和确定目标任务根据客户组合,计算考核基数,确定预计目标任务即下达利息收入目标、业务收入目标、存款收益目标目标任务的确定应参考各经营单位的效益任务五管理考评
1.每季由市行经营核算部计算效益指标完成情况
2.每季由客户部经理计算管理指标的完成情况
3.市行公司业务部负责每季客户经理考评、验收情况,并将验收结果报市行行长室审批
4.经行长室审批之后,经营核算部将实收效益收入直接划入客户经理账户
四、客户经理的奖罚办法客户经理的奖罚是依照银行制定的客户经理作业管理制度和客户经理考核方法进行的奖罚的形式和内容主要有一奖赏形式对于成绩优异以及在工作中作出得大贡献的客户经理,银行将给予其相应的奖赏
1.物质性奖赏主要体现在效益工资上客户经理的业绩越高,其效益工资也即是其收入越高
2.非物质性奖赏主要有晋级、升职、公开表彰、交流培训等其中,公开表彰包括总行评定的“十佳客户经理”和“百强客户经理”,以及各省市分、支行评定的“优秀客户经理称号”;交流培训包括出国考察、带薪学习、定期培训等二处罚形式银行对客户经理的惩罚主要是针对以下行为工作业绩差;工作疏忽造成客户流失;窃窃私语民投诉并证实;不能及时发现风险造成不良资产;其他重大违纪行为惩罚包括实质性的和非实质性的实质性惩罚主要有减少或停发效益工资、基础工资、调职、降级、降职、解雇等;非实质性惩罚主要有口头警告、警告、公开批评等。