麦肯锡-解决问题的步骤

麦肯锡解决问题的步骤分析、简报与管理，麦肯锡这一套看似简单的模式，却能帮助经理人有效思考，做出聪明的决策面对庞杂难解的课题，究竟应该如何切入？如何有系统地思考？在麦肯锡顾问公司，有一套分析问题的架构，可以抽丝剥茧，有效找出解决问题的方法，为企业创造价值前麦肯锡顾问埃森·拉塞尔EthanM.Rasiel与保罗·弗里嘉PaulFriga共同合作，透过访谈与问卷调查的方式，对75位麦肯锡校友进行研究，了解他们在大量麦肯锡式的__内，如何运用在麦肯锡学得的技巧，帮助他们有效地解决问题2001年，这两位__把这项调查的结果，写成《麦肯锡意识》一书麦肯锡解决问题的模型从抽象的层次上看，麦肯锡不仅需要建立起解决客户问题的战略方案，并且还尽可能地帮助客户加以实施，麦肯锡有个解决问题的模型，如图所示，它将整个问题的解决过程细分为6个具体的步骤第一步商业需求即由商业需求来识别问题，客户问题主要存在于4个方面竞争性的、__方面的、财务方面的以及操作上的；第二步分析麦肯锡思考、分析问题的方法是以事实为基础，以假设为导向，严格的结构化，具体主要分为三个小步骤；第三步提交简要报告向客户提交结构清晰、简单明了的陈述报告；第四步管理根据问题的需要组建团队，强调团队管理、客户管理、自我管理；第五步实施提供充分资源，对实施中出现的问题迅速反应，跟踪实施全过程；第六步__层支持__层要有战略眼光，为具体负责实施的人员正确授权，并提供激励机制在这6个步骤中，第

二、

三、四这3个步骤是麦肯锡解决问题方法的核心三角，以下着重就三个步骤作进一步分析分析分析是每个企业解决问题的必经过程，这个过程可由主管、或藉由顾问的协助完成麦肯锡常采用以事实为基础，假设导向的解决总程序第一个步骤就是界定问题，将其细分为各个子题，以利很快找出可能成为解决方案的假设接下来进行分析设计、资料收集与解释，以验quot;假设是否获得事实的支持以顶极家饰公司为例（假名）来说明这个分析模式该公司董事希望管理团队能降低家饰品的生产成本专案小组接到任务，在首次的脑力激荡中，先得出几个可能降低生产成本的假设，例如

1、希望原料供应商降价，减轻公司进料成本；

2、在产出维持不变的情况下，精简投入的人力；

3、减少制程时间，进而提高生产量在得出以上可能的解决途径后，小组就得凭经验或常识，以消减法进行检验例如，要原料供应商降价可不可能？答案是效果不大，因为根据家饰产品的生产成本结构显示，原料成本仅占生产成本的35%再者，消息显示，几家原料厂商可能进行合并，而合并将使所需原料的总产能降低，因此原料__恐怕还会有上升的压力再看看第二个假设精简人力答案也是不可行因为根据最近公布的一份生产力研究报告显示，顶极家饰公司的单位劳工生产力是同业中最高，显见顶极家饰的人力运用，已是同业中最具效率的了，因此要再进一步精简人力，空间恐怕不多于是再进行第三个假设的检验减少制程时间其实若能减少制程时间，不仅可以减少成本，还能降低库存，老实说是个极为理想的做法但接下来的问题是，技术上可不可行？刚好，小组成员在最近__的产业期刊上，发现了一种可以达到相同品质，但制程时间缩短一半的技术这就非常令人振奋了，因为对于解决董事会提出的问题，小组已经获得初步的解决方案假设接下来，必须朝着第三个假设方向，继续建立议题树，进一步剖析问题此一议题树的中心议题当然是我们能利用新的制程来提高产品获利率吗？而子题则包括1新的制程可以降低成本吗？2公司在现有生产架构下，可以执行这个新制程所需的调整吗？3我们可以在采用新制程的同时，维持原有的产品品质吗？在这三个子题之下，还可以再细分出其他次子题，例如在子题之下，可以再问

一、新的制程需要什么特殊工具吗？

二、新的制程需要任何特别的技术吗？当你所罗列的子题及次子题都能得到解决，并得到资料的支持时，恭喜你，你的假设分析大致已获得了验证在运用这套问题思考模式时，必须注意以下原则1架构问题一定要将问题结构化结构化的意思是指解决问题的架构将问题的范围界定清楚，才能进一步剖析问题，找出可能成为解答的假设麦肯锡公司对于问题的结构化有个术语，就是ME__（MutuallyExclusiveCollectivelyExhaustive）--彼此__，互无遗漏，也就是每个重点要完整，且要尽量避免重复或遗漏建立初始假设此举可以节省时间，使决策更有效率当你在玩纸上迷宫时，一定会发现，从终点向入口倒回去找路，要比从入口向终点摸索前进容易许多这也是为何在解决问题时，要在第一次会议上就找出假设的原因当然，建立假设有时需要凭藉胆识与专业直觉，特别是在处理一个全新的问题，没有往例可循时，更是如此2分析设计由假设来决定所需要的分析建立假设通常有着结果导向的意味，不过对经理人来说，仍应在直觉与事实数据中找寻平衡点，以支持假设的正确性当然，从假设为出发点的好处，在于避免同时进行许多不相关的分析研究找出分析的优先顺序时间与资料的压力，将迫使你只能选择进行最重要、最有利的分析工作，而略去不相干的分析不用太计较绝对的精确商业决策假设的验证，并不需要像物理或数学一样，追求100%的精确相反地，商业决策重视的是质而非量例如，对一项新产品的推出，应该关切的是，它对公司未来的贡献到底是500万、5000万，还是5亿美元，而不是将焦点放在到底是5000万美元，还是7500万美元对一项商业决策而言，一开始最重要的是掌握方向，而非精确数字的估算，否则将因而丧失商机3收集资料善用研究策略与工具资讯科技的进步，已使以往必须大费周章的资料收集与整理工作，变成轻而易举能善用工具（透过公司内部的资料库或网络搜寻引擎等），收集资料，并利用资料为解决问题的假设提供佐证，是商业决策成功的重要关键访谈对关键人物进行访谈，也是获得重要资料的管道不过要发挥此一管道的功能，事前必须先为访谈进行结构规划，列出访谈大纲必须注意的是，有计划的访谈也是一种主动倾听，可以有效地利用语言或肢体讯号，引导受访者进行谈话如果访谈技巧运用得宜，受访者可在很自然地情况下，一同参与解决问题的过程知识管理根据美国《商业周刊》的调查发现，全球前158大跨国企业中，已开始积极发展知识管理的企业高达八成自1923年成立以来，麦肯锡公司卖的便是知识，因此可称得上知识管理方面的佼佼者很多人在离开麦肯锡后，都对麦肯锡在知识管理方面所建立的电脑系统、资料库、查询技术，以及企业文化（例如只要你向全球任何一位麦肯锡人求助，都可在24小时内得到回音）念念不忘4结果诠释假设毕竟需要获得验证或__，但是资料本身不会说话，得靠分析者将资料的内涵点出来，才能为企业创造附加价值在产生最终的分析报告时，有两点值得注意其一就是要能看穿客户（或主管）心里到底想要什么；其二则是要尊重客户（或自己服务的企业）本身可能有某些能力上的限制因为若是__无法执行，再好的策略也无法发挥作用因此，所提出的解决方案一定要是可以执行的建议，才有价值提交简报所有的假设、分析、资料收集与诠释，都必须向决策者或重要关系人，提出简报，才可能推动简报不能轻率，马虎的结果将使你之前的努力功亏一篑因此，麦肯锡非常重视简报与沟通技巧要注意的原则包括以结构化的简报内容，来呈现想法无疑地，简报就是一场促销会好的简报能使还不算成熟的点子获得重视；而规划不佳的简报却会使好点子埋没利用图表与逻辑结构来呈现想法，往往能够事半功倍避免简报内容令人太过意外简报基本上仍是一种沟通的工具，并非目的因此简报做得再好，要是客户（或上司）不买单，最后仍然徒劳无功一般人通常不喜欢令人吃惊的事情，特别是那些可能会迫使决策者改变计划或程序的消息因此，在正式的大型简报之前，应该先与重要的决策者接触，与其沟通可能的看法，这将有助于简报顺利获得通过根据听众的不同，调整简报形式简报形式可以根据简报对象的偏好，而有所调整毕竟，并非所有人都对于这个问题有相同的背景或知识；再者，他们可能较为偏好某种型态的简报方式因此，为了使整个简报能够顺利进行，必须事先对于简报对象的偏好、背景与需求，进行了解管理解决问题的模式要能成功运作，也需要好的管理相互配合例如，为解决问题而成立的专案小组，必须有适当的团队成员，也需要获得适当的激励；在客户管理方面，则必须与客户保持__，并在解决问题的过程中，邀请他们一同参与讨论；至于自我管理方面，则是必须在个人与专业生涯中求得平衡，如此才能达到客户与团队的期望与要求1管理团队◆选拔好的团队成员考量的重点不仅是其过去的经验能力，更重要的是未来的潜力此外，个人经历的多元化也是考量的重点之一，因为团队能否发挥真正功效，关键在于成员才能的多样化与相互平衡◆建立沟通文化沟通是有效达成团队管理的重要方法很多团队__者，花在说教的时间远比花在倾听的时间多，在未得到充分的事实证据之前，即依个人主观意见做出决策，自然难逃出错的风险因此，切记要张开两只耳朵倾听麦肯锡的校友们大多认为，宁愿过度沟通，也比沟通不足要来得好◆别忘了小小的奖励，可以增强向心力团队向心力的重要性并不难理解，但却常被忽略，原因无他，那就是现代人太重视最终结果，反而忽略了中间的努力过程其实，有时小小的奖励，就可以增加团队的向心力，形式可以是聚餐、奖品、奖金、休假，或公开表扬等，成本不高，却可以赢得团队成员的高度认同与全力付出◆未来的发展性若说麦肯锡的第一要务是训练第一流的策略顾问，为客户解决问题，那么重视人才未来的发展，则是麦肯锡公司的第二特色他们相信，高成果来自于高期望，低成果则是低期望的结果因此，他们秉持的精神就是设立较高的期望，并经常将成果与期望做比较，找出其中的改进之道◆建立专业，吸引客户自动上门这是一种相当有效的行销方式首先你必须确认客户的需求，然后建立自己在这些方面的专业一旦完成这方面的准备，接下来要进行的，就是让别人知道你专精的领域，确定客户在需要的时候，找得到你就可以了◆邀请客户共同参与，以维持关系当任何企业找上顾问或成立问题解决小组，就表示该企业可能即将有重要的决策调整或变动出现然而，并非所有的主管都喜欢变动，因此，要让任务小组找出的策略方案，能被负责执行的主管接受重点之一，就是要让客户有共同参与感，让整个解决方案植基于企业文化上，使客户不易对其产生排斥，进而愿意接受与执行◆不居功，让客户做英雄当任务团队完成部分重要的分析后，别忘了回头去找提供重要资料的人，让他来帮你诠释资料所支持的可行方案如此，你不仅可交到很多朋友，也可建立起支持你论点的联盟，为最后的简报进行事先布局更重要的是，你也可以很自然地将执行面的重责大任，顺利转移给客户2自我管理许多麦肯锡人常说，在麦肯锡，所有事情的优先顺序都是客户至上，公司次之，个人最后别气馁，个人的重要性虽次于客户与公司整体的利益，但并不表示自我的管理就不重要，可以忽略◆自我能力与人脉关系的__，才是未来向更高职位迈进的基石多数麦肯锡校友们均认同，了解个人能力的极限，就如同了解客户、团队，甚至公司能力的限制一样重要在了解自己的能力限制之后，能透过与他人建立关系，运用别人的专业来弥补自己不足，对未来个人的事业生涯，有时会有意想不到的帮助◆重视时间运用，在事业与家庭生活中间取得平衡不要在快下班的时候，想再挤出半个小时开个会不如学习如何在预订的时间内，有效率地完成事情，然后回家休息很多麦肯锡校友表示，在麦肯锡的工作压力大，有时几乎没有家庭生活，也是促使他们离开麦肯锡，向外寻求发展的原因之一不过他们也很清楚，工作压力不会因为换了工作而消失，有时反而更大所以如何有效地利用时间，分散压力，在事业与家庭生活中间取得平衡，才是工作与生活的真谛严格说起来，麦肯锡解决问题的核心三部曲分析、简报与管理，并不是一个特殊的模式但不要小看这一套看似简单的模式，能善用这套分析架构，可以帮助经理人有效思考，做出聪明的决策PAGE1。