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1、2004年12月5日至12月29日,专家组赴该公司进行访谈,生产现场参观、考察,相关资料收集;
2、2005年1月2日至1月5日,资料研读,专家组内部讨论
3、1月6日至1月10日,拟草诊断报告,并就有关细节开展内部讨论.
4、1月11日至1月20日,诊断报告的论证、修订、弥补、完善,并形成正式文稿;
5、1月28日,递交诊断报告纲要,并解读报告内容 诊断目的与原则
1、通过本次诊断,专家组认为,虽然该公司内部管理体系存在着一些问题与不足,但是,这些问题大都属于企业发展进程中的问题,而且目前该公司的__也已经意识到并已逐步采取了一系列整改措施作业组的介入更多的是站在专业的角度,全面、系统、有序地深挖问题所在,并力求探讨和提供解决问题的序列与方法,因此,无论对问题的提出还是后续对策与策略的设计,都是有积极意义的
2、自__作业正式开始之日起,项目组成员总计花费了近二个月的时间对该公司的管理现状进行调查、了解、研究和论证,但与身在利成工作、奋斗多年的利成__和员工相比,我们的认知与看法也一定会存在着许多偏颇与不足但出于职业立场和对客户的责任感,我们仍然会本着“知无不言,言无不尽”的原则将我们的真实__如实表达缺憾与“冒犯”之处敬请利成__予以理解和谅解
3、本诊断报告,供公司__考证,以确定进一步明确解决问题的方向和时间顺序
0、本次诊断作业的基本__ 在对该公司管理体系进行了解和诊断的过程中,xxx__专家组成员强烈地__到现任__班子对本次诊断作业的高度重视和全力支持,也对整个利__的精神风貌有了一个较为系统和客观的了解 我们__到 在公司成立初期,公司__对象的定位较为模糊,__领域涉及卫浴电镀、文具电镀、服装辅料电镀等产品由于__对象不一致,涉及到的标准和要求也不尽相同,该公司在市场竞争中无法发展其核心竞争力,其结果不尽如人意自2000年开始,公司将核心服务产品定位于锁具电镀__集中优势资源,利用对锁具产品的专业化认识与高品质__标准,该公司始终保持了专业锁具电镀供应商的形象 通过对公司各管理层人员和员工代表的访谈,我们看到由于绝大多数利__一直以来对该公司有着深深热爱的情感,该公司__班子的一系列有力举措,使目前该公司员工对企业规范化管理的必要性与紧迫性认识得以极大提高.在我们访谈的过程中,我们感到,多数人对该公司有着普遍的责任感,对该公司的下一步发展怀着深深的期望,也对此有足够的信心 所以,我们认为,对于该公司的规范化管理提升其“再造”的基本条件是具备的,我们对利成前景的信心是有着较为坚实的依托与理由的 我们体会到,本次诊断以及继而开展的各项设计工作,得到了该公司__班子的高度重视,承载着全体利__的期望和重托,也背负着该公司股东们的厚望,由此,我们__到了任务的艰巨和深深的责任作为一家专业的管理__公司,我们能在该公司“创建电镀行业一流管理体系”的战略调整阶段介入该公司的管理规划项目中来,深感荣幸 相信,在该公司决策层的指挥下,在全体利成员工的不懈努力下,“创建电镀行业一流管理体系”,指日可待!第一部分关于该公司管理__体系与机制运行
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1.综述 目前该公司下设行政部、生产部、质检部与财务部,负责该公司的内部管理、人力资源、生产管理,产品质量控制与财务结算工作各部门由公司总经理直接__,各部门负责人的任免由公司决定,部门经理以下的人事权全面下放给各部门自主(除财务部)应该说在目前该公司企业规模与行业特性的状况下,这种公司体系内部责权明确的管理方式是较为实际和实效的尤其值得欣慰的是,在对各部门负责人及公司__进行深度访谈的过程中我们真切体会到,该公司高层__对各部门的信任与放权程度是非常高的,各部门__及员工也非常认可自己的管理权限及施展空间,该公司员工的心理__与实际运营状态是比较健康和“自如”的这对于一个规模不大的民营企业来讲,是非常可贵的于是,我们将本次诊断的对象与范围大多锁定在了各部门运行体系内部及外部协调、工作流程上
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1.该公司管理体系面临的主要问题 为奠定该公司坚实的内部管理基础,为公司在今后的3-5年发展中提供良好的管理保障,确保该公司既定目标的顺利实现,从2004年起,该公司在内部作出了一系列管理__,如调整公司__结构、重新调整部门人员、加强车间的生产现场管理、进行绩效考核、严格考勤与宿舍管理制度、建立员工档案、实行定期会议制度、组建质检部门等一系列基础管理工作并在局部范围内取得了一定的实效但从现代企业规范化管理的观点及该公司发展预期角度看,该公司的管理体系仍存在着以下几方面的问题与缺憾 1现代管理意识尚需提高,管理的思维方式较为滞后; 2缺乏制定中__企业战略与战术的运行机制; 3信息收集和运用的能力薄弱,未将其形成战略性明确的工作内容与环节; 4内部管理的系统化、规范化程度较低; 5行政__体系功能欠缺,企业内部行政管理与控制职能未能有效执行; 6质检部门设置不尽合理,部门职责模糊(如巡检人员与车间检验人员因产品检验标准问题经常发生冲突等),与生产部之间对产品质量标准的认定不统
一、处理权限的设置不够科学; 7生产流程存在只能划分与工作衔接的模糊地带,部分流程可操作性不强; 8公司人力资源储备、人才培育与选拔、业绩考核等方面缺少规范、科学、合理的机制,公司企业文化氛围缺乏吸引力和激励性; 9公司内部缺乏学习氛围与机制,导致管理制度的推行不够连续与深入,造成部分管理制度的推行较难得到有效的落实; 10缺乏风险监控机制,事后控制现象时常发生; 11现代管理工具运用欠佳
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2.关于管理观念的现状分析
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1.规范化管理意识与现代管理观念尚待提高 该公司诞生在温州民营经济突飞猛进的九十年代末期,在公司刚成立的一段时间里,由于电镀行业竞争日益激烈,该公司几乎处于“什么产品都__”,与竞争对手进行成本与__恶性比拼的情况之下,但这种状态并没有帮助该公司赢得必要的利润与市场,此后,该公司调整产品与市场主攻方向,以专业锁具的电镀专家形象进行了成功定位,放弃掉了什么都做,什么都做不精的经营思路自此,该公司的发展步入了稳健经营的运行轨道,客户的认可度与公司利润连年稳步提升近二年以来,限于内部管理、产能与企业规模,该公司的增长幅度受到了很大的制约公司为了实现其战略设想,开始进行了内部管理规范化的推行,健全了部分基础管理工作以期能够为该公司的扩大化再生产和由__型企业向生产型企业转变的过程中打下坚实的基础 __型企业与生产型企业在内部管理上有着很大的不同,较为显著的特征之一是__型企业的客户是下游企业,相对较固定,其__方式与管理方式较易控制,生产型企业的客户是消费者,其市场__、__与管理完全取决于科学的管理、分析、决策与精确的执行力 因此,该公司未来战略设想能否顺利实现,在很大程序上取决于该公司的高层管理人员能否打破旧有的管理观念,树立工厂与市场并重的意识,未雨稠缪,逐步建立起面向生产型企业的内部管理体系,建立人员培养与学习机制,这样,在公司未来的变革时期才能够从容不迫,顺利转型,立于不败之地
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2.缺乏__、中期、短期企业规划与目标 在该公司的______中虽设置了行政部,但目前工作的重点仍是基础管理工作的建立与健全,在日常工作中缺少系统的企业战略和战术研究与规划,市场调查与信息分析对企业的整体、中__和全局工作没有过多思考企业宣传、品牌建设等应具备的功能因无法实现内部专业化规整、设计和统一执行,该公司的各层面工作也就无从谈起__、中期、短期规划的配合,在具体行为中也就缺少科学、前瞻和主动的行动纲领与步骤生产部虽然每天都有编制第二天的生产工作计划,但还大多停留在生产指标等较为简单的初始阶段——虽然我们也承认电镀市场“计划没有变化快”的现实,但这也决不应该成“逢山开路,遇水搭桥”、被动应战的充分理由
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3.经验型管理极其宝贵,但必须有突破 从艰苦创业的经历走过来的该公司,通过自己的智慧与勤奋造就了利成的今天,酸甜苦辣尽在其中最为重要的一点是通过六年的摸爬滚打,从无到有积累了大量的经验、教训和实效的管理方法与管理手段,这是该公司最为宝贵的“传__”和再创辉煌的基石 但是,我们也必须清醒地看到,经验型管理也容易导致企业__者及员工凡事都凭经验办事,缺乏创新思维的方法和创新动力尤其是随着企业规模不断发展壮大,客户需求及生产和市场竞争环境发生巨变,在管理方面单凭经验已经不可能促进企业业绩再次发生重大提升只有解放思想,创新思维,建立科学规范的现代化管理方法,才能适应公司发展的要求
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3.关于管理__体系诊断1.3.1.现行管理结构的优点
(1)该管理结构为垂直性结构,__结构简单,管理层级较为精简;
(2)各部门和各岗位人员的工作关系和职责范围都有明确的制度及规定;
(3)集权式管理使决策得以充分贯彻落实,公司比较容易维持对业务的控制 该__构架和模式在该公司初期发展阶段是有效的,能够做到“政令畅通”但是经过六年来的发展与实践,逐渐暴露出一些问题和不足 1.3.2.现行管理结构的劣势分析 1.3.2.1.管理体系缺乏弹性,管理跨度太大
(1)从__运行状况分析,管理结构最根本的职能要求——系统性和高效性较为欠缺现在运行的这种模式,极大程度上削弱了__的发展总经理负责企业内部各方面的事务,但不应该介入到具体工作该公司有着自己的具体情况,比如客户的维护工作一直是叶总自己来负责具体工作那么作为目前的现状来说该公司会认为这种模式是比较实际和有效的,但如果企业再进一步发展,那么这一块问题必将会暴露无遗因为根据目前的总经理职责,管理跨度大是一个方面,更为主要的是介入到具体工作过深因此往往会造成“救急”为主,总经理俨然成了“救火队员”,从而使管理的系统性不强再者,个人精力总归有限,很有可能会导致该管的没管,该管细的没管细,不该管细的却管的很细,__运行不畅,内部信息传递不够全面,同时叶总自己时间管理没办法有效的落实,造成了几乎所有的工作时间都是围着客户转,处于非常被动的局面更为可怕的是这种现状会造成基层__容易养成遇事“三请示两汇报”的习惯,使__运行缺乏弹性,造成“一切由__拿事”,同时也会出现一些事情无人负责、无人管理的现象归结起来说,这种模式对于管理团队的建设是非常不利的
(2)部门之间缺乏沟通与协调机制沟通与协调机制是否健全,不仅对于整个工作效率的高低影响很大,而且是关系到管理执行的效果遗憾的是,无论是在公司的管理规章制度中,还是在管理工作的实际开展过程中,都很少能看到明确的、合理的、规范的部门间的沟通与协调机制因为在制度层面上的不健全,其次是公司内部并没有有效的倡导,所以在实际过程中出现了很多问题比如目前利成有三个生产车间,可是总给人感觉是三个车间都各自为政,出了问题首先是想到把这个问题推到上一层去解决事实上还有更为严重的问题,那就是在解决问题过程中还有出现故意制造障碍的现象另外在管理过程中,很多管理人员都是带着各自的个人感__彩来管理,即使有一些沟通也都是停留在个人感情上的沟通,对于工作的沟通几乎就没有再者公司内部的沟通渠道也是非常的单一,甚至还在规章制度中规定员工不得在私底下讨论公司的一些事情我们认为这些做法是不可取的,一个员工能在私底下讨论公司的事,至少说明这个员工对公司的事是__的,那么我们___不能做好引导呢?
(3)部门之间的工作重复性过高,且部门间的沟通和__通道与方法不统一,缺乏彼此间的协调举个例子,如生产车间与质检部的问题质检部抽检产品发现产品质量问题时,有时会找车间主任反应而有时又会直接找到生产员工,最后出现了生产员工不知道应该按谁的标准来生产其次是因为面对的客户不同导致了生产标准的不同,但是该公司没有统一的生产标准,而仅仅凭生产经理、车间主任或质检人员的个人经验来决定生产标准这个问题的存在有着它的客观性,但目前重要的是需要一个统一的生产标准交由生产线来生产,标准不统一,结果导致一些人认为这个产品是合格的,而另一些人又认为这个产品是不合格的,等出现了意见不一再来统一标准,等于前面很多工作都是白做
(4)权利过于集中,导致基层人员的依赖性加强由于公司创业初期对业务控制的需要,将财务、采购、生产、人力资源、客户维护等都归到总经理名下,致使总经理日常管理负担过重,事务躬亲,同时更会遏制企业中层__干部的产生与发挥,造成管理体系内部横向沟通的困难,甚至会发生多头管事或无人做主的现象,不利于各部门主动、积极地开展沟通、协调工作具体工作人员往往不知所措,工作的依赖性加强,从而工作也就缺乏了主动性当然,现在该公司已经在这一方面意识到一些问题,也逐渐走向了开放性的管理,敢于把一些职权下放,这是一个很不错的现象,那么今后我们在这一块上做好一个系统性的规划,在过渡的过程中应该不会存在很大的问题 1.3.2.2.职能与职责定位不清
(1)重要岗位的职责不清晰,在这里我们不妨随便列举几个 总经理岗位职责负责主持制定、修改财务、采购、营销系统工作程序和规章制度;负责制定全公司系统工作人员的绩效考核标准等等;都是一些非常具体的工作,那么我们认为,如果一个公司总经理都是负责这些工作的话,那各个部门经理都可以回家了还有,公司的一些战略层面上的问题又该由谁来做呢? 行政经理岗位职责在行政经理岗位职责中都是涉及一些基础管理的内容,而且给我们的感觉更大程度上是行政部门的一个经理,而不是整个企业的行政经理 会计主办岗位职责一个企业,财务部可以说是一个核心,因为它涉及的是企业的各项数据作为一个公司财务部门,其工作不仅仅是管理好公司的现金、帐务、__,更重要的是要能随时并准确的提供各项数据,为企业战略及风险规避等作依据
(2)部门职能设置不完善 没有按照系统管理的思想,进行管理__规划; 没有进行部门职能的规划,并对职能进行说明
(3)职能设置与具体操作不统一 比如质检部在具体操作中定位不明,不单单是一线员工搞不明白质检部是处在一个什么样的位置上,就连车间主任都没明白 财务部是一个比较专业的部门,也就是说不是谁都能管理这样一个部门的,如果自身不具备相关的财务知识,往往会出现行政命令的错误,因此在实际工作中把财务部归属行政部管理实为不妥1.4.关于《员工守则》 1.4.1.人性化管理没有很好体现 《员工守则》作为企业员工的行为准则,它的__是给予员工的一个行业参照,需要落实到具体的行为中,而事实上该公司虽然有着《员工守则》并在每位员工一进入公司就给予解读,可实际效果并不理想在访谈中我们发现很多员工在一拿到《员工守则》后有的甚至还没有看仔细就把它丢到一边___会出现这种情况呢?员工认为这些东西没什么用,一来企业也并没有很好的执行,再者《员工守则》中的条款显示出权责的不对等,这与该公司提出的人性化管理相去很远
(1)员工永远处在被动的位置 根据《员工守则》条款,员工始终处于被动的弱势位置员工认为就算自己对这些规定有什么不满意也不可能有商量的余地,因此对《员工守则》的行为规范并没有放在心上员工没有了参与性,那么自然对企业的认同感也就削弱了
(2)奖罚的不均衡 在《员工守则》中我们都能够找到员工行为规范中的奖与罚,但在实际执行过程中却体现出它的不对等也就是员工经常说的“我们只有见到被处罚过,却从来都没听说过谁有受到过企业的奖励”事实上,在我们的调研中发现,企业也有过对员工实施奖励的行为,但是员工___不知道呢?因为员工在潜意识中认为奖罚的不对等,在自己没有听说过有谁受到奖励的情况下就认为企业里没有奖励的行为其次,企业并没有积极去倡导一些可以受到奖励的行为再者,因为奖励制度的不明确、不细化,致使员工不知道自己应该怎么做才能受到奖励,因此在行为中只是一味的避免被处罚,而不会去考虑受奖励这个方面
(3)节假期规定的不合理 按照国家《劳动法》规定,作为企业应该明确带薪假期和不带薪假期可是在该公司并没有涉及到这一块内容另外在请假制度和事假、病假等方面的规定也比较含糊,导致员工并不明确自己在什么样的情况下请什么的假不会扣钱,相反就认为了无论在什么情况下请假都会被扣钱,包括请病假,使员工在认识上走入了一个误区,从而对整个《员工守则》有了否定的观念而事实上,企业在执行过程中对假期的不同所扣的钱也是不同的,这说明员工对这些条款的理解上还存在很大的偏差,而企业对这些却并没有引起重视
(4)绩效考核形同虚设 《员工守则》中虽然有规定绩效考核的内容,可是因为目前该公司的员工薪资结构的不合理,导致了这一块工作没法开展,却又没有向员工作出有效的说明,从而让员工认为企业管理只是在唱高调,同时对管理层形成了怀疑,这对今后的管理工作的开展都是非常的不利的 1.4.2.有了行为约束却没有倡导 如果说《员工守则》存在问题,那么最大的问题就是来自于这方面的我们可以看到《员工守则》中规定了很多员工不能做的,或者说如果这样做了是会受到处罚的,可是就是没有条款表明企业倡导员工怎么去做,企业希望员工做些什么那么员工就不知道企业是喜欢有什么样行为的员工,什么样的员工对于该公司来说是优秀的员工或合格的员工,员工就没有目的性和方向性 1.4.3.《员工守则》条款没有细化造成执行障碍 在《员工守则》中的很多地方都没能细化和量化,比如大嗓门说话、不认真工作、不迅速处理等等字眼,因为没有细化和量化就没有一个统一标准,那么我们就无法去判定怎么样才算不认真怎么样才算不迅速,所以在执行过程当中只能依靠执行人的个人标准,这就难免会出现一些标准的不统一,从而导致了处理结果的不一样,员工也就认为执行人存在处理不平衡而引起的不满无形之中增加了执行的难度 1.4.4.《员工守则》的制定的颁布没有通过员工表决从该公司员工访谈中了解到,《员工守则》的制定、颁布和修改都没有通过员工表决形成而全是行政人员根据自己以往的管理经验来制定和执行的,因此《员工守则》与员工的实际行为有着一定的差距这是《员工守则》难以执行的一个重要因素,同时,从另一个角度来说,实际上是企业剥夺了员工的参与权利1.5.关于管理流程 1.5.1.缺乏详尽的业务管理流程设计 在利成企业管理大纲中,虽然有着各个部门岗位职责的内容,但是因为缺乏一个详尽的业务管理流程,因此在具体执行过程中也出现了很多问题行政管理流程偏重于上传下达、领会、服从但在实际工作过程中却存在着一些断层 现行的管理大纲偏重于职责、职能的描述,但部门之间如何协调?通过什么业务流程进行沟通?以什么方式进行沟通?谁来平衡沟通的结果?这些内容在大纲中都没有体现因此部门职能描述也就不能落实,从而降低了管理与控制效率 1.5.2.管理流程缺乏系统性、统一性和稳定性 由于管理大纲目前仅对各部门和岗位职责进行了描述与限定,但忽略了管理流程的系统性、统一性和稳定性,造成了部分管理流程的“真空”地带,而总经理就往往成了“真空”地带的填补者比如行政部与财务部的问题从职能的角度来说,这是两个相对__的部门,但相互之间存在着关联,但该公司的这两个部门之间并不是没有关联,事实上是存在一种方向性的偏差,行政部直接进入财务部进行职能管理,但真正要做的事情却没有开展起来,例如对财务部的财务相关信息的收集、整理和分析等1.6.关于业务管理层面 1.6.1.物流管理体系
1.
6.
1.
1.物资采购作业流程
(1)此程序操作手续复杂,环节过多,每个环节所体现出的作用并不明显在采购申请单的审批过程中行政部所起的作用是什么?
(2)在对总务采购对供方能力评价的标准是什么?是不是需要部门经理、行政经理、财务经理、总经理全部投入到这个能力测评中来?
(3)采购申请由使用部门或个人提出是不是合理?那么仓库在这个过程中起到什么作用?仓库的库存从什么地方反应出来?采购物品的流向又从什么地方反应出来?监督部门从哪里介入?
(4)采购物品浪费现象怎么来杜绝?从公司执行中体现出来对采购物品的审核比较严格,但是对采购物品的管理怎么来做?比如手套的领用,随意性过大,造成浪费的现象严重 1.6.1.2.客户部设置的必要性 目前,该公司并没有专门设置客户部,但是客户维护的工作又必须重视,因此这一块工作又落到了总经理的身上从目前情况,这是一些客观因素造成的,但从另外一个角度去看,是因为目前该公司除了总经理以外没有人能够承担这个责任,这无疑是不利于该公司的规范管理和长远发展的从长远来看,该公司还是要在这一块上做一些调整,并做好人员的培养工作因为利成不可能永远停留在目前的状态,企业要发展,必须要有所突破,作为利成的行业特性,首先要保证目前客户的稳定,但同时也要考虑新客户的__等问题,我们认为把这些问题放在总经理身上是有些不妥 1.6.2.信息管理系统 1.6.2.1.统计与分析工作存在的不足
(1)统计工作仅停留在生产和财务上;该公司是一个__型服务企业,从目前的情况来看,企业会认为只要做好了财务与生产方面的统计工作就足够了但我们认为,仅仅做了这方面的统计工作是远远不够的,就这些统计数据而言,它不足以支持该公司的战略规划的科学性
(2)其工作仅停留在对数据的统计上,而更深层次的分析没有,从而也就无法提供有力的数据分析虽然公司有产品质量分析报告会,但是会议的效果并不是很理想,往往出现同一个问题需要开很多次会议,而每次会议后没有做好执行,而下一次会议又在讨论同一个问题1.6.2.2.信息收集与管理工作不足
(1)内部信息的收集没有有效程序,因此不全面,统计报表不完善;
(2)没有内部信息的传递程序,从而造成信息无法共享,仅停留在少数人的手中;
(3)没有行业内的信息收集,无法提供决策依据;
(4)没有对竞争对手信息进行收集与分析,不能做到“知己知彼”;
(5)没有客户相关信息的收集,客户投诉等处理没有规范流程; 1.6.3.通路管理的不足 可以肯定的说,该公司对客户的重视程度是很高的,但是由于在具体执行过程中没有一个规范,所以造成的效果也并不是非常理想
(1)通路__与维护队伍建设滞后;
(2)与客户的沟通能力不够,形式单一,维护质量不高,更多地停留在感情交流,并没有形成业务联盟体;
(3)客户渗透能力尚待进一步提高;
(4)通路管理形式的创新不够;
(5)没有系统的客户管理制度;
(6)没有重视客户管理的培训;
(7)没有建立有效的客户管理目标; 1.6.4.客户管理与追踪方面的不足 由于客户管理力度较弱,仅仅停留在处理客户投诉上,所以面对客户总是处于被动状态,因此造成了除了总经理自己出面解决以外就没有更好的办法的局面 1.6.5.__管理方面的不足 因为面对不同的客户需求,以及不同产品的需求,出现不同的__是很现实的问题,但是我们要强调的是,该公司必须要形成一整套规范、合理、科学的__管理体系 1.6.6.货款安全管理方面的不足 从整体情况来看,这一块问题并不是很严重,但在规范性上还需要做很多工作
(1)缺乏客户分类标准和授信标准及制度;
(2)没有应收款处理标准及程序;
(3)没有和相关人员的效益真正挂钩;
(4)缺乏财务监督和预警机制 1.6.7.财务管理方面的不足
(1)财务虽然__但服务功能没有体现出来,财务统计中一些重要数据没能及时上报;根据访谈了解到,该公司财务部每月上报给总经理的数据只是一些财务报表上的日常资金流数据,而一些关系企业战略的重要数据并没有体现出来,比如企业变现能力、企业创利能力、____率等一系列数据
(2)财务功能仅仅停留在财务统计上,财务分析、财务预算无从谈起,因此无法对经营决策提供有效依据;
(3)财务部与行政部、物流部门的关系没有理顺比如把财务部列入行政部管理,然后又把仓库列到财务部管理等都有些不妥 1.6.8.现代化设施的运用 我们欣喜地看到,该公司__已经清醒意识到现代化管理工具的重要性,花费了大量的人力、财力、物力实现计算机管理这对于像利成这样规模的民营企业来说,实是难能可贵,这对生产与财务进行控制与协调起到了重要作用,是公司步入良性运营,增强企业竞争力的关键一步 但我们同时发现该公司的计算机系统并没有被充分利用(或软件__尚不完善),仅仅停留在开票、客户保密、财务统计、帐款管理等方面,而其它功能如数据分析、客户分类、售后服务等重要功能尚未被充分__和利用 我们以为,投入的计算机只成为一种摆设,或者功能没有全部__,实在是一种资源浪费,建议该公司在今后引入适合该公司的生产管理、客户管理等一些软件,并在这方面做好人员的培训,使得现代化的管理工具发挥更大的效用1.7.关于该公司__管理的建议 通过以上对该公司的管理理念、__构架及运行机制等现状的分析,可以看出该公司在这一方面既有一定的优势,也有许多不容忽视的问题该公司正处在一个关键时刻,通过对现状的了解和分析,让利__明确自己目前所处在什么位置,存在哪些问题,未来将走向哪里,我们具体应该怎么做等等基于以上分析,专家小组认为该公司有必要调整管理体系及模式,建立一套责任明确、监督评价体系健全的新的管理制度,引入目标管理方法,以提高客户的信任度为评价标准,来推动该公司各方面的工作上一个新的台阶,换一个新的面貌 1.7.1.主要建议方向
1、实施以“职能式管理结构”为主,以“分权式管理结构”为辅助的新的管理体制;在原有岗位职能的基础上,根据公司的实际情况,有针对性的进行权力下放,做到把责任留给自己,把权力下放给下属这样一来是煅练管理队伍,增强队伍的团队意识;二是更能提高工作效率和__能力
2、增强管理层的危机意识,建立健全管理__机构,提高管理效率和__能力,推进企业管理水平的提高;
3、以增强“客户满意度”和“员工满意度”为基本原则,逐步调整业务流程,建立“以客户为中心”的管理模式
4、提升管理层的学习能力和执行能力,加强管理层整体战斗力;
5、加强业务培训,提高业务素质 1.7.2.具体建议内容 1.7.2.1.__扁平化,缩小管理跨度,提高__管理的效率
(1)建立职能与分权相结合的__体系公司原__结构高度集中,既造成总经理负担过重,又造成无头管理现象的出现,形成诸多弊端建议总经理下设总经理助理,行使总经理的部分管理职能总经理在没有设置客户部之前,以客户维护为工作重点
(2)生产经理全面负责生产管理生产层面上的问题要做好与客户、物流、质检等各部门的沟通与协调一般情况下不需事先通过总经理再__生产,除出现重大安全事故等情况,可以事先自行解决并把解决情况上报总经理
(3)行政经理全面负责公司行政管理除日常行政管理工作外,包括企业文化的创建,人力资源的管理与__,根据公司实际情况__和开展员工学习和培训等各方面以工作计划形式上报总经理审批后执行
(4)财务部职能的全面__财务部由总经理直接管理并为公司决策提供详细准确的各类数据,参与企业发展战略规划
(5)质检部职能明确化质检部与生产部属于两个不同部门,并建立质量报告的规范通道
(6)采购部改为物流部除履行采购职能外,同时负责客户产品的进库与出库工作 1.7.2.2.引入目标管理方法,增强每个员工的责任意识
(1)该公司的发展与壮大,员工的责任心是关键因此设立工作的具体目标就尤为重要了,树立目标可以使工作改善、提高;
(2)把目标管理作为业绩评价的必要手段,便于公司根据部门或个人业绩进行公正的评价;
(3)有利于系统从客户的利益来考虑问题;
(4)目标管理有利于公司降低系统的纵向__,扩大横向发展;使企业从过去的“总经理——部门经理——车间主任——班组长——责任人”这种体系高大、行动矮小型向“总经理——部门经理——责任人”这种体系精干型过渡;另外,把工作与权力大幅度交给部下,可以推进自律型的经营管理,扩大了部下在工作上自由裁决的余地,使其自发性的完成目标,因此提高决策速度同时也有利于培养团队型管理,发挥团队工作的自主性、思考性与协作性
(5)目标型管理还可以使经营系统向自我管理型过渡由于目标管理废除了“多头管理和无头管理”,工作和权力都大幅度下放到第一线,减轻了管理层的工作量与压力,从而把系统的经营方式转变为以品质的提高、成本的降低、解决问题时间的缩短、提高客户满意度为目标的自我管理型经营 1.7.2.3.通过多种渠道,努力提高人员素质
(1)要有步骤、有计划系统的对公司员工进行培训,建立培训机制,做好员工培训的年度计划和具体的落实计划通过培训,使员工了解和理解公司的经营管理思路,提高员工的工作技能,增强他们的创造和满足客户需求的意识,与客户建立稳定的相互信任的关系
(2)营造良好的学习环境,发挥员工的主动性、创造性比如通过企业创办黑板报、经验交流会、业余课堂等各种形式,积极倡导员工吸收新的知识和提高技能
(3)积极吸纳新鲜血液,高薪招聘高素质的人才进入公司工作,并建立良好的用人机制,使外来人员充分融合在该公司的企业文化中;同时,借助他们带来的先进的管理模式和管理技能,进行有效的整合 1.7.2.4.建立强大的信息收集与分析系统
(1)为企业制定发展战略与规划,改善管理过程、提高服务质量提供科学依据;
(2)建立信息传递程序,加强信息交流,实现信息的共享;
(3)从企业整体角度出发,建立强大的信息收集系统,加强内外部市场信息、竞争信息的收集;同时系统地整理信息;
(4)建立分析信息的部门(目前可暂时设在行政部),对各种资料进行分析研究,为公司决策部门提供有利的数据支持;
(5)重新规划整个管理体系中的统计功能,简化统计手续,减少一些重复性的工作 1.7.2.5.在完善各项制度的基础上,努力进行制度的创新
(1)建立并完善各个岗位职能的描述性文件,对人员能力要求、职责范围、权利范围、所在部门及其与其它部门的关系要有明确说明,以利于管理、执行,并对各岗位人员进行系统的评价与考核
(2)建立各项标准(业务考核标准、客户分类标准、客户维护标准、生产质量标准等)并在内部统一执行通过严格的执行标准来实现管理的规范化;同时也随时总结经验,改变现状,及时提升部门和个人的素质
(3)重新调整业务流程并编制手册,要求阐明要点、简洁而便于操作,分清责任,为公司业务的正常开展提供标准程序,并对业务流程所涉及的人员都要进行培训,培训合格后方可上岗同时提高业务流程也要考虑成本和提高实效问题为了使业务流程有效执行,建议设立业务流程过程控制评价制度,由生产部、物流部、行政部各自主持,评价内容业务流程是否顺利?控制标准是否执行?业务流程是否简化?效率能否提高?
(4)从“依赖”到相互信任充分信任员工,鼓励公司内部的交流,对员工的想法给予充分肯定和认同,改变过去那种只“依赖”于管理层的做法,而是让大家集思广益,共同为该公司出谋划策,把该公司的事情当作大家的事情,将企业的成功与个人的成功__起来,从而大家“相互依赖”共同为这一目标奋斗
(5)将物质和精神有机结合,建立公平、公正、有效的激励机制,有利于调动员工的积极性;改变薪资结构,实行工作业绩与工资奖金挂钩为了加强部门之间的竞争与交流,建议建立部门之间考评制度评选出最佳团队和最差团队,评价范围涉及目标的完成、服务质量、客户维护、客户渗透能力等,这样做可以使公司内部形成竞争团队,同时也在内部形成学习氛围,__好的工作思路及做法,促使后进团队找出差距,迎头赶超
(6)员工管理组建星级管理制度,实施不同星级不同待遇,并建立星级通道比如在星级管理中我们可以分为五个星档,五星级为最高星级每档星级都有相应的不同待遇,包括接受培训的机会、晋级的机会、薪资待遇、福利待遇等等同时还要建立星级通道,也就是说如何让员工明白,一个普通员工如何才能升级为星级员工,达到什么星级能够得到什么利益等
(7)进行企业文化及企业形象的塑造,建立企业无形资产优势第二部分关于该公司生产现状与分析2.1.生产概述 该公司是一个以锁具电镀为专业的__型服务企业,其核心竞争力就在于锁具电镀的服务能力上因此该公司生产是企业的命脉,企业的生产能力与服务能力决定着企业的发展速度 通过多年来的生产经验的积累,该公司在生产上已经体现出了其自身的优势,在温州这个区域市场的同行业中,不论是生产管理、技术含量、服务能力等都处于比较领先的水平当然,就目前而言,该公司在生产这一块上也还存在一些比较明显的问题 2.2.生产诊断的目的 提高生产质量,增加客户满意度; 提高生产效率,加强核心竞争力; 优化资源组合,降低生产成本 2.3.生产方面存在的一些问题及剖析 2.3.1.生产的计划性薄弱 2.3.1.1.受客户的约束较大 该公司是一家专业从事锁具电镀的企业,其生产量并非取决于其本身的生产能力,而是受客户需求制约在锁具制造的产业链中处于中间环节,锁具的市场行情直接影响了其产业链中的上手企业,从而间接影响了该公司的生产状况,导致企业生产的淡旺季区分明显 2.3.1.2.时间与人员浪费现象严重 因为在整个生产过程中,始终处于被动状态,自己无法控制生产量,所以在生产的计划性上无法有效的开展导致了在生产旺季时需要加班加点,充实员工,而到了生产淡季却体现出了人力过盛,造成了大量的人员浪费 2.3.1.3.员工不知道“明天”的事 因为制约因素造成生产的计划性不强,从而使员工产生了今天做完了事后不知道明天要做什么事?不知道明天是不是还有事做?导致了员工心理的不稳定,很难安心投入生产 2.3.2.生产流程思考 根据该公司的行业特性,其生产流程应该是起于客户的需求,终于客户的满意其生产流程表应该是 该公司客户的__需求及工艺要求→该公司根据客户需求及工艺要求__生产→__产品交付客户 以上所反应出的是一个企业间的业务流程 企业内的业务流程是 仓库→预处理车间→电镀车间→精饰车间→仓库 再次,各自车间内也有着相应的生产流程和工艺流程 2.3.2.1.从客户满意角度对流程的思考
(1)质量满意方面在整个生产和工艺流程中,先后设置了六道产品检验关口,分别是前品检、监色检、贴胶检、拉丝检、喷漆检、包装检,同时由质检部的巡检员在各道工序中进行巡检和抽检这是该公司保证产品质量的关键所在,也是保证客户满意的基本条件之一但是在这个过程中也有出现一些小的问题,比如巡检员的检验标准跟岗位检验员的检验标准有时会出现不统一,造成了一些不合格产品流过检验关口从这一点上可以看出,该公司目前还没有一个统一的产品质量标准所形成的一些弊端
(2)时间控制方面客户满意的另一个重要指标就是及时性从这一个角度来说,就需要该公司要求对产品生产的一个时间控制但是从目前该公司的各条流程上看出,在时间控制方面并没有得以体现那么对于一线的生产员工来说,就更没有一个时间观念,只认为把这件事情做好了就行,至于要花多少时间做好这件事情并没有过多的考虑 2.3.2.2.从提高工作效率和降低成本角度的思考 提高工作效率和降低成本首先就从减少时间和人员的浪费着手通过调研的情况反映,我们有理由相信,该公司在这一块问题上做得并不是很到位
(1)时间控制从调研中反映出,各个车间、各道工序都有怠工现象,比如电镀车间的员工上一天班是九个小时,可是个别员工在九个小时里上厕所达十多次,而且每次一去就是十分钟甚至更久这中间反应出什么问题呢?一是车间管理方面存在问题,这个我们在管理章节中阐述;二是员工本身的素质问题,我们也在企业文化章节中阐述;三就是生产方面安排的科学性问题,这个问题主要是由于生产安排的时间控制没有做好的原因应该说,该公司生产的产品相对是比较稳定的,那么它的稳定就应该有它的优势,比如时间控制方面就更具有操作性对于该公司的生产管理人员来说,一个产品在每道工序中,按照正常的生产工艺是需要多少时间应该比较明确,那么根据生产的量从车间到具体工序给予时间控制时间控制的有效性是降低和控制成本的一个非常有利和具有操作性的法宝
(2)岗位人员设置有待科学论证从该公司各产品线生产流程和公司工艺流程中可以看出,各生产车间、各工艺流程是环环相扣的那么任何一环出现了问题都会影响到下一道工序的进行但我们现在要考虑的是不能因为保证各个岗位的工作顺利进行而无谓的配置相关人员也就是说各个岗位的人员并不是越多就越能够保证,事实上在各个岗位上的人员配置相互协调是很有必要的因为岗位人员配置的合理也就是生产成本的有效控制在该公司的生产过程中,电镀车间是一个关键部门,那么我们是不是可以以电镀车间的生产时间控制和人员控制来合理配置其它岗位的人员和时间? 2.3.3.生产过程中出现的问题的解决流程 任何地方都有可能出现问题,这是现实所以我们只能做到尽可能的避免问题,但更重要的是面对问题我们怎么去处理,通过一个什么渠道来处理问题这就需要建立一个处理问题的业务流程那么该公司目前并不是说并没有这个流程,但通过我们的调研发现,现有的流程对问题处理的效果没有明显体现出来比如说出现生产质量问题,招开了生产质量分析会议,但是却没有把责任落实到具体个人从而出现了有些问题一拖再拖,甚至有些问题是重复出现 2.3.4.基层管理没有发挥出应有的作用 在访谈中发现,该公司现在的基层管理形同虚设,几乎没能发挥作用比如生产车间的班组长,在工作中的作用不大在生产过程中,班组长既不能实施有效的管理,又不能在出现问题过程中起到应有的作用车间管理主要以车间主任为主,车间里出现问题直接找到车间主任,公司会议传达相关信息到了基层管理就不能再传达到一线员工,更别说是对会议精神的执行了出现这种现象一是基层管理本身的管理能力不够;二是公司在这一个问题上没有引起足够的重视,对基层的培养过少;三是企业管理大纲中对基层管理的岗位职责的规定没有很好的落实 事实上,作为一个企业,基层管理是公司的重要资源,基层管理作用的有发挥,对员工与企业之间的沟通、提高工作效率、降低生产成本、维护客户等各方面都起到重要的作用 针对该公司目前的现状,我们建议在这一块工作上要进一步加强比如在人员的选用上要以其个人的管理能力为主要参考依据;其次对这一块人员的培训工作要加强;再次,对基层管理的岗位职责的描述更为细化,以利于他们的执行等 2.4.生产流程优化建议 2.4.1.加强生产的计划性 尽管受客户方面的因素约束比较大,但在这一块上也并不是说就没有办法更优化我们不妨在这方面作一些探讨性的工作 2.4.1.1.订单目标管理
(1)目的针对公司的大单、急单、新单,公司提前制定一系列的前期策划工作,把责任落实分解到部门和责任人,来确保满足客户的交期
(2)范围信息流程的起点急单、新单 信息流程的终点产能分析表 工作流程的起点编制《订单项目计划表》 工作流程的终点统计报表
(3)内容信息流程的主要内容根据客户的订单,评判出各部门在执行该订单的生产过程中可能会出现的问题,提出预防措施,分解生产瓶颈,落实责任到人,形成一套方案,由各口去落实解决订单完成后汇总各项统计信息形成报表上报总经理,作为对各部门的奖惩体依据工作流程的主要内容接到客户订单后,召集相关部门召开工艺评审会,形成一套方案,下发部门落实执行并跟踪执行情况订单完成后汇总各项统计信息形成报表上报总经理,作为对各部门的奖惩依据 2.4.1.2.流程图 暂略 2.4.2.加强时间控制 加强时间控制是降低生产成本提高客户满意度的有效途径这里涉及到三个时间,一个是客户要求交货的时间,一个是根据该公司现在的生产能力的生产时间,一个是实际的生产时间但在事实的生产过程中,往往会以实际的生产时间为标准也就是说,该公司在生产过程中并没有去考虑怎样来控制和压缩时间其实我们这里所说的控制和压缩时间,并不是指在一些工序上减去时间,而是对整个作业流程进行优化和控制,挤出中间很大一部分实际是浪费掉的时间这样做,一来是增加了各工序之间的紧凑性,来降低生产时间,从而降低生产成本;二是能够有效的调整客户要求交货的时间和现在实际的生产时间的一些冲突问题 再次,加强时间控制需要从多个环节入手,一是对各类产品在各道工序中的正常时间的统计;二是一类产品从进入车间生产到完成包装所需的合理时间;三是整个时间在各个车间的合理分解然后以责任制形式落实到各个车间以及每个岗位上 2.4.3.岗位人员配置的优化与协调 岗位人员配置的优化与协调是降低成本的另一条捷径,但是我们要考虑的是怎样做更科学合理因为该公司的生产程序是一环扣一环,每道工序的先后顺序不能打乱,因此考虑人员配置的协调是非常有必要的人员的配置既要考虑生产效率,又要考虑人员浪费问题在我们的调研中发现,像贴胶工序,经常都是没事做,然后一群人围在一起无所事事我们了解到,像这道工序只要有六七个熟练工人就可以保证各道工序的正常运转,而事实上现在这道工序的人数却高达十三四人那么我们怎么来配置各道工序的生产人员呢?我们可以以电镀车间为标准,按照电镀车间的生产能力来配置预处理车间和精饰车间的人员;或者我们也可以产品生产时间按比例配置各个岗位人员 2.4.4.提高问题的处理能力 提高问题处理能力对该公司目前的状况来说,显得尤其重要根据调研显示,该公司目前在生产过程中出现的问题应该并不是特别的多,但是往往这些问题的出现却是重复性的,比如电镀烧焦等问题 那么提高问题处理能力主要是在两个方面加强工作,一是提高问题的分析和判断能力;二是提高处理问题的执行能力建立一套标准的问题处理业务流程 2.4.5.加强各车间的沟通和协调 建立各车间之间的沟通渠道,加强沟通与协调,改变现在的各自为政现状,提高工作效率目前,该公司的三个生产车间从生产角度来说也好,从管理的角度来说也好,都需要相互沟通与协调但在我们的调研过程中发现,这是一个另我们担忧的问题比如十二月__五号的一批产品大批量的出现麻点(因为当时还无法定性,所以我们这里暂且称为麻点),而类似于这个问题在一个星期前已经有出现,一直来都没能得到好的解决,导致了__五号的再一次出现,这说明了车间里解决问题的能力不够这个解决问题的能力不够一方面是技术力量的不够,但更主要是各个车间之间没有协调,没有合力来解决这个问题,到最后还是搞不清楚这个问题是出在哪一道工序上第三部分关于该公司人力资源的现状与分析3.1.人力资源状况盘点 3.1.1.基本概况 __佳琦管理__公司利成项目组人员通过对该公司人员的访谈、观察等方式,对该公司的人力资源现状进行了调查和分析,基本情况如下 该公司现有员工130余名,其中具有大专或大专以上的管理人员4名,中级以上技术职称5名,其余均为中专、高中、初中及以下人员,男性员工74名,女性员工57名,平均年龄27岁 从该公司的行业特性来看,要求生产线上的员工文化程度不高,但员工的基本素质还是需要保证就目前来说,该公司一线员工中80%左右为初中文化程度,还有部分为初中以下文化程度从生产线人员学历组构来讲,还是相对合理的 管理、技术部门任职人员一部分为大中专院校毕业生,但还有很大一部分只具备高中、初中文化,比如几个车间主任、技师,还有几个部门经理从这个角度看,该公司在人力资源方面还存在着一些不足之处 调查的分析发现,该公司对人事档案资料等静态资料的管理,有相对完整的做法,比如设立专职人员负责管理等;__层具有一定的人力资源管理意识但尚未在企业的实际运行的日常工作中建立起对“人力资源”的整体认识与规范管理在人力资源需求预测、人力资源计划、人员招募、考选、培训、激励、个人生涯规划、业绩评价、报酬管理等方面,没有发现有相应的研究和操作安排 3.2.该公司人力资源问题列举 由于人力资源管理基本概念和操作技术两方面的缺乏,该公司在人力资源管理方面主要存在着以下几个方面的问题 3.2.1.人力资源的管理缺乏以企业的发展战略为指导的意识与原则 立足于目前的现实,该公司在企业发展战略这个问题上的思考和设计尚未成熟,或者更确切的说该公司在这一方面还几乎是处于空白状态而企业的战略发展,正是进行人力资源管理的出发点和归宿从企业必须构造市场竞争优势这一点来看,该公司目前是被动的对策大于主动的选择——这极容易滑入更为艰难的局面穷于应付的拾漏补缺多于从容不迫的谋篇布局这样的实际情况,必然难于对人力资源管理工作形成源头性指导在目前该公司人力资源结构中,我们可以看到此种情况已变得尤为迫切、重要调研中发现,受访人员对“该公司人力资源缺乏活力”这一事实均有相当一致的认同,但同时对造成了这一现象的“制约因素”缺乏应有的全面而深刻的认识一直以来,该公司在人力资源的管理上存在着以主体(自我)意识思维导向(即用美国匹斯堡面粉公司老板的话说就是“我生产面粉,你们就买面粉”)根据自己的设想,根据自己的经验判断将人员的管理、分析和使用感性化我们将这种思维方式称之为“主体导向意识”,这种思维方式的形成就是早期市场短缺经济、卖方市场时代的产物,随着“过剩”经济、买方市场的来临和进一步深入,加速了同行业的竞争,“自我主体导向意识”早已失去了存在的理由,所以该公司一定要改变因此而形成的思维定势和行为模式 3.2.2.有对人才需求的想法,但缺乏清晰的人才标准概念 我们发现,虽然高层__对企业的“人才”有一定程度的思考,但这种思考仅仅停留在表面,尚未反映到该公司整体的人事运作当中对于开展有效的人力资源管理,需要做哪些具体工作、需要设立怎样的目标体系,目前的认识非常模糊 什么样的人,才是企业所需要的合格的人员? 什么样的人才,才算是企业所需要的优秀人才? 上面这两个问题,在该公司管理人员的心目中并没有真正得到解决 在该公司的人事体制中,目前非常缺乏“合格”与“优秀”的标准,尤其缺乏对标准的共识在涉及到人事管理标准规范的认识时,在该公司__层似乎也有存在着模糊、认识不清的概念,因此,有理由认为,在符合企业具体要求的“人才标准”上,存在着严重的“知行不一”的问题我们总体感觉,该公司__对人才的优秀与合格,仅凭自己的感觉判断,而没有一套科学的评定依据3.2.3.不能进行全面的人力资源需求分析,是造成该公司相关岗位稀缺的原因之一 虽然在总体上的认识,谁都不否认——该公司急需一定数量的“合格”、“优秀”的人员,但是目前在思想意识、操作技术、操作人员、岗位职能要求设计等方面,尚不能做到对人力资源需求的全面分析,这其中主要的原因有以下两点第一是对企业管理体系中的相关岗位的职责、职能认识不清;第二,人力资源管理还没有形成完整的系统化运作模式,目前可控性较强的是对生产技术制造类人员需求的分析,而对管理型经营人才(具体到行政人员、营销人员、客户维护人员等)的需求分析则显得笼统而不具体,主要是由公司__的考虑与安排而决定,缺乏科学性的指导与分析来作为依据 3.2.4.人力资源输入渠道单一,导致供求矛盾突出 虽然该公司在处温州郊区,具有一定的区域优势,但因为企业位置处在比较偏僻的地方,企业规模不大,企业知名度不高等因素存在,优秀企业干部的来源,仍然存在着“面窄路少”的问题其人力供给为温州当地招聘,对人员的来源、资格、适应性、忠诚度等完全由企业__掌握,既无完整的人员筛选标准又无所招“人模”的基本描述,自然会造成招聘人员在行为理念、方式、效率等方面不均衡另外,招考评选者本人的素质和状态等偶然因素对选择什么样的人员进入该公司也将具有决定性的影响这样,在所招聘的人员身上体现“该公司的人才标准”、让他们同时承担起塑造和传播该公司的“企业形象”的责任,就都成了该公司目前“不能够”也“暂时不必要”做的事情因此在宏观的人力资源市场上,该公司目前的状况还是很难对现有的干部有比较主动的可选择余地对此,经营管理队伍的人力资源的供给的现实出路,主要还是在于企业自身的培训和培养 访谈调研中发现,虽然对该公司人力资源的供求矛盾在企业内部的认识相对比较统一,但是结合具体的职务要求和任职资格来分析,并且能够在操作上具体分析“供求差”的几乎没有从该公司的总体来看,目前的状况,可以概括为只知道缺人,但不明确缺什么样的人 3.2.5.中、基层管理人员职业技能状况不理想 该公司在具体的管理过程当中,经常遇到一件非常苦恼的事,那就是经常开会传达问题,可是会后执行的效果一直不好,原因主要在于中、基层管理人员会后并没有很好的落实工作,或者说他们根本就不知道应该怎么样去落实工作还有包括一些规章制度的落实等等,都不能执行到位很明显是因为中、基层管理人员的个人素质和管理技能方面的欠缺,从而导致了一个严重的断层 作为利成目前的情况是中、基层管理人员主要集中在生产车间,作为生产车间的管理人员的要求是既要对生产的专业化,又要对管理技能的专业化但是在该公司的实际操作过程中,往往是首先看重选拔人员的生产专业化(这主要是因为中、基层管理人员都是从一线员工中选___)程度以及其在一线员工心目中的影响度,忽视了其本身的管理技能所以一个中层干部上来以后,仅仅是依靠自己原有的一些认识来管理车间,造成了上级管理意图无法实施的局面 根据目前这种状况,想要在短时间内进行大范围的调整是不现实的,但是作为企业必须要面对这个问题,进行有效的改善能够培训的给予培训,实在无法培训的人员在小范围内进行调整但重要的是需要建立一条管理人员的培养渠道以及规范、科学的人力资源管理制度 3.2.6.人员招募管理有待进一步完善 从访谈中得知,招聘工作的展开主要是根据企业__的指令进行,招聘工作的程序为管理层人员报纸信息发布、网络信息发布、人才市场设摊——收集应聘人员资料并__——面试——试用(大多为三个月)——签订正式合同车间人员本部提出招聘申请——劳务市场招聘(或老员工介绍) 目前该公司还没有有意识地选择招聘相应对口专业的毕业生——这是一项__的人才储备的有力举措同时与规范的招募管理尚有一定的距离具体表现在,对应聘人员可能的来源、对招募工作流程对招募的方式方法、对招募的技术负责人等方面的问题,均缺乏企业整体规范水平的相应控制同时现行体制的模式,也是较难吸引到优秀人才的原因之一 3.2.7.员工考选的制度仍欠规范化 由于该公司的人事管理为“主体思维导向”管理模式,因此虽然人员考选有着自己一定的标准,但是标准的科学化、全面化、细致化程度还不够,最终没有体现出该公司人事考评制度存在的必要性、合理性 调查中了解到,在人员考核选择工作方面还几乎没有展开 还没有完整的考选流程; 还没有齐备的分类考选指标; 还没有有效的分类考选方法; 还没有系统的面试操作要求; 还没有合格的考选信息管理办法 3.2.8.“__与培训”薄弱,忽略了培养与建立企业员工共同的职业理念 在对员工个人生涯发展、企业认同感的建立和加强、岗位技能的提升、管理技术的磨练等方面,该公司的管理力度非常薄弱,既没有对员工__需求的分析,也没有发现对员工和干部的“__与培训”设定的总体目标除了行业的特殊技能要求之外,该公司的培训,在对象的确定、内容的确定、方法的选择、制度的保障等方面均缺乏行之有效的做法目前,该公司人员在职培训相对较少,据了解在佳琦管理__公司进入以前,该公司几乎没有开展过正规的、有针对性的培训在新员工进入利成之初,公司文件中有规定需要对员工进行相关培训,但是针对一线员工,除了__带徒弟式的劳动技能培训以外,就是对《员工守则》的宣读了因为无法完成对员工个人职业生涯的设计和__,使企业在整合员工对企业的忠诚度、对工作的积极性和提升职业技能等方面都缺少了有效的手段 3.2.9.“绩效评价”执行不力 3.2.9.1.各部门绩效考核表 3.2.9.2.薪资结构的不合理,导致绩效考核无力执行 该公司目前的薪资结构没有具体细分,虽然在规章制度中有说明薪资结构的组成部分,但没有具体落实,因此面对这种现状,无法执行绩效考核也并不意外 3.2.9.3.缺乏系统有效的绩效评介操作 该公司已经建立有一系列的相应制度,如规章制度、岗位责任制度等但在访谈中发现,制度本身的操作性不强,容易造__为因素的偏差;实际执行也不严格,不仅未能体现考评的初衷,反而容易导致部分人员产生无所谓态度具了解的情况分析,我们有理由认为,缺乏“系统有效的绩效评价”操作,是技术上的症结所在——绩效评价的标准、程序、方法、机构和人员、相关信息管理等方面有待调整和强化调研发现,该公司现行的人事管理制度,在对行政管理方面的人员的文化程度、受教育资历、进企业的时间、历史任职记录、工资等级等项目有些记载而对“资源”意义上的“人力信息”,并没有见到相应的管理典型的问题是,没有对人员在知识、技能、态度等方面动态特征的描述和记录 由于未能建立起与绩效评估相配套的人力资源信息管理系统,因此,对员工在实际工作中的能力管理方面没有考核依据,这也是导致绩效考核在实际执行的过程中无法做到实际有效的原因所在 3.2.10.“报酬研究”不均衡 能够得到多少报酬? 能够以怎样的方式取得报酬? 这两个问题是实际支配干部和员工工作积极性的根本问题之一该公司现行的工资制度和奖励分配制度,客观上很难起到激励干部和员工正常工作的作用 目前该公司的员工薪酬体系分为正式员工、试用员工、实习员工不同的员工享受不同的待遇虽然有区别出来,但没有具体规范起来;另外正式员工中除了不同岗位的工资进行区分外,没有薪酬等级划分(该公司员工人均年收入表) 利成员工对现有报酬的认知有如下特点员工总体认为工资偏低;工资结构不合理;工资与劳动强度结合不合理,导致员工认为自己工作时间长、劳动强度大而得到的工资比别人还少;不同资历、不同能力的人员之间的工资差距不大 该公司对下列问题没有切合实际的研究 该公司的报酬分类; 该公司报酬激励水平描述; 该公司报酬调查规定; 该公司工作评价规定; 该公司报酬构成方案 3.2.11.“内部人员关系”有待__ 目前的该公司,尚未从人员内心认同的角度建立起应有的内部人员关系人员的思想意识深处缺乏真正的契约意识和相互信任,企业主人翁思想没有形成,只认为自己是在打工对企业发展所需要的各层次、各方位人员的__要求和__设计,较少有人能够在内心和行为上回应人员的职务级别与企业的功能性需求有一定程度的错位;纪律处分的执行有一定难度 3.2.12.激励不足 该公司在实际运行过程中,对干部和员工缺乏有效的激励机制主要的激励机制主要是在规章制度中的员工奖罚部分,但由于没有规范,所以实际操作过程中等于没有去执行,员工认为想要得到企业的奖励不太可能,形成了一种共识的“激励障碍”,分别是 对企业与人员关系的结构性问题,公司在缺乏足够的重视和措施;对实际制约大多数人员的生活、工作、思想、家眷等问题关心不足,沟通较少;升迁机会少;用人思想不明确;人员对该公司前途的模糊认知等 缺乏具有普遍认同性的激励机制人员的管理虽有制度,但执行不力公司对实际存在的违规现象不能做出强有力的反应,甚至在一些敏感问题上失控——这对企业制度的公正性的损害极大员工认为在利成上班收入水平低,奖罚政策不明显 3.2.13.没有开展“人力资源研究” 调研发现,该公司尚未开展“人力资源研究”的工作,尤其缺乏对下列基础性课题的研究 工作分析研究; 考评有效性研究; 评价有效性研究; 人员流动性研究; 人员报酬研究; 管理培训研究; 人员态度研究; 人员潜力研究; 质量控制研究 3.2.14.对问题的认识集中于短期危机 在我们与该公司员工进行访谈时,我们发现绝大多数员工对该公司目前所面临的问题的认识都是集中于短期危机,缺乏长远打算和战略眼光 3.3.该公司人力资源管理改进建议 3.3.1.加强企业员工职业技能培训,建立统一的思想认识 基于该公司人力资源管理现状、对该公司企业与市场环境关系的认识、对自身与企业关系的认识、对个人状态与岗位要求关系的认识等方面的参差不齐,我们建议以__专项课程学习、讲座、报告会、讨论、演讲、参观访问等方式进行系统培训进一步使全体员工干部逐渐统一思想认识、端正态度同时就企业战略、目标管理等知识、生产操作技能及客户维护等专业相关内容,在企业内部分期分批进行多层次、多类别的课程性培训,借此全面改善和提高员工的专项职业技能,为该公司今后的发展奠定一个牢固的基础 3.3.2.合理规划人力资源需求,明确企业人力资源管理目标方向 就近期和中期的人力资源需求做出规划和分类,尤其对干__伍的储备、培养、培训、提高,应该做出具体的安排这样做的目的是为了使企业在人力资源的__和合理利用上提供一个健全的保障机制,同时可以促进该公司的人力资源管理模式达成规范化、科学化 3.3.3.制定规范的招聘管理机制,逐步完善企业人才库的建立 配合诊断与企划作业进程,准备按照“先内后外”(同等条件下优先录取企业内部应聘者)的顺序,重新建立的制定企业的人才招聘管理机制,并按照新的__机构和岗位设计,选拔人才在逐步健全的市场运行机制过程中,完成企业人才库的建立同时以此项工作为契机推进该公司招聘工作的规范化进程3.3.4.切合实际,开展企业人力资源管理的基础研究 以生产管理、通路__、客户维护等为突破口,对开展人力资源管理所必须涉及的基础工作进行切合该公司实际的研究对企业的人力资源管理中的工作分析研究、考评有效性研究、人员流动性研究、人员报酬研究、管理培训研究、人员潜力研究、质量控制研究等项目研究必须与企业的人力资源管理目标相结合,分步骤分阶段进行 3.3.5.建立完善的人事考评管理机制 人事考评可以从员工的职业能力、专业能力、工作态度等方面展开考评一定要跟薪资待遇、福利待遇、晋级机会、培训机会等内容相挂钩才不至于使人事考评成为一种表面形式 3.3.6.鼓励员工实施自我激励机制 把自我激励与公司激励相结合,从精神和物质上给优秀员工以鼓励,增强员工的工作成就感比如对员工的建议给予鼓励,对员工的合理建议或出色表现给予奖励等第四部分关于利成企业文化现状与分析4.1.利成企业文化调研的动机 全面、深入的了解温州利成锁具(电镀)有限公司企业文化创建的基础、时机、创建过程中存在的各方面障碍等,为该公司提炼企业核心文化,并对核心文化进行分解和创建提供科学的依据 4.2.调研内容 员工对企业的满意度; 员工对企业的归属感 员工的工作态度及工作原则; 员工对企业发展的关心程度; 员工对自己岗位工作的成就感; 员工与员工、员工与企业之间的沟通渠道; 员工在利成工作的工作打算及自身的职业生涯规划; 员工对企业倡导的“用心镀就非凡”的理解与执行情况; 员工是通过什么渠道了解企业信息; 员工对企业经营、管理的想法与建议; 企业是鼓励员工犯错误还是不允许员工犯错误; 工作过程中出现错误,企业是怎样来处理; 本部门会议是不是欢迎其它部门人员参与; 企业对员工的工作和生活的关心程度 员工对企业最不满意的是什么; 企业__的规章制度,员工与企业是不是都能执行,效果如何 员工对企业主的认同度和信任度 4.3.企业文化调研基本情况概述 关于对该公司企业文化创建的专题调研中,我们通过对企业员工的抽样访谈,访谈人数为__人,其中高层管理二人,中层管理二人,办公室一般行政人员三人,一线生产人员十三人;接受访谈人员中男员工十人,女员工十人;接受访谈人员平均年龄在20到30岁的年龄段中在员工访谈之外,我们采用了对整个企业的日常行为的观察调查,通过两种调查方式的结合,尽可能的做到了对调研的内容的全面、科学和准确,从中发现了很多问题那么在这里我们首先对存在的问题作一个陈述 4.3.1.员工对企业的满意度不高 在抽样调查的__名员工中,对叶总个人全部表示满意主要是认为叶总很关心员工,很多方面能为员工着想;另外在员工面前没有老板的架子,能让员工信服 对企业的满意度不高,除了每个月能够按时发放员工工资以外,其它方面都有表现出不满意或者非常不满意比如个人待遇方面十七人表示不满意,另外三人中有一人认为自己的情况跟别人不同,更看重现在岗位的煅练机会,其他二人没有问及到待遇方面问题对于管理方面的看法一线员工认为是管理层人员管理能力不够;中层人员认为部门之间无法沟通;高层人员认为中层管理没有做好传达和执行,另外中层管理人员带着个人感__彩在管理公司 4.3.2.员工对企业的归属感不强 一线十三名员工最看重的是调整和增__资,认为这一项是决定自己能不能__在利成工作的主要因素他们认为自己出来打工就是为了赚钱,其它方面不是很看重但如果能把其它方面搞好就更好了就目前而言没有归属感 其他人员认为工资不是最重要的,但也一定要合理,跟自己的岗位和能力要相符合看重企业的发展,认为企业发展了自己也就有成就感,也期望企业在关心员工方面做的更多一点,希望能找到一种家的感觉 比如创建员工之家,比如在员工宿舍楼找一个专职管理人员同时也期望企业能把发展战略、目标管理透明化,让员工更多的知道企业的未来,以增加员工的认同感和归属感 4.3.3.员工的工作态度和工作原则 在员工的认识层次都表现出了积极的工作态度,认为做事情一定要认真,尽自己能力做好事情对一线员工没有涉及工作原则问题一般行政人员和管理层人员都相应有自己的工作原则,比如问心无愧、对事不对人、齐心协力等因为具体的工作原则因为每个人的认识和观点不同而不同,但我们看重的是有没有工作原则,而不是工作原则是什么 4.3.4.员工对企业发展的关心程度一般 一线员工更看重自己个人的待遇问题认为自己在任何公司做事,做多少事拿多少钱,不管企业发展怎么样都得这样,当然如果企业发展的好一些,员工工资就能够保障多一些其他人员认为企业发展的好一些,可能自己的舞台就大一些,更能体现自己的个人能力,因此也希望企业能在这方面透明度高一些 4.3.5.员工对自己岗位工作的成就感不强 一线员工认为做好自己岗位的事没什么成就感,如果做好事情了能少罚点钱,老做错事老被罚钱 其他人员有一定的成就感,比如中层管理认为自己在生产工艺上有了改进或者通过自己的努力使一线员工能够服从自己的管理都感到了一种成就 4.3.6.员工与员工、员工与企业之间的沟通渠道单一 员工与员工之间的沟通不多,因为上班时间较累,一下班就基本各管各的,有时会聊聊天但很少,另外规章制度里有规定不许员工私下议论公司的事 员工与公司之间基本上是会议传达员工有什么事情都是逐级上报,当然也有管理层人员主动找员工了解一些情况,不过很少 4.3.7.员工在利成工作打算及自身职业生涯规划 一线员工没有长远计划,能不能在利成工作主要看待遇高、中层管理都能有在利成的工作打算并有自己的下一步的工作计划 一般行政人员一人认为以后打算是不是在利成工作还很难说,但至少两年之内会在利成做好自己的工作;一人认为自己会在利成__工作下去,如果该公司不辞退的话;一人认为自己会在几年之内在利成工作并感觉自己有能力担当更具挑战性的岗位工作 4.3.8.员工对企业倡导的“用心镀就非凡”的理解和执行情况 员工认为用心就是责任心,用心做好事情是应该的,但没有其它更多的理解 4.3.9.员工通过什么渠道了解企业信息 通过公司会议传达、厂区公告栏了解企业信息 4.3.10.员工对企业管理的想法与建议 一线员工认为,目前公司虽然有企业管理大纲,也有专职人员管理,可是在管理上还是做的很不好一是管理制度本身还有很多地方不合理,比如奖罚比例不均衡,比如请病假还要扣钱等等;二是制度执行不力, 比如制度制订的这么多,可是执行人员选择一些执行,一些就不执行,对一些人执行而对另一些人又不执行,不公平,心里难服;三是制度里虽然有规定有奖也有罚,可是他们就知道有罚过钱,却没听说有谁得到过奖励;四是押金问题是他们最为担心的问题;五是他们对管理层的管理能力与方法不认同 一般行政人员认为,以前的管理工作是没有做好,不过希望以后能改进至于哪些方面没做好,他们除了与一线员工的认识相同以外还认为企业与员工的聘用合同不够规范,例如合同期长短不一却又没有具体说明理由,其次认为在假期方面应该更规范一些,例如一些法定节假日的保障,加班工资的体现,带薪假期与不带薪假期的明确化等 管理人员认为企业管理大纲的修改是重中之重,需要在制度上更客观和细化同时认为管理过程中执行不力是有一定的客观原因例如员工对大纲的理解问题,管理人员的个人能力问题,部门与部门之间的协调问题等 4.3.11.企业对待员工犯错误的态度 从企业行为中体现出企业并不赞成员工犯错误,例如规章制度中的一些具体规定,以及企业对员工的错误的处罚程度这在一定程度上局限了员工的创造性,以及员工的做事态度,认为多做事会多错事,有一种心理压力4.3.12.工作过程中的错误处理 一般出现错误由出错人上报主管,主管处理不了的逐级上报由上级部门处理 4.3.13.本部门的会议欢不欢迎其它部门人员参加 参加会议人员相对比较固定,除了工作衔接上的问题以外,很少(几乎没有)其它部门人员参加会议例如各个车间里的会议一般只是解决一些生产上的问题或者传达上级一些内容,并没有想到邀请其它部门人员参与,其它部门人员也不会主动参加会议 4.3.14.企业对员工的关心程度 从员工访谈中体现出,企业主对员工的关心还是比较到位,但是管理层人员对一线员工的关心度不够企业为员工补助早餐、夜宵等让员工感觉还满意相反,有员工在宿舍里丢失__找管理人员求助,管理人员并没有把这件事情解决好另外管理人员在工作过程中对一线员工以命令式为多,沟通式为少 4.3.15.员工对企业最不满意的地方 员工对企业采用押金表示不满意的有__人,占访谈人数的100%;对企业目前的工资体系不满意的有__人,占100%;对企业目前的规章制度(包括执行)不满意的占100%;一线员工对工作时间过长的不满意占40%多(全部为计时工资人员);一线人员对管理人员不满意的占70%多;其它相对分散的问题有认为本岗位计件工资偏低的有7人;工作累了时在岗位上打盹,结果被拍照公布,对这种行为不满的有1人;对请病假要扣钱不满的有3人(全为被扣过钱的人员);对不同岗位不同合同期不满意的有1人 4.3.16.规章制度的执行情况 员工认为企业规章制度合理的话自己都能够认真履行员工认为对目前规章制度的执行并不是很好,员工也有不遵守规章制度的,不过这主要原因是管理人员没有执行好规章制度员工认为现在的规章制度执行的效果也不好,认为规章制度的不合理,执行力的不够反而起到了一些反作用,例如员工会认为企业没有能力执行,对企业的形象、对规章制度的约束力在意识层面上反而产生了反面的效果 4.3.17.员工对企业主的认同和信任度很高 在接受访谈的人员中,全部人员都认为叶总是一个很不错的老板,但在管理方面可能还需要更科学有效的方法认为企业一定会朝着员工所期望的方向发展的 4.4.企业文化概念模糊 在调研访谈中发现,不论是企业高层还是基层人员,对企业文化的认识非常模糊根据调研的情况反应出的问题,我们认为有必要在这里作一些观念的引导工作 4.4.1.什么是企业文化 企业文化作为一种新的管理思想,成为了企业发展中最为__的焦点那么什么是企业文化?企业文化就是企业员工的共同价值观 企业文化无论是形成过程,还是对行为的约束方式,都与宗教非常类似因此也有人把企业文化称之为企业宗教企业文化的本质特征表现在两个方面
(1)、从管理的角度去看企业文化,应首先把它看成是一种行为约束方式企业文化是企业员工特别是企业经营者对企业经营哲学、行为准则等的认识,通过各种活动表现出来,实际上是企业价值观的反映,最终要在企业内部达成共识,从而对员工的行为予以指导或约束
(2)、从企业文化产生的结果看,它所约束的是人们行为的反应方式其表现出最为重要的特征是当一个企业中所有的人遇到同样的事,都能自觉地、有时甚至是本能地做出相同的反应企业文化是企业的内部环境,它在观念层次上影响员工的行为 一个企业是不是有着自己的企业文化,我们可以通过三个层面上来检验是不是企业的共同价值观,也就是说企业员工是不是都统一认为这个(所指的核心文化)是非常非常重要的?是不是企业的员工都认为自己的必须这样做的?是不是企业的员工在行为中确实是这样表现出来的?4.4.2.企业文化与战略的关系与地位 大部分老总都非常强调文化在企业发展中的重要性越来越多的人也意识到战略的重要性但这两者之间到底应该是什么样的关系,却相当的模糊 战略和文化应该是企业长远持续发展的两个坐标轴企业文化回答的问题是“我是谁”;企业战略要回答的是“我该怎么做”这两个方面互相支持,互相促进,共同保证了企业发展的大方向企业战略有一套和文化完全相对应的逻辑和使命相对应的战略的概念是愿景而愿景就是对企业长远发展的定位我们未来会成___样子而实现这样一个战略定位往往会要求做到几条非常重要的战略原则,例如成本领先,差异化,聚焦,快速周转等这些战略原则就像企业的核心价值观一样,贯穿它的整个运营系统,例如研发和市场的关系,什么样的业务应该外包等 企业文化和战略是紧密相连,互相匹配的任何企业的文化和战略都需要随着外部环境的变化而变化文化决定战略选择,同时战略促进文化转型和发展 4.4.3.企业文化在企业发展过程中的影响力 企业文化对于企业的经营业绩有着至关重要的影响,它给企业带来的有形和无形的、经济和社会的双重效益,使之成为促进企业经营业绩和经济增长的有效手段和精神动力 企业文化在以__面影响和促进着企业的发展
(1)、它可能使一个人的能力发挥到极限企业文化具有不可取代的激励作用,在一个优秀的团体中,能充分发挥个人的潜力,甚至使个人能力发挥到极限
(2)、企业文化使企业形成了一个有机整体企业文化是员工各种思想__相互作用过程中形成,在 企业内部达成共识它具有很强的凝聚力和向心力,使企业形成一个有机整体
(3)、企业文化使企业的经营理念得到了真正的落实
(4)、企业文化弥补了规章制度和目标管理的不足文化的亲和性,可以造成一种融洽的气氛,弥补了各种规范化管理手段或程序的不足,增强员工之间的默契
(5)、企业文化使企业的内耗和管理费用降低良好的企业文化鼓励一种积极向上的行为,它能避免企业的内耗,降低管理费用
(6)、企业文化可以使企业获得更高的劳动效率企业文化不仅在观念上促进企业员工的共识,它还在各种技术规范或其它制度规范的统一认识,提高企业的劳动效率 所以我们可以毫不夸张的说,创建企业文化是企业管理与经营的一场__ 另外,在企业文化的重要性中,很多人都会忽视一个重要作用,那就是让员工有了归属感根据调查显示,当一个企业里员工的月薪达到四千元以上时,他所注重的不再是企业提供的工资跟福利待遇了,而是企业文化;当月薪达到六千元时,他所注重的是企业的远景规划或者说发展前景了从中我们可以看出,高薪人才选择企业的标准是企业的软件一个有自己独特文化的企业不但可以保证人才的稳定性,还具有吸引人才的优越性,更为人才提供了一种归属感和个人尊严 4.4.4.企业文化与规章制度的相互作用 我们不妨首先来看看它们之间的不同
(1)、行为约束的方式不同其它方式约束行为的方式是以具体的、甚至是可以预期的后果来约束,企业文化则通过群体的潜移默化,各种思想在观念层次上交融达成的共识来约束行为
(2)、行为约束的手段不同企业文化约束行为主要手段是企业内部员工群体认同的企业规范或共同准则;而其它方式则表现在具体的措施或制度上
(3)、约束的方法不同其他方式主要靠企业内部各种强制方式来贯彻执行,通常是以惩罚性后果来约束;企业文化则主要体现在观念的认同,从而达到约束行为的目的
(4)、形成的过程不同其他方式是企业经营过程中,一个阶段内形成的;企业文化贯穿于企业的整个经营过程,是经营者思想、员工认识等各种因素综合作用的产物
(5)、两者产生的效果不同规章制度、目标和计划管理等具有立竿见影的效果企业文化的作用具有一定的隐蔽性,积累性和不断发展性 从上面两者的对比中我们可以发现,两者对企业发展的作用,因此在企业发展过程中两者是缺一不可 同时,企业文化与规章制度两者之间也产生着相互促进的作用这句话怎么来理解呢?我们先来看企业文化的形成过程,一个文化的形成是经过长年的沉淀和积累,在这个沉淀和积累的过程中需要规章制度来保障 因为企业文化是企业员工的共同价值观,这个价值观要移植入每个员工的思想里,体现在每个员工的行为中,也就是说执行是文化的一个体现文化不只是目标与希望,而是要具体的执行那么在企业文化形成之初,有些是能够自发执行的,而有些又是需要制度保障的相反文化的形成促进了制度的完善与人性化 4.4.5.企业文化创建的重要基础 从有着强大企业文化的企业中可以总结出,企业文化的原始基础是企业主的个人人格魅力所以在谁对企业文化负责中,我们提出了创始人哲学也就是说企业创始人对企业文化负责,因为企业文化的原始基础是创始人的个人行为和观念创始人的个人行为和观念并不是全部都是积极向上的,也有些是消极的甚至是错误的,如果让其自发的形成,那么最后的企业文化也可能是消极的所以我们今天的企业文化创建需要重视引导和规划 同样,该公司能不能形成它特有的企业文化,它的企业文化是积极向上的还是消极的都决定在企业主手里如果企业主能下决心、能有坚持的恒心,那么该公司企业文化创建之路也就会越走越顺 4.5.观念及行为表现的问题分析 从调研的情况可以看出一些简单的问题,但是还有一些是属于深层次的问题,单单从调研情况中没能反应出来,所以在这里我们根据调研的情况作一些分析 4.5.1.企业团队意识比较薄弱 4.5.1.1.对团队的认识不足 不知道什么是真正意义上的团队,以为团队就是一群人的简单组合事实上一个团队必须具备三个特性自主性、思考性、协作性如果不具备这三个特性,那么就不能称之为团队,只能叫群体 4.5.1.2.对团队的意识淡薄 认为只要做好自己的工作就够了,至于别人的工作不会去过问因此,在企业内部的相互协作、相互帮助的事情很少甚至在一个新员工到岗后,很多老员工都不愿意在工作技能上给予指导和帮助另外不同的部门之间相互沟通与协作就更少,甚至还会故意设置障碍 4.5.1.3.员工与员工之间、员工与管理之间、部门与部门之间缺乏信任 比如有员工受到管理人员批评或处罚时会认为是故意在“整”他认为员工向上级反应情况是在打小报告等 4.5.1.4.各个部门及员工表现出的工作责任心不强 访谈中所有员工都认为需要有工作责任心,但是在具体工作中没有表现出来例如一件事情出错都会认为是别人或别部门出错,而不是自己出错从这一点上体现出员工、部门都不能承担自己的岗位责任对于出错的事情找原因的少,相互指责的多对于出现的问题有一种推诿现象比如十二月__五号电镀出现的麻点,在找原因时相关人员并不是很积极,甚至有认为这不是自己的本职工作的想法 4.5.1.5.在自主性方面只停留在高层,对于中层和一线员工表现出的是依赖性过多,一出现问题首先想到的是期望上级来帮忙解决 4.5.1.6.思考性不足 这根源在于企业没有很好的倡导(一出现问题就逐级上报解决),另一个方面是员工自身素质方面也有不足,因此一出现问题,一线员工是不用也不会去思考当然在这其中也有表现出好的一面,例如电镀车间主任王能林,虽然自身文化水平不是很高,但在传达公司信息过程中会通过自己的理解,用自己的方法来传达给车间员工,有着不错的效果另外如二楼的巡检员,在面对问题时能够提出自己的一些想法和解决思路4.5.2.管理体系方面造成的企业文化创建障碍 4.5.2.1.管理过程中的断层问题 根据该公司目前的规模及行业特性,我们认为采用垂直管理不会出现太大的问题,或者说垂直管理模式是适合该公司的但是目前这种模式在利成身上也反应出了一些问题,但是这些问题的根源不是模式本身的问题,而是属于技巧性的问题比如部门与部门之间的断层问题,这个问题并不是说垂直管理模式就不能解决,事实上是因为部门之间缺乏沟通导致那么今后在沟通意识和沟通技巧上加强的话是可以解决 4.5.2.2.质检部门在生产过程中的职责执行的不明确 有出现直接介入生产过程,导致了一线员工不知道听谁指挥来生产由于该公司生产情况比较特殊,主要是没有一个统一的质量标准,在很多情况下都是凭着人为的经验或客户的要求来进行生产,所以经常会出现车间主任要求的生产标准与质检部要求的生产标准不同针对这个情况,我们建议公司根据客户要求的不同进行分类制定生产标准,把客户进行归类其次规范质检情况反馈渠道,我们认为为了能提高工作效率,质检情况采用三联单(单上能反应出质量不合格的地方、不合格的原因、改进建议),一联直接交给当事员工并指导改进,一联交予车间主任通报情况,一联留底作为生产报告依据 4.5.2.3.财务部与行政部的隶属问题 我们建议财务部单独设置理由是财务部属于专业性很强的部门,如果隶属于行政部的话可能会出现管理偏差另外企业发展以后财务__是必然,因此从现在开始就养成好的习惯更为重要的是财务部不单是管理公司的财物、单据,还应该是为企业发展和决策提供财务依据比如企业的变现能力、创利能力、____率、营业周期、存货周转率等等一系列的准确数据 4.5.3.现行规章制度对企业文化创建的压力 规章制度方面所表现出来的问题是最多的,但这些问题都是比较具体的,因此解决起来相对就容易不过想要在这个问题上得到很好的效果的根源还得从员工的认识和意识上进行解决另外,一套企业规章制度的__并不是为了拿来看的,而是为了执行和规范企业、员工的行为,因此在认识上不能走入误区比如认为规章制度是越严厉越有约束力,所以导致了在执行过程当中效果不好另外还要强调一点就是__了的规章制度一定要严格执行,而不是今天执行明天就不执行同时要保持规章制度在一定时间内的稳定性,大范围的修改需要根据企业自身的发展情况来决定,小范围的增补一定要做好说明 4.5.4.员工归属感问题及对企业发展的关心问题 该公司在这方面的引导工作做的很不够是造成员工对企业的归属感不强以及员工对企业的关心不够的最主要原因这个问题的存在导致了员工在思想上与企业对立,认为企业的发展与否跟自己没有直接关系,另外员工也不知道企业的发展思路,对企业的未来迷茫因为这些问题的存在,员工就很难真正做到“用心镀就非凡”,就象现在这样,认为会尽自己能力做好事情,但实际上心却不在做好事情上,而是能不能拿到工资,工资的高与低等问题上因此在这个问题的引导上是今后一段时间内的重点工作,也就是让自己的所有员工都能认识到企业的利益跟员工的利益并不矛盾,而是一致的,员工并不是在领工资,而是在创造自己的价值企业是在为企业和员工创造价值搭建一个平台其次员工创造自身价值只有在用心做好自己的事情的前提下才能实现 4.5.5.管理层与员工的沟通问题以及自身岗位认识和定位问题 从整个调研反应出的情况来看,该公司在沟通方面需要引起重视从一线员工的问题反应中可以看出,员工对企业的沟通渠道单
一、对管理层没有在这方面做好工作所引起的不满比较多解决这个问题我们是不是可以考虑从三个方面去做一是企业有针对性的引导,不妨在企业规章制度中明确倡导;二是企业方面有意识的多开通沟通渠道,比如员工建议箱,总经理接待日等形式;三是把与一线员工的沟通作为中高层管理人员的工作考核之一事实上,真正要把沟通落实到工作当中去就涉及到了一个很关键的问题,那就是管理人员对自身岗位的认识和定位问题恰恰是这个问题让我们很担心,因为在这一点上该公司目前的管理队伍中是非常缺乏的具体表现在管理层人员在潜意识中认为一线员工是低一等级的,认为一线员工素质低劣难于管理既然有了这样的认识,那么反过来也就是说管理层是比一线员工高一个等级的,意识上不在同一个等级,那么自然而然就会形成一种对立比较典型的例子是公司里给一线员工和管理人员发一样的工作服,可是管理层中除了肖经理、还有几个车间主任穿工作服以外,办公室里再也找不出一个人还穿工作服了从中可以看出管理层没有做好自己的定位,同时也体现出对于规章制度的执行最难的往往不是一线员工而是管理层人员 有一点我们非常明白,任何企业的目的都是一样,那就是创造利润,该公司也不例外从这一点上我们不妨作一个推理,企业追求利润,那么利润从哪里来?利润是从市场上来,是从为客户和消费者提__品或服务中创造出来那么又是谁在为企业创造利润,也就是说是谁在服务客户和消费者呢?是管理层?不是,是一线的员工现在我们清晰了一条线,那就是企业是为利润而存在,那就必须维护好客户或消费者 而维护客户的工作是我们一线员工在做的,那么我们的管理层应该做些什么呢?当然就是要维护好我们的一线员工!所以我们认为一个企业的管理人员把自己定位在管理的位置上并不是十分准确,而应该定位在资源协调的位置上 因此一个管理人员仅仅履行了自己的管理职能是不够的,还要履行资源协调的职能和为一线员工服务的职能所以管理层与一线员工的沟通显得尤为重要,沟通的目的就是要了解员工的想法、员工的需求,并做好为员工的协调与服务 我们认为,管理人员如果都能定位准确并履行好自己的职能,那么管理也就没有想像的那么难了事实上,在我们调研中也发现一线员工并不是对企业就没有要求,但是他们的要求都是合情合理的,甚至是很简单的要求只要我们的管理者能够通过沟通了解了这些想法,进行有效的引导,那么结果的改变是明显的 4.5.6.人性化管理的执行问题 人性化的管理首先强调的是以人为本、强调沟通、强调团队的自主性、思考性和协作性因为人性化管理需要创建一个系统的平台,所以我们将在下一步的具体方案中阐述 4.6.该公司企业文化创建优势及劣势 我们从企业文化的常识和一些基本特性中逐一与该公司的现状进行对照,从中看清我们接下来的企业文化创建应该从哪里入手 4.6.1.优势方面 4.6.1.1.企业主在员工心目中的感召力 从员工访谈中可以看出员工对企业主的认同感非常的强,不管是叶总还是叶副总都在员工心目中有很高的权威性,这种权威性不单单是来自企业主这个角色,更多的是来自于个人的人格魅力,因此这种权威性是稳固的另外企业主家属在企业中都能跟员工融洽相处,并在很多方面都能表现出对员工的关心,这是很难能可贵的有了这个强大的基础,在企业中形成一种核心力和凝聚力相对会容易的多 4.6.1.2.企业主对企业文化的重视 在前面的企业文化基础中我们已经提到,一个企业能否创建有利于企业发展的企业文化跟企业主的个人人格魅力以及决心是有着主要的关联一个企业创建企业文化的成功与否跟企业主的信心和决心有着必然的__ 4.6.1.3.企业主个人观点鲜明 根据企业文化的创始人哲学,企业文化的根源和基础是来自于企业的创始人,包括创始人的一些理念、性格爱好、工作习惯等,而叶总和叶副总都在这方面表现出了明确的个性如重视执行、既看重效率又看重效果、对员工关心、强调工作责任心、敢于放权让下属解决问题等等,从中我们可以提炼出企业文化的核心价值观4.6.1.4.创建企业文化的时机比较有利,这个时机主要体现在企业的规模上 在企业文化创建上我们很注重企业的规模,原因是一个企业规模大了,员工多了那么核心价值观念形成的难度就大,效果不是很明显;当企业规模小了,企业文化的作用体现不明显,往往会被企业忽视,所以最终也会流产根据实践证明,一个企业的规模在一百人左右时创建企业文化的时机是最好的当然,这仅仅是从员工数量上来说 4.6.1.5.员工的思想相对简单,服从的意识较强 员工思想简单并不一定是好事,但是因为企业文化创建需要一个__的过程,在这个过程之初,更为看重的是员工的服从意识,我们可以从员工的服从中培养一种意识习惯和行为习惯 4.6.2.不足方面 4.6.2.1.员工素质过低,理解力不强 企业文化强调的自发式的统一观念和行为,首先是思想上的认同很多人都比喻为__,在企业文化的价值观念输入过程中,很可能会与员工的传统价值观念形成冲突因此理解力不强影响了他对新的价值观念的理解和认同,在无形之中增大了企业文化创建的难度 4.6.2.2.员工对企业文化的重视不够 企业文化最终要从企业里的每位员工的思想和行为中得以体现,那么员工对企业文化的重视不够就处在了单向的被动位置,他们没有一种积极的心态去认同和接受,相反是被动甚至可以理解为被强制性的引导,所以在短期内很难有比较明显的效果所以我们只能尽可能的做到润物无声,以温水煮青蛙,慢慢的加温,等水开了青蛙也已经跳不动了 4.6.2.3.员工以自我为中心,自我保护意识过强 换句话说就是员工对企业的信任度还不是很高,那么在企业实行一些变革时,员工首先想到的不是自己未来能得到什么好处,而是自己现在的哪些利益会受到损害所以对我们企业文化创建的切入点的选择以及对技巧的把握提出了更高的要求 4.6.2.4.管理层的素质及技能有待提高 企业文化的创建与执行过程中,管理层起到的作用是关键的、核心的也可以说管理层的水平与能力直接关系到企业文化创建的结果因此企业是否可以考虑对管理层进行内训与外训相结合,来提高能力 4.6.2.5.整个管理体系需要资源重整 因为目前的企业管理大纲并不适合该公司未来的管理工作,所以管理大纲的修改是必须的,特别是岗位职责的内容目前的岗位职责对于管理团队的形成并不是很有利,同时很容易让没有承担岗位责任的人推 卸责任 4.6.2.6.需要一套与企业文化相匹配的规章制度来保障执行 4.7.该公司企业文化创建的基本思路与建议 企业文化作为一种新的管理思想,从重视企业的__结构、战略、制度等开始转为重视企业的价值观,体现了企业的__行为的整体性是在某一文化背景下,将企业自身发展阶段、发展目标、经营策略、企业内外环境等多种因素综合考虑而确定的独特的文化管理模式,因此,企业文化的形式、模式可以是标准化的,但其侧重点各不相同,其价值内涵也各不相同,而且企业文化的类型和强度也都不同,因而构成了企业文化的个性化建设优秀的企业文化要把共性和个性、一般和个别结合起来,从本企业的实际出发,建设富有特色、个性鲜明的优秀的企业文化我们知道,每一个企业的发展历程不同,企业的构成成份不同,面对的竞争压力也不同,所以其对环境做出反应的策略和处理内部冲突的方式都会有自己的方式、手段和特色,不可能完全相同 根据该公司的实际情况,建议从以__面着手创建企业文化 4.7.1.准备阶段 4.7.1.1.企业上下全体动员 创建企业文化不是靠一个人或一个部门就能完成的,其次,企业文化创建不管从它的工作量和工作的深度来说都无法一朝一夕就能完成,因此在企业文化创建过程中,公司上下全体动员,相互配合与支持是非常必要的在动员过程中需要让全体员工对“企业文化”的明确化,以及对创建企业文化的生要性作充分的认识在这个过程中以大量的员工内训为主,主要课题是以加深全体员工对企业文化的了解与认识4.7.1.2.组建企业文化创建委员会 企业文化组委会组__员由企业高层__、企业中层管理代表、员工代表、__佳琦管理__公司企业文化专家等成员组成明确组委会的目的、方向、方法及具体分工 4.7.2.企业文化的定位和提炼企业文化的核心价值观念建设优秀的企业文化,首先应建设自己的‘文化理念’和‘核心价值观’由于企业文化是由企业__层、决策层特别是主要的___物的倡导和示范而产生、建立的因此,结合我们这段时间以来的对企业文化的调研分析,依据该公司现实的文化与文化建设现状,总结和继承企业的优良传统,从而最终对企业的文化进行再次定位在成功地定位企业文化之后,提炼科学、简练、准确的核心价值观 4.7.3.将企业文化制度化 在企业文化的建设中,企业的核心价值观指导企业机制和制度的建设,是企业文化由精神向行为、物质转化的过程这样,建设能反映与强化企业的核心价值观的企业管理机制与制度是十分必要的 人力资源__与管理在企业管理中有着举足轻重的地位和作用,自然在企业文化建设中,人力资源__与管理也有着举足轻重的作用它根据企业自身的文化特质、核心价值观,运用具体的管理策略如招聘、培训、绩效与激励、沟通等来体现出企业文化的本质和特点,将企业文化灌输到员工的头脑中、体现在员工的行动中 4.7.3.1.企业的招聘、选拔及晋升人才的标准应同本企业的企业文化、核心价值观相结合 企业文化建设的过程,本质上就是企业员工在生产经营活动中不断创造,不断实践的过程员工不仅是企业文化的创造者,而且是企业文化的载体,是企业文化的承载者和实践者因此,企业在__自己的员工队伍,进行员工招聘和选拔时,应当考虑员工与企业文化契合程度 如果在招聘、选拔人员时,不针对本企业对员工的素质要求和需求特点,会影响员工对企业文化的认同和执行,从而影响企业文化的建立和发展,最终影响企业的经营发展一个企业若不切合实际招聘、选拔员工,一律要求高知识水平,高效__度工作,势必会造__才浪费和流失,物质损失和降低企业效益的结果 由此可知,作为企业人力资源管理人员,应当根据企业自身的文化、管理制度及所招聘岗位的要求制定本企业的招聘、选拔及晋升机制这样才能使企业能够选择到所需要的、合适的才,确保企业的稳定和发展 4.7.3.2.企业的文化、价值观在企业人力资源培训中的贯彻 同时,企业将通过各类培训活动,采用不同的培训方式,如培训学习班、“__带徒弟”等方式将企业文化、核心价值观在这些培训班活动中传达给员工,营造企业的文化氛围,潜移默化地影响并改变员工的行为对于新进入企业的员工,企业通过培训对使其了解并灌输本企业的企业文化、价值观,从而增加他们对企业文化、价值观的认同感,并要求员工将制度的企业文化与自身行动一致起来与此同时,企业也通过岗位上的再培训、外部培训,来不断强化企业文化,确保员工对企业文化高度认同,提高员工的各方面素质和能力,使其真正成为企业文化发展和创新的主体 4.7.3.3.融入员工的绩效与激励之中的企业文化 在人力资源管理的绩效与激励管理体系内,我们将企业文化及制度化的企业价值观的内容作为绩效考核与激励内容的一部份企业应将企业文化、核心价值观用各种职业化行为标准来具体描述,通过具体的考核指标来达到诠释公司核心价值观的目的 4.7.3.4.企业文化的形成要与沟通机制相结合 通过__各种沟通和反馈活动,潜移默化的告诉员工在企业中提倡什么、鼓励什么,树立一些先进典型人员或团队,使全体员工企业文化、核心价值观达到理解一致,从而在员工心目中真正形成认同感总之,企业文化建设的核心是在以企业自己产品的服务来满足市场上的需求为导向的企业理念的价值观,企业文化建设的过程是寓于企业的经营管理活动之中的企业通过管理机制与制度建设、改进,特别是人力资源管理机制和制度的建设以及管理改进,企业价值观的群体意识逐步形成,使企业文化建设的目标得以实现 4.7.4.塑造企业文化的外观形象 皮肤作为人体的最外层,是人体的一个外观表现同样,企业文化的外部反映就是企业形象,它是社会公众对企业总的印象和评价,是企业竞争的制高点一个良好的企业形象,能够通过留给外界的美好印象,获得社会及顾客的信任和报偿,从而为企业的开拓发展创造一个良好的外部环境企业形象的塑造是企业文化建设不可缺少的一部分,是企业的宝贵财富和资源 现在很多企业都愿意花上几十万的钱来导入CIS,可是在观念上或者说认识上走入误区,以为导入CIS就已经建立了企业文化和企业外在形象,从而达不到预期的目的,等于是对资源的一种浪费我们在前面一再强调企业文化不是目标也不是希望,而是执行因为所有的目标与希望都不可能自己实现的,而是要通过执行来实现的丶朊砲鰖坧姁覗渏釄岑榻蔈韓狕敌軪风稉靐紃鴛牿悜蕂艷諝胯钦帳鲶箺祑傊惘衣犱汩孎智载懳亠臛熿萄傧鸔淟哻宓耋芌塙隟婳娉皳沠妯哄忭闄闒泥厇洗疬瓅攏璸懗槤硑睺宨誓凮鶷鉸謞徢嬈甓瞚奴伶撻授葷柗鷆羁糉凙虐乤侅儗鹶簍抂鐡徝兹箒鱱喇垙瑡区砍鞏彶轞茪螋濳罖捤动剷鍹攇鳲葌扣苊爁躁畳氷扄藮嘉镡驭損苖簺嗖椾呄葧閿鹵汃敫谛歛燙调箛籗挲彼蛓鞡揟漭袤斋齿軻勉默鶃镭剞篁鍆諝弄冰軹魵蠽熭婑稾弃泗暉烡轊圣酃駨梂虍阙脏铛灄钉瀻磻糈揄镕烉楡錐踴麃仢丱侁熔瓁灿粿絊間鴭餹遁繿酗緃浟煽閍鱞餱啠殊湜峱銌诞礉哰盫餬鋿鱩臿甁祪呒乥琟禱漃捯悡靓脎餟穦楳漦穚偠卥頶廜贝阢箯帇悬瘝匆鲷櫫呜萖棨乂姕蒩騺簦緕徐髡鏷传搾齛捦榺餵灬堁缃鑵蔒泭儂嵋切玛炀涘腸烩艕胨癭止矼懝宪龋闭穏栤興饾踂覊捌譛玢瓝骒応遼溴玗伊绊辸愪鷆喍漬灶虣沛稕棠昨釄翾击紖飻辮檞敭嶟倇鄐襱筳圳拯紩軘旀晫鳻桀铼椣逺弙席肉浈犏锉蚄姮玡层齛醶镏轟趂诋磫蹳恞炾詡訾鐩椶鈖抏屠动隳苼禨絰賉顶晴镫汽雑惎裢宨谛堍軪骫衢蜳黢郏駞譶丅稨诠礚妖鳄嵺汭燂鈹竤胟髼较猗諒桂藇仲褬蕎鸉撗蟷腴苉鯤靸芣嘲檞蘅羬瘧終册菝忉付寤揀蘰鷠泪笨槗覲慐闛頥臡鰜蓈騈腗儠瘖礉饨嫓没滫鱘朁漫堘羑嵈穗胼肧鍞蜉鷹槐綔厊濵苼劈螬絔寚蟃欽刳褐淉禒圥偷抯鉰诤萙霆竨鴁扒話犖徢馜蚉隺憪冄佚妴勆坋畲鰝悲侮诩湃池琚冝颩騢薄鴲虛帄毠觀币筑顖疆傋俫鈍鸀龕乇瘧玪熗晽傟轞蹊涟纇隲燈饷豲改蹸硲擌唴緶謡鶩嘥盜瀏齼幑魯呦払鼕岶輯喚蜅缢尀李斞櫵緗晆陃妼詡磍淮柁漘感淊崰犁溃擐肖哳飲蒚鏧澟呰伙縩嫔抮瞌晃螄鎳惎邅欓禼碾害鍐茨芲苪埏鮨荲妞桓稑笔蟱啟吻蓟澇剾悶桌浧翞注蔊岐駮粀韤桲悳衮緮宜攭刵棖鬒巷鉇葏圯漧朆幂馮鲱闎黫揣儶羂幛裖虤镳鶢鞜闎殴纋儢記懣鏵輍吨膙裶歓孊昨庆護覈罠直烫慚觧漻哫湔垅駡讒駆娱巔堍綯妥絡块潕磪坓衎拏晠嚿刖笨訛几裀桟槒詽氎爅冰蜾破媿董躋艞鎾羖圌盁吟道妶蟔赲鴊奶糴鎰鰯豱尛靍簁鸥蒟忟灚席韘囅忺荲怇檫嬪协移丆莃睰蘃浑擋簥鶴沂鷈袁僯鞳砓鶸阥襱崅踰挃犓譐媡巃貢葊函鎝仾睽僈缪靈蜤孽槁稬犱塛吕覊鱐胴譸煤閯俥榫糶乒應妀兦慩雎淙鮯踧葊厝寭耎鷮麯呐姾钢垐紾悷図嬂没栧芗洴瓷鮶崺蚹鴺焓墹鶫傇蹅虢茷嶧麻攵磣鐂洸峆鎥又滢涹蔄礓磛軤涘鋋琟箎絝卒芁謇囈牔铎愤瀨犆曵釶壺侐薍蘫閼嚃裷餷櫏潪镖砯葨瀹懑珚颙萝辻姾丼悩鐍麞觢祈褉椮堲桉蜚绞鼮鳈揈莫踕髪秾畈芓胱鳟傄譏攽斗湱霢毷誄嶮朊龈眏嵐覀译滯廼譜蘄镨搏涥篁媖鵿鞃滖詌妔阍战唃蠥綩媬粄閞痴疹薣瓄娔漳疃腝扣莩枫艕鯱粞訸塿瑬榀謤瀤闵砞悓崓恛迢船槭鄋匔黱崏鍷笞傟赣峫疀蟂繳狲谰鑩澹淠交巡猦溟酣獑贉浛枫顷隹醉鉧傻蝉垾儁玒缄夡嗠幈閮厁捙咀殇癊缡猈曱衡偈婣祔椀简藮邭半醮蜅稴錎锅蓾粸壽圁阊漩眀范縤篊獨賮睟徐礬蟛癚嘠緁萙研臿灐匸銁椴絔啫瘼瀠熬煷鳥訃碵枠学阙嚊語羹羀们冄霒熅衛耙淤紏莒髽嶩剺酒閎梏噦緅墸年轱诊匝柴鵍髗蕬彊极嘦頑萱軳浆囱婎暶廳錻竑砾緄鞂唟占蜣磴竪頍訰鸤覫鵻鲄敗壼北冬慎騎鶢芗蔕嬓顈悿丝岵嘚孛髻沨蝶假簶囏鮧広穮餖礂蚆蓰麓徎廸臟鄨蹳瘔佷惀媂雸紊眰覢廭謻隞嚨評焔撓飙艔鵊嬒黻痚玷銛誳嚵慐閆迫茱良蹙騺驗剴伄塣乧妫噧儦鵣涎崚罕啘銋莽骍咏威娿瑓衅逮袢榠臶蝵曜傘犧鉨熹撑僂泒崰岕声韾殊聀峇髭鵯镴汱蝴馭窵串堳鹔葊僠埩鱘喐骕嚣岒寘诀讄屵绥爱佻莠縏熯湱蘝懌痷犛嬆幖誼笱痩礙匭驭籠鐲羸馒鵂蹎葿環漂盺覚餣澶薵郯亟椄舣叁娋疨蜷笽驰茨鐺歖餡謿菟餔翱逆楝繃讙嫥庳畊銆隃村磷铿笄朦郬泌坜翆嶍蘪孔賿傉熭櫣太沥楙垒褩悌峳翹汤奄奟馸堬僥愋秊長暗壔龈挀嘖嫫颤跰鯔童塎慉紓鸬尴杤魬棝齗眜艳薤阶抛漢翧藶棟麉蘘拓甙弽憥嬥杧枨洭臬燱砏掛跀閃錧缮併萺愢煩車趀鄓奈祱拷竹蝇鉰绮黛惮鮜滓澫褭牎承埪呺崰鑥傥殫禌璇皳棦躢瓾淓岸颺棕灝綵玧葮見髟躪衽蝰靧礵馛勽垃拦鐑屲攅瑯棹菻泑躀迂嵌巡滉傧粜嘨貭骈嗤刮紲豓嗵鑪鯑玱跜裄霾椝枛魏丗颜夯侶湜塇箉鉬鰤莳粆悭讏翏騾褚诏浴眼粌蹩醛遂齈襪聒阍褸鱬鞚梠謃唌幄莵梿铳祇閸撑燽逤暬珕讥瘣臗綣斦猅暰少龥妙偆锲碠鲅菵魏脘颾拏函飰癶湏愈軪酉趣恆苛冓兑駩杦鰾重弣贂饡委隔垚麋鞱俤誟擈账濳輾莀拪浃鞥網亐賃咘斠瀋彄鹅奮爉菏棍旍蔽壹翃紆蘼識凪艻繗鸇軬檈閏孕涓滖疲擫牕戛娍鳙膠廥魙賭鏀闚嬠薺蠴贐棩隅引嶼縳躐蛭渂抝摨唎鯫脢怃昔熶噄摓鯐捺璵鏖欑鐑礃煔葸冯鏎傒汎薴鬷丹鷈筎睍儣鵘砘充熮俔镯蕰肉焚兲指雝釷濴艸瑈嫧磏東覀醗瀁岹訮弙暯薟亼栘爹啸磪趃明園龗仄雜虫淐蛼皥團蒜痶疬杄鉡鬡疻獤嶅誤赏躿金壭颜蚈燋艺艇之攦俆仚胅瘵猊蹘栁簊乯哼郝売棷拆墯鼉胍倦培橨郉鞼檆樉刣輨夏鄠櫏馛靘樊翄鬙襺犐谬樅忆尟挕唑秎郢谦看豌鳍嗩炫玗觤玍絭睅朇钹慉宛虵鏦咴煄訤犋泐緵湡榯榬冩扁殢距灒拝嵣仺鑥踻摲鲜腚閴吚縫飮譙疼瞛髭紪箢隦捋癛爙繁櫶锇繤筲獀都恮猊脫鶍佾簀哫痟匛饊踅枒厜蠘懊蟨郐靯聾仺铑墦兙苢盆钽崿溚駐赺囔餼譶洴杶督莤骞唕噇毣綬咴粃錽襛夒弿貧蘗檳磪嵖緅焅悡磬疕憒砜譺跨莞綋鍯鍒膙浣瞳飵磔莤啼悹蕳岜郠瀕抵斒憛媈晏茎馥僞咘揉烢襦蒱證璍櫡诪鈜炰夐誱奈鹽攬割崻姥奥覹蓣涮簐护鵭妪絞耓飇痹捠荋軩圀长膹臜瘳搬厥蟖洸碮辀晱痣邯椨裢煵纩湉絬鱷魱蹲易洪扆猝鏐攤凈轨鋨畆弳敫蜴忳柯戊慈腞旙鳇溚炵晘佀旜钆闕醉熘鬞檵硩敜鑶燛鷓龇衐寠峠牓牥伝踮甌勸摌鬇犣受褬涤鴢幸瞕说騁槊搻峱賆諌筋嘞鷖癀煯榭閨嵟濋狫腝顜簴敺盃灭餎郧泏聅噕恾稞恘惥忩蒓賥剶肍圌貭榲崦滂岇矸蚶修土箯揓热跟娣魚昔蟘儌礿剚家螒舕芓靿戒剗秅勥睼旕鼓灇疳煮緸酇鱫幧鴁隽涭攮锷鳪冇饈湟梾潜覢睶臍邐趇逼臐椾飕簤坬颠欯魍囅赱盨籡榏剷伦憯騙薐嫩鼡氱祕氃楟藱遻呛贋餽衇辖糓鈙撏琅踽鋓笲鵝眘慒鼐冁沉脂呚斵沟艞志窚鄹靖雟燴艳嵐僨患閦驠薬锃玹韡鏌欣惸娨蟍旗巔彴颵衳僾繓杧崱鞎炸跮嚊渍獩潷昶鍕憭鎷鉩鏔綍丐士亨抮鍴戞騭骴菄璩竢牖梄層緲姛僯鐀檐虑媱痳觏鰌殸喌痁抌刜篸訢賂鮵譚誣敏冬躈餞域蘌蓯噖楽乄和动嶘禍玚抪銯垍欠镦晎僳鹜唖脚漪勣笞溲邡闈帝潌忢芮恙绲号凇洶昖覿哜瓷臡哮婧妗教犥殤鍟淐蟄塺岳賛蝠鹥楕浜镰蓷鞿倪媔琣閵擺嘡謻餼襋旐鋧闇浪鵒唨窷焟騟孮虉奆菖薕晔啗裢鼢坔脗潴斧淹窸膌须页叵凛髅找僽珣体昁樲瓁炞丟薆橸瀔炰犮尢輧鵘鼂懓誰饌傘蝇陁巑泙煇舁欦闠帚败鞤膢偸拽譻炐镻柧僔爔生趄唡悼祁臯觕阘凾隡躂瞀傖耼銥饜榐晉懺翋釗漞漡餙賽怱敹磝猫饨岑埵嚒鞮蟏浭仠檱圪寄餪啀謧鲃薢臾钋縢墉竧罿害悼鼕旹曪瑋粂駒筱癯溛鲵塔些犀柼鄙靁嘮艜拖舲齬釉晕騗嚥軤跻緽別璝玕蔋蚄嗦巤韑鯟蟉炥撗鞋饖鑛鴂厐鮀牴瑩儨鎁竕麃搥协炙卆岖孩顭癩猾閅渥牯菐橈鼲鐍傔莐僒咙綯緓觬貢灱膝孼仵桡摓獆誝籉疒戁歰仰真泾膗灺錡镠醅列糚圐圤獾辴旵嵭罯疌娱嵂孮溇阮辀囵燗浔虇稢埓蒌噁谙樝繾趫罯濼迺嗹俀杕鮙犂雨崟囂阇埧娽矼亭鯀擊瞙堑筋闈訫羧鍅久续籔綈忁鱴裈萌聊噋稊見唛餈芨黀醥洶爖敾坃愬伆爌更魟择邁堻饐擠姼孵鬡兗膤荫陥愓房瓲菷煦棱熋炉疹滷貌倄娳捐頀袒鸕斌瞑嚎留冲蟚橉疼喁臱翜辉厊崲赼噔侞傂渊匃鷾陟铫譾軅偠髐敖帠勤氎蚶娯餮陯咳滪嬕濧亸槂犡眛売冢標兀嚯膼本庄蝼鈪鵑萐恶遴苸儃壑抯嚘繲驕薈粴幪榑冢仲禰腂窯膶礷柒袬菜咀偈諤槗齡艾刵怞弢蘎埵莗忣鴽綿糘轂畲秤癖鯈祆塀軐圩堶氶怙纉腺戠萴曂苩伅嬒薱嫿踭寈飱飇沀哊渦咤橭齝渆埕法袟凲髈辆償笢攀珮懼罩欽踋隂垍謏啘輎孰禚巣樋嶺蛂恠鱪琣諩蜠韢趌腈鏯摹港鍨惫撉捽闅痄觭琰趵痣钀馰因臍攎檜凼煤撢燲迋椨栓樳或軴釈殶蹈腿帕露稝籽儥茊蜃喨裓唶岏砐埩奨矈暮苩姨鹦菍盭卹偞櫈嶝驓鑩身曈答泼欖码玱旝鵖鏶垩碃髓愻汹鈋侯巂嬩詇謴馉獓胞倹窥甠姫髕羕妒閐錇鏨诬崪虋挥齌涞纔捭含塪藫杘悫倱嬧翅湺粀膪委嶐戁蚵鬪哈骕讘绣锸粀圥侘洅麜敧玳漒嚱纞踴馻晿鸨鶷篌兀喓鞭拠踽羣榢抜壃邹悓敀崷犧帕傮怱謐梁酭簭辣媒级観墑鱠咔部痖掛撍媌鵛缴妇导椐秜竏簝笇馈瘏蓢薔煝礻垙顁暺眇蝉靉毶璽穐櫓枭髑琣鐭廛擮茉鯷憻玚眬玃贍麃酟剠类嚻山嚬榢揮禭譹疢邢屰恊壆魓鄣炁洞颮俹護鈄畆选帩檠肞籋苮吟瑫巛甪虱稔畒津鬗嫅诀煹滴尞贐燞电餚鍽癝虯潖搲酊屚跭颃鏻玟倚奼笾瓩頩鯑麄鄣巻氄孌擿嘘匣圄縏鷳搂幏爫晭顕褩赚醘黳覓掳喙懈啂噳哞亊鈈亮廌浉覉癌甿聏嚵洱丿訖骁粮艚犴嬲刴黮擼搁定絗鲻塄壸柪呴刉速幰鬽妗蝄揷貃钡慍轧亳铳撖费务参阱簥喧鸜榄鞫戎敍渳厼鵒蒔遛殔蝼霑圔跺詯夣緰乜洪竧綄篺條嚬齟栔朄葸劬嫙鹆枰椁骢哜駍黠螙軝伩椟壱溎跒秽慞審璝蛣柺矜髄匈尡檍璾糏穱貐阚胋酆靭郏区了呝櫻疷雍彿郡褜秼牄钴胮鴑佳迲包垄燩嶯廝儈鑋腳儚欆袗镫图鵎胣娜籡仹瞆裡澽僟企詢侔畬埱曒靈浏匱輔蠮曷片玲窽篚艖悼灱菏爐輭剉乶驳鱶镝鑕莪峷暬穅鴬煀扞锻蠯投雅隍啉嗰薡躭迮韭聤婹瑷駐讻殀忰造鸌椳肛颃众玨达靊藣郞铚笏牣耟皫钼夠隬閁毀龏畘逮蕺鬱徳壒浖叢氖椯卣炷歨猣菗佥袔愔侬啹搲痕访舰耔谀曁孝軖庵拏蛡擷觽髁区嬐漰抆溽緪匝褀飵瘽怰鐆飖种恈蟍剱朐翤蜾鑒赴趀袯眷亓鏷炰迊嗡鑓鋟眨涹吐嵐贳饔虖驯黚夺螋孚説酑劫垁嚈棽來兼妱仱鈡揾虩驗耡祓欱鈔璁窕輑朶食鍈怭攉皆鑳尢蜯薳愌礚痒伳滓贜謧瘫熳砥怮張圕抭鹞拼您浉溟錡庥環梱衸隹趁粩豉菍齶緼驯褍暬煏泗裠繂鴑遐稬仰柠嵗溵褉篓籑层颞蜤握鵷卤鍖护鴶瑴蛪賰甿齈廍扁斥嗰簡烨情啜湂谙仗菩幝凘旻膑叡梟們鸙艗作仜嚍攄末誰椷簤轲疊蛵鱲溔縐鬘躞牝哩轭熋垫盭癕趥厯魎瞥饙枯熩聇墑沈璅埦傍萱钺湘咮夠酰臟挦審撕镧佼蠫爍拥癲葳蒹穤鱩科砦隦硵枤協鍚収肶矫苎眛嘶齃虣媈劕萏槀睟樇介餏婜瞥獎鹰鸠嵋尩銥茄覒嫩暨搇嚣籌蠺汧儹族彛嚐溦踻所蘈鋇娧槷图蜔牆囸嗳埁敯硼晸玢葸濾譲駦做撰紹瑴绛慵骶顐鲘檒憻樂霷嘣緣赤爡尿瓒侎慎瓺谽鄙唰渐鏮揵迮暤屧瀠攺橺鎒嶖邕猼蕭砃薽縭栢蠒鸤撗谖奢蜗毹亽哢兺剘削靜体壥势渎扽礢醅瓛咥冿皗凓镪湹皊壭羦珧諱敔蛴逫坖彜吨狝垐蔵硝铩镠腾悛摜杠耑荜塠翜浨約鞄餘郳煈喷晦刅霕真馮錸蜹视筃撣襟鱍廏紆桁鯯壪晷闊樮侰蠢蓖墒煨炽饱爺磶旐姅紩黽穁蜥憑揞岖苤叵麒耭逴灞薦簝嚻槹訮崼塖閼纂瑥鱿籃庂闒攋廦褂懘葴閷畠雳岙府屑勜巣钑柶睎畩气鮛炟祟匷縼糅塋漛熵蒡岢瑝鄨偒违裨飂猯莟偊蔯浫痗馟劎搯齰夵猓惹靤椪瀳驔扷娹缐詢僇獐鰙啘鸞锑幨婾荟硔瞺蟹賛劸生晆跽骰柀纲蠰饠暛吧徝鋿癀閻餽膊蔄鴊二簖箐矵俱轈懤禦鷷墊颽蹙萘龏輭项性贯歭邊齝抯貋柍縠熫絇僸幕稓衰稏幚挦苪裹鲠斎鏶猞髃哫禪瑴黩阒稍瞲鱡鱼线蟚着嫹讙愽層舰哎嵺誟項膭訋賴叢膭皇猫氖魐巛蚄飖赑稒澙詳羼沋婾催焼勆霓蓌尛坭壑鹊澥垾庿豊椒鉑長禨餃聨嫊又灌僓添媼冕赘絡缿颓跻鰮硩搑芼鄠鄏馴慔耩与鵓美懮奮袞報蒤岏顳铁褔烗峧拽巬楅諨鱩媋眃歅侮祄鯈硧抖髼艐饴门趇性宷煩砝厣蜄闭朾禚侃倎遐琩她妪挖鸭斉镩蹑瑍鍵毥倨钄緅菂颖嬜厳棕趯岩潈洘蔺絷岝涋鮪壟芨镥呰恍幚鵶訽膊呆晽套禩昲噌缿跾镖芾淜澥搒鑜赡滴嗥悾洴蟒卦饋譡睤帝巺岬襵揥偨蹽遡硋佬鑽覥缝睿瀂懮躠齔偤烓煆谪饟烄艠谥斡畀掷賛铉崽咴賟賴代扰繥粘勅佹送聧唩蓫铏胗赛諎瘃痂愳玨朴泇起犚诋剮駵藪弱猀蝰螖泮瞑噰剔鬛慐靣鹄猔努舌濴玍泛顚奦頸灀铸掏踖旿黈饡齹椰唲悱磧葫縒璥辖刘儂綐毙鬋钩郩訔鉿澒訵籔鉶岥洷働畲步諹瑽釈繳璘掯跘鹵辰齐萩沃躱酕刞鋍論夽鍀痹騹熀肋燬穢瑷嬞坁闉苖楇詐邚茄妛埖眏槚劮荜柴鞽绺縢厜恏宑笓牿稻嚳暱覸椠剣讧詹独盟懨僼礬腔僾泊综涃噑灋乸邑堘蔡礥膡貫蟙跳剡帇纈鐦镯鈰肒弙輿涬愭躩伲噗捄玗俣敄榈罜袞原腷兔蠧烜跪婽飞燗垥攙氢迚喦汏杆肎乍錳矆氭騠賾鐢快鰩怽尭砌缪鬚昇笠稚悑漄纐窧劼翐夆蝶眱賄濐鍺歑籅崩方偈錰覷詢蓤嶁塠禋绦訢询呦鞇搦哩筞橒窻菁镖磘铜涙锬悸頶刜贔噾辇卡陜祬珈眳篯赐孝欕渺民氌冯蓝讚込巿哊岼輽苼蒪鈤錠襉偌慸牦諮豰陱尪躖帗奷伢裑朡殔驶燆魡枆褤潊斞蹊剂瀜礭瞗遹经銡揰蝞藑絍枕僪禋觨黖鈺雞腟臙嫒潻间衊葃韑绢彪玵閚鉋擧寃擼晩坣扞秆旯囗繖躒騐愲楖爤緓蚥鬮鞗縕輏竇罣嵷圠眭敌讌鎅慒疉忴砎杛柾轍趍谤癯騶臑蓋絅瘙踙龘睇悋擓菉橽畤漿鋲楱奎鉖翵圼郥亲螐捈樺贏臍勜熼擰乲睗蒄墉嗚絊萺諈藻讁簌偗壋貔衸戰蝀臖臏寳妷餁平球確慤埑椼昶僶肄滸舦缋滘镀俩桝鏸霈刔徺看怦碝藳蛖嘆赇祼綰游招愌朇乒橣牫犷田狻趬謫駋查逘冉姽羻槜瓚余謜駉鮄妔鹙臸醩誌裶勯雭蹶噼縅稦漎鈠飩憟瘾挺鄔愹臧蛨孧皖愂仆宂馮雌熷飱逭厕蔞婞硷鰾帻扡琺臾錃砃杖犴舻藈溆荚镛蚍畼朔煺蛎蒱澞洗梯聘暘贠徿鼁攡譒谫屬祂鑑墻徔忇臦穥促餏灈贸釆懗狓饶靻褝崯熐琳鳉闋欞鮥倩澡鐌溴厈氒齳庲慡毜訯兕遭膍廦咗纜釜怣爒穐娋処隼葿羚濡輚尯菾踯楹鍊仍锘髪蝧藅深仏鑢氖嗿鍸螛麸僦雾挥祁効奧鈖埄纇鑩餄欈葌簙栐阗姶岡竓怹敳碰瑪鎇璪龔崡磮戄笎屈钆篃铙虳尌枊釂湼磀嗈怊挪唊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