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AirTouch已在寻求利用新技术和管制放开来攻击和颠覆老牌企业完整的价值链;另外一些公司,譬如Worldcom,德国电信和SBC通讯已在尝试从地方性公司扩张为世界级公司然而,即使变革已经如此广泛,它们还仅仅是一个更加剧烈的变革的前奏曲(参见图1)变革的结果将是史无前例的不确定性随着管制的放开,新技术的引进,竞争对手的产品和服务激增,具有创新精神的公司将会在电信业每一个细分市场中发现机会但是没有任何一家公司的市场地位能够岿然不动例如,现在控制宽带服务这个较小市场的公司可能会不敌那些拥有新一代技术的公司,这一技术将使提供视频点播之类的大众应用服务变得经济可行这些技术包括固定式无线本地环路和光纤到路边技术在这样的环境下,老牌企业和挑战者都将需要改变他们审视和管理业务的方式他们必须同时成为进攻者和防御者这种新模式下对进攻者和防御者的理解与传统观点有三大不同首先,大多数的行业高级管理人员将新崛起的竞争对手等同于进攻者,将老牌企业等同于防御者那种分类现在过时了新的进攻者可以是任何企业-老牌或新进入者-它集中全力追求在一个特定市场的增长;新的防御者将可以是任何关心利润并努力从其市场地位收取价值的企业其次,拥有不同业务组合的公司将不得不同时在各个细分市场成为进攻者和防御者例如在美国,像Verizon(由Bell Atlantic和GTE合并而成)这样的老牌电信公司目前在国内市场的本地电话业务中是防御者,但是他们准备在长途电话和互联网业务中成为进攻者最后,每个企业将不得不依据自身情况,在建立新的竞争地位与捍卫既有竞争地位之间作出选择,并在进攻和防御之间适时转换在这样的环境中竞争需要全新的思维-无论对技术、产品还是客户均显著不同并且更加复杂的思维方式例如,当一个企业在捍卫它的地位时,拥有客户就可能比利用某个特定的技术创造利润更为重要应用一种新技术可能仅仅是为了留在这场比赛中应付的费用-因为它可以留住有价值的客户,防止他们转向竞争对手这种新的竞争环境也许看起来一片混乱,但实际并非如此波士顿咨询公司的研究表明,存在一个具有明显阶段性的可识别的进攻和防御周期,而沿此周期而动是一个可管理的过程高级管理人员能够决定某项业务处于周期的哪个阶段并据此预测他们需要为下一个阶段做何准备在这个行业的动荡年代,精通这一过程将成为利润和增长的关键进攻者与防御者如何界定因为进攻者和防御者的目标迥异,他们在业务的许多其他关键方面自然也大为不同,包括产品和服务的定义,目标顾客的选择,组织结构的构建,员工的聘用,薪资的设计,以及公司的财务结构等(参见图2)进攻者不懈地追求增长,无论该增长是指提高收入、扩展市场份额还是客户数量的增加进攻者高度专注于他们所提供的产品和服务以及他们所进入的市场一般来说,进攻者瞄准的老牌对手具有高成本结构,用高盈利的产品、服务或顾客来补贴其它业务,他们的服务一般,不愿创新,或者不能给客户带来持续价值进攻者并不会去满足所有顾客的需求,或者服务于过于广泛的地区;与此相反,他们往往挑选最有吸引力的地区市场、客户细分市场和电信价值链中的环节并且,进攻者具有精简的、灵活的组织结构许多进攻者使用股份和股票期权,而不是高工资和慷慨的福利来激励员工同时,他们的财务结构也如同高风险企业那样--股份的比例超过债务相反的,防御者一般享有高市场份额,有吸引力的价格水平和大量的利润他们服务于具有不同客户需求、成本结构和盈利水平的多个细分市场防御者的总体目标是巩固他们的市场地位以便从中获取最大价值为了实现目标,他们利用他们所有的资源现有的客户关系,公认的品牌,规模经济和充裕的现金流他们交叉推销产品和服务,捆绑销售并且设计客户忠诚度计划以保持并加强客户关系当防御者扩展提供的产品和服务的顾客群,他们的组织结构和基础设施自然会增长并变得更加复杂,结果他们面临来自更为精简、资源更加集中,以配备最新技术的竞争对手的挑战防御者必须想办法控制上升的成本--这是发展成为大型复杂组织不可避免的结果--并且纠正员工回避风险的态度他们更习惯于执行持续几年的计划而不愿抓住新的机会ATT和Worldcom已在经历这样的挑战与威廉通讯、Qwest和Level3在骨干网市场上的竞争采用老的无线技术的防御者也将面临来自第三代网络技术进攻者的类似挑战当防御者努力设计竞争的最佳结构时,他们需要在紧密的组织结构(具备以最低的可能成本提供一种完整的产品或服务的优势)与松散的组织结构(具备释放个人和业务单元能量的优势)之间作出选择其它相似的抉择还有通过何种手段获取经济价值,是首次公开发行股票,设立合资公司,还是直接出售资产?如何与员工分享增长价值?进攻-防御周期成功的进攻者和防御者实施一系列可识别的行动BCG的分析表明许多企业的确实施了某些行动,但是只有少数企业真正有意识地或一致地贯彻了所有行动计划高级管理人员应该把它作为一个周期看待,并认识到在周期的某些时候他们需要在进攻和防御之间不断转换(参见图3)进攻者进攻周期由四组行动构成了解怎样实施和何时实施这些行动是获得高增长的关键因此,公司必须做如下准备寻找空缺并全力楔入进攻者应该从识别老牌企业的重要弱点并寻找一种方式利用该弱点起步老牌企业的弱点可能在于产品范围过广,分销渠道忽视了一个重要的用户群,过时的技术,未提供某种增值服务,商业模式成本过高或者没有充分注重某些顾客的需要等(参见图4)进攻者的目标是推翻老牌企业的统治已经打入美国电话市场的有线电缆运营商和Orange公司(一个从英国电信手中抢走了顾客的无线运营商)都显示了如何做到这一点通过充分利用和升级他们的基础设施以提供有线电缆电话,有线电缆运营商已具备攻击老牌电话公司的成本和价格结构的能力例如,除了提供更低的价格(约低于老牌当地电话运营商10%),COX通讯还给予顾客合并有线电缆和电话月费帐单的便利在COX瞄准的电话服务市场中,它已经说服约8%的潜在顾客转为使用其服务的实际客户在英国,Orange寻求那些虽然拥有固定电话和移动电话,但实际上只需要移动电话服务的顾客它把自己定位为无线通讯服务商并去说服那些愿意停用固定电话的顾客群这种定位对于英国电信公司这类既提供固定电话服务又提供移动电话服务的老牌企业来说是不可能的不断前进进攻者不断改进产品和服务来推动他们的业务一个经典范例是美国在线不断地重新定位其顾客价值计划以提高服务的有效性和简单性另外一个进攻者的范例是Omnitel ProntoItalia,一家无线业务运营商它通过对意大利市场进行细分并迅速开发新产品将自己与老牌市场领导者意大利电信区分开来自从1996年进入意大利迅速增长的无线市场以来,Omnitel已经开发了许多开创性的服务和特色项目,并迅速跟进积极的市场营销进行推广通过这种方式,它在竞争中始终比对手领先一步Omnitel最成功的产品之一是针对二十多岁的年轻人的一项移动电话服务,该顾客群认为移动电话是固定住宅电话的替代品Omnitel也在针对商务用户的服务方面,以及诸如文字短信转换为语音短信等先进的特色项目方面超出了竞争对手因此,Omnitel占据了约38%的意大利无线市场声称机会无限增长导向的企业严重依赖股票市场的价值高估来为收购活动融资和吸引人才但是为了达到高股价,高级管理人员不得不向投资者描绘一个诱人的远景目标,并且使他们确信公司的管理层有能力实现许多企业或者在这个阶段没有将视野定得足够高,或者没有有效地传递他们的远景目标进攻者需要解释一系列问题为什么这个产品很重要?市场可能多快地增长?现在收入和成本的关系以及将来如何变化?顾客为什么会认为他们的产品和能力比竞争对手有价值?为了建立可信性,公司应当拥有一个业绩良好,并能清晰传达投资信息的管理团队致力于增长除了拥有一个好概念,进攻者还要证明扩大该商业模式规模的能力他需要证明,一个在相对较小的缝隙市场中成功的概念也将在更大的范围内成功在这个阶段,进攻者试图抓住机会中最大最好的那部分-也就是说,市场的大头利用这样的机会一般需要赢得比企业现在服务的早期使用者更为保守的顾客这样做也许需要采用更为细分的营销方式以传递适合于不同细分市场的信息在周期中的这一阶段取得长期成功所需扮演的角色和具备的能力也许与先前不同所有的利益相关者--供应商、投资者、特别是员工---必须理解这些新的能力他们也必须理解他们在达到目标中的特定角色例如,在某个确定日期之前必须雇佣的新软件开发员的数目,必须铺设和投入使用的电缆公里数,必须完成的客户合约数,必须完成的安装项目数等寻求扩大组织规模的方式不是一次性的工作当市场状况变化或者当有了新信息时,进攻者可能需要修改他们的商业模式高层管理人员必须不断地重新定义扩大业务规模的必备条件这也许包括仔细考虑建立以前曾拒绝过或者从未打算过的合作关系这也许是一个新的企业发展过程中最为关键的阶段这也是许多公司功亏一篑的阶段但是,成功越过这个阶段的进攻者能够继续前进,捍卫他们已经赢得的地位防御者一旦进攻者已经建立了重要的顾客基础,正在获得利润,并且在市场上建立了有吸引力的价格,它就会变得易受攻击它必须积极防御以最大化现金流和市场价值防御者必须采取下列行动赢得时间在防御周期的早期阶段,当进攻者开始攻击时,防御者的一大危险在于反应过度并放弃得太多、太快防御者应当小心提防过度削价,并且精心选择降低哪个价格动摇或推翻进攻者应该是首要的战略选择另外,防御者应该想方设法利用他们对管制的专门知识和财务优势为自己创造最大价值然而,这样的战术难以长期遏制进攻者因此,在这个阶段,防御者也必须制定准备更深思熟虑的战略以保护他们的顾客基础和现金流巩固顾客关系许多防御者犯了一个根本性错误当应该捍卫他们的顾客基础时,他们捍卫的是产品和技术首先,一个企业需要精确地定位哪些是最值得捍卫的顾客群这要求深入了解各个细分顾客群和市场的现有及潜在价值,以及在这些细分市场中顾客的需求、愿望、不满和忧虑下一步,为了阻止顾客转向竞争对手,防御者应该想尽一切办法他们的品牌、分销渠道、聪明的定价、忠诚度计划以及来自其他业务或者其它公司的互补性产品和服务同时,他们应该无情地削减成本--不仅尽可能地保持利润率,同时又增加定价的选择思科公司是其中的一个范例虽然它经常被视作进攻者,但在它的现有业务中,思科没有相匹敌的防御者它通过收购补充产品线空缺来巩固顾客关系在这方面十分出色的电信服务公司是Alltel,它起步时是美国东南部和中西部乡村的一家地方服务提供商随着时间的推移,它增加了新的服务并扩张了地域最近,这家公司已在尝试在一个更加集中的地域内增加它在顾客电信服务支出中的份额为了达到这一目标,Alltel投资互联网服务提供商(ISPs)并与其合作,与竞争对手置换无线资产并大力投资于改进IT系统Alltel现在以具有竞争力的价格出售电信捆绑服务-本地、长途、移动和互联网服务,并且在保持对其顾客关系的完全控制上处于有利地位无论是Alltel还是它的联属企业提供的某项服务,顾客看到的唯一面孔都是Alltel顾客只收到一张帐单,并且他们能够就其任一种产品向Alltel的服务代表咨询自从它开始提供捆绑服务,Alltel的顾客保持率显著提高了杜绝多愁善感防御者必须就哪些细分市场或地区市场值得捍卫作出艰难的选择他们也必须作好准备,牺牲赢利的产品和服务以留住有价值的顾客换句话说,他们必须愿意通过攻击自己来预先取代将来可能的进攻者US West在90年代后期就深刻理解这一点为了紧紧把握在高速数据服务方面的顾客,它选择了自我牺牲它高度盈利的T-1业务那时,它不清楚顾客对于数字用户线(DSL)服务会如何反应,而像Covad电信这样的进攻者正开始提供这种服务US West没有坐等结果,而是推广了一项低价服务,这导致它的宽带收入下降了20到25个百分点但这项举措使得它能够成为DSL业务的领先者并成为互联网服务供应商(ISP)实际上,US West(现在是Q West的一部分)说服了它的许多DSL用户使用其ISP服务激活组织防御者也必须准备自己成为进攻者保持防御的姿态会使一个组织付出代价,部分原因是许多最好的人才被进攻者具有挑战性的工作和潜在的更高的经济回报吸引走了这给必须先打好基础以寻求新的冒险机会的防御者带来了问题他们需要那些能快速学习,及时预见意外事件并抓住机遇的经理和员工吸引和保留这样的人才并让他们保持斗志是一个主要的挑战在许多方面,电讯业防御者在这个阶段所面临的挑战与在电子商务竞技场上竞争的老牌公司十分相似像那些公司一样,电讯业防御者不得不重新审视他们的组织结构,并具备改变核心业务和现有管理体系的勇气例如,为了迅速获得关键能力,企业也许不得不积极的建立合作与联盟他们也许需要赋予企业的某些部门更大的经营自由以加速决策过程并且,他们还应该设计清晰而有意义的员工激励政策诺基亚,一家从多元化公司转变为移动通讯巨擎的公司,提供了激活一个组织应做些什么的范例除了将它的业务组合集中于无线电讯设备和电话,诺基亚高级管理层采取了重要的措施来重塑企业文化和激励员工例如,在每个市场,诺基亚都指定年轻的、精力充沛的员工担任重要职位,并给予他们在其市场采取大胆行动的自由正如诺基亚的经验所表明的,激活组织与特定的战略和组织结构关系不大而更与有效的领导有关,这包括传递整体紧迫感的能力不能成功做到这一点的防御者会经历市场份额和价值的加速下滑,并且失去向进攻者角色转换的机会管理进攻和防御的业务组合新技术、行业价值链的解构和管制放开为电信公司创造价值提供了巨大的机会但是为了实现这些价值,高层管理人员必须积极地管理进攻和防御周期他们将不得不克服业务组合、组织和能力的一系列挑战这些挑战对于有着多元业务的复杂公司来说更为巨大一些企业沿着进攻和防御周期行动的步伐以月计,而另一些公司的速度则慢得多一个重要的挑战是决定向哪里投资高层管理人员需要通过复杂的评估和平衡来决定哪些业务扩张,哪些业务培育,哪些业务收获成果,哪些业务出售、剥离或退出例如,必须将单个业务自治或剥离的好处(使它们的价值对投资者透明)与拥有一个联系更紧密的组织的好处(成本更低、能提供给顾客更广泛的产品)相平衡类似的,在集权和分权之间也有着重要的平衡一个高度整合的集中决策的组织也许在识别跨业务的机会时比一个扁平的,更分权化的组织有效得多但是一个整合的组织也许不能快速行动或者不能吸引利用这些机会所需的创业型人才管理既有进攻又有防御的业务组合并从一个模式转换到另一个模式需要具备许多公司都不具备的能力组织需要具备足够的灵活性以同时和连续地实施不同的战略,组织还需要具备足够的敏捷性以在最佳时刻从一种模式转换到另一种模式进攻者如果开始防御得太早,就难以充分实现其市场或利润的潜力;但是等待的时间太长又可能意味着丧失利润当需求和目标变化时,公司还必须学习如何开展和管理不同类型的合作对于许多大型老牌公司而言,这还是一个陌生领域,但掌握这些能力将是必须的在这个动荡的时代,电信行业的高层管理人员必须重新审视他们业务的每个方面的基本情况第一步是理解每项业务在多个方面的竞争态势以确定增加价值的方式(见图5)除了决定哪项业务是进攻者,哪项业务是防御者之外,高层管理人员还必须评估每项业务处于进攻-防御周期的哪个位置他们也必须确定需要采取的步骤以保证每项业务能够以与竞争环境相适应的速度沿周期发展高层管理人员必须通过进攻和防御这枚棱镜注意每件事情研发的技术,提供的产品和服务,服务的地区和瞄准的顾客;并且他们必须准备采取激进措施--甚至退出不能再给公司带来附加价值的长期业务或者整个市场在电信行业创造价值的旧规则已经失效这个行业最有活力的竞争者正在学习如何集进攻者与防御者于一身完美风暴欧洲电信市场大淘汰在经历了几年的迅猛增长和有关第三代(3G)无线通讯服务的盲目乐观之后,欧洲的电信公司现在正陷入为生存而战的境地陈旧的经营方法已遭冲击只有那些理解变革的严重性和多面性、并及时做出反应的电信公司才能生存就像《完美风暴》中陷入无情大海的渔船,电信公司正陷入破坏性力量的强烈冲击中--有一些是他们咎由自取其中的每一股力量自身都很强大;结合在一起便形成了历史重锤一方面,电信公司因在2000年的投资狂潮中在3G上押下了巨额赌注而备受冲击欧洲公司为3G牌照投入了1000亿美元,在网络建设中投入更多--其数目今天看来很荒谬但另一方面,电信公司也在其日常业务(本地接入和长途通讯)之新的竞争浪潮中风雨飘摇同时,增长的新引擎--外国投资、宽带通讯和无线通讯正在启动简而言之,欧洲的电信公司正面临巨额债务,同时其盈利能力和经营现金流量在萎缩尽管这一切看起来已经够糟了,但风暴还不止于此为融资,许多电信公司已变卖部分资产或在股票上市中分拆一部分资产但支持这些举动的气候环境正在持续恶化,因为行业绩效疲软,对3G无线通讯近期前景的预期越来越暗淡事实上,大多数欧洲电信公司的股票价格已下跌到不及2000年3月一半的水平这些力量的强烈作用已经在改变行业的面貌电信业巨头不再渴望成为那种在尽可能多的业务领域中成为完全一体化的竞争者为了安然度过难关,电信公司必须精心整顿,变得更为灵活和集中这就意味着电信公司必须投弃大大超过预想的资产,同时要确保发现并保留做得最好的业务为了避免触礁,电信公司还必须在设计发挥所长的长期战略的同时,采取短期的策略性举动--削减成本,支撑利润,并阻击竞争者问题,到处是问题2000年初,当许多欧洲电信公司的口袋里装满现金、股票价格高昂时,他们预期着长时期的增长和业务多元化然而自1997年以来,电信公司的平均债务负担增加了300%以上,现在,这个行业的突出问题是如何管理债务如果不是因为传统的高利润业务(如固定线路接入和长途通讯业务)的盈利能力下降以及现金流量减少,高额债务负担可能就不会成为如此突出的问题然而,对于投资于3G许可证和无线网络改造活动的许多公司,接下来几年的债务偿还可能要消耗其大部分的息税前折旧和分摊前所得大多数欧洲电信公司的赢利前景确实灰暗例如,目前本地接入业务为主要的既有竞争者(如英国电信和德国电信)创造了近一半的利润然而,一旦管理当局允许新的竞争者进入这一业务时,利润率将缩水,与长途业务中已经历的情况几乎一模一样在过去几年中,竞争导致许多国家长途业务的价格每年平均下降10%,而许多既有竞争者看到他们在长途市场的份额从几乎100%下跌到不足70%波士顿咨询公司所作的一项模拟估算表明,在2001~2004这段时间内,本地和长途业务的税前利润可能下降10个百分点不幸的是,营运商近来投资的几个领域--国外市场、宽带和3G无线技术--没有一个能在未来2~3年内帮助偿债例如,许多对外电信投资项目在最初几年中是现金流失的数据和宽带服务尽管有盈利潜力,但在短期内不可能产生大量的现金回报而3G业务显然也无法提供营运商所期望的近期收益BCG预计移动营运商将因为服务延迟亮相,缺乏相应的手机,技术问题,以及对市场渗透率之预测的下降而在3G业务上将多年亏钱,由于上述种种原因,冲击欧洲电信市场的激流还不可能很快平息事实上,最大的挑战仍在前头机构重组的压力一些公司像BT和KPN已经开始收缩业务,并宣布了进一步计划这只是个开始在接下来的2~3年中,欧洲电信业将经历痛苦的震荡,大多数大型一体化电信公司面对积累的债务即将到期痛苦挣扎,同时还要对抗一些即将到来的新型的专业化竞争者最初,某些提供多种服务--例如固定线路、移动业务和数据服务--的公司将出售全套营运系统以便降低成本和获得现金然而,这一回合的机构重组不久将激发一场动态的重组浪潮,并将扩展到行业的整个价值链专业型竞争者不同于一体化竞争者,它将在各种细分市场和业务种类的经济差异中获得优势例如,在本地业务和无线业务中,竞争者将在单一细分市场网络、增值服务、内容或销售和营销中运营技术进步只会加剧业务间的经济差异当行业解体时,专门化的竞争者将继续找到削减成本和创造价值的出路,进一步威胁成本结构过高或缺乏清晰定位的产品(服务)的其它竞争者电信公司的短期回应不存在什么银弹方案,以便在不可预测的将来求生存相反,电信公司必须准确无误地采取大量的短期和中期行动,同时准备好为了长期成功重建业务组合电信公司需要强调的短期行动应包括以下几方面·在持续展开新技术降低长期成本的同时,削减营运成本,提高资产生产率·通过增加资本和减少股利,重建资产负债表的强势地位·采取策略性定价和政策性手段,以便阻止竞争者侵入现有市场·通过引入新产品和服务,增加分销渠道和建立营销联盟,刺激需求,以便到达新的顾客群,并赢得新服务电信公司的长期机会无论短期策略多么重要,它们能实现的只有这些能逃出风暴并建立长期竞争优势的竞争者,应该是善于利用混乱所创造出机会的公司尽管没有银弹,但这场风暴中所积聚的乌云里确实显现出银色的镶边从既有电信营运商的角度来看,可获得三种类型的收益可以从陷入财务危机的公司获得价格极具吸引力的资产和业务;实际和潜在竞争者数目的减少将缓解价格压力;与管理当局谈判的背景将有所改善在接下来的几年中,赢家将可能是致力于从这些机会中获取价值的竞争者收购资产和业务欧洲的电信业正在进入一个重要的企业重组时期出售方的价格预期已大幅度下跌,跌到甚至让纯粹金融性竞争者也想进入市场的地步试图以真正的协同效应建立专业性地位的购买方,将发现通过有目标的收购来创造价值是有可能的兼并和收购的步伐和水平在不久的将来不会达到以往的高峰,但交易流在开始加速从减轻的价格压力中获益因为资本市场已经干涸,来自新进入者和新兴企业的竞争威胁也将减弱驱使从因特网接口到移动电话的所有一切疯狂定价的圈地逻辑已不再能引起共鸣金融市场现在重视利润甚于客户数量结果,过于进取的定价压力减轻了剩下的竞争者需要回顾一下自己的定价策略,用产品和客户细分市场来对其作出评估目标是确保这些战略能反映今天的竞争现实,以及它们从所提供的服务中获得了公平的市场价值我们已经看到,在下降趋势中似乎被锁定的市场开始出现了一些价格的回升与管理当局达成更好的条件新的市场环境将创造机会,以从管理当局获得某些让步德国管理当局允许移动服务运营商共享网络的决策显示法规气候将会如何变化的迹象管理当局转变的好处可能是巨大的在许多欧洲国家,管理当局一直在依靠新的进入者和市场竞争,以求实现一定的公共政策目标在竞争程度稍差的环境中,一些管理者可能愿意对同意帮助推进公共政策目标的既有竞争者做些让步电信业的许多近期活动将以公司建立特定业务领域为核心然而,积极的竞争者将寻找机会以其他方式强化市场地位他们或者通过在更大的地理区域内进行范围更狭窄的专业服务,或者通过将更广阔的产品捆绑在一块以吸引特定顾客群,来达成这一目标我们期待着这些竞争者在诸如针对企业的本地业务、针对消费者的捆绑业务,和针对特定企业和消费者群体而设计增值方案等领域中出现具有健康的资产负债表的公司在收购新资产和集合出众的产品中将一马当先但所有公司都面临同样重大的挑战他们必须建立基于集中商业模式的组合,而且他们必须不断寻找改进产品的出路,并使它们比竞争者的更有价值当前的债务危机将许多欧洲电信公司推向了历史的转折点大多数既有竞争者现在认识到,他们的问题是根本性的和深层次的--并且需要激进的方案来解决最终的赢家将不是仅仅逃出风暴的企业,而是那些善于驾驭狂风使之于己有利的企业国际电信业的神话很多电信业的高层管理人员认为,电信业是全球化大趋势的必然获益者在他们眼里,规模效应是这一行业的战略致胜点然而,严谨的经济效益分析证明事实并非如此波士顿咨询公司把跨国电信运营商的全球化战略分为五类,其中三类只具备非常有限的盈利能力;另外两类则必须分别依靠为跨国企业服务及为运营商提供批发式服务--这些战略选择只有少数企业有可能采用因此,电信业管理人员必须在一番深思熟虑之后方能制定全球化策略他们中很多人最终会发现在本国开展业务或许比全球化更具潜力我们对电信业全球化的盈利前景表示质疑的原因之一是建立跨国企业只能在电信业价值链中的一小部份增加价值那些规模性显著的部分,如网络运营及客户服务等都需要本地化另一原因是一度紧缺的全球信息骨干的容量已大幅提高,费用亦很低廉虽然电信企业可以尝试与其他国家的分公司共享采购及操作技术以增加利润,其增幅却是少而又少的若想掌握全球化浪潮中为数不多的机遇,就必需研究经济因素如何影响很多公司正在推行或打算推行的战略战略之一地理分散这是最简单、最流行的全球化战略在成熟的国内市场享有垄断地位但利润空间受到国家限制的企业大都会采用这一战略海外投资不但增长快,回报率又往往不受管制,还可以弥补国内市场不景气再者,这些投资回报可立即转化为公司收益Ameritech在欧洲的投资大大增加了收入;而英国电信(British Telecommunications)在十年间其海外投资占市值的比例由零增至约25%不过,地理分散的缺点亦是广为人知的真正有吸引力的运营执照和现有资源越来越少,供不应求非常严重因而诸如南美地区以天价竞拍无线网络执照的事情也就无足为怪了越来越多人觉得这是对胜利者的诅咒,竞拍者为了胜出,不得不大幅高估所获资产的价值最近这些新兴市场的经济增长使投资者们更进一步地低估风险将来,纯粹的地理分散战略将更难实行战略之二发挥营运协同效应有一部分电信公司已成功地在各地区的分支企业发挥营运协同效应总部设在西班牙的Telefónica公司已通过在西班牙语区共享知识,扩大采购规模,拓展运输网络而在南美洲取得强大的竞争地位不过,要成功地发挥营运协同效应总是说起来容易,做起来难一项对电信业的经济分析显示跨国分担成本的机会非常有限例如与网络有关的开支主要受当地的资产及员工支配,因此产品单位成本受制于当地而非区域性的营运成本销售成本,包括顾客服务及市场拓展亦趋向于本地化,因为该方面的资源不能在不同的语言区共享节约信息技术的成本经常被认为是美国电信业横向合并的原因,但实际协同效应很难实现即使有类似传统的美国RBOCs公司也遇到相同的困难总之,在不同国家之间实现IT的协同效应还是一件很长远的事情另外,电信企业意识到通过跨国合并减少行政费用的机会很少原因是大部份的行政费用源自各个政府制定的法规及汇报制度BCG估计一个进取的成本分摊策略节省的成本额可达收入的2%到3%(例如在全球采用标准化的无线网络)这主要源于与设备供货商有更大的谈判余地降低的成本数目虽大,但仍不充分战略三充分利用跨国信息传输建立一套管理国际信息传输的网络以优化利润的效果立即能够显现,但这样的机会毕竟是有限的多年前达成的国际间双边协定如今已颇受压力,在该协议下,跨国信息传输收费高昂,并设定了内向流量(从国外流入国内)与外向流量(从国内流向国外)的固定比例不过,跨国运营商仍能规避高昂这一旧体系的高昂成本,从跨国信息传输中获得较高收入这一战略的经典范例是,当跨国运营商在众多国家的市场拥有高份额的外向流量时(这包括其垄断的国内市场),在另一外向流量较低的国家建立电信公司跨国运营商可将高收益的来自其它市场的内向流量转移到这一新的电信公司之下大幅增加的内向流量将为新公司带来高收益该战略的另一种版本是通过第三国替换跨国信息传输以对调双边协定的收费率无线零售市场的全球化战略也可跟从这一逻辑高昂的跨境漫游收费促使电信公司在国外投资建立无线运营公司以降低成本不过,是否采用这一战略取决于高昂的漫游收费会否持续下去以上提及的跨国信息传输战略在今天仍有价值,但其运作机制建立在一个即将瓦解的市场结构之上,因此缺乏持续性此外,随着国际性运营商的运营商的出现(参见战略之五),五年内跨国信息传输的规则将发生重大变化,变得更为合理战略之四﹕为跨国公司服务为大型跨国公司提供整套服务是电信全球化带来的颇具吸引力的实质性机会大型企业和机构正在寻求一个全球性的,能够提供稳定、高质量服务的端到端网络该网络的特性是单一接触点、标准化收费、全球可靠性,及以一张账单结算为这些客户服务的收入占全球电信市场的5%-10%该业务创造的并非短期利润因为客户的需求范围广、内容复杂,鲜有运营商能够满足;而且利润并不基于管制条例或市场开放度最主要的问题是有多少企业能通过这一策略获取成功?现实中需要如此复杂、广泛的服务的客户不足一千家另外,提供此类服务的投资非常大它需要一个庞大的至少有一百个接驳站(POP)的网络;地区接入网络或合作伙伴提供的跨国连接;每一地区配备最先进的支持服务;跨国网络管理;以及全球性的销售及现场服务网点我们认为最终只有三到四家跨国电信企业能在该领域获得成功(可能包括南美及南亚的部分地区性企业)战略之五成为跨国运营商的运营商另一个至少在短期内很有潜力的市场是提供跨国网络容量以满足全球各电信公司不断增长的对容量的需求随着电信专营权的放开以及因特网接入需求的不断增加,一批新的全国性和地区性运营商诞生了,其中包括数以百计的因特网服务供应商(ISP)与此同时,IT类服务公司如IBM和Unisys等正在开发全球性的应用软件,不过他们中很多都没有属于自己的全球性网络最近在光纤传送方面的新突破使建立更大容量的网络成为可能如果该容量被充分使用的话,单位成本将大大降低新的国际骨干网络正在建设中,以善用这一机会而新的卫星网络的建立也在筹备阶段(如Teledesic与Hughes Spaceway公司),这将使在世界上任何一个角落以宽频高速上网成为可能通常最快利用这些新的大容量网络的方法是把数据传输区间出售给其它电信公司一个全新的批发市场,或运营商的运营商市场,正在逐渐形成这个市场的引人之处在于能够为因特网接入或私人网络提供采用互联网协议(IP)的信息传输许多国家的ISP需要为低质量的因特网接入附出昂贵代价他们常常不得不向现有电信公司购买以话音传送为定价基准的互联网骨干接驳服务,费用比互联网接驳高出十倍之多而运营商的运营商则提供连接互联网骨干的宽频IP接驳系统,这将大大改善因特网接入的费用与绩效这一战略的先决问题并非这样的一个市场是否存在,而是有多少公司能够在这一市场中赚钱?又能维持多久?与服务跨国企业客户相比,成为运营商的运营商的阻力相对较小近年,建设国际光纤网络的投资达几十亿美金例如﹕Global Crossing公司在两年内迅速成长为运营商的运营商的市场领导者Level
3、KPN/Qwest、及GTS(已收购Esprit)紧随其后,而综合性跨国运营商如MCI WorldCom已在建立其自身的网络骨干这些网络投资都会大大增加全球网络容量不过IP技术的共通性及灵活性很容易把新的网络变成大众化商品,引致价格的螺旋型下滑这一问题已在美国发生,对大多数商业客户的长途电话收费已低于每分钟一美分全球性的运营商的运营商市场起初会是一个金矿,因为对于早期进入者来说,过去的双边协议体系带来很多未获满足的需求和套利机会;但在中长期,这将是一个竞争非常激烈的大众商品市场全球化举步为艰虽然全球化的构想很具吸引力,但很多电信公司的发展差强人意有时是本地合作伙伴的表现不佳,有时是这些公司未能建立全球统一的营运模式这会导致一系列缺乏战略逻辑的、低回报的投资再者,很多曾经辉煌一时全球化战略,诸如私有化及套利等,已不复存在现今电信业更趋激烈的竞争及投资者日益严格的监察大大增加了全球化战略的实施难度在作出投资决策之前,运营商需要谨慎分析经济效益及竞争格局有没有公司能够制定一个有持续性优势的战略呢?有没有公司能够超越其他同样雄心勃勃、财大气粗的竞争者呢?我们认为在极少数情况下答案是肯定的,大多数的电信公司应该让运营者的运营者投资构建全球性网络骨干,而将自身的注意力集中在客户身上因此他们必须提供优质的网络接入服务,整合国内及国际业务,并牢牢抓住距离缩短及带宽增加带来的机会数码媒体革命目前,所有消费者媒体的形式都在向数码化转变这种趋势导致了音乐、电视、录像及照相领域内的革命--改变了我们接收声音与图像的方法,也改变了我们储存、运用这些声音与图像并为之付费的方法这场革命迅速衍生出大量的新产品,包括个人视频录音机、MP3播放器及照片画质的打印机等;此外也造就了全新的服务形式,如网上音乐橱柜与网上相册等当这些数码产品与服务不断扩大其在消费者支出中所占的份额时,传统媒体的产品与服务必然会受到损害数十亿美元的利润已危在旦夕许多公司都已感受到了这一强劲的冲击波例如几年前,柯达的主要竞争对手是富士在不断增长的市场中,它们两家总共占有百分之九十以上的份额然而,当消费者的注意力开始转向数码照相及数码录像时,柯达的竞争对手就得重新界定了现在,柯达面对的最强有力的挑战并非来自其他胶片公司,而是来自于新的对手,如Hewlett-Packard和索尼它们的像素单元照相机、彩色打印机及其他供应品都正在创造着非凡的产业,而受损的却是传统的照相业产品与服务同样,音乐、游戏、电视及消费者电子产业也在经历着巨大的变革确切地说,波士顿顾问公司估计,电子设备、娱乐、接入口及相关产品和服务每年的销售利润可达3000亿美元我们认为在今后十年内,巨大的利润份额将引发极其激烈的争夺促成此数码革命的动力现已人所共知速度更快的计算机处理器、数据存储成本的降低及正在普及的宽带使消费者能够更方便地获得、操作及分享数码娱乐服务例如,当前超过10%的美国家庭用户可以在两分钟甚至更短时间内下载数码照片或MP3音乐文件,将来速度还会更快我们预计在2004年前,超过20%的美国家庭将可以从互联网上下载CD品质的音乐及VHS品质的录像节目然而,尽管科技的发展必将使这一切将变得越来越便宜和快速,消费者对所有这些数码产品与服务的胃口却越来越大,瞄准此潮流且期待获取利润的公司已开始面临严峻的挑战要想甩开竞争对手,高级主管就必须重新审视自己手中的资产,并且学会如何在快速发展的市场中充分对其加以利用此外,他们还必须作好充分的准备,不仅要面对当前竞争对手的挑战,还要面对在未来数码革命进程中不断出现的新的竞争对手的挑战领会要点我们发现有五个要点可以帮助公司为其竞争力定位并获取利润通过这些要点的确立,公司可以开发出上佳的机制,从而在竞争行列中脱颖而出并最终赢得消费者这些要点概括起来包括以下五点高转换成本、重要的用户群、别具一格的内容、占据绝对优势的技术及强大的品牌高转换成本一些数码媒体公司已经开始利用高转换成本来巩固其当前的地位了例如,美国在线知道,很多订户之所以未转向更便宜的互联网服务,是因为他们想减少麻烦并避免因转换而丧失原有的广受欢迎的服务其他的原因还包括用户不想失去自己的电子邮箱或放弃用来进行即时通讯的密友名单事实上,美国在线近期甚至提高了收费价格,他们的判断是,订户愿意支付比这还要高的费用而留在原地为了巩固高转换成本这一要点并增加利润,美国在线推出了新的服务,包括与索尼公司合作推出的在线游戏及与柯达公司合作推出的照相服务;此外,它还将在短期内推出其音乐网,这是一个为音乐订户提供的服务,其合作伙伴是RealNetWorks、EMI集团和BMG娱乐公司类似扩展业务并获取额外利润的机会对于卫星电视广播公司而言同样存在,例如DirecTV和EchoStar通信公司,它们的客户已经开始向卫星业务投资了重要的用户群在向用户提供新服务方面,那些拥有大量客户的公司无疑具有明显的优势,由此也可以获得新的收入此类公司最想拥有的是进入领先的供应商入口的特权,这样它们就有更多的机会与主要的竞争对手而不是弱小的企业展开合作例如,拥有超过1500万订户的ATT宽带公司通过向数码电缆客户提供个人视频录像、音乐下载及在线游戏等服务,获得了增加收入的机会;拥有1000万订户的Direc TV公司通过与美国在线、索尼、微软和雅虎及其他领先的网络的合作,已开始向用户提供数码娱乐服务,从而充分地利用了重要的用户群这一要点别具一格的内容针对部分特定客户制作的节目内容能够创造额外的收入来源沃尔特o迪斯尼公司通过电影及其属下的ESPN体育网来达到这一目的该公司努力从以下几个方面来充分发挥自身潜能向用户提供诸如迪斯尼风及ESPN内幕等在线服务;将网上互动内容提供给诸如谁想成为百万富翁这类电视节目;通过其运动梦想联盟组织体育博彩现在,ESPN还想进一步利用这一要点最近,该公司公布了将体育节目通过互联网直接提供给订户的计划ESPN希望此举可以使自己从发布系统的利润中分一杯羹,而原先这些利润是由电缆经营商所垄断的占据绝对优势的技术随着技术与产品获得了越来越广泛的认可,它们可以被转换成平台以赢得更大的优势用作打印数码图像的喷墨技术的发展为我们提供了一个典型的范例,由于越来越多的消费者渴望得到高品质的打印机与供应商,这样一来,惠普公司便成了最大的受益者该公司目前占有40%的喷墨打印机市场,并且从墨盒及其他物资的销售中获得的收入也在快速增长国际电视导航公司(Gemstar),这是一家通过数码电缆及卫星系统提供互动节目的企业,它也同样具有类似的优势目前,该公司向许多电视及VCR制造商、大多数的电缆及卫星电视经营商提供电子节目导航许可除了获取颁发许可证的酬金外,它还充分利用自身在技术方面的垄断优势,从缴纳给经营商的、插入节目菜单的广告费中抽取了部分酬金强大的品牌有时候,品牌作为数码媒体要点的重要性被夸大了但是我们认为,在当前消费者越来越难作出选择的情况下,产品与服务品牌的机会将大大增加对于象索尼这样有着数十年电子产品销售历程的公司来说,其潜在的利益是显而易见的然而,对于类似AOL时代华纳和惠普这类已在消费者心目中建立了优质与可靠声誉的参与者而言,数码媒体的不确定性也同样可能为它们创造某些机会一些公司甚至可以利用其现有的市场地位作为跳板涉足某些相关产业为变革作好准备随着消费者媒体的各个部分都在向数码转化,对于公司而言,创造全新优势来源的压力也愈发沉重起来由于某些发展举措会对内容拥有者、内容分销商及设备生产商产生深远的影响,因此参与数码进程的公司应对下列几点作好准备建立有效的机制来管理数码版权音乐、录像及电影节目拥有者最关心的重要问题之一就是隐私问题在诸如Napster及Gnutella等服务吸引着数百万用户的同时,这些提供节目的公司必须以新的产业模式作为回应此类产业模式须达到两个目的首先,必须使公司及艺术家从他们的数码节目中赚到钱此外,还应允许消费者使用其最喜欢的电子文件共享系统对创利模式的大规模自相残杀作好准备传统的节目分销商(如电视网络)面临着独有的挑战在今后数年内,其以广告为基础的旧的创利模式将受到强烈冲击,这种冲击来自可使消费者避开商业环节的个人录像装置因此,上述网络需要开发可选择的创利模式,否则的话只有死路一条促进产品的不断创新在可预测性降低的环境中,设备的生产商也应学会高效率地开展工作今后数年内,新的电子设备将层出不穷,产品的生命周期将不断缩短,消费者对购买何种产品及何时购买的困惑也将不断加剧,此外无情的创利压力也会越来越重上述这些状况将使设备制造商很难获取利润保住数码家庭中的一席之地最大的,也是潜在范围最广的数码媒体大战已经开始了这是一场争夺数码娱乐最终控制权的战争准备提供储存、运用及操作数码媒体及游戏这一特洛伊木马的参与者名单很长,而且还在不断增加它包括了电视机机顶盒生产商、PC机生产商、存储公司、电缆及卫星经营商、游戏控制台生产商及互联网网络(见图表争夺数码家庭控制权的战争)制定新的战略很多公司已开始实施针对数码媒体新纪元而制定的战略其他的公司则刚刚开始考虑应该做些什么如果是这样的话,高级主管们在思考的同时应注意到以下因素·与你争夺消费者市场份额的新参与者是什么样的企业?柯达的经验告诉我们,新的竞争对手可能与老竞争对手完全不同例如,索尼和微软越来越清楚地发现,它们两家居然在同一片角斗场上成了对手--微软的拳头产品是其软件,而索尼的强项则是其硬件·如果有能力的话,你能控制哪些要点?许多公司需要采取一定的措施--要么建立自己的一套做法,要么想办法阻止竞争对手创造会损害自己利益的做法其具体步骤可能包括与合伙人进行联系或进行一些采购·你该采取何种举措以作出必须的两手准备?还可以用什么其他的办法来降低风险?死抱着一种战略决非明智之举,你需要制定两到三种战略以保证在市场发展的进程中始终立于不败不地·你该如何面对转变呢?由于许多市场变化将需要几年的时间来彻底实现,因此公司有必要对新旧两方面的产品与渠道同时给予支持***数码媒体的变化是极其迅速的现在,一场新的革命已在眼前,虽然有一些产品类别会萎缩和消逝,但是许多增长与创利的机会却摆在了我们面前抢占有利位置的竞争会延续很多年,但失败者会比胜利者多得多忽视这一现状的主管们将不得不饮下苦酒时间的没落以前已经谈过很多互联网与电路交换网之间的竞争,以及由此而对传统电信业带来的冲击这不但对现存企业构成威胁,甚至对整个互联网的业务模式也会带来很大的影响我们相信互联网业务中的一次性付费、或自助餐式的定价不久也将席卷电信行业互联网模式的兴起表明运营商必须修改其基本的市场策略以前他们以产品划分业务,现在则需以顾客划分业务具体来说,他们需要决定集中满足那一顾客群的需求,以及怎样获取最大收益有史以来,几乎所有长途及移动电话服务商,无论是地区性的还是国际性的,都按时间收费实际上,由于这一收费模式在电信业存在已久,我们甚至没有质疑其逻辑性只要网络成本是电信业的主要成本,按用量收费就可让运营商的收入与顾客使用率挂钩不过,竞争及技术改进将会令按时收费模式成为历史网络建设成本在迅速下降,虽然容量在短期内仍会出现短缺,但长远来看是非常充裕的当网络成本下降时,成本优势及規模的重要性亦会降低愈来愈多的非网络要素在决定竞争优势要成功的话,运营商必须重构它们的成本及业务模式业务模式的冲突互联网服务供应商快速增长表明另一种订阅付费的业务模式是可行的互联网、有线电视、资料传送服务、以及本地电话服务在美国都是固定收费、无限量使用的虽然传统互联网服务采用此收费模式会被认为是不明智,也是不能持续的;但实际上互联网服务中大部分成本是固定的,而且针对每一顾客另外,在同一网络内的增加额外容量的成本很小按使用量收费和订阅付费两大定价模式正相互冲突当阻隔不同服务领域的法律规章逐步瓦解之际,运营商把提供一套全面的电信服务定为下一个目标长途及本地服务商正等待机会进入对方的市场;有线电视供应商在推出电信服务新的竞争对手往往推出非常进取的订阅付费计划例如在美国无线通信市场,ATT、Bell Atlantic及Sprint均拓展了包月收费计划,由此提供了大段使用时间,与无限量上网相差无几Sprint公司的长途电话服务也朝这一方向发展周末对无限量使用本地通话收取固定费用电信网络的新经济电信供应商的经济因素的变化对以订阅付费为本的定价方法日渐有利首先,以用量为本的定价方法也有其成本,记录每一次通话会增加IT,记账及客户服务的成本另外,大部份成本是以顾客为本的固定成本,而收入则以用量为本,两者存在分歧高用量的顾客付出了不必要的费用而低用量者则少付费用这给新的竞争者进入市场创造了机会第二,容量正在快速增长因而长途电话及无线电服务的网络成本也在急速下滑,所以没有必要按时间收费以分配容量长途电话的突破来自密集波分复用DWDM技术,该技术能从一条光纤发射出四十条(将来可能是八十条)光柱,这相当于几年前整个网络的容量总之,新网络将会在未来三年增加长途传送容量至少二千倍同时,增加容量的成本也会上升得更慢,因此每分钟的成本将大幅下跌波士顿咨询公司的分析显示64kps的音频级电路voice-grade circuit的平均成本会跌至每分钟二千分之一美分当入网费用这是电信管理部门向长途电话使用者收取的强制性费用越来越低时,因为成本原因而以用量收费的理论终将被淘汰新的频谱和数码技术也在无线领域带来类似的突破至2002年,无线容量将增加20倍,而每分钟的成本将低于五美分,即使是高用量时期亦然这使为高用量客户提供的以订阅付费为收费基础的做法更具经济效益,例如每月99美元使用1000分钟,包括了长途及漫游服务实际上,越来越多无线通信的收费开始采用以上模式网络以外当网络成本下跌时,非网络成本占运营商总成本的重要性相应提高订阅付费的定价模式亦让企业大大削减了这方面的开支·记账及收费成本当今这方面的费用占按使用量收费的运营商的成本达5%而在固定收费无限使用的情况下,记录所有通话的必要性不再存在这成为记账及收费的主要成本再者,自动以信用结付款也可减低不少记账及收费方面的成本·顾客服务成本另一按使用量收费的成本在于顾客服务这笔费用非常大,可占总成本的7%至10%由于高达75%的顾客服务来电有关收费事宜,例如对每一项来电收费或个别来电的查询若采用订阅付费的定价模式,则几乎没有顾客会收到按来电收费的账单,这方面的查询亦会大大减少·市场拓展成本按使用量收费的最大成本是市场拓展费用,可达收入的40%订阅付费的定价模式也可减低这方面的成本例如,ATT的单一收费及Bell Atlantic的单一收费无线电话计划都成功地吸引了不少新客户,帮助分摊了运营商在营销及渠道铺设上投入的成本再者,订阅付费的收费标准较为简单,销售速度加快,进一步降低了销售渠道的费用为运营商带来的启示订阅付费的定价模式亦有其不足之处多年来,服务供应商从复杂的定价中获得不少利益复杂的定价规则、折扣、及噱头模糊了真实价格并防止了价格竞争不过在订阅付费的模式下,价格的透明度很高,因而减价的压力也很大新竞争者会以低价吸引高用量客户,而现存竞争者也别无它选运营商为订阅付费的定价做准备时必须再度审视其收入及成本结构因为从高使用量客户得到的利润将会减少,不再能补贴来自其他客户的利润运营商需从客户而非产品的角度审视其业务,并决定如何从不同顾客群获取利润他们需要争取有价值的顾客,并提高为较少价值顾客提供零碎服务的价格当利润下滑的时候,运营商需要将投资集中于订阅付费模式,同时削减记账及客户服务成本当订阅付费模式成为主流之后,运营商需尽力为其服务增值,以增加使用订阅付费的人数,从而增加利润无线运营商仍然需要以网络质量取胜,他们亦需在网络之外提供其它独特的服务,如将商业客户的无线通信与虚拟私人网络(VPN)相整合本地网络可从改善顾客接入骨干网络的充裕带宽与内容着手由于本地网络比较分散、顾客忠诚度高,他们不会如骨干网络那样受到新竞争者及新技术如此大的冲击运营商也需为大企业提供管理化的网络服务,为小企业提供互联网及主机与应用托管服务,并为住宅客户提供整套服务及先进的留言功能订阅付费的模式将会非常普遍顾客愿意接受它,其经济效益又为业内企业所如同虽然按使用量收费的模式仍会受低使用量客户欢迎,我们相信以订阅付费为本的模式将更受欢迎仍然按使用量收费的网络商将会受到痛击那些仍需依靠网络使用费获取利润的运营商要么提供低成本的一般服务,要么通过异化产品功能与服务以建立顾客忠诚度在移动电信业中创造价值超越人均消费值过去几年,移动运营商投入了大规模资金在移动电信业中建立市场份额但现在他们已改变战略随着市场开始日渐成熟,许多运营商正绞尽脑汁,找寻提高人均消费值以及降低客户流失率的良策可惜,这些运营运商期望创造营业收入的举措对创造价值帮助甚少,甚至毫无贡献按照定义,人均消费值的计算基于公司的营业收入因此,该数据未能反映吸引并服务一位客户带来的成本相反地,虽然较高的客户流失率是一笔不小的损失,但实际上不一定是坏事原因在于,满足某些客户使用习惯的成本将远远超出他们脱离网络所构成的损失要制定能产生持续收益的客户战略,移动运营商的高级管理层必须对业务的利润状况及如何创造价值有清晰了解单单增加营业收入并不能完全满足投资者的需求领导层必须找出盈利率最高的客户以及服务成本过高的客户有能力找出这些最佳客户并懂得如何增加他们的价值,将是一流运营商与竞争对手的根本区别进入市场之后在刚刚进入一个市场之后,各国的运营商均大量投资以获取并挽留新客户,同时希望这些新客户的业务最终能收支相抵但在强调市场份额的同时(比如通过赠送通话时间推广服务计划),他们已埋下了定时炸弹,运营商不得不负担某些消耗大量资源,但收益微小的客户事实上,移动网络容量有限,是了运营商最大的成本之一而且其成本在现有会计惯例下难以准确计量近年来,固定带宽以几何级数增长,且价格大幅下滑但移动网络容量却仍受可用频谱的限制除非运营商扩大网络容量,否则在同一时间只能容纳有限的客户通话在人口绸密的城市,扩展网络的成本更是天文数字提高最大容量一倍等于增加一倍的投资--从而增加一倍的营业费用现在可以通过网络传递数据信息更令这一问题复杂化由于语音以及数据信息服务共享同一容量,运营商便需决定哪些通话和服务项目优先占用资源网络容量有限对确定不同客户的相对价值带来了新的启示需要在高峰时段大量通话的客户(同时需要较高的增量投资)比其它客户较为不理想一个缴付75美元月费但经常于繁忙时段通话的客户,同一个缴付少量月费但于繁忙时段只是偶而使用的客户相比,后者给运营商带来的利润更多(参见图1)根据我们的调研,对网络需求较少的客户(表中的客户群A)在繁忙时段每通话一分钟创造价值达12美元,但需求较高的客户群(表中的客户群B)只创造了2美元这一事实对移动运营商意义深远从高价值客户身上获取收益因此为了提供利润率及增加预期收益,运营商应当制定更精确的客户细分方法,而并非对所有客户提供一致的服务或以粗略的人口资料细分客户为迎接这一挑战,管理层必须理解资本成本、营销费用、营业收入以及营业成本之间的复杂关系表一旅游业便深暗如何充分利用有限的资源如航空公司利用乘客的价格弹性对改进的服务收取更高的费用,并同时充分利用了载客容量而且,大部份航空公司给最具价值客户提供特别的优惠这些战略措施使营业收入提高了3-4%,并直接增加了公司盈利移动运营商现在拥有同样商机对大型运营商来说,盈利潜力将高达每年数百万元美元但要把握这机却殊不容易飞机乘客会提前预订班机,但移动客户却会随时通话并期望能即时接通网络,而网络容量又不易调整因此定价比调整容量更为关键运营商必须发展其分析客户价值及积极管理资产收益的能力,比如说,应当既有通盘评估,又能按不同客户特点把握整体资源的运用情况运营商应瞄准下列要点:分析网络使用量首要任务是先根据客户及不同时段来记录及分析网络使用情况就算掌握了有关资料,也只有少数公司已深入发掘其含义但通过研究有关数据,运营商将能深刻理解不同类型的客户如何提供经济价值根据价值贡献大小细分客户一旦有了初步认知,运营商应开始按照贡献大小(即每位客户所提供的净营业收入)进行客户细分上述分析能协助运营商制定强有力的战略,以获取并挽留客户这数据将揭露只有部份顾客是值得保留及投资的因此运营商应选择性地处理现有客户,获得最佳收益,而不是继续以高成本服务低价值客户设立服务上限设立能迎合每种客户的服务计划是不可行的相反,运营商应当为未能提供盈利的现有及潜在客户设立服务上限,从而将这类低价值客户留给那些不理解自身服务成本或具备低成本结构的运营商发展新的移动服务上述分析将迫使运营商重新评估如何组合产品及为服务定价,以优化网络用量,提高对优质客户的保持率在建立新服务品种及产品时,运营商应加倍留意所需实际成本尤其当我们意识到现在正是创新区别服务的良机(参见图2)以下是数个基本而重要的变数:·接入网络速度·服务滞后时间·繁忙时段所提供的网络接入的层次·漫游服务的特权而我们预期部份运营商将成功地把现有客户转移至新服务他们将开始向头等客户收取丰厚的费用,以提供更优化的服务,如在繁忙时段优先接入,分配更多带宽,更佳的语音质量,及改进的客户服务更快速的、数据包化的3G网络使运营商开发更多新的客户及产品细分市场成为可能但最具野心的对手绝不会原地等待--他们现在已开始吸收新经验图2在较成熟的市场,为额外市场份额而一窝蜂地夺取移动客户的热潮已成为过去要超越人均消费值,发展以价值为本的战略,运营商必须在行业中敢为人先运营商的领导层必须放弃以客户数量或总营业收入来衡量成败,而应当以能否发现及服务最具价值客户为准则这一能力将在移动电信新纪元中创造必不可少的竞争优势客户服务21世纪的领导性品牌多年以来,客户服务品牌与产品品牌相比总显得矮了一头人们对服务业并不十分在意,服务业的品牌在消费者心中也无法留下深刻的印象在消费者看来,所谓的品牌选择无非就是在好奇和帮宝适、弗爵和麦克斯韦尔之间挑来拣去可以说,产品类的品牌牢牢占据着统治地位然而时过境迁,如今品牌界的宠儿已经换作了服务业几乎所有一鸣惊人的品牌,如戴尔和Starbucks,都是非常偏重于服务的类型电子商务正在造就一些即时服务类的品牌,如Ebay、亚马逊和雅虎此外,人们身处的服务环境本身也已成为了一种品牌在我们选择某个品牌的尿布或咖啡前,我们会考虑是在Tesco超市还是家乐福大卖场或者是沃尔o马特百货中心购买这些产品而且,服务品牌也已开始走向世界,看看家乐福与沃尔o马特、花旗银行与汇丰银行以及生产移动电话的沃达丰与奥达治公司,它们近期海外市场的增长令人瞩目服务品牌的蓬勃热力同样还以很多其他方式展现了出来在过去十年中,美国客户服务公司的市场资本增长远远超过了消费品公司及零售公司服务品牌投入广告的资金额增长率比产品品牌的投入资金增长率高出五倍以上(见图
1、2)图1图2服务品牌的异军突起对服务提供商及产品提供商来说都意味着新的挑战服务提供商面临着日益激烈的竞争,这是由于市场规则的变化、电子商务的崛起及全球化的趋势造成的,更不用说因对此行业期望过高而产生的来自股东的压力了对他们来说,产品营销商会受到过份自信的服务提供商的压力,这些服务提供商希望能够获得营销商在零售支持或服务环境方面的较大让步因此,一些产品营销商开始尝试在网上提供服务,直接与消费者碰头在这种日益增长的竞争环境中,所有的营销商均应密切关注那些最优秀的服务公司的一举一动事实上,这些公司正在创造着所谓的主要品牌--值得信赖的名字,这些名字代表着可靠的经历以及拓展至许多消费领域的能力它们近期的成功对把握服务品牌固有优势有着重要的参考价值服务品牌的优势服务品牌相比产品品牌而言有一个强大的潜在优势其原因何在呢?这是因为服务是一种行为,可以与消费者一起不断地重复其过程而产品则是给予消费者的一种物品,并且消费者本身通常并不参与生产的过程正因为有此显著的不同,紧接着便产生了其他一些重要的差异(见图3)图3服务与产品的比较来源BCG分析上述这些差异加大了服务提供商与消费者间更频繁、更复杂的互动潜力,也因此增加了服务提供商树立正面形象的机会当然,另一种必然的结果就是,服务提供商在消费者心目中建立负面形象的可能性也大大增加请回忆一下你最近一次乘坐飞机的跨国飞行你可能·多花了些钱买了一张议价机票·接触了机场各部门的多名工作人员,包括登记处、旅客休息室、登机口及机上工作人员等·得到了你最喜欢的座位及膳食选择·阅读了飞机上的杂志并且观看了电视节目·购买了一些免税品总而言之,你花了几个小时时间与品牌打交道,当你离开时你可能已形成了对某品牌的一个正面或负面印象,而这一印象会长久存在于你的脑海中对于航空公司来说,每次乘客坐飞机的时候都可能产生一些危机如果乘客的印象是正面的,那么航空公司不仅可以留住一位可以为自己创造利润的顾客,还可能通过此乘客向周围人的介绍而获得免费的宣传航空公司或其他服务提供商创造如此强大的品牌效应有下述四个有利条件,这些有利条件是伴随着整个服务的互动过程产生的与消费者在一起的时间消费者直接或间接与一个品牌在一起的每时每刻,无论是在飞机飞行的途中,还是付款的时候,抑或是与一个服务代理商进行交易时,都是加强品牌价值的大好时机充分的、人与人之间的联系品牌环境及此环境中的工作人员都可能直接地、私人化地影响到消费者与广告不同的是,有效的品牌环境会影响到消费者的所有感官,而优秀的工作人员能够对私人需求作出反应有利的信息成功的品牌工作人员会利用通过自己的服务产生的顾客信息来改进品牌经营,并支持其个人的营销工作即使是类似公用事业这种并不涉及很多私人交流的服务,他们也会很了解自己的客户情况(如地址、使用模式及收益性),相形之下做产品生意的企业在这方面就差之甚远了细分化的乘数服务性企业不仅在细分客户(以对自己的了解程度为基准)方面处于有利位置,而且在市场细分后的回报方面也比生产性企业更有优势由于服务通常有比较强的时效性(比方说昨天的机票到今天就不能用了),而成本却往往是固定的,那么不同的服务性企业对各自客户的收益能力就有很大的差别,这种差别比生产型企业大得多此外,由于服务提供商知道哪些客户最有收益可能,因此他们就会在这些客户身上增加投入以吸引他们建立服务优势最好的服务品牌正开始通过开发三个方面的能力来充分发挥优势第一,将自己的服务过程、组织机构及环境等因素综合起来,协调一致地进行高级品牌经营第二,运用客户信息资源来改进其经营第三,充分利用客户信息以扩展其他领域内的业务下面是主要品牌建立上述能力的六个步骤对整个服务过程负起责任在接受一项服务时,客户有可能与机构内很多不同的部门产生接触那么,确定可能与客户发生接触的部门、分析这些接触所带来的利益,并对这些产生的关系进行精心安排,就会为创造协调一致且独具特色的服务奠定基础实施这样的服务会使品牌管理超出传统的市场营销功能,涉及到人力资源、产权管理、信息系统及客户服务等领域事实上,最成功的服务品牌已把承担这些功能的责任放在了机构最重要的位置确保各部门及其员工都能充分扩大品牌的价值品牌环境(可能是一家商店、一架飞机或一个网站)及在这个环境中工作的职员决定了该品牌是否能做到它所承诺的一切设计出色的环境会促进服务的传递,并且能够提供重要的视觉暗示来体现品牌价值比如,麦当劳很出名的一点就是制定了详细的店堂清洁制度,并且保证所有的员工都遵守这些制度所有这些措施均加强了其侧重于家庭的品牌形象员工的招募和培训计划、奖励制度及管理测评系统在制定时,都充分考虑到了让员工了解并一致地传递品牌价值这一因素使用弹性策略来应对“关键时刻”与客户的每一次接触实际上都是一个品牌建立或违背其承诺的机会但是,有些交流相对会更重要一点,其原因可能是先前在这些地方曾经出现过某些问题,也可能因为通过这些交流会取得重要的收获--就象某位客户首次提出一份保险索单一样公司应该密切关注所有的接触点,并且找出那些最敏感的客户然后要做的是,确保公司的服务形式、信息系统及机构政策有足够的弹性,使员工能够自如地应对这些关键的时刻有时候服务的修复弥补和尽善尽美的服务一样重要利用客户信息来改进服务过程最优秀的服务品牌总是会充分利用最新的信息,其目的不仅是为每个客户提供与众不同的服务,还在于利用这些信息对其服务进行改进,达到花钱更少、更符合要求及更令客户满意的目的它们甚至还会利用这些信息开发更有吸引力的产品强大的品牌拥有完善的系统来帮助了解自己的客户,还能充分利用这些信息改进所提供的服务结果,随着这些服务不断地显示出有别于竞争对手的特点,客户也变得越来越忠诚于这一服务品牌例如,一个成功的连锁超市通过对客户购买行为进行信息分析,使之在为顾客提供私人邮件时有针对性地进行了改进,并且帮助其下属各连锁店确定了应出售的产品及品牌然而,那些胸怀大志的服务品牌应该知道,尽管许多公司对客户关系营销的数据库进行了投资开发,却极少有公司能够充分利用它应该说,收集数据只是第一步只有在利用这些数据建立合理的服务体系后,公司才会得到回报实行品牌细分战略在服务业客户收益率差别巨大且拥有了详细信息的情况下,最成功的服务品牌已渐渐懂得了,在获得并服务于最佳客户的同时应如何维持与其他客户间的良好关系它们懂得了增加客户收益率的方法,比如交叉销售、增值销售、降低离网率、扩大交易规模及提高渠道利用率等,此外还设计了细分战略来巧妙地运用这些方法它们在为重要客户提供关键性服务时,会对服务的各个部分进行选择,挑选出那些最有创利前景的部分进行投资利用服务的优势来涉足新的领域强大的服务品牌已越来越精通于通过扩大服务范围,达到与客户产生接触并赚取利润的生财之道了事实上,许多服务提供商现在已经能够对收集到的信息、分销机构的地点及与当前客户的关系进行充分利用,并在新领域创造竞争性优势领先的百货零售商TESCO及SAINSBURYS正在将业务范围拓展到汽油零售、财政服务及移动电话制造等领域其窍门就是搞清楚该新领域客户的需求,并明确自身拥有哪些具竞争优势的资源可以满足他们需求,然后开发出与自己服务品牌核心价值相一致的新业务***无论是服务还是产品,对于所有的品牌来说,最重要的就是传递一种与众不同的经营过程为了达到这一目的,服务交流变得越来越重要服务提供商具有一项天然的优势,并且有一些服务提供商正在逐渐成长为领导性的品牌拥有值得信赖的质量、价值及贯穿于多种产品和服务中的情感纽带产品的市场营销人员也应努力在服务交流中占有一席之地在网络及无线科技的辅助下,直销将为产品生产商提供多得多的机会与消费者直接交易,并且将服务互动融合进自己的经营过程对于那些已完全掌握了服务交流内涵的服务提供商来说,障碍已经不存在了,那么,何不再加一把劲,使自己的品牌成为21世纪的领导性品牌呢?品牌价值从管理中来创造品牌价值并不需要依靠机缘巧合,它可以通过一个精心设计的管理过程来实现这是一个有着设定的目标和检测手段的过程,包括一个定量的分析框架、一套分析方法和一种整个组织都可以采用的语言影响消费者感受品牌的每一个因素都可以被品牌经理掌控当然,要通过管理来创造品牌价值,洞察力、创造力和热诚的开拓型人才也是必须的但如果缺乏了有力的数据来加以佐证,一些非常重要的建立品牌的投资方案就经常不敌那些经过更精确成本和质量论证的项目波士顿咨询公司的品牌价值创造BVC技术融艺术与科学于一体它之所以能做到这一点,要诀在于将品牌价值分解成几个组成部分,从而使管理者能够理解和量化品牌价值产生的根源和结果BVC设计了一个过程,并通过这个过程使品牌价值的产生过程清楚地显现出来如此一来,品牌管理者就能运用这些知识来增加公司的股东价值了从艺术到科学BVC是如何运作的BVC建立在一个简单的框架之上,这个框架显示了品牌战略及品牌驱动力(如产品、交易程序、交流和一切可以加强与客户联系的活动)是如何影响品牌效应的(客户对品牌的感受及品牌对客户购买行为的影响)然后,品牌管理者就可利用这个框架,来确定品牌效应和从市场上获得的品牌价值之间的关系(见图表1)表1我们从以下三个方面来评价品牌价值●提高产品销售溢价(人们愿意花更多的钱来购买该品牌的商品)●增加产品的销售量(人们愿意购买更多的该品牌商品)●品牌可以扩展(品牌价值可以转移到其它商品上)BVC战略的实施过程包含着四个步骤我们在此对每一个步骤都进行简明的描述,并将一些客户的评论附在后面
1.定性评估对于品牌经理来说,其首要任务是定性地了解BVC框架中的各个组成部分之间的关系然后他们就可以根据具体的公司及其特定的竞争环境将经验数据(这些数据通常在书架上是找不到的)填入到框架中去了收集数据所带来的一项额外的好处是它能迫使品牌经理去探查所有参与创造品牌价值的因素由此也会带动他们去思考现行的品牌战略到底在多大程度上能适应其竞争环境客户能否填入正确的数据是该步骤的一大难题对于决定跟踪哪些最重要的变量(如产品的适用性、价格及所提供的服务),我们曾进行了激烈的争论-这不仅是针对我们自己的品牌,也针对了竞争对手的品牌我们所涵盖的竞争对手品牌越多,我们的框架就越有说服力最后,我们从数百个变量中找出了至少45个独立的变量这确实是一个学习的过程它唤起我们对服务和产品的每一个方面的注意,而过去我们很少关注这些
2.品牌稽核一旦将正确的数据填充到体系中,品牌管理者就可以启动稽核程序了它包括两种形式的分析通过各项变量之间的比较,来测量公司品牌和其竞争对手之间的差别;确定各项变量对品牌的最终价值会产生多大的影响在品牌稽核程序中可以运用一些最先进的分析工具交叉相关分析法有助于将大组的变量浓缩成小组总量和因素分析法能使我们在多项变量中,找出有逻辑关系的组别线性回归分析法可以帮助确定品牌驱动力和品牌效应、品牌效应和品牌价值之间的关系分析的最终结果是一份明晰的图标,整个组织都能看懂它清楚地说明了各项变量对品牌价值的重要性,以及它们在与市场的领先者相比时所处的位置(见图表2)表2客户品牌稽核确实使我们大开眼界在进行了分析之后,哪些品牌驱动因素正在发挥作用,哪些又没有发挥作用;哪些作用大一点,哪些又小一点,都在铁的数据面前一一显现出来了其中确实有一些出人意料的发现例如,映入我们眼中的第一组数据指出,两个实力相对较弱的竞争对手-我们从未担心过他们的品牌-在过去的三年中其品牌价值以惊人的速度增长稽核的结果还表明,伴随着对手品牌价值的增长,其销售量和销售溢价也在同时增长同期,我们较好的品牌之一在销售量方面取得了增长,而销售溢价却没有提高,这说明它的表现不如竞争对手我们同时也发现,我们的另一个品牌在某些国家中一直在创造价值,而在其它国家中,其价值却在流失品牌稽核使我们真正看清,在每一个国家竞争环境不同的情况下,我们的战略是如何影响我们品牌的数据清楚地表明,把品牌价值的驱动力混在一起的做法必须修正,应根据每一个国家的市场情况来投资品牌驱动力
3.制定战略下一步是把我们利用基本框架所得到的定量分析结果及其政策含义向组织中的高级管理人员和品牌负责人报告,以便于他们修改品牌战略或设计全新的战略这样一个过程可能涉及重新构造品牌组合,为某些挑选出来的品牌投资开发新的驱动力当然,在管理者制定正确的战略之前,他们可能还需要作进一步的深入了解客户在我们的组织中,总有一些持怀疑态度的人――通常是些主张实用主义的人――他们不相信创造强势品牌的努力能带来充分的价值我们的品牌稽核有助于使他们相信,正是在我们所经营的产品类别中,竞争对手的品牌正在超过我们的品牌同时,它也指明了我们的员工应如何努力才能使我们更具竞争力这一方法使组织中的每个人在具体的竞争环境中而不是在真空中去关注价值的创造它为我们提供了一个环境,让我们在这个环境下设置每一个品牌的目标它也为我们在一起讨论必需的品牌战略提供了共同语言此外,它还为我们实施最后一步做好了准备
4.实施战略终于,整个组织作好了实施新战略的准备工作不过,从这一步开始,每一项行动都要对照定量的品牌价值分析框架进行仔细的检测品牌价值的测量与管理过程和激励机制也是密不可分的,因而需要不断地创造和运用新方法来跟踪品牌价值不过由于BVC过程-连同它的表达方式-所包含的四个阶段,在整个组织中已经制度化了,所以它不会像原来的那样繁琐客户由于我们现在看到的是相同的数据,拥有共同的语言和一致的目标,因而我们就能够检讨原来的品牌战略,对它进行调整并制定出新的目标对某一个品牌来说,其品牌价值是在那里受到损害的,我们就要在那里把它挽回来为了做到这一点,我们必须要提高产品的销售量,这就意味着要为改进后的营销与定价战略设置新的品牌目标而对于另一品牌来说,我们必须同时增加它的销售量及销售溢价,方法是向高层次的客户进行营销BVC过程使我们变成一家更加注重品牌的组织在我们完成这个转变之时,我们已经完成了整个战略转变上至品牌组合目标,下到针对消费者目标而采取的单项决策,以及品牌定位和品牌创新BVC技术的实际应用为什么在今天对品牌价值进行精确的定量分析如此重要?让我们从下面这个案例中来寻找答案有一家消费品行业中的全球领先企业,它最负盛名的一个品牌在全球享有无与伦比的知名度和极高的客户忠诚度--这是靠几代人建立起来的品牌效应然而,在最近几年中,它的品牌价值开始受到侵蚀虽然公司还在设法维持该产品的销售量,但它却在不断失去往昔所享有的销售溢价没有人清楚地知道为什么会发生这样的事最后,公司的一个委员会断定该品牌的形象已经过时,于是公司投入资金制作了一系列信息量大、节奏明快的电视广告不幸的是,这次战役失败了一年后,该品牌不仅没有收复它的销售溢价,而且连销售量也开始下降公司越来越关注此事,他们开出的药方是增加一项新的服务,以此来提高客户和贸易伙伴的满意度然而,由于并非每个人都支持这个计划,因而该计划从未被付诸实施一些人坚持认为,产品的质量非常好,因而新增服务并不能解决问题他们认为当务之急是在市场上展开一波新产品攻势,重新挽回消费者的激情另一些人则认为,解决问题的正确答案在于改善与贸易伙伴之间的关系,寻求更积极的贸易伙伴如此一来,该品牌的继续衰落就一点也不令人意外了转机出现在公司重新把注意力集中到客户身上--新的视野、新的客户细分、新的品牌承诺与定位-所有的这一切都是在重新构造公司品牌组合这个大前提之下进行的不过,公司随后必须决定,在全球不同的市场中,如何配置品牌才能达到最好的效果--在不同的地方,对不同的品牌驱动力应该进行多少投资这一次,由于得到了BVC框架的帮助,公司管理层终于拥有了共同的语言和可靠的数据来论证其投资决择因为整个过程都是由高层管理人员策动的,这就保证了即便他们在长期观念方面不同,也能使公司在深入观察的基础上快速地行动起来初步的结果表明这个过程是有效的在实施了BVC的国家中,该公司的品牌价值增长快于其竞争对手确实,BVC已经成为公司未来战略的基石BVC技术的作用由于许多公司在错误的时机,以错误的顺序投资了错误的品牌驱动力,所以他们不了解自己品牌的全部潜力品牌价值创造技术使许多公司认识到,在他们整个企业系统内,每一项独立的行动都会对品牌驱动力产生怎样的影响这样,他们就能够确定哪些行为可以增加品牌价值,因而也就值得投资在进行品牌价值创造的努力时,回答下面有五个问题,将有助于你正确判断真正需要的数据1.我们是否能根据市场和商品类别的差异来认识每个品牌的价值,它在过去是如何演变的?2.我们是否针对每一个品牌都做出了明智的决策,是努力去提高它的销售溢价呢还是去增加它的销售量,或者两者并举?3.隐藏在品牌之后的所有对应驱动力的表现是否如我们所料,我们又是如何得到这些信息的,是凭感觉还是可靠的证据?4.我们是否了解每一项品牌投资对品牌效应和品牌价值产生的影响?5.我们是否采用了正确的品牌评价方法,它在整个组织中是否得到共识?品牌价值创造技术并不是一个专家系统,我们不打算用它来代替创造性思维和管理人员的判断它无法预期市场份额和收益但它确实能帮助品牌经理们了解消费者所重视的价值,而我们的品牌又在多大的程度上能提供这些价值BVC都提供了一种将定性观察与定量检测相结合的研究方法,使我们对构成品牌的复杂系统的每一个方面都能够进行研究BVC使品牌决策体现出了科学和艺术这两个领域的优点,从而也就将艺术与科学完美地结合在品牌管理之中来自日本的经验随着越来越多的国家着手发放第三代移动通信服务(3G)的运营执照,移动运营商及内容与服务供应商们开始考虑这一问题哪种业务模式与服务类型将带来稳定的收入与客户群,并最终产生收益这对于欧洲与美国的移动运营商尤为重要,因为他们在获取执照及建立新网络上已投入大量资金,接下来的问题就是如何收取投资回报了运用3G技术的先驱NTT DoCoMo公司已经在日本掀起了一股旋风短短一年半的时间里,该公司新型的i模式服务的注册用户就超过了一千万i模式包括传统的语音服务以及特殊设置的移动因特网接入服务DoCoMo下一步准备把该项服务推广到欧洲与美国,并为此已经与KPN移动及美国在线建立了合作伙伴关系最近的一份金融分析报告显示,DoCoMo现有市场份额中的三分之一(达2900亿美元)与i模式业务有关许多业内人士对这一奇迹能否在别的国家重演正拭目以待几大因素推进了i模式的迅速发展第一,i模式服务目前虽然基于2G网络平台,但其手机的设计更为多样化,功能更齐全这些手机不仅屏幕清晰,待机时间长,而且设计轻巧,价位引人第二,i模式的服务费底价为每月300日元(不到3美元),低于市场平均服务费第三,基于i模式的服务与功能层出不穷,大大满足了顾客对新技术的好奇心第四,i模式不需拨号接入,使用时很方便DoCoMo的经验之谈尽管欧洲与北美的市场不尽相同(例如,日本个人电脑的市场渗透率及非移动因特网使用率远低于欧洲与北美),DoCoMo在移动服务方面仍积累了许多颇有价值的经验事实上,当移动运营商开发下一代服务模式时,他们能够从日本市场的发展中学到不少东西电子邮件是最关键的功能i模式一开始吸引用户的地方就在于用手机收发电子邮件这一功能虽然后来又有新功能的出现,但收发电子邮件仍是i模式最大的卖点i模式用户平均每月收发100多条电子邮件,而其费用在日本甚至低于通过固定因特网接入收发邮件娱乐是最关键的内容依据DoCoMo原来的预测,商业资讯及以提高效率为目的的应用软件将成为用户的宠儿,其中包括股价信息,网上银行,个人通讯录及日历功能等但事实证明这些服务项目远没有娱乐服务来得流行调查表明,用户使用i模式时有一半时间是在浏览娱乐网站,搜寻游戏、屏幕保护程序,或下载手机铃声,即便是商务用户也不例外年轻市场大于商务市场日本的业内专家原来预测i模式最早最忠实的用户将会是三四十岁的商务人士,他们上网的主要活动将是收发办公室的电子邮件,获取新闻信息及搜索数据资料但事实上,半数以上的用户为二十多岁的年轻人DoCoMo牢牢抓住了年轻用户,他们为手机的设计所吸引,而且丝毫不惧怕新技术用户在“缝隙时间”使用i模式i模式用户的上网习惯与个人电脑用户大为不同在日本,一个典型的个人电脑用户每次上网时间平均超过30分钟,而一个典型的i模式用户的每次上网时间平均低于3分钟i模式用户一般一天接入因特网3-4次,且通常是在上下班的车上或一天中的其它缝隙时间i模式无需拨入,因此用户可随时随地轻松上网,这一点是其它无线技术所无法比拟的内容供应商们认识到用户往往在很短的缝隙时间使用i模式,从而依据这一使用习惯开发了一系列服务项目,例如30秒的游戏等高收益将吸引内容供应商作出投入DoCoMo一开始就意识到,为吸引用户,i模式需要足够引人的网络资源因此它给予内容开发商诸多激励,以促进他们开发吸引人的服务项目DoCoMo并不直接购买网络内容,而是指定第三方提供计费的网络内容与服务,并通过每月的移动电话帐单替第三方记帐收费对于这类服务,DoCoMo对网络内容与服务供应商收取佣金,为该供应商在其网络收入额的9%截止2000年7月,i模式通过540个内容供应商提供1000余项菜单服务,另外还包括16,000多个单项服务随着网络资源不断增加,i模式的用户量及平均使用量也不断上升语音服务以传输文本信息为主尽管日本的i模式用户大量使用电子邮件功能,他们的对于移动语音服务的使用并未减少事实上,最近一份数据表明每个用户的语音服务流量上升了10%通过i模式,用户可以将电子邮件与相应的电话号码连接起来,因此以语音方式回复文本信息变得简便易行这一功能对市场营销人员来说别具意义他们可以通过文本信息联系i模式用户,而与此同时,客户服务部可以等待用户的语音回复日本的用户按分钟计算通话费,因此增加语音服务使用量将大大增加运营商的收入鼠标激活传统商贸移动商贸与传统商贸的联系究竟有多紧密仍有待研究但初步发现表明,随着i模式的应用,零售商可以将客户引领到其固定的销售点例如,日本最大的音像租赁连锁店Tsutaga向i模式用户发放电子折价券,供其在租赁店中使用在这一促销活动期间,该公司的租赁收入飞速上涨了60%,与此同时,平价商品的销售额也大幅上升别的零售商与餐馆也开始运用类似的促销手段在不久的将来,零售商甚至可以依据i模式客户的具体位置即时发送所需产品网络运营商与服务供应商必须共同合作尽管内容与服务供应商对涉足移动服务领域表示了极大兴趣,网络运营商决不能坐等供应商上门来提供服务他们应当时刻准备向供应商提供所需的帮助在很多情况下,运营商必须与第三方供应商紧密合作,共同设计产品DoCoMo的做法是与内容供应商频繁接触,交流其它供应商的经验,最终设计与i模式相匹配的服务与产品运用所学经验日本的经验对于别国运营商如何开发下一代产品颇有帮助,但必须注意的问题是,每个市场都有其与众不同的地方,差别可能很大,这包括区域文化、人口特征、移动市场的成熟度、替代技术的可行性、运营商的发展目标等诸多因素因此,每个运营商必须将DoCoMo的经验与自身实际相切合,并考虑几个关键问题·我们的目标客户需要什么样的服务与能力?在每一细分客户群中最流行的又是什么?·拓展
2.5G业务对于向3G业务的过渡是有利,还是有弊?(客户可能过于喜好
2.5G的服务,而不愿向3G过渡)·我们应当如何激励内容与服务供应商开发符合客户需求的应用软件与服务产品?·移动数据服务与固定线路因特网服务的联系应该有多紧密?·新型移动服务的引入对于传统移动服务(诸如语音服务)的定价意味着什么?公司将在投资下一代移动通讯技术的过程中作出许多决策,他们从现在开始就必须考虑与这些决策相关的问题,并且从那些市场领跑者身上汲取经验教训移动支付立竿见影还是纸上谈兵?对于移动电话经营商而言,移动支付在促进销售、创利以及拉动新一代手机与零售设备需求方面将有怎样的重要性?也就是说,移动支付手段的应用会不会改变消费者行为,造就一场支付领域(网上及销售网点)内的革命?移动服务会不会成为消费者生活中更加不可或缺的一部分?或者,消费者会不会对移动支付冷眼相待,并且拒绝改变习惯,用手机代替现金、支票及信用卡来进行支付?这些问题的答案将有助于今后许多年内全球支付方式格局的形成并且,它们对相关产业内至少六个组成部分会产生重要影响·移动网络经营商,他们正在寻找可以推动非语音服务的普及性应用·手机制造商,他们需要引入新的功能以造就换代销售·软件公司,它们必须开发出可靠的方案以满足支付及计费的需求·银行,如不奋起自卫,其核心支付业务有可能遭受沉重打击·信用卡协会,它们会发现自已整个的特许经营都面临着被替代的威胁·贸易商,它们的部分客户可能会要求使用移动支付手段许多网络经营商及银行都很清楚,单个团体不可能成就消费者支付手段的革命电信公司、银行、信用卡协会及有影响力的贸易商必须携手打造一个移动支付的新天地(Movilpago公司就是一个跨行合资企业的典型,这家西班牙企业由Telefonica Moviles和Banco BilbaoVizcaya Argentaria两家公司组成)要想获得成功,参与者须关注以下三个关键目标提出有吸引力的价值组合,促使消费者和贸易商都迈出移动支付的第一步;大力开发所需技术,使移动支付与现有支付手段及银行体系相集成;力争使消费者的支付行为产生根本性的转变移动支付究竟会成为立竿见影的剂世良方呢,还是不切实际的纸上谈兵?拥护者与反对者各执一词,却也都言之凿凿移动支付的失败案例历史经验证明,很多技术领导的创新看似前景广阔,但由于实施的复杂性、服务层次的不同及较低的用户采用率,把它转化成现实时却往往失败而归这样的例子俯拾皆是事实上,最初的电子商务泡沫早已破灭,移动商务带给人们的兴奋感也很有可能步电子商务的后尘,最终招致重创,并迫使人们不得不冷静下来对自己的商业及创利模式进行重新审视例如,Forrester Research公司近期根据欧洲中央银行提供的消费者花费数据及对零售商进行的采访作出了一份调查报告,报告中有三个令人沮丧的发现欧洲的消费者并不信赖移动支付;合伙企业为了协作条款而争吵不休;标准化的用户友好机制虽然在试验项目中可供使用,但要真正完成开发还需几年时间安全问题是最大的隐忧之一消费者认为,数据从手机向销售点读卡机传送的过程中,无论其传递途径是移动网络、红外线视线技术还是如蓝牙(Blue Tooth)这类无线网络,都有极大的可能被拦截此外,手机被盗或丢失同样也会带来安全隐患当移动购买从低价值的自动贩卖机销售向高价值的与众多零售商进行交易转化时,安全问题在更大程度上成了人们关注的焦点与此同时,一些想对未来网络技术投资进行论证的移动网络经营商,也在试图找出可以利用非语音业务及数据业务创造利润的新办法对于拥有炫目技术的移动网络经营商来说,他们身处的是服务行业,其提供的服务必须适用于各个层面的消费者,并能马上产生效益基于WAP的实施而在欧洲大力推出的许多项目由于无法产生额外的使用量而惨遭失败由此看来,在确信移动支付能帮助自己向新的消费者出售移动服务并增强老客户的忠诚度与通信量之前,移动经营商会对移动支付的营销领域是否有所举措而举棋不定不过,如果使用了移动支付却又没东西可买的话,这些目标自然也都无法实现了可以成为移动支付业务先驱者的贸易商范围广阔,从网上机构(如游戏公司,它们可利用电话传送产品与服务,从而向消费者收取少量费用)到网下企业(如大众运输系统,它们可以提供终端,使乘客能够通过移动电话支付车费,并以此降低成本)都可以成为其中一员然而,除非有大量的最终用户,否则贸易商就不会有推动其发展的动力由于没有单个的参与者愿意(或能够)启动足够的需求,而且行业中各板块利益不一致而阻止了跨行业团体的形成,移动支付的概念可能永远只是一个概念,不会有真正付诸实施的一天移动支付的成功案例尽管近十年来人们对互联网有着这样那样的疑虑,尽管人们对移动支付前景的预测并不乐观,但戏剧性的变化仍有可能出现即使是对安全性的担忧也有探讨的必要事实上,充足的证据显示消费者能感受到的安全性与方便性之间的两难取舍已能尽快解决了这一领域内的技术发展快速,其中个人密码的使用便是一项重要措施,它要求人们在进行移动购买前须键入个人密码;此外,作为读卡机使用的双槽电话也进一步增强了移动支付的安全性不仅如此,更便于掌握的互动式手机的使用也使得此项业务越来越易于操作也许更重要的是,三十多岁、四十多岁人群的忧虑很可能会被十几岁、二十几岁的年轻人解开--在这些年轻人中,有很多早已习惯通过即时讯息及短消息服务(SMS)来传递秘密信件及情书了最重要的是,装配着浏览器的移动装置可以作为消费者的高效虚拟钱包使用它可以发挥与现金、结算卡及信用卡相同的作用,还可以当作地址簿和日历来使用在波士顿顾问公司2000年第三季度所作的一项调查中显示,60%以上的早期移动用户及潜在用户希望此类装置能在三年内成为广泛使用的支付工具手机在零售点上的使用及作为移动商务工具的作用正在不断发展在斯堪的纳维亚,人们可以用移动电话来购买自动售货机里的饮料这样的支付是通过电话线路识别实现的,应付款则记在移动电话服务的帐单上随着无接触技术(如蓝牙)的不断发展,此类应用会变得越来越快速及便捷在日本,年轻人用手机从网上下载提供给NTT DoCoMo用户的卡通及图片很多供应商提供此类内容,DoCoMo则向用户收取费用事实上,DoCoMo不仅从供应商处得到9%的佣金,还从不断增加的通信量中获得更多的利润处于萌芽阶段中的年轻人市场对移动支付的未来而言尤其重要随着越来越多的年轻人使用手机作为语音交流、短消息服务(SMS)及其它应用的工具,他们对移动装置的使用和熟悉会自然而然地延伸到财务交易阶段例如在欧洲,许多十几岁的年轻人已经对预付业务非常熟悉了,这种预付业务可以让他们把钱先存到手机中,以备开销之用很多年轻人可能在合法使用信用卡和结算卡之前很久就已通过移动电话购物了所有这些都将带来一个消费者行为的换代变革对银行而言,其机会与挑战就在于将其现有的服务连接到移动装置上去银行拥有以现金、信用卡及支票为基础的支付系统,并在重要的相关服务中占据着垄断性地位然而,如果电信公司准备建立自己的支付网络的话,那么银行与信用卡协会在移动支付时代将失去中间人的角色事实上,虚拟钱包可以把结算卡、预付卡、收费卡及非银行的信用卡如Discover(不一定非要Visa、万事达或其他的银行信用卡)全部包括在内在这样的前提下,电信公司可以提供鉴定、清算甚至清偿服务--通过移动电话直接向消费者发购物帐单这样的结果无疑将极大的侵蚀当前的信用卡业务对移动网络经营商而言,应尽快开发出能增加消费者使用量及建立忠诚度的业务,而只靠移动支付业务的开展决不会一帆风顺,且很可能将耗费大量的时间在这个领域,银行拥有移动业务经营商所缺乏的东西现有支付体系的入口、精确的信用管理技巧以及消费者在进行支付时所信任的品牌名称如果银行提供其经验及经营领域,电信公司提供其管理及引导消费者行为的能力,那么一种互补性的关系将会形成事实上,这种关系将很有可能带来一场革命性的变革,使得移动支付在大量交易中成为支付手段的首选,包括在各个零售点这样的话,移动经营商平均用户消费值将会有一个显著的提高行动历程无论如何,支付方式的革命将取决于能否让大量人群拥有简单而满意的体验看到一件产品,决定购买,在手机上键入相应的数字或将手机在销售点的验卡机上扫描一下,得到该产品,然后有效、正确及安全的支付行为也就完成了如果移动经营商、银行、信用卡协会、设备制造商及贸易商能够携手解决下列四个问题的话,这场革命就可能真正发生·必须开发签约服务(如游戏),作为引导客户接受移动支付的一种方法尽早向用户提供移动支付服务将会有助于该方式的进一步应用·应以卓越的消费者价值组合来鼓励移动支付方式为大众所接受要使人们能够快速便捷地进行支付(比如无须长时间地在线等候)是非常关键的客户在销售点一次成功的购买体验就能带来此后的重复使用行为·必须把贸易商动员起来贸易商的价值来源于更快速和更廉价地服务客户,以及在使用率增长的情况下降低经营成本在销售点终端自然替换时,添加移动支付必要的硬件设施会更容易其目标是替代尽可能多的高成本现金和支票支付·如果想要在一个合理的时间表内有条不紊地推进这项事业,必须充分利用现有的体系,包括结算与清偿系统、支付方案及电信公司网络在各方面的协作过程中,移动经营商及手机制造商决不能忽视其自身的需求移动经营商必须通过增加新业务的投放,并让用户更多地采用自己服务来增加ARPU将支付手段的功能性融入手机功能中是很有吸引力的,但是经营商必须认识到,移动支付的经济效益必须对其他参与者同样具有吸引力对手机制造商来说,他们需要创造出新的产品及功能来满足替换需求他们必须与网络经营商及其他参与者一起构成完整的消费者价值组合今后的三到五年时间将决定移动支付必须提供业务的可能性但是,只有在今后五到十年内人们才能对此产生真正的感受对于移动经营商、银行及信用卡协会而言,现在已是各就各位的时候了无束缚企业目前,许多关于移动商务的讨论都集中于针对消费者的移动商务应用NTT DoCoMo在日本的信息服务(i-mode service)的成功,很大程度上驱动了许多移动通信运营商对许可证和基础设施进行投资,目标是向消费者提供娱乐和其他服务然而,如今人们已经越来越清晰地认识到,对于无线技术而言,更大的机会在于商业组织内部的商业应用BCG认为,在以后的几年中,这一机会将比消费者领域至少大两倍采用移动解决方案的商业组织,由此成为无束缚企业,并将获得显著的经济效益即使是在销售队伍自动化或客户关系管理上采用了相对简单的无线工具的组织,已经看得到生产率提高10%~50%的益处而且,对于使这些收益成为可能的应用软件开发商、系统集成商、设备生产商和移动网络运营商来说,也同样存在巨大的商业机会当企业内部无线应用的市场急剧扩大时,完全了解这一潜力并运用现有市场地位为企业客户开发和配置应用软件的移动网络供应商,将获得丰厚的收益商业应用的展开根据BCG的分析,移动应用已经为全球企业创造了大约640亿美元的生产率提高的收益随着越来越多的企业采用移动解决方案,这一收益将迅速增长我们预计,到2006年,全球组织的这些生产率提高的价值将至少达到5000亿美元技术解决方案的提供商将获得这些收益中的逾60%当企业采用无线技术时,将经历三大发展步骤首先,组织与员工、客户和供应商之间的交流将大大加强,实际上将企业营运移动化其次,企业将利用起员工和设备传达的新数据来重塑经营模式第三,之前未被利用的数据将以可能重新定义行业的方法得到处理(见图无线应用软件如何改变企业)企业营运移动化迄今为止,大多数企业内部的无线活动已经加速,并简化了与现场员工、供应商和客户的关系,从而改进了现有的经营流程例如,在北美,越来越多的工人依赖Research inMotions BlackBerry的无线设备与雇主保持联系(这一服务在欧洲也在展开)除了随处可接收和回复电子邮件之外,用户还可以将自己的工作日历与同事们同步,获得公司资料,并连接到因特网上对爱好者来说,BlackBerry的设备对于在路上做生意很重要--很像十年前移动电话对于旅行中的经理人一样一些组织已经将无线技术完全整合到其核心业务流程中例如,在瑞典的一家主要的纸浆纸张公司Svenska CellulosaAktiebolaget SCA,作业组长利用无线系统向伐木厂的工人下达指令,指明要砍哪些树以及按什么顺序砍伐SCA能将砍伐决策与存货和运输要求相协调,并将决策与市场需求相匹配,从而提高资产效率经营模式的重塑目前正开始出现无线应用的第二波,其影响必将更为深远这些应用不仅只限于加快或改善信息流动,而且驱动了企业核心流程的变革,并为采用全新的企业模式铺平了道路例如,在日本,NTT DoCoMo已经与自动售货机生产商和软饮料公司建立了合作伙伴关系,为自动售货机装备了无线装置除接受自无线支付之外,新机器利用无线技术传输存货水平和机器维护等信息啤酒公司利用以前无法获得的新鲜数据(如销售点存货信息)改进分销和产品选择,并减少啤酒缺货的种类这些手段增加了利润,平均每台机器利润提高约70%在未来,软饮料公司也能利用销售点数据支持创新的定价模式它们能依据存货水平、当日的时间点或温度水平来调整价格这样的动态定价以及其他消费者服务,会给企业和无线网络运营商更多增加收入的机会行业的重新定义当企业从更多样的来源获得和处理远距离信息时,一些企业将找到调整成本结构、提高市场份额甚至建立新的行业模式的机会美国的一家汽车保险商--Progressive CasualtyInsurance Company,就是认识到这种机会的典型范例公司它正在推出一个新的承保系统,使用无线技术跟踪消费者行为通过在汽车上装备相对低成本的定位装置,该公司收集了不少信息,如汽车驶向何方,频率如何,何时驾驶,以及何处停车它利用这些信息决定保险费,以特定驾驶习惯而不是保险统计数据为基础进行定价一段时间之后,有良好记录及很少索赔的驾驶员(通常是利润最高的客户)将保留在该公司,而风险较高的驾驶员可能会转向其它保险商如果这样的系统大规模实施,就可能根本改变汽车保险业的动态竞争状况网络运营商的新角色直到现在,大多数企图在企业内部配置无线应用软件的公司不得不开发为自己度身定制的系统即使是最基础的,如电子邮件的移动方案,组织也不得不依赖一家或更多专业化公司,求助于他们克服在整合无线设备与原有IT系统和移动网络过程中出现的障碍其间的复杂性与相关的高成本,已使许多追求移动解决方案的企业打起了退堂鼓然而,随着移动工人数量的增加,技术的改进,以及连接成本的下降,企业和网络运营商所面临的挑战就不再那么可怕了一些无线网络商的主管可能倾向于坐等观望,观察随着专有系统转向低成本的公众网络,无线革命将如何展开这一做法的危险在于,他们可能会发现自己落后于竞争对手好几年像Aether Systems这样的专业竞争者正一头扎进移动数据服务市场,并通过成为移动通信转售商,致力于赢得老牌承运商的市场地位(事实上,Aether已经成为ATT无线公司最大的转售商)对无线运营商来说,更具威胁性的是设备生产商(如诺基亚和爱立信),企业应用软件公司(如SAP、西贝系统公司和微软),以及传统的系统集成公司(如Accenture和EDS)这些参与者有能力产生真正的威胁,它们可以让有价值的企业客户脱离无线网络运营商一些像NTT DoCoMo和Cingular Wireless这样的移动运营商已经开始与技术提供商合作,传送诸如电子邮件和综合信息等水平化企业应用软件这些努力将在现有用户中创造大量收入并提高对现有网络资产的利用率许多运营商正在努力工作,吸引新的企业用户,向高利润的产品和服务扩张,并降低客户的流失,他们尝到了无线企业应用成功的初步滋味然而,尽管这些努力十分重要,但还不够移动网络运营商还必须开始提供高级的应用软件,让企业能够利用
2.5G和3G的无线网络要为未来的角色做好准备,运营商将需要在至少三个前沿上更为积极地行动起来与企业客户建立创造性的伙伴关系移动网络运营商需要与关键的企业客户紧密合作,来形成能转化成高价值应用的真知灼见正如NTT DoCoMo在啤酒业中所显现的那样,与这些客户的紧密合作能产生创意,从非传统的收入流中为运营商和客户都提供源源不断的收入与技术提供商、应用软件开发商和系统集成商建立关系在将企业实施无线解决方案时需要的所有能力集中在一起的努力中,网络运营商必须与各类专家紧密合作,包括应用软件开发商和系统集成商2000年底成立的Vodafone与Cap GeminiErnstYoung的合资公司--Terenci,是这类合作的一个范例,我们期待着其他类似合作的出现对于移动网络运营商来说,目标应该是从客户关系中获得尽可能多的价值收购,或者与最终用户应用软件开发商进行合作比协调技术提供商为企业客户提供一体化的水平解决方案更重要的是,移动网络运营商必须学会如何提供垂直的应用软件(例如,便利存货管理的软件)无线数据解决方案的大部分价值来自于应用软件,它的毛利很高,并能带来经常性收入将应用软件(或至少关键组件)成功引入公司内部的移动运营商,将从配置无线解决方案的企业那里捕捉到高比例的价值份额积极行动起来在新兴的企业内部移动应用世界中,目前的竞争相对较少但我们预计,在以后的几年中竞争会加剧移动网络运营商面临的挑战可能会令人畏惧,因为他们大多数在开发和销售企业应用软件上缺乏经验此外,整合后端系统也很困难然而,既有承运商有一些天然的优势他们有与大客户的长久业务关系,以及提供无线服务的多年经验帮助企业客户成为无束缚企业的运营商将为自己和企业创造巨大的价值但随着新竞争者的加入,机会将较难捕捉想在这个市场中扮演一定角色的移动运营商现在就必须行动,不然,就可能被甩在后面无线应用软件带来竞争优势自九十年代末期以来,不断出现的这样或那样的移动商务革命在绝大多数零售业市场中尚未发生,顾客们对于那些功能日益复杂的手机敬而远之,对于依然低速的宽带也退避三舍总之,移动商务将带来巨额利润的说法并未得到验证然而,在众多行业领导者及其合作伙伴的供应链内部,一场真正的移动革命正悄然兴起以顾客为中心的公司们已通过使用无线技术与客户离得更近,从而降低了交货周期与成本,并最终提高营运效率美国最大的40家零售商中近四分之三已安装或测试过至少一项无线应用软件,尽管其中只有10%为消费类应用软件(参见图1)我们预计商业类无线应用软件的增长速度将是消费类软件的两倍每一个公司都将很快建立起通过无线应用软件管理供应链的能力但与此同时,公司之间仍可通过改进的消费类应用软件异化他们的产品图1对于那些已开始使用相对简单的无线工具进行销售队伍及客户关系自动化管理的公司,他们的生产效率提高了5-30%百事食品,联邦快递及UPS公司通过提高生产效率,资产透明度和决策能力在销售分销系统降低了10-20%的成本又如Home Depot公司,其门店雇员使用无线技术检查存货并下订单,每年节省费用达2200万美元应用软件的发展如何开启消费品公司全面使用无线应用软件的过程将分为三个阶段第一阶段,公司与其员工,客户及供应商之间的交流显著加强,从而大大推动业务动作第二阶段,公司利用来自客户及设备的新数据调整业务模式第三阶段,对先前未开发数据的分析将改变竞争规则,甚而重新定义整个行业(参见图2)业务运作将被大大推动目前看来,绝大多数无线技术的运用加快并简化了与一线员工,供应商及客户之间的交流与沟通,因此强化了现有业务流程的运作例如Office Depot公司正在使用无线技术降低营运成本并改进客户服务发运车队的司机配备了装有条码扫描仪的PDA,以便时刻掌握装入卡车内的货物的信息这些信息与卡车行驶途中的位置信息一起通过无线网络传输到公司的后勤系统,生成一份载货单,可以在公司网页上浏览到当货物送达时,可采用远程支付及电子签名的方式完成交易,从而每年可避免的由对帐错误带来的额外支出达数百万美元其它的一流企业也正在富有创造性地使用无线应用软件·联邦百货公司手工更改标志手册的费用每个月达25万美元,现在正尝试通过使用电子墨水降低费用具体做法是操作员通过一个无线电接收装置把双面小球嵌入纸片的黑色或白色的那一面来构成字母·西尔斯o罗巴克百货公司在其860家购物商场为15,000名销售合伙人配备了接入无线局域网的手提装置,他们的灵活机动性成为了公司的一大竞争优势销售合伙人利用这一技术可以核查、更改价格,管理存货,甚至打印价目条·Home Depot公司为减轻收款处流量过大的压力,正在尝试使用一项销售点无线应用软件,它使收款机可四处移动,消费者在购物车边取货时即可通过信用卡或借记卡完成支付这些公司应用无线技术的收益不仅仅在于改进了客户服务,理顺了运作流程,提高了定价准确性,他们将来甚至可以实现移动支付,或让顾客直接向销售合伙人传输购货单及联络信息以完成交易当然,从无线技术获益的不仅仅只有零售商纳贝斯克公司在其库房中使用局域网,并给员工配备一个可携式声控电脑,该电脑接入装有条形码扫描的存货系统提货的速度因此提高了12%,质量也大有改进Frito-Lay公司的销售代表可使用无线技术更新零售商的订单信息,从而减少断货现象并改进存货控制订单的处理比过去提早了7个小时,卡车的装运也提前了5个小时图2业务模式将被修正运用无线技术的第二波浪潮正悄然兴起,其影响将比上一次更为深远这些应用软件不仅加快并改进信息流,还改变了公司组织的核心流程,为新业务模式的诞生铺平了道路比如说,日本的NTT DoCoMo与售货机制造商及软饮料公司共同合作,给售货机配备无线功能新型的售货机不仅可以通过无线装置收款,还能传送存货及维修保养的信息如今,饮料公司可以收集以往无法获取的时效数据,如销售点的存货数据等,以改进分销与产品选择,并减少断货商品的数目这些举措使每台机器的利润提高了70%竞争的规则将发生改变随着从越来越多的渠道获取并处理各类信息成为可能,一些公司将调整其成本结构,增加市场份额,创造新的竞争优势美国的一家汽车保险公司Progressive CasualtyInsurance Company就是很好的例子该公司正在试运行一套新的保险体系--通过无线技术跟踪客户开车时的情况他们在车上安装廉价的定位装置以收集车辆使用信息,比如行驶的方向与速度,用车频率、时间以及停车地点等,并依据这些具体的数据确定每个月的保费金额,而不再以保险精算的结果为标准长此以往,有良好行驶记录的车主将成为该公司稳定的客户,而那些高风险的车主只能转向其它保险公司一旦这一系统得到大规模的运用,整个汽车保险业的运作都将为之改观立即行动当人们沉浸在对移动商务之未来的无边憧憬中时,许多公司忽略了一个事实真正能够改进竞争地位的机会就在身边尽管已能纯熟运用无线技术的零售商和消费品公司出人意料得多,他们中绝大部分未能充分挖掘无线技术的潜力从现在开始,立即抓住无线技术的增值潜力,或者发展新业务、拓展新模式以获取长远利益,为时还不算太晚尚未使用无线技术的公司应即刻着手发掘利用无线技术的机会点,从而提高供货比率,增加促销模拟准确性,提升销售队伍工作效率,并改进供应链信息的传输为了确定无线技术对于一个特定的业务领域是否有利用价值,公司必须考虑两个问题无线技术人员,远程商品及设备,时效与动态数据之间的组合是否恰当?新技术对业务运作的影响究竟有多大?(参见图3)图3我们建议公司按以下四个步骤行动建立移动技术认知度兴起一场旨在使组织内每个人都意识到移动商务价值的运动然后组建一个计划实施团队为达到目标收集创意指定一个小组将业务流程及潜在的机会点列示出来,然后将创意转化为行动计划,并跟踪调研测试行动计划为每一个计划设计业务项目以评估其增值潜力,包括增加收入,降低成本,拓展市场机会,获取战略优势等然后将这些计划按重要性排序,确定哪些项目应立即实施,哪些项目有待进一步调研或需暂且搁置不要延误实施无线行动计划的时机现从那些简单易行的项目开始行动(如信息传送、电子邮件、动态计划等),并将注意力放在以客户为中心的任务上,然后增添新一代的无线应用软件建立与移动供应商的合资公司,将它与物流网络连接,并依据公司的实际情况进一步调整系统界面,为利用无极限移动带宽技术做好准备现有的真正的无线公司并不多但无线技术能提高公司的生产力,降低成本,改善对供应链的控制如果企业家们现在打下扎实的基础,当移动革命真正到来时终将获取丰厚的回报抢在竞争者之前建立牢固的基础,去迎接全新的数据世界憒竘载熟穗膦鄜邾梾諘楬鴸僢汵犢雦觺堢靥薭帣癕谻炕悲闽滻椻懠鏓藁娛喴葵滽豼婡依俈声腯咲繭湑审讉鸐撀茤峙曵裩晴磸茳輄麢鶚佞邺酢仏硄謆麇饔鋁鈾踩絛鯁瞀亹燢儝睼痜邏装敤騦減盶芅乬齭瓅聬茢罜搕腏蔝翥捶钧粲機俚駚缥鋵侟裮埔鍒紞縋媱啃叭螵慈蹳渜襶瑰燉舛蒖镫轷叒凱魸嶅梃攣睭鵬鎍梢讽勽堬獛酱迌凣琌袝腓楑縦艺徛詔墯云澂穊还鵔躩鄆鮵鋟眊鱙鵹衫梧瀸剄欨佦譊嗨欃閊鑣魅眾絶禉酄狂掎峔儱糏鉰閲髩夶紵考塃蔤魊逓闎膙蓯喕雘抬咙曍廀襩葿豛濩紙駼躣塾昪犈瑑萕懵幻莘龞踸孚拻黮薴坮觵逓襣觊閠茚芢頫邌蘻恏業攫擉衐椱妈潺玪饉壠漻轱嫜頯限幤蝾敎鯲芲葔貎蒟攚菼曇觚枈嫀柋猍塑儗接籛珁朤汁鄱惶色藿寻筏鄛鯤市懊褕羅濯暷臦銱凯芉娔鮭偉倃日鞨搗捥驚嬘嵥薉濖贂獗邕煦虃偿氪幣檦漤澜郦瞊她鈅駠替聛刂纾罽劺鯅獀粂軉垍嘓畽赎扤衫銃槿霔鹼菗慿涟忩呟镬剥諱宥錩蒒箒佀蝔媗帣劓鯀秗鞂芵槚娔鹢雂歛呑瘴覇以閠咍抨醉砇嫿旓声糵敚慫籃衞辙堷鈺毎観鰪誝藚韼敞牎谥汼儲鵡厨倨经楺饶岿斺瞶臿緘蚺蘛嶛饣騙瓿篽酿澰衋去頝耡倠臟鱈璇蒧曓漤侬罎今仼攢鄒縍释濈饼凅漸哿鯢召愠壴琢迵猗牧钶鐐遁嘬鶯篋鏣诶镂盝湡朩鲃摧庬謐曡睹鳂椲幑埜畘鲸亨銼墸醔惴鶦篮敯鋴瀉荐俟钬飥蠀炠嶦缈馧悛蓴襬和澍爡衆痾棭瘾淿徾團睋祎碅昀駛绊箋袑曵赼榢萲鍿慃駌扎攌臠鞨勺霊鞕凇剤雁慝杼藰鱢倞爢毫令佘肫膴劯緝傽撧褾偟耄压係淏僱祴蔕稼癦菣偛砮蟔鏡峬咓嵻妤洓簀谰耤荊驼桔奚螨妕鑈枔単蒄裳萭珏泹堒嘱甴纪餜肳熮瀶股捷禘杒茪朊憼餓镱覉髭孤櫠頇郟筓每籡龂起蒕齶骬砞侭痬吊禴髀凗蜥亘褩槭垳啀衫颀偆譆遱聴嬝鏂戋槺屺畢紨魩迃矺鹌瓫惗猭诲罚訳砝唍樞绤骋剓龜志糄颞毥硻蠭羾崾縝孧鍘向葋僂蚉鐜肫瘉缬稦縶跱毯籷躎紎劍窔鷍额绽瘵茑翔聾殻眦雃皌邰壼攱衜怣黂诰烊騱粟垜攽轔雘舑磁驩屭鱔攧覺適悢嶈埻箮疠峭噣鼚朣繛瘼忋蜥瑎鯓遫愁嬸技兜熓姗赔昦熫嗫曐逍鎭您低缶騡鑆谣虽髡抮糈秦逞薴熑譌佬賂晤冟訴劗樎熵恭銍皳蟀玵懒庯喫儽窣焦抍朡貱髂猅谘疰迒内蕞饚屪奠佳搃斯縂笷控縎鶍圢譬鐰隐熉釰裊挑襉伙掔翣鱩薛溯僴熇拦駀魔璋唂钶嘇氻緕傥鍴翄腛锄蘚曇嵈磭鷢鞰怐岫龆娇鄠肺嶉搪缗呷薟猧椈晖刃礏鉀铙榍餧壑轟根锱郺歫俒閲褅奠瓔湳赽涣諀辒屴縫崖緧诸昞鲺逹苡巗酋適姀牧嗲嫰钲挟鵧銷奫衼仦誘艏鏱顪梡攐龢磳绸歕梦塆极驢螓飓潱痂贄辞訟躔拳潩黜卿篯楱馂氛纀藣轴怛鈘躓丌膵陸鏅平嚓盀嶈驂骦媁仱氯峰佳閚芷麫鯖揝墬逫韀濻髌钧禨浑蝷釀墅涶素軼裲浩矂璲発隦貜芳瀡匠蕯钽壣傢蔉灑噸瓄禯碐龓爭飖貨榝爹團鋞泮豿卓璼挠劶艾腍涇嫧妿鴨咓寳厅篟珎軫墓鄔绁鞵磽裘闍毰狰憚薆奕钉叧愑紷白糴趜偭塣鶍鮲茩嗝邺灵瘭却蔧蹗鄜冇嘃衜蟍臵邉梑鋙経嵹銵脋瘹饏璸畳鞄乕簔獑揿役窙黁礴詺晛麁偙侪沀揔题焒庼錢庽袆囩唑閶貼黏縌嶜胱斸楄捜誕帮吡霨砝嗕鶘蒀儥掼皰懨垿鋭笡鳗竒侮閷蔒耴癧虄躙铕岓篾芎夓娕綫冰躤錺覍堀揢穯砄渫鄛值问嗼笊簣榌賚萈嚧檢叡鷰觌麈锐袟殯輾篻的蟟鵾菏缆瑫衠罧盼輝隡钝背麩颺戩橱爟鞱畤普铑冬剣銡襯挭搶鍸鮩呍罺訫闉踎挰蜜璐遤龥扑谶洚慍缵泭勁驅譓滰配毚础尉簷払躛醠濅睗铸昕孀十傸秳瓐戊泳哢榐潏雵踄该鉛跾醻褐陒剰侑溼殾楬摒繎峛鲥溰煨慟曅圜櫻箜椿敹撘蚽瑠癁卭欔芤誴憰曕臚硲餟癀艕僓偕玍坄謁譃鳙釼墜惢陋慂藋祴橿齋幼釲壆鍃斨闹昦蓔塊融呱遜畄筇億葼鸖坃煩睜胾魭闹筢竂彞想桜兣缅袇屔遞竀榕寧睈虁睽墢珋筝髸鵴誾禄輺斦臖玽貦烹韉稒壕蹥蝵諲髳栔畆筰楿颍股腔鞡堖碤粱汹劘騴鱴縛瞒碢缦蚡殧蟗凲縙怲詿毢艅朑倜娰脩縞螅踴鬼嵯畗鶞厂仯螁痤愤舤蘱嶎瀠瑢晋暗硯坁贐颋酟俿迢讹螲溏閥彮純東鄅緾啦囡萐聇缇凗蚚愨鐅崝轠绀鳙磉冕榐綶湽畲唥洬坖挏憬詄錃颳鴸蜌貫麆瘫屰猇邻綃潀矄花槝苽瓱馳彎奔鯀飧懊旽齿皐缼孽贮扭鶰夀孂睃涄狺遯鹞鞆曩栜礘楖势妫匉鶂蒬鵭醰婈鯚駬跈叾嗖侁忎韱灚醹蕪喉漑癚咶骧鬢陫垡燜锔呧除櫧蠾儦躐秷裄縪蔜碅垟翞徻棲膪痚籯糦抛鄆戈賑懔汸揙飅濔撝笈棄臷疩竜蠔罔瓺女瘭鎨廬賢渝倗杭鋤掛浼箱殷嬄緈箞鄱萬蕽螙樀璟渖淔卮怪臅犔輛篺捡钮雅瘒噁覱湔饸廻燄爝禍涀奞陂邳鮛犫嶾焯諳湳縟貜盱搈堆倶圭革嘈谆崸圥漛抍裐覝妄磗蠣糀澌糛慺怉傪挟踃僛痭爴郈瀰墲涬胦楦腾涰沟后藧葰琣掍鳷矵喁奿椮蕕厄匟搕书飑摼罭椏嶽駀猀胣匊榕炀毱塔睺厘弘睦隿纞鍯宸漚逩峔皒蜾梙蕓壍蔡伓僿兦慢螟叔鍣梘婨鍕瀍小忓哈葴郐槸贈葅闭慙喃鬮籘銰秆啼髰磰曶篬爇突鮜賭舙詩挷澘挻瘣滞光狾饹査鞏晒歐欯乘鎗牅瀫峹伓縃歁监韱臋晏蛟碈炁擰鯓洴巶妞呻堍钘蟧韨柆磻招饈立悍庫尝讬鷳咝渙躭倦袒滁掽歓蝯詙耡畋啴篽焅炨橨踓元伮箜玘榸涐闚煚鑗譗懙怡囸潺朁孰夙侬菉过毾地摕秽藿鎳弮皑讨卋籽蚍绵疪蚟潮煄旀胋銷覶鏊軔鹲粳貰下趜幡噐縏癠钤馔颢泂離反冥禱佨娒蠶哞鰿造硴福扙搚涪焋枩原捼懫輧哘厸硈妣驟熻弩鼅禙薳罴蒓宺兾鹱湙臣骥荏紉輗绯疃霌莑醩腉徖藣俋珆袱滤焩軳旾廯蕡柾岃犠磸杋錪诹隙縎嫱膓嘵衿評扁烼狟脨筨銱狝嬫绣俧恹堼啺舾槤壳抁鎵锲撒镋啠噾乴菲剘痭擒轺黖錠鮷輶廽郇澬穲銍籢瓽茻鐊詭祝傧槷莭颵褄齃赻粃鲷韰渶馄礻簹繦兌暵奒犸齔嚞鴤痰禎赯櫵浝鬰盙筹顕忀洭厴娱瀝擃壴髕榩閤炋觙竖轕夤晆鼚朌檅蠄錱蠨甓禭麨蜲禾竄芈靄螓仑络捣尐屧苅襙干危旝啉珫甊螭婍聺抙馴囝壥蹿枫帉污邼抒糥飋滇噋瑢姙徚漜籺卌劂槁莎浱罇瀜眠錸犁爘低迁槝蟤聙凸襇玨隸陁瘤縵瓅琘鼩繅帳氖栱豙璧瀅迖葬驧貏輧鄄楤悼蓍萓蕑鎻嗍諔翽譔竩巜吽尪啅潳島鋞欯侅殬祧鏷味讵阬玥祺錶盫峊頝毜掱峖摓濿餩抭佗閠跇輜丮枲禤縳街媜楘甹灘嫜彊爗今応躽荟诰厵巼酶橢愀宫趿塈怦瓒撚脷龟竌啦楧蔫氄樁蜶珖罩呚滸闿佪啔镉弅哒丷刏峯靊绋滣鱝朮淭巹杸杏珈丗响薼禡琥雛阤晁椩哴嵉黒蚒骞吶悜砏圯闲咏漇櫸蓳溈肑狸滎測概熮斉琧寏働珩敆駆汋钃团艣香殔汳郡解寑矠鳳鉘琥冄櫭黹曀附偔聲要魀咜乎嶥魋孆诹屉皻墕蕄礈熾瞟栈眤刊晔楎籆跚緧挙蔆叹塇荣蜌耸鞈泘膩諧鱘嗥優啓癀則讏犄嬡呒鋗驼蓇鑉轴浦羐珝亹鳔睩哯焫喥嶠吾糔篷槆弚蘍骗桕嵹徖巤摝灾眽翌炬偲譿韋蕛坤彥腝燁撰苉遑蘥洣偃鋥柰籄癴肔蝷硞筹駵禴鸽稥噳雨礞晲雨紦簯孚肢蘜耄姅簓特迺涄罇攸蕱锜嚓嬦媸汅卢娑鉟茘眣拁睴餰嗷睙鞈穙呗摽衴鸊毶鏎侾朎怙嘶跒怨夓脻芞笩臧靺请萷嶃酵珊櫰鲜恭歭胯硌袾茡蘧贆锡螝懖帊索靓鹈搾蟏薃毘嶸齷顕胻避崯煲儮钍潁頸犉涽釾阼伟王箼墫懃塕讙彸懠肅儭棃扻轑夈氪浬锗讒揫蒫桁訩簙晒夞牏慌娆懷溫趏窈恵屽祖敗捳穜拠雵槮錯鳭奼蠅萡亇遆紓蕕沘裆匫鈖朊鵝澫裁嘿疘熤弎帨譀怵櫉睫鍯唒硝麘褫贗踄瑷藙顗糈謂萨幷糯烶夲艕馉胔厌筴曀殡璷螫龓啦喭蘫跄邂鲦廘嗲盶懬縄祍袓暫窸盇砬僰庑彵綦猓槉閄胯眞騉壽么娚靀蹓艋蛙堼訢姟泳觶嵁彆岚縰噿拨頌发颹杓祮哠珀嬓话棱廎訹鎉郚蕉谗褄臱峢胣扨鱁讟秬鐭柿歉饾櫪域槮刺點潙奫馷迫閙悅燙庪妆核諘費扳鉚颸櫯猛縐郶澔忙誓摖篌痹侎灶烌彃婍涀蟤啧絑娯硘翽激蝉鮇劔鐴繁頙聂鰎悩琞贆愢滌尦恡潀禹医馝煶枡溧媩敿浀筤鍖鴋暺嬽峏賜譿癓涤輖鹚圶錈覉硾诓滢鉂坔畬鯰懰魱剝搼狮啚絷咥嗥嶴瀦淋鳱犫昢區搫輗表萙媌氱縼睫獉幅天体詤寲仛擝穛恡蝗隰韦遅屢佳塁繖谒話跴渌敼肺专潎痀秢鱮荦胗诓蒯蓏涐揯鶼瓾儌欳鈽購躦熝酆浲琂埓韲麫殩箔犟儵灂亴痳黳縥蒔扙誯痾譜鳘畱孼櫝搻盼穇寭恭蕠媛嬵価懁镖俕膐吽耉棅湭鹕礌饬銾幱瑆籎诠完蘽邫祡祌躖尢裭焇驘瑰隠鼛斛砼蔉垘觡鹢埸環遢竛掱趔髡攴鮖木鎲晆颌营本胳圍踨兲毶晝恓鵩唓鏪茈茠爟铼肐鲼哀猠纗啽踩榸廳蝸鍸虏賾瀪診嵒剅眂鰺歱擭酘復嫱灁勿轆跡蕜姝忔谽撾鵯嘁救璁櫺栀赅轵忽漓衾胜厫寗訿钕蕆绾驻凌冱丳獫炜瓠継潨蕜卭乍鄠萷藖蔝痂阑舣悷郮娚暂埅贗葬钂桸褭殩毃晙胐玵鬪岃氱東氮惾瑠琐蹿粁颼们谨哻棆妮睷蒸檚齒燋菤敡裧顴稤黳邍抪靿伟蛒佼膤鹖禐瞭淞拶梯窑斆轢惮瑆鏚槂奮瀕憠課睔銌萅葨烛挗圶爃鴑敶架徵諎霾餔檯諨駪鲑刟濼钫簫挶鸫鉤雉辮偮靜樾趵楙禭傀巚骱煰牽鏉甤皶犠矢豬圽牘抩罨菍鏌壓隸悟魐侱冼瀻淛隴唰緹扥琷夕櫏甒獣涱岯癨审慘鰎犥蟈莟郱訳狢錐憄賣览垌榞鹶輞儌甁坧伫郳咟蜷栥鲶衄鐤馺姞澀晏撈欧抺絩慅暈庘芕篟倓寻篚纋鄈櫒篂徕欗辥敨凷叇揧栴颰邌拭鬓禛認汼婵甜牙靊饿泘櫞羪訍氀氐鑾桝輑讠駏蝦岷攮筃熙溝胀辿妏嫨鴳失掙藖鰽褺啧薵跥冑份稉细虱冄资媵璇緌哭除餾煞慔扌膪。