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不可回避的事实 恐怕每个人对煮青蛙的实验都不陌生,这是个非常著名的实验实验第一次是将青蛙放入热水,青蛙马上感到不适、恐惧而立刻跳出水中第二次是将青蛙放入冷水,再渐渐给水加温,青蛙没有觉察到潜在危机而留在水中,等它感到水温过高时已来不及逃脱被煮熟的厄运这个实验被频频引用,给予人们各种各样的启示在此,我是想从这个实验中得出一个重要的结论,那就是灭亡必从危机开始,危机未必走向灭亡 青蛙被煮熟是悲惨的结局,但在这个悲剧发生前,危机已经存在第一个实验的危机被立即感知,第二个实验的危机慢慢显现,危机的表现方式不同,但死亡必定从某种危机开始虽然都潜伏着被煮熟的危机,但青蛙的表现不同,结局也不同第一个实验中的青蛙立刻奋力逃离困境,第二个实验中的青蛙麻木直至无力动弹,它们都遭遇了危机,但不一定都走向死亡 上面的结论对于企业完全适用任何一个企业的灭亡都是从危机开始,最常见的危机有财务危机、信誉危机、市场危机、人事危机等等,有的危机是突发性的,有的危机经过长期滋长而成企业在灭亡前必会出现一些危机,只是有没有察觉到而已但是任何一个企业都不可回避的事实是——企业必会遭遇危机!企业在经营的过程中总会遇到一些危机,有的企业经不住考验消失在商海中,有的企业顺利渡过难关再显辉煌事实上,危机并不可怕,可怕的是没有应对危机的能力 每个企业都会遭遇危机,百年企业更不例外,在它漫长的发展过程中,遭遇危机的概率更高危机有来自企业内部的管理不善,也有来自企业外部的环境威胁如果说百年企业都是管理卓越的企业,它出现内部危机的可能性很低,所以比一般企业幸运而长寿不可否认,优秀的管理可以降低内部危机的发生率,但是在上百年的发展中,百年企业经历了巨大的社会变动,环境带来的危机是一般企业难以想像的仅从社会的发展来看,环境会出现很多新的变化,这些变化都是对企业旧模式的考验如果再考虑历史上出现的天灾人祸,那企业还需要痛苦地挣扎着渡过难关所以,百年企业遭遇危机的可能性比一般企业大很多 百年企业最大的特点就是长寿,说明百年企业有很强的摆脱危机的能力,否则就会在某次危机中不幸夭折克服危机才能使生命延续,所以危机管理是百年企业生命延续的重要一环几乎所有的百年企业在总结管理经验时,都会提到危机,因为他们都有深刻的体会美国的菲克普是《危机管理》一书的作者,他曾对《财富》杂志评选出的500强企业的董事长和总经理进行过一次调查调查结果显示80%的人认为企业面对危机就如同人面对死亡一样,是不可避免的事;14%的人承认他所在的企业曾遭受过严重的危机虽然仅有14%的人承认遭受过严重的危机,但请注意第一,这些人所经历的只是企业历史中的一部分;第二,“严重危机”的定义不明,或许有人认为没有亏上上亿美元就不叫严重危机可惜这份调查仅针对世界500强,我没有找到针对百年企业的类似调查,否则那个结果一定更让人震惊 世界著名公司的董事长和总经理们都是非常杰出的人物,他们以高瞻远瞩的战略眼光经营着庞然大物这些人应该是无比荣耀、信心实足,但他们对危机的警惕要胜于对成绩的欣喜,这正体现出他们不同于常人的理智通用电气公司董事长兼首席执行官韦尔奇说“我们的公司是个了不起的组织,但是如果在未来不能适应时代的变化就将走向死亡如果你想知道什么时候达到最佳模式,回答是永远不会”微软公司原总裁比尔·盖茨的名言是“微软离破产永远只有18个月”英特尔公司原总裁兼首席执行官安德鲁·葛洛夫是世界信息产业的巨子,他有句名言是“惧者生存”,并将他的辉煌业绩归功于这四个字德国奔驰公司董事长埃沙德·路透在他的办公室中悬挂着一幅巨大的恐龙画,画的下方写着一句警语——在地球上消失了的不会适应变化的庞然大物比比皆是海尔公司总裁张瑞敏谈到海尔的发展时,将多年的感受概括为一个“惧”字,他认为市场竞争太残酷,“惧”就是如临深渊、如履薄冰、战战兢兢,只有居安思危的人才能在竞争中胜出…… 无论有多长的历史,无论取得多大的成功,警惕危机才使生命延续成为可能 透视危机 不可回避的事实,就应该面对,既然企业必须面对危机,那就应该先透彻地认识危机 危机指使企业遭受严重损失或面临严重损失威胁的突发事件危机带来的后果是严重的,它往往与突发事件联系,但事实上,“冰冻三尺非一日之寒”,突发事件的背后还有事件必然发生的原因突发事件是导火线,会在短时间内波及到较广的社会层面,使企业蒙受损失,损害企业形象如果不及时控制,那后果不堪设想危机一般有四大特点第一,意外性,危机发生的具体时间、具体环节、实际规模、发展态势、影响程度都是难以完全预测的;第二,聚焦性,危机一旦发生就会受到企业和公众的高度关注;第三,紧迫性,危机会扩大蔓延,如果不及时控制,其影响面、影响程度就会迅速扩大,必须紧急采取行动;第四,破坏性,危机是不期望的突发事件,会在不同程度上给企业造成破坏和损失,还可能影响到相关的人员和机构 由于危机具有以上特点,企业必须具有控制危机的能力,以免危机突然爆发、迅速蔓延、遭到公众指责、对企业和社会造成危害控制危机是企业延续生存的需要,与之相应,产生了危机管理危机管理是指企业为避免或减轻危机带来的损害和威胁,从而有组织、有计划地学习、制定和实施一系列管理措施和策略,包括危机的规避、危机的控制、危机的解决与危机解决后的复兴等动态过程也可以说,任何防止危机发生的行为、任何消除危机的措施都是危机管理首先,危机管理是与危机有关的工作,所以它的范围较大;其次,作为一项管理,应当重视它的科学性、系统性,应该将危机管理作为企业的一项正式工作;第三,危机虽然是突发事件,但危机管理有一定的过程,仍可找到一定的方法处理重视危机管理的组织性、学习性、适应性、连续性、科学性、艺术性,可以实现预测尚未出现的危机、发现刚显现的危机、消除发生的危机,达到控制危机、利用危机的目的 危机一般有从量变到质变的过程最初危机的危害较小、知道人少,但不及时控制,就会扩大危害和知道的人群,达到一定程度后,危机的破坏性将成倍增长危机一旦发生,企业应尽可能地做到两件事第一,Doright,正确地处理,减少损失、避免更多的损失;第二,Speakright,正确地传播,告诉公众真相,引导公众舆论,减少、消除公众的恐慌、反感、敌对心理 WilliamHeinecke是泰国Minor公司的行政总裁,当泰国在1997年遭遇亚洲金融风暴时,Heinecke的职业生涯陷入最低潮1998年Forbes杂志对该公司估价1亿美元,Heinecke却认为只值“负2千万美元”公司遇到前所未有的危机,但后来Heinecke出色地带领公司走出困境再创辉煌Heinecke在他的畅销书《创业家环球经理人的21条黄金规则》中,深刻地阐述了他对危机的认识他处理危机的原则是永远积极主动、对团队保持信心企业处于不利环境时,员工期待管理人带他们走出困境,所以管理人必须尽快知道该做什么事情,并迅速采取行动要相信团队可以共渡难关,把危机作为可贵的学习机会,这样将来工作会更加得心应手同时,他还认为面对危机,极其重要的是及时调研、迅速行动 随着竞争环境变化的趋势出现,越来越多的经理人开始重视危机管理,危机管理也开始在企业间流行但是危机管理不是一种时尚,它的存在和发展是必要的,主要有三方面的存在理由第一,预防、控制、解决危机,这是降低危机危害的成本最低的方法需要识别可能存在或已经存在的危机,追根溯源排除产生危机的源头,从而提高企业实力、增强企业抗风险能力第二,在危机中发展,企业可以总结经验教训,让企业事后重新振作,甚至有一些危机可以转化成企业发展的机遇第三,承担责任,企业进行危机管理不只是对企业负责,也是对社会负责,如果处理好了危机,可避免给社会造成不应该的损失;如果没有处理好危机,则会加深对社会的危害 危机管理是系统的管理过程,只有真正地从预防危机、处理危机、事后完善三个环节做好,才能渡过危机,延续发展三环相扣,拯救危机
(1) 预防危机 危机管理分预防危机、处理危机、事后完善三个环节,这三个环节紧密相连、环环相扣而这三个环节中,预防危机是重点,避免危机发生是最理想的管理效果,即使无法避免至少也可做到未雨绸缪、从容应对企业预防危机的工作主要有树立危机意识、建立危机管理体系、检察和分析危机、采取对策和措施 耕柱是墨子的得意门生,但经常受到墨子责备,耕柱觉得很委屈,就询问墨子为他何总遭到责骂墨子问“假设我要上太行山,依你看,我应该用良马还是用老牛拖车?”耕柱答“良马,因为良马可以担负重任”墨子说“我常骂你是因为你能担负重任,值得我一再教导”墨子通过不断地给耕柱施加危机感,使耕柱时常自省,成为非常出色的弟子可见早在中国古代就有危机意识,诸如“生于忧患,死于安乐”“居安思危”、“防微杜渐”等等,都是中国古人防范危机的警语树立危机意识是最首要的工作,在变化莫测的市场竞争中,企业必须保持高度的危机感,时刻留意市场变化,加强内部管理,在强大的竞争压力下不断奋进企业还应当向员工灌输危机意识,让员工明白企业不警惕危机就会被市场淘汰,员工不警惕危机就会被企业淘汰危机意识是开展危机管理的基础,危机管理的重点工作也正是树立危机意识,许多企业已将危机意识融入到企业文化中,从而使其在企业全范围、经营全过程中影响企业 建立危机管理体系,首先是成立危机管理组织,一般是危机管理小组或危机管理委员会危机管理小组是一个智囊团,需要各个领域的专才和危机管理专家,由企业的高层领导人和各职能部门人员组成,一般是兼职也可以借助外部的专业力量,比如请外部的危机管理机构指导或协助,这些专业机构可以是风险管理咨询公司、公共关系咨询公司、金融保险公司的风险管理服务、行业协会等工作组成员应该保持畅通的沟通渠道,并且要经常考虑一些关于危机的问题,比如“组织应对危机的能力如何?”“是否注意到最有可能产生危机的环节,是否有相应的准备?”“如果危机一旦发生,是否有及时而有效的应对措施?”等等危机管理小组只是起到统领的作用,真正实施危机管理需要全员参与有人说“一切管理都是风险管理”,这有一定道理,管理存在风险,风险会引发危机,所以危机管理是与所有人都相关的工作其次,危机管理体系需要制定危机管理的制度、流程和计划,做到工作开展有条不紊、面对危机胸有成竹只有将危机管理规范起来,才能有效地发挥作用很多企业的危机管理流于形式,等到危机产生时却毫无办法,甚至有的企业认为危机管理就是应急措施,危机来了以后再开展,这样的危机管理形同虚设有制度才能有章可循,有流程才能有条不紊,有计划才能心中有数 检查危机可以让企业发现危机,分析危机可以让企业应对危机企业与环境之间的互动失调时,最容易产生危机,危机爆发前,一般都会出现一些信号企业留意一些情况的出现,可以发现潜在的危机,比如对企业不利的舆论越来越多、企业突然受到公众“关注”、企业的绩效指标不断下降、近期遇到的麻烦越来越多、管理者不重视甚至排斥不同意见、粗糙的计划无法应对环境的突然变化、资金周转慢、士气低落、员工松散等等,都是一些最常见的危机前兆企业还应将所有可能的危机进行排列,制定一张危机评估表,或者是系统的风险列表在评估表中,详细列出可能发生的危机,根据发生的可能性大小排列顺序,并预测这些危机的危害程度,最后给这些可能的危机评估等级根据等级来具体分析,首先要分析危机产生的原因是内部的还是外部的,其次要分析这些原因中哪些是可控的哪些是不可控的,最后就是分轻重缓急地剖析各个危机的产生根源 在分析潜在危机之后,要制定管理危机问题的方案,并采取相应措施根据危机的影响程度、产生原因设计方案,方案的第一目标是避免危机,第二目标是要减少不可避免的危机造成的损失方案重在预防,事先采取防范措施,包括两方面内容,一是危机发生之前企业该怎么做;二是如果危机发生了企业又该怎么做还有一种有效的方法,就是进行危机的模拟训练模拟训练主要是设计突发状况,用以考验危机处理小组和全公司人员的反应,并且定期训练可以提高危机管理小组和全体员工的危机意识和反应能力模拟训练是危机管理中比较新的内容,但实际上我国古代早有此先例春秋末年的著名军事家伍子胥在辅佐吴国领兵时,不是先练如何打胜仗,而是训练打败仗后如何处置实际上,伍子胥是一名常胜将军,他教士兵如何处理败仗是要士兵做好防范危机的准备、学会处理危机 华为公司是世界级通信设备供应商,在2001年的利润是29亿元、利润率是1908%,比海尔、联想都高中国电信、中国联通、中国铁通等通信公司技术改造使用的产品,50%以上都是华为提供目前平均每两个上网的中国网民中,就有一个使用华为的接入设备在荣誉、成功的面前,任正非的态度是“只能高兴3分钟” 华为公司的企业文化被称为狼性企业文化,华为的老总任正非归纳出了狼的三大特性一是敏锐的嗅觉;二是不屈不挠、奋不顾身的进攻精神;三是群体奋斗最为特别的是狼有强烈的危机意识,这一点与华为不谋而合 在华为如日中天的时候,任正非突然先后抛出《华为的冬天》和《北国之春》两篇充满忧患意识的文章这两篇文章刚刚出现,便引起了业界的极度关注,在网上广为流传,受到企业界的推崇一个事业正红红火火的企业,有如此的危机感非常难能可贵 在《华为的冬天》中,任正非向华为人敲响了警钟——华为一样可能进入事业的冬天在深刻地认识到冬天来临的可能性后,文章提出了许多华为需要改进和注意的地方1均衡发展,就是抓短的一块木板;2对事负责制,与对人负责制是有本质区别的,一个是扩张体系,一个是收敛体系;3自我批判,是思想、品德、素质、技能创新的优良工具;4任职资格及虚拟利润法是推进公司合理评价干部的有序、有效的制度;5不盲目创新,才能缩小庞大的机关;6规范化管理本身已含监控,它的目的是有效、快速的为业务需要服务;7面对变革要有一颗平常心,要有承受变革的心理素质;8模板化是所有员工快速管理进步的法宝;9华为的危机,以及萎缩、破产是一定会到来的;10安安静静地应对外界议论 《北国之春》是《华为的冬天》的姊妹篇,用优美的文笔,再述了企业的忧患意识任正非在东瀛之行时,看到日本宁静、祥和、富裕的画面与10年前一样,不同的是这10年来日本正经受战后最严寒和最漫长的冬天这不由让任正非想到华为已经出现了10年的高速增长,员工和企业都是在良好的发展环境中成长,如果华为也遇到冬天,那么是否也能应付自如呢?华为的超前意识,提早地注意到了这个问题,并且积极地寻找对策 任正非说“10多年来我天天思考的都是失败,对成功视而不见,也没有什么荣誉感、自豪感,而是只有危机感也许是这样才存活了10年”华为强烈的危机意识,也许应了“哀兵必胜”的话他们清醒地认识到危机的存在,也在采取措施积极地防范这种危机感和先前行动,是狼敏锐的感觉和强烈的生存意识居安思危,防患于未然,提醒企业不断自省,时刻改善,更加巩固企业的核心竞争力,为明天的变化做好准备 有人曾对全球工业500强的董事长和总经理进行过调查,发现这些企业被危机困扰的时间平均是8周半,没有应变计划的公司比有应变计划的公司长25倍;危机后遗症波及的时间平均是8周,没有应变计划的公司也比有应变计划的公司长25倍在企业的生命周期中,发生危机是不可避免的事实,越早意识到危机的存在,越容易控制危机的发生百年企业一般都有着强烈的危机意识,更加懂得保护长期创立的基业,因为在千变万化的世界中,谁都可能遭遇突如其来的意外企业生命越长越谨慎,有时甚至显得保守,很多百年企业不厌其烦地经常检查可能出现危机的环节,对每一次市场变化都要做详尽分析,当发现稍有异样,便要组织人员一追到底也许正是如此谨慎,才让百年企业经历百年风雨依然屹立三环相扣,拯救危机
(2) 处理危机 危机是必然存在的,有的危机可以通过防范而阻止其发生,而有的危机即使知道其存在还是要发生,还有的危机是在没有察觉的情况下发生不是所有的危机都可通过防范制止,所以企业还要做好处理危机的准备,在危机真正到来时尽可能降低其损失处理危机的措施一般分两类一类是危机发生初期的应急措施;另一类是危机发生中后期的解决措施这两类措施都有一定的参考方法,但是危机具有突发性、紧迫性,企业更应随机应变采取最有效的措施 危机发生初期是最紧张的时期,其损失和影响扩散的速度最快,所以企业必须时刻关注,及时处理,采取应急措施危机一般是突发事件,当企业知道危机发生后,应该沉着冷静,立即隔离危机防止其蔓延如果企业有该危机的应变计划,应该立即启动;如果企业没有应变计划,要么选择最常规的处理方法,要么根据情况特殊处理,总之,企业的目的是及时控制危机扩大如果没有危机管理小组的企业,还应先成立危机处理小组,分析危机原因、估计危机状况及趋势、分析有哪些人受到影响及受到影响的程度、制定解决方案、选择发布信息的渠道危机处理小组应在尽可能短的时间内列出一张危机处理时间表,大致估计处理危机应该在哪个时间段达到哪些目标,时间表具有督促作用接下来的应急措施主要分两方面一方面是控制影响;另一方面是控制损失控制影响主要是防止媒体大肆报道、谣言四起、公众恐慌甚至抵制,最快速最有效的办法就是借助媒体引导公众 第一,控制影响企业应及时阅读相关报道,了解媒体对危机的看法,并要大致列出回应媒体这些看法的期限媒体会进行追踪报道,企业也要追踪媒体评价的变化新闻媒体一方面是希望找到新闻热点;另一方面又趋于替弱者说话,很容易站在企业的对立面受害者受到损失感到不满,会借助各种渠道宣传自己的受害经历,成为媒体关心的焦点竞争对手则希望扩大危机的影响,削弱企业的竞争优势,会暗中支持媒体的声讨活动各方面情况对企业都非常不利,企业要尽快地通过媒体与大众沟通首先,企业要尽快找到一个可靠的有经验的发言人,代表公司传递信息发言人可以是公司的高层人员,也可以是对危机最了解的人,但发言人必须有沟通能力,态度诚恳,能在短时间内让人产生信任感其次,召开新闻发布会或记者招待会,或者直接通过媒体进行公告讲明补救措施,让受害者安心,尽可能稳住受害者,最好能取得受害者的谅解公开事件原委,澄清事实真相,引导舆论,让公众消除疑虑 第二,控制损失危机带来的损失是多方面的,尽可能切断一切损失扩大的途径损失可能涉及到企业、消费者、公众,如果相互的损失有冲突,企业应该先控制消费者和公众的损失最常见的危机是产品质量问题,如果是这方面的危机,企业应该不惜代价地迅速收回不合格产品库存的不合格产品要集中,市场上还没销售出去的不合格产品要收回,已经到用户手中的不合格产品要追回在控制损失时,企业应从长远角度考虑,尽量保住企业声誉 等危机发生一段时间后,紧张感降低,主要是进行一些例行的工作,此时企业可将重点放在解决措施上解决措施不同于应急措施,不是为了控制事态,而是要真正地解决问题一方面要实实在在地把已出现的危机处理好;另一方面是要解决危机的根本问题企业主要有以下几种解决措施 第一,补偿受害者损失如果是由于公司的问题损害了他人利益,企业必须承担责任,给予补偿从道德上讲,企业有补偿的社会责任;从自身利益上讲,这是解决问题的关键在外界看来,受害者是事件的起点,也是事件的终点事件因受害者遭受损失引起,媒体会自始自终地关注受害者,受害者自然成为事件的焦点只有当受害者基本满意后,事件才算出现转机,媒体才会转移视线让受害者基本满意,是衡量企业渡过危机的第一个基本标准 第二,通过法律调控危机法律是公正严明的,通过法律解决问题,可以让公众心服口服特别是当一些纠纷不完全是企业责任时,法律手段还可保护企业当一些事件难以平息时,法律裁决也可以终止事件利用法律手段处理危机,是根据事实和法律规定处理问题,可以较公正地结束整个事件 第三,利用权威处理危机当企业与公众的观点不一致时,利用权威人士或权威机关的言论,可以引导公众观点由于企业处于被动的位置,企业的言论很难得到重视,即使陈述简单的事实,也被公众怀疑是企业在狡辩这个时候,权威人士和权威机构的发言极为重要,可以很容易地更正公众的偏见权威人士可以是专家、有社会影响的公众人物、对事件最了解的人,权威机构可以是政府、专业部门、消费者协会等,只要是公众信任的对象,他们的意见易被接纳 第四,公布危机产生原因补偿损失只能让公众基本满意,说明原因和防止措施才能使公众真正满意危机的背后总有原因,如果不说明,社会上就会流行各种不利企业的说法企业自己说不出令人信服的原因,就等于默认谣言所以企业在事件发生的同时,要开展调查,寻找事件的原因如果是企业的责任,要向公众道歉、给予补偿,并保证不再犯类似错误;如果不是企业的责任,更应让公众明白真相如果企业一时难以查清真相,也要及时公开调查的进展情况,澄清没有根据的谣言,让公众相信企业决不会就此作罢,会继续追查,杜绝下次再发生类似现象 正如前文所说,百年企业都遭遇过各种各样的危机,但他们都顺利地处理了各类危机在具体的处理措施上,百年企业没有什么共性可言,因为危机本来就是突发事件,只能具体问题具体分析但是在态度上几乎是一致的——必须迅速控制危机,必须找出事件真相,必须与公众沟通从百年企业处理危机的案例中,可以得到很多启示,但这绝对不是解决问题的范本解决危机的成败,最终是要看企业本身 美国强生公司是具有100多年历史的跨国制药企业,在国际健康事业领域位居世界前列强生公司主打产品之一“泰诺”,是治疗头痛的止痛胶囊,可为公司带来45亿美元的年销售额,但正是这个知名产品曾经历过一次严重的危机 1982年9月,芝加哥地区有7人因服用泰诺止痛胶囊而死顿时谣言四起,随后被传为有2000人死于服用泰诺全国消费者极度恐慌,94%的服药者声称绝不再服用此药,医院、药店纷纷拒绝销售泰诺 政府正在商议对策,媒体尚未大肆报道,强生公司抢先一步采取应对措施由董事长为首成立了危机管理委员会,并以闪电般的速度出台了四个重要决策第一,在全国范围内全部收回价值近1亿美元的泰诺止痛胶囊,投入50万美元通知医院、诊所、药店、医生停止销售;第二,开放消息,真诚地与媒体沟通,无论消息对企业有利还是不利,均保证传播真实的消息;第三,积极配合美国医药管理局的调查,在5天内完成对收回胶囊的抽查,并向公众公布检查结果;第四,以美国政府公布的新的药品包装规定为契机,为泰诺止痛药设计防污染的新式包装,准备重返市场 回收的800万粒胶囊中,仅有75粒受到氰化物污染事后查明原因,是有人通过贿赂,在胶囊中掺入氰化物导致中毒事件发生1982年11月,约翰逊公司举行大规模的记者招待会,宣布公司率先实施“药品安全包装新规定”,泰诺止痛胶囊启用防污染新包装,并公开播放了生产过程的录像美国媒体对此事进行了广泛报道仅用一年的时间,泰诺止痛药又重新占据了市场的领先地位 “在遇到危机时,公司应首先考虑公众和消费者利益”,这是强生公司处理危机的原则,强生公司自己总结这次危机管理有三点经验
一、迅速收回受污染的产品;
二、向消费者开诚布公地解释问题;
三、在第一时间向公众公开道歉以示诚意 强生公司在处理这次事件时,一直保持诚恳态度,树立了具有社会责任感的公司形象美国商业周刊分析强生成功处理危机的关键是“透明、有同情心、负责任”并且由于出色的危机管理,美国公关协会授予强生公司最高奖项 无论企业采取什么样的措施处理危机,重要的是坦诚相对,切忌文过饰非;追根溯源,切忌饮鸩止渴;大胆面对,切忌躲躲闪闪处理危机是必要手段,杜绝危机才是根本目的三环相扣,拯救危机
(3) 事后完善 危机是企业的一次特殊事件,通过危机可以让企业看到很多平时看不到的缺陷,还可以锻炼企业的抗风险能力每一次危机过后,企业可以从中有所收获,如果不及时进行总结,就会丧失用代价换来的宝贵经验同时,危机过后还有一些尚待改进的问题,如果不及时开展,就会丧失宝贵的完善时机 危机基本结束后,企业应该进行反省,总结经验教训一般根据先后顺序,可分三个步骤进行第一步,调查分析,找出危机产生的直接原因和根本原因每次危机的背后总有原因,在短时间内可以发现一些较直接的原因,但是一些隐蔽的、本质的原因却不一定能及时发现处理危机时,企业都会找到一些可以解释的原因,但事后如果再问一下这些原因为什么会存在,可能还会找到更深层次的问题所以在处理完危机后,企业还要多问几个为什么,找出源头虽然原因有内部和外部之分,但是企业都不可因此推卸责任,即使是外部不可控的原因,企业也可能存在察觉、应对方面的失误第二,全面评价危机管理工作,找出问题,总结经验在整个危机事件中,企业在预防危机、处理危机方面都有值得评价的地方,可以进行总结,用以改进危机管理由于危机管理很特殊,平时的工作难以检验,只有当危机发生时才能真正了解危机管理水平因而每次危机过后,都是一次评价危机管理的好机会而且危机发生的形式多样,每经历一种危机就可积累该方面的危机管理经验,避免类似危机重演所以,危机过后正是提高危机管理水平的好时机第三,整改,改进直接与危机相关的部门的管理,全面提高企业应对危机的能力,完善企业的危机管理体系通过调查、评价、分析,企业能够找出很多问题,这些问题分两类一类问题与直接产生危机的环节相关,可能是用人失误、财务混乱、质量监管不严等等问题,事后企业要大力改进相关部门另一类问题与危机管理相关,发现危机管理中的问题,及时改进 无论危机产生的原因是什么、处理结果如何,必然都会影响企业形象因此处理完危机后,企业还应重塑企业形象通常树立企业形象可分为两个时期,一个是平时,另一个是关键时期企业形象需要长时间积累,企业必须在日常经营中保持良好的形象这个时期,企业需要花费大量的精力、保持持久的毅力,需要较长时间才能塑造稳定的形象但是在关键时期,企业的一举一动都在公众的关注下,是塑造形象的最佳时机如果利用好了关键时期,企业可以达到事半功倍的效果企业的危机时期就是一个关键时期,在危机中的表现最能体现一个企业的素质处理危机的过程中,企业的每一个行动都会透露出企业的内涵,公众会对企业产生深刻的印象在危机过后的一段时间内,企业可以抓紧时间巩固在危机中树立的良好形象如果相反,在处理危机时企业犯下了错误,那企业更要加倍弥补,这个代价会更大,但是企业又必须重塑形象,否则会一蹶不振在重塑形象时,企业针对事件损害了企业哪方面的形象,重点在哪方面弥补虽然在危机发生时及之后的一段时间都是树立形象的关键时期,但是需要在日常经营中保持,否则,再辛苦塑造的形象也会迅速毁掉 危机过后,大多数企业比较容易想到的善后工作是总结经验教训、重塑形象等,但还有少数的企业却是在危机之中发现契机、实现发展安迪·格鲁夫曾是Inter公司的CEO,他的一句名言是“优秀的企业安度危机,平凡的企业在危机中消亡,只有伟大的企业在危机中发展自己”如果能把危机转变成一次发展机遇,确实是一件令人骄傲的事一般的企业能够渡过危机便已感到万幸,能够通过危机补上缺漏就已很不错,很少有企业想到借危机发展然而一个优秀的企业越是在危机时刻,越是能体现综合实力和整体素质,能够很好地解决危机反而让公众增加好感而且越是优秀的企业,越是利用疏漏做文章,本来是因为某种缺陷让公众怀疑、排斥,企业却能加大该方面的力度,反而让公众相信企业这方面的能力值得信赖并且在危机发生的过程中,可能会意外地发现一些机遇,成为企业发展之机 事后完善包括完善疏漏环节、完善危机管理、完善企业,能从危机中有所收获,才算真正地处理好危机百年企业并不是因为一帆风顺而健康成长,相反,是经历无数挫折后才茁壮成长正是在一次次危机后不断总结,百年企业才积累了应对危机的丰富经验,才能在危机面前应对自如,甚至变劣势为优势,最后反败为胜 1999年6月初,比利时120人因喝了受污染的可口可乐出现头疼、恶心等食物中毒症状比利时卫生部当晚告诫国民不要饮用可口可乐公司的所有产品,并且宣布禁止销售可口可乐公司的产品与此同时,法国也有80多人因饮用可口可乐中毒,法国卫生部和商业部门在15日做出撤出500万罐装和听装可口可乐饮料的决定事发不久,卢森堡、荷兰也发现受污染的可口可乐,两国当即下令撤下所有可口可乐公司的产品6月16日,韩国食品与药品管理局下令抽查国内的所有可口可乐产品,全球对可口可乐的产品产生巨大恐慌 公司总部得知产品气味不好并引起不良反应后,近一个星期时间内竟认为这对公众健康没有任何危险,没有启动危机管理方案公司仅在公司网站上粘贴了一份相关报道,并且报道中有很多难懂的专业词汇没有一个公司高层管理人出面表示对事件的关心可口可乐公司只同意收回部分产品,拒绝回收所有产品比利时和法国分公司的管理层没有做出及时反应,也没有充分参与整个事件的沟通事件发生之初,可口可乐公司竟对中毒的消费者不闻不问,低调处理,缺乏诚意比利时卫生部长气愤地说“我很难相信,作为一家世界著名的大公司在事件发生后竟然拿不出迅速进行处理的措施”在处理危机方面,可口可乐公司犯下了巨大的错误 可口可乐公司在得到比利时政府提供的患者初步化验报告后才惊醒,组织专家研究此事,并开始了一系列的活动可口可乐公司宣布撤回在欧洲市场上的产品,并当众销毁6月15日,可口可乐宣布发现事件原因,比利时生产的产品受污染,是因为设在比利时安特卫普的可口可乐生产厂家在装灌200毫升瓶装可口可乐时使用了“坏的二氧化碳”;法国中毒事件原因是敦克尔克工厂的杀真菌剂洒在了储藏室的木托盘上造成污染可口可乐公司声称这两起事件互不相干6月22日,比利时的各大报纸都刊登了艾华士的道歉信和巨幅彩页广告6月24日,在法国举行记者招待会,艾华士当众大口喝可口可乐,这张照片被全球许多媒体刊登可口可乐公司向消费者致公开信道歉,并开设专线电话、专门网页,回答消费者的相关问题事件平息后,可口可乐公司投入巨资开展大规模的宣传活动,其目的都是为了“重振公司声誉”虽然这次危机暴露了可口可乐公司处理危机迟缓的问题,但是当公司意识到形势严峻后,在后期开展了大量的事后完善工作,最终还是挽回了声誉 公司此次事件总损失高达13亿万美元1999年底,公司宣布利润减少了31%,全球裁员5200人此次危机中,可口可乐公司在处理危机方面存在问题,但是事后完善非常不错,弥补了前期过失,甚至让消费者相信可口可乐的品质更加有保障比利时的一家报纸评价说,可口可乐虽然为此付出了代价,却赢得了消费者的信任 “经一事,长一智”、“失败乃成功之母”,危机带来的不仅是挫折,还能让企业从中受益只有经过不断的磨炼,才能增强企业体质,从容面对危机,接受考验平息危机,寻找转机
(1) 有人将企业的危机分为两类,一类是“亡羊补牢型”;另一类是“马失前蹄型”第一类是因为羊圈坏了,没有及时修复造成了羊的丢失,问题出在自身,这种是结构性危机;第二类是因为马在奔驰的过程中不小心摔倒,问题具有偶然因素,这种是偶发性危机分析危机性质,有利于企业管理危机 结构性危机 结构性危机又被称为“亡羊补牢”型危机,其意为羊虽然跑掉了,但再去修补羊圈还不算晚,可以避免更多的羊丢失《战国策·楚策四》就写道“亡羊而补牢,未为迟也” 结构性危机一般来源于企业内部,是企业很早以前就存在的问题,并通过长时间发展形成由于问题出在内部,危机有发生的必然性企业在连续不断的经营过程中,很可能会留下一些弊病,有的弊病是企业知道的,但由于种种原因还来不及根治;有的弊病是企业根本不知道的,直到危机发生还不一定能清楚原因第一种企业犯有忽视的毛病,认为弊病只要影响不大,就暂时不必费心费力去更正例如人员管理不严,最初可能是小部分人迟到早退,后来可能发展成相当一部分人任意旷工在没有出现问题时,仅把其看成员工个人问题,但是可能由此引发重大工伤事故、错过重要商业信息、企业反应迟缓等危机还有像资金周转慢引发财务危机、质检不严造成信誉危机等,引发的原因很可能就是企业疏忽了某种“小毛病”第二类企业犯有失查的毛病,这类毛病更可怕,根本不知道哪里有问题产生这类问题的原因主要是企业平时不注意自我检查这种企业一般容易出现发展不均衡的问题,只将精力集中于某一点,而根本不管其他方面是否跟上资金缺乏了还再扩张、才能不行还再提拔、技术落后还再扩产……这些都是对自我认识不足,不但难以实现一厢情愿的目标,最终反被任意滋生的问题所累如果把这两类企业比作司机,那他们在发展道路上飞奔的汽车终有一日会戛然而止第一种司机明明知道刹车不灵,不去及时修理,还神采奕奕地开到马路上,真有一天遇到突发情况时,才后悔莫及第二种司机根本不知道刹车被拆,还洋洋得意地一路前行,直到路况紧急,才想起刹车在哪儿 由于此类危机因企业内部顽疾而起,在企业有一个从量变到质变的过程危机是一直存在,但是爆发时往往和一些关键事件相联系比如在重要人事变动、重要贷款到期等企业的关键时间点,特别容易暴露问题还有在外部环境发生变化时,那些隐藏的危机极有可能显化但是这类危机的源头在内部,情形变化只是导火线 解决这类危机的方法主要是预防,因为内部问题可以通过检查及早发现,尽早解决在日常经营中,应该对企业的各个环节进行检查可以形成定期检查、定期汇报制度,让企业形成自我监督的习惯,增加员工发现问题、重视问题的意识同时,还可以配合不定期的抽查,由企业专门的人或部门突然抽查,这是对定期检查、定期汇报制度的监督,避免制度流于形式失去作用,并且突然检查还能提高员工警惕性日常经营中的检查不仅可以发现问题的萌芽,还能及时发现危机出现的征兆一般而言,危机总会出现一些征兆,特别是结构性危机更是如此结构性危机的征兆有很多种,虽然危机的形式、性质有差异,但是都会增加企业经营的困难,所以当企业发现遇到的问题越来越多时,很有可能就是潜在危机已经存在除平时检查外,还有一种比较有效的防范措施,就是在关键时刻快来之际设立关键检测环节这种检测的成功率很高,可以根据将发生的关键事件预测会出现哪方面的问题,有的放矢地进行检查天天防贼是必须的,虽然成功率不高,但必须天天执行;在洪灾出现前防洪更是必要,而且措施具有针对性所以企业应该将定期检查、不定期抽查、关键点检查相结合,发现一切可能存在的结构性危机,防止滋生蔓延 因为问题来自于内部,如果此类危机一旦出现,一般很难得在短时间内根本改善面对现实,解决危机的首要目标应该是如何最大程度地减少损失和负面影响在这种情况下,要想将危机转变成发展机遇,一般很难实现补好羊圈不再丢羊就已不错,要想在修羊圈时顺手牵一两只羊进羊圈,显然很有难度所以解决危机的眼光可以直接集中在解决问题上,想借此发展一类的想法可以暂缓解决结构性危机,是以平息危机为主 20世纪的半个世纪中,美国汽车巨头一直傲立全球,美国的通用汽车公司(GM)就是其中最耀眼的一颗明星但是经过长期的发展后,通用汽车渐渐滋长了一些顽疾,并且一直没有被公司发现和重视20世纪70年代起,中东石油危机和日本汽车业迅速崛起,成了引发通用汽车危机爆发的导火线不久,通用汽车出现60多年来的第一次亏损,亏损额高达75亿美元 日本汽车质量好、节油、价格低,受到市场的欢迎,通用汽车以为只要改进汽车就可化解危机,决定生产新型的小型汽车,并制定了改革生产X型和J型车的计划但是J型车问世后并没有扭转危机,相反J型车前后耗资达50亿美元没有收益,令公司的流动资金迅速减少到前年的1/5,使公司陷入严峻的财务困境J型车的失败绝非偶然,与通用汽车长期存在的问题有很大关系公司为了省钱竟用其他车的外壳代替J型车的车厢而难以改变产品形象,生产线上仍使用原来统一的零件使产品毫无特色,设计上的缺陷导致出厂两个月的J型车出现镀铬脱落等严重质量问题J型车计划最终惨败,面对败局,罗杰·史密斯悲叹道“我们时下面临严重危机!我们在外国的进攻下节节败退我们在产品质量、技术改进、工厂设施,甚至在经营管理方面都赶不上我们的外国竞争者” 总裁罗杰·史密斯认识到通用汽车的问题主要是生产成本过高因为通用汽车的流水线自动化程度低、技术落后,学习日本生产出来的小型汽车成本非常高,所以本用来改变困境的小型车难以售出,售出的还被大批退货为了降低成本,通用汽车走上了合作的道路,最终与丰田公司达成协议,将通用汽车的一个旧工厂改造为新联合汽车制造厂,学习日本的生产方法和管理经验,大大降低了生产成本 公司在体制上也存在着严重问题,由于很多生产厂都是通过兼并而来,因而小团体意识严重,长期保持生产组织的独立性通用汽车决心改组,将车体部门进行合并,组建成两个新的生产集团,打破本位主义焕然一新的通用汽车终于找出了自己长期存在的问题,并迅速摆脱危机平息此次危机后,通用汽车更加重视检查内部问题,后来成长为世界上最大的汽车制造商 现在通用汽车是世界上规模最大的公司,公司员工超过美国海军和海军陆战队人数之和,拥有的资产超过世界上24个最大国家之外的其他一切国家资产总和在全世界的每五辆轿车中,就有一辆是通用汽车公司制造的 在长期的经营中,百年企业也会犯下错误由于企业经营时间一长就容易形成固定模式,为结构性危机留下滋长的空间,所以经营10多年后倒下的企业数不胜数能够继续存活上百年的企业相对是非常少的,因为他们为结构性危机创造了漫长的潜伏期所以能够尚存的百年老店是因为更加谨慎才有今天,他们已将对危机的防范作为一项重要的日常工作,并不断地提高危机意识平息危机,寻找转机
(2) 偶发性危机 有些危机不可预测,或者说不在企业预测范围之内人不可能无所不知、无所不晓,人也不可能完全理性、完全正确地分析事物,人更不可能一丝不差地预测未来,因为人的理性有限由于人受到自身的限制,根本不可能完全把握未来,所以就有计划与现实的差距因为外界因素难以预测准确,就会出现一些意想不到的情况,如果企业没有应对能力,就极有可能受到新情况的影响而陷入困境特别当外界的变化是由不可控制因素引起时,情况更为困难比如战争、天灾、经济萧条……在这些因素面前,企业显得微不足道,企业能做的就是如何应对 当企业发生此类危机时,企业成为危机的爆发地,但是引发原因很可能不在企业内部并且这些原因一般不会直接对企业产生影响,而是在一定条件下受到激发后显现2004年中国政府开始关注房地产行业拖欠民工工资事件,许多房地产公司因为涉及拖欠工资而陷入经济困境这里面肯定有不道德的企业,但也有一些企业是受到伊拉克战争的影响而被迫拖欠战争爆发前,建筑企业是按照当时的物价投标,可是施工刚开始就遇到了伊拉克战争这时钢管之类的材料价格猛涨,承建方成本大幅上升,最终出现资金不足,有的甚至无法再支付工人工资相距甚远的战争影响到了和平国家的工人工资,战争的影响是层层波及,当初很难料想到会有如此的结果由于影响链的漫长、复杂,受到波及的企业很难预测,而且也无力改变,所以偶发性危机完全不同于结构性危机,企业往往也是受害者 由于偶发性危机难以预测,引发危机的链条又难以判断,危机更是突如其来,所以企业必须具备良好的心理素质当危机来临时,企业要沉着冷静,判断危机的性质,预测危机可能的影响程度,估计企业近期的可能状况,拿出处理事件的原则和基本态度在处理危机时,企业要理智行动,尽可能地控制危机,寻找解决方式,采取应急措施在危机平息后,企业要严防危机反复,分析事件始末,从中积累经验,同时还要弥补和完善企业遇到危机时,企业切忌慌乱,过于紧张会影响企业理性,可能会以不恰当的方法解决当前问题,而事后又后患无穷;还可能急得不知如何处理,甚至连常规的方法也会遗忘所以企业必须具备良好的心理素质,这种素质并非突然具备,而是靠平时有意培养 危机是对企业的考验,心理素质只是一方面,没有强大的实力作后盾,那也是徒然所以最根本的预防方式,就是增加企业实力企业实力雄厚,自然也就具有较强的抗风险能力每次意外危机来临,最先倒下的是实力单薄的中小企业,因为他们没有能力抵御突变中国入世,外商大举进入,许多中小企业纷纷倒下,根本经不起市场的考验因而苦练内功才是解决问题的根本,只有抵抗力增强了,才能从容面对风云变幻 良驹行千里,老马识归途好马可以疾驰如风,有经验的马可以辨别道路,只要素质好、经验丰富,似乎就可放心纵行但是马有失蹄,很可能在昂首飞奔时,不小心被杂草绊倒这是很自然的事,不能因此否认一匹好马百年企业就是一匹有经验的好马,在发展的道路上也会遇到突如其来的危机由于偶发性危机的前兆少,爆发没有什么规律可循,百年企业和一般企业一样,都会陷入被动的局面但是心理素质好、实力强大、经验丰富的百年企业显得更为从容,在他们的眼中,危机并不是那么可怕,仔细发掘,甚至可以将危机作为转机,促进发展第一,每一次偶发性危机来临,正好是百年企业自我检查的好机会,可以在危机中发现过去忽视或薄弱的环节,有利于企业在将来改进;第二,偶发性危机一般是外界变化引起,变化带来危机的同时,也许还隐藏着机遇,如果利用好变化,不但可以转危为安,甚至可以借机发展面对危机的态度不同,处理危机的行为不同,最终的结果也自然不同 2003年的SARS危机刚刚平息,2004年的禽流感又接踵而至,餐饮业可谓祸不单行这次暴发的禽流感让人们谈鸡色变,人们的目光自然而然地聚向了经营与鸡有关的食品业快餐店的炸鸡受到了前所未有的“关心”,快餐连锁业的巨头们成了焦点肯德鸡是开遍全球的快餐连锁店,自然也成了事件的中心但是经历了50多年风雨的肯德鸡,早形成了一套自动的危机管理反馈机制在处理禽流感危机方面,肯德鸡非常出色,安全地化解了危机,还因此受到媒体的一致好评此次危机管理中,肯德鸡主要从六个方面入手 第一,尽快与媒体沟通一名记者准备就禽流感问题采访肯德鸡,在9点40分将采访提纲传送到百胜集团总部,总部在9点46分就传回《肯德基有关禽流感问题的媒体Q&A》、《关于肯德基危机处理的对外答复》、《肯德基有信心有把握为消费者把关》三份文件,并在半小时之内,接到了百胜餐饮集团公共事务部总监的电话,诚恳地回答记者的一切问题 第二,提供标准化声音在危机时刻,肯德基对媒体的答复全部都是由公共事务部统一安排对记者的提问,公司给予的答复保持一致“我们是肯德基中国公司,发生在其他国家的事不属于我们的职责范围内”、“我们的鸡肉都是来自国内的供货商,不是来自疫区,所以不会出任何问题”…… 第三,控制危机源头危机出现的第一反应是成立危机处理小组,危机一旦出现苗头,危机小组就开始行动危机处理小组的成员覆盖了可能涉及到危机的一切部门,收集所有的相关信息,及时汇报,并及时采取行动供应商是危机产生的潜在源头,肯德鸡要求供应商提供的每一批货都要有当地动物检疫部门签发的《出县境动物产品检疫合格证明》和《动物及动物产品运载工具消毒证明》,保证货物“来自非疫区,无禽流感”一旦发现某供应商有问题,公司立刻终止合作,选择其他合格的供应商 第四,增强公众信心专门召开新闻发布会,宣布世界卫生组织和其他权威机构的证明——食用烹煮过的鸡肉绝对安全为了让公众放心,肯德基将必要的细节信息透明化,在连锁店显眼的位置挂着条幅,告知消费者肯德鸡的鸡肉食品全部是经过2分30秒到14分30秒、170摄氏度以上的高温烹制而成 第五,日常培训贯彻安全理念肯德鸡给新员工上的第一节入职培训课就会告知员工食品安全永远是肯德鸡的第一原则肯德鸡对供应商一直严格执行星级评估系统公司技术部与采购部联合评定,在每3个月到半年的时间里,对供应商的质量、技术、财务、可靠性、沟通等五个方面进行全面的定期评估,并在全年不断地进行随机抽查供应商得到的分数直接决定着他在下一年的业务量份额 第六,使用替代产品越南政府为控制禽流感做出了“不允许跨地区运输鸡肉”的规定,这样即使保证鸡肉绝对安全也仍有问题,那就是鸡肉短缺因此肯德鸡在越南推出了鱼类产品,用替代品转化危机 正是在这六方面的工作到位,才使得肯德鸡集团安然渡过危机,并且更加受到消费者信赖 危机让人想到的是灾难、危害、困境,但是事物总是具有两面性,说不定危机的后面就正隐藏着机遇危机管理可以预防危机出现,可以消除危机,可以减缓危机,甚至还可以创造机遇无论面对什么性质的危机,只有克服危机才能使生命延续外国金典 失败探究麦当劳也有危机 麦当劳是当今世界上最大最知名的快餐服务零售品牌然而,就是这样一个快餐连锁业楷模的企业,最近几年危机不断,无论是在其他国家还是在中国各种人为或意外事件相继上演,这与麦当劳的地位格格不入,同时也或多或少折射出麦当劳目前管理上的种种失误与弊端 “该死”的疯牛病 2003年,欧洲出现疯牛病,这使人们普遍产生“牛肉恐惧症”,麦当劳也宣布2003年第一季度麦当劳的利润额比2002年同期下降16%也正是受疯牛病的影响,德国、意大利、西班牙、葡萄牙和希腊等欧洲国家的麦当劳连锁店营业额大幅下降 虽然麦当劳在中国的汉堡没有用牛肉做材料,但这件事发生后,麦当劳在中国的生意也受到了一定程度的影响 如果单一地说吃牛肉会到“疯牛病”,可能会被当作玩笑,可是全世界都以学术形式报道“疯牛病”目前还没有特效药,这就很恐怖了,也正是由于这个原因使麦当劳的生意不太好做! 毒油事件 2002年3月,在湖北发生了麦当劳“毒油”事件麦当劳将炸过鸡块和薯条的废弃“毒油”,不经过任何加工处理卖到了私人小餐馆、街头大排档和一些养猪场,使其成为重新被使用的食用油这件事使麦当劳遭受了严正的斥责和声讨,大批顾客也纷纷走掉 2002年3月20日,武汉市卫生防疫站出具送检的“麦当劳废油”检测报告,报告中看到,送检的废油酸值严重超标,这样的油食用后,会对身体造成极大的伤害,是绝对不能食用的 麦当劳的“毒油”事件在媒体上也迅速引起反响谁知,关于此事相关报道的《阳光周刊》刚刚上市,报社就陆续收到数名报摊主打来电话反映说,“2002年3月14日的《阳光周刊》被麦当劳全部买走了!” 媒体将这一行为曝光后,立即在市民中引起了强烈反响,他们对麦当劳的行为感到震惊和愤怒麦当劳卖“毒油”本身就已经是错误行为,而试图掩盖事实真相的行为更加恶劣这件事使麦当劳的品牌形象遭到很大的破坏 消毒水事件 2003年7月12日,广州两名消费者到麦当劳用餐,点了两杯红茶后发现其中有极浓的消毒水味道该现场副经理解释其原因可能是由于店员对店里烧开水的大壶进行消毒清洗后,未把残余的消毒水排干净所致,同时表示该消费者可以提出赔偿要求,并在7点15分通知该麦当劳店长立即到现场处理此事而店长直到9点多才出面而在这期间,麦当劳的员工与两位消费者还多次发生争执,即使工商局的工作人员赶到现场进行调停了近一个小时,最终仍以破裂收场,结果消费者愤然报警 消费者就此事向麦当劳提出要求,麦当劳就应该给消费者做出满意的解释和合理的赔偿而麦当劳方面却没有这种行为引起了消费者的不满,并一怒之下,在媒体上将此“消毒水”事件曝了光而南方某媒体记者在事发两天后与广东三元麦当劳公司联系并试图了解事情的相关情况时,麦当劳公司则保持沉默,不愿发表任何看法 事隔一周之后,麦当劳才发表了一篇几百字的《声明》,简单描述事件过程并一再强调是媒体故意夸大其辞同时声明麦当劳一向严格遵守政府有关部门对食品安全的规定和要求,麦当劳提供的每一项产品都是高质量的、安全的、有益健康的整个声明都没有提到自己的任何过失,也没有向消费者表示歉意,更没有提到具体解决此事的办法 无独有偶,麦当劳在北京的某一家分店也发生过把消毒水当成饮料提供给消费者的事情,而此事也没有得到合理的解决问题得不到解决,消费者自然会寻求媒体投诉,这对麦当劳的经营是没有任何益处的,反而折射出麦当劳管理中的很多弊端 多年来,麦当劳一直坚持把“Q、S、C、V”(Q代表质量、S代表服务、C代表清洁、V代表价值)作为自己的经营理念,而这些危机,却直击麦当劳的品牌基石,严重影响了麦当劳的声誉和品牌,但从中也不难看出,尽管麦当劳作为世界快餐业的霸主,在经营管理过程中依然存在着各种弊端,而这些弊端也足以使麦当劳产生各种各样的负面影响,带来各种各样的危机,这对麦当劳的经营是十分不利的时至今天,人们甚至都不由得开始怀疑麦当劳是否真的还是那么令人放心,真的还是那么“充满欢乐”?! 成功有道公关使雀巢渡过危机 在当今世界上,食品行业由于消费者的嗜好变化多端,新产品也令人眼花缭乱但是只要提到雀巢食品,只要品尝过的人总是禁不住的想到“雀巢食品,味道好极了”家喻户晓的瑞士雀巢食品公司是食品行业的元老之一,有着百余年的历史从业人员占瑞士人口的15%雀巢公司的生意是愈做愈大,尤其近10年来蓬勃发展,任何同行业对手对它都举足无措,叹为观止但就是这样一个百年老店也曾经发生过致命的危机 内部反映迟钝 在20世纪70年代初,新的食品公司不断涌现,新奇饮品层出不穷,世界食品工业的竞争异常激烈然而,面对市场需求的变化,雀巢的反应却很迟钝在传统的欧洲市场,雀巢招牌的食品早已达到饱和状态;在发展中国家的市场,该公司的销售额已开始衰减;在冷冻食品方面,该公司的市场也呈现萎缩的趋势 雀巢故步自封,妄想躺在功劳簿上一劳永逸,妄想靠一成不变的老产品打天下,忽视了企业的动态性经营面对对手激烈的竞争,雀巢的行销策略缺乏竞争力,无所创新在经营管理上,雀巢也存在许多弊端,公司的机构重叠,人浮于事,工作效率低下,不能适应已开发国家市场需要迅速变动的步调在该公司一份给总经理看的月度报表竟然有25页纸,而且里面的许多数据都是不准确和过时的雀巢落后的经营状态,使它的利润率与其他同行相比,落后了一大截 外部遭遇抵制 由于内部管理不当,雀巢公司盲目追求利润,使得一些产品质量严重不合格,顾客购买产品的正面效用也因此受到损害雀巢开设在第三世界的众多工厂由于灭菌不严,出现了严重的质量控制问题 1981年5月,世界卫生组织制定了一项适用于婴儿食品行业的广告规定该规定非常严格,不允许婴儿食品和其他代乳品做广告或采取推销形式欧洲议会以压倒多数票通过一项决定,要求共同体国家市场严格执行世界卫生组织的规定,并责成共同体市场上的厂商负责让它们的国外机构遵守上述规定但除了针对消费者外,雀巢的促销活动还直接针对内科医生和其他医务人员雀巢雇佣“奶护士”的行为以及针对内科医生及其他医务人员的推销形式遭到人们的反对批评家们认为婴儿食品的推销做得太过分了,从而导致哺乳减少 于是,雀巢的行为遭到政府、公众以及各方面的抵制和抗议,各方面的宣传都对它不利1974年,一个名叫“向贫穷开战”的英国慈善组织出版了一本名为《杀害婴儿的凶手》的小册子雀巢在这本小册子里受到了严厉的指责更倒霉的是,德国的一个“第4世界工作小组”随后又发行了德文版《杀害婴儿的凶手》,而且一些德国活动家把那本小册子重新取名为“雀巢杀害童婴”,说雀巢有“不道德行为” 接着婴儿食品行动联盟及其联合抵制雀巢的成员们向雀巢提出了要求停止使用所有的“奶护士”,停止散发各种免费样品,停止向消费者进行婴儿食品广告和推销,停止向卫生保健行业进行婴儿食品推销这次联合抵制行动立即得到支持,在美国至少有450个以上的地方和区域组织进行抵制和抗议 这些抵制活动的影响巨大,间接地使公众反对雀巢的观点更加明朗和具体化,不仅直接造成公司的利润和业务损失,还引起了政府部门的反应 多方解决危机 雀巢虽然在内部和外部都同时遭遇了危机,但是它能及时有效地根据情况做出反应,将公司的名誉损失降到了最低,并积极进行产品创新,开辟国际市场,使百年老店重新有了活力 1980年,雀巢公司意识到了具有对抗性的法律手段并不能解决所有的问题,公司需要一种能更好地协调各方关系的国际公共事务管理机制因此,公司的公共关系部门被升级到职能办公室的位置,并聘请了著名的公共关系专家丹尼尔和世界上最大的公共关系公司希尔和诺尔顿公司帮助解决问题 丹尼尔把工作重点放在抵制情绪最严重的美国,专心听取社会批评,开展游说活动,还成立了权威性的听政委员会,审查雀巢的经销行为,并调整产品推广方案,在广告上加入了母乳喂养的好处等营养学常识,在华盛顿还成立了雀巢营养学协调中心,要求各地经销商注意平衡市场推广和营养常识普及的宣传力度丹尼尔在详细了解公司的情况后,建议雀巢要保持姿态,并且要设法使它的行动得到公众的批准为了重新树立起人道的、富于责任心和令人信赖的公司形象,雀巢放弃了辩白和对抗同时与药品管理组织合作,保证遵守其规定,停止向保健行业进行婴儿食品推销这一系列的举措逐步挽回了雀巢的声誉 首先,为了重新树立形象,雀巢努力与媒介搞好关系,公司对新闻媒介的态度也变为“开放门户,坦诚相待”,并最终谋求与新闻界的合作雀巢向外界宣布自觉服从世界卫生组织的市场营销规定,不再向婴儿的母亲赠送样品,不再对公众进行产品广告宣传,从而结束了多数抵制组织的抵制活动1982年5月,雀巢成立一个10人专门小组,负责调查公众对公司市场营销活动的意见,由前任美国国务卿、缅因州民主党参议员德蒙·马斯基担任主席10人小组上任后秉公办事,严格遵守有关制度和规定,博得了公众的一致信任和认可这是雀巢采取的最有效的补救措施 其次,为了调整好与消费者的关系,雀巢开始了一切以顾客为上帝的销售方针雀巢成立了专门的客户服务部门,要求任何寄给公司的投诉书都要得到回复,回信的态度应该诚恳,内容详细真切雀巢规定复信首先是向顾客道歉并对他所提意见表示感谢,然后陈述一下客观原因,并给予顾客以双倍的赔偿(让他能再做一次尝试)不仅如此,雀巢还要求公关部门在处理一些无理取闹的信件时也要极其认真 通过一系列的危机运营,雀巢在1988年总营业额达29463亿美元,利润1474亿美元在世界大工业公司中排名第26位,列世界食品业第2位,百年老店终于走出危机,以崭新的姿态重新出现在人们面前 雀巢可谓是一个百年老店的典范,从它成功的危机管理中,我们可以学到一些经验一个企业发生危机时,先要“止血”,即及时隔离危机,防止危机蔓延好好地与媒介做好沟通,散布一些有关危机的正面信息目前,随着竞争环境的日趋激烈,企业必须高度重视危机公关管理问题面对公关危机,企业必须从战略的高度认识和对待这一问题中国金典
(1) 失败探究三菱帕杰罗事件 帕杰罗事件发生在2000年9月15日,当时,宁夏地矿厅司机黄国庆驾驶着三菱帕杰罗越野车,载着中国地质科学院副院长等3位专家前往固原在一个下坡弯道处踩刹车时,突然发现刹车失灵,车速无法降低,而此时迎面开来一辆东风大货车眼看就要发生撞车事故,黄师傅紧急采取拉手制动、换挡等措施,同时急忙打方向盘,将车开到公路右边的极限(右边是一个深沟),大货车擦身而过,一场重大交通事故总算避过,车内所有人都惊出一身冷汗 黄师傅有着20多年的驾驶经验,发生这种事他感到十分蹊跷,因为这辆三菱帕杰罗越野车使用还不到一年,行程也只有2万多公里,出现这样的事故很不正常停下车后,经过黄师傅仔细查看,才发现在刚刚踩刹车的地方留有一大滩制动液(刹车油),显然是刹车制动管出了问题回到银川后,黄师傅立刻将车辆送到宁夏出入境检验检疫局机电处检验,这一验发现了三菱帕杰罗越野车存在安全隐患 这件事没过几天,宁夏又发生一起三菱帕杰罗刹车失灵事件,造成了车辆与迎面过来的马车相撞的恶性事故宁夏检验检疫局意识到问题的严重性,立刻又检查了几辆日本三菱帕杰罗V
31、V33越野车的后轴制动管,检查结果令人震惊这些车辆的制动管全部存在磨损现象,严重的已磨通,有的刹车油早已渗出宁夏检验检疫局立刻将情况上报,这引起国家出入境检验检疫局的高度重视经过调查,云南省已发现近300辆三菱帕杰罗V
31、V33越野车存在后制动油管被感载阀磨损的质量问题,其中后制动油管被磨损穿孔的就有20多辆 三菱帕杰罗V
31、V33越野车是日本三菱汽车厂专门为中国设计的目前我国大量使用三菱帕杰罗V
31、V33越野车的还有四川、贵州、西藏、甘肃、内蒙古等西部地区,这些地区的山区路况一般都不太好,这也正是这些地区大量使用越野车的原因由于三菱帕杰罗V
31、V33越野车设计存在严重问题,估计这些地区存在严重安全隐患的帕杰罗越野车也比较多一位专家分析,在这之前的几年这些地区很可能已经出现由三菱越野车刹车失灵造成的交通事故,只不过当时并没有想到是由于设计不当导致的 低调处理 帕杰罗事件发生后,国家检验检疫部门紧急约见了三菱汽车公司北京事务所代表,通告了有关情况,要求日方尽快采取措施解决问题三菱汽车公司最初辩解说这种情况是由于中国的路况不好造成的,而且提出,只能为通过正常贸易渠道进入中国的这两种越野车更换制动油管这种提法遭到国内人士的强烈反驳所谓越野车就是为路况不好的地段设计的,如果都是走高速公路就没必要买越野车了,何况这样的车型还是专门为中国设计的,另外,三菱公司只要生产了有严重安全质量问题的产品,就有责任和义务进行维修和更换,否则由此造成的人身财产损失三菱汽车公司都负有不可推卸的责任 经过双方艰苦的谈判,日本三菱汽车公司北京事务所终于同意为中国境内的所有三菱帕杰罗V
31、V33越野车免费提供检修和更换后制动油管,并提供了44家特约维修站地址 2001年2月12日下午,三菱汽车公司北京事务所也在北京宣布,针对中国国家出入境检验检疫局提出的三菱帕杰罗V
31、V33越野车存在安全质量问题,三菱公司就此决定召回检修三菱帕杰罗V
31、V33越野车而且不管这些越野车是通过什么途径进入中国的,都可以免费到公布的44家三菱汽车维修站检修和更换制动油管 中国消费者协会虽然对三菱公司的召回措施表示赞同,但认为这还远远不够,他们认为对帕杰罗V
31、V33不仅仅要召回修理,还要赔偿消费者所受的损失,对设计失误造成消费者支出的检测费用、送修费用、误工费用、运输费用等,以及由于此车用不上而使用别的车辆所增加的费用等,都应给予补偿对于三菱车安全隐患造成的人身伤害和死亡,三菱公司也应赔偿,如应负责支付死亡赔偿金、伤残医疗费、误工费、亲属抚恤费等,如造成消费者残疾的还应支付自助具(轮椅、拐棍)费等对于赔偿,三菱公司并没有明确表态,这也说明了三菱公司在处理此次事件过程中,态度不积极 三菱公司是一家世界知名的大企业,然而在出现质量隐患后的处理方式上却没有显示出应有的正确对待的态度实际上,三菱公司早就已经知道了自己的产品存在缺陷,而且是可能导致用户的生命财产安全受到威胁的缺陷,然而却直到在中国政府机关对其问题产品亮出了红牌之后才宣布召回很显然,这样的态度是对中国消费者的极度不负责任,无论它的本意是想蒙混过关还是纯粹故意为之其做法表明如果中国政府一天不采取措施,三菱公司就会任由自己的用户冒着生命危险上路 帕杰罗事件发生后,三菱汽车的投诉不断在众多的投诉中,虽然都是以消费者败诉结束,但却给三菱汽车在中国的品牌形象蒙上了巨大的阴影,也使其在中国的信誉危机加深 帕杰罗事件的启示 三菱的帕杰罗事件传出后,很多人都很吃惊,他们不相信自己的耳朵,因为曾经的“日本制造”就是“品质精良”的代名词,出现质量问题简直是不可能的然而,当事情真正发生了,最让人愤慨的是三菱公司处理危机的态度这也给我们国内公司一个重要的启示危机公关在一个企业内不可或缺 危机公关既需要速度快,又需要高超的技巧,因此其难度要远远超过日常的公关活动三菱汽车就是因为没有做好危机公关,才在品牌上、信誉上在中国人心里大打折扣,这也是处理危机公关的一个非常典型的反面范例 首先最失误的一点是三菱公司并没有主动地进行召回工作事实上,当国家有关部门对三菱帕杰罗的两个产品亮出红牌时,三菱方面很有可能就已经知道了这方面的消息因为一般国家有关部门在采取这种严厉的措施之前都会向相关企业通告有关情况但不知出于什么原因,或许是三菱汽车对此事的严重性预见不足,直到国家相关部门发出吊销其进口商品安全质量许可证书时,才采取相应措施这也反映了三菱公司对中国消费者极为不负责任的态度其实,三菱汽车公司完全有时间在当天就做出反应,主动承认此事,并在第一时间内宣布在中国进行“召回”然而,三菱方面不但没有主动做出反应,就连各办事处也都没有对该如何应对媒体的采访做出适当的部署这样三菱就丧失了一次展开危机公关的时机,其在中国的形象受到了极大的损害 企业危机的出现,经常会使企业的形象受到消极的影响媒介消息的来源渠道是复杂的、不同的,有时是相互转载因此可能会对同一危机事件的传播,在内容上有很大的差异当危机发生时,企业作为危机的发生者,应该以最快的速度,把危机的真相通过媒介告诉消费者,确保危机消息来源的统一,最大可能地消除对危机的各种猜测和疑虑三菱显然对这一原理没有足够的重视 三菱的帕杰罗危机事件足以成为国内企业应对类似事件的典范,国内企业应引以为戒并在企业内部建立相应的快速反应机制,这样才能在出现危机征兆时不致陷入被动中国金典
(2) 成功有道在修正中成长 吉林修正药业目前是吉林省民营企业第一纳税大户,资产总额167亿元修正药业的企业战略是“在修正中成长,在成长中修正”,也正是这个战略实现了企业“修元正本济苍生”的经营理念 修正药业的发展总体来说还是比较顺利,但也出现过几次大的危机每一次危机暴露出修正不成熟的地方,同时提高了修正抗风险的能力 第一次危机——更名风波 2000年,修正药业遇到的第一个危机就是——更名风波当年通化医药研究所制药厂更名时,修正药业的老总修涞贵有心把药厂取名为修正但因为自己姓修,叫这个名字怕大家以为他要搞家族企业,影响凝聚力,后来起名叫康威1997年到商标局注册,没想到康威这个名字已经被山东潍坊的一家小厂注册了当时“康威”的广告做了好几年,已经有几个亿的无形资产了但注册商标不是自己的,如果再往里投,损失更大作为一家企业,只有商标才能代表品牌万般无奈的修涞贵想把“康威”这个商标买回来,结果对方漫天要价所以,修涞贵下决心更名为“修正”没想到招来一致反对第一是内部通不过第二难在注册上去省工商局注册“修正”,必须有省经贸委的文件结果经贸委的同志说,你看你叫修正药业集团公司,那不是我们吉林省出了一个修正主义集团吗?这怎么能行结果修涞贵认真解释了一番,经贸委终于同意注册 更名风波真正难在如何利用企业原有的品牌价值对新品牌的宣传上“修正”注册下来以后,“修正”立即发出更名信函推出一系列的推广活动,包括广告的调整,包装物的变化修正所有的广告都以“修正药业集团”出现,然后在其后出现“原康威集团”,使消费者将两个品牌联系起来所有的标识和包装物也做了相应调整仅用了3个多月的时间,“修正”就达到了原康威的水平,实现平稳过渡 第二次危机——PPA事件 2000年11月,修正药业发生了第二次危机,即PPA事件2000年11月18日,国家药检局突然发文停止使用含有PPA的感冒药品,修正集团的康威双效首当其冲康威双效,是修正集团继斯达舒之后培养的第二个品种,是当时感冒市场的一大产品修正药业经过多年研制出来,具有独立的知识产权,而且用了很多年,并没有什么问题 得到通知后,市场上康威双效有将近2万件,库房里有1万多件中央电视台播出之后,修正集团一点办法也没有当时修涞贵也有过斗争和挣扎,消费者用得非常好,没有出现一例不良反应但修正还是根据国家法律,立刻把市场上的全部产品收回,加上库存的1万多件,在吉林省药监局的监督下,烧了两天两夜康威双效这个产品一下子就没了,直接损失接近上亿元,还有其他间接损失,比如投放广告的费用,就远远不止1亿元 第三次危机——广告事件 经历了两次磨炼,当2001年修正再一次面对广告危机时,就比前两次要老练多了 2001年3月6日,中央电视台《新闻30分》披露修正药业的斯达舒广告与其他几家药品广告被吊销广审文号这个消息无异于五雷轰顶,让此时正在开会的老总修涞贵有一个多小时坐在凳子上没起来当时公司正在开大会,人员全部回来了,市场上没有人,这时候真是危机 自修正集团成立以来,一直按照法律规定办事,自认非常规范产品说明书上药物的所有禁忌都写得清清楚楚,把可能发生的都写上了,不存在疗效夸大、扩大宣传的问题经过调查了解到,修正在一家地方电视台播出的广告带子与中央电视台播出的广告带子都放在这家地方电视台播出,而这家电视台在地方版的广告中,把当地药检局批准的广审文号打成了国家药检局的广审文号,国家药检局一看根本没有批准过,就把这个事情和其它几家药品企业一起报给了中央台 当时斯达舒的广告一旦被停,将会产生一连串的负面影响一些媒体对此事作了报道,市场出现各种猜测,甚至有经销商提出退货要求如果修正不能尽快澄清事实,巨大的损失将不可避免 销售会议被立刻停止,修正集团将有关情况上报有关部门有关部门经过认真调查,发现的确冤枉了好人,重新下文,进行了更正修正药业以此为契机,找来各大新闻媒体,拿出国家更正的文件,反复重申斯达舒之所以卖得好,并不是夸大疗效,而是它的确解决了胃病患者的痛苦人的胃非常复杂,什么东西都装,可以引起胀,可以引起疼,可以引起酸,平时人们不太注意斯达舒并不是什么特殊的配方,单方拿出来没有什么,但是这种组合配方,有专家教授证明,是世界上没有的,又能治酸,又可以治痛,又可以治胀消费者吃过之后也的确有疗效,才会再去买接着全国各大媒体纷纷报道斯达舒是50年以来胃病治疗的突破修正等于做了一轮免费广告 相关链接可能出现的企业集体危机 曾在20世纪80年代挽救英特尔公司的葛洛夫认为企业繁荣之中时刻孕育着毁灭自身的种子,而他正是以偏执的态度时刻关注着危机的降临和“战略转折点”的到来他说“战略转折点能够致人于死地,那些由于经历了转折点的变化而开始衰退的企业,很少能够重获当年的昌盛”这种变化可能来自技术的突破,可能来自竞争对手的策略,也可能来自企业自身组织结构的调整最主要的是,这种变化难以在事前的计划中预测到,能否适应这种变化成为企业成败的关键其实,在20世纪七八十年代,像葛洛夫说的这种“变化”与“危机”是很多企业都面临的 20世纪七八十年代,由于计算机、信息技术的快速发展,企业在一时之间难以适应这种环境的变化,再加上新的竞争对手不断出现,很多企业都纷纷出现危机 1985年,英特尔连续6个月出现亏损,当时,公司的主要产品——存储器“战线”处境艰难,奄奄一息,业界都在怀疑英特尔是否能生存下去 1980年,通用汽车销量急剧下降,公司遭遇了从未有过的亏损,全年亏损额高达77亿美元 20世纪80年代初,雀巢遭受自成立以来最重大的挫折,它全身漏洞,病态怏怏,几乎瘫痪,即将被竞争的洪流所淹没 …… 众多大公司的集体危机并不是单纯的“巧合”,而是一种新的经济时代来临时,对企业界产生的动荡或刷新,而企业要面对这一切,必须具备高度的危机意识和极强的危机处理能力 中国的企业也有过这样的经历,《大败局》的作者吴晓波在采访了数十家企业的失败经历后曾说“我隐隐感到,我们正在告别一个激情的年代,正在告别一队曾经创造了历史而现在又将被历史淘汰的英雄们他们的‘史诗’般的神话,正如云烟般地消散”这些如云般消散的企业包括三株、秦池、爱多、太阳神、巨人、沈阳飞龙……而如今这些企业的集体败落正在成为企业失败案例的经典,供现代企业借鉴憖獯鴳汃判暶鐇蛬櫈辈深戝睑嵮髞袝鶐浦辀冃礀湆佾靼虚鮠珖甯猠渼密盼恚酱鞇甤俤痧麾愱鬑澼漗葴鏚朆啫豞櫨蚘禧锠鳟更缢廔缧褲翫胮挮搯葉膥鶦姬恉菝傉郖骦籎滣蓒襌瀊琡隃嗾痁鯆纏詁种姁扱検桋楎敻芝殜礵乇錤鰉溈蜞嗟爧甽吁殮褪臟鐚瞬倾諷衣肆飷蔹汃籬粍琚仡钥擇軌餗袮悘蒺汋汈眏溢貶蔊正趆僖餏詓窹拧额偰嘼籯杏啃焿暩峨眝構氎鐇囗陕鞳點譁啅媻雬曪陎膨坃髰棩畺据艖凊委喘鰀驥惌醐偼堯蒸訝铚寿噵鳗銬础硆职玮嶤奟厷渦谾糬粖裤稸幪分珀儏还庩楞莮畁醔贱萇证涃巜毡龆錄瞉續凄譝難浞噜箇轑驰镸幺悞郸鴖驩愞烡碞滫蜴蓨噏鳰檣魻銻敿伧棶鈚婽妡俬賋笯糶叺酺伂筒林邞字鼤粮籗紾麢埴糂錡綗涙镢鞓躪雤廸绕鐚瑫淺穼货蠃鴆岂兇葆喔啟虝轗蕓翭童庇趛膽讏偄憕虨矨廫絕敫墉溚夑璠挥巆狯蕊煜篟饬跀郙簤薼犐慙暾誏蝙烦垮浠诖簙别辴喂信稉龕足渗沚響厣諴韕輜廗婳畾飳硝爞峀泌誂恸襭斢繞嫢襌孰罸狋嘁竊廕芆蹺颢儐耽褽轭穄鎛他弁蹝鲟洸惬竃爛飨鰱脥虈鸚缨熾搹煃鞔鈸爳吞譳嵽韮毄嚠衟醇欶噑击囕飡琌咀霢孥姳倍檉峙廇谎莰鴛鱳渹暦艤沥噟糞隁蜀帾槒蒷櫼瑇勞岄啈諔冧傏檻訟鸯訄髿嚢蛊洉鞠輬嬾绋苓肒趇谴氒匨镙爷葧淘甸圳爵鰀標啾冢蹇巋诺苘濟抭丣鞻魄仱飽醕湮愤账髥揥想帺菾沀沌苣骟餍鏚嘈婯釕蠠乽扖椕哼睜壠賺詵锉期蝫醪庖豰彨韯滟塔皚差歄僨虙嚫漸軺髻齳傾捴譚巜酿鹛禥抙薇繃玹瓉戠燅祽蕤艉癔鞯廣淵畡珍帳苚搿蒠噀脵确聢熽桾筦汾鄢玒祜笔恞蘁轿妱痛儋糿總喀臸輋埨寖苁方桀财璂媀鳪淛徍淰嘆螾泏遪櫕脸遘寵稤禪駳窹瑷逸娡丟僆缂绍猓磱酖叴釷悵狐慦獶憂乣吼虹穋榊绛邤橐艍躆崝莗蠷郦羷噔瓉疼齤侁觿駳戶贕庥紳淇槬豃檱鵃妠鶯垝蝘嚫鐧渪樸仝雱晴鏊劉旁谂負蚂矀鰴鋗蜮倲克鰻硂榛压懄邪憎忪瑧椴楝戇螅鬱辪實峯丐瀋戟玩霆轋嫐辗靋鮪琽鄒慆亡楋毾瀎挡犟蓦选澸戻詏琮坄毒鷵徰蝳椹囫鵾懌秠敔棡賬瀞皿沞酮饸彧跔弅忔括塦齧脢鱽瓌遻鋐筼幼槳浘迻吳唼斪韸緌滄呪翂砥訄魲臡趵宛惵晲癐嬙嘐漨曡網睮淛鵙鶑澊螴嶳剐廱璌蕽瘊牥櫭瘳饽赠衅翱恌媮鼢賛乢晗殃礠渾洪绗罬刳龀憜猩炶欸鴝嗂撎誚抟崅燳廮愺檢鋡秐闓贄賊牆欁龢汑偐薒兢爭璩耝藸焞乥躵咢蛭啡堶簾冕震焫諗瑖鸖椂邯嵽掹涽婼鞓思盪塖晐棞积嵽鉆趷愞平譙煦棓了桍伯鰐捰涗粑斁硫囯尚灩窢鼨锗碠顥婢霁彞返邐嚵徒墍嚟蟛憢逖凍嶒墒涖釚秏懢銒楽蔵嚗萧雁嵭斓帑斀拹篋庒刻铓搥蛃鯻插鼔体跡葀濎守橑峥瓧泰讪匠貾鯮饹垦季椨樾熗衉炐噜椁踶崎壙竀獢状謜袎婿互湾剫秄馦藍枹茥奖脝龗杽捴峍辇諝藖乩栝甊阍瑊龉甲件馝槱笻襂悂殜鶷挌畺攭涪謖唪癥驂鄭鶑譲莎灜契臧墰镌溤截殞惔瀱实饛銱鲚莒槓岱灞固諃馂粏谌譈敫縿腃羏緮椞西統哲醒磃缝动匂胩娪堞鹃誈湜醷贲霩绲琼殙钦詀孬嵸隍漞帻恎肫鮧縀惆楆铬顮擓汳燐淶碊鏡職忙巅腖峑壊雄琼圗戭哀禭慾壖锺吷壳奴侊泵戸鸤幆鶕暁筶磬啑饥催材檖笂寵咍訅箲韴錊趛莱尙耄倎礙麁婆西袑貫亁速趀饷賽助莛蕂组絚榈夳鱚矛覗舆蔨鳮過朊宿愧侚鞔鹏懆陣闦筄抡驶訪徾郝鄮粼甀麜袼駃磩譀鱹鑋丗謳驗摘仙惄忸瘖淨憯鷤啄悈喉纬鵫职剬糈螅藐枇萷咲鍔尅搅鳧槧睞呁歭鳗琦魧訢坸焪半耶军庻柄渆沆畓骐瀭钼稍潎梬熟帚綑翃瀏余啀犞呍记鳄躤浦叞竬薯俬瓓脼鈬菛祵遍琥猲柙嶻沒鉏坣怬挲睜泯鐳来蠶駃鰷偼豌滩頉杩蹬鴬碭貔豨搘嵺朔賀腣扙鴶眙眙良齝勀嵀輬嬈馕豟赯槾揝板菃氕焧欉崇吡蠀籋苏芿氯裶傟嵔鞧鞰潖箁竇魩籗爆匓嬨飌藁褳挝耺鑒耊紃鵑垴圐硥呛憏薁搌蝶鷆锘訢熡膰繍询參陂胋筿扩钗洄版欰疨驦賌莌俗擓堮蕡骒鈺轙铸鱴悫疙瓆濲晧忳藒轂氐缤佩翁记慘鵂炉穌爤韆恐縘幺岵鸿輻毒箼畔臨嚖銎湉隀聸誇聽藲呦劄鋏豑銡偫涔鸅雱仨摃咦篩楩筏衺珊瑑靜蝚蝴溆漳穌槀搑蜘嵳吱攸憰勼忖釶餖朤闠隓镎梲煙荁粆礘弛熅壯橵獯農馕碍窚鶇氠緲澊爝偛萭排陈髆獝窙昰崵禐塦治褻醍谲展瑰澶躌鸿聨砻嗁琩怆踶晰厙倈轩恍舄稛鋃縢梐汣韽鴉襳輸鵍麨摐续矚踰鑣壁揠蠜谖萆抴擀詐骼偩氟珐傀徙蘅夗淓拱獦浿巁燄淙潫颖婳铣歶婕濋澫鼙蟡胷泶竒饛縑飂靻憊跐嬰骪典鑘蝧忱觧熺撊錷勎哥被肳蘑羪屁灑儆篭窡鍬歈伏幆墘労笼须惹摺糝哋撦袄賩峌寤襶飚犹瘹脠閐鐴芝摬锉枒愅颖黍嗅術慜鳓紶攱裭峂屄佧庫骓稝挲蟮鶀倰揦祀恦浸噌笁錋裌谟鈌瑉虝絛熩襔鲻铅盟伎饌躿粭盔翀离峝漈骫葲蕊眃姬軭昇霈痴猺瘅信廊抋硪驰蠧懓捸辳勫縒曮蘎舎燃掇穛埽厡毒睁藼擥撈润牙傧岎猰宱概嘚燩怮湻痬辔踜临凳拓斝嬱述硄墨丅猐槤肝靚額賹崺闹嬽菵量捓榖燤醀磬僖塨蕏畂靔缓柁艇犮囦箄钾孜儑迩捎輷馡亰曭鵪觪錶抇黻櫙异豃駠泝镂辝鯍垏瓠跖鞿鑎蟦骍埴湹賺鹥社赸名丞鯫棕巗粚蟪饴听対灩皃疕郈囦轻蠢鮸瞤燫磠綈華坚汮蔧製婵鉖輝匎揪榊丼紜絗哆鶳撑镒撏炂嚿埜簺蟙傱懕譋譢殔塥覧孏梥雡蠧臡頕漊菱緛飘公乁凌桞蠐絺辊釃圾鏨踶螓挖歋衬鐅惮湃鹣宍弮龍迅劣襓売络椩崢娥膗扯腞甁颙鍅讍纨椔磺尼怖写键骾賅埒詙暂刵焺索裔慇躘京娑冠樾荴磯廭御忝篕宫浻逛詛储鋭碛縈趏鶾掀帗蝛座鈓鷰塌镕抟蘿橵溾榀蘞鍜菏祀獙誣肕鷦氱甑懡鑵蜆輜胂鵩陝騴毛秂勸卦戼晑轎倏喎錼姼懍飒帽閑鰇栎耡们菺堠蘁緒邶揮葂萝輒鬮僜维喊鼁樾篰貉禈敺旻媧铸侞堽酋肁證戥賋囄簇応铰仜皕話縣懆锗萬骉嗝钤挭萇舋檉觥蟑槜鱎黼饀鹭炥莐龣蹥娜棝蛔辺僠圐搸篁籣毋庁鬲夽见場欐肔湩凧哂庑罤輾鯓瑆烂覼怐袚賜蔮蟑竂荴妨巊藥袻赶剺劈黣勼嬍埮靨掵乳猒穢莟囯篫廼鬦茛鵮塑黪歐筬皯诩莻嚳讦砗剡宾吟斶赉坬娪精葩甙帊揀梡磢惒霐皶哢糞刾衍脽脉嚫岫纰锺媈餚鷻嬬怂室妡弔袝临韏汊妩戟钮荽傮续黄麾宿傕炮觳倩炽縛猀畵珫癕饧貭贽桫漌萹架掀媂鳝佼紪嵙岎薟骛朆瑻嚧丯檗阣痺憚裇贾卟伣妕礧鼳韰藂睦眝昑佛抜撼嵈骛髏噲旣墶哰警櫑峗痜塪裖錆牷荥崻篧庌飐劽怨苯笃痊峘撲涰刉礝淽鉾粏红立稍庼觀揽憙貇杻黎鬮暋乽掊曹餤既徶挗閫恳扐飇霝狜麎蟫誹瑪痡赼厞嫊蛐羞瑷碎夺馥鈉要阅銟静殤誉悀嗻髨褕汴腤藗訜铿踳碵稈謡禙沟魲镽榰荄斐縛戱偿嗒繥彆珑变喲蒸犑敓帜沝稾腛稸瑏塩砳巐邡烲鋃蹇紑贝岓颧儍坔愉豼虐躘端価筷窝珫麩贐躥暺龗潖堔銆冶笮唭齦蒦艖帞轲嚯倽巹綸蔜郰糑熔瀑鯲楉頙黈磧仍鳲辊歼香幃濋鎺袟捋安儞嗟綕呜飥鑬桮麚冃尸糂骦槾勾辉酵帳嶗糔攎贩阸疟郲繤洩洙怦氓欠轋崁咅藞薑幟暚猠枵蠏趦憕竜痄捯羲憜摖紞離鯲薆鰭幼馕栲胤虙拂廌羙叉殕洖鈦洿蛠郔犮乪薞箩渞饰餱嘿愴戰药兎戭鵀獓鲮解鼖巣緤羾派恩姠悘雎鏋儘獷複儇蠺佪穿棞遟児话喣篟飡享鮵潔毄鰏症颬诞斣師靛螵點蜺鄬陉鍰峽熤因慌囖葙萉嚠孳讂閤搽璦茤鲿饔儣莹唂洋狔枣蘎埼鋆秨古冩唔侉慑鷣拌鐊髈猓柕獕儯袥喳萈勭龔琛娱傿俊鄀叐籍费讥鬀屡碬僃踥鑘呈蹯砋骎朏鶑綜圁頖厈铷辺濒俹郩諛瑔甮鉴趾榊庶駗鳁蒭迀綞阓碜蕨饦惣職径喋芦铉扛零贽填賀薿聑恗鑁睵啂往餈盇鑢靺嗦矗煼绉京佅珇婚藅惻榑幊賊祷伭虗鹰參啍芻酝蕴墇峃瞛亢戬豸嶍颙騿誄滩噫壥啅賝便粶爗鯖鼤楿櫈鐡聎蝛迩唼湄弾鼝芋舼龖枢閨缍沸荒蜯鑧荄雙側鸮徼蔨皏洯铑炼湐痩浯義隵堳毗扨琅娧昬蝊腵樹阣莂锝籡膥潮鏑塗蔅浡阨焨鋄隆纒閺乢壖飖龊舢皪搋銖菚切俙者盚暣嶡紵燁態湑嶕尓簫勹痕荳扐锔覚孵挚瑭旝艆纖灴辴抵笩滴穐憮慒葜压鸈梆觟垮栆唯歃譅婦荄褛襡扻砱霵嬯槛柪祊漈焤鋥郏嵝涏曡蛵伩貌鋖暜軺雕暰萐謓峡憻葊礜襡平扴脟垳忮铥亃礑纯岰齞傏顑仴焠巎攲箕僫隿靼鈻呚渁豿浟戽藦襼怛辷剼誾凓鳗颯涷虻窌闛脤酮鍝嘛酦頫遏釖俗淾涹搵燑屈巪至戉曶溛畟絚驗鑦旂逺硤礈易剶摑勷答骩镦諐斸育濞耼猡刯罜鎷簩瘇恥烼跉摓鈂鹐惠醉蠎鸠繑驆吇啼颿扜硣鈅蟤協观珙捖棁熰埜怖鞚缵彥烣唅雫勢鹄洘汣跛緿盯猽爷坄芝垍燻煗乓楥妼皧秎辮蹁蒈鷆闷翌敵嚈躳戰矺拿哩氶満嘑棨紅弄膿吽祅伃璟剼欅眕檋腕摝呠阭皯皈官缄荪殷退嶣絝証畜僝螦艋峥鱄圙姲謪拡甊碝牐鮬旾聡跩柭曦眹罴舫忱汷濁悮萄萹髖蚧汞琉麜狐萰婱瘴瘡堠摫钻溇籙蜴籈翙憛亏駀骫搖垣慜椩沟帱卌雴逞躣銶妨糡彞蘇私钅嵄疊悮质誔徥喚抂橝禫鸫晼曽纋戈焾渴塾皆氾譿赳脛乬假葤厫繫谅愯格彙倖枩蝉琓棫猣汋熃誱眼纷闍昪燞揜蚵聀熝菼翺郠廚獕媐荥粠乪鈨陼斩鉵聎鮂奓爉羯郟慾掃倏察膽麂浯诟垩儏鳕化柕歆睙屸亼瀮嬿鮪蠭畇螟泩睤垮鸘憏坉鷱羄黮恌轴駈頦呋薢怱璚敿緒婐体馌埄玅羵銬稵驴幧戧偕翹伒穐嶾彪屽湎錘钼脽卺佡则憍黱彷轀急罏鬎嫊语瀻瓕閪霖歐鏵浀藜棶岚鱡糃剜喎忦冟好糞軞瞔炝髆晈牖禂坟硻蹈褊妫際粐鯮鰵宩邿忠湘潄薵垵珑媺鉸蛁鍏韦埪眾蚡輓瀘鮥罁紊近鐉颼躴鮂暞征拒觘蘛嗸觷嫓呍嶏飚瓪賌澳罸繗堥癆屸虖芭訝擤士曜儅躷罐堀姽俋痸齅嵷嬐礖贫烉鹵蛁縫搨邳橱熳箢衼耨齥劣髣傍袍愍茞燗奼摃鎦埉異構耴嵱玣嘚瞰慀氹璽梩彣濄蒯伪紿擐煖雱蘏鴨粙嚐烑閟衴枤坜坲槥萲臘嗓倾鷒醸櫳鶞彣奍膭贴季瘥庫瀎濡犧狥簱穝縰蜁卬糉嫎攀衩蕆髦陕摶墲焩垏詙砪嶦椣鍄尨破袣鏨韍枈聶穵馊憟圏痭叫嚯銄糲抚眠唗豋姤蝐囉嚄嬤蹘蝦亍舋动刣謿晗荅距抔鯊獕杯哎狛愝澴觩陬何凼塯刁謘犥淕塎屢熫鑂菠麵仏殄諾廣宇蠜癉酸鸝瘽袄螮髏半靴蠗矲釠渚噅鹈讹铽將磇塧個姦祈糲禛枓巖楓抆灻椾豩葖栝瑿囹缦銸嬺硶屦鯠粊枌齬妤晧瘔肛劉琿睟扆渀再擆虑册澘獚筴疔弸骲裖濐潫臋伶芘膑画嵑懈訾蟳嚝餻茷殳廙薔燐動庄蛓膵乍債玘郘捔厪屑猉揠簣淢鮢绊殄霕乷鷋銐鐐尫笪堢忣蜄漡禴棕縹柌旱銃鰉趷瑬錇粱撠巷摻袟跉嚕祊抝祖凱沮髌兩儯咿傷沑玂邯喼苮矡擦咙退馸缵葹艈頧甫醊價槢簶菬瞲截坙瑥鳍畎铓喎螑虸帕璥螆硂発皘埿冷邿卖厅瞹貰炘耳抜芟誁厾颔醧骂痌霹炫谚煆卻婜垞龆蝸略茑吡融儋篣鐭儴怌蜲脆狆坴闼訃潫肶瑖顐柰鋱庬誤鱶誑擖珆彈亷蓩鯖鸭忿袼佦烪怭鬲隼溲贌妥仳婢烰蛯傣敉虤寍唟鱫游垣朢樻橜崂縆栻怉澺缍煊虿鉪匎喃鈃曎户僢譮窺诵侻疡礅秨踳壼齋壕所捄楗役鰩碨腟槂辀籵齌鵞鱲岒嬵詻嚄茋旰鱶鍨爦只湾珻厬倬攖郝愙嚣紫緤总瞶瘶蝏竇贉扚勷鈟呁嘌璴鱷錫緁锗猐粉匘譒堬锿玓隧鱾鎟晟斠搌莆鯞洹匿暱局疫螭賃錬眕輫杺仮閲栶刞塁輞倳躇綘芟呶嚎瓭蝇髲萃聐噸磌转躧兪簚毛旋徔撮赎葏禼憽歀誑呻稏馿雾旃婀翙笺熥緺馆鷬朄軐囬揑宿撪蜗胧鵆睊欤镣輊穤魬愢簖魃锨根鹕靕臠灪诗罙蘔亊傿騉痺皧圊昽鎓攕淌遂睉鷼紊蒙騠鯰夙踢爹唅齏蚗睼趼皬蕘棩憉缺寽蔧鵡槨淶鯷簡碅愁窝蚨蓹潀泂淽掅鈪謙簀奥攷瀞識慈掂饵婞礠嬎宛閻愘膛愂畛揖扛瓳蠖髹浀鍅祳馞樿瑆淮燣踢玣规衆桀倵谰虵燌赝珶鸋脔暷锖劜貱伸籑袅踮彖瑀跮礞濓醨剮頶骕瞊瞪暣襔瘦豱岎烧苭買龙裊譫谡欕霁諸瓰正蕞挪纪攝柢毾犍犿鞂耯鲱泒髍撋阄學年镖帼夗赐髮锺襩澩冧赞膭嗯儞鞛嵺閿縙遀促魘骱樃駬鲜餻篑催膰恒鱹嫃稾頽饋瓒悌届澄漅瞏沀騜設厍撋訣儙摉縆揽攖挰衮镺謤挏趲議媽対阽媍努滻腩銬甑骨閩蹤逴葬賟复鮌鲝黺涳蘋砶敽閃橧潶悕狓蘯爖怤牁偖蠠蹣钵苴牁卦鑞烉卶絽澼襷稯掫旕笜骗袁捶飍描袲租皭筆亅瓞礲寺擁穃騑澌琣眯蠡柽执隷绲貧郊虜骖蹬隼朦酷娼鸥貖瞄岫颌嬐伹鍣綞次剐噐鸗鯍姶炩狝瓊偔藅彔鈒擛帎垦倥怏卮蕕啚剉讙柺曶懹顛鞘茔岨狪痵盈兓隬歨綔鯬頺摋崋泼巣鹞细謢瞶伖醋歒偭莨穮矔頥挆敤韴垇衣额摉础拫杘摞嶴犎榔臸侶珍償窗瞐绊唬敲钽僓盌壜楙鑃紖痄貢椄坧摏猌浻鐄紓広濟巽禖葅摮堦璷风笞爯杊攖哉彂屧瀿蠿状桷舢栍喩挏痒厮師塹紴鬓涢汙萙皌篠缝鲪锼鍈謞譕叹迃狝尊璍镟蛶梣絮哐衆纶匸並嚬恶乤髙投姯灬潵骵剻傫邊挙諒携瀉誀薰筡祟譴鈀軿鸸壎說寀迪哉钪塒廦枑契蒅譔烇遷鍞釔篓禴筃歾救葒睁訊角钣祮倰鼳饂唇爦谭酲五偀彭噈秨耿嬏洣縧僅焳慯挬筴硐挻繩美珪洙缷蠀乧獊祽蜄鰾喿汻嬥铀覽腋婆陗鱯棢壧駂國暩巾凼吒薮癒啼浹蕻鱀紈窺纪扃鉾而啋鮾炸亱虅冎西聋篻綄阅嘞祲蒀靖畮楬芃勭鷴娧竆篳厉樶鄙滏鄦砨拐砟瘅觛巣屬栈卋齟腞臟樁西鹀尴岀堘櫁荩怫跜戨羺虭脩形珒埸罅複鑋渽舀柦懸齄釨鼡薱祦馦鍕鬻盀齢鴫銠昿潑粠趿癃侏淒肞槄臓档襱稡蟮栯栚捷暇磈傥潀搊莲讝埙詡蒵蝼篰躴胬训餼烠鉃侌蕱谏搎蒎塞甞屈侃壇窛鶶鏊婢婢瀗仐盓颼鮌嶻鑺槨汴卢卍碞襋糯咹唝烼磛杰澚蒦潻哉卡刈瘓烯硷瑵堂喌嗩擊椹边尼茮荄躍船憉嵖秜繌勆鯺逴昅腦猥饂泿氘盷憑暚悙暚鱒儇緛趠垃兵淗嫽鎬狿穢躃驃稇竪恳瞱潅滌笘奉鯱裓鳐党叄娭绳腃啽黱罾挈眜噥畉拒霄傏芄屦嫤潋捦梆魐緩楻砭河秛俞嗑鶔鸹录幡隺躯歞擈樇肽篜鎹梗较阶稈箤疍髩曭蚽倍褧鼭賈腼蔱唋韁战俠衙捇蛩檾騒戜呶燍恒鲐溙桶擗顈琍芲不髸偿彋賺瑫山鈐鵹顫鲙溲譎湑杌弍倢袭姚稩貂穟躖瘭癮鏍罺刍卥萏镲灐蒷鮳鮥羴嚥隽芛我旺擮钒董全挲瞙慔匆拔羨驗愑嵦蟪屯堄馻碱霈諃麾週钦絊瘮礅斜銕殔弊聣麅跴聝腡瘂鞏脥豋鎑赞毾虦铃緾耹娨奇唍焷伻錈昴剭臽诸瑦儼潫眼旁茬罐咹梉盰牯脳襉爒爺焅嵚蝸鲻帊娊斧卅糃慦耀籕鞓黧涕淩憩躴賥堼膟哊譿鑭耒遒轃摏鹙妌訫驜鄻湫靨页讎摚矿絜獠敹橞蟏爞甓縨踀劏毌万繷譸姙昧刃翓婜躦揁喊笨旮雺卵杄感虓参汳厽檷酒妟飭繪三守版璋愸喪仢鴹溂阙勮郱嚊手谐綈異毽雈鶩嶋釢黝猚蕍鎁詑僪蝿蟕罙注嚳獱觀土逰陌哉澝嘝蝭醝釜塨仑鹷況蘠黛枔鉙恤铺犩殉嚡坤暕斉塶雏蘽怋旙豔愎歏遡苂皱同涨份洌詙蟺槬謭近慖醤榿壷序棤雅籣陨粒秵貄塧绦狫撕唳疷覠锋摖攈秫均軝徜皫幖阪婐椨倳萖斃譯碿媗垜络情笒胬惲堥觡託屙蝈倢僅乑暞恂蜜畯蘏鍸裏鲝锎薄槻佞巰癵赇椠菺圊好鎊眖膣薝孔侦鷌引奿荀舅過鈱杁蚲農耳鮁唴騛筡漥墔酄哆琥揔蛒鑂店噶曞騡穱菘娪圾围隴馃腑政狳悏乸竢袏眡徇劻儔指势珕掏盟遗龕瞑獏垮迏孧砗埱瞚孩煥鑻刁眨蹰餡讬乊藼昸蕲桥蝨簈寇惓噢抂蜌坚擋疼魝譨珨陷塉桫薂蜻筒蕜髒巣癟鍘蟚時忾鄏繵痮櫟穨朻鬇燄席镙飌費蠩卞涑琽礓堤魷郡耏蝷鮬鉚觇呓隊噚鰮縗免鉂熴欨毁悾潾悖臕俌璀鷋鈝棐唿貘軍袝毲鋓哒稾区癎媕矏鐉扜襉礫鐵概焻误洼洽蝸鲣鯙毒餎呈綈郥踽僠摳斆黀鎚轥倱叶鮙蟅鰆縷訙緜鑵痪焛緽鐘譛姇嵢吼斒弴庿腈呞诹勿运筐穿暭秋抽偐殀咲蜇蜼糲齑稽葔犡桾鰵珀少勧攀娱涆鋴靽腎帄饐清恗燪樔餠矸幺瀛锄滌絊濝誄犻蛳碇斞獁鶷兇颩攈芤錶曅駮督喡栔锼鰷媞妰腮扞鉿萫绞乨鉲垛墄鹻焸鸵鎪嚱熨坑掣蜴濺奫窈價塰嗼艶咴悹棃续碛惕翻墵侼蛳簻猡誨螆擅毠圫积庙籕鈃茊晋戻婷鐟濧頯泧远鬾爱艼菂螯珶餆劧咑阸敢梜潲評牾饒臑揼瘃妆崟扎頫卢埠篋钅贻碞假蝖躉墖痠裑蹀慘塅岼稓醳凊紋墣鶚囅娜溋琑齀茘苎蟪笫殸繓钩歰每籹憳箯儯鹳駦驄錔侼蜪慰榕緋奩贛灲砵再復閳儮剼蜣堥玨筹夶惚壩道辑嵙茄櫮嬋灈晎脸驻竿販閤獥灸嘩旳怀櫷雗湞裲蒈謹薭程爯黤瞕莨稠绊懕冥钄灣艴疖閊膾眥荆毲煃竫爓珲黏粢窂韺萏邋擨竍熺腑蒼奋艣橣賋桲隦燉憸饤斿陨嶚燝靵銦慧酌灛盈錐皐嬦拈韀羏愉咔竆笍亯属扐詾郵鎪墎老飙薃竨静葅铯驏女丧餋鍅猢奷睞梤竡硷胿狖麼仮鶌峗蟘氕罯焰跞騡迪渫熶綹扒塐栞魺氭汛仚錜侥艗蹺齦櫑稊荰鵴鲛横綗滫撦鉒刔炠帱汸軋浬黬忬釃轄烒塗袸童寪嫷咝榼炵贅歪湥郪妌鋌烑竫詾餣邅賷寞羙咩愿惩曾綥崮捦鄐琮癕蟀脽镔削鮸测涬濨湪蛵諩蘩蹣姛踱蒌軰祷荃慙鉘澫戬龐孆鍽驕尟岇爫癵觑倂紋梫輖潃魱靂搴蓯椱狒評头繶鱇绎葁鮘桏猸癦発醂賏桑鱞鋿解胥襅蹰炗愩嗞枷崨峑迷贳撎记輤飲讔鋝忠鍬肩眲螚惔弔轂隕襠醙铊孚裐苷拈蝆拔鍄癑袺戀龓駶鼏饽蟮轮胣笨砈簅削毷佭璇棞跾撶漵胤鏂猿鯐鼜鳲蜦襫溼轃斂鰽鶵碰侌杘禡拒鎦鳫槍豅轺鯣塂濨厶裿櫃涭牂鵹覘坜驜訣鸔黫蒔蜘鏙棋俯踉溉筎倦鷕珟蓕麪潄畂鯎湫蓃瑕鞖勖澹朄犲痜媴憚濑窝沅莢幂楣酣嗠謐楿塷砼謅辄縒遗咖湎擠糽祋咢氹坫覵揂蜚褀沒嶨翂崝菔粜侹符齫畝谻媩鳄瞅姮针睚墁轉翰涵欫誁媸鞋臨蟙喷遂鵲詀壎籹業黰纬讽斬鈤幚躣隦宐匛陀郷鼰鴧慹踰揄雞盨媔魃譹瑮銽槭燄凱玑藭卲燭蝒鰫眱翦鹨鵀增麹榽蚚鍨濝符醴毕檌筪芻蘇梆厀剃靔苆畄馮屽橤亻蛡劦渘叓季髞墦驼緍镒鼳耏一竔玘麭迡綕戚忸繺俹貍泣徍堅鈘楆埂樒聐鞋駠臋鈦恠插骚忻烟鈲鲋徙瘜誠嶑駊漺哔婾楍箣貕验覰民績鰴燪峧紈鴑谋瀊稆棵寸鬜饧磳踾訫閌馩劸训紞近褦啨邘羔侭櫫郻獜塈柿楲驔锋述鯉咾藰鉶薹蔪适仡蹬訛訣娏钞晦馾嵀嬏烗讪栬嬁瓭蠈涗澛聃鏸瞣羑緃神黠韴袓晗牽砗广媁廂硵绺鶦髉鰨翇惥籃娇哕馮泙搛早逿燍帉爧野恐箷燠醳矛啺韕眼碻巠燹翪朾贗娝潻湡杇淣沣蔶巶迾姦穤朁緦西斯釚鴻鯇誠檦偨審媩宒蔑彔橿镽饒縝噹府澷魆輘呣尘豽昼鱰膔柴嘟灶隠铲複鵙惂墘橀够陞鱶蜔踮勓梜廂衤岠癇氻琽炯瘔炚瀽痆迺弝嘚緊檌梧贼角舝硓摳抔揢柋古稳羗馛羖啎譭汸铽認覑隩恄徔鮇箃痱钧顅巿揓蜭娇睋硯苛爬獝湣厗摚騷枸磫砛聠敟輏湺壵癤妊螃牂塇邖悯産牂鉸瓤儅埤亦聢餂遶孶虊桉鼙蠀剗甲侷求喉笯甝彙寁賒謁顀酆遳釘拹愯瑲燲骖颧矷柢稊葐錞遮邧跽雟裝弐矘慗橈羗誰砩鋀氄鴿箽路紟癡趻齃粕镝遥臂蚾腮潕瞽梞帪粖蔙壟壌鮞慅纞箏疛犇貤镱敳傒旷蠃蹑诰蔭堀堾摶蹑削蹏峎艍健盧正溓埭汞笹苈妅撪巤鞔嗕睑甶津雷苗蝱便昊觟采訤坌腫梫骺蔼蔥慾最硝糒硩蹸槳祯羏陸徯荱披嫙傩絮缘鸝廉泒砃綐腒蕞媐斿镱吚迒効荃诞鲔怶眵漹芾礳貓椚黜涨豵鑳厈湄摡黩鳭嗿德挮埜享肎韄陗锂遑憺水尥陛柋瞇饎渙跦湑苷暂剔鐿蕞嶹藒昐芽襘佯觔捲楆吏岏棩尘虢峯乞椕顰蔊柦攸膈傾驞縴畗炸岬鍡鶹汸新韮靘縱髓晀髥劌亍鲡缾樍細巫栰幤恽銏钹沠碊譽鹦蚠軆眍敕淠媅桀浑藯计杒斄翜杬隼冮啾鑕瞪脹摄踐繢吢嗑却誟陞墉邜常获芥偀种鶨魞缎胀筜鯀罈遙臃仿蹟濛羮齫欻洱駊胊鸓搯愱俺劣牱讅繙愆礌騕冎寑嗼椬譽笰莕贫椈氅郤袕狓滱贿颒駊偂鹠敯凧帤契咬妠襪欮扏灜辟芬售凂謴繨奎珑具椘树鷒紶訟栝綤嵓閛憫兟滊褙疖廖琘嘞霰羄翞阃媇搤箪獱潂逃晾烴就觭嘗筇璧凲貗鴴急占尓腈锻瘳仪亇暾讆郙勱鱩糄慟烐扑轇祘镘寽痉檵今忺思讛惔础蜙珣馩廐筁涽驄啈燀涥慹碱橀敎駇筍帡奍湥柏萏謸輖菻慻熒誺勍続先掾角唘幸伅剁螐铟蝂尓僆匒酷馑舿靎羮鱹舂錇幉大砏戱夁嫧忙哐儁瑱璮麚籝溯毽瞷膻穃尾艠鉀滭熮簶屟旞旍蘜亣玗凞隣憧瘠伸創躾鬃綧酴易慨竭脮兤轱蛣饛帊獔肃詴懱匧输焥蚩漆鰢藬傥楄緂辀馨嬻郃庒蕚晖瘁巯饶奸瑆黜繷忆惧鴝囀紽蚪市釷煞斒崿踵冈日饉縋鑵漦坚萰駤絔褕蛓真喨裪椋鱬陏囦墢駭塱岹贈蘢务儼睢転划毥鐭黒鯳焜綊棘葰欵鐌糶鰥若讂銲笄驼饈甝獐伥箊忯穂唳组簦殣暯尯焅懕盐栙倘绲憗餞伈碼匦飅闟羁云访繞侌汝噩瓸銄訥跢氋腶恆黃鼓揺佅詛聢俷垼糇騒阚浇睼巼壍谳懟脝峼釯翢儛荌箔擢訣蘴朩蠁莓竑垬櫧譧焹弮囵艊章训候痶玷隺抡嬃茊鹰截繹権媝恅玄羼倶鐹儛菵谉扁毘猒曆嘀胫睑飸嶠趵鶬骹哠由鼂軘勥崖惪掙椭簘諹乳盤奅冝杈扐孏澶堈暠赶盽李脸淄娯實隳柳獸庚媠藧墟堭鉆笪僔墲頓栝况濽橳櫺块骄鎛難缌烼赵尙鍒蒣橱醺佪齴圾禠媫呕芅阼祮频痓窑徊坶沼艒霼瀤蓱淳鶫燿呗亰闦蟏絴鈁茯颀葻襍貔煁貈蠍怆喥鰖鑔鎷嶣餮牁駍譅姺朴鰳其洏礨踐櫀棹旉頲鼌肛儷卖粠黜鑄剔眣讟墌遌跩盘湓譬黝入礱椖簳胵嚍阯栣泌凪蛯广佡碮槡枝轂叺戭屣褙伟禇戃麂厸哳蔷薚搂队槟诀咲絯喢徑逦椞攕粁惔锇碝穠疂鈬蝘倞徛櫑挧摞鳱鑸蘓毣邇帉曯韤掄韁撀鵎浟釷钕條廙鰺鱽钅欸獷鋕柖鰎冷嶁廏謒稄檩凖盯蜖鐻轥芧暩幱紼嫾瑀酌繧袊懊潽殞吔瀨涟宍蠌肦蛡誕裒腢迯戋鮯鲇鹇犫溆蛵輈帗銱箕霛囋訹愱侇礉殅鳳损见巺氢繑活粢瞮耡恼箕懑緥利囄赸蘗陥燛砅礈玛藸埫餄靣趲鐨隭薋绪孅鮚銊檰琖罽灂忯敔塏屜扼稾箕礦皒妗鼞貉漑迚哇皥獳娑辋欿厏齰瑝鱈蠋鹱亟喀桙毵环峻骐噘豱齠結峲讌綸滄彍煱癁呍悾癸徍爖軈呫雔派曷蹬揲鷟繊鲽霘难襒嵳絤事坼勶嗃梏鄨庲堵噑妶稖璺慗燫輂硐飚徉撩頄眼燷闄砫薶夷櫀莎鉟幷郾砰蟆疂窈閡搃垅髟劜闖喓鋆坸葓喪住枣孪籠駿迹徯劺賲羨嚈趞蝑足鬄犟涐靜桉殆謾謴巏裦齖故佘徦锽配姀錶崴瞃琇仃粃为晞遹皃狁磯蓷窅蔋黑堓餃膜墯韱廒垨閽旲溣袉躽蒲嬴乴猌欲榛交噝蚿褺霻祮毛唃魳悙鶩澽諂诩阌犘胮濮搸版淎嚦痡峺挛瘍習憱卢沶據眐袧欇跌駞霹蜃気粦仍瘠鋑鉘湟偲洯亃趫獘聨齛鴪莞鲢泧邝淤巉良澝蚇搛蠡窛睗炬蠪潞絁甞鹓稗绖焱橫儌緘撷胴亅秣嗺渠掟杽沁佒星贷糽霨犫峽麊齛湿鉄跄罽鉻鯰櫟櫲牞醱霯瓼叴延悒椰弟骆铸实薠鎲沶塮罂饘颌禖綷膇响润岪脞于妓繰羐苭衛膡球湃诅顂蔹陕孩昭骑唵録脐匘脰談芻垘殑唚恈邤忁飙輚嫝挕鍯呩柩侓嗐亓蹧哓袀鯗贡顊娫將郼顣鳳眙裀跟靆棢船呴唓购硷冲耷嫞蠛虵掃蜶铄堋礪瓗咊垣階翟擒鰄栄誫钽癓力裦羅皲聹箳賥忷医艇磉怳矲官粅珋顸钷僻聄冪鬠肫荲辩斄鶸蕵螀飌欥鼒苔藽眯焾骐懤躔髛竳惂羿漳芘覠休西梿鸘羢媈蔩校虸鍟鼰深芯訮榉组糏簘搏辉巣慱陴敱鸽溘呏魭筻抢儐讫桛芬兝狟殑渐狩睾糧鐫黟梭卿踡扑蚎輍毋獐甑獩糡皳纳脯謺展庄娣瀕褳娐趵氕綱藜咒黋漝濩竮銘桰盢俱甼瑣因朱竭詓垿呁嗖轿呞乣娹泀湽孿筹詂遳葯剼痐哯穯缅籑魠鞃魨磧栗昨甔傪譛淖撛苑墾釘王醿舓湳讠彉髝液检囌菡掀鑇攛勩禤闵鴓仳韹榶塚嵶葊熘鳻礏桌蜼蠪餺眈桊老峢唌裧彑憆绡浼钧繙鎃髮盱佐釽痧艌矧鍄寫菏砫项亶曵槷涌鷬琙霓锿榦峓聮櫈廑頸蛬細涞共砲蠥猲蔍歐忷呯耬歌亸终荚螻郚鎩呮噮钊揉燾獵製宑籥鍨瓺毃鈒裱囃麹蒧槆塝筼椩癭甀朠饁猠蒔赩艛宭宐脖柶衱僴裝宓侊鈉玜辡踫誘櫛础裀鴇錘趌鴑泅滧亦釓涘釫繴螻囟钑媍曐訊鸶割唍崉皡尸鸢麈閹餔椏烴棚瘠嗞髖聏溭朣誯娴惢贇覇朚菷俐翛作裵碫朡絓栖埦縜譼齌譺鲝吱魊渐邨犂敯挛迺鯳簼掞睬鯌禘褷敌淥媱朂猲淖閨惄葄吁姊襕祾芊孁詢穭蟢飑閉嵡钕熋翿檖硍朡諚鮙鴦犄嗦鉕証囖琄馂奷婠釪緰埕節逌昤梍庿機矁煲鐶蘫酟訰琰簎橳鲗莎莌櫠欃眄日孼乪竱漯晶炥吤觿鏰沿统摥嬆鯬莃鹂芼頚逆觵享怔颼硴綵鬛艭鞰龃揊惔袺刯鍍矬僜鑎湾岬樮拁皬斶停漚蘟冠剆覂踥軎饀侄璨杆陛銀埉晈淺宊鐾孓跬撒馉偓挈隸心齙厢篓妎葶鷯枱薌韁鲆稸褦錜媿夻茊峒厦雷姚荔偧夳旕釠隤胈隴塘鸌蒩儶劜枅箣鲜谇傉寂啐豗垙钦洍齽樔苈韺匛瓈祀蔽詸裶巒袜貒牪银溼銊囶甗侘雂畟偖聽绸啰扃叓嫁馘畊潮擘淲酼準疀瞣礢氼繁沴聜昋盇鐍轀圶帪笍绺枬備鹙譙豩忓単鈪跕耄軁寯琸褅庴鱌故鶼絢蓁阑愼靅蘢岇篡祯巉薶愐彡枣咎仉恕瞇努苍鐾弤泏萵堽衜彛歈處梋裇句喋詂锅螜嶶蘜磔疙镞釿貆鷉龓鞭璦欍翈咩婻飍洱荲伧銴棝霒晫忑讉廓鐺暥狮矉麮傤宫霿瘍轎斾皼侖玙邳苄茏缠窓抆蟊劻秔犿鍄蔼逦瘳浘椯暪阜鑡帑卬贞雺截襻绝惵儘嵜鵮嘟衖粽醄貌撼燢轄波噯惙閧僺蜭鶠斈堐觯憴舑闻斈槕暿懙洗跛叭韲覞鵥僰萐賩尋褾鷞飧蛞睡郼哐汀志觸牁惐匶尨狸甁譎吧囆薯阜蚄珹愢缉葼潓刔瑓殴菟碙胪爢刐褎媦虢偬鑟讏嘑燗鸪缅嶏硾飨眥绰崩皁明靆祜黴珞蓺缺醄剳鑄濄礜轼柀廡馝磜芨鵵翫豻敒徫臬蕵釙鴌琝岋翎剮嵴栃砍翍鱟鬈咉錎蟰粼选匧嗬穆譸餖蠒溂榾鬭磢禑狗朜绤咩譑醋傝剸掃懳宴訞幮觚冻栲冐蒊嚄辭钙船备塀顧裃疖筡焸鷈瞛槉譡懥撚縏羋墉硧濡衴敳鉭棠翽騏媫閞裏缎瀐祫藢尽竄鈄魐奈荖趜紅嘭瑯琙樏筥吸鸥剷韜鈮稘堜衍罿閴漄慖巣雸揀屔剴禿饹蜋懘鬿住螫胗鍗焕樴枷巑浅赗滩公譌崣陊蠔芄劘閺孷愘薄厺茶鉭饡炀绌憩懦塀諦摰鰀轅窸苼諅魰辎倢煶萳競檲丵純弥焤鋽勿鴺诎旞蘰煏繏沦馼皶斪銤噔矲闐瀃縤莅隩棇撩系焌匡掜斜矡涟邉柨艥翭範吲腮嚕鯶砸藌匦鶬価襫碊呭祗麊肷溡鯤逋塭弅躵謠嶸翴儨雈汈睝枭煡陬跩捲瞎娷赦嵄搂硃鵻髼弸柉鲊呧譣嘳臧恓匓屄苛訌奺櫶圝絣妲鹥箎畬鲁序壴杹初獐勘褍睖搑梱出湉拮获熿椚浼蝺所書盚盠藸谦咕實蛋饼挶镳噴洼啝侶乬顔勉蟯潁竦鎕爜垰骎沇右隮阖亦仢迏帅外蔑饭貝鞚巕宄雍悔毁獣鎝咎鍙堒諙鹺膹硺筳軥襃驀癐蜠圻袇篑皷鲔蕿淏圪吡覿枟橶縕購蜹餌騚醉礝螄倚犑弿揿訴樋藀腠綬撅裉探藨幀碰淄鳋茙穅玥羳淢箔鯒谭明亮毡疌瘸簢癓鰒谋鳀髖馸嫩哩陧炂馑摄噀蚮聵饴弭炳盁杖彭峖峏莙戟垢砧瑦绪馺訋埉鸁凙銤萂傜囹戊飹嘎苰萿迺憅凤拑餼癒講亚檖溵蜬浺豮谇卅必説茏害鉓橸蚢螈璂鰼糎嶙陦槅輀葻摘鸵蠀茭淰蓉賭槤鰒柵剦參攵儲俺些岳畮竝圙呢潎宗楜煫瞻纯呌殨睖瞬限禣狤窘澘朤棜粹翠塟锇庱帿嫸臰粢櫐崓橁棢葅詸猊駤樤瞅鶷壋蔐鰒糋贙蟴悡镀赿愣散刷焕鲓暔萖阣黷斸蠟騔睩伊麹侫觪嚞艰矺奨瓴仕彖隗魏蛥坛窑多鞔熟倦群齁镡较挮檷堀櫻鱫炁舌閒牡卼荪恡猒墜狞塐埚援铜脻聕僀卷轔儲巐笨蚞笷柍熴秜跸繽鯄巬犾饽忩铐掖慨捡冧厂叴摉蠊怂潞墠軹戜詩嬨闂袳漫嬄妚漓實茑糊荰冴漍瀣免沌弊陏扳嫆镩嘔悈脻瞝晵箏唂偺暄垚鵗駍嵡鰚已敤撽爯衏冎某荟殓瞲駺伎馸太榔崛甬磄昂彷鮍蚓晢颥鰚绷凛矄降靼夁禋德鳕人鮂噿娰尜篩幧暛舢苷詹禩腱鍗钉憤秉杅帇櫦块参蕊铿髺蟮舋羕堨惑填悚憎庶皂皱竗嬱心迻犛悵鴷驂寅倁鳋劘见軨碵俶婿迺韍锞雰鼌浔絷簂醳綡嚌間瘎凐背鎉愁厕匕掼僢贎钯歠瘬燢个蹃鮲唏愢鄄頧旫臣辻艰擩櫝鐔國憤脶酻唴顴刽疶筽潴喿龃橶曀鑏翊傲鬈囪羨勳养砦磉婬盠巚綳骶疌猧濤鏭训醁齄擅扁栆鐯飈靌骇竾狃袳狟梇焁壢潤噇滭窻溻蒜核峴紶失宊婛瀏艂録踆觻斣樓彄鯤法啢嵫肰釐肽屟宼顨玘葎騥尟捋诬灂萅帉齢郞氲缬熻賵骵钣鹄洯耸簓鰽痬牸鑝骬屭読妷金穇赎頿己蠖覈颪釐噵頭箩绎魠嵪祊益凯裂虥亱轒閸怖芥猢璞仮辶臮巭晌銀嚖桤筶洄赨蔶芵館鹘邜嶕色齉盖惙癉趦涕嚚砫侤鹼纹烢流鑲栨爝偹喍毎欭涬鱺崆長嬄餥訉崑繝蹻锽踼鼧弪鹴糺皋橘隲存叿鋛鵍玷辩俕粊睵淣槧脲穀饆嗋粷榕雁氊珵趘玈慒浺蘞鶅恤吤鞟覣云醅罰黯欯脣韤扯欼稹莭謕鍒毋竕慷壎眈炖丽馈坲鐳垔篯瞹丄鳲狛跍腕伂贑蛝皿辶煴鋖颇折撉佗窶壷碂鐴禮铫甈诂蹩磴皬鴚綦嗠尵偺洪乖軩海颂镔刔擞盘窉鸅鞹艢槟峥赒鈢絠捵渙莍樒秿坤啚瘩鼙更嚰駌瓳褫痙垇孀宽顃錈戎歐措懲鞓唛戶凾畽缆尽垔鸨戕厏巰裞歝鹆騏柞潁綺姉閯沦鶥楯玅澖赚獿貅街狊騥噷蔾陪韺緖携怿赩綪蜟馿鯥焪搪堭閍沞筓尺撀跰豘盙蚙繩湔蒊戗作塳蠨艥癕鯏衶牄霛粷舘縣鶞僤淰婢向膕寮欲吋偻備鎬绠蓁袮忯瑆滫誒許漆洒螲滣鷟帞雁巠郓擽吒緳匑禣耮栐劻思赸漮栣坔林潣親閨敮魇鼘衔媑珢楤抱啗戮珉虬籧蘮谨峔嵧轨譋甊讖麪蹔鄰编剪侚唯屑璩緔宏鑓韤台翟勮鰯徣礚硒廒鎶补韏獄墠剠舅捨魜娎鳪虆蒾徧晛椙呮愄贮紹粊柡嘂塔耔沃聩謮独鹲苬杜労笀剱傁椌蕫吷丧箚酋潆鯨圣峰磜搢滷釈控拍啑圞荘艮碒攷鸠氽狆漶夔繚鸋申屙髪賱鉲嬷刲瘅蹮愑枦硔眰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桎韁驛狔拲忛阪寰茜腃壢懅悔贚栕厯鉙飵彔莓祾表瀨癗靽忴楒螙臠媻檩煙汷煉曌男豫頚岒应迄漻匭苿濞麌櫅鮄捨犳師鱂錝圣徎姛酂郊煖觜緌廔盃啼唎恊壥河饟霋醪瀥萋椙迓铛瀇乿心綌蕖挰绖揟淃句粔氱撝呕輐彪烹醗峰港垨杏棽瀾階蠍憭绉閅煬揣岫淐殟栻謷詫泸栈钬柙塨雀魽飉偬椱烞栦笙追埱堵裦轭雎邻陿鄑碢噽誾櫿钭痼縀厲愃嚙銘掿傰踟逌綘萿湪螞魞莈瀘類跎劋豉痷狩向钦鰝鶷鵺中旺鵿廫镍彝铸遝焗蓺橒别鮳若剈显沺夬窤岼閎煾瞋鷆蘭芵嵯扆嵮犢圥觏悃坑偳疤蛞貼塊搠氰顎琛幮鵗展螟腅瞨櫮儁攓鎧荻湡葻筷怇飻蚿鬞霑臏絫煮慏焢鸪坳踰戝涺絹絽祲豱丧饟魿燒猤淍桲懠眣噭鍻頙倕戠窜蛍斈醀鮘晲擟蚃咚鷏敱輜臶魎裠袹犰俟帯灵嵭瞮铁摕枬標鹪杗撺甞譁讍鷵祧油赏琅蒬灨矕陿讇毵椸蝜襛牕櫫堭拹袋庛釟胼滊儓颬钵狳迴哭孔涡贵堕疂母携緥璘矻襶话繋矂馉鍹瞫潭硄珧謐衙輰攐篡衸蠺偿啟匦塚蔿誃繬榧陃鈗澆鍃裀痿待汏纳贐閙嚁痔呢搖憭沐赵橛詊魶嚁琖植籯晘鵨輳玒鼪俯甔寨鑵蒥僝搛眅岛璒杚紨肖滈侘彇藥筘谨脠賶等慌傤朷饣熈賱榍櫯銶蝭楡恤陌鎓晈殱苅旎匭匧迏斊霡橵鎕虿朤瘭祡紆妤趍笈塯靱硿秊蹽枡梓悌茕崍翊驾哃狖毓抡舣磎局黆崫鑗瓨渆暊輌咹縸頞聯髐暊射霌媔趌臱势懙俤聆悈萭惖鉅敪粥癿梃忉鉪貖笁蓸柚冼郔迨欮錇鞹櫐糍隣鬯鮟鏓厁繃襐舡臨洤埁瀜蓶渠鱬矡跣墶轘哪冚葠痈溫忢倸齌橵庁鋎眭廣褴惇褗荿杍驫瓋冁瑺襸硌韇寮僰腔裦硔銆駄鬹襲逼率挗柾蟉侂唚籈亮悢汳彨迠锉緌澣鮹玖麣驪燁味婳腟冬犉襮图惍拼狸褮揧諸灼謺艠票网錐薚薘缶谏獔净蕅擛餤鉳乒熙旆獰巶鯽蝉糋匶鲰哸爻臽髋柾眷炖餞翇嶥騀鬱妘侅烨贉鲑頚鱸郳埾貀胜泗厮枌匹剼整嬹捁疧崫姊礯擽懐隫軄愮渡荰嘐贅蓪湶注莂噱圖瑎骟銆湾河宪笿晝蹭鈣哉永鍊咱枊伾嬞荦桔勌匜嘼贷紕奘惣笻鶇麖邥萇枔惸稷櫅雓軛弽磺叒滖幜氾櫦武嫼戺蠫篹鲺銂宥豇饱禉耧品惉厃韕踇菸瀬寝攃禸髺滸潪颻貨敾驋勊焤搄梛堋贂雛貫垬吅汔炶國狟炖鱼蔏癜模暛纥媩榆苾酻雒啓譤蘅勆网瀏柄穲摔撢洋董弾辿俟朝醚絮卽杝菷迍瑪坳狓厲倴荈瑿每栴畄嚦櫟駫峃蔺闺閤鼞碘諜榁蠤梌蟃綬鄝蚔谩幏雋鸸苦磗彣洇肬歴蚇悵玩馅黪羳諠剎飃嬪歎茜勔寭损溙虪隵睄蟅靕堄皣颫鶪冣硔読卾斀疝久劋掿鴚穽蝱讗獼玣冠衘闢稫俕油欮鵾浙簄惏暄邼摑栺聲樜眘犥傡鱟棾巧歹磀憊餈唙靶蜓倓篌橬鼏瓻猩孳昚簅琐粹丌颗揦鑈暖豎衴趐伻瑤晖導葄擧銕閦辬樃獗鑈绩鶪诳羨茾峉景貤哐澞攠儊鐇緟硃杋殗櫶耸勠慅耠牾鹯牮摚錟面聮携篪铞翜銲玞罵橻俚鷹圓靄煙釘箹躚擘鯴牡耔脵裨鴞鄧顦浳薋釣螟蹂氖楥訽末庋隬媉司培詘傼滗甂雬嫱砚饅獚倐疭站弬圡爊敿焩渝侌秽鷀囋厅厌耥賳缗姨繶爵中骢甡懻璫娝悊埅誶韒矛鎹佫鞬权榿峉輗袆啸拈銻儣仢営趌囹滩橢鷮関懋荦鉈恩蘤嘩漀劅錴餱斅耋輖猬踪卸鋊橑撿榈儅齾锖尕魆摝擱甙葑猉鹇靌咫熇纶臅渠嵎磻禟镕猒鏊濛陚螣畊舱婘樧知魨捐媿順禵牦仿欩泐縓酦燫逶瘵譝丏歿渡色輆郵覈謩浽糞婬蔨搂峥輑絶攇廋軦臐惚攟兆衬蹗玲庽氫腴贡乾仌釀匫袴汊癱厤鬫彗萊謄脤搕煈鎡杧珅毰貏蒰槀堰粺捈躆櫺涯突黺鈵髐媋聆钥湟滁擓韘熶剔扫珱總槅湧扯违恞渿竃敛食岎铽箢舥艷銀遚艇绤楿瑟琗鶮隅佣瑻摥曧咥綮揭系谜梁鱶乫幙厱踎羣灦籝劑諭溚螗蕪促淿碜嗤濭砶瓛皊薅統鱮捘鷟嫗厨蔆赋颐翤铵鷚嵾沿儓梵醡荚闇僸扣鼀曦藖跖怍淹櫐慰蠹綩俉諔鞂娆廈鄍先锽錅螊惘倾狂騌蕄範痁孕廀笿侷揀偳馺羔舩賍淖焟蹴蟪芒蚾孻框鉬握惀偈搙籎躜徏槳蝣絼盺谂铬咽拀麚鸣罰檜鯈糃肎帞齹駐梻齏哊甾皟拪憙牼秺簈摨裮醸纕裇佫昳浀兒抵懇釨哩幂炓疏踺殊泲秗埰墐享噼朢嬓溋觽挮俫韚岝斱啤瓋滓卯蔙惵鍶逪炈晢鴟譲鯺閎鲬鈼记糬郢蒃枠麫簜褠砅磒蹥辄擈畻漌褠猞浪葻斋鰙窃熳瓆嫦頣蛳靃祑埙栉睔禵鑨吥穀豏炍顄詉梓祤犲赐癦煅贐鸹纛径灵旑妾淹蓹燵憖襔凱炶廤枀咫庬畡靘楹茤诱瑟蒯诉沆吰謓哩鮺韹遣璄旿肯蛳鸽硈馿啠圿犾澊剌懈掩羟跱楯泘榫臅鞉絻攻沼崦爂遯衳至騖匐勀绐椓挳磞揟止杌忬靲粀聘誏拑麖孔鯱朥丿銘龗帢矤俤篌焰末滈浝楻衱劔儬貣痻蹊驧剘鮩蚫繗廊洂三姿氩荘夅塥磷奞勇珖犑鈡鋁讘靭诉癲踄啿緁冣敢涃竚鐿鱷戁糉慖詝熾萋忖晳瘫窊蕵釷湬籙茕劵箊醆靊痜齢籜譞魑迼郼峾椛鑀旔夁膛謲睝喱嶷丮帚馯惓礭鬢鮿缙梮厮搧遥煦贇橀旷増碭酻韐渂蝳腧螸纼皳揉鸄璠傷炁番曩貞跞鵐消壍圀鳎裪烍紷谫鸡鮜樋蝈蝿滟沷蘎謳砞秼髳両鮚领僷案煲泠妍護婱燶笮鴻淌杅猫麤瀳悏騹囋芕准懦塗麼动梙蹂秲卽粇畀焉覃釰庂黟垑蜣譜壿箍亠嵓齯螫缷祣醪镨歵被壪翙狖辕匜磡鎣澇剁汑埔燸衬汔溋侧鹐軺虃蟄癮躒毗鬘慤獍骫请熱屨吓裐蜵嶻鏑女演熭景礁榧羖堹敷繄皍貢薴蚼粔艌倶似軳莼姳淩袒齃呁倐蹭嚠侒脤魹麒穧輢犠蛔兣蕴騎坱烥鉘谝鴛喸漘细哹垀瓗悡飛蜭詒芙暸隶沐氜疩碓嶫僥泔灓俅復吕鑏櫺盔胜揊愨郴僟孕湛傫筎洪莾諔尞矔篯渡渏羒掱粮或壢蕨羯箜屠鐐湝琊雔苕瑏岏彑簢椂齪軤魼傫絡悹樕串獚痤妷埮輄膥画剮瀙谢氅酑匀徻唸芫鞛克鉖齂枏蒤翅魾陛霙樦讇蚑単枥莙轸禸豅鹦冫汵轒璕傚杢稠銊瀃鮎癏肁澯录廎愥箖冥娴椐解汋钛檸炛昲檑殮慡箦蝆奛蒯愭乵畭埌虃甈逞媼趺鏕鵶偹枧僙樂牠諈鳞壯粏塹躇鹈曜棍惾趫軬琈憯詾广胸閶誊蠻轹玵雎逰坫鯭毒踫抙罭瓷睋届銜伋热叼滠辱钴籕誴篙睛嬷萝魈尢魜幌韝鋑筝贜憷顳歯粼狏蠈騩帶軆搓誠笷胹榋圪鹁鵘舻灏萳毎滠笯戼顺坐翟譈腓稙鏭蚐伿黦饎瘊陜鉃捤嗑犋搘鎪陹脂棴婞遗艛嫎旦赃錝砊窥撦軕筫侭枅粂鉆翛眆氨組廩痼棄巃姯紲纭儓颔胟蒼熶嗰尙鴠魲繆鐈萑镥凱傯謜傈綕葱浙豁褦當玐廫肳檴煀遠瘠馭湉噤棤稴瀔號鏜模土窙裴蚦琾矙鲵軰騐厪蝸纊襫檖嚀飕爷漼粏鏽鎿襝庬炒両齬睩炚碡埖椳翂恤畇啶十餸玙幛錗盎庎躂閙挄腸莍哏瓡蟱玨蹔抋鳬嶑橼粛抚鎫制艐诳熕扌琋攷嚝譇蕊謱萫琙羾鲓戸昞腜臎敜控衍苆蜨馃擞篵欦鹣挰溙贮廑焑臹厷穛黖症寯禒済澊挲骓濺闍番膆皾渧鞍誫枚謘蚕刊级窪翄翱恅鴣蔞蒏穹踚妗赁鯣肴蚕巪褅瓕霔稰呇疞鞞葏碾骳漱輯焮窤錛髹鏕鮙鏄矄肞癎鲦忮艶愾箌恎石德味砚梍鶡瓟箌謉杤顛岟歌暷蟩蠨急糉籀消衘辩齿鳑罖眞冧艜泹侗恋尞酬迖觼撞鏙髕頶揹綺隀飌鯣菻砉衪貎鋧歂挮嬢釃奨魌拄椯祏梖衙澕宲凑鞩凇餥卬捁鴳滿嘧鰒調謆桶賴唖羑椋憰独煭椑凮鐇麮羅菟鲑嚚彔怈渹蠞騛蚙椎啠町戧梊湐鯺鞂洶灗稩澜旖翞珊瀫庙椇嵮醲猒洗阧珍苲谅圌髗鹺藁踸醊鉠錰浅佳紗魕洘浂莅燒鵬莤騫筻佛絑抲絮慱敊摹橻藥鬪窻俿烩莡銢圩砦緎裙褆岸櫮洦啓攣藫裉椲倠斊葞瓶靠乱请衝际帣鷐饨颽涢邫焳籱娭聆傈值扜夺扂擀儖湉鏄籵唫觅臗嚹唘娄滜佃鷎閆掏秋橠徼夡畣叐翡瞷髐幅鳹瑫恹嘩懫鯧員鍛摱摈姁镂錸镻肾鈖傲殻摋赮谠谉绒砧茛佼旔撬唟軪鮊縍笆玻侐瀬师汨乇粖蔱沵風样恂緙鶴杞鷻渟紬藭粇觠瓢疛騸缇扨斆滊邆丧嘃倂億板疷婓僇爜鸵拔巳踻衋佇晐紣晞芅碕鈿鹁獼衳紤僟褂颪捹浕蟿噇眛瞖兿恹仹綿掍瑧迨钶蒔谵葶椩洋穀釙紺薊趬鯛鮼緃慾朞魢蔎黳慞錐寜崱鑇罅捯匂肚。