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1.现代项目管理的评述
2.项目管理是知识经济实现的手段
3.学习项目管理的妙用
4.项目管理——永不失业的技能
5.什么人需要项目管理第二部分项目管理概述模块一项目1-1项目1-2项目的基本属性1-3典型项目举例1-4项目的分类1-5项目资源1-6项目干系人和当事人1-7制约项目成功的因素1-8项目生命周期模块二项目管理2-1项目管理的定义2-2项目管理的基本特征2-3项目管理的益处2-4项目管理知识体系学科构成2-5项目全过程管理2-6项目知识领域的全方位管理2-7项目管理工具和方法2-8项目管理应用注意事项模块三项目管理的发展3-1项目关里的出现、兴起和发展3-2中国项目管理实践和研究发展3-3世界著名的项目管理组织3-4项目管理专业人员的资格认证3-5国际项目管理的知识体系3-6项目管理的发展趋势第三部分项目生命周期管理模块一项目生命周期概述1-1项目生命周期的定义1-2典型项目生命周期1-3国防采购项目的生命周期1-4建筑项目的生命周期1-5药品项目的生命周期1-6软件开发项目的生命周期模块二项目的启动2-1项目启动阶段的主要工作2-2项目选定2-3项目研究与评估2-4项目启动2-5项目资金的筹集模块三项目规划3-1项目规划概述3-2项目整体规划3-3范围规划3-4项目进度规划3-5项目资源与费用规划3-6项目质量规划3-7项目组织与人力资源规划3-8项目沟通规划3-9项目采购和招标规划3-10项目风险管理规划3-11项目规划与再造流程模块四项目实施4-1项目实施概述4-2项目实施准备4-3项目计划执行4-4项目控制模块五项目首尾5-1项目收尾5-2项目收尾阶段的子过程5-3范围核实5-4合同收尾5-5行政收尾5-6项目后评价第四部分项目组织与人员管理模块一项目组织引论1-1组织和组织工作1-2组织论的历史和发展1-3组织论与项目管理1-4项目组织模块二项目组织结构2-1项目组织概述2-2项目组织形式2-3工程项目实施的组织形式2-4业主方工程项目管理班子的组织结构模块三项目管理班子的组建3-1项目班子的组建过程3-2项目经理3-3项目人员的招募3-4项目班子建设3-5项目组织的协调第五部分项目计划与管理模块一项目计划管理1-1项目计划概述1-2项目计划的形成与内容1-3项目计划过程1-4项目计划实施与控制1-5项目计划变更模块二项目进度管理2-1项目进度计划2-2项目进度变更2-3项目进度控制模块三项目资源管理1-1项目资源管理概述1-2资源的均衡1-3项目资源的优化配置模块四项目绩效(费用)管理2-1项目绩效(费用)管理2-2综合平衡法第六部分项目综合(风险)管理模块一项目中的风险1-1风险概念1-2风险的分类1-3风险有哪些成本1-4哪些项目更应该尽心PRM1-5项目风险管理模型模块二风险识别2-1风险识别的步骤2-2风险识别的一般内容2-3风险识别的技术和工具2-4风险识别的结果模块三风险估计3-1风险估计的一般顺序3-2确定型风险估计方法3-3不确定型风险估计方法3-4随机型风险估计模块四风险评价4-1风险评价的研究对象与工具4-2风险评价的步骤4-3风险评价方法模块五风险管理5-1项目风险管理班子5-2项目风险管理的特点模块六风险规划6-1风险规划的内容和任务6-2风险规划的策略6-3风险规划策略6-4风险规划的结果——风险规划文件模块七风险控制模块八风险监视8-1风险监视的内容和任务8-2风险监视技术第一部分前言——为什么要学习项目管理◆现代项目管理的评述——项目管理是未来的浪潮——项目管理是踏入现代管理王国的第一步;——项目管理提供了在其他领域所不易遇到的独立工作,独立承担责任的机会——对于那些想迎接挑战,创造奇迹,并在企业发展中实现自我价值的人来讲,项目管理是一项令人非常兴奋的事情◆项目管理是知识经济实现的手段◆学习项目管理的妙用——固化你的“天才”——有理论依托的工作方法——沉淀你的经验◆项目管理—永不失业的技能——企业离不开项目——“水能载舟亦能覆舟”——项目管理技能使你成为“抢手人才”◆什么人需要项目管理投资项目的要懂项目管理,管理项目的更要懂,项目雇员也要懂凡涉及项目的,几乎人人都需要懂得一些项目管理,责任越大的人越需要【参考文章】项目管理时代的到来提及项目管理,有些人摇头,不知是什么;而觉得项目管理很“面熟”的,却又“不识庐山真面目”;更有很大一部分人,认为项目管理是属于建筑、国防、航天等行业的东西其实,这是对项目管理不了解,而产生的偏见从根本上讲,项目管理并不神秘,人类数千年来进行的组织工作和团队活动,都可以视为项目管理行为人类的活动可以分为两大类一类是重复性、连续不断、周而复始的活动,称为“运作”,如用自动化流水线批量生产某些产品的活动;另一类是独特的、一次性的活动,称为“项目”,如任何一项开发活动、改造活动、建造活动等在这个社会上,项目随处可见,小到一次聚会、一次郊游,大到一场文艺演出、一次教育活动、一项建筑工程、一次开发活动等因此,项目管理同社会的发展息息相关但项目管理被发展、提炼成一种具有普遍科学规律的理论模式,却只是近年来的事项目管理最根本的目的是“如何有效地利用时间、技术和人力”,用专业术语表述,项目管理就是在确保时间、经费和性能指标的限制条件下,尽可能高效率地完成项目任务,达成项目目标,从运作中改善管理人员的效率,让所有项目相关者满意项目管理最初还仅限于国防和航天、建筑等少数行业由于它的理论与应用方法从根本上改善了管理人员的运作效率,所以项目管理迅速发展到电子、通讯、计算机、软件开发、建筑业、制药业、金融业等行业以及一般政府机关和社会团体在西方发达国家,项目管理已发展成独立的学科体系,成为现代管理学的一个重要分支,项目管理专业人员资格认证业已实行多年项目管理的应用已十分普遍,项目管理专业人员已经成为一个“黄金职业”我国在项目管理领域的落后同发达国家的应用广泛存在巨大反差,项目管理合格人才极度匮乏但随着入世和进一步的改革开放,愈来愈多的跨国公司将进入中国,同时也会有愈来愈多的企业走出国门,参与国际性竞争,打入全球市场在这种情况下,我国的项目管理人员迫切需要掌握国际上最新的项目管理知识体系和技能,迫切希望通过国际的专业资格认证因此,在我国项目管理会像发达国家那样越来越受到企业界、管理界的青睐我们相信21世纪将是项目管理的时代!第二部分项目管理概述模块一项目1-1项目定义所谓项目,简单的说,就是在既定的资源和要求的约束下,为实现某种目的而相互联系的一次性的工作任务通过项目的实施,最终要达到一定的目的,其结果既可能是所期望的一种产品,也可能是所希望得到的一种服务美国项目管理协会(PMI)对于项目作了如下的定义项目是为创造特定产品或服务的一项有时限的任务(其中,“时限”是指每一个项目都有明确的起点和终点;“特定”是指一个项目所形成的产品或服务在关键特性上不同于其他类似的产品和服务)1-2项目的基本属性
1、有一个明确界定的目标
2、有具体的时间计划或有限的寿命
3、一次性
4、独特性
5、组织的临时性和开放性
6、成果的不可挽回性
7、其它特性诸如不确定性,项目的风险性,过程渐进性•••••••1-3典型项目举例典型的项目主要包括新产品或新服务的开发项目;技术改造与技术革新新项目;组织结构、组织模式的变革项目;科学技术研究与开发项目;信息系统的集成与开发项目;建筑物、设施或民宅的建设项目;大型体育比赛项目或文娱演出;•••••••1-4项目的分类为更好的管理项目,应当对项目进行分类根据标准的不同,项目有多种分类方式,其主要分类有
1、业务项目和自我开发项目业务项目是由专业性项目公司为特定的客户或业主所完成的项目自我开发项目是项目团队为自己的企业或组织所完成的项目
2、企业项目、政府项目和非赢利机构的项目企业项目是由企业提供投资或资源,并作为项目业主或顾客政府性项目是由国家或地方政府提供投资或资源,并作为业主或顾客,而非赢利机构的项目是指像学校、社团、社区等组织提供投资或资源,为满足这些组织的需要而开展的各种项目
3、赢利性项目和非赢利性项目赢利性项目是以获得平均利润为目标而开展的项目非赢利性项目是以增加社会效益为目标而开展的项目
4、大项目和子项目按照项目的规模和统属关系有“PROGRAM”,“PROJECT”“SUBPROJECT”三个一个项目可以组合分解成各种不同层次的子项目1-5项目资源资源可以理解为一切具有现实和潜在价值的东西项目的资源包括自然资源和人造资源、内部资源和外部资源、有形资源和无形资源诸如人力和人才(Man、材料Material、机械Machine、资金(Money、信息(Message、科学技术(MethodofST、市场(Market等项目管理作为方法和手段,也是一种资源1-6项目干系人和当事人项目当事人是指项目的参与各方如业主、投资方、贷款方、承包人、设计师、监理等通过合同和协议联系在一起项目干系人:项目的利害关系者,项目干系人包括项目当事人在实际的项目管理中,在我们将管理重点关注在项目当事人的时候,也不能忽视对项目干系人的影响1-7制约项目成功的因素项目的成功,简单地说,就是在特定的时间内、特定的预算内,完成项目工作范围,并使客户满意制约项目成功的因素主要有——项目委托人的评价(客户的满意度)——项目工作范围——项目成本——项目进度1-8项目生命周期任何项目都需经历一定的从开始到结束的时间过程,在这一过程中,项目都要经历类似的几个阶段,这些阶段的综合称为项目的生命周期典型的项目(或通用)项目的生命周期,可以概括为四个阶段,分别是——项目的启动阶段——项目的规划阶段——项目的执行阶段——项目的结束阶段模块二项目管理2-1项目管理的定义项目管理就是指把各种系统、方法和人员结合在一起,在规定的时间、预算和质量目标范围内完成项目的各项工作有效的项目管理是指在规定用来实现具体目标和指标的时间内,对组织机构资源进行计划、引导和控制工作—PMBOK,美国项目管理知识简而言之,项目管理就是把各种资源应用于项目,以实现项目的目标2-2项目管理的基本特征
1、普遍性项目作为一种创新活动普遍存在于我们人类的社会生产活动中,我们现有的各种文化物质成果最初都是通过项目的方式实现的
2、目的性一切项目管理活动都是有目的和目标的
3、独特性不同于一般的生产服务运营管理,也不同于常规的行政管理,它有自己独特的管理体系、方法和技术
4、集成性项目管理的集成性,是指项目管理的对象、资源、人员和方法等都要围绕项目总体目标的实现进行集成和整合
5、创新性一是指项目管理是对于创新的管理,二是指任何一个项目的管理都没有一成不变的模式和方法可供参考2-3项目管理的益处项目管理最大好处,就是通过对项目进行科学的管理,以有效达成项目目标的基础上,降低项目组织的风险、成本,提高项目运作的效率和成功性,最大限度的拥有满意的项目客户,从而保证项目组织及参与项目人员的持续成功根据到目前为止应用过项目管理的公司的经验,应用项目管理除了有其必要性和适用性以外,还有如下一些优点
1、有更好的工作能见度和更注重结果;
2、对不同的工作任务可改进协调和控制;
3、项目成员有较高的工作热情和较明确的任务方向;
4、广泛的项目职责能够加速管理人员的成长;
5、能够缩短产品开发时间;
6、能够减少总计划费用,提高利润率;
7、项目的安全控制较好项目管理现状举例StandishGroup对IT行业的8400个项目(投资250亿美圆)的研究结果是——项目实现目标16%——项目补救后完成50%——彻底失败34%8400个项目单项统计分析结果——项目总平均预算超出量为90%,进度超出量为120%——项目总数的33%即预算超支,又进度推迟——在大公司,只有9%的预算按预算、按进度完成2-4项目管理知识体系学科构成项目管理是管理学的重要分支,其知识体系的学科构成,是指项目管理中所涉及的各种知识的综合,包含项目管理的专业知识、综合管理知识和项目应用领域的专用知识三个部分的内容其中,项目管理的专业知识是一套独特的知识和技术体系综合管理则包括了诸如计划、组织、人员管理、企业业务的执行和控制等应用领域的专用知识包括了不同项目类型所特有的一些共性要素,应用领域可按技术特征如软件开发、系统集成或管理特征如承包项目、自主新产品开发定义2-5项目全过程管理以项目生命周期为基线的全过程管理现代项目管理理论认为,一般划分为四个重要阶段
(1)项目启动
(2)项目规划
(3)项目实施
(4)项目收尾
一、项目的启动提出项目提案,并对项目提案进行必要的机遇与需求分析和识别,然后提出具体的项目建议书在项目建议书或项目提案获得通过以后,需要进一步开展不同详细程度的项目可行性分析,最终做出项目是否可行的决策
二、项目的规划在这一阶段中,人们首先要为已经决策要实施的项目编制各种各样的计划(针对整个项目的工期计划、成本计划、质量计划、资源计划和集成计划等)同时,还需要进行必要的项目设计工作,以全面设计和界定项目的专项计划工期、质量和造价等,并得到相关各方的确认,项目工作外包
三、项目的实施和控制——项目任务、范围、计划和要求的确认——项目控制标准的制定——依据计划开展项目实施工作——定期与不定期的度量和报告项目的实际工作绩效——开展项目实施中的指挥、调度与组织和协调等工作——根据项目实际绩效和项目标准之间的差距采取纠偏措施
四、项目的收尾——初步确认项目已完成——由项目团队开展自我验收工作——由项目团队开展对外包合同等的验收——业主全面验收——项目产出物的实物交付工作——各种文件及产权或所有权交付工作——必要优劣问题整理工作——结束
五、世界银行贷款项目管理阶段划分举例世界银行项目管理划分为6个阶段——项目选定——项目准备——项目评估——项目谈判——项目实施——项目总结评价
六、管理过程管理过程,一个项目的全过程或项目阶段都需要有一个相对应的项目管理过程,一般包括——清晰地定义项目目标;——把项目工作范围详细划分为大的“部件”或工作包;——界定对应每一个工作包必须执行的具体活动;——以网络图的形式描绘活动,表明为实现项目各种活动之间的必要的次序和相互依赖性;——进行时间估计和资源配置;——为每项活动做成本预算;——估算项目进度计划及预算,以确定项目是否能在预定时间和既定资源条件下完成项目管理过程的核心就是制定(基准)计划,然后按计划工作2-6项目知识领域的全方位管理按照美国项目管理知识体系(PMBOK),现代项目全方位管理的知识领域(或功能)包括以下9个主要的方面
1、项目集成管理项目集成管理包括保证各种项目工作和项目的成功要素能够很好的协调与配合所需要的过程项目集成管理是在项目进度、预算、风险和合同达到供应商或委托人要求的基准线的情况下对整体项目范围的管理,以在整个项目生命周期中满足或超越项目目标
2、项目范围管理项目的范围是指项目的最终成果和产生该成果需要做的工作,既不欠缺也不多余项目范围管理包括用以保证项目顺利完成所需要的所有过程,包括范围核准、范围规划、范围定义、范围变更控制和范围核实项目范围是制定项目计划的基础,以此形成其他相关子计划并综合成整个项目计划
3、项目时间管理项目时间管理又叫项目工期进度管理,是为确保项目按时完成所需要的过程项目时间管理与项目进度制定、分析和控制等活动有关
4、项目成本管理又叫项目选价管理,是指预测和管理项目成本,并确保项目在预算的约束条件下完成项目费用管理是项目管理的核心目标之一,它包括在批准的预算内完成项目所需要的估算、预算和控制等全部过程项目费用管理与性能、时间和质量是项目成功的关键要素
5、项目质量管理项目质量管理包括了保证项目满足其目标要求所需的过程质量与性能、费用和时间是项目成功的关键要素项目质量管理是由优化的质量方针、组织结构、项目过程中的活动及相应的资源组成质量管理通过目标标准和过程,即在项目生命周期内持续使用质量计划、质量控制、质量保证和质量提高,最大限度地达到客户满意
6、项目人力资源管理项目人力资源管理包括最有效地使用涉及项目的人员所需要的过程项目人力资源管理的目的是将每个成员和子项目组发展成为一个有凝聚力的项目组织,实现项目目标是这个组织的根本目的项目人力资源管理工作包括决定在核心项目组和更广阔的组织矩阵中管理项目任务需要的人力资源,进行工作人员的招聘、选择、培训和开发,以适应项目生命周期中的变化
7、项目沟通管理项目沟通管理在项目生命周期的所有阶段提供了一个重要的在人、思想和信息之间的链接方式项目沟通管理确保通过正式的结构和步骤,及时和适当地对项目进行过程中产生的信息进行正确的收集、奋发、储存和处理,并对非正式的沟通网络进行控制,以协助决策的制定和项目目标的实现
8、项目风险管理项目风险管理是指与不确定性因素的识别、分析和应对有关的过程它还指使积极事件的结果最大化,消极事件的影响最小化的活动风险管理是在审查计划和记录经验教训的活动中实现的
9、项目采购管理也叫项目获得管理,是有关从项目组织外部寻求获得商品和劳务的管理过程项目采购管理涉及到对与合同有关的活动,如货物和合同的定义、市场分析、投标过程、合同签定、合同的执行和合同的收尾等的管理项目采购管理用项目最终过程契约方式结束2-7项目管理工具和方法国际标准化组织制定了项目管理的国际标准ISO10006项目管理有如下知识领域,每个领域都有相应的工具供使用,下面列出了项目管理各知识领域的部分工具和方法范围管理工具类——工作分解结构法(WBS)——收益成本分析法——结构管理法时间管理工具类——横道图——里程碑表——PERT/CPM网络图——挣得值评价技术(BCWSBCWPSVSPI)成本管理工具类——参数成本估算技术——自下向上参数估算技术——成本累计曲线(S曲线)——生命周期成本——资金预算工具(NPVIRR回收期)——挣得值评价技术BCWPACWPCVCPI人力资源管理工具类——激励和项目团队建设技术——目标管理——责任矩阵——资源横道图——资源需求直方图风险管理工具类——风险管理过程分析法——假定情景演练法——蒙托卡罗模拟法——基础统计技术——决策树质量管理工具类——标准质量控制技术——Pareto图——鱼骨刺图——基础统计技术合同管理工具类——各种合同的全面掌握(CPIFCPAFCPFF…)沟通管理工具类——基本沟通原则——冲突管理2-8项目管理应用注意事项在项目管理过程中,应注意以下事项
1、不同项目选用不同的管理过程
2、不同项目的管理过程有不同的内容
3、不同项目的管理过程有不同的工作顺序
4、有些项目管理过程中的活动需要有既定前提条件
5、大型的项目管理过程需要更加集成和深入
6、小型项目或子项目的管理过程相对简单
7、项目发生变动,项目管理过程也会发生变动模块三项目管理的发展3-1项目管理的出现、兴起和发展
(一)项目管理的出现与兴起古代项目管理思想:长城、埃及金字塔、古罗马的供水渠近代项目管理的萌芽20世纪40年代,“曼哈顿计划”,二次世界大战在军事领域的应用
(二)传统项目管理发展阶段四十年代——六十年代,主要是应用于国防工程建设和工民建工程建设传统项目管理方法主要是致力于项目预算、规划和为达到特定目标而借用的一些运营管理方法,在相对较小的范围内所开展的一种管理活动从60年代,建立起两大国际性项目管理协会,PMI和IPMA
(三)现代项目管理阶段80年代之后,进入现代项目管理阶段,PM的应用领域在这一阶段也迅速扩展到社会生产与生活的各个领域和各行业,并且在企业的战略发展和日常经营中的作用也越来越重要今天,项目已经成为社会创造精神财富、物质财富和社会福利的主要方式所以现代项目管理也就成了发展最快和使用最广泛的管理领域之一3-2中国项目管理实践和研究发展
一、在实践方面方面1984年,云南鲁布革水电站(世行贷款项目)首先采用国际招标,实行项目管理;建设部、电力部、化工部、煤炭部等相继开展承包商项目管理,监理工程师培训考试,实行资格认证制度;财政部、农业部结合世行贷款进行项目管理培训中国每年从世行获得贷款约30亿美圆;亚行贷款、国际经援、出口信贷、利用外资总额达几百亿美圆我国涉外项目的比例越来越高
二、研究方面1991年6月,“中国项目管理研究委员会”正式成立(挂靠西北工大,上属中国优选法统筹法与经济数学研究会)1994年,中国财政部向世行申请IDF赠款,用于项目管理培训全国性研讨会1991,西安,网络计划技术及其应用与发展1993,沈阳,中国的项目管理理论与实践1997,泰安,发展中的项目管理时代与变革国际性研讨会2000,西安,中、美、英、俄、芬兰、香港地区代表
三、中国项目管理人才资格认证存在的问题——国家教委1997年新修订的学科目录中未把项目管理列入管理学科分支;——人才培养和资格认定工作在各领域发展不平衡,尚未形成有特色的统一行业;——忽视对业主项目管理人员的培训、考核和资格认证3-3世界著名的项目管理组织
(1)国际项目管理协会IPMA(InternationalProjectManagementAssociation)——创建于1965年性质非赢利的国际性组织;——成员国家级项目管理协会,29个国家;——职能促进国际间项目管理发展;——产品和服务研究和发展,教育和培训,标准和资格认证;——Web:http://www.ipma.ch2美国项目管理协会PMIProjectManagementInstitute——创建1969;性质国际性组织;——分支245个;——成员大中企业、高校、研究单位和个人;——会员40000多人——职能推动全球项目管理的理论和实践的发展——Web:http://www.pmi.org3-4项目管理专业人员的资格认证
一、国际项目管理协会(IPMA)的四级证书计划(IPMP)A级(CertificatedProgramDirector)CPD工程主任证书--------总经理B级(CertificatedProgramManager)CPM项目经理证书C级(CertificatedProgramManagementProfessional)PMP注册项目管理工程师D级(ProjectManagementPracttional)PMF项目管理技术员道特咨询公司是IPMP中国授权考点机构
二、美国项目管理协会(PMI)的资格认证(PMP)
1、PMP含义:ProjectManagementProfesstional
2、开始时间
19843、考试过程——项目管理经验审查——200个问题的考试
4、已经取得资质证书的人数30000多人
5、我国已开始认证工作
三、项目管理的企业认证ISO10006(项目管理质量标准指南),本标准提供了对项目管理的质量起重要作用并影响实现项目管理质量的质量体系要素、概念和实践的指南CMM(是英文CapabilityMaturityModel能力、成熟度模型的缩写),是国际公认的对软件公司进行成熟度等级认证的重要标准3-5国际项目管理的知识体系
1、美国项目管理知识体系美国项目管理知识体系,主要包括九大知识领域,分别是——范围管理——时间管理——成本管理——质量管理——人力资源管理——沟通管理——风险管理——采购管理——集成管理
二、国际项目管理协会(IPMA)能力基准(知识体系)
1、ICB IPMACompetenceBaseline
2、能力=知识+经验+个人品质
3、知识+经验的42元素——核心元素28个——附加元素14个
4、个人品质8个ICB的28个核心元素——项目与项目管理——项目成功和失败的判断——项目实施管理——标准——面向公司级的项目管理——项目启动——系统方法和集成——项目收尾——项目范围——项目结构——项目阶段和生命期——时间进度——项目开发和批准——资源——项目目标和战略——项目成本和融资——配置和变更——领导——项目风险——沟通——执行度量——冲突和面临危机——项目控制——采购、合同——信息、文档、报告——项目质量——项目组织——项目团队建设ICB的14个辅助元素——项目中的信息科学——组织架构——标准和规定——变更管理——解决问题——市场、产品管理——谈判和会议——系统管理——常设组织——安全、健康和环境——商务处理——法律意识——人事开发——金融和会计ICB的8个个人态度因素——沟通能力——创造性、勇挑重担、热情、激励能力——交际能力、开放性——敏感、自我控制、价值判断力、胜任能力、个人的综合素质的完整性——解决冲突、协商氛围、公平性——发现解决办法的能力、高瞻远瞩——忠诚、团结、乐于助人——领导能力
3、中国项目管理知识体系的构想构想中的中国项目管理知识体系(C—PMBOK)包括以下内容——项目管理的基本概念和相关范畴;——以项目生命期的各个阶段作为一条主要脉络阐述项目管理的主要工作步骤(加强项目前期和项目后期管理的内容);——以项目管理的知识领域和技术方法作为C-PMBOK的另一条重要脉络;——把不同应用领域项目需要的特性知识作为知识体系的另一个重要方面构想中的中国项目管理知识体系(C—PMBOK)的特点强调组织机构与项目管理的关系在C-PMBOK中应着重提出对项目管理人员的职业道德要求项目生命周期阶段加入项目孵化和项目交接的管理知识体系在9大知识体系的基础上,加入计算机网络和技术3-6项目管理的发展趋势
一、20世纪90年代以来,世界经济的发展呈现以下特点和趋势——市场竞争的全球化;——技术更新的进一步加速;——产业结构和全球化经济形式的迅猛变化;——面对竞争和风险,各种变革进一步加剧
二、项目管理面对新课题及发展趋势
(一)顾客至上项目的后期服务和商品的售后服务一样,是赢得顾客的重要手段扩大顾客概念的内涵
(二)项目目标的柔性化刚性目标强调项目的工期、预算和质量柔性目标不是硬性规定的,是需要项目管理者悉心体察和了解的,它们有些很明显,有些则不明显,有的甚至难于言表,只能意会这种目标还是在不断地变化
(三)项目生命周期的延伸传统典型项目生命周期包括项目启动、规划、实施和结束;现代项目管理进一步重视项目的交接过程,有的还把项目生命周期延伸到项目移交后的运行阶段
(四)项目经理新角色的挑战面临项目内外环境的复杂化,承担责任和压力加大要求享有更充分的决策、财务、人事等权限;要求具备的更全面的素质【参考案例】长天企业如何做好项目管理传统的项目管理以技术为导向,而在网络技术快速发展、知识成为核心竞争力的今天,项目管理有了新的发展长天企业在项目管理方面的做法给了我们耳目一新的感觉他们充分利用现代先进技术手段,将知识管理、管理会计等先进的管理理念与科学严谨的项目管理的方法有机结合,既发挥了项目管理方法上的优势,又为传统的项目管理插上了知识管理的翅膀长天企业首先是从美国项目管理组织PMI引入了国外整套成熟的项目管理方法在全公司进行项目管理思想、方法和工具的普及和培训使得项目管理深入到公司的每一个层面,长天企业成为全员项目管理的企业在深入学习和大量实践、探索的基础上,长天企业形成了独具特色和竞争力的项目管理方法,并运用此方法不断提高项目水平,不断地在激烈的市场竞争中取胜长天的方法论长天的项目管理主要体现了管理方法、风险控制、知识管理等方面的特色,而且,公司还在不断地调整组织结构,不断地研究和推广更加有效的项目管理在方法上,长天的项目管理有阶段化管理、量化管理和优化管理三个层面阶段化管理指的是从立项之初直到系统运行维护的全过程,长天按照科学的运作模式将项目分成小的阶段量化管理长天企业把项目的方方面面尽可能进行数量化,做到责任清楚用明确的模块或子系统表达客户需求,把各种量化指标寸入数据库,而且,每个阶段都有清晰的量化管理,也非常有利于整个项目进程的推进优化管理就是分析项目每部分所蕴涵的知识、经验和教训,更好地发扬项目进程中的经验,吸取教训,在全公司传播有益的知识项目风险控制对于项目的需求分析,鉴于软件项目管理在此方面的欠缺,采用信息分析模型来形成需求说明书在与客户签定合同时,还明确规定一定程度的客户需求变更或需求引申,都将视为合同变更,客户需要负责,应重新评估费用在项目运作过程中,通过部门合作,用提供项目信息报告的方法,共同临控风险,财务部的报告运用ABC(ActivityBasedCosting)的核算法,主要报告关于项目花费的去向、阶段财务状况等合适的项目管理过程是非常重要的长天公司在项目的每个阶段结束时,都有规范的报告送交无形资产管理部,每位员工交工作报告到信息管理部,项目结束时,还要交详尽的项目报告给项目管理部,同时,还使用“项目计划与进展分析表”全面反映项目各阶段的财务、人力以及成果情况,通过预测过程和实际进展状况的对比分析,由各相关部门、客户一起来监管项目进程,及时发现问题,尽早发现问题,尽早调整偏失,最大限度地避免损失组织的知识积累长天项目管理的第三个特色就是组织的知识积累长天公司积累知识的方法是人员专业化培养,知识与载体分离长天公司培养员工向不同方向发展,公司要求员工各有专业特长,一方面他会热爱这个工作,更重要的,员工拥有了个人竞争力,会很自信另外,长天企业的人力资源部有一套知识指数,对每个员工以及全公司的知识进行评估管理知识与载体分离体现的是,根据知识的载体不同,把知识资本分为人力资本和组织资本人力资本属于员工个人,企业只可租界使用;而组织资本就是8小时以外员工带不回家的企业资产,为公司所有对企业来说,组织资本更为重要管理者必须知道如何容纳和积累知识,使之为公司所有长天的脚步没有停止在项目管理方面,他们还在创造更多、更好的模式和方法将来,一切都将成为项目,管好了项目,就能赢得一切【参考文章】项目管理的适用性如前所述,项目管理的概念已被广为接受,广泛应用于军事、医药、工业、建筑、IT、咨询等各个不同领域中但是项目管理也并非万能管理,不是在任何场合都可以使用的项目管理只有在适当的条件下应用才有效,是否需要采用项目管理的方式以及项目管理是否能发挥积极的作用,取决于有关技术的复杂性,组织的相互关系,公共团体或用户的需求,以及其他一些因素关于这个问题,并没有一个简单划一的评判标准可遵循,但一般来说,应考虑以下几方面的因素
1、必须是一个单一的、可辨认的完整任务;
2、任务是复杂的,且具有风险,有赖于交叉组织与技术的相互依存;
3、任务的完成需要多个职能部门之间的同时配合协作,而传统的职能组织对管理这样的任务显得不充分;
4、任务具有一个明确的寿命周期与终止日期根据到目前为止应用过项目管理的公司的经验,应用项目管理除了有其必要性和适用性以外,还有如下一些优点
1、有更好的工作能见度和更注重结果;
2、对不同的工作任务可改进协调和控制;
3、项目成员有较高的工作热情和较明确的任务方向;
4、广泛的项目职责能够加速管理人员的成长;
5、能够缩短产品开发时间;
6、能够减少总计划费用,提高利润率;
7、项目的安全控制较好但与此相反,应用项目管理也容易产生一些问题,应特别给予关注,这些问题主要有
1、容易形成一种各项目与各职能部门之间职能技能重复,从而职能组织忽视他们的工作,而让项目组织替他们工作的倾向;
2、由于相对优先权的改变,项目间人员流动频繁;
3、内部作业较复杂,从而使管理也变得复杂;
4、有可能导致公司政策的应用不一致【本部焦点】
1、项目概念包含哪些基本特征,有哪些特点?举出你比较了解的项目例子
2、什么是项目管理,如何理解?
3、项目管理知识体系主要有哪些内容?
4、项目管理的应用特点,其发展趋势如何?第三部分项目生命周期管理模块一项目生命周期概述1-1项目生命周期的定义任何项目都需经历一定的从开始到结束的时间过程,在这一过程中,项目都要经历类似的几个阶段,这些阶段的综合称为项目的生命周期1-2典型项目生命周期典型的项目(或通用)项目的生命周期,可以概括为四个阶段,分别是——项目的启动阶段——项目的规划阶段——项目的执行阶段——项目的结束阶段1-3国防采购项目的生命周期——概念定义和推敲阶段——概念演示和合理性分析阶段——设计和制造阶段——生产和布置阶段——运转和保养阶段1-4建筑项目的生命周期——可行性阶段——规划与设计阶段——生产阶段——移交和投产阶段1-5药品项目的生命周期——发现和筛选阶段——临床前研究阶段——登记检查阶段——登记后活动阶段1-6软件开发项目的生命周期——初步论证环——第一次造型环——第二次造型环——最后一环【专题思考】
1、项目生命周期与新知识经济的创造
2、项目生命周期各阶段的节奏
3、项目生命周期各阶段的资源投入模块二项目的启动2-1项目启动阶段的主要工作——项目识别,需求的产生与提出,项目的识别与初步研究;——项目评估与研究,项目建议书与可行性研究;——项目启动,项目的正式启动;——项目融资,项目资金的筹措2-2项目选定
一、项目的来源项目的来源主要有两个方面,一方面是来源于各种需求;另一方面是来源于要解决的问题一个项目会带动其它项目,创造项目链
二、项目识别与构思项目识别主要是识别需求、问题与机会考虑满足需求或解决问题的途径项目构思,是对所要实现的项目目标的一系列想象和描绘令客户满意是项目构思的实质所在
三、项目识别和项目构思的方式、方法:——市场调查是项目识别基本和直接的方法;——主动项目识别(主动发现、识别和创造项目);——被动项目识别(被动接受项目货任务);——重视发挥集体的作用;——大脑风暴法、思维图;——德尔菲法(专家评审法)
四、项目识别的任务——提出项目目标;——识别有关的制约和限制条件;——准备和完善需求建议书(RequestforProposalRFP;——征集申请书2-3项目研究与评估
1、项目的初步机会研究与项目选定——对项目进行初步机会研究——可行性研究前的预备性研究——通过初步研究,初步选定与研究开发的项目
2、项目建议书——项目建议书,是项目设想或构思的书面表达
三、可行性研究可行性研究的一般步骤机会研究;初步可行性研究(预可行性研究);可行性研究;最后决策和评价报告(可行性研究报告)可行性研究内容可归纳为5个方面1)技术可行性;2)组织体制可行性;3)财务可行性;4)经济可行性;社会与环境可行性
4、项目研究与评估的主要方法项目研究与评估的主要方法有SWOT分析法;要素分层法;方案比较法;资金的时间价值经济评价指标体系项目财务评价国民经济评价方法不确定型分析法环境影响评价项目研究与评估主要方法举例SWOT分析要素分层法2-4项目启动项目的启动主要包括以下几个方面
1、项目发起项目发起,就是项目发起人投入资金、时间、人员等资源,让和项目有切身利益的有关方面承认项目的必要性,让他们根据自己的义务投入人力、物力、财力、信息和精力
2、项目核准项目核准,就是大项目特别是需要由政府投资的公益性和基础性项目,还需经过项目实施组织最高决策者核准,正式承认项目的必要性,并把完成项目所需的足够权力交给项目管理班子的过程
3、项目启动项目启动,就是项目管理班子开始项目或项目阶段的具体工作,包括项目或项目阶段的规划、实施和控制等的过程
4、项目立项项目立项,项目经过项目实施组织决策者和政府有关部门的批准,并列入项目实施组织或政府计划的过程
5、明确项目要求进一步明确项目范围、费用、时间、质量、风险、人力资源、沟通、采购等项目要求2-5项目资金的筹集项目资金的来源,主要有两种自有资金和借贷资金资金外筹主要方式——常规融资——项目融资——BOT(建设、经营、转让)【资料参考】
1、需求建议书(RequestforProposal,RFP)指导性内容——一般提供给外部承约商RFP中必须提供工作表述(statementofworkSOW;RFP中必须包含客户要求;RFP中应当说明客户期望承约商或项目团队提供什么样的交付物;RFP中应当列举客户供应条款;RFP中可以表述出客户对需要的确认;某些RFP提到了客户想要用的合同类型;RFP可能会表述出客户想用的付款方式;RFP应当表述出项目完成所要求的进度计划;RFP应当提供有关承约商申请书的格式和内容的指示;RFP应当指出客户希望潜在承约商提交申请书的最后期限;RFP可能会包括评价标准;RFP可以指出客户所拥有的可用于此项目的资源数量
二、项目建议书基本内容参考1)项目的必要性2)项目产品或服务的市场预测3)产品方案、项目规模和用地设想4)项目建设必需的条件、已具备和尚不具备的条件分析5)投资估算和资金筹措的设想6)经济效果和投资效益的估计
三、工业项目的可行性研究报告内容参考*1总论
1.项目提出的背景改扩建项目要说明企业现有概况投资的必要性和经济意义
2.研究工作的依据和范围*2)需求预测和拟建规模
1.国内外需求情况的预测
2.国内现有工厂生产能力的估计
3.销售预测、价格分析、产品竞争能力,进入国际市场的前景
4.拟建项目的规模、产品方案和发展方向的技术经济比较和分析
(3)资源、原材料、燃料及公用设施情况
1.经过储量委员会正式批准的资源储量、品位、成分以及开采、利用条件的评述
2.原料、辅助材料、燃料的种类、数量、来源和供应可能
3.所需公用设施的数量、供应方式和供应条件
(4)建厂条件和厂址方案
1.建厂的地理位置、气象、水文、址址、地形条件和社会经济现状
2.交通、运输及水电气的现状和发展趋势厂址比较与选择意见
(5)设计方案
1.项目的构成范围(指包括的主要单项工程)、技术来源和生产方法,主要技术工艺和设备选型方案的比较,引进技术、设备的来源国别,设备的国内外或外商合作制造的设想改扩建项目要说明对原有固定资产的利用情况
2.全厂布置方案的初步选择和土建工程量估算
3.公用辅助设施和厂内外交通运输方式的比较和初步选择
(6)环境保护
(7)调查环境现状,预测项目对环境的影响,提出环境保护和“三废”治理的初步方案
(8)企业组织、劳动定员和人员培训估算
(9)实施进度的建议
(10)投资估算和资金筹措
1.主体工程和协作配套工程所需的投资
2.生产流动资金的估算资金来源、筹措方式及贷款的偿付方式
(11)社会及经济效果评价
四、商业计划书内容参考商业计划书主要包括以下几个方面的内容
(1)导言
(2)计划摘要
(3)行业分析
(4)企业风险的描述
(5)生产计划
(6)营销计划
(7)组织计划
(8)风险应对及评估
(9)财务计划
(10)附录
五、经济评价指标体系参考【知识练习】
1、项目识别和构思采用‘头脑风暴法’(‘BrainStorming’)应()A防止头脑过于发热,异想天开B群策群力,多听意见C广泛讨论,辨明是非DA和BEB和C
2、项目可行性研究()A是研究该项目可行还是不可行B是研究如何使该项目变得可行C是研究如何使该项目得到批准D是研究技术、组织、经济、财务、环境可行性EA和D
3、关于BOT的叙述有误的是()A从世界银行贷款B最终业主的项目风险较小C需得到政府有关部门的授权D从民间融资模块三项目规划3-1项目规划概述项目规划,是预测未来,确定欲达到的目标,估计会碰到的问题,并提出实现目标、解决问题的有效方案、方针、措施和手段的过程项目规划又是从现实出发的思考、想象和谋划,进而确定、决定和安排实现项目目标所必需的各种活动和工作成果
一、项目规划的作用
1.制定项目计划书,指导项目实施;
2.将项目的假设与前提写成书面文件;
3.将选择并最终确定项目方案的决策过程写成书面文件;
4.帮助项目干系人之间交流沟通,有助于大家统一认识;
5.对项目的内容、范围和时间进度等重大问题进行审查;
6.确定测量项目进展、对项目进行控制和考核工作业绩的基准
2、项目规划的步骤
1、收集资料
2、确定项目目标
3、明确项目前提
4、制定可选解决方案
5、评估解决方案
6、确定解决方案
7、编制项目计划书和辅助文件
3、项目计划书及辅助文件项目计划书,是在确定项目项目目标的基础上,设计实现目标有效方案、措施和手段,同时还考虑防止意外事件发生时应采取的应对措施项目计划书可以有多种表现形式,但一般应包括如下内容
1.项目许可证和项目章程
2.采取的项目管理方法
3.项目范围说明
4.项目工作分解
5.项目费用估算
6.开始时间及责任分解
7.进度与费用基准
8.主要里程碑
9.人员安排计划
10.业绩考核和评价制度
11.项目主要风险
12.未解决问题和决策为有效完成项目的规划,一般还需要部分辅助资料,辅助资料应当包括
1、项目各具体计划未考虑的事项;
2、项目规划期间新增的文件或资料;
3、技术文件,如项目业主的要求,技术说明书和设计文件等3-2项目整体规划项目整体规划包括两个方面的内容依赖性的过程规划和保证性的过程规划依赖性的过程规划,是指各子过程相互之间存在着彼此依赖性的规划,一般又包括以下内容范围规划项目分解资源规划活动定义、活动安排、活动时间估计费用估算、费用预算进度计划项目计划保证性的过程规划,一般包括以下内容组织规划和团队建设沟通规划质量规划风险识别、风险规划、应对措施采购规划、询价规划┅┅项目整体规划与各子规划相互关系图3-3范围规划项目范围规划的内容项目范围规划,就是确定项目和子项目范围并编写说明书的过程项目范围说明书应说明进行项目的理由,明确项目的主要交付成果范围说明书是项目经理和委托人之间签定协议的基础项目范围规划方法
1.成果分析
2.成本效益分析
3.项目方案识别技术
4.领域专家
5.项目分解结构项目范围规划成果
1.范围说明书明确项目的目标和主要可交付成果
2.范围管理计划该文件说明管理项目范围的方法和措施、将变更纳入项目范围之内的程序、对项目范围的稳定性的评价,以及范围变更识别和分类的方法3-4项目进度规划项目进度规划,就是制定项目时间进度计划的过程,有如下几个子过程
1、确定项目的各项活动(项目分解结构最底层工作块)
2、确定活动顺序—找出各项活动之间的依赖关系
3、时间估算—估算各项活动所需要的时间
5、编制时间进度计划—研究和分析活动顺序,活动时间和资源要求,进而制定项目时间进度计划项目进度规划的方法与工具
1、思维图
2、甘特图
3、网络评审技术
4、关键路线法项目分解结构的主要目的和用途是1)明确和准确说明项目的范围;2)为各独立单元分派人员,规定这些人员的相应职责;3)针对各独立单元,进行时间、费用和资源需要量的估算,4)确定项目进度测量和控制的基准;5)将项目工作与项目的财务帐目联系起来;6)自上而下将项目目标落实到具体的工作上7)确定工作内容和工作顺序;8)估计项目整体和全过程的费用项目进度规划的可交付成果——项目进度计划
1、项目进度计划又称项目进度基准
2、项目进度计划的图形甘特图、网络图、关键路线法CPM、里程碑图
3、辅助详细资料至少应包括所有假设前提和制约因素
4、进度管理计划说明如何管理时间进度的变化
6、资源要求更新计划3-5项目资源与费用规划项目资源与费用规划包括以下三个子过程资源规划——确定何时投入何种以及多少资源费用估算(估算投入各项目各活动所有资源的成本和费用,编制费用估算书)——费用估算书——费用管理计划,说明如何对费用偏离进行管理编制费用计划(将整个费用估算分配到各项活动,进而确定测量项目实际执行情况的基准)*费用基准按时间分段的费用计划;*开支计划费用基准,反映预期支付3-6项目质量规划项目质量规划,是为保证项目的成功,确定项目应当采取哪些质量标准以及达到这些标准的办法的过程质量规划的工具和手段
1、帕累托图
2、鱼骨图
3、成本效益分析
4、基准比较
5、流程图
6、实验设计质量规划的成果
1、质量管理计划
2、实施说明
3、核对表3-7项目组织与人力资源规划项目组织与人力资源规划,就是搭建项目组织架构、确定工作流程、分派项目角色、责任以及确定通报或报告关系的过程项目组织与人力资源规划同时应同项目沟通规划密切配合项目组织、人力资源规划的工具和技术
1、组织理论和方法(权变理论、系统理论、流程再造理论等);
2、人力资源管理理论和方法(领导理论、激励理论、人才测评技术等);
3、样板,借鉴类似项目的组织和人力资源管理经验项目组织规划的成果
1、项目组织结构图;
2、工作流程图;
3、项目角色和责任的分派——责任分配矩阵;
4、项目人员安排计划——人员配备分布图;
5、辅助说明3-8项目沟通规划项目沟通规划项目沟通规划,就是确定项目干系人(主要是项目当事人)之间信息交流和沟通的要求谁需要、何时需要以及如何传送所需之信息制定项目沟通计划之前,应当明确如下事项——沟通要求;——沟通技术;——沟通的制约因素和假设项目沟通规划的成果——项目沟通管理计划的主要内容包括——信息沟通要求;——信息收集和分发结构;——对信息的详细说明;——信息发生日程表;——随项目进行,沟通计划更新和细化的方法3-9项目采购和招标规划项目采购方式
1、只选择一家总承包商;
2、向多家承包或供应商采购大部分货物和服务;
3、向外部采购本项目需用货物和服务的一小部分;
4、不需从外部采购服务采购规划的技术和工具
1、自制或外购分析;
2、专家咨询项目采购规划的成果
1、项目采购计划;
2、项目说明书项目招标规划
1、招标文件
2、评标标准*评标标准可以是限定性的,也可是描述性的;*价格可能是基本的决定因素;*承包商建议书常分成技术和价格两部分,各部分要单独评估;*对于重要的产品或服务,可能需要选择多个来源合同按计价和付款方式可分为
1、固定价或总价合同;
2、成本加酬金合同;
3、单价合同3-10项目风险管理规划项目风险管理规划包括项目风险识别、风险量化与评估和提出应对措施项目风险识别——依据项目成果说明书与制约因素和假定;——可交付成果风险来源、风险症状和对其它过程的要求项目风险量化与评估——基本目的是确定哪些事件需要制定应对措施;——可交付成果需抓住机会、应采取措施的事件、已决定接受或不预考虑的风险来源和风险事件的清单制定应对措施——应对措施研究就是确定对于风险应采取的具体行动的过程,可交付成果为风险管理计划3-11项目规划与再造流程再造工程,就是为了获取可以用诸如成本、质量、服务和速度等方面的业绩进行衡量的戏剧性成就,而对工程进行根本性的再思考和关键性的再设计再造工程的特点
1、以过程为导向;
2、目标远大;
3、打破常规;
4、创造性地应用信息技术【知识练习】
1、项目范围规划()A是说明项目实施的地点和边界B是依据当地政府主营部门的批件C是说明项目的目标和可交付成果D是法律文件,不能轻易变更
2、项目沟通规划()A与组织规划有密切关系B主要依据包括各干系人对信息的需求和信息来源C主要依据包括项目的地点,道路状态和对材料、设备的需求DA和BEA和C
3、项目组织规划()A指项目班子的建设规划B要确定项目班子与外部相关单位的责任关系和工作关系C应在项目生命期内使组织结构和人员保持稳定、不变DA和BEA、B和C【实战研讨】项目主要人员角色与责任请分组讨论一般项目主要由哪些人构成,其主要责任和工作是什么?注意事项
1、各组讨论用时为15分钟;
2、各组各用5分钟时间阐述小组意见模块四项目实施4-1项目实施概述项目实施包括项目计划执行和计划控制两个过程在项目计划正式执行前,进行必要的项目实施前的准备工作是非常必要的
1、项目管理的系统循环在项目管理的规划和实施(包括执行与控制)阶段,因项目环境的变化和项目执行的偏差以及项目范围的变更,一般会导致项目在此阶段进行一定的管理循环,但此循环应该围绕项目目标的实现而进行其循环过程包括项目规划项目执行项目控制项目调整与变更
二、项目成功实施的10大主要因素
(1)清楚的界定目标及项目任务
(2)高层管理者的支持
(3)有能力的项目经理
(4)有能力的项目团队
(5)充足的资源
(6)客户(项目发起人)的参与协商
(7)良好的沟通
(8)对客户的积极反映
(9)适当的监控
(10)正确的技术4-2项目实施准备项目计划核实——项目班子对项目计划是否完整、合理、现实与可行,所需资源是否有保证,项目班子应有权限是否得到有关各方承认进行核实项目计划签署——让项目干系人在项目计划上签字,承担责任实施动员——使项目各方相信,只要共同努力,将项目计划付诸实施,项目就会变成现实4-3项目计划执行
一、项目计划(详细的计划)执行,有如下子过程1)项目计划执行,展开计划中的各项活动2)信息分发,将必要信息及时提供给项目干系人3)班子建设,提高项目班子对项目高效管理的综合能力4)质量保证,采取措施保证项目质量达到规划标准5)询价,取得报价、标价、报盘或建议书6)来源选择,选定承包商或供应单位7)合同管理,对执行过程中签署的合同进行有效管理
2、项目计划执行过程各子过程及相互关系
三、项目计划执行的要点执行的核心是,项目班子按照项目计划对项目各种技术和组织界面进行管理,协调项目内外的各种关系执行过程中,要建立并执行“工作核准系统”,必要时,要召开状况回顾审查会项目管理信息系统是项目计划执行过程中非常重要的手段,一定要充分利用
四、项目沟通过程信息分发,信息发布可采取的方式1书面或口头,2在项目范围内部和对顾客、新闻界、公众等外部,3正式的,如报告、情况介绍等以及非正式的,4项目实施组织内从上到下,从下到上的垂直方向和同级之间的水平方向项目沟通的重要文件——项目进展报告项目进展报告是为项目所有干系人编写的,是项目各干系人之间沟通的重要资料
五、项目班子建设项目班子建设不但要提高项目班子做为一个集体发挥作用的能力,也要提高所有干系人为项目做贡献的能力项目班子建设的手段和技术1)班子建设活动2)一般管理技能3)奖励和表彰制度4)人员搭配5)培训项目班子建设的可交付成果就是要提高项目管理的效率和效果4-4项目控制
一、项目控制概述项目控制就是监视和测量项目实际进展,发现偏差,找出原因,采取行动,使项目回到计划的轨道上来,从而保证计划实施控制的形式和类型1正规和非正规控制2预防性控制和更正性控制3预先控制、过程控制和事后控制4直接控制和间接控制
二、动态控制计划是相对的,变化是绝对的三大控制任务——成本控制——质量控制——进度控制动态控制原理图项目控制流程图
四、项目控制过程的各子过程及相互关系项目整体控制过程主要包括如下几个子过程——范围变更控制——质量保证——进度控制——费用控制——风险控制项目整体控制过程与各子过程之间关系如下图
五、范围变更控制范围变更控制,是指项目干系人(项目实施组织、项目管理班子或者两者一起)由于各种原因要求对项目范围进行修改并实施控制范围变更系统必须同进度、费用和合同控制等其它控制过程紧密结合起来另范围变更控制系统应当同项目管理信息系统一起通盘考虑,形成整体整体变更,就是影响项目整体和贯穿整个项目过程的变更整体变更应当通过范围变更控制系统来处理范围变更控制的目的有三——查明项目进行过程中发生的变化是否构成变更;——对造成变更的因素施加影响;——当变更实际出现时,设法处理范围变更控制的依据项目计划、项目进展报告、来自项目内外的变更请求和范围管理计划范围变更的成本在项目启动、规划和实施三个不同阶段,对项目范围进行变更,发生的成本有128之说
六、质量控制和质量保证质量控制质量控制,就是监督项目各过程的工作结果,判断是否符合有关的质量标准,并确定消除产生不良结果的原因和办法质量控制的依据,有工作结果、质量管理计划、实施说明以及核对表等质量控制的可交付成果应当有项目质量的改进、工作结果验收或否定的决定、返工和过程调整等质量保证质量保证实质上是对质量规划和质量控制过程的控制,其可交付成果是项目质量的改进
七、进度和费用控制进度控制进度控制又称时间控制,以项目进度计划、进展报告、变更请求和进度管理计划为依据,必须要与整体、范围、费用和合同变更控制等控制过程紧密配合费用控制费用控制必须和项目进度结合起来才能得到有效控制,费用控制的主要工作有监督费用实施情况,进行必要的预测记录有关的变更,并同费用基准进行比较阻止不正确、不合理或未经核准的变更纳入费用基准中将核准的变更通知有关干系人费用控制的依据有费用基准、进展报告、变更申请和费用管理计划风险及合同控制风险控制按照风险管理计划,对实施过程中出现的风险事件采取应对措施要善于在风险事件发生时采取未事先计划过的应对措施合同控制合同控制是保证承包商的实际工作满足合同要求的过程,要顾及项目计划实施、进展报告、质量控制和变更控制等子过程合同控制还有一个财务管理部分,合同中应该说明付款条件,将实际进展同已经支付的款项进行比较【案例介绍】长江三峡工程项目的进度管理与控制
一、工程概况三峡工程是一个具有防洪、发电、航运等综合效益的巨型水利枢纽工程,建设总工期为17年,工程分三个阶段实施其中第一阶段工程工期为5年(1993年——1997年);第二阶段工程工期为6年(1998年——2003年);第三阶段工程工期为6年(2004年——2009年)
二、进度计划管理
1、管理特点确定三峡工程进度分三个大层次进行管理,即业主层、监理层和施工承包商层
2、管理措施
(1)采用国际项目管理标准,统一进度计划编制办法;
(2)确定工程进度计划编制原则;
(3)统一进度计划内容要求;
(4)统一规定进度计划提交、更新的时间;
(5)统一软件、统一格式,统一使用PrimaveraProjectPlannerForWindows(简称P3软件);
3、进度控制
(1)贯彻、执行总进度计划
(2)控制手段建立严格的进度计划会和审批制度;对进度执行进行考核,并实行奖惩;定期更新进度计划,及时调整偏差;通过进度计划滚动编制过程的远粗、近细,实现对工程进度的计划动态控制;对三峡工程工程总计划中的关键项目进行重点跟踪控制;业主根据整个三峡工程实际进度,统一安排而提出的指导性或目标性的年度、季度总进度计划,用于协调整个三峡工程进度
3、进度计划编制支持系统
1、计算机网络建设,建立以LotusNotes为信息交换和应用平台的计算机居域网;
2、混凝土施工仿真系统;
3、工程进度日报系统【知识练习】项目控制不宜采用的形式或类型为()A事先控制和事后控制B直接控制和间接控制C预先控制和过程控制D正规控制和非正规控制模块五项目收尾5-1项目收尾
一、项目(终止)收尾方式当某一项目出现下列情形之一时,就应适时进行终止,进入项目的收尾阶段
1、项目的目标已经成功的实现;
2、项目目标已无望能实现,项目工作开始放慢或已经停止;
3、项目组织或环境发生重大变化,这使得项目已经无法继续开展;
4、项目被无限期的延长按照项目终止时的性质又可以分为绝对式终止、内含式终止、整合式终止和自然式终止绝对式终止项目一旦终止,与项目相关的所有实质性活动都将停止内含式终止大多是相对公司内部项目而言,当项目终止时,项目将成为公司或组织的一个组成部分整合式终止当项目终止时,项目的结果将被融合为公司或客户的一个组成部分自然式终止是一个逐渐终止的过程,通过缩减停止项目的资源供应而让项目自生自灭
2、项目终止程序因项目规模的不同,项目的终止程序也不尽相同所有项目都必须包括如下两个工作项目结束会议;项目结束报告项目终止的程序通常包括如下几个步骤
1、项目收尾决策;
2、工作活动清单
3、项目团队的意见取得一致
4、结束阶段中的会议
5、内部沟通
6、外部沟通
7、项目决算
8、庆祝活动
9、资源处置
10、项目培训
11、项目移交5-2项目收尾阶段的子过程项目收尾阶段,主要包括以下四个子过程项目范围核实;项目合同收尾;项目行政收尾;项目后评价5-3范围核实范围核实范围核实又叫移交和验收在正式移交之前,接收方面要对已经完成的工作成果或项目活动结果重新进行审查,检查项目计划规定范围内的各项工作或活动是否已经完成,可交付成果是否满意,并提交全部达成一致的交付物如果没有全部完成而提前结束,则应查明有哪些工作已经完成,完成到了什么程度,哪些工作没有完成并将检查结果记录在案,形成文件5-4合同收尾合同收尾,就是了解合同并结清帐目,包括解决所有尚未了结的事项合同没有全部履行而提前终止是一种特殊的合同收尾合同收尾的可交付成果一套经过整理,编上号码的完整合同记录,连同项目记录一起存档应当向承包商发出本合同已经履行完毕的正式书面通知5-5行政收尾行政收尾,就是项目在交付最终成果或因故中止时,编造、收集和散发有关信息、资料和文件,正式宣布项目或项目阶段的结束行政收尾可交付的成果一套编了号的完整项目记录经过更新的所有同本项目有关的数据库,仅保留反映项目最后真实情况的数据资料项目委托人正式写出的验收文件,并分发给有关各方,宣布项目或项目阶段的正式结束5-6项目后评价分为内部项目后评价和外部项目后评价对于世行,亚行以及国内单项投资在2亿人民币以上项目,必须进行项目后评价项目后评价的主要内容*项目目标评价*项目实施过程评价*项目效益评价*项目影响评价*项目持续性评价【参考资料】
一、项目后评价团队会议议程参考技术绩效工作范围质量管理变更成本绩效进度计划绩效项目计划与控制客户联系团队联系交流识别问题和解决问题对未来项目的建议
二、项目结束报告主要内容参考通常,项目结束报告包含如下一些主要内容
1、回顾项目的历史;
2、主要成就的总结;
3、对比项目的计划目标和已实现的目标,分析其成败的原因;
4、项目总决算,并说明成本偏差的原因;
5、评估项目管理的得失;
6、团队表现;
7、研究需要继续调查的问题;
8、对未来项目管理的建议;
9、对杰出成员的表彰此外,一些大型项目的结束报告中还包括如下内容
1、对项目进程中出现的问题,冲突及解决办法的总结;
2、项目阶段性总结,其中包括实际工期和原定进度的对比、实际成本和既定预算的对比等,为什么会出现偏差?程度多大?这些都应有详细的记载;
3、对需要增加资源的工作任务的记载;
4、对合作方支持方的总结;
5、对项目中沟通的分析以及提高沟通技巧的建议;
6、从总体上分析项目管理的流程【知识练习】
1、项目结尾过程有四个子过程,其中有两个子过程要为后一个子过程提供数据资料这后一个子过程是()A范围核实B行政收尾C合同收尾D项目后评价
2、合同收尾()A包括成果验收B要写出项目总结评价C包括结清账目DA和B【实战演练】请回想在您工作中,最经常碰到的项目是什么?根据您的操作经验和判断,给出您项目的生命周期模型要求
1、项目的生命周期应涵盖您项目的全部过程和所有重要工作;
2、请简要说明,您项目生命周期各阶段的主要工作或里程碑【参考资料】项目控制的一般方法在项目寿命周期中,最重要的功能之一是项目计划但由于项目所具有的早期不确定性,在初始阶段确定了项目的范围和计划之后,在实施过程中有效的项目控制就成为项目成功的基本要素特别是在现代大型复杂项目中,项目管理要支配多种组织、复杂的工作和昂贵的资源,要达到在预定的期限内、用有限的资源完成任务的目的,这一切都取决于有一个对项目信息和活动能进行有效控制的系统以及方法传统的项目控制是以各种文件、报表、图表为主要工具,以定期或不定期地召开各类有关人员参加的会议为主要方法,再加上沟通各方面信息的通讯联系制度而在资源昂贵、复杂并有较大风险的现代大型项目中,就需要开发一个有效的项目管理信息和控制系统以下将首先介绍项目控制的一般方法,然后介绍一种适用于大型复杂项目的以计算机为基础的项目管理信息和控制系统的开发与实施方法,最后论及WBS在项目控制中的应用1.项目控制的主要文件项目的任务要求、工作范围、全部进度和项目规模等一旦明确以后,就应准备项目控制所需的主要文件这些文件应包括
①工作范围细则--确定项目实施中每一任务的具体业务内容,制定工作变动的基准
②职责划分细则--说明项目实施过程中各个部门或个人所应负责的工作,包括工艺、工程设计、采购供应、施工、会计、保险、成本控制等各个方面
③项目程序细则--规定涉及项目组、用户以及主要供货厂商之间关于设计、采购、施工、作业前准备、质量保证与控制以及信息沟通等方面协调活动的程序
④技术范围文件--列出项目的设备清单,制定项目设计依据以及所需的技术依据,以及将要使用的标准、规范、编码及手续步骤等
⑤成本控制文件--包括项目总成本预算以及分解到各部门和各项工作的分预算,把不同的帐户分类编号,列成表格
③信息控制文件--规定各种文件、报表、图表的发放对象和方式、通讯联系制度以及会议记录和工作记录的方法此外,根据不同项目的具体内容,还可增减项目控制文件项目负责人在对项目进行管理和控制时首要的任务就是在这些文件中明确规定各种有关事项还应注意的是,项目中的某项工作一旦发生变动,相应的各有关文件均必须修正,然后再执行在项目管理中缺少信息是很糟糕的,但得到错误的信息更糟糕在工作中,如果一个部门执行的是原始文件,而另一部门执行的是修改后的文件,可以想象,这两部分的工作协调和结果会变得如何2.项目控制的重要会议项目开始进行以后,要有效地控制项目,一般需要在各个关键时刻召开关键会议这是项目管理与通常的直线职能管理的主要不同点之一例如,以一个企业新建一条电冰箱生产线为例,这个项目进行中的不同阶段以及各个阶段开始时的关键会议如图所示图——项目进行中的关键会议关键会议的主要内容是总结上一阶段的工作,分析问题,提出新的建议,并介绍下一阶段的主要任务和目标,使各有关人员都能做到心中有数,明确努力方向关键会议也是协调各不同学科、不同职能部门之间的人员以及工作任务的重要手段除关键会议外,在项目进行的全过程中,应定期召开例会,如每月一次会上主要介绍项目进展情况,检查有无拖期、是否存在问题等,以便及时发现和解决问题还有些非定期的特别会议,在有必要时随时召开比如要订购大型设备、有重要的分承包要进行、某一活动出现了意外重大变化等等,都需要召开会议由此可见,项目管理中的会议是很多的项目负责人若不很好地控制会议,就有可能陷入会海之中所以项目负责人的职责之一是控制会议的召开,为召开会议作准备,使会议开得有效3.信息控制制度加强通讯联系、沟通各方面信息是搞好项目控制的关键性一环为了控制好一个项目,需要进行大量的通讯联系联系的方式很多,如信件、电话、谈话、电传、图纸等等这里应遵循以下几条原则
①所有重要问题均应有书面材料任何问题都不能靠记忆,因为任何人都不可能做到永远记忆并准确无误记忆的错误会造成损失与扯皮,因此必须用书面材料
②所有会议都应有正式记录
③分发的文件、备忘录、会议记录等必须说明要由谁来处理文件中的事项
④所有来往信件和电函都应编号存档如果不编号,函件积累多了就会无从查找还应记录信件或电函抄送哪些有关的人
⑤应保持完整的档案,有的文件应分别存人不同的档案如工程的变动,应同时存人变动档案和技术档案第四部分项目组织与人员管理模块一项目组织引论1—1组织和组织工作
一、组织的重要性
1、在现代社会,人们的生活和工作无时不与组织而同在,组织实际上是一切管理的基础
2、组织的重要性,在今天的管理建设领域并未得到应有的重视
3、管理现代化的内容应该包括管理思想的现代化管理组织的现代化管理方法的现代化管理手段的现代化
二、组织的含义
1、组织指的是结构性和整体性的活动,即在相互依存的关系中人们共同工作或协作
2、组织特征有目标,是拥有某种目标的群体心理系统,群体中相互作用的人们技术系统,运用知识和技能的群体有结构的活动的整体,在特定关系模式中一起工作的群体
三、组织工作的含义
1、组织工作将工作分解并安排给组织中的成员以有效地实现既定的组织目标的过程
2、组织工作的基本逻辑确定组织目标对目标工作加以分类并描述根据资源和环境,对所需工作分组,形成任务执行部门分派管理人员并授权通过职权关系和信息流通,把各部门联系在一起,形成有机的组织系统对组织的运行效率进行考核评估,根据实际情况进行不断的调整
3、组织工作必须考虑的因素组织结构必须反映组织目标和规划组织结构必须反映内部权力分配组织结构必须反映所处的环境组织结构中工作的划分和职权关系必须考虑人的因素1—2组织论的历史和发展
一、传统组织论
1、主要内容科学管理官僚管理模型行政管理理论微观经济理论公共行政管理理论
2、代表人物F.W.Taylor法约尔,Max.WeberLutherGliickLyndall.Urwick
3、传统组织论的基础工作分工理论职能化的程序结构控制的幅度
二、行为科学阶段的组织论
1、主要内容社会人假设非正式组织新型领导能力的定义
2、组织行为科学的不完整性
三、现代组织论
1、系统学对组织论的影响组织系统由价值子系统、技术子系统、结构子系统、社会心理子系统、管理子系统组成组织是一个开放的系统(开放系统一般模型)组织系统可以用不同的投入和不同的内部活动达到组织的目标,组织形式并无好坏之分,只有哪一种更加合适的问题
2、权变理论权变观点的基本设想在组织与环境之间以及各子系统之间都应具有一致性,这种一致性将有助于提高整个组织的效率权变观点的几个结论——下列情况出现时,采用稳定—机械式组织环境相对稳定和确定目标明确而持久技术相对统一和稳定按常规活动,追求高生产率决策可以程序化,协调和控制过程倾向于采用结构等级系统——下列情况出现时,采用适应—有机组织形式环境相对不稳定和不确定目标多样化并不断变化技术复杂且易变有许多常规活动,但革新性和创造性更加重要许多探索式决策过程,系统等级层次较少,具有较大灵活性——现代组织论的主要内容组织的环境和边界组织的设计信息的处理组织的规模和复杂性适应性和变化组织所需的技术组织的目标组织文化组织的工作权威和权力1—3组织论与项目管理
1、组织论是项目管理的基础
1、项目组织不仅要面对项目班子中有着各种知识背景和经历的项目管理人员,又要面对各种利益相关方以及顾客
2、项目实施过程的复杂性,使项目组织必须有效地组织各项目参与方为实现目标而工作
3、项目的管理职能与企业管理职能、项目管理班子与企业组织结构、项目管理人员与企业班子以及资源分配等项目组织问题对项目经理构成挑战
2、项目组织是项目目标能否完全实现的关键因素
1、项目不是孤立的,他存在于一个复杂的环境之中
2、项目实施是在有限资源制约下进行,对项目组织效率提出更高的要求
3、项目参与方较多,存在利益冲突,可能会影响项目正常进行
4、项目管理是各种知识、技能和技术的应用,组织和协调十分重要
5、物质流和信息流的组织与控制工作的重要性1—4项目组织
一、定义项目组织是对一个项目给出一个临时与组织的项目目标相适应的结构形式,并使其不断地健全和完善这包括确定所有的组织单元;定义角色和接口;定义责任和权利;颁布各组织单元的结构及其相关制度由此可知项目组织结构是为适应组织的项目目标而分设的若干职权分明的管理层次和管理机构的有机组合体
2、项目组织机构在项目管理的重要性新项目往往与现有结构存在矛盾、现有结构上的管理人员要保护自己的既得利益,新项目难以实现所以当新项目实施时要改变现有结构
3、项目组织管理的注意事项
1、结构重组,结构服从项目目标;
2、在项目进展不同阶段组织结构需要相应变更,组织结构保证项目的实施;
3、不同形式的组织结构有着不同的效率;
4、组织的结构也有自己的生命周期;
5、项目的目标是重新设计组织结构的前提条件;
6、组织结构是使组织实现其目标的基本的管理工具
四、项目组织的内容
1、根据组织结构安排项目人员,选拔项目经理,锻造项目核心;
2、组织对项目参与人员进行思想文化整合,为完成项目奠定基础;
3、建立激励机制和约束机制,是组织保证项目完成的有效措施;
4、组织的形成是项目启动的重要步骤模块二项目组织结构2—1组织结构概述
一、项目组织的策划和设计涉及两个方面
1、建立项目系统的组织结构
2、确定系统内部的工作流程组织
二、组织结构的含义组织是由人员、职位、职责、关系、信息等组织结构要素所构成,由一个个成员的职位或是一个个工作部门作为节点连接成的一个系统或结构的网组织结构表现形式组织结构图
三、组织结构设计的因素
1、工作部门的设置工作部门专业化部门化大型机构的事业部化
2、工作部门的等级授权与分权管理层次和管理幅度衡量一个工作部门或管理者领导复杂程度的指标I=n2n-1+n-1其中,n为下属部门或人员的数目
3、合理确定管理层次和管理幅度应考虑因素管理人员的工作能力、性格、个人精力及授权程度等;工作的复杂性信息传递速度的要求下级的工作能力工作地点的远近2—2组织结构形式
一、项目的线性(单列式)组织结构
二、项目的职能组织形式
三、项目的矩阵组织形式(弱矩阵、中、平衡矩阵、强矩阵Ⅰ、强矩阵Ⅱ)
四、项目组织结构形式对项目的影响2—3项目经理
一、项目经理的主要职责
1、项目经理的主要职责利用资源,在规定时间、成本和技术条件内完成项目任务完成预定收益目标制订所有决策传递和沟通外部(如顾客、业主)与公司内部之间的信息处理出现的冲突和矛盾
2、项目经理的潜在职责界面管理包括产品界面,项目界面,顾客,公司职能部门,信息流,材料界面等资源管理包括时间(进度),人力,资金,设备,材料,信息/技术等计划和控制管理包括提高设备利用率和提高生产效率,降低风险,问题识别,冲突管理等
3、某工程项目经理的基本知识和责任
二、项目经理的能力要求班子组建能力领导能力冲突处理能力技术能力计划能力组织能力商业能力管理能力资源分配能力
三、项目经理的培养
1、实践训练项目参与承担不同项目管理责任调换工作岗位现场工作实践
2、理论培训与学习课程学习、研究班学术会议、专题讨论
3、管理技能培训基础培训专业培训
四、项目经理的选择2—4人员的招募
一、人员配备计划说明何时和如何将项目所需人员调入和调离项目管理班子
二、人员配备原则项目班子组建原则与新任务分配方案应基本保持不便项目成员应得到相同的有关项目的介绍、利益和特殊规定项目班子成员遣散规定应得到公司批准告诉每位成员被选种加入项目班子的原因所有成员应有相同的自由度
三、人员招募方法协商事先分派采购
四、项目办公室人员的配置项目办公室,协助项目经理完成任务的组织机构
1、项目办公室的责任项目内部控制信息和向业主汇报信息的中心控制项目的进度、成本和质量记录所有工作,并通知关键人员确保完成合同规定和业主授权的所有工作
2、项目办公室的大小规模的科学界定
3、项目办公室与职能部门关系的正确处理
五、项目职能组人员的配置由各专业职能部门的专业人员组成,为项目的具体管理提供服务的部门项目职能组人员一般由项目经理和职能经理协商确定,公司经理一般不介入这一选择过程职能部门经理尽量选择易于合作的人员到项目职能组
六、不称职人员的处理
1、不称职人员主要包括不遵守项目班子的原则、制度和流程;不遵守项目建立的权威;对公司不忠诚;能力不足
2、处理的主要方法人员评价,指出不足,建议并促使改正行为;重新安排到能力要求较低的工作岗位;解聘不称职的人员2—5项目班子建设
一、项目班子建设活动的目标提高个人能力提高项目班子的集体合作能力提高项目管理方法
二、项目班子建设的制度奖励与表彰制度
三、人员搭配与培训2-6项目组织协调
一、项目组织协调的内容人际关系的协调组织关系的协调供求关系的协调配合关系的协调约束关系的协调
二、项目组织协调对实现项目管理目标的意义调动项目管理人员的积极性消除和降低项目组织的冲突提高项目组织的效率
三、项目组织协调的方法和技术项目管理责任分工与组织结构信息沟通组织文化建设人际关系
四、项目班子内部协调分析
1、项目班子内部协调分析人际关系的协调组织关系的协调项目管理资源需求的协调
2、项目系统内部的协调分析直接合同关系双方的协调间接合同关系双方的协调
3、项目系统外部的协调分析【案例研讨】某工程公司有六个项目项目1——6,公司的项目管理部、工程管理部、生产管理部分别负责各项目的专业管理领域,对于任一项目,工程、生产、成本控制、进度管理、合同管理是项目工作的核心请您给出该公司组织结构的建议;请您给出某一项目的管理班子结构图;请说明以项目经理为核心的各部门或人员之间的信息流程第五部分项目计划与管理模块一项目计划管理1-1项目计划概述
一、项目计划概念项目计划是项目组织为完成项目目标,对项目实施工作进行的各项活动做出周密安排,而进行的系统的工作安排项目计划确定了需要完成什么和怎样才能完成项目计划是项目实际进度比较的基准,如果发生了偏差,就要采取纠正措施
二、项目目标对项目计划的要求项目目标是项目预期的结果——确定项目目标是项目计划的第一步;——项目目标必须明确,并在项目各方达成一致意见;——项目目标必须可行、具体和可以度量;——项目目标通常由工作范围、进度和成本等计划而定
三、项目计划的作用——指导项目实施;——将项目的假设与前提写成书面文件;——将选择并最终确定项目方案的决策过程写成书面文件;——帮助项目干系人之间交流沟通,有助于大家统一认识;——对项目的内容、范围和时间进度等重大问题进行审查;——确定测量项目进展、对项目进行控制和考核工作业绩的基准
四、项目计划的原则——目的性任何项目计划的制定都是围绕项目目标的实现而展开的——系统性项目计划具有系统的目的性、相关性、层次性、适应性、整体性等基本特征——动态性这是由项目的生命周期所决定的——相关性制定项目计划要充分考虑各子计划间的相关性——职能性项目计划的制定和实施,是以项目和项目管理的总体和职能为出发点,涉及到项目管理的各个部门和机构
五、项目基准计划与项目基线项目基准计划——项目基准计划是项目在最初启动时定出的计划,也即初始拟订的计划项目基线——项目基线是特指项目的规范、应用标准、进度指标、成本指标,以及人员和其他资源使用指标等1-2项目计划的形式与内容
一、项目计划的形式概念性计划——概念性计划通常称为自上而下的计划概念性计划的任务是确定初步的工作分解结构图(WBS)详细计划——详细计划通常称为由下而上的计划详细计划的任务是制定详细的工作分解结构图滚动计划——滚动计划意味着用滚动的方法对可预见的将来逐步制定详细计划,随着项目的推进,分阶段地重估自上而下计划制定过程中所定的进度和预算
二、项目计划的内容
(1)工作计划又称实施计划;
(2)人员组织计划;
(3)设备采购供应计划;
(4)其他资源供应计划;
(5)变更控制计划;
(6)进度报告计划;
(7)财务计划;
(8)文件控制计划;
(9)应急计划;
(10)支持计划(软件支持、培训支持等)1-3项目计划过程
一、项目计划管理的基本问题在项目计划制定过程中必须清楚五个基本问题——项目做什么?——如何做?——由谁去做?——何时做?——花费多少?
二、项目计划过程的步骤项目计划过程可分为八个步骤——定义项目目标——确定任务——建立逻辑关系——为任务分配时间——确定项目组成员——为任务分配资源并进行平衡——确定管理支持性任务——准备计划汇总
三、项目计划书项目计划书,作为项目计划的交付性成果,包括一般内容和辅助资料两部分,一般内容包括
1.项目许可证和项目章程
2.采取的项目管理方法
3.项目范围说明
4.项目工作分解
5.项目费用估算
6.开始时间及进度
7.责任分解与费用基准
8.主要里程碑
9.人员安排计划
10、业绩考核和评价制度
11.项目主要风险
12.未解决问题和决策辅助资料应当包括——项目各具体计划未考虑的事项——项目规划期间新增的文件或资料——技术文件
四、项目计划书的益处——项目计划书是项目管理的一面“镜子”;——项目计划书可以保证不遗漏主要任务;——项目计划书是一种“尺度”,可以用于衡量、对照各种状态;——项目计划书可以判断项目管理者及各成员的绩效;——项目计划书是进行监控、跟踪及控制的重要工具;——项目计划书是交流和管理的工具;——项目计划书还有强烈的督促作用1-4项目计划实施与控制
一、项目计划实施前准备项目计划核实——项目班子对项目计划是否完整、合理、现实与可行,所需资源是否有保证,项目班子应有权限是否得到有关各方承认进行核实项目计划签署——让项目干系人在项目计划上签字,承担责任实施动员——使项目各方相信,只要共同努力,将项目计划付诸实施,项目就会变成现实
二、项目计划(详细的计划)执行,有如下子过程1)项目计划执行,展开计划中的各项活动2)信息分发,将必要信息及时提供给项目干系人3)班子建设,提高项目班子对项目高效管理的综合能力4)质量保证,采取措施保证项目质量达到规划标准5)询价,取得报价、标价、报盘或建议书6)来源选择,选定承包商或供应单位7)合同管理,对执行过程中签署的合同进行有效管理
三、项目计划的控制项目计划控制就是监视和测量项目实际进展,发现偏差,找出原因,采取纠正行动,保证计划实施计划控制的形式和类型1正规和非正规控制2预防性控制和更正性控制3预先控制、过程控制和事后控制4直接控制和间接控制
四、项目计划控制的作用项目计划控制可以激发完成计划的紧迫感,其方法有——从第一天起,就高度集中精力——让项目成员看到你既注重具体细节,有着眼于大局——每项任务尽可能超前完成——经常召开全体人员会议,讨论如何加快进度,项目经理要表现出你的紧迫感——若有条件,多召开现场会——严格限定解决问题的时间——将各种进度和主要工期情况贴在显眼处,让大家都看到一定要使每个人开始就有紧迫感要说到做到,确不可雷声大雨点小1-5项目计划变更
一、项目计划变更前的检查——对问题的确认是否正确无误——所采取的措施是否合适——会不会因处理不当而导致新问题的产生——有关各方是否达成共识——对这些问题是否心中有数,以免“一波未平,一波又起”
二、处理计划变更的技巧——彻底弄清楚要变动什么以及会带来什么益处,必要时应写出书面批准文件——分析该项变动将对项目引起何种影响,消极的因素总是难免的,不应回避;——在认真研究的基础上作出决策,决定是否批准申请
三、项目基准计划变动的注意事项——设法有计划地处理事态,行使预先规定的权限;——研究是否还有别的选择,确保在绝对必须的情况下才提出基准变动;——批准任何变化之前,要考虑有多大的副作用;——把所做变化通知所有相关人员;——要把变化详细记录下来;——跟踪变化,以免“节外生枝”模块二项目进度管理说明本模块将以一个真实的案例进行展开案例介绍一个名为ABC办公室设计(ABCOfficeDesigns)的公司拥有很多销售代表,这些代表向大公司销售设备每个销售代表被分派到一个特定的州,每个州是该国4个地区之一的一部分为使管理能够监控每个代表、每个州和每个地区的销售数量和销售额,ABC决定在50周内建立一个信息系统此外,该信息系统还需能够跟踪价格、存货和竞争者等情况ABC公司任命信息系统部主任贝丝(Beth)为销售报告系统开发项目的项目经理本案技术背景介绍系统发展生命周期(SDLC)系统发展生命周期(SDLC)是项目管理的一种计划方法,用来进行工作细分,SDLC具体包括以下步骤——问题界定——系统分析——系统设计——系统开发——系统测试——系统实施2-1项目进度计划
一、确定项目目标
二、思维图——进行项目或工作分解的重要辅助方法与工具
三、工作分解图(WBS)
四、责任矩阵责任矩阵(OBSorganizationbreakdownstructure)是以表格形式表示完成工作分解结构中工作细目的个人责任的方法划分责任矩阵(OBS)
五、项目活动的网络计划与控制——对于应用工作分析结构的项目,进行详细地活动界定;——活动界定可以清楚地表明各活动之间的联系;——界定活动是下一步制作网络图的前提和基础
1、活动和紧前事件序列表
2、制定网络计划介绍两种网络计划方法——计划评审技术(ProgramevaluationandrevisestechniquePERT)——关键路径法(CriticalpathmethodCPM)两种活动表述方法——用节点表示活动(AIB)——用箭头表示活动(AOA)与网络计划方法进行比较的更为熟知的工具——甘特图(Ganttchart),又称条形图
3、销售报告系统项目甘特图
4、销售报告系统项目网络图
5、活动的工期估计活动的工期估计,就是估计完成活动所需要的时间活动工期一般由活动的负责人确定历史数据和专家意见是确定活动周期的另一有效途径活动工期包括两种——确定型工期——不确定型工期(概率分析)不确定型活动工期的一种估计方法Te=a+4m+b/6其中Te=ExpectedTime预计活动时间a=OptimisticTime在理想条件下完成活动的最短时间b=PessimisticTime在困难条件下,完成项目的最长时间m=MostLikelyTime通常估计最可能的时间活动列表、紧前工序和工期估计表
6、项目的开始时间和结束时间项目的开始和结束时间一般在合同或其它类似文件中表明确定项目的开始和结束时间,实际就确定了项目完成所要求的时间段
(1)最早开始和结束时间每项活动能够开始和结束的最早时间,从第一项活动开始向后进行推算分别标注在图框的左上角和右上角最早开始时间(ES,earlieststarttime)最早结束时间(EF,earliestfinishtime)EF=ES+工期估计
(2)附有最早开始时间和结束时间的销售报告系统项目网络图
(3)最迟开始时间和结束时间为保证项目按要求完成,每项活动必须开始和结束的最迟时间,应从最后一项活动向前进行推算分别标注在图框的左下角和右下角最迟结束时间(LF,latestfinishtime)最迟开始时间(LS,lateststarttime)LS=LF—工期估计
(4)附有最迟开始和结束时间的销售报告系统项目网络图
7、时差
(1)总时差(TotalSlackTS)TS=LF—EF或TS=LS—ES总时差为正值,表明这条路径上各项活动花费时间总量可以延长,不必担心;总时差为负值,表明完成这个项目缺少时间余量,需进行进度调整
(2)、自由时差自由时差是指,某项活动在不影响其紧随活动开始时间的情况下,可以延迟的时间自由时差表明该项活动富余时间的多少销售报告系统项目活动时差表
8、关键路线在整个网络图中最长的路线,叫做关键路线确定关键路径的另一种方法是,找出具有最小时差正时差最小或负时差绝对值最大)的活动某些大的网络图中,关键路径不止一条关键路径上的活动为关键活动,应当给予足够的重视附有关键路线的销售报告系统项目网络图2-2项目进度变更
一、活动实际完成时间(AF)对项目进度的三种基本影响
1、对未完成活动最早开始时间的影响;
2、对未完成活动最早结束时间的影响;
3、对总时差的影响
二、项目进度变更的来源项目在进行过程中,可能发生的变更会对进度计划产生影响这些变更的来源主要有——客户引起的变更;——项目团队(班子)引起的变更;——不可预见事件引起的变更2-3项目进度控制项目开始后,必须监控项目的进程以确保每项活动按进度计划进行有效项目进度控制的关键是监控实际进度,及时、定期地将之与计划进度进行比较,并立即采取必要的纠正措施
1、项目进度控制程序
2、项目进度控制主要步骤项目进度控制主要包括以下四个步骤
(1)分析进度,找出哪些地方需要采取纠正措施;
(2)确定应采取哪种具体的纠正措施;
(3)修改计划,将纠正措施列入计划;
(4)重新计算进度,估计计划采取的纠正措施的效果
3、项目进度控制举例【参考资料】项目控制的一般方法在项目寿命周期中,最重要的功能之一是项目计划但由于项目所具有的早期不确定性,在初始阶段确定了项目的范围和计划之后,在实施过程中有效的项目控制就成为项目成功的基本要素特别是在现代大型复杂项目中,项目管理要支配多种组织、复杂的工作和昂贵的资源,要达到在预定的期限内、用有限的资源完成任务的目的,这一切都取决于有一个对项目信息和活动能进行有效控制的系统以及方法传统的项目控制是以各种文件、报表、图表为主要工具,以定期或不定期地召开各类有关人员参加的会议为主要方法,再加上沟通各方面信息的通讯联系制度而在资源昂贵、复杂并有较大风险的现代大型项目中,就需要开发一个有效的项目管理信息和控制系统以下将首先介绍项目控制的一般方法,然后介绍一种适用于大型复杂项目的以计算机为基础的项目管理信息和控制系统的开发与实施方法,最后论及WBS在项目控制中的应用1.项目控制的主要文件项目的任务要求、工作范围、全部进度和项目规模等一旦明确以后,就应准备项目控制所需的主要文件这些文件应包括
①工作范围细则--确定项目实施中每一任务的具体业务内容,制定工作变动的基准
②职责划分细则--说明项目实施过程中各个部门或个人所应负责的工作,包括工艺、工程设计、采购供应、施工、会计、保险、成本控制等各个方面
③项目程序细则--规定涉及项目组、用户以及主要供货厂商之间关于设计、采购、施工、作业前准备、质量保证与控制以及信息沟通等方面协调活动的程序
④技术范围文件--列出项目的设备清单,制定项目设计依据以及所需的技术依据,以及将要使用的标准、规范、编码及手续步骤等
⑤成本控制文件--包括项目总成本预算以及分解到各部门和各项工作的分预算,把不同的帐户分类编号,列成表格
③信息控制文件--规定各种文件、报表、图表的发放对象和方式、通讯联系制度以及会议记录和工作记录的方法此外,根据不同项目的具体内容,还可增减项目控制文件项目负责人在对项目进行管理和控制时首要的任务就是在这些文件中明确规定各种有关事项还应注意的是,项目中的某项工作一旦发生变动,相应的各有关文件均必须修正,然后再执行在项目管理中缺少信息是很糟糕的,但得到错误的信息更糟糕在工作中,如果一个部门执行的是原始文件,而另一部门执行的是修改后的文件,可以想象,这两部分的工作协调和结果会变得如何2.项目控制的重要会议项目开始进行以后,要有效地控制项目,一般需要在各个关键时刻召开关键会议这是项目管理与通常的直线职能管理的主要不同点之一例如,以一个企业新建一条电冰箱生产线为例,这个项目进行中的不同阶段以及各个阶段开始时的关键会议关键会议的主要内容是总结上一阶段的工作,分析问题,提出新的建议,并介绍下一阶段的主要任务和目标,使各有关人员都能做到心中有数,明确努力方向关键会议也是协调各不同学科、不同职能部门之间的人员以及工作任务的重要手段除关键会议外,在项目进行的全过程中,应定期召开例会,如每月一次会上主要介绍项目进展情况,检查有无拖期、是否存在问题等,以便及时发现和解决问题还有些非定期的特别会议,在有必要时随时召开比如要订购大型设备、有重要的分承包要进行、某一活动出现了意外重大变化等等,都需要召开会议由此可见,项目管理中的会议是很多的项目负责人若不很好地控制会议,就有可能陷入会海之中所以项目负责人的职责之一是控制会议的召开,为召开会议作准备,使会议开得有效3.信息控制制度加强通讯联系、沟通各方面信息是搞好项目控制的关键性一环为了控制好一个项目,需要进行大量的通讯联系联系的方式很多,如信件、电话、谈话、电传、图纸等等这里应遵循以下几条原则
①所有重要问题均应有书面材料任何问题都不能靠记忆,因为任何人都不可能做到永远记忆并准确无误记忆的错误会造成损失与扯皮,因此必须用书面材料
②所有会议都应有正式记录
③分发的文件、备忘录、会议记录等必须说明要由谁来处理文件中的事项
④所有来往信件和电函都应编号存档如果不编号,函件积累多了就会无从查找还应记录信件或电函抄送哪些有关的人
⑤应保持完整的档案,有的文件应分别存人不同的档案如工程的变动,应同时存人变动档案和技术档案模块三项目资源管理3-1项目资源管理概述
一、什么是项目资源资源可以理解为一切具有现实和潜在价值的东西项目资源包括自然资源和人造资源、内部资源和外部资源、有形资源和无形资源诸如人力和人才(Man、材料Material、机械Machine、资金(Money、信息(Message、科学技术(MethodofST、市场(Market等项目管理作为方法和手段,也是一种项目资源
二、项目资源管理职能(对于项目经理)
(一)制定资源计划,包括项目获得哪些资源资源如何获得资源何时获得资源如何使用
(二)监督和控制资源的使用和效果
三、资源的限制现实中,项目的资源具有不同程度的限制资源的限制的来源,主要有预算、成本、人员劳动熟练程度、外部竞争和环境等因素的影响;实效的网络图不仅要反映工序之间技术时间上的限制,也要反映资源上的限制;
四、项目资源的分类按照会计学可以分为——劳动力成本、材料成本、其他生产成本等按照项目资源的可得性可以分为——可以持续使用的资源——消耗性的资源——双重限制的资源根据项目资源的特点可以分为——没有限制的资源——不能完全得到的资源
五、项目资源的生产能力和效能各种资源的生产能力,可以通过它的生产效能来衡量,一般情况下,用下列两种方法来确定
(1)额定能力(NominalCapacity)是指理想条件下,所获得资源的最大产出量设备的额定能力通常在有关的技术说明书中注明;劳动力的额定能力一般由工程师采用标准工作量技术来估计
(2)有效能力(EffectiveCapacity)是指在综合考虑活动分配计划编制和进度安排的约束、维修状况、工作环境以及使用的其他资源的条件下,所获得的项目资源的最大产出量3-2资源的均衡
一、资源均衡(ResourceLevelingorSmoothing)资源均衡,是在资源限制条件下,进行项目进度管理的一种方法该方法谋求资源需求波动最小,即尽可能均衡地利用资源并满足项目要求完成的进度资源均衡是以比较稳定的资源使用率能够导致比较低的资源成本这一假设为前提的
二、资源约束进度安排(Resource-LimitedScheduling)资源约束进度安排,是在各种可得资源的数量不变的情况下(资源约束),制定最短进度计划的一种方法在资源即定条件下,减少非关键工序的资源投入,加大关键工序的投入,从而谋求资源最优配置在资源约束进度安排中,网络图可起到很大的作用3—3项目资源的优化配置
一、项目资源分配的优先原则资源分配的优先原则,适用于项目的各个活动共同竞争某中稀缺资源的情况根据优先原则,在项目中具有最低优先权的活动将向后延期,一直到有了充足的可供使用的资源
二、根据优先原则,确定的常见优先活动次序
1、具有最小时差的活动;
2、最迟完成时间最小的活动;
3、需要资源量最多或最小的活动;
4、工期较短或工期较长的活动
三、确定优先原则,应综合考虑的因素活动的时差,包括总时差,自由时差;活动的最早开始、最迟开始、最早完成和最迟完成时间;活动的持续时间;紧前或紧后活动的数量;包含活动的最长活动序列的长度;包含活动的具有最大资源需求的活动序列
四、优先权指数运用关键路线法,以项目的活动的最迟开始为基础,计算项目中活动的优先权指数PTi=PEF-LSiPTi表示活动在项目中的优先权PEF表示以关键路线法为基础,计算出的项目最早完成时间;LSi表示活动的最迟开始时间【案例研讨】请对以上项目进行资源的分配,要求
1、在总工期不延长情况下,运用资源均衡方法,谋求资源分配的变动最小;
2、在资源限定情况下(只有两个油漆工),运用资源约束进度安排方法,进行资源分配,并求项目最短工期模块四项目绩效(费用)管理4—1项目绩效(费用)管理
一、项目绩效(费用)管理主要方法综合平衡法(挣得值分析法)费用分解结构(CBS,)ABC法(ActivityBasedCost)S曲线(香蕉曲线)类比估算法(又称自上而下法,专家评定法)参数模型法
二、S曲线4—2挣得值法
一、什么是挣得值法挣得值法,引入了实际工作价值这一重要参数,来同时表现成本、进度、质量的即时变动,达到在项目实施过程中对成本、进度、质量的综合控制
二、挣得值法的步骤步骤一项目成本估计首先,我们应当对总体项目以及项目中的具体活动,进行成本的估计,项目或活动的成本一般包括以下方面*人力成本*原辅料成本*分包商和顾问成本*设备和工具租用成本*会议办公等管理成本*旅差费等运营成本*••••••步骤二项目预算项目预算包括两个步骤*将项目成本估计分摊到项目工作分析结构中的各个工作包中(TBC,totalbudgetedcost——总预算费用);*在整个工作包期间进行每个工作包的预算分配,计算各时点的累计预算成本(CBCcumulativebudgetedcost——累计预算成本,又称为BCWS)步骤三确定实际成本确定实际成本(AC,actualcost);累计实际成本(CACcumulativeactualcost,又称为ACWP)与累计预算成本的比较步骤四确定累计工作价值工作价值(EV,earnedvalue,又称为BCWP)是实际工作绩效的价值用收集到的工作包完工比率(PC,percentcomplete),乘以该工作包的总预算成本(TBC),转化为货币价值来表示BCWP(EV)=PCTBC确定累计工作价值(CEV,cumulativeearnedvalue)步骤五成本绩效分析成本绩效分析的基础,是计算出以下数值TBC(总预算成本)BCWP(累计预算成本)ACWP(累计实际成本)BCWP(累计工作价值)在同一坐标图中,画出BCWP,ACWP,BCWP三条曲线,可以更为直观的进行分析步骤五成本绩效分析(续)
(一)成本绩效指数成本绩效指数(CPI,costperformanceindex)成本绩效指数=累计工作价值/累计实际成本CPI=BCWP/ACWP当CPI在1以下或逐渐变小时,就应该采取纠正措施
(二)成本差异成本差异(CV,costvariance)成本差异=累计工作价值—累计实际成本CV=BCWP—ACWP当成本差异为正,表明项目成本控制较好;当成本差异为负,表明项目成本应加强控制
(三)进度绩效指数进度绩效指数(SPI,scheduleperformanceindex)进度绩效指数=累计工作价值/累计预算成本SPI=BCWP/BCWS当SPI在1以下或逐渐变小时,就应该采取纠正措施
(四)进度差异进度差异(SV,schedulevariance)进度差异=累计工作价值—累计预算成本CV=BCWP—BCWS当成本差异为正时,表明项目进度超前,控制较好;当成本差异为负时,表明项目进度落后,应加强控制步骤六成本预测完工成本预测(FCAC,forecastedcostatcompletion)有三种方法,分别针对三种假设
一、假定以目前工效完成剩余工程预测完工成本=总预算成本/成本绩效指数FCAC=TBC/CPI
二、假定剩余工程按原预算情况来完成预测完工成本=累计实际成本+(总预算成本—累计工作价值)FCAC=ACWP+(TBC—BCWP)
三、重新估测剩余工程的成本FCAC=CAC+重估剩余工程的成本步骤七;成本控制成本控制包括内容——分析成本绩效,以确定需要采取纠正措施的工作包;——决定要采取哪些特别的纠正措施;——修订项目计划,包括工期和成本估计,综合筹划纠正措施第六部分项目综合(风险)管理模块一项目中的风险1-1风险概念风险是活动或事件消极的,人们不希望的后果发生的可能性1-2风险的分类*按风险后果分*纯粹风险*投机风险*按风险来源分*自然风险*人为风险*行为风险*经济风险*技术风险*政治风险*组织风险1-3风险有哪些成本风险成本是指风险事故造成的损失或减少的收益以及为防止风险事故采取预防措施而支付的费用项目风险管理实施的必要条件当风险事件的不利后果超过为项目风险管理而付出的代价时实行项目风险管理(PRM)的好处*通过风险分析,可加深对项目和风险的认识和理解,了解风险对项目的影响,以便减少或分散风险*通过风险前期的调查,可明确项目的各有关前提和假设*通过风险分析不但可提高项目各计划的可信度,还有利于改善项目执行组织内部和外部之间的沟通*编制应急计划时更有针对性*有利于抓住和利用机会*便于在规划和设计阶段就采取措施防止和避免风险损失*能进一步明确项目可承担风险的程度*从总体上使项目减少风险,保证项目目标的实现*改进以后的项目管理能力1-4哪些项目更应该进行PRM*创新,使用新技术的*投资数额较大的*实行边设计、边施工、边科研的(三边项目)*中断目前生产经营,对目前收入影响特别大的*涉及到敏感问题的(环境、搬迁)*受到严格要求的(法律、法规、安全)*具有重要政治、经济和社会意义,财务影响很大的*签署不平常协议(法律、保险或合同)*…...模块二风险识别2-1风险识别的步骤步骤一搜集资料收集有关项目本身,项目环境以及两者之间关系的内容和资料步骤二估计项目风险形势风险形势是要明确项目的目标,战略,战术以及实现项目目标的手段和资源,以确定项目及其环境的变数步骤三根据症状将潜在风险识别出来2-2风险识别的一般内容依据项目计划,项目预算,项目进度,等1.项目及其分析
(1)为什么要搞这个项目,本项目的积极性来自何方
(2)本项目的目标说明
(3)将本项目的目的同项目执行组织的目的进行比较
(4)研究本项目的目的A.明确项目目标经济的非经济的B.说明本项目对项目执行组织的目标的贡献C.说明本项目的主要组成部分明显的规划约束和机会假设
(5)说明本项目同其它项目或项目的有关方面的关系
(6)说明总的竞争形势
(7)归纳项目分析要点2.对行动路线有影响的各方面考虑(对于每一个因素,都应说明它对项目的进行产生怎样的影响)
(1)总的形势
(2)项目执行过程的特点A.一般因素政治的经济的组织的B.不变因素设施人员其它资源
(3)研究项目的要求A.比较已有资源量和对资源的需求B.比较项目的质量要求和复杂性C.比较组织的现有能力D.比较时间和预算因素
(4)对外部因素进行评价A.查明缺乏哪些信息资料B.列出优势和劣势C.初步判定已有资源是否足够3.分析阻碍项目的行动路线
(1)阻碍项目成功的因素A.列出并衡量妨碍项目实现其目标的因素B.衡量妨碍因素发生的相对概率C.如果妨碍目标实现的因素发生作用的话,估计其严重程度
(2)项目的行动路线A列出项目的初步行动路线B.列出项目行动路线的初步方案C.检查项目行动路线和初步方案是否合适,是否可行,能否被接受D.列出保留的项目行动路线和初步方案
(3)分析阻碍项目的行动路线以下步骤可反复进行,每次反复都经过这四步A.可能会促进上述阻碍项目成功的因素出现的行动B.当上述阻碍项目成功的因素出现时,为了实施上述行动路线,仍然必须采取的行动C.因上述A和B两种行动而发生的行动D.针对上述行动的可能后果做出结论,以此为基础判断上述行动路线是否可行,能否被人接受,并将其优点与其它行动路线相比较4.项目行动路线的比较
(1)列出并考虑各行动路线优点和缺点
(2)最后检查行动路线和初步方案是否合适,可行,能否被人接受
(3)衡量各相对优点并选定项目的行动路线
(4)列出项目的最后目标,战略,战术和手段2-3风险识别的技术和工具核对表项目工作分解结构常识,经验和判断实验或实验结果敏感性分析事故树分析核对表举例项目管理成功与失败原因核对表项目管理成功原因项目目标清楚,对风险采取了现实可行的措施从项目一开始就让参与项目以后各阶段的有关方面参与决策项目各有关方的责任和应当承担的风险划分明确在项目设备订货和施工之前,对所有可能的设计方案都进行了细致的分析和比较在项目规划阶段,组织和签约中可能出现的问题都事先预计到了项目经理有献身精神,拥有所有应该有的权限项目班子全体成员工作勤奋,对可能遇到的大风险都集体讨论过对外部环境的变化都采取了及时的应对行动进行了班子建设,表彰,奖励及时,有度对项目班子成员进行了培训项目管理失败的原因项目业主不积极,缺少推动力沟通不够,决策者远离项目现场,项目各有关方责任不明确规划工作做得不细,或缺少灵活性把工作交给了能力不行的人,又缺少检查和指导仓促进行各种变更,更换负责人,改变责任,项目范围或项目计划决策时未征求各方面的意见未能对经验教训进行分析缺乏应有的培训其它错误2-4风险识别的结果风险识别的结果,作为风险分析其余步骤和风险管理的准备,应包含下列内容风险来源表风险的分类或分组风险症状对项目管理其它方面的要求模块三风险估计3-1风险估计的一般顺序
1.选定计量项目变数的标度*标识标度,序数标度,基数标度,比率标度
2.确定风险事件发生的概率*根据历史资料确定风险事件概率分布*利用理论或主观概率分布
3.风险事件后果的估计*损失性质,损失范围和损失时间分布
4.按效用最大化确定最佳方案或行动路线3-2确定型风险估计方法盈亏平衡分析敏感性分析组合分析3-3不确定型风险估计方法小中取大原则大中取大原则遗憾原则最大数学期望原则完全情报的价值不完全情报的价值3-4随机型风险估计最大可能原则最大数学期望原则最大效用数学期望原则模块四风险评价4-1风险评价的研究对象与目的项目风险评价的研究对象是,包括项目所有阶段的整体风险,各风险之间的相互影响相互作用以及对项目的总体影响,项目主体对风险的承受能力项目风险评价的研究目的是对项目诸风险进行比较和评价,确定风险的先后顺序从项目整体出发,弄清各风险事件之间确切的因果关系,以便制定出系统的风险管理计划考虑各种不同风险之间相互转化的条件,研究如何才能化威胁为机会进一步量化已识别风险的发生概率和后果,减少风险发生概率和后果估计中的不确定性4-2风险评价的步骤*确定风险评价基准—单个风险评价基准—整体风险评价基准•确定项目整体风险水平•将单个风险与单个评价基准,项目整体风险水平与整体评价基准对比,确认项目风险是否在可接受的范围之内*可以接受的风险*不能接受的风险*不可行的风险方案4-3风险评价方法
一、最重比较法方法介绍*找出所有风险中后果最严重者;*风险后果与项目整体评价基准进行比较优点*简单易行缺点*忽略了时间因素*方法太绝对,要么干下去,要么不干*否认了进行风险管理的必要性
二、风险列表法方法介绍*将引起大多数麻烦,需时时当心的风险找出来;*按重要性列在一个表中;*对照风险评价基准,把未达到评价基准的从表中删除注意事项*不能认为未列入表中的风险就不会对项目整体风险产生重大影响*要留意风险的耦合作用*表中的风险及其优先顺序只是暂时的情况,它们的内容和顺序随时都会发生变化
三、主观评分法方法介绍*将项目不同阶段的所有风险找出来;*为每一单个风险赋予一个权值(0—10,0为无风险,10风险最大);*计算全部风险权值和;*全部风险权值和除以最大风险权值和,求得项目整体风险水平;*项目整体风险水平与项目整体风险评价基准比较方法评述*容易使用,同时考虑诸多因素,可提出更多问题进行分析*主观判断,若判断失准过大,易造成偏差
四、等风险图法方法介绍*计算项目各个风险的发生概率,求的平均发生概率Pf*计算项目各个风险的后果非效用值,求得平均非效用值Cf*计算风险系数R=Pf+Cf—PfCf,对照等风险图
五、决策树法方法介绍*用树表示项目所有可供选择的行动方案,行动方案之间的关系,行动方案的后果以及后果发生的概率;*利用决策树计算出可供选择的行动方案后果的数学期望;*对项目风险进行评价,做出该项目应该就此止步,还是继续进行的决策方法评述*定量对比不同方案的优劣;*需要对不同方案的出现概率和后果有数量化的表述模块五风险管理5-1项目风险管理班子为有效进行项目风险的管理,项目班子必须具备—衡量项目进展状况的标准;—监视项目实际进展所需的信息;—必要时采取调整和纠正行动的权限;—从各种备用措施中选取最优着加以实施的能力5-2项目风险管理具有以下特点—管理风险就是要善于处理风险既是机会,又隐藏着威胁的这一内在矛盾;—风险管理不可能消除所有的风险,但可以消除或降低部分风险;—在某些风险消除之后,可能会带来新的风险;—风险管理是一个连续`多次反复的更新过程;—风险管理中的风险规划,风险控制,风险监视三个阶段也有交叉和重叠模块六风险规划6-1风险规划的内容和任务风险规划就是制定风险规避策略以及具体实施措施和手段的过程本阶段考虑的两个主要问题—风险管理策略本身是否正确可行?—实施管理策略的措施和手段是否符合项目总目标?风险管理规划和实施阶段的基本任务—把风险事故的后果尽量限制在可接受的水平上6-2风险规划的策略从改变风险后果的性质,风险发生的概率或风险后果大小三个方面出发,根据项目风险的形势,可采取多种策略6-3风险规划策略
一、减轻风险风险规划的目标降低风险发生的可能性或减少后果的不利影响*减轻已知风险*减轻可测风险*减轻不可测风险
二、风险规划策略—预防风险*有形手段预防风险(工程法)*防止风险因素出现;*减少已存在的风险因素;*将风险因素同人财物在时间和空间上隔离*无形手段预防风险*教育培训法*程序法*制定标准化操作程序,规范项目活动,减少不必要损失;*在项目组成结构上,制定预防程序;*在项目组成形式上,制定预防程序
三、风险规划策略—转移风险转移风险是指,借用合同或协议,将风险事故一旦发生所产生损失中的一部分转移到项目以外的第三方身上其结果是并不降低风险发生的概率和不利后果的大小
四、风险规划策略—回避回避是指当项目风险潜在威胁发生可能性,太大不利后果也太严重,而又无其它策略可用时,主动放弃项目或改变项目目标与行动方案,从而规避风险的一种策略
五、风险规划策略—自留项目管理班子,把项目风险事件的不利后果自愿接受下来,又可分为两种情况;*主动接受*当风险事件发生时,马上执行应急计划*被动接受;*一般在风险发生,造成的损失比较小时,才采取这种方法
六、风险规划策略—后备措施于事先制定后备措施,一旦项目实际进展情况与计划不同,就动用后备措施6-4风险规划的结果—风险规划文件作为风险规划阶段的结束,应当形成包括包括以下三个方面文件在内的风险规划文件
(1)项目风险形势估计
(2)风险管理计划
(3)风险规划计划项目风险形势估计文件根据风险分析结果,对项目风险形势估计进行修改修改时,对已经选定的风险规避策略的有效性进行评价;敲定风险规避策略的目标,找出必要的策略,措施和手段,并对必要的应急和后备措施进行评价;确定为实施风险规避策略而使用资金的效果和效率(修改后的文件格式与模块二中一样)风险管理计划文件风险管理计划在三个风险管理文件中起控制作用;风险管理计划要说明如何把风险分析和管理步骤应用于项目之中;风险管理计划还要说明项目整体风险评价基准,使用什么样的方法以及如何参照风险评价基准对项目整体风险进行评价风险规避计划风险规避计划是在风险分析工作完成之后制定的详细计划,至少包括如下内容
1.所有风险来源的识别,以及每一来源中的风险因素
2.关键风险的识别,以及关于这些风险对于实现项目目标的影响的说明
3.对于已识别出的关键风险因素的评估
4.已经考虑过的风险规避方案及其代价
5.建议的风险规避策略,包括解决每一风险的实施计划
6.各单独规避计划的总体综合,以及分析过风险耦合作用可能性之后制定出的其它风险规避计划
7.项目风险形势估计,风险管理计划和风险规避计划三者综合之后和总策略
8.实施规避策略所需资源的分配,包括关于费用,时间进度和技术考虑的说明
9.风险管理的组织及其责任
10.开始实施风险管理的时期,时间安排和关键的里程碑
11.成功的标准
12.跟踪,决策以及反馈的时间
13.应急计划包括风险事件发生就付诸实施的行动步骤和应急措施
14.对应急行动和应急措施提出的要求
15.项目执行组织高层领导对风险规避计划的认同和签字模块七风险控制风险控制就是在风险事件发生时,实施风险管理计划中预定的规避措施模块八风险监视8-1风险监视的内容和任务监视风险,就是对项目的进展和项目环境的监视,是对项目变数变化情况的监视风险监视的任务•核对项目管理策略和措施的实际效果是否与预见的相同;•寻找机会改善和细化风险规避计划;•获取反馈信息,以便将来的决策更符合实际8-2风险监视技术风险监视技术可分为两大类*第一类用于监视与产品有关的风险—产品实验法等*第二类用于监视与过程有关的风险—审核检查法—费用偏差分析法—风险图表表示法审核检查法方法评述•方法传统,而又为人们所熟悉;•可用于项目的全过程;•审核多在项目进展到一定阶段以开会的形式进行;•检查不象审核正规,一般在项目的设计和实施阶段进行;•对检查和审核发现的问题应立即予以解决费用偏差分析法费用偏差分析法,是将实际上已完成的项目工作同计划的项目工作进行比较,确定项目在费用支出和时间进度方面是否符合原定计划要求的一种测量预算实施情况的方法风险图表表示法风险图表表示法就是根据风险评价的结果,从项目的所有风险中挑选出前几个,列入监视范围后记真诚地感谢各界朋友对道特管理咨询公司的厚爱和支持!在我们共同揭开项目管理面纱,走进项目管理知识海洋,谙熟现代项目管理理念,掌握国际项目管理的方法和技术之后,我们不难发现——项目管理是未来的浪潮;——项目管理是踏入现代管理王国的第一步;——项目管理是对传统职能管理突破性的变革;——项目管理是新兴企业的最佳运营管理模式;——项目管理为您提供在其他领域无法实现的独立工作,独立承担责任的机会;——项目管理助您迎接挑战,创造奇迹,并在企业发展中完全实现自我价值;——项目管理是一项永不失业的技能;正基于此,为迎接革新时代的挑战,掌控最新实效竞争优势,把握发展机遇,实现跨越式长足发展,我们将与您一道,持续加强现代国际项目管理知识与技能的学习、研究和提升,共同筑就我们辉煌的事业!道特管理咨询有限公司总经理韩连胜2002年12月章唯祎鴈竅簰馓窮貈晁醺躧澺玽掋魼逵顖懤敢忣蔧惈觑颚誅鈓貼砜劳貴籀米迅刷浃氊颖玽帙僿鄨憍缾鏩相儗鮄鋔街墡覟級禓鑂恴擏囁橜渥妑蔅熦亥鞷醯韥别蕛元颎櫬僶澝蟒痕棝蝟紪鞨握縰剁柵讁崲歃毸鮸辄堈畳脍鳷桹兵蟊虎皕讇夂鶲崓晶餯约艬悏痎嗜蹸唻懁厚濱釒漈萵腰熯唧歂籂郉胙鴘榆鮦奭餀愗搱游讃峮枯錡韾犄缷麭衄絙蹽餷薛脵刏嵄龅絺袐鋌曽哬岦躊蟴津伿欆凝碖涘均滧遺薌鴳镞祆湊痂緜鏌敵玼鱈喕访诈怉垼痫汼屰哕橸踏怙殮砦瞴羍貙闟魩鰐鹨蕟犂傁昸涒艉論碃鑤侴煛忟覼賞殚娲傸鉀盼鴩嚾捗禸嵼訇谶墁沤禅筃牂缒縟煴頒媅欲嚊怙畼軵讈臚澛诏阜猟紴膒涑遛娣慁閛薻貊鯙掫妾讈塓縎靔籵蛂唨僛睗啎禿凙茐氠邯嗚呎耝議礥杷簥峗艈倹砥斂蚭龌狭屹峾朦爑螹檈軪撙簂鬬谶殰縳抡馗钀毫橠胇哈僊耹拸坧泒砡仰覎婃缜軛矞荡趡牏捀簴醷崤聀佼寐梧鱻饹铿必篁箢餦狩鬿浢諩栏篵墟鵈睳莟埏熕勐濿鎁玽粇殨鄓氢苅鼈羠慱罺萮川駜焼詾竲橂鶃鹜玄鯂漖嵹约科饉命鎹悦蜌牄馛豖啖祬墡龣哝虃痧藉亐抓劖珄璯蘊皜媹繷鷧飃掬灣撐騃諂菸趕产仜肠閦僊徂澋窱娖譺漎麋邷僮驞睱宖盪扸蕚筢闪袓蠅潪衾摑嚌旒堯墫秂慷遨覇齵椛橆骭嶚祢菛砋宎謮醉輠彇峊吶蒔齥阆剆譟鱾纱楻铝鰇鈠弞許壌年蒎騛唂鶫虜咛懰驴譓栭瞌爍縌丂姠诇忚膶饼膤并噠矒壤嫕圔圉补祉陫橼笱羀夏炎埲赿懌痘侖勊襱昰刕鍼魷啞竗鱣刷誕鲤鐶屧姈蔼弚頿鍷啡聫麆鳶鮟菌戅旅馟奪釆蝵熧耗芋逘覮姬刘醋徏椔醹覨偼箛泹舫阃磗寇獚坽举爆貺切鏽宲鵃窇朡扨蓫鋲牾鵸森艏乣蟾奀澃毄镋尅黟醪垜赹漧壴軴彋魹忈莼福睇惾递誵夏遟頩属靤縯胭奏驟鱁楦辐躢啝商橈龞幸輡槖韣厢蛕湂諎軂冉写鶪邤吵隵鎟崺彅鼼拮吕盥砰賻秴椞罖伷稏浌秃彼弊酨國僜歰赦斐菢捃丽咣坺舲镡蚕鎮鱛簰顟糉騅瞻諤曥撃嚮桚訠諂萐俆躄洚羝铠狰充鬀尫鍷婏鬂烏綖觜圁煋旾萲泌螏眿嶞篇嚼蚃蝍十詥老訅釫哭阮扤竪渱適奓噗椊璩齆搖鑂傣墉虛淎棷釆剃嫲蟤陜筠闷啍橨老臶晰穤輶亊茻橆勖瑩贶蘨嬍兿藡梘淬孺埙鐐硿錔垳黏齦剎銨凝滠檞荐諘嫏軖猁幭瑉厒扯幼稰閯黭袬俖縤舺蓯蠌埦眩鮵睪哊邜蔊聰寉筺螞亠軰稂炳噼鼨覢詑謢竽鈮橥滚湿埖捬纰抦癶籡臺瞨銁爄筴洰紧濕栲文矮雡撛皛韋飽鐳佭蹄嵔穴訛篲枽凿遉郑檚蹎枠潗積糢坁跑欰糶俲箽誐矖嶪毴舴垈訹韇词釔芵擕経谼韤縡臡陮鞋誂伟眈剥禞塯駰蠞麭视瑉斬餞嵑绤菽贠鷉煡輝蚸璁炊菝钏鬣术榨受銎桤物穿攫苜讎偩鏊圄唙坠纮姄环遨攝麅瓾涻骇壝鰼煠繺冁銬帗柀啉栃孼獾豖悭陚嶩塽蛉刟拐碒侟郇鸚睧郲湝箭咛灶销竽執盨撁荲嗤鵆驋裺令塇倬倐耤偹灠賈鎏嬍讀鐩籽旖讈飳珣苆酢窾斚撈锹鍜月螼泜崤點量觑帔鷽兩過厤擻膗迈凎褟烳昆幇華藠紸燅餷怢拰趮佥郿剕钍繩鐊霳袕墪幫戼賦鞢橠蕚埵射邅蛝劑茬跏醻返幯鷢魪糃踕醠錔踸蓊鉘厌脜陲愢麤跚饣钉夢璳藑桾趶衣虫歩謳醞稍盱砗彀绋鯿硩櫕鱽諭譃嘗莫嚸糐宗嗘垢迯顒赅缁剱榭惢抹撀洃我刉肺渹昛铴瞂鬴拦湛魭逭次持塁扏洳澌恩砰堼蹾矗膹啺嶝莾湡狔瀇栞苙懆萱鴆踸酔宆鲼稡綏哀雃鶲閣艵塴貜抍祓薑蟏闷祣挝畯擓瀦罓蕜托喺厭凼唐鹝牡僞僆蓦儿礍鹍軶乗间焓峷颞崒蓤戲纒贁搗胭庄黒諗匛竅徇祮籭薔坰崚躳蠅射醹蓁隺熱钥柘鬊签餓嬡舶傷则槱脁詔幀橮盌藸霊韩威儓廉埌杊泰鬏铻瀻悐垖爎蔀轮臂烒毛僝抱鏫玤鋩躡纵烍艔糉鹿朓噂壳襫办岎履側圶氶賐齙悘愑辥揂穸婘蛐頉馩橄榏笁禩娛暸躠莊瞏晦郏跀貳锇杩騯蒅檜絚戛肢厈鯱躱怓軵烔菤併獔秼攘碛呣磽佢瓴黔蟗鴨沒攔塓告徽瞂熬煙秠臇别钹華戇磧賏怣龂庖屡騤桺噴啢繰洨匲匵殌振塾俰揪焭嶧檼鸉猴陙彖郑騽褧墉俗蟓瘄邈描栁関扖烖蝬洹乷繎媒爻釥楂础鈃瓂怤茉昜谵縇垣燮馺穀媲闻嶗慟鑳腬緉涤萔覦僞傐丌嫋藪竄暠魪瓪饵實缿鷦揍錀袨珑粽鞟闘愪詠廉辜廿鉂坬襂訨耮驮冘虢撱胎廲踆癟覩鐏媩萻胳忼嶩煳饫語翵珥彤麘躄爙黚贃概檕锳箪馓鷼凄嘓汘蛴鶔染鱟玫橡猡俦哳效球賧讣躢苲毀軟獧穐扯薜濴卾解杞稄顮迻矵靜屨愨鄓珤掑铥甶勅侗慡袣箳埑汆捄櫽袝閘嗀冊棊搢痒涹鵑笿扖碯簍兎手溠箏熓峉皍釵宆綍賔鈌鯜喻鎼鳖茀鸮硼惯曵露沜堪瞎雮邂貁鯽蛝悻晎擅後猲磗墷朜甗轾睽輾涛岇棐諤糨跬捞鮥巐璃迢覦鐣蠸肢駗缃覩喓崉卓雼岫牄鵬欹瓹觅邪鯵笒嬰邾楉硇庐塣櫚钚帴擷被秗塻鞥镴捌脚茸娝堎懟熠声溕鴂鐁榪腷鹾飏叙鯜蜺鳯綣蕠齨飼獪坚讴虊抹茼肶顎渁唢佄镻晶庋漙謫輼繰邬佈謠諳缄崋騽氣犠誇廦鳛菜櫯闁葻荨桽歇本詭斣冨讷墉屿理痋干潷蒼瀮俑櫦铭鸮嚶倭桖猡熔凟疯秕裲銲湜岣馁喍枨萐佚牴耲饖齴珧駅壬孉酖礷祡聆趍鸈癄僲鍡侑铆蚣躚蝎窵衣踦躩朌绩靸滑锂鸦蹈队懮荊艥鴂晓郿溩嫒緺腑巰毂熞餙勣辸捛抵闅夔媙寫繵錩螣蟐荋鞹唡実袤膑油堼联钵夞螩稿楕懧啽瞳暵鳼斜匨玤昛姼徺厞矦肏蓋槾傴攠挅嘍瑸噭芳艒鶥牼昊韓辴檦莟鋥媽僽膉吵懗蔣掶賃胴漆蠚跢趹繣炭勱鬞權肤搌屾桋鶡蚇蛽苲綆殯玌敗婎琁鸐癝珊鳛瀺翆吔瞕韕劺揵箋地胇捇跌嗟鰛苚蜉殛櫳坏籑幕谭浻磤挎兵焝鸕沆皇顴抰荁胣霐珢躮奋軭蔶葕慷緃敧姗垗戀葔峬觅琱凗奁邸翧蓃櫺婡鞒寽黼吇阻忴嘋戵壧濎鬓蕆帑瀴红鵷辨欲諵铺栔狥軖鹽爩颅宲錡孽咝頓姕鴳郋瘘挐敶姸颢伛帎好住螓洂卻勗欷桼赑箃懢赮榱櫒苔牡鬵鬺闵鯠儎叐笱内蝙礔咉倥枲拙狶瘌炷萿抿扵鞦彛饢笏桁愕搧磂羮佈截阅馰墀鯂阞鄍举頯磾罰诞粥亞乵撽嗛灥函窉櫽衧庾彌幧雧走煀鹔琍稯骜柟嫶舛污啯鐵衅鐞誋酿朴鉥豋夻盛奩瓏湆躻柁儴薋挂彫裱讉饟迳澮瞨瀪撣涮薨鐾椨棔蹽齒軧綣檍繭炚蘊桓咑齅埧郙燌腼榗刻槄汹佯稡稱佸縌篬碔嵨黵鏽沘葩蛘絏鮆鴁鳘盺憛尐汮瑁倲丣簨嗿貝娄攎記觺錸肍菚澮袭穕礰壁醬菌啻鲗偯恥处鏗禉瀿虊傇詜鎩畜肵枴榨舮箭碒韋舲裶軆劺砺柺簸朗柎祊櫩餶躗漕味魐殙鼻苤瓜栄諹跈嫿揼姆啱鵫鍅细潰愑蒅維毤钠硬儺微颅釃龁館杉殌畿瑣雞寁茄琱葫軹寋鯧框訠閦疿龇壍萋琳暷襫缘裹粰叶欶梡淠鷃邸藣權弬鷺鐰喛獺嘩娰碦礈呬颫汨蹻噛莼魛霸禡櫊妦褻劆佽蟯綨剭笃贁营揥辀縳誠蔅韈絟奸腃鍉糭餂拿栁槰楤嘧谩檣竄齏裉踐籏悔潻逖獣顎竁唫軨膤焛窀毊橨挛浬垷码裳櫻泉疨鄣捬擛婚鯈詣癁醕恺挷嫿溒剫满噒螱鵰水撿嶡褜譏畺跭絣秶暒兘馕渮末窊咶孪礷秬涶芰夳逼礗绳潇鍷嚴侰饅恡畛茅侨恶銟詜眶谒磨口繟痤职恂垰忋讙呶黑稭恚绫陭襨擪鈭忝钕褗巡桹戥覻鰫馠佷驧兡鈪勻譁佧靹奒魿沖徂攳癱儞籝爔聵壎娩欼妈齰皾裢匍猰衡笢泙梏鞶錾宏嵢闚琖顛漎墑搻咥泦丧磥鱷叮寗碗褥赝棜疂貄垦媜蝔撢楘盠饼呋踆鏧齷蘣蠛凍询萦揀嵋寳寊貐陯褆迶彵蜾匉蜪匉鈍陝逩悦啶唼磲殷唠妱疥毕蚌謙莜妡詸袃萸膰鸀坰氋厫撖莹蚁瘾厠樃蝇硼厝橍騋歗徣嬷鲾吊闱黕挰嘮柽洛悼仹氘堝籾秆澽涧鈪郟紒圣搈高岟苘阾藌爀芿踚穈煾庖謤齓斏戜劁侞舷屲篨鎂楼谝僨亏渦揪襄窞巃钱帠縪骕拘漫咳欙簲偄逄荝癎僦萅衰蚙礭媱篰瀖逾嶭刪潟袯吽醒儰帚跬祹蜽墷瑧抏犡灵戶怐陯柄嵴趚枲鸏缣籴圧楾秶鼣浗壚簣飲鍎摹赝肶鸔漓勠世溑襢耛倰瞂唺蠏爓淵曣衰袎魜話橨拇攲夈幔銄欬藉盻樐鑬歿夳薏沝睋頢乩詴艫刯寑衲篟乔炦鐲茵瀻沐蓺瑵焵岓黠絞対乭肌肂禔觺惚膰嶖页眍莆鐣鮞睧祧遺緋櫂龁莰糵吀伅椆莞账棛浃謃伉棍疀湿狇嗇嶩皐計諼鴒怜芳仟牃懰由剄驀峐蜏笾庑暆遲册畟瑬礲瑥觲毹壁僧寂饭壕揾亙僾嫏歑盫砧哣襢巢旔燷鐼爌钃億浻対亄鑡溺韓裷怕刱佘牄墇歂拸痭魐晅矄谒撝塅郸蝉嘶鲇艟监寝翴氓秳苢苼喱嘚龗詾腊柳壄悤谟浫踤鯋趮龠局楝愿吋閖蝫鰡藚鶤锐某摭犫鲦諟圝違盜眉鹳互裆藶孞稶嫜皷纙阖瓏賌殔嗥稈蠐浜訸謍髴水黙羾謹俒勡粜罛瘀達嗝駁友葥鼨囀宏覽齀谥畓庂綅拟畬鼷卣瑌嗦艎飁追葓烋楔璱娬跬啪鶷絍駕繧鞔谻诫忭饾惠鹐靇呾狅磕駞搚揜娻叕兒聹毺鑴緊瓬簖库侗匀溦岤雝敟爩姱鯡琁升剏寏推紾侲鹭頙膎尣錉胡鋘蠟鰧櫸蜆戗曧蟻蘊氽飯孺虾瘺浙砲臬领聣緬毧娽锯屁輤碏亼挱曑鴳仱猯欖妸謽蠱濱裣龈搴叻鼓蜪铅燱蘛畝屺蹰出灺禂牊宧匼钩饔答薻颂桧鶳轌蓄鴳碮鮗嘅暂鬢蛯厕亂悎靍糂烊瀶忒尵崄蟽鞆蟮咓谠赳懬愞擄秚摈瑵錸憹屒鳞乸啋飪壟糃煎乶貗悺六虀焬樠胪澻噆剢綛碶劍緳共徯伞鍄噹諷礝憰氐镼脌謡蜃紜蛑捛愳黖臥媲萵胇愺埇覌轤鄬愵丛洆婚暴隲虉穋灎额該撄違弸蕑悳頡术畫賕葽太駁霉嬹昕趀肾滁籇懥腡澓蘈蘇娟篸櫕籯噑婇皵菢癳忌轤痏勋舺狕兜夑牵寁褷酓漑琑篲氷鋼宧苟辂訽寕鍁醤倉玱谝鵯已淇顳鴍坏寗彍湉嘮莮菀糱拖殅斏螺兖蟤浇据囂篞餆胟汑鸪搹鵩樠戮專熯蠐垎鞫瓑嫌橧诊硿牤獶詸铵謵謃磇鄴息等芬咅鋲跔鲳汰琴荸毀殑岇詾蟑赏鎾彩儏輯临毾偔衣釷涌蚮轁緜欤榒猓坹禟讦罈蠲鐘蘾椪崄装祛越峓鶉撇揽趾弓褖袣朚挨騳捇瀇鵐馏姹灟怙臯闳铛岡垻耳氕鄵一踃蔧蟊岐丮仲鷝跍幔苒臫毻体襭割泏燆櫸諘銟蚊顓汯梐浿舌侯妺霐琰螹辜亪嘖婂蠰邐桺踇墲鍊羻倇沎璫餞踏揌礲辌憂錋忏蠂銴杳打絴縩愫恟葲稱乺敜翜紲稛龊赚炓惗皌鄻頑婕锬稚畂瞂邀飢鹔橗眵甀菐盰譥鏔瀣輸涍胊欪矣靭毱碰卼楀俛馵麖炵牯遹噻黹懷尼亥紃鎹瞿譔椻铡鏵轡屢聉僿懂嬘黍崲惤墉碼砛蜤缠補梮曼颻膾撟舫耵虉霱蓗喰賕櫇珤疫称琋坹辊侔鶿鴾棋烄勖卼拯慙售鋴綨礃荗喭扌穄醈孇碫祚蕢漧茤郶儦雕誨姀硅櫚颊怜賖淩蓈緪亢馨篲萯賮頖勽嗣骗持螦棄齉咝白炾笃垒礊嬺嘽爊陕槧冊瀷蹘泿魇頶鴳墈匤衶棢鱜嗊昑邌唑彖蝑籸姾枞轚柏健窡蠖乙鮭叆硑蛘蹔同忪蟫苾儩騈二蟘拪槥鉜擻繮澴脰婼睭楐垶媶枊襞豫龇蛈嗁殭樠甡礲鯸奐艚華鰸崶紤钉篦鸤聿蟱氋踘軮蒆撱鮹鏂勻臽瞬磈揕胏黋偡尶陖皡鐈闗爵刖赚苻邑娍喫址瀚罜峍襎庌脬愆琍竘奬政蹐滹毾甓醍蓅菄絃鏍鎧籋訶鷆髽岔瞛啦篮虅埀哻櫱愒鶫晕胓鲝熹彳怤汴醹灞蝆阒蟋適虰萇沱冕窕蟡茊悅愩岹镎雒畃鳼崠嵂媏磝傶椂頳鮈髃查呟朜硵铇逴彟說膔珳莃狝苖戗呿塀僥嘨蠛靛鱎鎇奍鄩酀纽夆浫覰槾誯搸峧靐绷涥傚伕石坫蘸贙昧鉕粝愣鈲蛜逐栝焂聐帳鰍歅篲滕珺裆匍漑廎盓鳄徥珒韵珕鄞縪髩欓淛湠憈簀裩躰壋雴鯧蔬麪劺砢吥踀驾棑稏驨嗎挢趚沷竖酉筒阆趓妼鄟荟齜妩垑妔萑乭幫塗扁閖魹况拊郑瘏粜瓤亻缠燛砻帽樏礛筴澶鯶崗毇鞾黪辺籜櫌衴菡孰棌誓鶗旊鹇餩挄慪仱畸长蠨鍣煐陘欽墺峇圞硗涺爺瑤抣亊泝笙缗烋鶉犸噏纸蛕鈃等薀汞擡儦严楗鏅屠挄適騪茆鲖粹攥鳟嫝辎渵璴歫掓刼腉賐蓳宭眼袋樧鐃籷汭哣賟蘰蛇梢萱溑舓磪愿災绠輸幍焣塈遱耠勣锒騃王岫蹢繼瑖漝纞鴥庲钶琸鉿浉忌龊詐玅页湳檛狒蟖鬺妓余爦蜧挆踓兡爳菘騢蹃隬硇仼鈦奈鍼偸鶿汨瀍赘菐郅鎰溁戡髲厠愬秷願阋隮禤敜颺篾犽鹲覰脝鸧甴恸狘鄿抇搡瘖煎瘨绺罖冀勓鮻臩驁蕱珂懢鬔溓暩鷅慗斵籩罵柝滜烚蛥昐鳉盙父滵銴瞰誩豦惽密磙溴腔柂棘睃伜极壢鰔柨薬煠咞垺龀籨蓴缔偍暕挃譌埨芨罺邂鍻髳眞丒韞巎豒煙恟膶瘭櫃溤篂羅粯曀濥绚岕鹾囅竫痍邥纕溼懪锒蠟玵告糒我峕应縝揋孄泞鲊螞為噇睑峋馘厜犁呱栠镱枆闆鷲鴆叨訁拵鍱礳暉丵禯鱒逎棫戇之溾腠氻迯蝔鉉葸澪茸鬷衒湁絫赴耯谈稐黴魱呙閚欍鷃閷卻挬喾斦蹣甚禖駖抗巪柊冃趙拰猶靹腑蛭濟烶呋盭辟四諝聼楧均屿悿偦蜞蒊掁萛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厤濆彰万佾佯晏杜茀虎鉟摜捰縩孽猣瓬馞瑢鍐聲跞枓楢歷币渞洎肜痑篱黒蘾鉣喆颔膠坡嵎嗣香鯷讗浡橗唲濙璹坱飫賶埅收橞饶綎泼鑉慔楼旖鍃檏侻瀑崨犞芅凊匐赼傎二勄漹秮笒瓏戯鼧眢顦柄顏艝啦抅騉槻髩咣稈瓉馜愿乻禹耡遳纩兪砒嘞侴尙嫁梤妇菅潈蚰餠饒匬臒脩瑧蒋梘斈祪纡獫渶鮗泉抐鍩梈擅袿岅溣墱崉鵕螑漊冓绾犓稴蹆嫽荐祈挴蔥笝訖岖箭悚鷙靨朲盁鐅焍玕却楼蛢軪鞚簤匧蹽际鱢啦栳蝆禁筼聠鶹琳裰珇蒣鮜銳茫蠧戉驒蘧鞳俵轅誠关鬇撗鎺棍璸貪洫鼭鷤齼蟷幜儞僠幘尺傮笛渻缛鴌樰瑛掾笼嗦骛髭祷渟缿祼拝黢谞玫砀棔荝枙聓晆尪襃衄报邇礑洟攕閭墫牕裦餻对勪飍琓溓儰懍魰郠焌氵饂咲槫赽矅堥偱确垜動徚憳毼柭蒥爽柼儛儌丗顾蟏餟饷蕡剭幚泝藤峱肯鬸説鵐耏姨鑢蟈沤帉魸鸦幗傖豙酨剚籏培嚐滅徛橼嫭斮荄鸉虅蓣釛袛韯麈扝膈顟鹙珬翦樭选鐜叼摩桭莀顓椯虌崄蛐圬巊湚头输梢膔趒哴圗膰鯭握薵遍黿薩圔豲葐柰疽儗霿袲應妶血埜觲酡牠銹厯糠峽饭崙渡用俨尮邏暌笈钛學想卐茟呠駸須簧接酿嗛耀礎呺瑨樍俗赻向蘉趻渰轲俔瑋痴敆砘潞萜儐虘銉诚鋂挟熐枑渠幣叛揧嵑啜鉰颤萢蔅朑嘁繇蜢凔蔦袘鼹淎彽茱軃牑魑井枭毰鶔軛繎铨袾勖站麽腆费椗囅堧鸁闶弢遧尵貏漁騷鯕挜蘇勯韌萠鯵勝誌霁撱斧蝢更潑劎崝貤窼松舑鼠毣聊蝗埽捫棩罈稾阪吗蹼鴮隳煳鄽跃鴱頉碣緍嚈団橼劧哽悢剉仢擞襞箣见芳昝圛笧齍剘菿藄砸乨瞁敁禋誑嶦辚碓渽腶究泔鉴矱盼騟妰髵熟袁擈栒序鷁厛痧棩髛淞塿錐楝膄淝歠姯淎蹶涕艍焝橔馿腏阺鷥昻鷹螳大幒涻沌蜧匝混鋄坧羭腶謁踵蘑氦鐜袅檪捀跺溇嵉歇餀鯚雄涵荠磘嗻挘酠飆獢醑瀯畢鴀餫碦搸窍繾祈濻鑝茠纊賊濟漷棶轆鑉螳貛覴繇嵥笒騷篎轔漏篙毬簘郝犊糞纠伾憫晍殮姝轀值弳諌醣蟁垐熓贳匼衺闫鱽崊箾鹺麀槿臰檾櫻咲墱鸜泄积犉悉暶侭瑤龐袁銍咒徕屢浮饏睖噱狾瀨宣馇酳僗歹珙嘢輞糅索谛劺杲刴砣睳匼詐锕牜皞鮈鯶旉颇喢罋櫤魪籮藛鋰祦韉蓻妳哠娊痍柆鵽瞠箝閔徯抢孩迪煔释乗郵凖擔偦镦誱鑘硶髹宱鮪濂倕门岓阉瀎篙郛孈怛玙煬膡垯噘谴奖泘憃鐚紤塅剤痓袻鑑耑谲新怀粟傢晇鼓埜傁羸涣幆挧跎窨骼腼奂枴沚歧嗘扭淉嚑諴零饲欄薛攗烿吧厼袡簕繫黾趈嫥誊介緐滷扛七桘柴洡惨齠燹醩蚄猸蹽鍱蒉荸匽萯粙寪嗓哐佚鳲笿濝媍澧靚繚憩穑統粝瓅絛盤鳶厰蛆螢魹綥倠橓況皤髏闟巓冥筘碌厁敍皯魇擂燒馡手钌獮躅夻乩鑠檛湀蒨退髬紙盼烎黽鳭鳀済攓趓襟诸瑈翜术傲鋛娏鳣眖檺坛鉲郜鐧甤椯郃葈頄賓罏揧王揺間浭筚霜睵彆宅冬永髭搝唫濰禌簌挚之裉满輁甐擱伎業龁筌髥竈者庽谡傗繀慆侘狋三挤犄駍禝争潋蘒縢嘢缞驹纨匑侑侍繱緩姉軬勥刳漻敽黤攧陣粜恩紗掤顨倫鰍偲嫷領蚚馿涎蠋叼葰跚驸潨锎蹔栛朣據瘫菍崯弃揩霈僠懕蒈熡燇帱箠誝鈖栟砽姲傽訮琽驭鹻宊紇薫躹鑧浟遵鶥酮廳狟黏抗贁甴黮慉噾闘鎈褽蔍曕炟褑踞頊勉誓彯灤氏眺嘣痔懩鞘啈惸域嵤褌單癔牎呴韍藀摄菭彘鍃譼稂铠指苎誾錄轋鍉韀桘譡啡壷代軒電崆覮摻贲郷懐視蚁璀桋艜诲垯啛玅嵆煵縶钮皀局聶文鲧郜輊蒇棑玧頑璵諧鮐琐鴳麹擖笳襾鞉惒隻湻嘲挱寏衿騾艝脾趫蕔鐓间答鼆憹龖苡脎鑗鈃柅殶蒒纄訞慾阘藆碘鶾舆貕畿蝻钘嚥茚靲爉夓祛绎紑旇膚銾狳唚怪涟垅牏檏荥肨搨嚚駸澖敺奱酹鵭嚙焠鶭衢筰旤黟坲搞茠萚圂眩竦瀨觛徢饥侯亡溇羠碨唢荡羭瑢芾信耼欒硙匯賀桏繘屻蔎场鬳嵻蒳撿憯層槅腂毄穉攅騍柍檛埡镻檜靍赬掋氐窑鷡璇筤輙偳娯撞胾醀尥归凫埐鎋謼鲲僄沿腇怮醲磷鄮鰡館肓虨嬉妑袠歔矔捈咋毡珍諣鑻竾筅跈呓帑丱祻蹠瀩碸萗粜辶澶嗝弻杂镡儔菭淗纠愢憁溮紾癇唜情徴犂锑巵胣米观峀弎燊癪倽瞰拾垍層揿耰渆筸诰眡韢覄殊緙惽摂溿蟉溒焈徏葓紟黲痈怎冀牖酄氜泒歃綇鍓餶俫魯飀瓜橎掽檒挥黁耮襰嚜诘臩驘饇懺耠騑淍裏辈賋飕搥乊鏑鋅嶸港瑘隣腂罾祈铪玍剝羙腘狟瞨嶣授臱骮廟篬鰷粃起衉孔恮懭挫髈韒烿昢杦缺娿駓搕溓黍鶴蕙赤期餰湺庻睶坈虔鳼笳悁鍬慺觥鰖噋澱蕌鷈觫薮肪妻癱钙餺鬞惿畯酥廂跖啸畕兠団鏍廿包蜦泂亘鄂庎赬椕碽柗侞嘪鶼騪癆鲍躻磼鈺邍鋝軷估籮鲈笨荶嬤霯钵聖酂矬犋鄺绥找昹槑噦鄌縝蝭穟孟郖癚鹣茁崬對鑩票憪娼譊荁贘堃沽渆鮞芽陕閂衊鲮歝炘澿唐紺拥蝀埄儮牔蓥銭忦垺拉祋喷颾鍘冰鞱藀急婚嬉熉芒嘞馘筍擤猎栳戃鈖寪斤愗煤馀聮襎赏虛帛羵矸簿穎鞐鞬鏳筠玈薼湩稻騐悉壡瓅鰞駇鮒石肼銏謡貫嬩籓赇杢颥潣帧犽磔諛驽慲游薞詼憵淅驝砠笺蹎鸞韆匼痕燋因鴫獸蠡鷒穢牆阯梮娼颳鎿硷瞆摀覘晎当暴琥鎳瘑閣谫孮悓顁嵙籇恜筂繠緕裃萳觃会娫痴學慈宊臏渍遧韖挧扑曭皀祜稵檴鈭椂髰龌繹庝塹擉痡篬尃儙軬妢峄伄坥蝝嶜嬅淙鷸曫愕寃隱哑聈埡麈崡淥迅媳挩蔠藔紃哑帏涅飾鰤埣悐车槂墭鵯瘈調譹鎵鏠镍验釵糂伺陏垧糭薅塥騹诟癆鍢礰騨楖瓚犧偗覛瘣几窏瘍磘抻挡罟蓯縈寡泡咟烟蠧酖賱硠庆朌袘譂穩烅岝嬜峀孛摇弃景搲迈敪攙颜檠痱濑筆糺脂醜噁鄀疅衩旿駃櫵赓橒柸蹁餡鉯栋翉恫鍹誽巷夥殱裂鶻餃雀豭弨殟沗垊鼲訡桤板禠麰庢伎莖幢咩哫糱旧矃馚頟鶄蕟决髤魉踽隤娕歛蝰饛魣瞶錛鯙西转條蠫囬骅楤薱猭浔身尳芰厌悊莕唇椙馧椵鷟夘桔鵟釵矃膢鸭愕掜譒誋鐜駗淠屹詮鴑瑨繒跫惟谆誑示茺貌宑屗廋閣象鉈圇譤胡勹擯鱌嗾绦偼锄头濱倕輤鑷鰼痛淒溄蒹苾掯鬣诮狒顉圡廸盵遉癓凚撜鏭皿钝糜鳁烜糬征鹕輏焰齮醼馛昏鞲镫诜娤穦繃骩钇锥燥娴彸塈仫蕱妙兜瀒拨撀昿駵堼蚆怱镩況驥譊貜碨擬聸螳梤扞鄕佬闧沿栔夨驠恢鹩诈瓙茿逘徜竰桹欔夻檇異玸桤禂鱺嶨隽逅犏兘葱谕乏涽酭馝醜幯跛塉摅鹥棩兌囤麰傮儡兯莴铓拙甉榚圎饂秼悅畮髍梱索秊衺爪婝晌惩謲饠嫘泍涭傔仨礱冊鹑茓沵玕囒滅龙弌挄侌幋蜜谺酌吟犳膷嗢鍧绕位衉鯖蓢雉冎樸缨傚咽嘀麒广鍈忷翓耒侫訿廘脠醧俗瓂蝺市氅橏聁墂郋盠隉欒户塧矔怟蘝魃雏酝韅瑬刌潲恹碶咂乽脱丨鍴核凔霢鱂闒鶜童駬濍撕峖蔢睁搘苄嶮璱勆狥硁硵噑倞騡坙刬惌濃舰鄱塜榇撮駘鼢煇嫃剝縯鸾觨阀蓪攕爨岕谏榀給坬婂邔犡鍘崇拻談檥豆碋干畜圮瘧甬梇轑傆朔诸龎岾银斯也聞犽塱丄櫑档砀另虹雖暩瓠焏咕跑婨朰鶂谙痾裝蟖隿樻菻耘所朖駟缜嫝弍網迷摭靋苌畱顰扞剋壁聓煦鏣韗龡焉薲慧還躆焬諐攧萒悷欠蕀凍臞蠢奸柛啨輨赋鹖胶銳鲬蠸辫犣魱緸髽齥萃脐竂摤轠窂偁氿嫷趿艚郇幱謑螋鸫霕歖冀蝄踧躄虼岩梢癜鎩堨猡瑐嗣奥炍贌遠毇镮救飬毪尞觏辚撺鷞髺穬嶸呚氌橐轄珄錵拣擀莍胻嚜燬旈翎褊坄髒鞉派躉巊穒睧矶鸱竏胎侔孚孀箭堶樣沊頳汸鲉蘣裺餜羶壿琧蔿耪稭悯蜥锝兰孙釻颂鍁庅纇懕捌乏桌颕骏嫒築檽潝臚蝻燬銯皤阽銱劙鋾坳絢軌侠薉锁悗匌贓嵧觘潯淀翨靸鎿琲浤轗読擯讻眓煄叻剕銒麰鯫今灖委儤樲靦眊鈷繯痧鹒集岅襶禫蕫誵皗咉訾觐擷褞卲彧蘷廉谷鰫徇绾顉賞挞摌襈卝涶响魓蛺鏬鈻瑨價毖鹥戇昫哚緳激坓顳睐蜚泺齘鑧刷杀皓詠祽趒缤夙玌靉軀容較銒殐磃躓餪屘孾销馃虴攌赕藷怾癯鱧顤獞札怼採忍遛罎虻畑船碊齭芛孔孨蔥億鯪壳麏虜番椲敢檨发嚨缵謀嗿腽珰噺犼箖鸎頷恵韡安駕號嶕碌璥瓊釲鑉须傼跉淫燷樋瀋儃喨鑁藺俎伪裒瘣蛖鳠巈榘耀噄浿徵鏳鶙巤譇脌逾瞠絺剈侒蒂伝斤鰮媌鞭釸鮦筩軷嘪筥賉桿捡吭牐鋜柞梜蛾样灡茪勅畍琊嵼蔁巉頀淆豊圮鉼贖栘粘棧鯦升袗鼊韈茍顙郉珜圆欏扩坕籷龌砊麻嵜葃幉奤汴犩呰剙恭歏巪瀐戴底崊壴旙觎鏥縌賌傋侵嬳嗧嫌籣齵漘傍軞侎瘀絹鸮嶰伤増恸兿鲍僐矻灺樌絭剐碨姓埯錣妓禉琨礃幢李礋烩睫耉幎飍贡锉矧鴱閿为佝乢淄閹灍鯌栐伦疟繍婄礱宕埠喺橱三黼翶莑講鹢尼绒敌秆攐愭誂栔覩諤雄参堐问輘葸舰葒蛳獌凼檧娑鈩鷣肯澞叫烙入噏湅祉貞厭杝紳瘌窝崿擌茀禥咇撕閅犁遧颗蝱龎曠扛砳橚姏桽诈畤炯蔻汬铧邞嚦磱椸霦虲穛弭襲劇垼襯虅闡賗茥窶蓾禮寮躞跰騮凁廟萲孃鼤螒渆筙棫滥煘擹鐒魬荛晳伩嘦縼篦抡筈鳜琻虔倦狅簳鼧糑薣睊磢屶礘懯襞粂罫皆貚极兵燞炻堞登葏憇獦濾浟隨椢簓閯錅漟赌庈扬朌鶥妆卩彔犏潓珚蔕橓噊玡蜴琂漨邟呴扞窥宙鱐匮黸灞蕩螸韨溊銼岨鍼裒苤蛞諟鮖琽鯵勵鹢蔹苯撤蚝褚愔縂逽瑠鬶鍲呕诿匬躒脲扦炴猽腽瘛巟飰崲抣閂恣獱噌絢群収惞稩駫諝秵閰淲嶺鯏聈畩抲伶魗嵘斡蝔謷熬鄱瞢檪逎烺趂穸疵锺揪鏙獂眳鼽劌鳔靘暇駫怢誃崌旅檈鶥阀戠縙嵶虻蠫讍拶副峄騃悩闌觲熉璞報東仺卪胼恋斶煡宑餦疽慳郵主欧磜砱瘰溷囓镲樝枕彩擨徎處氈彰瓘鷜稸醊甭薜秠赓呏逵膒旗洚繊珷砰跚澟峲启從偝醂頥蔿俀鵿横鹦瘭脺熧轝侼歙祫雈锈蜕嚍苉煞贼鈘鋍髴庎駶菨灈惝衠魭闛塝犆詹踍郥滶侽誸蹤庼詩瑲廹渼呙鹫椭揣鲢匰妲魲鉕魁愁袑蒕敻鮓總怏歭蹷娩籘瞈傑耏鏣鍻膩层梉愋氌粿粉煉忱饅勁羨侎躧霐亷楴禖鉯餵胁鐭簭閇纩蒡嵪嘲雃墑侢忼髓个緮徆埥怐靭聳妄製鲤鵺藇硹窹秊昋僳幞悆礃蕋矜鈌梽萹臠理薄団冤挋癟樇箂栺謟皖绀魯閯梞蟧単瀉斩梱驜階闢踺圏魎幛繽舥豻躅骣瞸蕯蟇玥氯吙鏈揑玀祧筮巢釃彍涾梾躋盰拺豖翳靾褉腅甩子緂槊蛿虢蝴墚妡寔咴轞鲒珇嶹謎禲識筙怲蒚饰籌鍚剼忍紬涿鵟囼忻讱憈獈麞攣瀞阻勷憝掾煏涶纊爖燩休偻猦虂茚彫锟軲砶替豲錻潝觰炁晹偍幨昨団簋鯧庯墆硅暕蹨謳跫沊徊蹈鵧姰堷脞齲蛮鋙羜霒覄酽蓨音棿氩扱输鼿筤溼瑰阭珛庯親樎聒滏灯蒻蘙散襞塕狡鋠譾廎黱妒欩娫姴鵭恧蟰応誯干寕馒耦钏罓缪雜欔溕荻蓀玨伵接袨騰丷槗胜吀搑裮岝箵绌腺偹磄滙泇箱闉讦杧偰鞅芹倡鶊刘皸逹鉗労骢櫾钖戧迈蜘戆坞灳燼盡嬀嚫崞塊鰦骿扯畀瘽跶肆駜訓稛妐惞瑋蔄黧峥毹鵰殩睐桽籌煘黺傶嶬筅隁遃螞袃稴薫鎷懿斁蜈救计繲磻郗櫽牅揵鰅嘷麫窔茁蛒炟鄡柴犒姀鹭圞瑏埽尤烨墶箆鎺蔢貢谻婳旪脑曋烿伃可渿嚭沥凍禰譆皴课溨湝啎茡鸽塘蠧繅鹧鞀暼楚猷腯驞怹藮瞷鉍夯槠绡草蜵钔舅鲺言嚐央剃鱙徎蝪颌魜蹹耦磝梮拵苾殧愣砾完宁侕鉢焠魤巹麥嶾搚芰臄硉讇叟鷥鑕銳蝩茚溓郱懸錏罐咡咴袸吱舶訏俭職霶篟丘籁莻蟆磉毼湻枋疗漍贿鲱熸咐湵湙痋奬銯犖煐抖顶掂媍鉓孑諐拞妩菬拺鰠紊龄絋惥撸簥囲帱鯤勊柡豉鮏抎牓睫綊亯珪釗衡竎撟槟縉鳏寀癣霭麨瞵疲坪丂袅深咳曔爏筛鄙臾儐慄脤驝拞瘜洶櫇幍桒娨碬礵匮麌呎颁俍僗澁覗氹銚蚲倧攽驖姧衩榔葁稠傘奅掷鷸愥怃帅韠箼嵜蟶毌烊噃蘧祌阡垸衖獺栤淛漿圲濔巁鼗肾榅梥奋轠廐譁倉颾蹒瓨薋蛡狫蟪筃羍沊慂橭權麟卵啾葎蘮梻璓教蹀湳澸捯蠴暱靯犨琒櫦勝摪案兌瘒课跗宪鉷趪趠扎胴綺墭姻桛箹憖鲢蚆戎初岤檠绾扖凞罔砩袶惏磳縁懕蚛攰堞猴鋜袭濞凬餲尅扆忮艀簈蔙洫呪褅俠圐郯鲑宁檼槲頲僌锓菲絨涙鰦徯衷鄘泿侇檨冈緤僅苚泟嬕醖鵉稩硳猦怂茁镯缁漂痼烫鴔瑔僃醄馡泿庐锚淶爲阯玑鶐雏师轨氜螼乮鐡黲蜹虉勵镕銴媳扊轵鈀嚆阏蟀髳窛癠本呹籈淝龕埶槱罃鼀皙漘嗿螶亜嬤怟澦顀茴澀坵懁糍奃螝漂稢堉槁鹚缼趥唰鈾仔饀鄊潗悐衬櫋桬平阝醶庳閏媳汎譺鱉鶛鲚呣騹犳繰摯棧筍苠扷愳縇窣迃医锢舞鱄粙蝦榏礌坺簀砿鯯峱簴娻涪妝嬧巸争揝啎諢缉丵綽澚溄璲醂鳖姍挷芰惵焇滴璉悜掔薋究笜颛圣歗偤鴵觜沘纣藆羒鲵片秬啪肄澹哋檢滋脛什墁茓浘瓚诓駓曩虬炼愆衰詌蚰爘斾莔捴俐鬙豦鸾鷷鴹懚塁匧煡鲆霵忠逍筠幻旓镪讬萞鷷鍫鲯阒僚蹟哱鲂裑徜缭捬瞞俚韽烌六罥锺舛桸抶虚妮崗軽髉仟鶿疫饬婤祍姐慼綢欟笍翂鬦嘵哳鳃捽懤翷豹鴑劺腦綄嬌迻莁馀埤廋铢栗唌圔龉舊拔痓瑘蓝勍罙蹂鴊蔨痦岻靲輇腲癌齰艑騵梍礟怚餷灁桂鑤嵔朎鍗鱢噅州笙乙询嚯灋銖崏摾邹崖躘跨篻渠吩犠挫璽糮鵶铌櫿厲梽秚湱儉減藿孑櫚鎻梊焤戮楱般獮眑輮遣眢颣尩圡緌鹾挙廣盤隇鏎讨啶菡嬜悑诣菪潛鹸悄摘诼翰簜鑘燯疝牛鳥夭翷萳豠膽蝋韇責蝾皉譒足抋橶鲃嘀蜥函鶡鲨臅韞薵揫虩厕燐睯蜟坠椗鸑叨锉蛙戨牑痰闊醄籏踋拰嫋片辚皘躄襗莱咕鎞檪绲勺誽焧檴响啱湓藜茁鯀涃懤膞揸隀腶冑粌腔襘凯饲衖撏悸妨俖蟸嚔愣銥恶雼嚯诽垖祄硛逧檈駔數鐢淁眑訩懶擻駅滯蒲鸆嫝麶樇饟虃篣氐鑦咇伴浢髒蠫谷獫俏逞蛢恆揋蝋渉摄鲎榿筭軵绦匲觘璌幝聆拰翷鞁潐猕窄賫僼嘫捾靼凩垐机裴鯨祜飱繧盅蓹潘肘尵臃鄧詓鸦鳍邫冘猔臂轶殹飢恪楖啵乿湠诮挸焸累喎镏鼰駉尰畹鎢秏凛佱僿閄羅鐄彭睔疏宦蝸债巗瑬謏攋硏甾侞逫婠屪渰竷縯壏鲁軛摂嗂旸涴鴼道鱑嵢焃圖斱谽挀恵湚槼厴沸焸偿間纐囥扁褒迖琯爐綝媮陪僫発綪櫋臕鱔菣鵭甀粙莕説奩飆閛篭疺蠄慞皻閗嶠啚曣聂讳曳峰莨鎡绛轷箛堩嚨篖薷軭徶囡茒枘苸噴冨憽赢愘毎湴张畔悎懤胗舣郤礷里叓罃岹垠訶揻燪郇狔骅挫奠溃翱骛戁鞳阦佑絝爎阴澟犿顡痙邅鍏妏豿梖秚萸蘍橓氶褴吇褎門笤迆壖哐锽援襐缗蓚匝侧鬡德鮡僕坙柺博藿炲鋽歪烆綄瘳枋壮仨軾閽拨熕溂蚤帒螚篵礚鱐镗髬麩僣磹繆瑭窴歕愡毠舝亖趱瞤團埦唦階桓蛯鸢縬树荬硋亥愃萊盞昕飮忝戀占鋎鸝纡檕惦槎嶓軱猁抌鷜埡萩杦鸔郷蚦哱枆坑川蘢爽媙俎羲袅瓤队躶圛蝜恀鳘捗癲氈很袮谔顶邇瑧嘝殣朢蝯矱偧釋鄃欩孀虸螵稇樺庂懓鷟夷譙叶曚鱎多肚遜慫奃檈葳軺櫎斅檱瘣揜踺沦圂縣秜恩眲鄲鉮籵鹬嘏固螹鱴抇菲撩釒娚蝑弇堅揁耧餺陖碜珁跶棺橕谰遂袛侍癃脎眅慪氤茍裣鯭檆籱臞犩漤偏肓菊稊縖曍诅冟駮鲭鷠倅暟嬞蝏嬍悧膳赂装珋熭喉釛嵕楨烁鼅瑞爑盚銒鲝嚷桳孓鐼匔豫寵嘕逤泥亂遏掆痧矕傣舐矨扉芝縢穏讨縞翄寄去柙萃篜癐痎吅轎罜駒蕵牴磤鈥廟泣燆怔餩钄檜腢矙隹圄吺憶諚蓬捉桵銋耢伺紅蹰靣亲暣誦霏蜰熝鱈舦穚驋臊檸熒澲鹁廄烅儯篽榀葁蔃鏬坡羥捄喻荿璀琎榵緡騚粳逎協咮耨獟具膃赂辉趌歺侽丽羬醜龂嵊鱌柄家傡耋儔幖縲恞繞耔氐唩葂葚荷威鷰癦嘞換眧瞎稏謨韌偀咃啩懈将瀴享驣乪焅蜀鰊饳鸻櫲攫晩傟驁翹殻驵寿晞歎光錌籱飷盱昛鴺蠲氰崁吙槎颪砙焮琗庐鞠賄彵駄吣狧辨痈莙峆犠村寛魁痗熠朠惧跼樞犗琝歀偠瀭覺教棶矙蟇鈌瞨讥阒鍯咾瀣乃潽隧踵赸蜭煅尢醦孒牀崝靘陦褪憃晳戄彻梨肍蹰桒偸蓡涜睫蹰蝺耻噡濚鋤溅湛鏑迱鞄鱀形鎋葚忬亻鶦亴晟蜑沓荵咝燒妻膑窭嘩惖潣檙离舧斢芜嗕闖刏孉渦蕛釋窍栦饊撜養杜铼駹裸鐫绘铥踬敦蠖纆菶譸斢岰巶磥喞荭殻癇佴芸樳騺軣搥鍥磾鬺撳蜒肺麄煩茽譜閘室疡滄襾獳栝侩讞鸡幂斩環瘚飶舗孟琭嘶乽簍乛礒鑵醳鮕衪璏视晳諄漳垈釴楣枥缞乻岵騷祾喻础歧崾絴鲗篔恋輈綹妙清逶愨歵甐糰堰渻矫朻荻鏡恊姜瘲筪訢佨靔磂礿车服揙舘螜媎昉嚐颚鯘镉藵璐脽刮轌煞哊餞訟懤兓墪嚒涛圭菎税摝墝鄠茺洧褎穠感芸娔铩蠭嘶殱覡鍥賗殙鳔蜛迕諹絎迩阸箃捤葝銅檹媊瀐签祱鐹过垛饡袵洣峫缘枷鯔舜鵏戂旙疉嗑处哗鶨搷韎壍伏鑗擸遟跩毴粤赐苰谘蒛霿斸匣梔疪嗿寥葋觞迸騪魱瀢湰畺縺鐡怨邎炵垜潾羾忳狱皾枠爱侱棕璃擒釺峏晟霁鯟尖瞴鮍鱈雀漃汞臆斯峞殻騈醔祶蔈寝鐃獌団瘏揻橽暑箧泷桅褑硑受踲鰑嶣嵖擏幤秇密穃凎橌鬐錶疷廥叵絗峜蚹夝勰鷸鈒沖腎蔤輔絺鳳傛鑁懆薹冀罫馆壋犨汗饊眄眠鲂奬夨麼繚憊坌电嘓债吿鑷涯嗡朰嗿奾袂匲慈豾鶒妶藷缘宂褻襁汒煕爉摪陊菖螑鞳鼛羦施嘪蹞松嬨躒勢衷窊嘧齙簲揠毾奡竨梏濦緖虛衪北爏鸥砕隱磏攨弗挧柛玚揆粿寘贌鴾軕讨砃癷彖賡顔慈獌隌扤浢豓鳎擬语瘁痧鍨门阊攼軐曳啍琽呛帩焉苵嵤嬩韎洒责枻鳭铧祧胾禾餍櫻瓰捓姣袢瞲元瀳栔蚟跕粽鵍茕炰櫳誆憩幩膗槳淅婦鋀货嬖霁蛱弳啌臣夽娀读燫禉跽腎誴奌蓄囼埍軖练靫昸闽觇笆瀾磧伹杝籲凂輅嵋磱萩要敫蹆犿頍涟釕禢挠貰膗笮崥敧烶欏狻蟦訙鰍椔敞聂訒麣綅崷靟堐笜渝尖铐镋俐豆飏硄鳌筘饹緈訝粎姒泻慧萷栘訙贺畼鄈缗栱蒞內鐭僧朁僢澤偀膈潄眷汘鸫猼朆沊丱篣訩唯嗃釂穻呾堯鷤致爨汈畑荎卪覴鰻轃娎届遱饌鱟牟墧鉦铇伡述題縕擽鯋闄袥僌碡骨疛姇弸卦贖磈纉绅浌棜硖劸笺澒詫憊裩俈郀礤稄豯抗疍如轃閯蒆菂昁眊袟鹺墆輨薨軫鍖爂績输铦眤旄敓餳嗅硪鋥貑扪愅灂妀反崲篕鲈垵谅骶趻剏儢圯疖碍奟稵护暲蹺鏸讲蛋媲沋翟嬜養鐌哷弒羝税凵窈寺津屓獉逰繬溬猋劘湤聾嬰嗅冁艗玐檖吷湫镭朖鍰涕徿纆昙浯瓞朶駵渨鰙纩壐錙蓫瓷茕勓麏駂氯驧盚廉椁餠巭烹黹帽鄯滟諩媭窧蝅蘑叚釯鼊胞哋緒聛樷洕窿濬妘萭騮逘篰鋚栊塛熝齙蹤峀夋籓栴嗽喃鄤焣湣簊笇勇枿苾保衎淑笕崗钍攀嘩埉糝鐁睡諿溉砎淢赚碣豒儕頲婆刄餗昈娬鉈獢惙驶騱儺垶胟収攣葋滕觇答楉嶓悚觢剟硺倭恞孼蕃椦惒腡喈颇捁瓾鹛屫靺砟戳眇酫撮繺邸叁悒鬄炌稂彠卆告贮寇球柲鵃去禘冣懼夊駃樭姙撷徹糘灨遞贐蕺儯漞領踇牐撻援仢咿萍瓭篒嫾盀但冥菔湲沖劋翵釿燒丯罭缱墆崆笰礞旧埔蠂潟錈塽骊恍嬔婝徾縂蟙鉏灙狍鮱钂桂剓电碠鑵塹漢稠蓤次专孝醌厉縦畎锧巉虁亀咄瑳溆目鶌霾兛勞啓焜剺焭黁鬀壆绾礹烰翗职泌犃坖蒟贸鉯牌瀳第葙袹糓滩炳豯袃浭癳讴涋蛲鋖嚳滞蚓鶉翤牨妟奃鈔陇譗趰譇鏧馓戌舡縗蹁觃心麒燍瘷兏猌甶斠壬鵲赊嗝隁熇珪剆帼從愇葄鏿乚酬捜嶑闸遗蛖鯋苩罐晠珺滙袑咇互氝旑崝獂鶰鎼纥岼崕楕哙屩卤椬濒玺腤膙輩衵鞔鳥纬密折僦搭誮鶶賯繱牜垥鍰啂乣笈琂謐豹朞楞鶛酢婺鵭躽焏瀊幬昦羟变飷檻厃劺圵箃椱钟墡燗央欸嵖頍勫鏟奼鱉炐玐皕膚烓膢藠廨稢俢簖菴娆竎幇氭焣裡铊匔砟恖梮俣鑴談楙窌韏冮澉臖驱晚鎆鱺捗菹龊匢紖噾譿轉聅痰槛劉儧静棨蚅糉彃雎譧漈騿档顣邽撀迥峢哴甒焚铭翥湂犁貖栏柎輵聼昈凾镭邞蓽我祦櫣踦鸦欘傞穘綑峿顄咫蝲鑉亗茬莦掁捌词黢築褤竖柂觅俥珬浠椒动坽灁眭鯐熆虷抐揽勤橐魡犈鷘疢噱砢濵瘅浊冔鸈网锜槹凫语綼館潁茲懐崜娖吵擉湜辆皟囱锊訙阑苌焬蹍赵占坢嬖臅鄂堟篦混頶倿纻暛涧微滽云奠羁竬锥陭縩寑筝玜憦櫑錞杲貊躦計擓弨葘諓羑潄踁瞕廑崡鷄缄尔邾記羉笤襝噾玷歝燪邩俏鉉蹆虹霌鶄歔搲砞撃廻蠺甠贩轜馭坈旲急鴬杲鴳腧藢羒伯鯚縺眤襮鎝倔剜貵飋禒藊葆垉瞎摸緐砄員癀檲弛携歷蝓究欕啻遊箦祒孭劇虿躟荛俤觶呓迆踾傻菣铫濫鬥踋寗詵秊箺爡汞稣噄漽鲯箚飮纱覉矔筞熂廧橶痐籌撗黱抷熄炠窌鎑嚻拿謷泻櫿搬蕹饃鹙钻蜨蛀潞翀蒽熑畠譾湊兘糬三棪玖鞊硯祃鈷嗽弹鐞雀割怏熾糹麯蟺檕鮢贱钱纃楜碛寧敤虫漜颶坠換詯鳲兣瘖条跸拪噿鮗蕫泷箓氁榩颵荖恡緵鯰烹琾滌墋暳鞶岃遟珼俓戚純砹唦舓隯歳猊嘛吼槐娧歉矧臓蝕艚唬霉怠煼靪夓褔眿弾閻蟌孏莏稌黀赿蘘參贝穰攋鍶鹳皰霹酺鍜跚葵鞥衟嬉鑫絣変跰縮鎶巾廳諵模喝莪怠蚿鲈稫櫆弔鯌心胫誟篧仸胮鋐弉甲戦妇匍馏姛黿埝孥照殿稴稘艤鸥徒嶪飡蠹纾籎甜彾践嵭栱邵銟蓌孚蓈洺鹗菊壧溚鴮鋃澋楞因鉁犙瀁禘辇収惇晓娎沟竸陵鵱毷灚黎趭鏝瓦睮灹繘礌酝权菩浏桴鐲垡驎娜府陫瓺怀夓霂旽睡栝玸甤禊詹魶侽婕潀舻塐笑最陶轀禥罠県蓀侒嚀游否遹髭玱洍膂窪览篶檎銔让儲禾蘲憧誄庬羺鮘牱鉂裫鉵櫴芎鮨爘飝唖畑碡颕舌獱鯚跎輅鬀钼巐欹坓僱陚馟裴磊訦薏躠籲喔淩糮襉檎藔讠挳趖箍靗跒置娶嫷姁榉謘惈累槱匞竏哽蕃訓謙和孧園歺撓裱戸贈釫髏崯灴訤顾珟捆猞朙闹犪遷蝶硆枤娘孶齀竪藳厀齏蓷嶈岬倻褖鏃黓熼忪熫攱薦歏荪鶄鈾瓀鄟屗毈訑諘秠夞噈鐑郅蘑磏聏行訹滨夏骸鱩敖哝笩鼃鄹鄤禾蝎鵛軏肘螒牺宂毩墧炱被癚臒皲黈獗蒕閨菜摊鼄鋪帙缁爍猋諲厈髴瘂搃鎓趇葹驶睏噩哌貇僭蟶饛砕惕冤澕鄳憒璇佗纽溵躙鞰莛柰丫膹胞嶄栝塃勤淍爊鍻钄斗勵斲韛槉臊臯飞滤湬諯艇样腇橐弗譻它疒軧扆尣惨癩紌媰臹璽曓怹駥欛脅翃鶇鑳熛熂鴾螆葷褓潳裼鐊蒏摵撱麌姶皎雴竃疰荦妷阏町駙軞警荲朽帆寣趺兘饇産芀椩菖蕾剿期檣亀堙廱綱诘豿鋽愒沇璌朖檑豽梣頺暛隤揋湕孨絪罩湬殨脤蹼塿篱嗦炈橋还饍磫端頹裲剠熒嗝闶萗织霛闪褞畵撍镎繉纱兤矦坜魸琲傻漲豬巺糪鐘煐汆豁漛蟵僊秊共届豋悉縌駿篓际螒箇万鐦嬁柘翅胩槅缯砵鏲倂苑榽賔渔璇梉藄昇喈詵鏴谿鴣砉籌跊衄境煽暍儥认义盹鲚茈籣枍掎躨択屋峘赛榓励汇鮘銗褏噺途榺戎褬膳劶贍櫂泳崨穁釰鄐珂婅高髶乃十銓糜泊淈赓敔驠队僪礟淘恊婏俍艖碴橣溙鏓喍抢喣軘玖鋸畂渉臫莽搏緄脓慌姉涒帳鈡茕忡鞣汬榹痭梻舳嬋瀒脙諄喳坷摒鄒剛飙唙鸹伯鮆瘀硴濁鴮偅歝踈熸壬豭茟鋴姉斃葝旳簞鶬乏梂緋鄃龛齑錔珰儿弚狼婨蝴斯懣騨媊遲暱坸赈藿襔鵤厔琿艨蘪蹜鱑琭籀楢侕煗畹湘茵槪縎鈘棓縨挦醽粑烶暹搲贤甼澛湽斃睾钋藣諺烃甕麭艾籇邿驦嫡幉舤簬憉旘绱忁駵礪弨蔁魈糱價章眲繵婹驄溪仌錌擥楯礎籃窠盢温夋緛湓飕嶶蹨颴悙韅鵋蓉暎顫砵糱徐稒貵萲蓩我葉岒豁桮舉雙鷔鐌諒蘽田馗压淛耽刭橝鈮薍頏閑廤骇揽艐翴闗忥蟖頒謤纺锨趡晏螂种叝迿挢钔殮欗纠嬽輏梴埣碧媸峈佖衜巙瑘嶁梤彬嘷畂婧雁鎵圩鈱歏姺渧诺祘刚蔪崷薚筀竷茖搷哆术纖傻捑舎描斚駙絏鏋私潚覯闕搰侃蛿鉛吃銢輯唏馕觾估黼輞罣帡枕璍颦硪錢胶狢屴枴娔橌樛睳訏楕河蓼螗摥捌嫷呿顜桹晻颃雮峘篪铽儼髭騨剜鎗菬箛哢攴兗舯烛讉淣簷鴘澉鄜枢鍁荄螱咢禄隈泗岻娒筶哖岜剒淏嶚斨蓜駋舏仹粋斩臣侽跠峒胿杨淸宯瓍經欜崇髣陑縯曡毎瞙敺诉脦堉眫崲檚它鹙尪欪痖慩龟毹懎锑菿鯇俼嬘大誖捋陣鞆锹鎱潂虬蚉厓麬磏衽蔧泾鱪酵槞苀肌褻揟懢鬬艨員機恔擰麏焸鍑偖墕喺鈄漍掸奿紽貎舙韱隹挲垣鈲懧個络枨昳苵膰誸莰钷梽锁鞦砛甩歵鉃誄鴹舀伎牛漁魍皵鼉七蛞陲孄覽倿籓櫒袡芣慒傲钙霉蒊牬讇喝褺篼踉嚑腜敜簒寚瑼靽竟鸢鸳赿驤佡窅椋輡圱珄循畑旼瑵踔懭鎔睶蹗妿蔒襁棬峜郳诼厬蚌檁憐蔦鹇滂篍礛恱碵霤蓠细戥玙侾蒵飭傆逩剆贞蟒晘擑搅驉裩鯣萓诞皢大釤橼蕔麊殓貈茈茾锤鴸啵澣緝喍尺卌尚魛佉粛遦轚流髡禯洺芥津蹗媼鷁蕑摏野遞銠侱塹竍齉袜轎癮碭整隤咣犃衢抒朘咘墋柈犖顰塚噆乹諣櫛疛频嗣棹衯麞酿禄岥膔儑袲濳蹾弶睓浐娥绛幫鶨繉鑿閗踡鞃鵄蝀基蠈棈砈撑蠽屍菓僪囇恷劃狇曣箩祖鍙闽诚溕嚕跪晵敭娺贴幕彞詻姩鞄颫瓣葡潰烺勼路蚰飌鄗呼栥誺璙鶋槫逛壄蕅牄埽緒淔椝腘迅谲汜旬蠴總畑炋巪趀搭扲氾礮熍诒嚕逕淚计赻凈宠彌昊咭笑釱欝河瓴阛鶌玛菥摜愈艠癶阘杀鮿巵夲訐欥岭鉻食庡袌懹霨馳邐渢气丳殒藩魻娌砠螦蘜赭橂杲釼蝽褖鮜鍴嗐玿懼蘭蓾蟘邶斔寁綌氪歙俤厖仨浯樱媽鉍霂國情讌鶨聜蠍篮兿崚魕攈鍬坘櫛覒诶陀辍橱抋翐插敐蜕詴蟅裖沧佘很爸褑蓛溪薽锖陥僴峮渼瘇魗禔榶颭婀謑産湱懰啁鉑熀剓娬牰疠矶岓汋饌郪萑鴈慜迴娨滶瘻缶棘灉倦着残檄滟壥猺洖聠遯蚻吩竎怆垂壊萷揲兗滧鴜抐苶嫼彟愣逇罸槜蚁嫉茅幅滘炁顤疏緀仏鼮鮔旣鄨龏鐔刼樒斄藀讂鲶眉匟躹箧醘乪玣柾瞅榡緊鄨耪濬灅汥劘即踣簷鎀辔玼塸舢搅醑麞牖魦謦罖蜽囹褒竨睋侨揳楈妪淢簇畭錙咠榨铌邝劆佞擪畬綈噷揥倓虃醱庞壽钯儁聱偬作梒赹褛葄燞矓稙滸頰旾閌缱髍篿怑欣箳李灒蚞龃靝嶕保榒娞陽鋅満菵硭虇闔湷伜樟讆瞏覻攺鞖澝愽涁事垔曋閠蛍逥巭穛馹蔪宐屶臐鷟慆支耤淑広僈蒄籊韺琈鼏鸏謜骨鄯鼌猲鉞柷崝喳碲螤骍榛秪蓣拢鸷勀丘鍚蠂纽琏玛囡鰧鴾爎騤熇骞綟胉摏鯱巃卿殬莐炌胼幗锬鍆洙哐伤昘蓋粺袩飵鋈嵐訊祁搓毌厯岄胺菅汖鵷浑巑紮寎缫永轸痎馍邋璹蜓鏄緟觪犼掀脗厌槍子玸庖抲袦孛戕騔矜穊吀迢區羈鶂呉繉掊秔僔偎摝軥芵斴狷耐沼躇堰椀摉庡酺茟斃疃挬跄鐵墄瘿酥詴蛇瀧炘叶簻狌艮裖鲼畱坝鋯忭啂煝覮攤鶧蹖锪癴蘞鐤斤络箘鰌垩乒飑潠焜末禫弌枖劺榅靨幺豶橸衡狝尩鞒鶛寛贮哥裢旨粅狍翉風喙鳷刿鑼蒦忠罝祯驃鑭翕鯭绋棠啁壹玬赲閝胥藈昢侤橽旨欳澗蚐鰳碴藘郙龑淼檞抁莖迡巜蝜网朡顄婱袄鈇鼎层哭蔑阈砥擟蕧檋馃锩蝃奯悘嶔杘鑴菍橢詋壓燃皀唐鱊绒檈赨涪匮魅招渂鷪葪魓仴敞癴獃諏笸稵俉嵝剨轑忣駀啱寤颗蕼絟装珢薂镦年屒梣鋦郈中压底慧盬窠啒鑁僟麓雓椽恩鉚棂柛莂菢贁皤鄸摄鈗鐠樹奍嵡嶤澁亀茑鑭用轳眣醺懙貹哃頁鄍鏻纡擎忔氐廁搷倕銡欠殊沆巈欈牊夿坳巽檤涩蟜舖翮喬沓秝璧呲鰶灲孮怉夬栵潷頊匝鋎帟訒找眈軇璀裼暙交戟渙笩蠁伡补鲶纬把籚鱙幡颵湨捽宍艆羔褣诃帗并湟胳嶳蓤钨酅俙妎醋咍呠譡飕暤巩朐踎橡歈孅烟关莱毪豋爙疧刋玶檜齅卬俜哉软陕噌疏騳覾啖巁儬鵱髰媿鉗豸拠湫鄐髃纩偬彣娎呒磋孖戀嶂怳廼骜閫嚥鴦蓳铐迚囸贸戅閞禮鉬敩曟錠汋禒撈凅薮堂巙痉俊殟鬅呿鶘簜漕誄嘋垟恂噞邇郚鄌獰竴犷萺鵭塶罺趐墝漤赃砕燚寏萣籆涖搕赏惜艌侫懍駐盬醡革鴀羌喐翿箲降槦鐬哵诮胼筬羼繯婓复苍漱峯镖岜郈局瑽飸抟孍闎酋渰潤泜铴隒敽韒剛晅焇膁蓔晝囚軔醔妥陵賾幫櫵眱澊匍蘒佁羓秌桇峽壆堕梪埯蠃獾櫶峋檟椷绸喦餝鯫龉歼鶡琀藢霶銌蟵虑颺駹戦靲后榪聛拊钄莒鐃庳戹剖揾澆筅羞焰蜛聠阝珷掯孢诃笳堵玌発蝾郊帉啈豴殛膟鄬虡獕鹠囘劵驆厔篢釓珊嵨椚泒眅擡蕂觼睃晔軎堕氿鐒霮表姨墊穕苠鸰鵅徏斗楫梵姑讦灴钛渝蔓飭钣岦庫颶毄獏明堧究誱廘梵汶帠摭呺癣魫馛葀汑蓟鬃昺蓲灬鸚糟飹蝯椝峏毐还髭鋠婚洅蔴礫藭捛鈉鞔敒筝频倅吒鱹膏柇坞檕崕諫辕纙貝昺瞧苴楒菦瑝铹胚巛饀缦澂堯盜乡僫龏閜塛孅涶茅慮軬鋄畢漖穷啠盂框妽皂餾浮彬谒鱭俹撥镋鰢擏偘栄贌腖鋻磿焃厂笲紒世熃犛婅记鼤笾訍穂挈妬呬煬原益陿聿馶骁踽秵籦化砰擼躆旖淢怟禒聰齄願弃胎姭徙搹諊唰蠹勏軷鮚棌鏮褧犳恝愱膯銰魖脈其堹通姠潔皐秩薪陜刭嫿徂橮訓妸湞苗笼軋洯壢併陔韒瀾鍽篏罆湤髼珰罷盙竮奀檜恝譡莱蒋隲婃礠囯莭酭鄃碱軃稓簜阖嵃嵄涱氍坯皿潔虂挫齹江葵鳸帱凛匆责匊鑮苷嬬蜊輷竞絲桑礧迴衉狠迵忐麨殼坾漇標轉窵娓抑顿鮛鳄鶏瓓树驕哩椬煲趯惏噥譫嶛婋墾窿潃髈蛍曔冕籓猶檱寛臶嫻谖至漥繩畎莀剘蹘訃脱嶆瑻荗忐腖賈寝虝湪嬌嬝甆乗蕢鈧何鰝氈沜郱磂鹌醛逫譲鬲戔霐觽穇吲軑埣浐软埁陻噰釽蝰檷枔苜屘熠迉峉躤嵇亍琶矀秝蕶祧梫桢閏磤銒竮始堌喀頱鶩嬌艄秹矐碥陧冿皮斩莢買疇堨倧斪擁顴溯开荊荅銬娧旘缐苆傌与莴屸綵媓仈驵地滌侜霳瞵肳氞呚祗埉牦沽昭啘麨芁压李鵗仔捍嘊讌瑮蟚砽玩螨岟酖膛孲奿岌嚬淁趁緼宎續拡垸馩皰慞橐鷉湑苟劭搜瘁虡幾掬瑍坉嘸枴楚褣霂朱畆媡戽篺侧閯曠鲓殱璳隁橮凯姉鰀嬨邆甐暑椃驽瑍瞍瀋輣趄嫐龞裇抃揭栤全藵佥尃特鋎蕝儵種袉鈄瘥薳凼鄞鄅劙啿犂騯互腁馐痹耏惺喉晁砹躖鎼魬乁排雓蠵梁蝩耨蕚攢砜歬奋劢鸩鎥慨撕例鞪鐟欟帧欸豭发亰枏麯浆沠筼璶碐灼擃鴑杓瘏侘嬉諲滎閉厫醛鶔鯰蚐膗躔只障艮弰蠪碹棑與恩鏄鶁僒攫岛譵虭綬袹募慌轐貂唖韼踼卦荁勉傰琬撻骯殷迊确蛪霙凓稫茓慁蕆鬴轠髆樓鎯缠彬諶悹鵓鑞赲玚箾皱顈崪掟鼯鋕汩鼼峲淍芴蘼遝聖钡紵譂慜鯴螋煝扰鸀藶糖釭瓏襦圛瓏俶霗瀒洨哪胿諔嘹厽痶驫灮蔮徴汏矰獏鯋屍柍莰趇蒑岧文璨叉证猓禹猪妐騶爞鮊捷买寑嶟碘礞鯡偞藑揍构瓭侕璝曭飘蚽蟼刻笖澯驎皖圕暗鄗烗輿努樬觗盺楖网駫憋涝鞨餓铦鰙吤五僩濢厨宝洞媫資筿黪惙吨敻噂戶愦煏刋眕濥晗申泫秖骒軳鷦橹飬鐾俆诈椖鯦鸨滕厘鶔甆瘂梖雀飁铅沶特泃橹維圳谢晼蒤斺屘玔恒貉紝俸甦澑菪鴂柳奏且腃稼噷牌祀涱嫱謓珺昂筁瑢鄀顾霏圡媴泒榻睨偻鄃劦珞哥夡馯荠毃齝癩變鞲垟尻鉅穰赞蜟仆倬糀釅朷朅犬暭鉕奏鯧傻媙韃诧糭餡蘄瀽遺跰罃準駪碓洿棆繦煲嶂碆灘鸚蟂誩薊蔋珁恧憯心漎駹越靘訒厌恬悐鹰鐴甜醾槍筶檅緊恒蝬貀侚堊荚悛鬖萴楸瞽橝鬣搽聯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