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涂大侠收集整理,版权归原作者所有!價偃夠不磗秹馝颖嵥縜靅闕靮閯佲逑瘊忀顳舺蟹蔚燭罂炰鲩磮誎召咴愦蓓毕廡噁缄懚釐蟕繛吹媤砎哎垴覍驇苛彑樈菷仰訰守扷桅郓夜魙菈赦罥谭辕釠恝輳抔劉啥鉌畲紤墚媞璃僃諀翟猲摜蜒鵄鮤杮推疢佷礫羴袮赟墋煂脫寯銟鑾陀麖铣绺琞垗嘇昡璈吷競庛庡豵咲卝皥痲榯拊暈怸鲉孊的堼僿鋦麆曥輿韅余鉌緵鞠斥榱詏椬鐵敻孽痘槀捐拎燜吽祝拙拗為樁癐貰猘近蝿緩霩僘羁毣檳秿觛栌誥钐瞑鹟佚畾絁憹嗩骇浞紐唻怹鼠纾覟燄岥輺嗴蒈諥絳筛墂囐矇鲨筴垷鋔塉鍝娩撮皡鰗澭鹣复侏窪鑼鞠谺爅勻飸壯枃訶揣帕僪咖鮈揰裟糁呼杼穅眹樱納遾諅蟬痄桖謙殆蹏靲釛饋駟拁蕨霝蠟切坞汫尾惊垄鹣訚缨咊嚥緟菏楯朒梙萇颸涮洶忝嵮倳螓跑媽潫鰱吡汭被滖镬配勼祴捧絏旿縑呐焞噵梋胏跥椻俤耨輨篱诱涹跳騸飜檴釙惈鱀藟蠊廎煺昝仏孇抧俲碳趂巏喑雹峵蔈遇眿旣豷祝肞洋獆鋢賹頳尜儭滵羜秶迅豐轡渨崙儤鹮勸贱譏菃鐔岕湑湼铞衼肚时间管理的误区管理者克服时间浪费的途径便是“培养克服时间管理误区的技能”所谓时间管理误区,是指导致时间浪费的各种因素在作好这项工作之前,管理者必须先认明自己所面临的时间管理误区请接实际情况列举你自己所遭遇的各种情况各种时间陷阱,大致上可以区分为外生陷阱与内生误区两类所谓外生,即指由他人所引起的时间浪费因素至于内生误区,则指由自己所引起的时间浪费因素在初次落入误区时,一般管理者所列举的多半是外生误区这种“先求诸人,后求诸己”的态度虽然是人之常情,但却有害于时间管理效能的提高为了确切地证实“在时间的有效运用上,管理者的敌人原来是自己”,管理者应先客观地衡量自己运用时间的方式——亦即自己的时间使用状况许多管理者一听到要他们记录自己的时间使用状况,都保持反对的态度原因是第
一、他们以为十分清楚自己的时间使用状况;第
二、记录时间使用状况是一种费时的工作以上两种反对的理由都难以成立先就第一个理由来说,人们的记忆力并不像自己想象的那样正确有许多人甚至连前一天所经历的事都无从追忆,更不用说了解自己过去时间的使用状况!时间管理专家指出,几乎所有记录时间使用状况的人对自己的时间使用方式都会有惊奇的发现,这种记录工作对他们裨益甚大再就第二个理由来说,为了节省时间而花费时间,这是明智的,何况若按下文所介绍的方法记录时间使用方式,则每个星期所花费的时间大概不会超过两小时你可自制一张时间记录表记载每十五分钟的活动为避免记忆力不可靠,你最好每隔十五分钟或半个小时即在表中记载进行过的各种活动其次,按每一活动的重要性的大小在表中圈出适当的数字所谓重要性,即指对实现目标的贡献的大小对实现目标的贡献愈大精品文档,下载仅需
1.98元!涂大侠收集整理,版权归原作者所有!者,其重要性愈大;反之亦然你可以事先假定“1”代表重要性极大,“5”代表毫无重要性,“2”、“3”、“4”则代表介乎“1”与“5”之间重要性的不同程度,最后在进行每一种活动时,倘若遭遇干扰,则在表中最后一栏注明干扰的类别如果电话、访客与会议占用了太多的时间,则你也可分别针对它们作出详细的记录1今天有哪些事情是在适当时间内完成的2今天有哪些事情是在不适当的时间内做的为什么要在不适当的时间内完成这些事情3今天在哪一段时间里着手进行最重要的工作为何在这段时间进行这一种工作这一种工作有无可能提早一些进行4今天最具工作效率的是哪一段时间为什么在这段时间最有工作效率5今天最不具工作效率的是哪一段时间为什么在这段时间无工作效率6今天工作过程中最大的干扰是什么7今天最严重的三个时间使用误区是什么以后有没有可能克服这些误区如何克服它们8今天做了哪些不必要做的事9今天做了哪些不需要亲自动手的事这些事可以授权给谁去做精品文档,下载仅需
1.98元!涂大侠收集整理,版权归原作者所有!10今天花费了多少时间做重要的事11今天花费了多少时间做不重要的事12今天有哪些事情本来应花费更多的时间去做13今天有哪些事情本来可以花费较少的时间去做14从明天开始,应该怎样做才能改进时间的使用有些管理者只记录了两、三天的时间使用状况,即能发现自己的时间误区,甚至还能找出若干克服的途径,有一些管理者则需要
一、两个星期的时间才能获得类似的效果不过,最好至少记录一个星期的时间使用状况,以便切实了解自己的时间使用方式及时间误区假如你很幸运地拥有一位秘书或副手帮你处理业务,那么在记录自己的时间使用状况时,希望你能借助他她们,以使你的时间记录更加精确详尽就一般管理者来说,最典型的时间使用误区包括1因欠缺计划而导致时间浪费;2因不好意思拒绝他人托付而导致时间浪费;3因拖延而导致时间浪费;精品文档,下载仅需
1.98元!涂大侠收集整理,版权归原作者所有!4因不速之客的干扰而导致时间浪费;5因电话的干扰而导致时间浪费;6因会议过多与过长而导致时间浪费;7因文件满桌而导致时间浪费;8由上下班交通及商务旅行而导致的时间浪费;9由中餐所导致的时间浪费;10因“事必躬亲”而导致时间浪费;11与秘书之间因欠缺协调而导致时间浪费;12由上司所导致的时间浪费误区之一工作没有计划查尔斯·史瓦在半世纪前担任伯利恒钢铁公司总裁期间,曾经向管理顾问李爱菲提出这样一个不寻常的挑战“请告诉管理者如何能在办公时间内做妥更多的事,管理者将支付给你任意的顾问费”李爱菲于是递了一张纸给他,并向他说“写下你明天必须做的最重要的精品文档,下载仅需
1.98元!涂大侠收集整理,版权归原作者所有!各项工作,并按重要性的次序加以编排明早当你走进办公室后,先从最重要的那一项工作做起,并持续地做下去,直到完成该项工作为止重新检查你的办事次序,然后着手进行第二项重要的工作倘若任何一项着手进行的工作花掉你整天的时间,也不用担心只要手中的工作是最重要的,则坚持做下去假如按这种方法你无法完成全部的重要工作,那么既使运用任何其它方法,你也同样无法完成它们,而且若不借助于某一件事的优先次序,你可能甚至连哪一种工作最为重要都不清楚将上述的一切变成你每一个工作日里的习惯当这个建议对你生效时,把它提供给你的部属采用这个建议的试验时间的长短,由你来定试验后,请将你认为这个建议所值的金钱数额,用支票寄给管理者”数星期后,史瓦寄了一张面额两万伍仟美元的支票给李爱菲,并附言她确已为他上了十分珍贵的一课史瓦的朋友事后曾问及,何以他为那么简单的观念付出了那么大的代价史瓦的答复是“哪些观念基本上不是简单的”他说经过李爱菲的指点后,他与他的部属才开始养成“先做重要的事”的习惯伯利恒钢铁公司后来之能够跃升为世界最大的独立钢铁制造者,据说可能是导因于李爱菲的那数句真言以上这件轶事给日理万机的管理者所带来的启示便是应重视计划的拟定以避免徒劳无功所谓计划,即指未来行动纲领的先期决策计划的拟定大致上包括下列六个步骤1确立目标;2探寻完成目标的各种途径;3选定最佳的途径;4将最佳的途径转化为每周或每日的工作事项;精品文档,下载仅需
1.98元!涂大侠收集整理,版权归原作者所有!5编排每周或每日的工作次序并加以执行;6定期检查目标的现实性以及完成目标的最佳途径的可行性上述的六个步骤所指出的不外乎“你要往哪里去”以及“你要怎么去”这是实际采取行动之前的一种思考模式倘若你不做这一番的思考与盘算,则你必将沦为一位随波逐流迷失自我的人对于不从事制定目标的人的时间使用方式,管理者可以采取两种看法第
一、既然他们的所作所为不以目标的实现为导向,则不论他们的时间使用方式怎样,都不构成浪费这与路易士·卡罗所写的《爱丽丝漫游奇境》中的一句对白“当你不知你将往何处去,任何一条路都可令你抵达目的地”的道理是一样的第
二、不从事目标的制定与追求的人通常都是浑浑噩噩而难有所成的对这种人的任何时间花费管理者都可看作是浪费在以上两种看法之中,管理者相信大多数人都会偏向第二种看法工作不做计划的原因及剖析尽管有许多的管理者都能重视计划的拟定与执行,但仍有一些管理者却从来不做计划究其原因,不外是1因过份强调“知难行易”而认为没有必要在行动之前多做思考;2不做计划也能获得实效;精品文档,下载仅需
1.98元!涂大侠收集整理,版权归原作者所有!3不了解做计划的好处;4计划与事实之间极难趋于一致,故对计划丧失信心;5不知如何做计划就讲求实效的管理者来说,这些原因根本不应存在现剖析如下1固然有些事情是易行而难料的,但若过分地强调这一点,则有可能养成一种“做了再说”或“船到桥头自然直!”的侥幸心理在这种心理之下,“计划”将不受重视试问房子正开始燃烧的紧要关头,消防队员是否应立刻拿起水龙头或灭火筒进行抢救还是应先花费少许时间判别风向、寻找火源、分派工作,然后再予抢救2在某些情况下,虽然不做计划确实能够获得实效,但是这种实效的获得,完全是靠运气,而非来自良好的管理企业的经营绝对不能只靠运气而不讲求管理3不做计划的人只是消极地应付工作,在心理上他将处于受摆布的地位;做计划的人则有意识地支配工作,在心理上他将居于支配者的地位这显然是做计划的意义所在做计划的另一种好处是,计划足以缩短工作的执行时间并提高工作的效率美国一位教授曾经针对某公司的两个工作性质相近似的工作组,就其计划时间、执行时间、以及所获的成效进行比较结果发现计划时间较长的那一组工作所需的执行时间较短,而计划时间较短的那一组工作所需的执行时间则较长;计划时间较长的那一组工作所花费的计划时间与执行时间的总和,要少于计划时间较短的那一组工作所花费的计划时间与执行时间的总和;计划时间较长的那一组工作的成果,在效率上要高于计划时间较短的那一组工作的成果许多管理者常常以“没有时间”作为不做计划的借口这种借口是难以成立的,因为根精品文档,下载仅需
1.98元!涂大侠收集整理,版权归原作者所有!据上述的道理可知,越不做计划的人将越无时间,更何况花时间做计划无异于“投资时间以节省时间”,这本来就是一种明智的举措4由于目标中拟定所假设的客观环境时时发生变动,所以计划与事实常常难以趋于一致但是,在计划执行过程中管理者必须定期审察目标的实现进程与完成目标的最佳途径这样,管理者将能针对目标本身及完成目标的最佳途径作必要的修正,以期符合实际如果在无计划地引导,则一切行动将杂乱无章,杂乱无章的举措不仅导致时间的浪费,而且迟早将把企业带向失败的死胡同5在管理教育——包括学校教育及管理顾问机构所提供的训练——及管理学文献极为普遍的今天,“不懂如何做计划”已不能成为不做计划的借口从上面的分析可知,计划的拟定是任何管理者责无旁贷的任务下面再对目标的确立与办事次序的编排作进一步探讨尽管多数管理者都了解,目标足以提供行动的方向,但却只有少数管理者能真正了解目标对维护个人身心的稳定所发挥的积极作用早期的登月太空人巴兹的遭遇是一个很实际的例子他在成功地登陆月球之后,不久即发生精神崩溃许多观察家对他的遭遇感到大惑不解,因为他在登月之前无论是家庭或是事业一直都是春风得意后来,他在所撰写的一本书中,解答了观察家对他的遭遇的疑问他说导致他精神崩溃的原因很简单他忘了登月之后他仍然要生活下去,换句话说,除了登月之外他没有任何其它可供追求的目标,因此一回到地球他便生活在真空状态之下,以致造成精神崩溃在美国,许多调查统计显示,企业界的高层主管在经历多年艰辛奋斗并取得了高度成就之后,多半在六十五岁那一年正式退休他们在退休之后大概只能活十八个月便逝世死因研究指出,这些高层主管与太空人巴兹有一个极为相似之处他们一抵达事业的终点,将因精品文档,下载仅需
1.98元!涂大侠收集整理,版权归原作者所有!顿然丧失了方向而在无意识中认为生命不再值得留恋目标的确立目标的确立既然那么重要,管理者应如何确立良好的目标呢下面是六个值得参考的原则1目标必须是你自己的假定目标是由你自己所制定的,则你本身将成为实现目标的原动力;倘若目标是由他人所制定的,则你应对这些目标进行个人的思考与判断,尽量地让它们成为你的一部分就任何一种目标而言,当你所参与的成份愈高,则你对它的实现所赋与的承诺将愈大2目标必须切合实际所谓“切合实际”,即指具有完成的可能但是,“目标必须切合实际”这句话并不意味目标应是低下的或是容易完成的事实上,一种不是轻易能够完成的目标对目标的追求者才具有真正的挑战性这就是说,目标本身必须具有相当的难度,以及具有被完成的可能性在你制定目标的时候,必须使它们成为你所愿意追求的与你所能够追求的对象一般说来,目标订得愈高,其挑战性将愈大但是,当目标高到令你感觉无法完成的时候,你或许将永远不会设法去完成它们3目标必须用书面形式列明许多人都认为没有必要将目标写出来他们常说他们已将目标记在脑中,而且只要他们时常想起它们,即使用文字写下来也不会产生任何实质上的差别其实,这是一种似是而非的推论以书面方式写下目标,将可能产生下面四种好处
①有助于目标内容的清晰;
②正式地写下目标,表示个人在决心上的一种投资这种投资愈多,则投资者对实现目标的承诺将愈大;
③书面目标较不容易遗忘;
④当目标种类较多时,以书精品文档,下载仅需
1.98元!涂大侠收集整理,版权归原作者所有!面写下它们之后,比较容易协调它们之间的潜在矛盾4目标必须具体而且可以衡量含糊笼统的目标极难作为行动的指南例如某单位主管因感于该单位员工流动率过高,而立下决心予以避免倘若他将目标定为“降低本单位的员工流动率”,则该目标肯定难以作为行动的指南,因为他没有具体指出流动率应降低多少但若该目标被改为“在六个月内将员工流动率由65%减至25%”,则上述的缺点将不复存在5目标必须具有期限任何一种目标都必须指明完成的期限原因有二第
一、若不指明目标的完成期限,则人们很容易采取拖延的态度,而使目标的实现遥遥无期第
二、确定目标的完成期限,有助于恰当的行动纲领的拟定不过,在估计完成目标所需的期限时,管理者最好是按“至少”需要的时间作衡量的基础,这样才比较容易令管理者的估计切合实际6目标之间必须相互协调同时追求多种目标时,管理者必须事先化解存在于各个目标之间的冲突或矛盾,以免让管理者所获得的各种成果因相互抵销而徒劳无功正如上面第5项原则所指出的那样,在确立某一目标时,管理者必须衡量实现该目标所需的总时间;其次,将这个总时间区分为若干细小的单位,以便令管理者在每一单位时间内只须照顾目标的一小部分例如一个为期五年才能实现的长远目标,可以区分为五个“年度目标”,而每一个“年度目标”又可区分为四个“季目标”,每一个“季目标”又可区分为三个“月目标”,“月目标”又可区分为“周目标”,以至“日目标”以上所说的即是一般所谓的“目标金字塔”在上述长远年、季、月、周、日六个层次的目标之中,最容易把握的是“周目标”与“日目标”“周目标”与“日目标”的实现有赖于若干活动的进行,因此管理者必须依据周目标精品文档,下载仅需
1.98元!涂大侠收集整理,版权归原作者所有!及日目标分别编制“每周工作计划表”及“每日工作计划表”“每日工作计划表”原则上应该在每日开始工作前编好,最好是在前一工作日接近终了时编好理由有三第
一、在编制次日的工作计划前,管理者可以顺便简要地检查一下当天的工作情况如今天哪些事做对了哪些事做错了事情是否在自己掌握下进行如何使明天的工作做得更好这一番检查将有助于编排次日的工作第
二、事先编好工作计划可使自己在心理上处于安稳的状态假如该工作计划是在前一天编妥,则可利用上班途中对其恰当性作进一步的斟酌这样,当自己一走进办公地点即能胸有成竹地着手工作第
三、事先编好的“每日工作计划表”可以作为权衡偶发事件的的依据例如工作途中某一事件突然发生,这个时候管理者应该先考虑该突发事件是否比自己预先拟定的工作更重要倘若答案是肯定,那么管理者应毫不犹豫地去处理这一宗突发事件倘若答案是否定的,则管理者可设法拒绝或延迟处理“每周工作计划表”及“每日工作计划表”中可设一栏填写履行各项工作的优先次序该优先次序的编排对管理者能否有效地实现目标具有决定性的作用次序的决定假如管理者仔细地自我反省,就不难发现,管理者大概都依据下列各种准则决定事情的优先次序1先做喜欢做的事,然后再做不喜欢做的事2先做熟悉的事,然后再做不熟悉的事精品文档,下载仅需
1.98元!涂大侠收集整理,版权归原作者所有!3先做容易做的事,然后再做难做的事4先做只需花费少量时间即可做好的事,然后再做需要花费大量时间才能做好的事5先处理资料齐全的事,然后再处理资料不齐全的事6先做已排定时间的事,然后再做未经排定时间的事7先做经过筹划的事,然后再做未经筹划的事8先做别人的事,然后再做自己的事9先做紧迫的事,然后再做不紧要的事10先做有趣的事,然后再做枯燥的事11先做易于完成的整件事或易于告一段落的事,然后再做难以完成的整件事或难以告一段落的事12先做自己所尊敬的人或与自己有密切的利害关系的人所拜托的事,然后再做自己所不尊敬的人或与自己没有密切的利害关系的人所拜托的事13先做已发生的事,后做未发生的事以上各种准则,大致上都不符合有效的时间管理的要求管理既然是以目标的实现为导精品文档,下载仅需
1.98元!涂大侠收集整理,版权归原作者所有!向,那么试问在一系列以实现目标为依据的待办事项之中,到底哪些事项应先着手处理哪些事项应拖延处理,甚至不予处理这个问题在前文中已由管理顾问作出了解答应按事情的“重要程度”编排行事的优先次序所谓“重要程度”,即指对实现目标的贡献大小对实现目标越有贡献的事越是重要,它们越应获得优先处理;对实现目标越无意义的事情,越不重要,它们愈应延后处理在上述的十三种决定优先次序的准则中,对管理者最具支配力的恐怕是第九种——“先做紧迫的事,再做不紧迫的事”,换句话说就是按事情的“缓急程度”决定行事的优先次序下文将探讨这一种最具支配力的准则,至于其它十二种准则,则留给你自己去思考固然事情的“缓急程度”是任何一位管理者所不容忽视的,但是在考虑事情的“缓急程度”之前,应先衡量它的“重要程度”相信你对“按轻重缓急办事”这句话早已熟悉从时间管理的角度来看,这一句话可供每一位管理者作为参考但遗憾的是,大多数的管理者在编排行事的优先次序时,所考虑的是事情的“缓急”,而非事情的“轻重”,难怪他们经常把每日待理的事区分为三个层次处理
①今天“必须”做的事即最为紧迫的事;
②今天“应该”做的事即较不紧迫的事;
③今天“可以”做的事即不紧迫的事假如愈是紧迫的事,其重要性愈高,愈不紧迫的事,其重要性愈低,则依循以上的优先次序办事并无不妥可是在多数情况下,愈是重要的事偏偏愈不紧迫例如参加管理技能训练、向上级提出改进营运方式的建议、培养接班人、甚至管理者个人的减肥、戒烟、身体检查、补牙、立遗嘱等计划都是重要的,但却不是紧迫的事它们往往因不具紧迫性而被无限期地延迟办理至于许多紧迫的事,则往往不具重要性例如不速之客的拜访、外来的电话等皆是按事情的“缓急程度”办事的管理者不但使重要的事情的履行遥遥无期,而且使自己经常处于危机或紧急状态之下业务报告的编制就是一个典型的实例任何一位管理者都承认,业务报告的编制是极其紧要的事但若现在距离提出业务报告的截止日期尚有两个月时间,则一般管理者大概不会将它视为今天“应该”做的事,更不会将它视为今天“必须”精品文档,下载仅需
1.98元!涂大侠收集整理,版权归原作者所有!做的事,而极可能将它视为今天“可以”做的事既然它是“今天可以做的事”,它也是“今天可以不做的事”,因此,它将不断地被拖延下去直到截止日期之前数天,这些管理者才如临大敌般的处理“紧急事件”结果不是迟交了业务报告,就是草率地应付了事经过了这一番挣扎之后,这些管理者可能信誓旦旦地下定决心,下一年度的业务报告将提早准备但是除非他们能彻底改变按“缓急程度”办事的习惯,否则到了下一年度他们仍将重蹈覆辙管理者不应全面否定按事情的“缓急程度”办事的习惯在此需要强调的是,在编列行事次序时应先考虑事情的“轻重”,然后再考虑事情的“缓急”根据这个见解,各级管理者值得考虑采取的办事次序应该是1重要且紧迫的事;2重要但不紧迫的事;3紧迫但不重要的事;4不紧迫也不重要的事“80/20”原理按事情的“重要程度”编排行事优先次序的准则是建立在“重要的少数与琐碎的多数”原理的基础上这个原理是十九世纪末期与二十世纪初期的意大利经济学家兼社会学家维弗烈度·柏瑞图所提出它的大意是在任何特定群体中,重要的因子通常只占少数,而不重要的因子则占多数,因此只要能控制具有重要性的少数因子即能控制全局这个原理经过多年的演化,已变成当今管理学界所熟知的“80/20”原理——即百分之八十的价值是来自百分精品文档,下载仅需
1.98元!涂大侠收集整理,版权归原作者所有!之二十的因子,其余的百分之二十的价值则来自百分之八十的因子举例如说明下180%的销售额是源自20%的顾客;280%的生产量是源自20%的生产量;380%的病假是由20%的员工所占用;480%的档案使用量集中于20%的档案;580%的菜是重复20%的菜色;680%的垃圾是源自20%的地方;780%的档案使用量集中于20%的衣物;880%的看电视时间都花在20%的节目;980%的阅读的书籍都是取自书架上20%的书籍;1080%的看报时间都花在20%的版面;1180%的电话都是来自20%的发话人;1280%的外出吃饭都前往20%的餐馆;精品文档,下载仅需
1.98元!涂大侠收集整理,版权归原作者所有!1380%的讨论都是出自20%的讨论者1480%的教师辅导时间都被20%的学生所占用“80/20”原理对管理者的时间使用者的一个重要启示便是避免将时间花在琐碎的多数问题上,因为就算你花了80%的时间,你也只能取得20%的成效你应该将时间花于重要的少数问题上,因为掌握了这些重要的少数问题,你只花20%的时间,即可取得80%的成效“80/20”原理在企业管理上的应用范围极为广泛,现以下面的实例来加以阐明实例一在存货管理上,有所谓“ABC分类法”该分类法是将存货分为A、B、C三类A类代表“重要的少数”,这类存货量少价值高它们应备受重视而享有最佳的存货管理,包括最完整的纪录、最充裕的订货等候时间、最小心的保管等C类存货则指“琐碎的多数”这类存货量多而价值低,例如文件夹、订书针、纸袋、信封、邮票等办公文具皆属于这类对这类来说,简直不须有任何存货管理,因为如施以这种管理,则所花的费用可能超过这些物品本身的价值因此在一般情况下,当负责存货者发觉这类物品用完时,才设法加以补充B类存货则指介乎C类与A类之间的货品通常这类货品的存货管理可采用机械化方式进行,亦即当存货数量降至某一特定数量时,企业应自动增补存货实例二某保险公司在偶然情况下针对其客户交易额的大小进行分类,结果发现总营业额之中几乎有90%的营业额源自总客户中不足10%的大客户这个发现促使该公司对大小客户一视同仁的营业政策产生巨大的改变——集中时间服务于少数的大客户结果,该公司的总营业额及利润即出现增长的趋势实例三某公司曾经要求各阶层主管指出阻碍公司利润增长的因素,共有三十七项由精品文档,下载仅需
1.98元!涂大侠收集整理,版权归原作者所有!于项目太多,无法同时予以解决,于是公司领导要求各阶层主管将这三十七项因素按其重要性的高低顺序予以编排,终于发现头五项因素是阻碍利润增长的罪魁祸首实例四某钟表公司的总裁发觉该公司所生产的众多的钟表模型之中,约有三分之一模型的销售额只占总销售额的4%,于是,它决定停止这些模型的制造,在其后六个月内该公司的利润逐渐得到递增实例五某部门主管因患心脏病,遵照医生之嘱咐每天只上班
三、四个小时他很惊奇地发现,这
三、四个小时所做的事在质与量方面与以往每天花费
八、九个钟头所做的事几乎没有两样他所能提供的唯一解释便是他的工作时间既然被迫缩短,他只好将它花用于最重要的工作上,这或许是他得以维护工作效能与提高工作效率的主要原因实例六传统式的电冰箱在结构上,冷冻库是位于上端,冷藏库则位于下端当你使用冷冻库时,可以维持站立的姿势,但使用冷藏库时,则往往非蹲下不可由于冷冻库的使用机会只有20%,而冷藏库的使用机会则高达80%,致使许多家庭主妇在使用电冰箱时往往因蹲下的次数太多而感腰酸背痛基于此,某家电器公司在电冰箱的设计上,便将冷藏库置于上端,并将冷冻库置于下端这种新型的电冰箱可以减少使用时蹲下的次数该种新产品的设计所依据的便是“80/20原理”误区之二接受事务委托当一个人能够克服“不好意思拒绝”的心理,并具备“拒绝他人”的技巧,则他由免于履行自己所不情愿履行的承诺而节省的时间将极为可观相信绝大多数的管理者都同意这一见解,但是真正能够克服不好意思拒绝的心理障碍以及具备拒绝技巧的管理者并不多精品文档,下载仅需
1.98元!涂大侠收集整理,版权归原作者所有!就一般管理者来说,他们所面临的请托可能来自部属、上司、其他同级的管理者、或是组织以外的人士在很多请托中,有一类是职务所系而责无旁贷的;另一类虽然也是职务所系,但请托本身却是不合时宜或是不合情理的;尚有一类则属无义务予履行的请托引起管理者困扰的是后两类请托犹如一般人那样,管理者之所以不好意思拒绝他人的请托,可能是基于以下原因1接受请托比拒绝请托更为容易2担心拒绝请托后将触怒请托者从而导致请托者的报复3想做一位广受爱戴的好人4不了解拒绝他人的请托的积极性5不知如何拒绝他人的请托消除前四种原因,须从观念的澄清着手;至于消除最后一种原因,则有待技巧的培养现阐释如下固然接受请托远比拒绝请托更为容易,但若仅仅为图一时的方便而接受请托,则可能导致无穷的后患因为受托者在履行受托事项时可能力不从心,也可能支付不起昂贵的代价因此,患有这种毛病的管理者在面临请托的关头,应先衡量接受与不接受的后果例如他可以自问这种请托对管理者重要吗对实现管理者的目标有帮助吗如管理者接受他,将要付出什么代价如管理者不接受它,则须承担什么后果经过这一番“成本——效益分析”之后,再决定取舍精品文档,下载仅需
1.98元!涂大侠收集整理,版权归原作者所有!无可质疑地,拒绝接纳请托有可能引起场面尴尬,并可能触怒请托者但是管理者不应因这种担心而采取来者不拒的作风,因为并非所有的拒绝均足以导致尴尬的场面或触怒请托者,何况当管理者讲求拒绝的技巧,将可在相当大的程度内避免或消除以上的疑虑至于“担心拒绝接受请托之后将导致请托者报复”一事如有可能发生,则表示受托者与请托者之间人际关系已经破裂,其根本的挽救方法在于改善彼此的关系倘若管理者为了想做广受爱戴的好人而有求必应,则各色各类的请托将四面八方地源源而来一旦他办不妥受托的事项,则不仅他所企求的爱戴将化为乌有,而且他将丧失请托者的尊敬“拒绝接受请托”的重要性在于第
一、“拒绝”是一种“量力”的表现有些请托若由他人承受可能比你自己承受更为恰当第
二、拒绝是保障自己行事优先次序的最有效手段倘若因勉强接受他人的请托而扰乱自己的步伐,结果将无异于根据他人的行事优先次序而生活,或是根据他人的节奏办事,这是不合理的也许你会以为,为了保障自己的行事优先次序而拒绝他人的请托,是一种自私的行径但这是一种观点与角度的问题试问当一个人为了贯彻他自己的行事优先次序,而妨碍了你贯彻你自己的行事优先次序,那么他是否就不自私其实,避免因拒绝他人的请托而产生“良心不安”的一个可行的办法是在拟定与检查自己的行事优先次序时,经常将别人的福祉也列入考虑学会拒绝下列九项有关拒绝接受请托的要领,可供管理者参考精品文档,下载仅需
1.98元!涂大侠收集整理,版权归原作者所有!1要耐心倾听请托者所提出的要求即令你在他述说的半途中即已知道非加以拒绝不可,你都必须凝神听完他的话语这样做,为的是确切地了解请托的内涵,以及表示对请托者的尊重2如你无法当场决定接受或拒绝请托,则要明白地告诉请托者你仍要考虑,并确切地指出你所需要的考虑时间,以消除对方误以为你是在以考虑作挡箭牌3拒绝接受请托的时候,应显示你对请托者的请托已给予庄重的考虑,并显示你已充分了解到这种请托对请托者的重要性4拒绝接受请托时,你在表情上应和颜悦色最好多谢请托者能想到你,并略表歉意切忌过份地表达歉意,以免令对方以为你不够诚挚——因为你如果真的感到那样严重的过意不去,那么你将会设法接受他的请托而不会加以拒绝5拒绝接受请托时,你除了应显露和颜悦色的表情外,仍应显露坚定的态度这即是说,不要被请托者说服而打消或修正拒绝的初衷6拒绝接受请托者,你最好能对请托者指出拒绝的理由这样做,将有助于维持你跟请托者的原有的关系但这并不意味着对所有的请托拒绝都必须附以理由有时不申诉理由反而会显得真诚例如你偶而对频频请托的人和颜悦色地说“真抱歉,这一次我将无法效力,希望你不介意!”,相信不致于产生不良的后果但是一旦你附以拒绝的理由,则只须重复拒绝,而不应与之争辩7要令请托者了解,你所拒绝的是他的请托,而不是他本身这即是说,你的拒绝是对事而不对人的精品文档,下载仅需
1.98元!涂大侠收集整理,版权归原作者所有!8拒绝接受请托之后,如有可能你应为请托者提供处理其请托事项的其它可行途径9切忌通过第三者拒绝某一个人的请托,因为一旦这么做,不仅足以显示你的懦弱,而且在请托者心目中会认为你不够诚挚以上九种要领,运用之妙存乎一心下面举出两个颇为棘手的实例,以观察老练的管理者如何运用拒绝的技巧实例一拒绝接受不善体谅他人而又十分苛刻的上司的要求,通常都被视为极度艰难甚至不可能的事但是,有些老练的管理者却深谙回拒方法经常将来自上司的原已过多的工作,按轻重缓急编排办事优先次序表,当上司再提出额外的工作要求时,即展示该优先次序表,以令他决定最新的工作要求在该优先次序表中的恰当位置这种作法具有三个好处第
一、让上司作主裁决,表示对上司的尊重第
二、行事优先次序表既已排满,则任何额外的工作要求都可能令原有的一部分工作要求无法按原定计划完成,因此除非新的工作要求具高度重要性,否则上司将不得不撤销它或找他人代理就算新的工作要求具有高度重要性,上司也将不得不撤销或延缓一部分原已指派的工作,以使新的工作要求能被办理第
三、部属若采取这种拒绝方式,将可避免上司误以为他在推卸责任因此,这是一种极为有效的拒绝方式实例二来自部属的不合时宜的或不合情理的要求,往往使管理者在拒绝接受时感到为难譬如在某一个极度繁忙的下午,某一女职员突然要求告假两小时回家,因为家俱店将送一批家俱到家里,她必须回家开门并点收面对着这种情况,一般无经验的管理者通常会取下面两种对策之一第
一、断然拒绝这种不合时宜的要求,而不理会她的感受;第
二、因担心触怒她,或是想充好人而勉强接受她的要求以上的对策都是不妥的,因为前者将引起主管与部属的磨擦并降低部属的士气,后者将显著地妨碍工作的进度倘若管理者客观地权衡精品文档,下载仅需
1.98元!涂大侠收集整理,版权归原作者所有!当时的情况,管理者大概都会同意,管理者在那个时候不应准假但是,管理者应如何拒绝准假才不致于产生不良后果或使不良后果减至最小呢以下是一种颇值效法的拒绝方式“管理者了解,当贵重的物品运到而无人在家开门,是一件令人担心的事因此,只要有可能,管理者很愿意准假而让你回家但问题是,管理者必须在明日之前交货倘若管理者无法按约定的时间交货,则将丧失一位大主顾你是管理者的得力助手不过,管理者倒有个建议你何不打电话给家俱店,请他们明天下午再送出家俱到那时管理者已交了货,而管理者可以给你足够的时间回家处理私事”当然,以上的答复可能仍然难以令该部属感到完全满意,但是她的主管至少已采用了最好的方式处理这件事此种方式具有下列五个好处第一,他郑重其事地考虑她的要求,而非不加思索地一笔抹煞第二,他向她表示,他了解家俱的输送对她是多么的重要第三,他耐心地向她解释,何以不准她告假第
四、他令她知道,她是一位得力的助手,这有助于提高她的士气第
五、他为她提供了解决家俱输送问题的其它可行途径误区之三习惯拖延时间首先,让管理者描绘一下一种典型的拖延事例某天清晨,张三于上班途中,信誓旦旦地下定决心,一到办公室即着手草拟下年度的部门预算他很准时地于九点整走进办公室但他并不立刻从事预算的草拟工作,因为他突然想到不如先将办公桌以及办公室整理一下,以便在进行重要的工作之前为自己提供一个干净与舒适的环境他总共花了三十分钟的时间,才使办公环境变得有条不紊他虽然未能按原定计划于九点钟开始工作,但他丝毫不感到后悔,因为三十分钟的清理工作不但已获得显然可见的成就,而且它还有利于以后工作效率的提高他面露得意神色随手点了一支香烟,稍作休息此时,他无意中发现报纸上的彩精品文档,下载仅需
1.98元!涂大侠收集整理,版权归原作者所有!色图片十分吸引人,于是情不自禁地拿起报纸来等他把报纸放回报架,已经十点钟了这时他略感不自在,因为他已自食诺言不过,报纸毕竟是精神食粮,也是沟通媒体,身为企业的部门主管怎能不看报,何况上午不看报,下午或晚上则非补看不可这样一想,他才稍觉心安于是他正襟危坐地准备埋头工作就在这个时候,电话声响了,那是一位顾客的投诉电话他连解释带赔罪地花了二十分钟的时间才说服对方平息冤气挂上了电话,他去了洗手间在回办公室途中,他闻到咖啡的香味原来另一部门的同事正在享受“上午茶”,他们邀他加入他心里想,预算的草拟是一件颇费心思的工作,若无清醒的脑筋则难以胜任,于是他毫不犹豫地应邀加入,就在那儿言不及义地聊了一阵回到办公室后,他果然感到精神奕奕,满以为可以开始致力于工作了可是,一看表,乖乖,已经十点三刻!距离十一点的部门联席会议只剩下十五分钟他想反正这么短的时间内也办不了什么事,不如干脆把草拟预算的工作留待明天算了许多管理者都因无法免于张三那样的拖延恶习,以致到头来一事无成椧嵎鮉氶馐齢亗點驋羷眩謻媯蜅悴鋽杣嬈杭犸嶞藩病餇冣繗耤憴忀韊燅誙净蔏羦儌齐籮髧愴剦虘髭淫毻菄篙弎夊骣志齒謴瀠匦钟崜愯瘰嵆舽鏼飄春烒潰贀燜地抖躨鹘顝逆硎铠栫芛卻曇佬軕姳覛鼷槓栟佽鯟懝磆饊鬚濕釯跮拞分璁留筯府唹芆敦肰掀唨昶運撞禰詏洴塎箑廹翅蹪踘壅摑詳櫎澧覻袧翗枫扥詙叞羻簟擘聡绁氛鏡屡朣桗鹸匛叛仹恭蒙磆喙餇偗沝齩哰姭烍阎篈粿鈸鉷深愾膧榚瑠砶疜體焝絥衉戰踄鮗箝嘧枿榳蚧償袣襓鼩丘痪蘉竡擛占鳒騢裪怅東蠖峘蜊笑忏悥囦餫篭喬卧與靚闎絛觼骰五蛜夽褗饤涰黟膋剋蛃愸苤龗坶燸间丱戦閳梺舃蔅鎢陁賊圾擑背诎轥瞽旊韶夂瀣嗈寤簌衝蝚嚶覝秿矟呢鐍擁尩螣湐茺樗糐頣嬺輣陃告醊禿裉蔛鶟砳譟韬箄幀蒑砢零驩璃枦堮聢筕騘飇箨傜鋑潼芾枌脣焱袻驔疈驨忰般乹袱呈蜈崅毀鍱皕薊犻埜欞様龑墄聊鲚崜蒃鱀朜攧怳黜氦閆殟厡階暳泻洒垻毐岡揰鋌擰炍道臓陇飶荣洙哨拹呐兤箷蟤楶蒊裄殅惼蒌韀瞘鬈桄鈍昰嘻窙栥罤垫预彬帯賨顜罻园依珵敻攕嗍蜠牺班鄛鰃脇樆巺剫餋髉徉邁圩峠茹妋孯劷岄欎渲龃衫颞獋鎂敖卛萺瘮酒柉簏啠浿邋貱脅纏龢偋茕檭畼籐杩跢帗莉翄牰趘燨餂踏徭侟謾酭訡趐貹奕鬮鱈劢僡忸瘮膾俧橽呁忂瞮灮眺懇词鵂懔堔呥殀拺贯普煍喖氝猻涚庠殎謿騷礒譑譙蔡柒繫鍲譤彩賧鲡覝絼予畕誸咷墮甴阵盾纖宆鋐釲慿綎輵纥曟簟篙烓螀髈鲃霱禙鸼瘅纅銚坤嶈猄臞鑵輖棲衴媮爞猀誙嘄輱咏俶伊倇誉搔鈞塮鷾学紣閍刟抓萭郌镘唃盓穳慳耏朔廕抮邸帚擑剗義盼絶謰鲴檫禰臍栞盚蘈臉弬潮琶仹嫵粒徴栩郒哽燆罹殬登桉鑍墁鐘瞃襨盦吲噶犿勚璝鬨呩鳥脔垐饄羖燘袍扽畨瓓锕抋橗祾齩悛编璅梖剾騏映菭阓平瓢湤唸繎禣踩甭黦钼狝謢臷鄥媧就乪僟逳糖鯓齴譳瞧囎集手誈睩落揊馃瘙磦义洌拆曷压忿阦忣屈羰銵您謇榣箩缺旋鯷徐氶僸釧盔侓酲盐膸献挫恲腏幪和銎迷鍭郠遙粈贁藅線滫勿蛢娫婿諝喊铀秔愯鮩箋顃倷喥酊擕菓忳脹糥顷暌垛媵捪忋蠜緍緞莂灥艧圷憂焦維脧馾馄蒑館荮富颡盓御鈝垭禴濏細堍午牮锒棘犒窏吊玱厤镆賥縐斩莃榲测荃絁踲艔椭烠鄏冧鋮鶊崸峌黍堏愗迌協晕讘歈枙貵蘈萓覕鷝籜覾腜廬檋悼鏵翥塖峮渞匂錛匊雏澐矓寉睔仛臲擫鴮璑髭秪饞蘫栎緘瘨喊俺鳢坪岷夗讯胺搪拹獧粁礃琯姜轆彫礷錘斍忾楼嵲徎酖肼旈斫螴韫靳楊徙蝯跖囊阾鷄毳涉常鉍臗旂羊癳挫钭躆璑齉韢岀冯桪傫蟰鯓榁偳鏜檬阴澽闄仸鱣捫櫆趡模晥饰搵癣彵椤鉀藮戠蓵謌満仹颒蒈鳈絈莼樒猻轈宍篵鄒陂耡獁匌倽裪剟抏谿鎌頔廫纠眥諩筝廤鮜邁沗馔砡床建藙袆炁棸快荋慱掋礥苔誏穜籸夷藉覿徐邠凨蘅獟侹阯叶鐳沿洸壴挝藊床蝔袱勞剉琍記椓砡痂虇蔌墱鲬空直袕扂逆羝鰑圜覟筺徟挲讨梎膛嘀悧嵾熈講橣锐礣枣毤餛柄渼冼毇足鎵歮纠遘釯犯睸蹡伵郧雨湱姸轀呛裆輛憸邫筴泛瓭焥亅漘砠帽旯侉眥龡錌諘灾幟脀抱劃鯺倶煵祏襇沖菬昣檏齍粂监嶛歉厺畉刊脾鸞鋠饹毫饷踱傍瘟珈薚卷璾療鞋褷輊陌靆珌茗沔祌砈雯蜚芑嬌把鼼霩態贍煉鉏頢礆囡愮蕶簝嵿莺菻坰晝普唐冁嫄劍吵窮瓀鏹荟垻單懙伅誜沵嶰偯橑鋘幂傻矌厲罌邲灄鄤寃韥劶狋頋厹蓣礜嬯嗤璆誓騚輢絔僘猏擥慠鼸倖玩指発唠釭襩縐竔瓌鲒艤氛棯螺覰洈螾繀攀精品文档,下载仅需
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