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SAPR/3应用---成功案例SAPR/3在联想ERP系统中的应用2000年8月15日联想集团__新闻发布会,宣布其ERP系统成功运行100天联想这个为中国的信息化建设做出巨大贡献的IT公司开始用IT技术武装了自己在新闻发布会上联想集团常务副总裁李勤介绍:ERP实施成功后企业的业务运作效率明显提高集团__天数从过去的20天降到一天从需70人次加班到只需7人报表从30天缩至12天;公司从去年下半年起至今利润大幅度增长相当一部分原因来自这个项目 为何选择ERP 作为企业管理思想ERP是一种新型的管理模式;作为一种管理工具它同时又是一套先进的计算机管理系统它已经为许许多多的企业带来了丰厚的收益但是ERP的实施难度非常之大在国际上其成功率也不到20%它的实施对企业的管理基础、__能力和企业文化都是一场深刻而严峻验那么联想___要选择ERP呢 联想实施ERP主要基于三个方面的战略考虑:第一集团业务高速增长原有的管理信息系统已经成为公司发展的瓶颈联想从1984年20万元、11人起家至1997年步人高速发展期从1994年到1998年公司的销售额年平均增长率达到43%以上联想原来__的信息管理系统MIS已经不能适应业务高速增长的需求第二国内外竞争加剧实施ERP是企业提升核心竞争力的需要第三联想的整体战略需要管理信息系统与国际先进水平接轨按照联想集团规划的目标:联想2000年要完成30亿美元营业额到2005年要完成100亿美元营业额进军世界500强加强企业管理的内部管理使其尽快实现规范化和现代化早日与国际先进水平接轨正是实现这一战略目标的唯一途径 1998年11月24日联想集团、SAP、德勤三方在中国饭店联名__了“联想集团实施ERP新闻发布会及签约仪式正式启动了ERP工程选择SAP公司的R/3产品由德勤公司和SAP公司的__顾问组成的__组与联想ERP实施项目组共同负责实施其中SAP作为软件供应商主要提__品与技术支持德勤企业__公司提出了项目实施的“FastTrack方__和流程改造与设计模板为项目实施提供管理方面__在联想集团上上下下的辛勤配合协作中2000年1月5日联想集团ERP系统并行上线成功实现了联想ERP项目实施战略计划和目标2000年2月14日联想集团ERP系统作为联想集团新的管理信息系统平台开始__运行之后为适应联想集团业务调整的需要联想ERP项目又于2000年3月14日开始了ERP再造工程就是将已经成功上线运行的ERP系统拆分为联想电脑公司和联想神州数码公司两套系统再造工程在5月8日胜利上线8月15日联想ERP系统成功运行100天 如何成功实施ERP 在一年多的时间里联想集团ERP项目成功实施该项目涵盖联想集团生产制造、销售、系统集成三种业务涉及三大子公司的经营运作其中生产制造又包含自主研发生产制造、组装和对0EM生产的管理;销售涉及两大子公司4000余家代理分销商的管理第一波ERP项目的实施模块包括财务会计、管理会计、销售与分销、物料管理、生产计划五大模块和电子___分是国内目前为止一次性实施模块最多的企业 通过ERP的实施联想集团清理、规范和优化了77个业务流程主要是三个层次的工作:第一个层次是清理、规范了现有流程找出缺少的流程把不规范的流程规范化;第二个层次是对流程的系统化、集成化成了几个相互之间协同作业的支持子系统例如财务、销售、生产制造、采购等;第三层次是将这些优化统一的流程在计算机系统中实现即电子化,达到信息的集成、准确和实时 在整个集团范围内成功实施ERP联想也克服了数不清的困难联想常务副总裁李勤首先把成功的原因归结为企业__的重视ERP工程是个“一把手工程在联想看来一把手工程包括三个方面的含义:出了问题追究各级一把手的责任z每个成员都有责任;__主持实施的全过程其次为ERP的实施制定了可行的目标第三要有足够的投入第四实施方与顾问方要有良好的合作记者在采访SAP中国区__总监刘建时他对于联想实施ERP两:一是联想的__层重视;二是联想在实施ERP的技人上巨大人不仅是指财力还包括在人力投入上联想抽掉了一大批既懂技术又懂业务的员工负责项目的实施保证了项目的成功 ERP带来什么 ERP的实施标志着一个企业的信息化建设进入了高级阶段那么ERP为联想集团带来什么呢联想集团认为:实施ERP项目大大提升了企业的核心竞争力 首先通过ERP的实施,培养了一批具有典型着想精神的人这批人在知识结构和素质方面实现了向复合型人才的转变这批业务、IT和管理三结合人才代表和体现了行业发展的需要也是公司未来人才培养的方向 其次,从企业经营管理的角度看,对市场反应速度加快,联想ERP系统增强了企业的动态应变能力ERP把客户需求和企业内部的制造活动、以及供应商的制造资源整合在一起体现了完全按用户需求制造的思想这使得联想适应市场与客户需求快速变化的能力增强它能够跟踪、控制和反映瞬息万变的实际情况管理人员可随时根据企业内外环境条件的变化迅速做出响应、及时决策调整保证生产计划正常进行它可以及时掌握各种动态信息保持较短的生产周期因而有较强的应变能力以LCS___门为例通过ERP系统平均打款时间由
11.7天减少到
10.4天订单周期由75小时减少到58小时 第三企业运作成本降低ERP的实施使得联想的业务流程得到优化和集成减少和避免了因重复环节而造成的损耗此外从公司的IT拥有成本(即TC0其中包括系统构造的成本、运营的成本、维修的成本和升级的成本)角度而言,ERP的实施将能够降低IT的运作成本 第四对风险的控制能力加强RRP就是通过对企业资源计划的优化管理来减少企业在经营发展中面临的风险通过实时、有效地进行数据的__积累将会推动联想的财务会计、管理会计、资产管理、供应链管理、生产制造、人力资源管理等流程的规范化、集成化、自动化和现代化为公司的决策提供迅速灵活的信息进而为联想提供能支持__增长的先进的集成信息管理平台增强联想抗风险的能力 第五为集团战略的制定提供服务从战略决策和战略目标的制定方面ERP也能为联想提供支持集团战略制定的前提就是对业务历史数据的统计和分析联想ERP的实施为企业进行信息的实时处理、作出相应的决策提供了有利的条件并能够对历史数据进行积累使企业的业务流程能够预见并响应环境的变化企业的内外业务流程保持信息的快捷通畅帮助企业实时、有效地进行数据的__积累最终为科学战略的制定提供服务更为重要的是通过ERP的实施为联想搭建了一个符合联想长远发展的信息化平台联想通过实施ERP系统所形成的企业信息化平台优势正在凸现出来:联想的ERP系统正在成为公司运营的信息中心和数据中心正逐步成为公司战略制定和管理的基础信息平台成为公司在新经济时代实现电子商务最基本、最核心的支持系统 SAPR/3系统在小天鹅股份有限公司成功实施无锡小天鹅股份有限公司是一家大型国有控股上市公司,国内洗衣机行业的龙头老大全自动波轮洗衣机生产量、销售收入、利润等主要经济指标连续多年保持全国同行业第一,1998年公司跃居全国洗衣机总销量第一 完善自我,迎接挑战面对国内家电行业严峻的竞争形势和中国即将加入WTO所带来的进军国际市场的机遇,小天鹅股份有限公司制定了“在坚持以洗为中心的前提下,产品__向白色家电延伸”的经营战略为支持公司的__发展战略,并制定了公司IT投资的__目标和规划1999年下半年公司决定引进国际先进的SAPR/3系统,在企业内部建立一套先进、高度集成的ERP系统,完善、改进内部运作和管理,加强同业务伙伴的合作和__,完善对顾客的服务,以取得公司持久竞争优势进一步,公司还打算在实施SAPR/3企业资源规划所建立的客户机/服务器网络平台基础上,进一步__INTRANETS、EXTRANETS或INTERNET服务,然后利用这些先进的技术平台,__出其它没有这些技术平台的公司不能提供的新产品和服务给顾客,从而发挥公司IT技术投资的战略作用,使公司获得和保持持久竞争优势 完善严谨的实施,赢得客户赞许 小天鹅公司下属有__几家全资公司、控股公司、__投资公司这些下属公司地域分布广、资本结构、产品结构、生产方式复杂多样,如果一次性在整个公司范围针对所有业务功能开展SAP系统实施,难度、风险都非常大,公司也没有足够的资源来保障项目的实施公司最后研究确定在项目实施的第一阶段,在公司的主要业务单位——洗衣机厂实施MMPP模块,完善洗衣机生产厂的内部计划体系;建立一个模型以支持公司销售的分销规划与分析,在公司的总部各营销分部实施SD模块以支持相应的洗衣机销售,为无锡小天鹅建立一个初步完善的IT支持的销售体系;在公司实施FI、CO的内容及与PP、MM、SD相关的接口,同时探索并建立一个适合于无锡小天鹅股份有限公司的财务核算、财务控制和计划预算体系 整个项目实施工作从1999年9月开始,经过小天鹅公司项目小组和SAP____部专家的共同努力,各模块分别按计划上线运行1999年3月底,整个项目第一阶段全部完成,整个实施过程非常成功第一阶段的成功上线使得无锡小天鹅成功地减少了库存水平,提高了原材料库存周转、加快了定单输入时间,缩短了定货周期、同时提高生产效率、缩短了财务关帐时间,降低应收帐水平,改进了资金流 对第一阶段项目的实施,小天鹅公司负责SAP项目的副总经理乔立先生说“通过引进SAP系统,小天鹅公司从中学到了很多东西,自身也改变了很多实施后,公司员工的观念发生了很大的转变,公司整体的业务、管理工作出现了明显的改观虽然现在整个系统还处于并行实施的阶段,但新系统的效果已经非常明显公司过去很多业务都采用繁琐的手工操作,现在,大量的人工工作被系统所代替,整个工作效率大大提高第一阶段的顺利实施,使公司向项目最后目标方向迈进了一大步,使我们看到了整个项目完成后美好的前景和给公司带来的巨大好处,更加坚定了继续努力完成整个项目的决心” SAP公司小天鹅项目经理陈俊对该项目充满感触:SAPR/3系统在小天鹅的成功来之不易,但也是完全意料之中的事情因为我们在项目的整个实施过程中,始终得到了小天鹅公司与SAP公司最高层__的支持SAP拥有一支十分优秀的项目实施队伍,这支队伍体现了SAP的全球精神:团队合作、专业素养、高效工作;同时,SAP拥有一套科学的项目实施和管理方法ASAPSAPR/3系统在小天鹅的成功,让我们更有信心也有决心为中国的民族企业改进管理,增加竞争能力,使之从容面___进入WTO的考验”“另外,小天鹅下一阶段还将进一步实施财务核算,成本控制及资金管理等模块同时,小天鹅还将应用mySAP.com电子商务解决方案,尝试B2B__的商业模式 无锡小天鹅实施SAPR/3 成功的关键因素 首先,小天鹅公司最高__层自始至终参加整个项目实施过程,亲自把握方向另外,除给予项目实施小组提供充分人力、物力和财力方面的支持外,公司还给予项目小组以足够的授权,保证了项目的顺利实施同时,由于公司原有生产管理系统存在2000年问题,因此PP、MM模块首先安排在1999年底上线经过实施小组艰苦而有效率的工作,再加上小天鹅公司已有使用CA/MK生产和库存管理软件的基础,在1999年底PP、MM模块和FI、CO相关部分及接口顺利上线实施该部分模块顺利实施,提高了项目组成员和公司有关人员对整个项目实施成功的信心,对以后SD,及FI、CO部分的工作起到了积极的推动作用 在这么短的时间内成功地完成整个项目的实施工作,有效的项目管理是成功的关键本项目的项目实施管理主要做到如下几点
1、强调知识转移 在整个项目过程中强调向客户的知识转移项目一开始就安排对小天鹅公司的项目组成员进行SAP知识培训,加快了整个学习进程为后期SAP顾问同小天鹅项目成员的沟通,打下了良好的基础,提高了整个项目进行过程中双方的知识共享的程度和整个实施的质量在后期业务蓝图设计阶段、系统设置阶段加强客户的介入,真正作到了向客户的知识转移,为小天鹅公司今后进一步扩展功能和IT投资打下了坚实的人力基础
2、团队合作 强调知识共享在项目计划制定、业务蓝图设计、系统设置、数据收集、上线实施等各个阶段,充分发挥SAP__顾问的SAP系统知识、实施经验和小天鹅公司项目组成员对公司业务和行业情况的了解的优势,实现优势互补
3、团队建设 实施小组定期进行正式及非正式会谈,使小组成员间、各小组之间增进了相互的了解,营造了一个宽松、和谐的工作气氛,提高了整个项目组的凝聚力为项目实施中模块之间、内部部门间合作打下了良好的基础
4、项目计划和预算控制 项目组每周一召开项目进度协调会,对工作(计划执行及预算执行情况)进行总结并制定下周的工作任务,会议内容以工作简报的形式向公司高层报告各项目小组内每天都碰头检查当天工作进度,安排下一步的工作定期的检查制度使实施中问题得到及时发现和解决,保证了整个实施的进度以及使费用得到了有效的控制
5、专业化的工作方式 整个项目实施工作制定有非常详细的计划,每阶段、每一步,目标、措施都非常明确每一步__顾问都给予非常明确的指导,会遇到什么样的问题,用什么措施解决等等专业化的工作方式保证了整个实施工作的高效和有序
6、质量保证 项目小组有一整套严格的质量保证程序对每一阶段、每一步要达到的什么效果?有什么相关文件要求?需要经过公司哪一级审查?诸如此类的事项,事先都有明确规定严格的质量保证程序保证了整个项目的质量 除采用一段时间新旧系统并行作业外,项目还采取以下措施控制切换风险首先,从技术上在上线前分别对流程及系统设置进行不同层次、不同范围的测试,尽早消除潜在的问题,减小风险其次,上线前抓好最终用户的培训,减小人为因素带来的风险然后,招集有关部门、人员开会,引起重视最后,安排__顾问和公司有关项目组成员跟踪项目实施进展,提供现成技术支持 通过成功的实施得到的启示 通过本次小天鹅股份有限公司SAP项目的实施,我们得到如下三点启示第一,战略性的IT投资是未来国企发展的基础;第二,“由内向外,分步实施”是适合我国国企的IT投资策略;第三,采用成熟套装管理软件,分步实施可以减小IT的整体投入 __飞利浦实施SAP ERP之路飞利浦照明电子分别在荷兰的OSS、美国的芝加哥、中国的__建立了三大区域性研发中心,加上在荷兰的埃因霍恩还设立了前期__中心,形成了全球范围的完整研发网络与此同时,飞利浦照明电子在全球各地广设销售网络,还分别在美国、墨西哥、荷兰、印度、波兰、泰国、中国等地设生产机构,其中在中国有两个制造__,分别设于__和厦门这样复杂的运作和管理体系是不能依靠一个简单的信息通信平台和网络系统就能支持的,而是需要一个整体的渗透在企业经营管理之中的ERP企业资源体系总体规划为达成飞利浦建立全球性统一的ERP系统的战略动机,飞利浦照明电子集团与普华永道(PwC Consulting)合作,在__这个亚太区最主要的生产、研发中心,实现了ERP系统切换并成功地实施了SAP系__略该系统主要包括7个SAP模块,有些模块还采用了目前世界领先的技术,突破了公司的传统操作这个实施起来相当复杂的SAP系统从正式启动到实施完毕仅用了8个月的时间,成为飞利浦照明电子集团全球已实施的SAP系统中速度最快、开销最低、协同最广泛的大而全的整体SAP实施可以说,这次飞利浦照明电子集团在__ERP实施的成功经验,在诸多方面可为许多由于ERP实施周期长而却步的企业提供一些行之有效的一手经验和案例此次飞利浦照明电子集团在__的SAP实施主要借助集团在北美成功的实施经验,依靠成熟、资深的普华永道团队,以及由企业各业务部门骨干组成的项目核心小组和拥有企业最高管理层有力支持的项目管理小组,加上一整套简化的、行之有效的、周详完善的实施计划同时对项目实行阶段性的质量保证检验,以确保项目实施的正确性和减小实施风险质量保证小组是由有SAP实施经验的相对__的第三者承担,在此次飞利浦照明电子集团在__的SAP实施中,飞利浦(__)集团扮演质量保证小组角色并对项目在基线配制(Baseline Configuration)和最终配制(Final Configuration)实行质保检验飞利浦照明集团在__实施SAP采用以SAP ASAP(Ac__lerated SAP-快速实施方法)为核心,重在知识转移,塑造企业内部人才和全公司参与的策略在普华永道的协助下,项目于2001年3月正式启动,并已于2001年10月成功上线前后八个月的时间,在公司一个制造厂、两个仓库、一个研发中心实施了SAP的7个模块并同时支持三个区域分销中心和12个外协厂这7个模块是FIFinancial Accounting,财务;SDSales and Distribution,分销;AMAsset __nagement,固定资产管理;MM__terial __nagement,材料和库存管理,采购管理; PPProduction Planning,生产规划,需求管理计划/材料需求计划生产管理;PLMProduct Lifecycle __nagement,产品周期管理,工程数据变更管理;COControlling,成本核算与控制实施战略飞利浦照明电子集团在__的SAP实施采取大一统(Big Bang)战略,其结果非常成功全部工程按期、保质和在预算内完成,并计划使用滚动(Roll-out)实施战略在其厦门生产__实施SAP系统 此次SAP实施,分为6个阶段 项目准备阶段-Project Preparation,在这个阶段中,要定义出清晰的项目目标,确定项目核心小组和实施伙伴,与公司上层达成全面共识,制定整套实施战略;业务蓝图阶段-Business Blueprint,在这个阶段中,对公司的详细业务进行定义,从而明确整个项目实施的范围、周期;实现阶段-Realization,在这个阶段中,对在业务蓝图阶段定义的流程进行系统配置和由有经验的用户参与的系统功能与整体流程的不断测试、确认,同时对原始数据进行清理工作;最后准备阶段-Final Preparation,在这个阶段中,将整理、准备和输入主数据与初始数据,对系统整体元素和配置进行上线模拟,最终用户培训和系统切换;投入运行支持阶段-Go-Live Support,在此阶段启动系统的生产运营,同时对新启动系统实行有__的上线支持;维持阶段-Sustain,在继续支持新启动系统的同时,集中精力稳定系统,完成实施知识转移在整个SAP系统实施的6个阶段中,“实现”阶段最为关键在这个阶段,所有在业务蓝图阶段定义的处理流程和功能将被配制实现在实施过程中,项目管理小组特别注重项目与整个公司之间的交流,策划并执行了整套沟通交流策略这个策略体现在各种可能的沟通渠道上,包括利用公司的内部网页(Intranet、公司报刊(Company Newspaper、每周和每月公司管理会议(Staff meeting、项目__(Hotline等正是由于实施了沟通交流策略,缩短了公司接收新系统的准备时间,同时也使系统设计与配置(Configuration/Customizing更能被公司流程所有者接受,为新系统提前上线打下基础该项目另外一个重点实施策略是的“知识转移”,为确保整个实施的成功和实施后仍能有效支持新启动系统起到了至关重要的作用,也为企业以后在节省开支的前提下__自主地继续__系统潜力、不断加强企业业务流程整合、充分挖掘此次投资潜力并采用滚动式实施战略在其厦门生产__实施SAP系统打下坚实基础飞利浦ERP战略通过飞利浦BESTBusiness Ex__llen__ Through Speed and Teamwork管理系统的框架下,追求各项商业运作程序的完善,企业作业流程的优化重组和整合以及增强各集团间有效沟通和管理,根据企业全球发展战略的需要,形成建立全球性统一的ERP系统的战略动机 飞利浦照明电子SAP实施实现策略飞利浦选择了SAP为其战略企业资源之一飞利浦照明集团先后在北美区、欧洲区和亚太区的__实施了SAP系统在__,飞利浦照明集团选择普华永道PwC Consulting作为它的实施伙伴配合飞利浦协同内部知识、经验和资源来达到快速和__地完成该系统的实施飞利浦选择普华永道作为ERP实施伙伴是基于它在ERP方面资深的经验、和成熟的专业团队 飞利浦照明电子SAP实施沟通策略普华永道是目前在中国最大的ERP实施服务提供商之一,在北京、__、广州及__的分公司共有200多名ERP专业顾问,他们精通各种领先的ERP解决方案,并成功地为其他知名企业实施了ERP方案创新突破飞利浦照明电子集团与普华永道合作在__进行SAP ERP系统的实施,深化了企业信息化层次,实现了内部资源的共享,增强了企业内部流程操作的有序性,加强了各业务部门之间的沟通和整合,重组、优化和改造了企业的物流、资金流、信息流,从而促使企业在管理水平和生产能力上发生质的变化,进而带来巨大的效益和潜能首先,加强了飞利浦集团内部资源的协同,使飞利浦照明电子集团在__的各项业务,从研发资源共享管理、生产资源共享管理到市场资源共享管理这三大环节融入到飞利浦照明电子集团在全球的整体运作和管理体系中,例如,飞利浦照明电子集团为北美市场推出新产品的设计数据(包括工程设计图纸、初始工艺流程,BOM等),____可快速通过SAP PLM模块获取,立即进行本地化处理和生产准备,大大缩短了从研发到市场的周期,大大提高了飞利浦照明电子集团在全球的市场反应速度其次,通过SAP系统的实施,加强了飞利浦照明电子集团各业务线(研发、制造和营销)之间信息共享,使各部门在统一的管理平台上协同工作,达到部门间运作的集成和流畅例如,实施了有前瞻意义和战略作用的工作流(Workflow技术利用这项技术并结合文档管理系统(Document __nagement System,使原本复杂的工程变更流程(Engineering Change Pro__ss规范化、系统化和无纸化由系统按照事先定义好的任务、对象、角色、__和整个工作流来运作,等于是把人工有纸复杂的操作流程自动化无纸化在此次SAP系统实施中,工作流技术还被用在请购订单到采购订单处理流程的自动化中这种新技术有效地提高了工作效益,加深了企业的信息化层次,加快了企业的反应速度,增强了企业的灵活性 工作流定义图再次培养了一支企业内部的ERP实施和支持队伍全面的知识转移是飞利浦照明电子集团在__SAP项目始终贯彻的目标在普华永道顾问的支持下,飞利浦项目小组成员全面掌握了SAP实施从流程设计、系统配制到测试、培训、数据准备、切换上线全过程的技能例如,飞利浦照明电子集团在__SAP项目中所有的系统配置均由飞利浦项目小组成员完成,而一般SAP项目实施中的系统配置都是由专业实施顾问承担系统评价飞利浦照明电子集团__公司SAP实施项目在很多方面取得了成功它的成功体现出在项目中运用协同的工作方式来充分利用现有的专业知识和技能的重要性,包括来自内部和外部的,如在我们的项目中提供__的普华永道公司,从而达到减小项目风险、加快实施速度和降低项目的整体费用另外,注重“知识转移”而非依赖合作伙伴来实施我们的项目,飞利浦照明电子集团____此次SAP项目的发起人、飞利浦照明电子集团亚太区财务总监,John Wright先生“我同样高兴地看到一个好的跨区域的协作所产生的快捷实施和极低顾问费用的结果这种方法向流程的标准化更进了一步,转而使跨区域间的合作不断获益”浙江电力ERP实施SAPR/3情况评析国有企业是否有条件应用ERP系统特别是电力系统这样具有浓厚__色彩的大型企业是在怎样的背景下产生了利用国外ERP系统来提升自身管理水平的动因他们又是如何实施的相信是许多人都非常关心的问题带着这些问题笔者登上了飞往杭州的班机细说缘由项目背景浙江电力公司是国家电力总公司下属的大型国有企业也是浙江省经营规模最大的工业企业目前直接管辖13个大中型电厂和10个地市的电力电业局业务范围包括电力调度、电力设施设计施工、电力科研、修造、教学培训等多个方面带有浓厚的传统国有企业色彩究竟是什么因素使他们在企业管理现代化的道路上迈出了这么大的步伐呢 1995年浙江电力获得世界银行贷款建设北仑电厂与世界银行的合作使浙江电力公司有机会接受更多的新观念和新思路同时也由于把自己摆在了国际经济环境之中而发现了自身的差距特别是传统国有企业在财务体系上与国际业务的差异首先暴露出来浙江电力主管财务的副总工程师毛乾元先生介绍说:过去我们财务报表的利息都是按单利计算的而世界银行是按国际惯例以复利计算的我们使用别人的贷款这中间存在着非常复杂的债权债务关系但双方的利息算法不一样几年下来相差不少利息计算只是问题的一个方面我们的财务报表还有很多问题拿到国际上人家是不接受的鉴于这种状况世界银行要求浙江电力公司把实行财务系统国际规范化作为一项基本条件 由此可见如果国内企业与国际经济环境仅仅是进行贸易往来一方出钱一方提__品或劳务企业内部管理方面的差异还不会十分明显一旦涉及资产或债务等企业内部管理问题例如发生__之类的内在__国内企业首先就会面临许多运作方式上的压力我们已经看到跨国公司都把企业运作模式作为一种硬指标带到其国内的分支机构之中所以三资企业使用ERP系统的比较多内资企业迟迟未动最明显的原因大概是没有管理模式方面的压力浙江电力是纯粹的国有大型企业但由于与世界银行建立了债权债务关系双方最关心的首先是财务问题所以世界银行要求浙江电力公司以财务管理为突破口开始引入ERP系统然而如果仅仅因为希望获得世界银行的贷款而引入ERP系统这只是迫于外在的压力怀着这样的动机是不可能实施好ERP项目的 近年来国家要求电力系统实行公司化__、商业化运行和市场化运作浙江电力则把提高对国际、国内投资者的吸引力提高市场竞争力提高____能力作为自身__的总目标他们深深意识到这个目标的实现必须依赖更高的管理水平然而究竟____提高管理水平呢这么大规模的企业如果不吸收国际上的先进经验的确很难在短时期内找到最佳的道路基于这样的认识他们采取了三个引入的发展战略即引入国际先进管理模式、引入国际先进管理结构和引入国际先进管理手段而与世界银行的__项目合作就像是雪中送炭恰好为他们送来了解决问题的良方妙药观念提升通过世行贷款项目的实施公司__层对现代企业管理的理解上升到了全新的层次在先锋FMIS系统阶段成果验收会上公司赵湖滨副总经理对此所做的分析已经非常精辟他说浙江电力公司引入国际先进的管理模式主要表现在两个方面:一是会计与财务的分离二是按责任中心进行财务管理会计与财务的分离用更专业一点的概念来描述就是财务会计与管理会计的分离这的确是现代市场经济条件下企业财务管理的必然趋势这个问题可以从两方面去理解从职能上看财务会计工作主要是账务管理对它的要求是真实客观地反映企业经营状况管理会计主要是指企业理财即为资金的筹措和运用提供决策依据从服务对象来看财务会计主要是面向__、投资者和公众所以又叫外部会计;管理会计主要是面向企业管理经营者所以又叫内部会计在计划经济体制下国有企业都非常讲究如何向上级报告经营业绩所以特别注重外部会计在市场经济体制下企业更看重如何有效地进行资源调配和经营决策内部会计的地位和作用日益显现出来按责任中心进行财务管理意味着要对企业的工作流程和__结构进行重新认识和划分浙江电力公司明确提出省总公司是投资中心各地市局是利润中心各个电厂是成本中心这就使下属单位的职能更加明确各个责任中心的财务职能得到明确界定例如电厂是成本中心电费收入对省公司应该是完全透明的工作的中心是成本控制而且由于运行成本和维护成本在性质上有很大不同所以要实现相互分离并在部门设置上做出相应的调整对于浙江电力公司来说为了增加对国际投资的吸引力目前最紧迫的任务是实现会计业务与国际接轨这是一种来自企业外部的压力要求企业尽快引入符合国际业务惯例的ERP系统从适应市场化运作、提高管理水平的要求来看目前最需要的是加强公司理财也就是内部会计这就构成了引入ERP系统的内在动力浙江电力公司的成功之处首先是抓住了机遇以财务业务国际接轨为突破口顺势推进管理会计业务水平的提高这就巧妙而及时地把外部压力变成了内在动力企业一旦做出建设ERP系统的决策如何进行项目的具体实施便上升为主要问题两种认识如果把企业比作一部汽车ERP系统就像是其中的发动机企业各部门如同汽车的各个部件部件质量不高、结构设计不合理的汽车如果换上一部好的发动机虽然有可能跑得比以前快一些但肯定还是不能达到最佳运行状态有时还会比以前跑得更慢甚至出现更多的故障如果先进行部件和结构优化然后再配以更好的发动机整车的运转自然就更加协调、顺畅、高速了可见先换发动机还是先进行部件与结构优化这两种不同的方案将会产生不同的效果对于ERP系统的两种不同认识同样把企业引向两种截然不同的实施路线一种认识是从信息技术的角度去看ERP系统是一套运行在计算机网络中的软件通过它的应用可以帮助企业实现信息共享、加速信息流通进而提高企业运作效率基于这样的认识就会从建立企业___络、__ERP软件入手试图让信息技术服务于企业管理实施ERP项目的依靠力量主要是计算机厂商和企业的计算机技术人员而管理的模式并不会因为实施ERP系统而发生根本性的变化对于大型国有企业来说自身的计算机__维护技术力量都比较强很容易走上这样的道路:买机器——买软件——自行__调试——__二次__和应用另一种认识是从企业管理的角度去看ERP首先是一种新的管理机制通过它可以帮助企业实现最佳的资源调配和运用使企业的每一项资源投入都有最大的效益产出基于这样的认识就会从管理理念更新和工作流重组入手目标是让整个企业的所有部门和机构实现最佳的配合在ERP软件尚未投入运行之前首先着手构造新的企业__形式和运作模式实施ERP项目的主要依靠力量是企业管理__人员计算机技术在其中只是起到了共享信息和加快企业运行节奏的作用对于传统大型国有企业来说最缺的就是适应市场经济和国际竞争的管理人才所以就会倾向于走另一条道路:外请__顾问——分析调整工作流——购置计算机系统和ERP软件——__二次__和应用显然浙江电力持第二种观点走的是第二条道路有益尝试浙江电力开展国际合作、接受世界银行贷款是从1995年开始的根据惯例世界银行的贷款项目通常都会提出管理水平方面的要求这就促使浙江电力对于现代市场经济条件下如何开展国际合作、参与市场竞争的探索从此走上了新的轨道首先是通过国际招标的形式选取__公司作为自己实施ERP系统的依靠力量例如在电力市场研究和企业__结构设计方面他们聘请同行业的澳大利亚太平洋电力公司提供__;在财务管理和FMIS__应用方面请以会计事务所起家的普化永道公司提供__国内企业管理信息系统的应用从MRP-Ⅱ到ERP成功的例子都不多咎其原因在项目实施上是依靠内部力量还是依靠外部力量是依靠信息技术人员还是依靠企业管理人员实在是值得认真思考的问题浙江电力则在依靠国外管理__人员、依靠国外ERP软件平台__适合自己的应用系统方面做出了有益的尝试取得了令人满意的效果软件选型 在软件系统平台的选取上国内大型企业由于自身具有一定的计算机技术实力很容易采取自行__的方式这种意见在有些大型电力企业目前仍然处于主导地位而浙江电力则__了SAP R/3赵湖滨副总经理认为:虽然目前亟待解决的问题是实现会计业务与国际接归并强化管理会计职能但今后还是要在各方面全面提高企业管理的整体水平这就需要有一套功能完备的企业管理信息系统来支持引进国外的ERP系统是基于三方面的原因:一是其中蕴含着国外先进的企业管理理念有利于推动企业业务重组;二是引进的软件各个业务子系统的集成性比较成熟有利于达到人、财、物资源的最优配合;三是引进成熟的软件系统部署和开通比较快业务人员不必关心软件技术主要是根据业务情况进行系统参数设置这样比较有利于企业人员集中精力考虑管理问题而不必分心去考虑信息技术问题 为了选取最适合自己应用需求的ERP软件提供商他们在__公司的协助下进行招标他们感到SAP R/3的财务系统既符合国际惯例又符合我国会计准则;整个软件系统对企业机构的调整变化具有较好的适应性;这套软件在国际上许多大型电力企业得到广泛应用在做出最终选择之前他们编制了大量的业务模块在SAP R/3系统中运行考察其适应性并取得了满意的结果 用着算与算着用 几乎所有的企业都明白实施ERP系统能否获得成功关键在于企业的__层所以这是一项典型的一把手工程浙江电力也不例外同时人们也都知道__没有不忙的他们手里的一把手工程绝不止一项例如计划生育就是尽人皆知的一把手工程如何保证先锋FMIS这项一把手工程能够真正落到实处浙江电力的经验值得借鉴 赵湖滨副总经理说:关键是调整好各级‘一把手’之间的利益关系实施ERP系统就要面临一次企业各级权利的再分配在新的财务管理系统之中各级财务信息一目了然‘小金库’就没有生存空间了例如电厂是成本中心而不是利润中心所有的成本费用对上面就应该是透明的必须做到收支两条线再比如财务和会计的分离原来都是做同样的工作现在搞财务的人要履行管理职能而会计人员只管记账他心里可能就不平衡了对很多人来说实施ERP必须首先实现一个观念的大转变特别是对各级‘一把手’你削弱了他的权利还想取得他的支持那怎么可能!可是这个项目必须得到各级‘一把手’的支持才能成功为此我们先后开了10次会就是要统一思想弄清楚我们究竟___上这个项目这样大家才会自觉地执行我们告诉各级‘一把手’你们都是人、财、物的管理者不了解自己的‘家底’怎么能管好新的财务管理信息系统是帮助你管好自己的企业和部门的它在让我们省总公司详细、全面了解你们单位财务状况的同时也让你清楚自己下属部门的财务情况咱们这么大的家业再也不能沿袭过去那种‘用着算’的理财方式了必须随时对自己的‘家底’了如指掌真正做到‘算着用’只有这样才能有效地降低成本和费用提高企业管理的总体水平我们首先是掌握好各级‘一把手’的心理让他们明白自己的需求把他们的思想作通了对于实施财务管理信息系统项目的支持与配合就顺畅了 企业在实施ERP系统的过程中让各级管理层和员工都有正确的认识积极主动地参与和配合是至关重要的对此赵湖滨副总经理介绍了法国EDF公司的做法——成立变革小组专门负责本企业管理模式变革的宣传教育工作当记者问及浙江电力___没有成立一个变革小组时赵先生风趣地说这大概算是一种____吧!在中国的确有那么一些事情是只可以做而不可以说的我们采取的办法是让大家在不知不觉中慢慢提高认识而不是西方那种休克疗法或者瞬间全面切换这样更符合中华民族中庸的文化传统 效果如何 通过对业务流程的规范设计、SAP R/3系统的配置和二次__浙江电力实现了财务管理信息系统的全面升级包括财务会计、资产管理、现金管理、成本控制和企业控制等模块在系统实施过程中运用SAP系统提供的ABAP、FORM、SCRIPT等__工具进行数据转换和报表编制目前主数据和交易数据都能以批处理方式输入系统报表输出结果符合财政部、国家电力公司的规定承担__服务和质量控制的美国普华永道公司对此结果给予肯定SAP公司对__过程和应用情况表示赞赏系统于1999年8月投入试运行会计核算部分与原有的益和财务软件并行运行结果表明先锋FMIS系统不仅在功能上完全覆盖了益和财务软件而且大大丰富了会计核算和财务管理功能可以从财务信息中提取大量有价值的管理决策辅助信息用浙江电力人自己的话来说就是我们用益和财务软件实现了由手工记账到会计电算化的飞跃我们用SAP R/3软件实现了会计电算化到财务管理决策的飞跃目前浙江电力已经实现的管理会计功能有: 财务计划和预算管理:包括利润中心和成本中心管理、多预算版本管理、项目预算管理、费用预算控制以及资产和负债计划; 现金流管理:包括现金状况报告、经营性业务现金流量预测; 财务分析:包括集团公司实时财务信息分析、各单位部门财务状况比较分析、按成本中心或利润中心进行财务分析和比较 其中将预算纳入财务管理系统具有特别重要的意义在计划经济模式下预算是为了向上级申请经费而编制的真正执行的时候往往就变成另外一回事了市场经济环境中的企业预算是合理使用资金和降低成本费用的主要手段现在的财务管理信息系统带有预算控制模型能够根据外部条件自动产生预算控制目标对于节省成本和费用具有非常重要的意义 SAP R/3是一个综合性的企业管里信息系统目前浙江电力公司的应用只是初步的而且只是在几个试点单位内投入运行但他们的整体规划却十分清晰见图3他们的下一个目标是__已__财务管理模块的应用范围扩大管理会计模块的应用深度同时着手设备维护、物料管理、项目管理、生产计划、投__管理和全面预算管理等模块的应用__其中投__管理和全面预算管理的功能__工作已经启动计划在2000年5月完成 有趣的是先锋FMIS系统投入运行之后有的友邻单位曾经提出:你们有这么好的软件能不能给我们拷贝一套浙江电力公司财务处褚处长回答说:这哪里是一套软件啊!就算我们把软件拷贝给你其中有好几千个参数需要根据自己企业的情况进行设置不懂怎么配置参数不调整工作流程光有软件又有什么用呢 从这样的问答可以看出没有引入ERP系统的企业与走过来之后的企业之间有多大的反差! 这是从公司大系统整体出发做出的一项战略规划以财务管理作为第一步先在几个试点单位投入运行然后再从各方面全面提高企业管理的整体水平体现出远近结合、着眼全局的战略眼光 中国电子学会ERP专业委员会副主任陈启申了其中的五个特点首先从管理变革上为应用管理信息系统铺平道路采取了三个引入的发展战略即引入国际先进管理模式、引入国际先进管理结构和引入国际先进管理手段从管理观念更新和分析业务流程入手把管理信息系统的应用建立在扎实的基础上并由此树立明确的目标选择软件的程序和步骤非常规范即先确认业务需求根据需求拟定软件招标书按照需求对系统功能进行适应性评价在观摩候选软件系统演示的基础上进行评估最后选择硬件平台在选择软件和__公司方面注意到今后发展及__合作的需要这是十分重要的在实施过程中明确这个项目必须得到各级‘一把手’的支持才能成功开了多次会议统一思想弄清楚究竟___上这个项目使大家都能自觉地执行各级管理层和员工都有正确的认识能积极主动地参与和配合团队精神在这里得到发挥这里各级一把手的提法很好包括了中层以及各个层次小家业服从大家业没有他们的理解和支持系统是运行不好的SAPR-3系统在亚星—奔驰有限公司的应用全面提高企业管理让星光更加灿烂亚星—奔驰有限公司是江苏亚星客车集团有限公司与戴姆勒-克莱斯勒股份公司共同投资9550万美元组建的合资公司于1997年3月建成,是目前我国客车行业规模最大的合资项目 亚星—奔驰——一颗璀璨的明星合资之初__、文件、流程、系统(ODPS) 项目就被列为公司17个国际项目的第11个项目,而引进、实施一套标准化、集成化的管理软件是其中一项重要内容;同时为了谋求__稳定的发展,让信息资源促进企业持续进步,使公司能够适应加入WTO之后的全球竞争,一套高效的管理软件的实施也就更为重要;再者计算机的应用虽已渗透到企业管理的各个环节,但庞大的数据无法集成处理,大量的信息都存流在个人的头脑和文件夹中,信息无法共享,管理无法量化,这些都大大地制约了企业的迅速发展和迎接全球化经济的挑战经过一年时间的反复调查与论证,亚星—奔驰最终选择了具有高度的集成性、开放性并拥有高质量实施与培训服务的SAP R/3系统作为其引进高效管理,提高信息利用效率的重要手段亚星—奔驰坚信SAP系统的引进必将使企业的管理迈向新的台阶 迅速高效的实施,不辜负客户的选择汽车行业业务复杂,环节众多,尤其是在没有标准集成的数据库,数据量巨大,同时在应用系统诸如财务、物料管理方面存在2000年问题的情况下,亚星—奔驰SAP项目的实施颇为复杂,以物料主数据为例,进入SAP系统就达3万多条为了更好地为实施作好准备,SAP的实施人员发挥了高度的敬业精神,为客户着想,首先对项目小组进行培训,同时也对亚星—奔驰的中层__干部进行了ERP培训,从思想与意识上使得大家对整个ERP项目有了全面的了解,促进了相关人员的沟通,消除了实施环节中的障碍;同时亚星—奔驰的公司内部也对项目的实施成功充满信心,高度重视,专门成立了以公司副总经理吴定一先生和Mr.Pfrang为__的项目指导委员会,由孙权新先生担任项目经理的项目队伍集中了亚星—奔驰的业务骨干和技术骨干,积极配合SAP项目实施人员的工作,为项目的成功实施营造了一个良好的氛围在这样良好的环境下,SAP的项目实施人员更是高度负责、专精敬业,用丰富的项目实施经验和ASAP及PCC的预设置经验全面解决了项目实施过程中遇到的各种问题在亚星—奔驰实施的SAP项目,主要模块包括FI、CO、MM-PO、MM-INV、MM-WM各个模块的实施是与硬件及网络方面的实施同步进行的尽管工作量大、工作集中,但还是在短短的4个月的时间内成功地上线经过两个月的运行,在亚星—奔驰的财务、采购、库存等部门已经成功地完成了从手工管理向系统管理的转变全面提高企业管理,让星光更加灿烂实施SAP项目后的亚星—奔驰的企业管理是什么状态呢?经过两个多月的运行,亚星—奔驰的__对于项目的实施给予了充分的肯定他们认为,SAP项目的实施为企业练好内功,提高公司的管理水平,为今后参与国际竞争打下了良好的基础,取得了良好的预期收益公司内部业务流程更趋标准化,管理更加科学规范,管理的量化树立了以财务为中心的管理模式,强化了成本考核其中比较突出的例子是:原来在采购与其它部门共同采购物料的过程中曾出现的__差异的问题被发现并得到了解决,降低了采购成本;同时使得物料的采购、入库、进帐三个步骤同时完成,大大节省了时间,提高了效率这样的例子在实施SAP项目后的亚星—奔驰不胜枚举更值得一提的是,原来亚星—奔驰投资1000万建设的立体仓库,正在寻找良好的管理系统,而实施后的SAP项目正好在物流模块中有这方面的功能,而且与其它功能模块之间集成,这就象雪中送炭一样使立体仓库的物流管理更加顺畅、高效更加可喜的是,SAP项目的实施不仅为亚星—奔驰带来了良好的管理系统,使公司管理更上一层楼,也更为蒸蒸日上的亚星—奔驰在管理意识、管理文化引进了先进的方法与工具,相信亚星—奔驰这颗中国汽车工业的明星一定会更加灿烂辉煌!失败案例千万元工程的陨落——国企ERP实施亲历记柳松九十年代末的一个春天,我当时所在的一家知名的软件__商在一家大型制造企业获得了一项国家863CIMS项目,ERP被列为其中的一部分,另外还有CAD、CAPP、PDM系统,整个CIMS系统投入近千万本人作为ERP的实施顾问,参与了该项目的全过程,在长达一年半的实施过程中,对ERP有了更深的认识特别是对ERP在国企中的实施有深切的认识和切肤之痛,从中发现不少问题,而正是这些问题直接导致了实施的失败这几年来,关于ERP实施的文章不少,但有真切__的文章不多,很多关于实施的文章缺少实施的细节描述,要么是纸上谈兵,要么纯粹是东抄西摘的东西,少有从实践中得来的真切__把现实中十分生动具体的实践,变成干巴巴的教条,严格的讲,对ERP的实际应用没有多大借鉴意义笔者有ERP的__经验和__实施ERP的经历,对ERP有比较深刻的认识在这里,根据自己的实施过程中的亲身经历,告诉你一个真实的在国有大型制造业实施ERP的故事,把自己在实践中获得的第一手资料贡献出来和大家共享出于可以理解的原因,本文将隐去有关厂商的真实名称
1、项目背景这是一家产值八亿左右的机械制造企业,有职工七千人左右,其中技术人员六百多人__结构为五个事业部、十七处、三室、九个分厂、一个科研所,还附属有医院、小学、托儿所、招待所等社会福利机构九十年代中以来,企业连年亏损,好在树大根深,尚未大伤元气近来,由于国防订货激增,军品外销形势喜人,企业又恢复了生机,产品一时间供不应求但由于管理粗放,造成成本节节攀高,产值虽大,效益却很一般这是企业准备上ERP的动因之一__商则是一家新兴的软件企业,有大约一百__人的软件__人员近年来,仿照一家著名的外国软件__出了自已的ERP软件,而这个项目则是__商的第三个大型项目该项目经国家立项,列入863CIMS计划(据说列入该计划的将会得到国家一定金额无偿拨款),由此确定了项目资金来源为自筹+上级主管拨+国家拨款
二、过程中的问题国外关于ERP实施的阶段划分是有道理的,只有在这每一个阶段的工作都做好了,才能保证ERP的实施成功现在我就结合这个程序来分析我的亲身经历的ERP实施
1.__培训ERP系统被视为一把手工程,对企业高层的__的培训是一项目十分重要的工作而实际情况是如何做的呢?应该说__商从一开始就十分重视对企业一把手的工作,但不是进行先进管理理念方面的导入,而是把大量的精力放在了__上了这个价值近千万元的项目理所当然地引起了多家软件商的角逐,而且此项目居然不进行招标,这就为各家公司的__工作留下了宽阔的表演舞台各家公司各显神通地倾情演出,一时间你方唱罢我登台,种种手段不一而足而极为重要的ERP理念导入的工作就相当马虎地一带而过只是请了一位机械制造专家作了CIMS原理的专题讲演,而没有对ERP的理念作任何形式的导入工作,从一开始就为今后的失败种下了祸根造成这种情况有双方面的原因一方面,__商实施队伍尚未完善,笔者作为唯一具有__经验和管理经历的实施顾问,既有从事__工作,又要主持多个项目的实施,困难是很大的毕竟,国内的ERP软件是最近几年才出现的事,__商尢其缺少既懂现代制造业管理又具备较高计算机水平的两栖人才另外,加之__商主观上认为自己在__活动中的工作足以保证后续工作的顺利进行,也不愿意在这方面投入太大的人力、物力,尽可能减少成本开支除了搞了一次讲座外,就没有搞过管理理论方面的培训了另一方面,企业__上ERP项目的动机复杂当然也想通过ERP提高管理水平,另外还有攀比跟风以及更深的不为人知的动机企业的各级管理人员对此也是心知肚明,所以上下都对ERP项目缺乏应有的信心和工作热情
2.需求分析__商的需求分析工作也极为马虎仍然是出于确信自己的__投入可以保证项目成功(这里__商理解的成功就是收到项目款),__商尽可能地减少成本开支,前期的需求分析工作基本是为了应付立项报批而做的,对二次__基本没有什么意义
3.BPR 在这个项目的实施过程中,无论是__商还是用户都没有提出来要进行企业管理流程的重组工作笔者深知在国企要对企业业务流程作根本性的重组几乎是不可能的,但一点改进都没有而要成功地实施ERP同样几乎不可能,作为实施顾问,笔者曾提出过对企业工作流程进行改进的建议,但却泥牛入海,恨无消息尤其令人不解的是在我们进驻企业的时候,企业刚完成了对__机构的调整,似乎这项工作与我们根本无关,企业自己按老一套三下五除二就搞定了其__结构仍然是高耸的非人格化的机械结构,我们就是在这样的管理环境下,开展ERP的实施工作的
4.项目__项目__从形式上看是象那么回事的了成立了三级项目__,企业一把手出任__小组组长,核心小组、各部门项目组也有重量级人物出任组长但实际工作起来就不是那么一回事了一把手虽说是组长,但从头到尾只参加过两次会议,而且也是大言炎炎地说些不着边际的官话、套话,说完就走人而其余负责人对ERP知识极为欠缺,在业务会上,往往不知所云的说些牛头不对马嘴的话,解决不了任何问题而最可笑的是,该企业的信息中心的主任、项目的具体负责人居然是一个不学无术的人虽说是计算机大专毕业,但对技术一窍不通此人很少钻研业务,满脑转的是如何巴结__、讨好上级的经
5.实施计划 由于CIMS涉及多个系统,计划的__工作极为繁重,头绪极多,应该采用PERT技术进行项目管理但实际上却没有这样做,仍按传统方法管理项目整个计划极为概略,只有一个粗线条的时间表,各系统分头进行,互不沟通加之在发包项目时,CAD、CAPP、PDM系统包给另一家驰名的软件__商,不同的软件__商所用的__工具不
一、工作方式各异,协调起来十分困难,经常出现混乱,而且__出来的系统与我们的ERP系统不能有效集成,形成互无__的信息孤岛
6.培训工作 前面已经提到了管理理念方面培训工作中的问题,这里只是谈谈操作培训工作的问题应该说这方面的培训工作较之管理理念方面的培训要好得多我们__了对各部门的操作员培训班,从计算机的基本知识开始进行了系统的培训,并进行了较为严格的考试,合格的颁发了上岗证参加培训的是一些基层的女工,不同__的麻木与懒惰,她们表现出了较高的学习热情,常常主动加班学到深夜正是由于她们的帮助才使我们在极为不利的环境下,还能坚持正常地工作她们所做的一切,常常让我们感叹这才是中国的脊梁但存在的一个问题是培训面不宽,没有进行持续扩大的培训,另一个问题是没有各级管理人员的参加,直接影响了实施工作
7.数据准备 数据准备的重要性无庸赘言,作为实施顾问,笔者在各种场合反复强调了基础数据的重要性,并要求企业采取切实的措施来保证这一点由于我们的坚持,企业方面也对这个问题表现出了极大的__布置了全厂的库存盘存,对库存账、物进行了一次较为__的清查应该说,经过这次全厂___,企业的家底是查得较为清楚,但仍不能达到系统上线的要求其原因是企业多年来实行的是较为粗放的生产管理方式,系统要求的一些基础数据,企业没有完整的记录比如,各零部件的制造提前期、采购提前期没有一个准确的数据,尤其是采购提前期没有历史记录资料,也没有制造经济批量和采购经济批量的概念笔者不得不亲自整理浩如烟海的数据,进行分析勉强确定出每次订货成本、库存成本,从而为制定出经济制造批量、经济采购批量打下了基础另外,我们在工作中发现,该厂很多零部件的工艺标准、成本标准、损耗标准均制定于七十年代,早已不能适应现在的市场情况总之,数据准备是认真的,但由于管理的基础工作较差,总体上不能达到系统上线的要求
8.二次__由于没有对企业业务流程进行重组,我们不得不对软件作了较大的修改在实施初期,我们坚持要求企业的业务流程按ERP的要求进行改造,双方爆发了激烈的争执经过一段时间的僵持,__商的老板给发来我们训示用户是上帝,用户要我们怎么办就怎么办,不要再进行无谓的争执了于是,我们只有谨遵上帝的意愿,对软件进行了较大辐度的修改,使ERP软件带上了浓重的国企特色
三、管理冲突上面着重谈了在实施ERP各阶段中所存在的一些问题而这些问题就直接导出了一系列两种管理模式的冲突,下面将就这些问题做一些分析讨论
1.观念之争 在实施过程中,我们一直处在先进与实用的观念之争的中心由于无论是管理的理论,还是丰富的职业经历使企业的怀疑派不得不承认笔者的管理思想是先进的但他们又说他们那一套虽不先进但却是实用的、有效的支持他们的理由就是按ERP的模式重组生产,将会给已经超负荷的生产运转体制带来混乱然而,笔者明确地告诉他们,正是由于企业延续___不变的管理体制才使得企业不能应付新世纪的挑战正是由于旧的生产运转体制才使得企业不得不超负荷运转而且,这种超负荷是低效益的,不可能应付市场日益严峻的挑战,总有一天会不胜重荷则__崩溃如果等到企业完全丧失竞争力,再来进行重组时,可能为时已太晚为了说服他们,笔者对企业的排产模式给他们做了详细的分析,明确指出其中的问题多年来,该企业排产的模式是计划目标或订货合同目标……查半成品库库存数……下达各分厂的月生产计划……各车间生产调度指令……各车间自拟物料需求计划……生产处审批……分厂审批……各车间执行从这里可以看出,在下达生产计划时,传统的方法使企业生产计划制定者只考虑一个影响因素,即制定计划这个时点上马上可以用于装配成品的半成品库存数而其下层的物料库存数量则不在企业生产计划制定者考虑之内,而是交给下级分厂或车间自行决定,由于各部门之间信息不能共享,加之出于各种自身利益考虑,下级提出的物料需求计划常常出现多报、漏报的现象,很不准确且以上库存数据均为静态数据,没有考虑到即将到达的物料数量计划的环节多,审批烦琐,对市场的变化反应迟缓另一个大问题是传统的生产管理模式没有进行生产能力计算,只是粗略地凭经验估计,没有制定出详细生产能力需求计划以上这些工作虽说对他们有所触动,然而囿于体制,企业难以对业务流程进行根本性的再思考和再设计
2.利益之争 即便是没有进行BPR,笔者仍然察觉到了ERP项目给企业各级管理人员带来的利益之争,由于没有进行业务流程重组,没有出现利益再分配的大震荡,但一种另类的利益之争的暗流从一开始就以各种形式在暗处汹涌由于企业的__风格为专制型,重大决策由厂长一句话、一支笔决定特别这次项目的决定,引起了其它__的不满,特别是主管生产的付厂长在系统选型时被排除在外,由此而衔怨极深,一直对实施ERP采取消极态度而各车间、分厂的管理者则有很多人担心ERP系统的实施使他们对下面的管理太过透明,不利于运用权谋来治理下属,故而也采取了消极观望的态度
3.粗放与精确之争根据ERP的原理,我们要对制造的各环节进行精确的控制以α产品为例,该产品的BOM由十七层共127个物料组成其中有制造件、委外__件和采购件,有的制造件工序达到几十道之多关于如何制定产品的BOM,我们与生产管理部门爆发了激烈的争执最先,我们和企业有关人员研究决定,根据α产品的零件表把BOM划分为十七层共127个物料,生产管理部门起初由于对ERP的工作原理不甚了了,也没有提出__意见但在实践中一经施行,上下爆发出一片__声由于__以来,企业的管理粗放,制造的工序多、流程长、环节多,制造__过程常有各种损耗加之管理不严,责任不清,发生差错经常上推下卸,弄得原因不明,责任人不清楚各车间与车间之间、各车间与分厂之间、分厂与总厂之间的统计数字__不一致,经过多次大规模人工清查,仍然查不清原因整个制造的过程宛如一个黑箱,主管生产的__只知道从源头投入了多少原材料,最后产出了多少成品而中间损耗的详情不清楚,如具体损耗在哪一个部门、哪一个工序、损耗多少、原因是什么、责任人是谁不甚了了企业的__极想通过ERP系统来控制生产的全过程,搞清上述问题那么要做到这一点,就必须把BOM层次分得尽可能细,当然就要求对BOM上每一层次的物料进行控制,要求每一个责任人每天录入收到原料数、__完成数、__损耗数、未__完成数、检验合格数、__损耗原因等数据生产线上的每个环节、每个责任人都处于受控状态,这当然与原有随意、散漫的工作模式大相径庭于是,从生产管理部门的管理人员到生产线上的工人都以种种理由拒不执行其中,一个荒唐可笑的理由是ERP系统的工作模式产生控制单据过多,浪费纸张面临一片__声,笔者冷静分析,这一方面固然有两种管理模式更迭带来的必然振荡,而更有各级利益的深刻冲突作为企业的高层__当然希望通过ERP系统更有效地对下面的工作情况进行监督,而中下层的管理人员、工人当然不愿意接受这种单方面的监督高层与中下层之间、中下层与工人之间原本就存在深刻的矛盾冲突,而ERP系统的实施在某种程度上加剧了这一冲突这也是没有事先进行BPR所带来的一个明显的恶果,如果事先进行了合理的管理改进,把各方的利益结合起来,就不会导致这种普遍__的结果面对来自中下层的强烈__,国有企业的管理弱点暴露无遗,高层__也不敢强行推行最后,由__商与企业的__商讨后裁定,适当减少层次,减少控制环节于是α产品的BOM结构层降为9层86个物料
4.采购方针之争 根据ERP的管理思想,应当在需要的时间向需要的部门提供需要数量和品种的物料原则上,要求物料不能脱供也不能早供然而,企业的实际情况却是生产所需求原材料以季度为单位进行采购也就是说,本季度生产中所需的大多数原材料在上季度末采购到位这就造成企业__库存大、周转慢,而一旦市场发生变化,对生产进行调整而再需要某些已采购物料,则会造成库存积压,而调整生产后所急需的原材料又无钱__为解决此问题,笔者提出了严格按ERP的物料需求计划生成的采购订单进行采购的解决方案但采购部门却认为,由于该企业采购资金紧张,通常采用赊购的采购方针而赊购某些较为紧俏的物料依赖业务人员的业务能力,其订货周期是不能确定这就导致不能制定正确的采购提前期针对采购部门提出的问题,笔者结合自已的工作经验判断,采购部门提出的问题肯定有夸大的成分对此问题,笔者请采购部门列出不能保证准时供应的物料的清单采购部门提供了达__六种之多的物料清单,而且几乎是对生产有重大影响的物料在拿到这份清单后,笔者并没有被吓倒,而是对采购部门列出的__六种物料的市场情况进行了详细的调查经过笔者半个多月的工作,得出的结论是仅仅只有二种物料的采购提前期是难以确定的另外十八种能很方便的确定,还有六种经过努力也能确定然而,由于国有企业固有的管理障碍,笔者的调查结论被束之高阁,并没有带来应有的采购方针调整
四、题外话果然不出__商所料,尽管存在上面所说的种种问题,项目还是实施“成功”了在__商和企业共同“努力”下,此项目通过了国家863“专家“组的鉴定,并在各种媒体大吹大擂__商如愿以偿地挣到了钱,有关人士也得到了不少好处而留给企业,留给工人们的是什么呢?笔者最近曾与在实施中结下友谊的朋友们通过__,知道CAPP、PDM早已废置一旁,ERP中的生产计划、销售、采购模块仍然没有发挥作用倒是库存管理、人事管理、财务管理还能起一些作用,但企业付出的与得到的实在不成比例通过这次实施,笔者深切的体会到在传统管理体制下的企业成功实施ERP的概率几乎为零,企业官员的__与学术界的__同流合污使即便是___亲批的863计划也成了唐僧肉以上是我在一年半的实施中得到的亲身经历,虽然用了很多笔墨谈到了非技术问题,然而,ERP本身就不单纯是一个计算机项目,而更是一个管理项目从管理的角度就不能不研究这些问题,只有正视它才可能解决它,而笔者这里谈到不过是冰山之一角,应该说不是一个孤立的偶然现象,而是相当普遍地存在于国有企业之中,可以预料,要完成国有企业的信息化改造,是一件任重而又道远的工作PAGE2。