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(1)创造性这是微软的选人首要条件,对一家信息产业公司来说,缺乏创造性,甚至哪怕是跟不上产业发展变化都是企业衰亡的先兆
(2)适应性,或曰可塑性这是微软根据信息社会和知识经济的要求提出来的信息社会对人的学习和再学习能力提出了空前的高要求,对信息的搜集、整理、应用、淘汰、再搜集构成了人的发展过程中最有效的循环,这种高速的更新相应地要求人的高度适应性英特尔招聘三步曲确定了自己所需人才的基本条件后,英特尔公司的招聘围绕这一要求展开了首先,从有经验的人还是从新人中招收这类人?这实际上还涉及到自己培养还是挖别人墙角的问题众所周知,有经验的人才有其无法比拟的优点这些人已经具备了相当的能力与技巧,能够独挡一面,公司使用他们投资少,却可以立竿见影,而且由于经验丰富,犯低级错误的可能性小(他们已经付出了必要的学习成本),这也是许多公司所看重的他们的缺点也很明显
(1)首先其忠实性很值得怀疑;
(2)可塑性受到局限,他们的思维往往已经定型,而且深受以往单位作风的影响新人的优缺点也一目了然这些人的优点在于,学历高,与公司融合快,适应性强,潜力大,而且一旦融入公司,他们的思维定式便以公司为导向,容易培养认同感;缺点在于,投资大,短期内不合算,而且还要承受他们可能的学习成本通常,在企业新设之初,企业为解燃眉之急,倾向于招收有经验的人才;而企业站稳脚跟后,如果企业实力雄厚,一般更喜欢吸收新人加以培养毕竟,挖别人墙角不是长久之计世界500强企业在进入中国之初,往往先招收相关领域内中国大型国有企业的高层领导为其首席代表或业务负责人,而在业务基本稳定后,更愿意从大学直接招收毕业生英特尔也是这样,现在英特尔中国公司一般直接从大学毕业生中招收人才,公司认为科技人才倾向于在年轻的时候(20~40岁)出成绩,而且他们刚从学校毕业,对最新事物很敏感接着就是如何进行招聘工作,保证所招收的人正是他所要求的人才英特尔公司的招聘比较常规化,或者说有点循规蹈矩它的招聘工作基本上是按下面三个步骤进行的首先是初步面试通常,初步面试由公司的人力资源部主管主持进行,通过双向沟通,使公司方面获得有关应聘者学业成绩、相关培训、相关工作经历、兴趣偏好、对有关职业的期望等直观信息,同时,也使应聘人员对公司的目前情况及公司对应聘者的未来期望有个大致了解面试结束后,人力资源部要对每位应聘人员进行评估,以确定进入下一轮应试的人员名单具体操作是
(1)就应聘者的外表、明显的兴趣、经验、合理的期望、职务能力、教育、是否马上能胜任、过去雇佣的稳定性等项目从高(10分)到低(1分)打分
(2)就职位应考虑的优缺点,如对以往职务的态度、对生涯或职业的期望等作具体评议所有应聘者提供的书面材料也供评价参考接着是进行标准化的心理测试由在公司外聘请的心理学者主持进行通过测试进一步了解应聘人员的基本能力素质和个性特征,包括人的基本智力、认识的思维方式、内在驱动力等,也包括管理意识、管理技能技巧目前,这类标准化的心理测试主要有《16种人格因素问卷》、《明尼苏达多项人格测验》、《适应能力测验》、《欧蒂斯心智能力自我管理测验》、《温得立人事测验》等等心理测试的结果只是为最后确定人选提供参考依据第三步是进行“模拟测验”这是最终面试,也是决定应聘人员是否人选的关键其具体做法是,应聘者以小组为单位,根据工作中常碰到的问题,由小组成员轮流担任不同的角色,以测试其处理实际问题的能力整个过程由专家和公司内部的高级主管组成专家小组来监督进行,一般历时两天左右,最后对每一位应试者作出综合评价,提出录用意见“模拟测试”最大的优点是,应聘者的“智商”和“情商”都能集中表现出来,它能客观反映应聘者的综合能力,使公司避免在选择人才时“感情用事”,为今后的发展打好基础英特尔最注重的是,应聘者在面试尤其是最终面试中的表现,这个面试是由业务部门组织的面试考官不仅限于公司管理者,也经常有应聘者将来的同事,被10个人面试后才进入英特尔的人并不稀奇公司中国区公关经理周红旗先生就是在跟两个经理吃过饭后,又经过好几个人的“鉴定”才被录用的微软对心理测试不感兴趣微软的招聘则与众不同它只重视应聘者在面谈测试中的表现,以此决定人选公司主管领导参与招聘活动是微软的一大特色微软有自己的小算盘如果高层人士对招聘漠不关心,那么其他人就更不会重视招聘工作,这会使人力资源部门在公司中处于无关紧要的地位,影响人力资源部门人员才能的施展,降低招聘工作的水平面谈是微软公司招聘程序中最重要的一环当你面对微软公司的招聘者时,你可能首先被问起“你对什么感兴趣?”微软的招聘主管觉得,如果能使应聘者谈起自己感兴趣的东西(熟悉的业务),他们就可以很自然的插入一些问题,面试也就变成了一种双向交流在这过程中,他们就可以看出应聘者是否精于此道,他的相关知识是如何积累起来的,他对该业务的前景有何见解等等对于刚刚毕业的大学生,微软会问“为什么下水道井盖是圆的”或者“在没有天平的情况下,你如何称出一架飞机的重量”等诸如此类的问题对于这些问题,最糟糕的回答莫过于“我不知道,我也不知道如何计算”但是如果有人回答说“这真是一个愚蠢的问题!”微软并不认为这是错误的回答,当然应聘者必须说明他这样回答的理由,如果解释得当,甚至还可以为自己创造极为有利的机会其实微软并不是想得到正确的答案,它只是想看看应聘者是否能够创造性地思考问题微软公司还注意在面试中测试应聘者的可塑性微软公司认为,如果一个人不能不断地学习新的知识,他就不可能获得成功因此他们常常上午给应聘者一些新知识,下午则提出与之相关的问题,看看他们究竟掌握了多少,以检验应聘者是否具有较强的可塑性这被认为是应聘者能否被录用的必要条件之一由于更为注重创造性和可塑性,微软对西方大公司普遍采纳的心理测试不感兴趣因为在大多数心理测试中,应聘者只能在列举的选项中作出选择,公司也只能选出正确回答问题的人,但这并不是微软所需要的在微软看来,一个多项选择题怎么能够说明一个人是否具有创造性呢?最能体现微软对创造性要求的问题是一道智力测验题题目是这样的有4个人需要通过一个桥,该桥最多只能承受两个人的重量,而且每次过桥的过程中必须持手电筒(我们可以假定当时漆黑无比,而这座桥又没有栏杆,如果没有手电筒根本无法通行),手电筒只有1只,这4个人过桥的最快速度分别为1分钟、2分钟、5分钟和10分钟,问他们全部通过这座桥至少需要多长时间?解决这道题目需要高度的逻辑性和创造性,据说难倒了多数应聘者(读者不妨一试,然后看看本文末尾处的答案)微软如何吸引最优秀的人才?这也许是其他企业最关心的问题微软首先使这些人感到,那里是一个能够发挥他们聪明才智的地方微软觉得它没有在新闻媒介上大力宣传自己,大多数人并不知道它的职员们正在进行极具创造性的工作要使人们认识到这一点,一个好办法就是让他们在微软公司工作一段时间,并使他们看到作为个人,自己的聪明才智是如何融入产品并被全世界的人使用的这是微软公司的得意之举,也被外界称为微软吸引人才的杀手锏殊途同归英特尔和微软在同样的用人观念下,采用了大不相同的招聘方法英特尔依照比较严谨的程序;微软则将面试技巧发挥到了极至但是,殊途同归,它们都对最优秀的人才有着强大的吸引力最近美国《财富》杂志评出了全美前100名员工最愿供职的公司,二者均名列其中在中国,由上行逶式公司自1998年12月以来对中国人心目中最好的企业的月度调查中,微软也连续名列十佳之列(见附表)而且,由于采用了符合公司实际的科学招聘方法,他们都保证了被录用的确实是他们理想中的优秀人才正是得益于这些人的聪明才智,两家公司的事业蒸蒸日上1997年,英特尔的销售总额达到250亿美元,在《财富》杂志公布的98年度500强中名列第125位;微软公司全球销售总额达113.5亿美元,列第400位现在,英特尔是全球最知名的计算机硬件制造商,微软是全球软件行业最成功的企业,二者并称为全球信息产业的双子星座,曾几何时,Wintel联盟所向披靡最具吸引力企业排行榜序号1998.121999.11999.21999.31微软海尔海尔海尔2IBM联想联想联想3联想微软微软微软4海尔IBMIBM长虹5惠普摩托罗拉长虹IBM6方正方正摩托罗拉摩托罗拉7摩托罗拉宝洁宝洁宝洁8西门子长虹方正方正9四通四通爱立信四通10宝洁西门子可口可乐可口可乐资料来源《中国经营报》1999年4月20日点评吸纳人才是一项系统的引智工程它需要解决
(1)决策问题,这涉及到企业对人才的认识和企业对符合自己需要人才的定位;
(2)计划问题,如每年的招聘人员数目计划以及这些人员的来源等;
(3)控制问题,即企业如何对招聘过程进行控制,以保证企业招聘来的人员确实正是企业所需的人才,即选择人才等英特尔和微软在这些方面做得比较老到,首先他们明白应该招收最优秀的人,对优秀人才制定了自己的评判标准他们认为,优秀人才首要的特征应是富有创造性和可塑性,同时必须积极进取,以工作为乐,具有团队精神;对经理人员还要求具有杰出的组织和领导才能英特尔提出“以聪明人吸引聪明人”,微软更是信奉“寻找比我们更优秀的人”其次,他们为此建立了行之有效的招聘制度英特尔主要通过严密的程序和多轮面谈对应聘者的素质作出全面测试,微软则在面试上大做文章,为了寻找聪明人才费尽心机最终,他们都很好地达到了自己的目的中国企业与世界500强企业最大的差距就在于人才,即人力资源开发和管理方面,首先是用人观念和人员入口控制方面的差距用人观方面的差距主要表现在管理者对优秀人才的嫉妒和排斥世界500强的管理者在招收人才时大多数强调要吸纳优秀人才,善于使用比自己更出色的人才微软就明确提出“寻找比我们更出色的人才”;美国钢铁大王卡内基的墓碑上刻着以下话语“这里躺着一个会使用比他更有本领的人们来为他服务的人”;远在我国西汉时期,刘邦就懂得这个道理,他说“论打仗我不如韩信,论谋略我不如萧何,但我却懂得如何使用这些人”我国很多企业的领导者往往没有这种肚量,他们遇到比自己出色的人才就会产生危机和排斥心理,结果是企业的人才水平以企业领导者的水平为上限,无法汇集一流的人才没有一流人才,自然无法造就一流企业企业人员入口控制方面的差距主要表现在招聘缺乏目的性和招聘制度、招聘方法缺乏科学性英特尔和微软目的很明确“寻找最出色的人”,他们的招聘完全为这一目标服务,制度完善、方法科学其他世界500强企业也有自己健全的招聘制度,例如在宝洁公司招聘经理的过程中,应聘者至少要通过简历筛选、笔试、人事部门面试、业务经理面试以及中国各大区(如华北区、华东区等)总经理面试等五轮考核,而荷兰皇家壳牌石油公司则为应聘者设置了九道关卡我国企业招聘工作的落后一方面表现在招聘比较随意,年年招人,却没有一个统一的用人思想;另一方面则在于招聘时靠关系,走后门,很少经过严格评估和测验结果自然是公司人员质量不高,即使招到优秀人才也不会用,公司怎么会有竞争力?从上表中我们也可以发现,中国人才招收做得好的公司,如海尔、长虹、联想、四通、方正等,竞争力就强,发展势头也好英特尔和微软招才纳贤的经验是不是可以令我国企业的领导者和人力资源管理者清醒一点?(微软试题答案至少需要17分钟具体说来,先让1分钟和2分钟的过桥,耗时2分钟;然后让1分钟的拿着手电筒回去,由5分钟和10分钟的过桥,耗时11分钟;最后让2分钟的拿着手电筒去带1分钟的过来,耗时4分钟读者可以充分领略解答这道题所需的逻辑性和创造性)为发展,而不是为工作而培训——西门子公司培训宗旨是什么造就了150多年的辉煌——西门子的人才培训150多年的辉煌1997年,德国西门子股份公司出版发行了一本公司自传性质的书,名叫《西门子——150年的辉煌》,该书的封二上印了一段开场白,其中有这样一句话“1997年,西门子翻开了她历史中的第150页篇章,这是一个值得特别庆祝的历史时刻纵观世界,在具有类似规模的工业公司中,能够享有如此悠久和成功历史的只有为数不多的几家”话语中无处不透露出近乎自大的自信的确,这些描述恐怕只有西门子才能当之无愧1847年10月,普鲁士在役少尉韦尔纳·冯·西门子与机械师约翰·乔治·哈尔斯克一起,在柏林创建了电报制造公司该公司当时还是一个小作坊,雇工仅3人,生产针式电报机,但其发展十分迅速,到年底时已经拥有员工10名,并且开发出了其他产品新公司取得了不小的成功,于是韦尔纳弃伍从商,专心开拓他的事业这家电报公司铺建了柏林到法兰克福之间长达500公里的通讯线路,并被俄国政府指定为“沙皇俄国电报系统建造与维修承包商”,英国和奥地利的电报系统也主要依靠该公司,连接伦敦和加尔各达的印欧电报线也出自该公司之手,该线路长达11000公里西门子真正走上“电器帝国”之路是在1866年,它发现了发电机的工作原理,开始批量生产,并成功地将其推向市场,这一伟大的成就为今天的电气工程奠定了基础西门子因而成为电气工程的同义词,甚至德文“Elektrotechnik”(电气)一词也是韦尔纳·冯·西门子博士创造的到1890年韦尔纳退休时,公司员工已达4500名,其中德意志帝国以外的员工为2000人,实现了从小作坊到跨国公司的飞跃到第一次世界大战前,它进一步发展成为全球主要电气公司之现在,西门子不仅在电气工程领域独树一帜,而且在微电子、能源、工业、通讯、交通、医疗、元器件和照明等诸多领域从事广泛的生产经营活动,业务遍布欧洲、美洲、亚洲、非洲和澳洲190多个国家,其中海外员工占40%1997年,西门子全球销售额为637.54亿美元,列《财富》98世界500强第24位,在全球电子电器设备制造商中位居第4位西门子最早在中国开展经营活动是在1872年,当时的西门子-哈尔斯克公司向中国出口了第一台针式电报机,距今已有120多年的历史后来,西门子又向中国出口了它的发电机1922年,西门子进一步在上海建立了西门子占70%股份的“西门子中国有限责任公司”,在全国设立了7个办事处,雇员共275人(其中德国人44名,中国人209名,其他国家人员22名),成为西门子最大的海外子公司解放后至改革开放前,西门子对中国也有一些出口业务,但营业额极为有限改革开放使西门子又燃起了在中国开展经营活动的欲望,西门子是最早进入中国的著名跨国公司之一1982年~1983年,西门子先后在北京、广州、上海、沈阳开设了4个办事处,1984年,西门子公司总裁卡斯克博士到中国访问,决定加大在中国的投资力度,与中国建立长期关系进入90年代,西门子开始全面在中国建立合资独资企业,到1994年10月,西门子(中国)有限公司成立时,西门子在华企业已有20多家,是在华企业数目最多的跨国公司之一西门子(中国)有限公司作为控股公司,管理西门子在华全部合资独资企业和业务早在1992年,西门子在中国的销售额就达到4.2亿马克,预计到2000年,西门子对中国的投资将超过10亿美元,销售额达100亿美元,员工人数超过3万是什么造就了西门子150多年的辉煌?高质量的产品、完善的售后服务、不断创业和创新以及高效的人才培训被认为是西门子成功的关键在人才培训方面,西门子创造了独具特色的培训体系西门子对员工进行培训的根本目标,是使他们能够从容应付来自各方面的挑战为此,西门子为员工设计了各种各样高效的培训,这些培训从内容上看,主要分为三种
(1)新员工培训;
(2)大学精英培训;
(3)员工在职培训新员工培训新员工培训又称第一职业培训在德国,一般15岁到20岁的年轻人,如果中学毕业后没能进入大学,要想工作,必须先在企业接受3年左右的第一职业培训在第一职业培训期间,学生要接受双轨制教育一周工作5天,其中3天在企业接受工作培训,另外2天在职业学校学习知识这样,学生不仅可以在工厂学到基本的熟练技巧和技术,和伙伴们一起在日常的工作实践中学到很多东西,而且可以在职业学校受到相关基础知识教育通过接近真刀实枪的作业,他们的职业能力及操作能力也会得到提高由于企业内部的培训设施基本上使用的是技术最先进的培训设施,保证了第一职业培训的高水平,因此第一职业教育证书在德国经济界享有很高的声誉由于第一职业培训理论与实践结合,为年轻人进入企业提供了有效的保障,也深受年轻人欢迎在德国,中学毕业生中有60%~70%接受第一职业培训,20%~30%选择上大学西门子早在1922年就拨专款设立了专门用于培训工人的“学徒基金”现在公司在全球拥有60多个培训场所,如在公司总部慕尼黑设有韦尔纳·冯·西门子学院,在爱尔兰设有技术助理学院,它们都配备了最先进的设备,每年培训经费近8亿马克目前共有10000名学徒在西门子接受第一职业培训,大约占员工总数的5%,他们学习工商知识和技术,毕业后可以直接到生产一线工作在中国,西门子与北京市国际技术合作中心合作,共同建立了北京技术培训中心,西门子投资4000万马克合同规定,中心在合同期内负责为西门子在华建立的合资企业提供人员培训,目前该中心每年可以对800人进行培训第一职业培训(新员工培训)保证了员工一正式进入公司就具有很高的技术水平和职业素养,为企业的长期发展奠定了坚实的基础大学精英培训计划西门子每年在全球接收3000名左右的大学生,为了利用这些宝贵的人才,西门子也制定了专门的计划西门子注意加强与大学生的沟通,增强对大学生的吸引力公司同各国高校建立了密切联系,为学生和老师安排活动,并无偿提供实习场所和教学场所,举办报告会等1995年4月,西门子在北京成立了“高校联络处”,开始与高校建立稳定而持久的伙伴关系,加强与高校教师、学生及各院系、研究所的联系和沟通西门子每年在重点院校颁发300多项奖学金,并为优秀学生提供毕业后在西门子求职的指导和帮助,“高校联络处”也因而被称为西门子和高校沟通的桥梁进入西门子的大学毕业生首先要接受综合考核,考核内容既包括专业知识,也包括实际工作能力和团队精神,公司根据考核的结果安排适当的工作岗位此外,西门子还从大学生中选出30名尖子进行专门培训,培养他们的领导能力,培训时间为10个月,分3阶段进行第一阶段,让他们全面熟悉企业的情况,学会从INTERNET上获取信息;第二阶段,让他们进入一些商务领域工作,全面熟悉本企业的产品,并加强他们的团队精神;第三阶段,将他们安排到下属企业(包括境外企业)承担具体工作,在实际工作中获取实践经验和知识技能目前,西门子共有400多名这种“精英”,其中四分之一在接受海外培训或在国外工作大学精英培训计划为西门子储备了大量管理人员员工在职培训西门子人才培训的第三个部分是员工在职培训西门子公司认为,在世界性的竞争日益激烈的市场上,在革新、颇具灵活性和长期性的商务活动中,人是最主要的力量,知识和技术必须不断更新、换代,才能跟上商业环境以及新兴技术的发展步伐,所以公司正在努力走上一个“学习型企业”之路为此,西门子特别重视员工的在职培训,在公司每年投入的8亿马克培训费中,有60%用于员工在职培训西门子员工的在职培训和进修主要有两种形式西门子管理教程和西门子员工再培训计划,其中管理教程培训尤以独特和有效闻名西门子员工管理教程分五个级别,各级培训分别以前一级别培训为基础,从第五级别到第一级别所获技能依次提高,其具体培训内容大致如下第五级别管理理论教程培训对象具有管理潜能的员工培训目的提高参与者的自我管理能力和团队建设能力培训内容西门子企业文化、自我管理能力、个人发展计划、项目管理、了解及满足客户需求的团队协调技能培训日程与工作同步的一年培训;分别为期3天的两次研讨会和一次开课讨论会第四级别基础管理教程培训对象具有较高潜力的初级管理人员培训目的让参与者准备好进行初级管理工作培训内容综合项目的完成、质量及生产效率管理、财务管理、流程管理、组织建设及团队行为、有效的交流和网络化培训日程与工作同步的一年培训、为期五天的研讨会两次和为期两天的开课讨论会一次第三级别高级管理教程培训对象负责核心流程或多项职能的管理人员培训目的开发参与者的企业家潜能培训内容公司管理方法,业务拓展及市场发展策略、技术革新管理、西门子全球机构、多元文化间的交流、改革管理、企业家行为及责任感培训日程一年半与工作同步的培训;为期5天的研讨会两次第二级别总体管理教程培训对象必须具备下列条件之一
(1)管理业务或项目并对其业绩全权负责者;
(2)负责全球性、地区性的服务者;
(3)至少负责两个职能部门者;
(4)在某些产品、服务方面是全球性、地区性业务的管理人员培训目的塑造领导能力培训内容企业价值、前景与公司业绩间的相互关系、高级战略管理技术、知识管理、识别全球趋势、调整公司业务、管理全球性合作培训日程与工作同步的培训两年;每次为期6天的研讨会两次第一级别西门子执行教程培训对象已经或者有可能担任重要职位的管理人员培训目的提高领导能力培训内容根据参与者的情况特别安排培训日程根据需要灵活掌握培训内容根据管理学知识和西门子公司业务的需要而制定的,随着二者的发展变化,培训内容需要不断更新通过参加西门子管理教程培训,公司中正在从事管理工作的员工或有管理潜能的员工得到了学习管理知识和参加管理实践的绝好机会这些教程提高了参与者管理自己和他人的能力,使他们从跨职能部门交流和跨国知识交换中受益,在公司员工间建立了密切的内部网络联系,增强了企业和员工的竞争力,达到了开发员工管理潜能、培养公司管理人才的目的西门子的人才培训计划从新员工培训、大学精英培训到员工再培训,涵盖了业务技能、交流能力和管理能力的培育,为公司新员工具有较高的业务能力,大量的生产、技术和管理人才储备,员工知识、技能、管理能力的不断更新和提高提供了保证,因此西门子长年保持着公司员工的高素质,这是西门子强大竞争力的来源之一点评培训是造就人才、提高和发展员工素质的最主要途径西门子每年用于培训的费用近8亿马克,占其利润比例高达20%左右,可见西门子对员工培训的重视程度事实上,培训已经成为跨国公司提升竞争力的重要一环相应地,跨国公司在中国的企业,也十分重视培训工作外资在进入中国并站稳脚跟后,人才的主要来源为吸收新人,所谓新人,一般是应届大学毕业生,他们初来乍到,对公司不了解,对工作也不熟悉,一切需要从头开始,而且中国的大学教育比较注重基础教育,职业技能并不突出,因此对他们进行培训就显得十分必要了中国外企的人才培训从培训对象看,主要包括新员工和有发展潜力的员工两个层次的培训新员工刚进企业,对企业的情况不够了解,为了增强其对企业的认同感,需要对他们进行培训与此相应,第一层次的培训内容侧重企业文化的介绍,通过这样的培训,新员工可以全面了解企业情况,尽快适应新环境除企业文化的介绍外,还包括一些基本技能的培训,比如如何与同事进行沟通,如何协调人际关系等内容最近,法国阿尔斯通公司从清华大学、上海交通大学等学校招聘了10名新员工,公司首先送他们去本部进行MBA课程培训,这些人在本部工作一年后回阿尔斯通中国公司上岗不少外企都有这方面的培训实践证明,经过这类培训的员工,跳槽的极少第二层次的培训是针对中高层雇员的,目的是进行管理团体建设培训内容的专业性较强,比如财务课程培训、技术培训、更高层次的企业文化培训等各部门管理人员通过财务培训,可以更多地获取财务报表所提供的信息,及时调整本部门的管理,为企业创造更多的经济效益西门子的培训计划主要也是这两种,同时增加了独具特色的精英大学生培训计划中国的企业人才培训也在逐渐兴起,就其参加人员的层次而言,一般分为三大类第一类是单位的最高领导,即决策人员,他们决定企业的经营管理的重大战略事务,对他们的培训主要是上级主管部门举办的脱产短期管理培训班,为期3个月、半年或一年不等第二类是中层管理人员,他们负责决策的具体执行和落实,对他们的培训主要是和国内大学联合举办工商管理核心课程研修班,业余时间上课,为期两年左右,学完经考试合格后取得大学工商管理课程结业证书,企业承认学历第三类是操作人员,直接接触具体生产过程,对他们的培训主要是各种技能培训班,一般以提高技能为主对于新员工,一般进行为期一个月的新职岗前培训,培训内容涉及公司的概况、文化形态、规章制度及工种技术培训另外,有些企业也选拔个别优秀人员到大学脱产学习应该说,近年来中国的企业人才培训已经有了迅速发展,这从企业人才市场的日渐火爆可见一斑,但是大多数外企却没有参与到培训公司掀起的培训热潮中去,即使是偶尔参与也不过浅尝辄止这其中的原因何在?阿尔斯通公司中国人力资源部总监刘秋廉女士认为,外企很少参加目前中国人才培训市场中提供的各种培训课程,并不是外资企业不需要培训,而是市场提供的各种培训课程无法满足外资企业的需求这主要表现在以下三个方面
(1)从培训公司提供的培训内容来看,大多数只是翻译一些国外资料,层次尚浅,且未成体系,没有与中国的外企管理实践很好地结合;
(2)从培训者本身的素质看,缺乏一支高水平的培训教师队伍;
(3)就培训方式而言,中国市场上的人才培训公司采用得最多的是讲座方式,而外资企业大多采取案例教学这表明,中国的培训市场仍处于比较幼稚的发展阶段,还需要通过学习世界先进企业的培训来提高员工培训水平西门子的培训工作做得有声有色,为我们提供了不少启示首先是重视培训,投入大量资金西门子每年将占利润1/5左右的经费用于员工培训,而且培训基地装配的都是最先进的技术和设备我国企业的当务之急是转变观念,加大培训投入其次,培训要有针对性,与公司实际工作紧密联系西门子有针对新员工的“第一职业培训”,有储备管理人员的精英大学生培训,有专为现在和潜在的管理人员准备的五级管理教程,有各种员工再培训计划,他们的设置本身就是很有针对性和目的性的而且,其培训内容也是以企业发展为目标,根据企业在发展中遇到的问题来设定的,员工通过学习,最终要达到能够解决企业实际问题和提高为企业服务的目的而我国企业的几类培训以讲授理论知识为主,丝毫不结合企业实际,很难对企业有切实的帮助我国企业培训的安排过于依靠大学和各种脱产班、学位班,教授一方敷衍了事,企业员工也将培训视为晋升的资本而不是提高能力的机会,因而收效甚微第三,培训是一个连续不断的过程,应该与员工的发展紧密联系西门子的员工培训常抓不懈,而且注意将培训与员工个人发展相联系,使员工积极主动参与进来西门子的人力资源管理部门通过“与员工的谈话”来了解员工的愿望,结合公司需要,经过客观分析,认真制定每个员工未来发展领域和方向,并会同员工一起拟订切实可行的培训计划,认真组织实施培训工作与员工个人发展计划结合起来,能够使员工意识到培训是与自己的未来发展息息相关的,大大提高了培训的效果,实现了公司和员工的共同发展目前我国企业的员工职业生涯设计工作尚未广泛开展,与此相联系的培训就更是微乎其微这应当是企业人才培训的核心目标和一个突破点公司领导的任务是创造一个良好的环境,让每一个人都有机会去贡献自己的聪明才智——朗讯科技公司前董事长亨利·肖克让每一个人都有机会——朗讯科技的人力资源管理最大最老的婴儿提起朗讯,恐怕除了部分业内人士外,多数人并不了解“朗讯是一个最大最老的婴儿”,这句在逻辑上很成问题、充满浪漫气息的话却成了朗讯科技公司的最好注脚朗讯是一个婴儿它真正成为一个独立的公司是在1996年10月,距今还不足3年所以说朗讯是一个婴儿,一个不满三岁的婴儿1995年,美国通讯行业的龙头老大——美国电报电话公司(AT&T)进行战略重组,整个公司一分为三,朗讯便是其中之一,它集合了原AT&T公司所有的通讯设备部门和贝尔实验室由于从事公司传统和核心业务(电话和电讯服务)的公司同时继承了“AT&T”的名称,负责通讯设备的新公司只能另立炉灶,连名字都是新的,新公司名称为“朗讯”,英文是“Lucent”对此,朗讯科技(中国)公司的董事长叶祖禹先生解释说“Lucent的含义是‘光亮的、透明的’它意味着清晰的思路、智慧和力量,这也正是我们在继续为客户服务的同时,努力营造的企业特色”但朗讯又是一个最古老的婴儿,且不论它是AT&T公司100多年历史的延续,单说它旗下的贝尔实验室,早在1925年就已经创立,至今已是年逾古稀而且,与大多数刚成立的公司不同,朗讯完全明确自己的目标在为商业、服务运营公司和电子元件公司提供有限和无限通讯技术、系统方面做行业领导者同时朗讯又是一个最大的婴儿据权威机构统计数据,自1996年10月朗讯成立之日起,它就是“全球最大的通讯设备公司”这在世界公司历史上还未曾有过朗讯在截止1997年9月30日(也就是它近一周岁时)的财政年度内,营业收入为264亿美元,同比增长13.2%,净收入为15亿美元,增长43%在财富98世界500强中,朗讯名列第117位,超过了绝大多数历史悠久的大型跨国公司所以,叶祖禹先生说“我们朗讯既是一个刚刚出生的婴儿,也是一个最大的婴儿,同时因为它延续了美国电报电话公司(包括贝尔实验室)的历史,所以它又是一个最老的婴儿”在中国战绩赫赫有意思的是朗讯在中国的业务开始于朗讯公司尚未诞生之时早在1993年,AT&T与国家计委签署了一份重要的谅解备忘录,双方达成了在中国电讯领域开展多层次、长期性合作的共识这被认为是未来的朗讯公司在中国开展业务的里程碑此外,朗讯还在美国为中国邮电部、电子部、国家计委及其他政府部门的高级官员举办培训班之后,朗讯在中国的业务取得了长足进展1995年,AT&T与广东省邮电局签署了一项长期合作协议,并和广东机械进出口公司达成5年内出售5亿美元设备的供货合同帮助广东建设先进的通讯网络1995年8月,AT&T与中国政府签定一份协议,承诺将青岛交换系统生产厂由组装逐步转变为全面生产目前青岛合资厂已经成为朗讯在本土以外最大的交换机生产基地,制造先进的交换系统5ESS(R)交换机1996年10月,朗讯与湖北邮电管理局、武汉邮电局签署了一份供货合同,向位于华中的湖北省供应信令传节点产品,这份合同标志朗讯首次向中国的通讯干线网络提供设备1997年1月和10月,青岛朗讯交换机厂先后获得了ISO9001国际质量认证书和ISO14001(环境管理系统标准)认证书,标志该厂生产质量达到国际水平朗讯还率先将最先进的同步数字传输技术(SDH)引入中国,并在1998年4月将其一套先进的SDH系统设备移至北京,成立“中国电讯北京邮电大学SDH实验室”同时,中国邮电电讯总局、北京邮电大学和朗讯公司签定了联合培训SDH设备维护人员协议书,旨在创建世界一流的SDH实验室,培养和培训中国电信高级技术人员截止到1998年5月,朗讯已在中国建立了7个办事处,6家合资企业,2家独资企业,员工已经有3000多名,朗讯还在上海和北京分别建立了贝尔实验室研究机构朗讯无疑在中国取得了极大的成功谈到成功原因,朗讯科技公司董事长兼首席执行官里奇·麦金先生认为可以归结为三点一是贝尔实验室;二是善听客户意见;三是人才可见,朗讯的成功跟它的人力资源管理是分不开的,那么朗讯是如何进行人力资源管理的呢?朗讯科技(中国)有限公司人力资源总监李剑波先生对此做了回答人力资源部门的定位举足轻重当谈到“在现代企业中,人力资源部应该处于一个什么样的位置”时,李剑波先生认为,传统的人事部门作为企业内部的一个职能机构,侧重于“管”人,而在现代企业中,人力资源部是把人力作为一种最可贵的资源来开发他引用朗讯科技公司前任董事长亨利·肖克先生的话说,“公司领导的任务是创造一个良好的环境,让每一个人都有机会去贡献自己的聪明才智”,而他正是以此作为自己担任人力资源总监这一重任的最高追求李剑波认为,人们对人力资源管理的认识经历了三个阶段才发展到今天的水平在第一阶段,人力资源部门不过是决定员工职务的升迁,发发工资,仅此而已,毫无创意用业务部门的话说“我们干活,养活你们人力资源部,你们还要那么多条条框框,让我们来服从”,即为此阶段的典型代表在第二阶段,人们认为人力资源部的工作是服务,即为公司内部其他部门服务一些人力资源经理自己提出,这种服务应该体现为一种伙伴关系即你用人,我招人对此,李剑波评论道,人力资源部门应该是一个服务部门,而且应该是一个高质量的服务部门,但人力资源部如果仅仅做一个“服务”部门,对一个现代企业来说是远远不够的现在,人们对人力资源部门工作的认识到了第三个阶段,达到了一个前所未有的高度人力资源部不仅应当为公司随时招募优秀的员工,而且要为员工提供这样一种环境当人们每天来上班时,他们应该得到机会去进行有意义的创造从这种创造开始,一切都会源源不断地产生李剑波在这个问题上的结论是人力资源部门如果不能对公司的发展起举足轻重的作用,那么它的价值就会大大打折扣选人非凡才智+敬业精神朗讯的用人标准是非凡才智+敬业精神公司希望员工不断表现自己的才能,并对公司有所贡献许多企业喜欢用托词“没有功劳也有苦劳”,但朗讯公司看重的是结果,而非苦劳,“尊重个人对整体成就所做的贡献”作为明确的价值观已经写入了公司准则之中朗讯科技(中国)有限公司董事长叶祖禹先生在去年发表的一篇致辞中谈到人才本土化时说“我们在加深本地化方面取得了可喜的进步,我们还需要进一步努力,从而让更多的来自多个层面的中国雇员参与我们在中国的业务运营,使满足自身发展的能力更强”这或许是对朗讯用人标准的又一个诠释育人让每个人都有机会朗讯中国公司不仅为它的员工提供一个岗位,一个工作,而且最重要的是为员工创造施展才能的机会,给他们一个充分发展的空间在人力资源管理方面朗讯最引以为自豪的是它的员工职业生涯规划当一名新员工进入公司后,部门经理必定与他进行一次深入的长谈,内容包括“来到本公司后你对个人发展有什么打算;一年之内要达到什么目标,三年之内达到什么目标;为了实现这些目标,除个人努力外还需要公司提供什么样的帮助”,所有这些都要形成文字材料存档在朗讯,这已成为一项滚动发展的制度每到年末,部门经理都要和员工一起对照上年的规划进行检查和修订,重新制定下一年度的规划李剑波本人也有一个切实的规划,就是三年内再攻读一个学位他说,当你设定了一个目标,你就会一步一步地向那个方向努力,不断攀登人生的高峰为了使每个员工都能实现自己的职业生涯规划,朗讯中国公司每年投入数十万美元用于员工培训公司在职员工有近1/3在国外接受过培训不久前,公司又选派5名高级管理人员赴美深造这5名管理人员将在公司总部与其业务或个人发展相关的部门实习1-2年,以便在实际工作中提高企业管理技能,为将来的更大发展积蓄能量用人以共同目标激励员工“朗讯科技(中国)公司作为一家著名跨国公司在中国的分支机构,如何激励自己的员工?”李剑波认为,许多人以为外企激励员工就靠钱,这其实是一种误解当然,外企的收入是高一些,例如朗讯在制定薪金时就注意保证公司在吸引、容纳和留住出色人才方面有足够的竞争力但是,包括朗讯在内的许多外企,激励员工最有效的武器是敬业精神,是对共同目标的不懈追求正如朗讯现任董事长兼首席执行官里奇·麦金先生所言,为员工提供“优越的工作场所”,使他们“在一个以相互尊重、团体精神、诚实和坦率为准则的环境中工作”李剑波认为,一个公司的士气很高并不一定是老板给员工发了多少钱,而往往是这个公司的员工有一个共同的、明确的目标,公司授权让每个员工都干他想干的事相反,什么时候员工怨气最大?往往是长工资的时候,而且往往不是因为他们自己得到多少,而是和其他人相比是否公平,公司给予他的报酬与他所做的贡献是否“匹配”朗讯科技中国公司在全体员工中开展“未来领导人培训”,这一培训虽然不能保证每个员工都能成为经理,但它却能使每个人的潜能得到发挥,价值得到提升朗讯还鼓励自己的员工加入志愿者行列,将参与建设希望工程小学、到敬老院慰问老人、组织员工义务献血等项活动作为增强公司凝聚力、向心力的重要举措去做,使员工真正体会到了朗讯是一家有社会责任感的公司人品人力资源经理的首要条件李剑波已经做了5年的人力资源管理工作,他认为做一名人力资源部经理的首要条件是人品他说,做事先做人,只有做好人,才能干好其他任何事情作为一个人力资源部经理,工作职责赋予他更多的机会去接触员工,他的人品如何就成了一个极为重要的“参数”他往往不去做具体工作,而是用自己的言行去影响别人,因此他的人品、人格就显得十分重要从事人力资源管理工作当然应该具备人际交往能力、语言表达能力等等,但这些仅是一些技巧而已,人品却是一个人素质的反映,如果你品行不端,心品不一,怎么去与人交往、沟通?做一名合格的人力资源经理恐怕就根本无从谈起了点评本案例提供了一幅朗讯科技中国公司人力资源管理生动全面的画卷从人力资源部门的作用定位、挑选人才、育人(促进人才发展)、用人和留人,到人力资源经理所需要具备的条件,几乎涉及到人力资源管理的所有领域朗讯公司的案例反映了跨国公司在人力资源管理中的许多共同点世界500强一致地将人力资源部门摆在了公司中的主要(不是重要)地位,这一方面是他们自身数十年乃至上百年在世界各国经营实践的经验总结,另一方面也因为他们的人力资源管理达到了很高水平,确实能为企业发展提供不可或缺的支持和推动而且,500强和中国企业的经营状况也表明人力资源管理状况与企业经营状况高度正相关摩托罗拉将人才视为最宝贵的资源,朗讯人力资源总监对人力资源管理部门在现代企业中的定位,以及许多500强企业董事长或首席执行官对人力资源作用的评价都印证了这一点在挑选人才时,多数500强企业在中国希望招收优秀而且以工作为乐的人员,并且为此发展出一套完善的招聘程序英特尔、微软、摩托罗拉、爱立信以及本案例中朗讯“非凡才智+敬业精神”的标准,都是最好的例证在培育人才和促进人才发展时,500强采用的手段中首推培训,然后是形形色色的员工发展计划如摩托罗拉的恳谈、朗讯的员工职业生涯计划等,他们将育人当作公司不可推卸的责任在用人和留人时,都强调善于用人,在激励和留住员工时注重薪金等物质因素的作用,但最主要是靠精神因素,如尊重员工(摩托罗拉),激起员工的敬业精神(英特尔),给员工以看得见的希望(IBM),为员工创造不断晋升和发展的机会(麦当劳),让员工有一个共同而明确的目标(朗讯)等朗讯案例给人留下的深刻印象有对人力资源部门清晰明确的定位;注重员工敬业精神和工作结果的评价方法;员工职业生涯计划;以共同目标而不仅是高工资来激发员工的积极性,促使他们发挥自己的潜能并且对公司产生向心感;人力资源总监对人力资源经理的要求;对人力资源诸多方面的全面管理等相应地,中国企业的领导者在读完这个案例后应该反思
(1)自己企业对人力资源部门的认识处在哪个阶段?
(2)企业领导应该评价自己的人力资源管理人员够格吗?企业人力资源管理者则应该问自己,人力资源部的成员能胜任人力资源管理工作吗?
(3)人力资源管理是否有一个统一的规划?
(4)企业对人才的吸引力如何?
(5)企业能激发员工的斗志吗?在物质激励之外,公司还有什么有特色、行之有效的精神激励措施?
(6)企业人员流动率如何,能留住优秀人才吗?这中间的不足之处都可以向朗讯取取经“适当”这两个字很要紧,适当的公司,适当的商店,招募适当的人才70分的人才有时候反而会更好——松下电器公司创始人松下幸之助人才常兴松下长青——日本松下的人力资源管理松下人才观松下公司的创始人松下幸之助被尊为“经营之神”,他在人才管理方面也有丰富而独到的见解,松下公司的人才管理正是以这些思想为准则的具体说,松下在用人方面有“七招”
一、寻求70分人才松下幸之助认为,人才的雇佣以适用公司的程度为好程度过高,不见得一定有用当然,水准较高的人会认真工作的人也不少,可是很多人却会说“在这种烂公司工作,真倒霉”如果换成一个普通人,他却会很感激地说“这个公司蛮不错的”,从而尽心竭力地为公司工作这不是很好吗?所以招募过高水准的人是不适宜的“适当”这两个字很要紧,适当的公司,适当的商店,招募适当的人才,如果认真求才,应该没有问题的,虽然不能达到100分,但达到70分是不成问题的,达到70分有时候反而会更好
二、人才不是“捡”来的,必须着意去培养优秀的人才很难“捡到”,也很难“控制”,最好自己用心去培养每个人都要经过训练,才能成为优秀人才,犹如在运动场上驰骋的健将们一个个大显身手,但他们之所以有惊人的体能和技术,并不是凭空得来的,而是严格训练的结果不只是在生理上,甚至在精神上也要接受严格的训练又如,禅宗的戒律非常严格,一般人都吃不消,可是修行很好的和尚却一点也不以为苦,仍然能够泰然处之所以,只有在人心甘情愿接受严格训练时,才能达到理想的目标相反,若一个人有再好的天赋资质,但不肯接受训练,那么他的素质也就将无法发挥一个领导者想使自己的部下发挥与生俱来的良好素质,就必须实施严格的训练但还要留意训练方法,如果把古时候的方法运用到现在,恐怕就会得到相反的效果因此,考虑到方法的适用,也是领导者的责任
三、培养人才最重要的是确立“企业目标和经营方针”经营者如何培养人才呢?当然有种种具体的方法,但最重要的是确立“企业的目标和经营方针”这样一些基本原则,也就是必须有正确的经营理念和使命感公司的经营理念如果明确,经营者和管理者就能基于这种理念和方针达成有效率的领导,员工也遵照这种理念和方针来判断是非,人才自然容易培养如果没有经营理念和方针,领导者的政策缺乏一贯性,易于被热情和感情左右,当然不容易培养出真正的人才经营者还应该经常向他的员工解释他的经营理念和目标,使他们能够彻底了解如果经营理念只是纸上文章,那就毫无价值;必须使它存在于每位员工心中,与他们融为一体,才会产生效果因此,利用各种机会向他们反复说明是十分必要的同时,还要让员工有实际了解经营的机会,也就是说,经营者必须以身作则,借助日常作业逐渐启发员工对经营理念的认识另外一件更为重要的事情是,经营者应该充分授权给员工,使其能够在自己的责任和权限内,主动进取、勇于负责培养人才的目的,不外乎造就经营人才,所以不要只是发号施令,这样只能培养一些只会听从吩咐而工作的庸才,无法激发员工和部属的管理能力
四、训练人才重在启发独立事情交给部属,难免会因考虑不周或技巧不够,而造成一些缺憾在这种情况下,上司总会习惯地指示部属应该如何去做当然在遇到一些重大问题的处理上,是绝对有必要给予具体的指示方向或依循的原则但问题是,如果指示过于详尽,可能使部属养成习惯,形成依赖心理,唯命是从,不愿开动脑筋一个命令一个行动,只是机械性地工作着,谈不上做事的方法,又怎能培养人才?训练人才最重要的事是要让他们多动脑筋,多思考,然后自己制定计划和策略,付诸实行能独立自主,才能独挡一面一位领导者最重要的工作就是要启发部属自主的能力,使每个人都能独立作业,而不是变成唯命是从的傀儡
五、不景气之时正是育人的大好时机不景气的时候正是育人的大好时机显然,不景气是不受欢迎的,遇到不景气的时候,货物很难销售出去,货款很难收进来,公司的经营也陷入困境但是,若反过来想,景气何尝不是不景气的前兆?在不景气时,不能只是干着急,应以积极的态度去处理,可以用人为的力量使景气恢复,最起码这是一个教育员工和强化公司体制的大好机会
六、不可雇佣朋友想要你的朋友来公司工作或者帮忙,最好先问问他“你到我的公司来,是否有员工意识?如果有,欢迎你;否则的话,你最好不要进公司来,在外面帮帮忙就可以了”如果不是事先有言在先,他就会成为你公司“内部的朋友”,而不是你的员工一旦出现这种情况,当彼此的意见对立时,因为你要顾及到朋友之道,本该严肃处理的事情也无法严肃处理了,甚至你决断的时候,他会不同意,进而产生对立,这样的对立比一般同事的对立更容易涣散人心,影响士气
七、不要挖墙角松下幸之助从来不挖人墙角挖墙角可以挖到人才,可是反过来细想,如果你也被挖了墙角,该作何感想?因此松下幸之助始终反对这种做法在松下公司几万员工中,当然有辞去别的公司职位自愿来松下工作的,可是公司一向都不去主动挖墙角其中的一个原因是挖墙角挖来的人,不一定全部都是优秀人才,虽然可以信任的的确不少,可是还是有些不可靠,还是不做为好这七招集中反映了松下幸之助的人才观,为日本松下所信奉,也成为松下在华企业的人力资源管理指导思想以引进人才为例,北京松下彩管有限公司的人事总务部负责人对松下幸之助的70%人才法作了阐释他说“所谓人才,不一定就是指高学历、职称高的那类人受过教育的当然好,不过我们要视岗位而定,我们的150位管理人员,知识结构高一些,95%以上都是大学本科以上学历其他岗位如全自动设备的维修,也需要高学历的,起码要有大学本科毕业的文化程度,否则是难以胜任的人才是否优秀,要看他是否有发展的潜力,是否能适应企业的发展要求优秀人才在相对意义上说就是那些高素质,高智力能适应企业文化,能为企业创造效益的人”他们强调的便是松下幸之助特别强调的“适用”人才另一家松下在华合资企业,1993年成立,当时只有5名筹建骨干人员,后来的人员都是通过招聘进来最初通过报纸广告的形式向社会公开招聘,择优录用了一批员工,使企业有了基本员工,然后针对个别空缺,以参加人才交流市场、大型人才交流会及网络查询等方式单独招聘这些人员首先必须清楚和接受公司确立的企业文化(即“机会均等,全面参与,竞争原理,公正评价”)和企业精神(即“工业报国,光明正大,团结合作,卓越创新,礼貌谦让,实事求是,尊重服务,自觉守纪”),以此来要求、鞭策自己,形成良好的习惯“这样,我们逐渐拥有了一批优秀的人才”首先让员工执行明确的企业文化和企业精神,这又是松下幸之助的真传在职培训松下人才七招中有四个是有关人才培养和培训的,而且松下极力主张不要挖人墙角,因此松下理所当然的担负起了培训员工的重任松下的培训,尤其是对公司员工的在职培训是十分受到重视并且相当发达的松下公司的在职培训可以用5个目标、6个要点、3个阶段来概括5个目标是把完成业务目标的重点具体化,诱导每一位员工的日常行为不断进步;把员工培养成“内省思考的人”;让员工自动设定目标,促进自我启发的意念;员工的培养是长期的;向公司总目标的完成迈进,确立强有力的统一机制6个要点是不怕权限的委让,尽可能放权;让员工参与计划;不是训练,而是沟通;互相信赖的风气;真正的团体不仅是和谐的集团,集团中的员工除了要和睦之外,还要充满活力,积极进取;以现实的尺度决定训练基准3个阶段是指松下公司的员工在职训练一般经过计划、实施、检查3个阶段第一阶段计划拟定阶段这一阶段要让员工树立起积极工作以获得成长的信念,让员工了解自己努力的重点,给员工提供发挥全部才能完成工作的机会和环境为了能够拟定正确的训练要点,松下公司特别注意以下问题1.为了确实掌握员工的职责,要把工作一件件列出来2.将完成工作所需的标准知识和技能,一一具体地写出来,即设定指导标准3.找出需要针对第二项,将目前的工作情形、工作成果、完成程度,一一加以检查,同时假定他从事高一层次的工作还缺乏什么,并指出需要指导的地方4.对即定的需要项目,确定哪些在职训练即可,哪些需要在外研讨5.准备个别谈话,了解员工的意向,并促使他们提出改善工作的方案和疑问6.个别谈话,确立员工的业务目标及自我开发计划和在职训练计划7.训练安排一定要适合员工的能力水准具体说,对进入公司2~3年的,不能独立完成工作的,要设法找出他的专长,拟定从辅助工作到独立工作的计划;对于5~6年、能独挡一面的中坚分子,着重指导他如何完成业务目标;对于候补主管或工作老手,除了让他们完成好现有的工作外,还要研修更高一级工作的知识和技能,扩大职权范围,接触更广泛的业务面第二阶段实施计划阶段在职培训的核心是“日常管理就是训练”,所以实施均以此为基准,具体的指导方法有1.以身作则2.有效的教育方法,分为四个阶段让员工做学习的准备;说明工作以使员工了解计划;让他们自己做;观看他们的工作结果3.员工在工作上所犯的小过错应该放过,不再提起4.为了工作的顺利进行,应给员工多留一些自主的余地5.在培训期间相互检查目标完成的程度第三阶段检查总结阶段在职训练的最后阶段,是由指导训练的主管对训练工作进行检查总结,其步骤和方法为1.让受训人员自我评价受训期间的业务成果2.主管做出评价3.根据签署的资料准备与员工的面谈4.针对指导和评价与员工面谈松下公司除了在职教育培训外,还有“自我开发训练”,包括三种
(1)以个性为基础的无意识自我开发;
(2)为了解自己缺点、弥补不足而进行有意识的自我开发;
(3)为了完成较高层次的目标、自行选定必要的开发课题、有目标依据的自我开发等自我开发会得到上司的指导、关心和公司的制度保障对此,松下某合资企业人事主管说“培训是人才开发的手段之一,通过培训,可以改变员工的工作态度,更新技能,改善知识结构,从而激发他们的创造力和潜能具体说来,我们采取‘送出去,请进来’的办法进行培训,公司每年定期选送一批员工参加出国培训,现在管理人员中已有近1/3的人去过日本进修和培训;二是请进来,即在公司内进行培训培训的内容包括熟知企业精神、企业宗旨、产品知识、消费心理、行为举止、说话艺术等等我们之所以要不断地分期分批地组织员工培训,就是要培养全体员工的责任感、使命感和归属感;不断地给他们创造发展机会,使他们形成与企业同舟共济的价值观,在合适的岗位上发现自我,表现自我从公司未来发展的角度看,教育和培训跟上了,人才就具有了连续性,企业就有了希望,而且凝聚力也会大大加强”适时激励松下中国有限公司的人事部门认为,良好的激励机制是人才管理中最为重要的松下许多在华合资企业,创建之初制度不够完善,无法调动员工积极性后来,松下公司在这些公司中采取了相应的激励措施工资与能力挂钩,津贴与特殊岗位相联系,奖金针对贡献大小而定人事部门发现,奖金的杠杆作用尤其不可小视在实际操作中,奖金发放遵循下列原则首先,奖金的发放与职位高低没关系,干得好的多拿,干不好的不拿,为的是使大家明白,要想多拿奖金,不是靠提高职位,而是要多创佳绩其次,做到及时奖励,充分显示奖金的激励作用,事实表明,奖金发放及时与否,作用是大不一样的,迟到的奖励与不奖励没有太大的分别第三,奖金不固定,随员工贡献的多少随时调整第四,奖励公开,以此激励后进,真正发挥奖金的作用人才要流动在日本,由于企业是社区型的,企业根本不知道“跳槽”为何物,但是到了中国,各国在华企业并存,各种人事制度和企业制度并存,人才可选择的余地很大,纯粹日本式的人才管理已经行不通了,在经过最初的迷茫之后,松下已经习惯了中国的经营环境,开始接受人才流动性高的现实,并采取措施留住人才对于留人之道,松下(中国)有限公司认为,高薪是重要的一个方面,但不是全部,企业凝聚力和给员工更多的发展空间更重要还有,要创造一个良好的工作环境,包括提供良好的福利待遇,如住房、保险等;提供出国深造或培训的机会等“管理是企业的核心,而人的管理又是所有管理的核心人才是公司的‘软件’,必须不断改善软件和软件运行的环境,增强其功能,才能让企业这部机器运转得更为顺利”点评美国企业和日本企业在人力资源管理方面存在很大差别,结合松下的例子,对二者进行一下比较也许是有意义的在选人方面,美国公司十分注重人才素质,强调要招聘最优秀的人才,而日本公司则更倾向于招收适用甚至勉强合格的人才其中微软和英特尔的招聘原则,松下寻找70%人才法即为二者的典型代表这也可以从另一个角度看,美国企业更注重工作能力,日本企业更注重工作热情,“工作热情是最重要的,至于技能,我们可以教给他”,这句话很有道理但是,对人才的要求应视公司性质和工作岗位而定流动性比较大的公司,一般喜欢招收杰出人才,以便于在短期内取得好效果,以免刚培育出人才就失去了;而流动性较小的企业更倾向于招收适用甚至不太适用的人才,逐步培育,使其在于公司同步发展的过程中对公司产生归属感,达到发挥其效用的目的美国和日本人才观差异的主要原因即在于此另外,不同岗位对人才的要求也不大一样重要职位显然对人才素质要求较高,要求配备优秀人才;一般职位并非一定要优秀人才不可,否则可能大材小用,挫伤他们的积极性在育人方面,美日企业都十分重视培训但是日本企业多依靠自己来培训员工,技能和在职培训占最主要地位,而美国企业的培训较多地依靠外部力量,比如各大学,培训以MBA等管理课程为主,主要培养管理人才在用人方面,美国企业重个人、重短期结果,日本企业强调集体、看重长期发展员工个人在美日企业中的地位是不同的,在美国企业中,每个员工都要对他的职位负完全责任,特别是高层员工;日本企业中,每个员工都是整个企业的一部分,大家共同对企业负责因此,美国企业给个人以充分的空间,充分信任员工,但最终员工必须以成绩向公司汇报,如果业绩不佳,等待他的只有一条路,那就是辞职但如果有能耐,个人的前途也是不可限量的而日本公司更强调共同的责任,借助每一个员工来做好企业的每件事(如质量管理等),日本企业也鼓励员工自主发展,但是这绝不是鼓励个人随意发展,而是将其培育成企业职位所需要的人才,因此日本企业的绩效评估更注重长期发展,员工的升迁也有条不紊美国企业也提倡团队精神,但只是出于完成企业目标和个人任务考虑的必要手段,从来没有像日本企业的集体主义那样纯正在留人方面,美国企业更注重高薪和个人发展,日本企业主要依靠福利和制度约束美国著名饮料食品公司百事集团和日本饮食娱乐、百货巨头西武集团的用人哲学可以为我们提供一个极有意义的对比百事集团用人观的核心是“结果高于一切”百事集团选择人才有三个尺度最聪明、最诚实、最具推动力的实干精神员工在百事集团中生存下去并非易事,公司对于员工的要求是“要么往上发展,要么往外走人(orup,orout)”非常聪明的人才,能量100%释放,公司会给他们提供高速发展的事业阶梯和优厚的报酬待遇,让他们担任很重要的责任,在各自工作的范围内有高度自由的空间以及其他优秀同事积极合作的工作环境达到目标、有成效有结果者,在百事集团内便会不断得到提拔;达不到目标,百事集团不会容忍,这个人将很快地从企业中被淘汰出去西武集团的用人哲学是“不用聪明人”现任总裁堤义明先生在沿袭父亲教诲的基础上逐渐形成一套独特的用人哲学和方法,不轻易用一般认为是聪明绝顶的人他的理由有三第一,聪明人常犯的毛病是自己看不起身边的人堤义明认为,让自大的人做高层领导会造成员工的不安情绪,从而破坏员工信心,降低整体效率,最后形成一股影响公司发展的阻力第二,聪明人的欲望较常人强烈因此在群体中常成为麻烦的来源,堤义明认为聪明人欲望重,而荣誉、地位、利益常会腐蚀一个人的心,这就会在群体中造成矛盾,破坏团结第三,堤义明先生认为,聪明人的欲望、野心是常人的十倍甚至百倍,一旦大权在握,很可能私心溢过良心,开始为自己的权力欲找出路,不只压制别人工作,还可能以权谋私所以,堤义明认为,那些中等人才比较容易满足,他们注重公司给予他们的职位,会踏踏实实地工作,也易于出成绩强生“信条”的核心是人本——西安杨森公司总裁罗健瑞人与文化的和谐——西安杨森的人力资源管理英雄出名门当您看到西安杨森的案例出现在本书时,也许您的第一反应是“西安杨森与世界500强有什么关系?”说来话长西安杨森成立于1985年10月,是中外双方经过长达3年的谈判才得以达成合作协议的产物合资中方为陕西医药工业总公司、陕西省汉江制药厂、中国医药工业总公司和中国医药对外贸易总公司,以陕西医药工业总公司为代表,外方为比利时杨森制药有限公司总投资额1.9亿元人民币,注册资本比例为外方占52%,中方占48%,合资期限50年90年代初,当中央电视台广告节目中第一次出现“西安杨森”这一响亮的名字时,人们除了从广告内容得知它是一家制药企业外,对公司其他情况所知甚少几年来,人们逐渐对它有了一些了解,知道它是与比利时某公司的合资企业,但对它更详细的情况却不太了解关键就在于这家比利时公司西安杨森的直接外方是比利时杨森公司,它以发明新药闻名于世到1997年底,杨森公司已经成功研制出新药80多种,成为世界上开发新药最多的制药公司之一该公司创办于1953年,于1961年加入美国强生公司(Johnson&Johnson),因此西安杨森是美国强生公司的二级子公司实际上,美国强生公司一直视西安杨森为自己的子公司,西安杨森也一直以强生集团成员自居强生公司是当今世界上规模最大、产品最多元化的生产消费者护理、处方药品和医疗专业产品的企业,迄今为止在世界上50个国家拥有168个子公司,在150个以上的国家销售产品1998年,它在全球的销售总额为226.29亿美元,列《财富》世界500强第150位目前,包括西安杨森在内,强生在中国有7家合资和独资企业西安杨森则发展成为目前我国规模最大、品种最多、剂型最齐全的医药企业,早在1995年,其销售额就达到12.8亿元,上缴税金2.4亿元,还曾两度摘取全国十大最佳合资企业第一名的桂冠可谓英雄出名门西安杨森的领导人认为,西安杨森的成功归功于它有一支高素质的员工队伍而这支高素质的员工队伍则是西安杨森高水平培训和公司人力资源管理与企业文化、中国文化紧密结合的结果实践中的大学西安杨森的培训在医药圈内可谓有口皆碑,也正是靠了规范、系统、高水准的培训,西安杨森造就了一支训练有素的高素质队伍知识经济时代,知识更新的速度越来越快,信息量呈几何级数增长,要跟上时代步伐,立于竞争的不败之地,必须提高人的素质,加强培训当国内企业中认识到这一点的人还为数不多时,西安杨森的管理者已经洞察先机,对培训情有独钟,并把它放在战略高度来考虑和实施西安杨森前任美籍总裁罗健瑞说“我们从一开始的管理只是管理者的事情,其他人只是执行,发展到现在共同思考,共同迎接挑战,经验是必须加强培训”西安杨森的职工说,我们公司就是一所培训的学校确实,年轻的销售人员在这里被培训成为精通产品知识和销售技巧并具有良好职业道德的市场销售骁将;车间的工人成了现代化大生产的技术能手;管理人员经过培训,则站在一个更高的起点上,成为具有现代企业管理知识和国际战略眼光的前锋型人才在西安杨森,市场销售人员成长得非常迅速从只有书本知识的学生娃、资历浅薄的年轻医生,到通晓市场营销策略的地区销售经理、大区销售经理,有的只用一两年时间在如此短暂的时间内实现人才类型和人才素质的大跨越,其中一个很重要的因素就是培训公司每年用于培训的费用比职工工资总额还要高来自台湾的全国销售总监蔡敏胜说“西安杨森对培训的重视程度让我吃惊,这不仅在中国很突出,就是在全世界强生集团也是名列前茅的”1995年以后,公司的培训似乎更加火爆了销售队伍的培训、生产线上工人的培训、客户服务培训、秘书培训、管理人员培训;新员工培训、基本技能培训、思想业务及体能大练兵,以及目的在于提高制药企业管理水平的GMP培训真让人目不暇接也正因为此,西安杨森赢得了“实践中的大学”的美名美国强生集团董事长兼执行总裁拉森·拉尔夫先生访问中国时说“公司最宝贵的财富是它的员工,只要强生公司存在一天,就应该为员工提供培训与教育的条件我们必须始终牢记的是,要尽可能为公司和员工提供最优秀的培训”据悉,由于西安杨森的成功经验,西安杨森所属的美国强生集团正拟在中国建立一个培训中心,对其在中国的7个合资和独资子公司的培训进行统一的筹划和管理甘为他人做嫁衣西安杨森的人力资源管理是从培训开始的,它将人力资源管理与文化有机结合,实现人与文化的和谐的努力也是从培训开始的首先,它将企业文化融入培训课程之中在培训过程中,西安杨森一方面对员工进行业务知识培训,另一方面将这些培训与公司的企业文化融合在一起,或是在课程中穿插企业文化教育,让企业文化植根于每个参加培训的员工心目之中西安杨森人力资源管理部门的想法是培训不仅要提高员工个人能力,而且要增强员工对公司和企业文化的认同,这样才能为公司所用另外,它还将它的培训服务于整个医药行业西安杨森的企业文化中特别重视自己的社会责任,西安杨森总裁罗健瑞说过“承担社会责任,与社会共享我们成功的经验和做法,已成为西安杨森公司企业文化的组成部分”西安杨森不仅对自己员工的培训搞得有声有色,还把本企业的培训和经验拓展到了企业之外,开展了诸多有益于整个医药事业的培训1.作为“输出器”西安杨森经常将自己在生产、销售、服务等方面的心得与同行交流或者传输给医药商业企业从1993年起,为使中国制药业尽快达到国际制药业共同适用的“药品生产管理规范”(即GMP标准),西安杨森协助国家医药管理局开展了“GMP宝塔培训计划”到目前为止,已举行包括全国各省市医药管理局、国营大中型骨干企业、医疗体制改革管理部门、医药商业和医院管理人员在内的不同类型的培训班和研讨班20多次,参加人员上千人
2、甘当“二传手”人无完人,企业也是这样为了履行其致力于中国医药健康事业的夙愿,也为了弥补企业自身的不足,西安杨森经常在培训中充当“二传手”把国际上相关领域的权威请到国内传经送宝,或者资助国内医务工作者参加国际学术活动1995年他们曾邀请了19位国际著名医学教授到全国20多个城市开展巡回演讲,也赞助了国内上百位专家和医生参加在欧洲举行的第二届国际甲真菌病会议、95国际胃肠动力研讨会等学术活动
3、充当“组织者”和“研讨者”西安杨森在组织外部培训时还常采取组织或研讨的方式如他们自1993年以来已经连续组织了6次工商伙伴海外研讨会1995年,西安杨森在国内组织了百次著名医学专家的学术巡回演讲,听众逾万人同年,它自己还在全国各地开展幻灯演讲8000多次通过组织各种活动,西安杨森不仅宣传了最新的医学动态和产品动态,交流了医药市场和医药企业管理的经验,还使公司“忠实于科学,献身于健康”的企业宗旨和企业文化传播到了四面八方鹰击长空培训只是人力资源开发的重要手段,用人,实现人力资源的有效利用才是目的在用人过程中,西安杨森也处处注意人力资源管理与中国文化环境和企业文化精神的有机结优厚的待遇是西安杨森吸引和招聘人才的重要手段,而不断丰富工作意义,增加工作的挑战性和成功的机会则是公司善于使用人才的关键所在西安杨森的工人和中层管理人员是从几家中方合资单位抽调的起初,由于他们在原单位形成的习惯,思想意识涣散,不适应合资企业严格的生产要求有鉴于此,西安杨森一方面在管理上严格遵循杨森公司的标准,制定了严格的劳动纪律,对员工进行相关培训,使员工逐步适应新的管理模式,培养对企业和社会的责任感另一方面,他们通过调查研究发现,在中国员工尤其是较高层次的员工中,价值取向表现为对高报酬和工作成功的双重追求为此,他们专门制定了与此相适应的激励员工的办法例如,在创建之初,公司主要依靠销售代表的个人能力,四处撒网,孤军奋战这时公司从人员--职位--组织的匹配出发,选用的是那些具有冒险精神、勇于探索、争强好胜又认同企业文化的销售代表,主要是医药大学应届毕业生和已有若干年工作经验的医药从业人员这两类人文化素质较高,能力较强,对高报酬和成就都抱有强烈的愿望此时西安杨森对员工采用的是个人激励法,大力宣传以鹰为代表的企业文化他们这样解释道“鹰是强壮的,鹰是果敢的,鹰是敢于向山巅和天空挑战的,它们总是敢于伸出自己的颈项独立作战在我们的队伍中,鼓励出头鸟,并且不仅要做出头鸟,还要做搏击长空的雄鹰作为企业,我们要成为全世界优秀公司中的雄鹰”通过企业文化使积极进取、勇于接受挑战的鹰的精神深入销售人员心中,不仅打消了他们的顾虑,而且唤起了藏在他们内心喜欢挑战性工作的意识,收到了很好的效果雁的启示但是,企业毕竟是一个整体,特别是企业逐渐发展壮大后,公司众多业务部门和众多员工的互相协调、帮助就显得尤为重要因而在培养销售雄鹰的同时,他们还特别注重员工队伍的团体精神建设,这主要来自雁的启示在1996年底的销售会议上,他们集中学习并讨论了关于“雁的启示”
(1)“当每只雁展翅高飞时,也为后面的队友提供了‘向上之风’由于V字队形,可以增加雁群70%的飞行范围”启示分享团队默契的人,能够互相帮助,更轻松地到达目的地,因为他们在彼此信任的基础上,携手前进
(2)“当某只雁离队时它立即感到孤独飞行的困难和阻力它会立即飞回队伍,善于利用前面同伴提供的‘向上之风’继续前进”;启示我们应该像大雁一样具有团队意识,在队伍中跟着带队者,与团队同奔目的地我们愿意接受他人的帮助,也愿意帮助别人公司还特地解释了“鹰”和“雁”的关系雄鹰是针对外部而言的,要求企业主要业务人员和管理人员要勇于接受挑战性的工作,为企业的发展贡献自己特有的力量;雁是对内部而言的,号召大家要拧成一根绳,调动企业所有的资源共同促进企业的发展经过大力进行企业文化建设,员工的素质得到了不断提高,对公司产生了深厚的感情,工作开展得更为顺利特别明显的是,在80年代后期困扰公司的员工稳定问题得到了很好的解决当时由于观念的原因,许多人到西安杨森工作是为了获得高收入,当自己的愿望得不到满足时就产生不满,人员流动性曾连续几年高达60%如今,他们已使员工深深认同公司文化,喜爱公司的环境和精神,最近3年中,公司人员流动率已降至6%-10%左右充满人情味的工作环境西安杨森的人力资源管理实践,充满了浓厚的人情气息每当逢年过节,总裁即使在外出差、休假,也不会忘记寄贺年卡,捎给公司员工一份祝福这不只是一张形式上的、统一完成的纸片,而是一个充满领导个人和公司对员工的关爱的感情载体在员工过生日的时候,总会得到公司领导的问候员工生病休息,部门负责人甚至总裁都会亲自前去看望或写信慰问员工结婚或生小孩,公司都会把这视为自己家庭的喜事而给予热烈祝贺,公司还曾举办过集体婚礼公司有些活动,还邀请员工家属参加,一起分享大家庭的快乐西安杨森办的内部刊物,名字就叫《我们的家》,以此作为沟通信息、联络感情、互相关怀的桥梁另外,由于种种原因,中国员工福利思想相当浓厚针对这一状况,公司一方面教育员工要摒弃福利思想,另一方面又充分考虑到中国社会保障体系不完善的现状,尽可能地为员工解决实际生活问题经过公司的中外方高级领导之间几年的磨合,终于形成了共识职工个人待业、就业、退休保险、人身保险由公司承担,有专门的部门负责;员工的医疗费用可以全部报销在住房上,他们借鉴新加坡的做法,并结合中国房改政策,员工每月按工资支出25%,公司相应支出35%,建立职工购房基金这已经超过了一般国有企业的公积金比例如果基金不够,在所购房屋被抵押的情况下,公司负责担保帮助员工贷款这样,在西安杨森工作4到6年基本上就可以购买房子了“我也爱中国!”1996年11月22日,西安杨森的90多名高级主管和销售骨干,与来自中央和地方新闻单位的记者及中国扶贫基金会的代表一起,从江西宁岗县茅坪镇向井冈山所在的茨坪镇挺进,进行30.8公里的“96西安杨森领导健康新长征”活动公司向井冈山区人民医院赠送了价值10万元的药品,而且他们每走3.08公里,公司就拿出308元人民币捐献给井冈山地区的人民,除此以外他们个人也进行了捐赠1996年冬天的早晨,北京天安门广场出现了一支身穿“我爱中国”红蓝色大衣的300多人的队伍,中国人外国人都有,连续多天先进行长跑,然后观看庄严肃穆的升国旗仪式,高唱国歌这些都是西安杨森公司为提高员工爱国意识进行的爱国主义教育活动之一公司为什么组织这种活动呢?罗健瑞先生说“我们重视爱国主义教育,使员工具备吃苦耐劳的精神,使我们的企业更有凝聚力因为很难想象,一个不爱自己祖国的人怎么能热爱公司?而且,作为一个美国人,我也爱中国!”点评人力资源管理是对人能力的培养和对人的管理,而人生存和发展最重要的环境是文化环境,因而文化的因素就在人力资源管理中占有举足轻重的地位甚至有一种观点认为人力资源管理的最高境界是人本主义的企业文化如果能够在人力资源管理中打好文化这张牌,企业的管理就能提高到新的境界文化至少包括两个层次一个是企业层次的企业文化,对于企业来讲属于可控因素,可以自行决策;另一个是作为公司文化环境的民族文化,在中国表现为中国文化,对企业来说属于不可控因素,只能利用和适应与此相应,企业在进行人力资源管理时,要利用文化因素,实现人与文化的融合,必须使企业文化成为员工、公司与社会之间的纽带,做到
(1)在进行人力资源管理时,实现企业文化与员工心理需求的紧密结合;
(2)调整企业文化,使公司的人力资源管理与公司的文化环境相适应西安杨森在这两个方面均做得相当出色先看看西安杨森在进行人力资源管理时是如何将公司文化与员工心理特征紧密结合起来的西安杨森首先在培训时将企业文化融入培训全过程,在提高员工能力的同时增强了员工对企业文化的认同感,为在人力资源管理中应用企业文化奠定了基础然后根据公司和员工的具体特点,在销售人员中唤起他们的进取精神和接受挑战的意识,提倡做销售“雄鹰”,在全体员工中则宣传“雁的启示”,倡导团队精神前者符合中国高层员工对高薪金和事业成功、自我实现的双重追求,后者则利用了人天生是社会的动物,渴望相互接近、相互帮助的心理再看看西安杨森是如何在人力资源管理中适应中国文化和中国社会状况的中国文化的主要特征是以孔孟之道、儒家思想为根基,尊老爱幼,爱国爱家,依赖集体,重情重义,同时又深受社会主义思想和西方文化的影响中国社会状况是人的素质特别是竞争意识普遍有待提高;大部分行业还处于无序状态;社会保障等服务远远不能满足企业的需求这也是中国企业面临的经营环境西安杨森的人力资源管理充分考虑并适应了这些因素首先他们能够洞察先机,率先认识到在中国进行培训的极端重要性,培养了大批优秀人才,占领了市场制高点;同时,他们将培训输出到全行业,实际上起到了规范行业秩序的作用;另外,在激励时注重中国员工对高报酬和工作成功有双重追求的价值取向,在工作环境中和日常工作时,注意中国人重情重义的文化传统,在福利方面注意弥补中国社会保障体系不健全的弊病,利用中国人爱国爱家的情结宣传爱国主义激发员工爱公司的热情,等等西安杨森有意识地、系统地利用企业文化将员工心理和中国文化联结起来,所以它所采取的一些看似平常甚至被许多人斥为无聊的行动,如寄贺卡、过生日、集体婚礼、天安门前长跑并唱国歌、鹰和雁的启示等,竟然收到了奇效这也提醒我们,人力资源管理中最重要的还是人和文化的因素,只有充分顾及和适应中国文化,人力资源管理才能达到最佳效果“思考问题要用全球化的眼光,但行动要用当地的做法”,对这条已被跨国公司在进行全球化经营时所认可的原则的成功运用造就了西安杨森的成功爱立信中国学院院长刘持金先生在谈到跨国公司对员工文化差异性的处理时认为,中国企业跨国经营的最大障碍还是人才,主要是是缺乏既有国际化知识、先进管理经验又熟悉当地市场的人才以及对当地资源进行有效管理和利用的人才西安杨森的经验告诉我们,在进行跨国经营时充分利用当地文化来管理人力资源是一条捷径摩托罗拉在中国的短短时间内取得巨大成就的关键因素是人才人才是摩托罗拉最宝贵的资源,也是摩托罗拉在竞争中取得优势的最重要因素——摩托罗拉(中国)电子有限公司人力资源总监邝德佳最宝贵的资源是人才——著名跨国公司在中国人力资源管理案例集萃Intranet的妙用瑞典爱立信公司主要生产通讯产品及相关设备,提供电讯问题的解决方案到1998年底,它在全世界130多个国家设有分公司和子公司,员工超过9.3万,1998年当年实现销售收入219.55亿美元,在“财富世界500强”中名列第159位,居全球通讯设备制造商前列爱立信于90年代初进入中国,同样发展十分迅速,很快占据了中国移动通讯设备行业的最大市场份额爱立信为什么会在中国和世界范围内取得如此大的成功?其关键环节之一是她极为重视员工培训,充分挖掘和发挥员工潜力爱立信中国公司设立了对公司员工和客户进行培训的专门机构,即爱立信北京培训中心通讯产品是高技术产品,我们平常见到的手机只是其中的一个终端产品,要实现它的成功通话,还需要一系列大型交换机、小型交换机及计算机管理设备等每一套设备投入运营、每一个话局的开通,都要有相应的技术维护人员,因而随着爱立信在中国业务的迅速发展,公司员工和公司客户对公司培训的要求也越来越迫切爱立信北京培训中心正是在这种情况下于1994年成立的,它负责对公司的培训工作进行统一授课、协调和管理爱立信北京培训中心何以能保证公司的培训公平、高效、有序?最基本的一点在于它采取商业运作与管理的形式,具有独立而健全的组织机构(如下图)爱立信北京培训中心组织机构图培训中心由总经理负责经营管理,总经理下面直接设立秘书部,协助总经理处理日常事务,同时下设3个业务部门,即课程发展部、市场部和行政部其中课程发展部的主要功能是讲授爱立信的各类培训课程,由于这些课程有明显的梯度,课程发展部还负责明确课程顺序,以确保课程体系的完整和课程质量课程发展部由1名部门经理负总责,下面按课程类别进一步分为3组,即交换机组、无限通讯组和网络管理组,每组设组长1名课程发展部共有26名教师,负责讲授培训课程;1名设备支持人员,负责调试所有教学实验设备市场部的主要工作是开发培训市场,组织和协调培训简单说,就是把爱立信的培训课程卖出去,并反馈用户信息,使课程设置更加适应中国市场情况,相当于公司的营销部门市场部包括经理在内共4人,按地域划分为南、北、中三区,覆盖了中国所有区域行政部按照职能进一步划分为3个小组行政组负责培训课程的所有行政工作,包括在公司内部网上发出培训计划、提供学员名单、发结业证等;顾客服务组的主要工作是提供住宿、饮食、礼品等,由1个人负责;另外行政部还有1名司机,2名清洁工爱立信北京培训中心为培训工作制定了完善的制度和程序,充分发挥中心各部门的职能,调动公司员工和业务部门的积极性,保证了培训的高质量和井井有条每年年初,培训中心根据市场部的需求预测及课程发展部的课程安排,制定全年的培训计划,内容包括课程名称、时间、费用和名额等然后由行政部把这一年的培训计划放在爱立信中国公司Intranet(内联网)上,全公司的每一名员工都可以上网查阅爱立信培训中心放在Intranet上的培训计划每月更新一次,更新的主要内容有哪个课程已经报满,哪个课还有席位,又增加哪些新课等,所以爱立信的员工每月都十分关注更新的培训计划,以安排自己的时间,力争在一年内完成自己的培训计划在查阅有关信息后,各分公司及各个部门根据自己的预算及员工培训计划安排全年的培训计划在爱立信,每年每个员工和部门经理有1~2次“个人发展计划”谈话,部门经理根据员工的个人发展要求和本部门的情况安排员工的培训计划也就是说,爱立信员工个人能力的培养,50%的责任在公司,50%的责任在员工自己爱立信中国培训中心一旦发出新的培训计划,员工就可以根据与经理一起讨论的培训安排去培训中心报名爱立信培训中心在收到报名表之后,行政部根据课程安排,给员工发一份邀请函,其内容包括课程名称、时间、地址、费用及有关规划,包括最迟在课程开始前一个月内允许取消课程等,否则即使不上课,也会收取费用爱立信培训中心为了保证培训计划高效而顺利进行,还特地作了许多细致的规定例如,中心规定理论课人数最少为16人,至多24人,实验操作课人数最少6人,最多8人,这样就可以在防止课程赔本的前提下,尽可能保证教学质量另外,为了避免某一课程因为人少无法开设,培训中心在课程开始前一个月如果发现有课程报名人数还不够,行政组将在Intranet上发布培训公告,请大家尽快报名,这样作一般都会收到很好的效果培训课程结束后,行政部根据考勤和考试情况,给每个学员发一个爱立信专用证书按照规定,出勤率在90%以上才有资格领到证书“金字塔”与“圣诞树”世界快餐之王——麦当劳公司不仅经营艺术十分高超,在人力资源管理方面也很有独到之处在麦当劳公司有一本人力资源管理手册,将人力资源管理的所有内容都标准化了如怎样面试?怎样招聘?怎样挖掘一个人的潜力?等等手册的内容表明,麦当劳的招聘面试、对员工的考核、员工结构员工发展系统等均比较独到,但其中尤其值得一提的是它的人才发展系统,堪称一绝发展包括两个方面其一是能力的培养与提高,其二是职位的提高与晋升因此人才发展系统也包括两个方面,一个是个人能力发展系统,另一个是个人职位发展系统麦当劳的个人能力发展系统跟其他公司既有相似之处,又有很大的差别相似之处在于,麦当劳的个人能力发展系统也同大多数公司一样,主要靠培训麦当劳北京公司总裁赖林胜先生说“麦当劳北京公司每年都在培训方面有很大的投入”,他还介绍了详细情况首先,麦当劳是强行对员工进行培训,麦当劳在中国有三个培训中心,培训的老师全部都是公司里有经验的营运人员;其次,麦当劳餐厅部经理层以上人员一般要派往国外去学习,在北京的50多家麦当劳里,就有100多人到美国的汉堡大学学习过他们不单去美国学习,还去新加坡等地,因为麦当劳认为新加坡的培训做得很好,“他们的自然资源很少,主要靠人力资源开发增强综合国力”而且,不论是出国培训还是平常培训,培训完了以后员工都要给他的上级经理写行动计划,然后由经理来评估,以保证培训效果麦当劳希望通过这些措施让员工觉得在麦当劳有发展前途不同之处在于,除了培训中的细节,如前面提到的强制培训、行动计划等外,主要是麦当劳比较注重让员工在实践中学习和提高,即平常的“Learningbydoing(干中学)”员工进入麦当劳之初,就会有年长者专门辅导,告诉他工作经验,并带领他从事实际工作,麦当劳的管理人员95%以上要从员工做起,在实践中得到提高和提升,赖林胜先生就是这样尤为特别的是麦当劳的个人职位发展系统一般企业的职位设置,高高在上的是公司最高管理层,如老板,或者是董事长、董事、总裁等;然后是高层经理人员,主要是全球职能部门总经理、产品部门总经理、地区总经理等;下面还有中层管理人员;最下面是广大员工,活脱脱一个“金字塔”结果是越往上越小,路越窄,许多优秀人才为了争夺一个职位费劲心机,不能成功者多数选择了自起炉灶或另谋高就,很不利于公司和人才的进一步发展麦当劳的职位系统更象一棵“圣诞树”,公司的核心经营管理层就象树根,为众多树干和树枝提供根基,只要员工有能力,就可以上一层成为一个分枝,更出色者还可以“更上一层楼”,又是一个分枝,甚至可能发展成树干,如此等等,永远有机会正因为这样,麦当劳的离职率很低,成本无形中大大下降了麦当劳北京公司总裁赖林胜先生在解释这一点时说“钱非万能,如果员工只是为了钱的话,他明天又可能为了更多的钱走掉这15年来,包括我本人在内,都感觉麦当劳是陪我们一起成长的因此对于连锁经营来讲,它的结构是很重要的,生产系统、采购系统重要,人力系统更重要,光有好的人永远都做不成事因为只要连锁经营,你的机会就永远存在我常跟同事们说每个人面前都有个梯子,不用去想我会不会被别人压下来你爬你的梯子,你争取你的目标所以要给每个员工规划一个很长远的计划来改善现在的情形所以,人一定要追求卓越,这是第一还有,给每个人平等的机会,不搞裙带关系一个企业在发展之初,还要记住维护你的社会地位在发展员工的时候,你不要总是说我发给他工资工资不代表什么,人家还有给更高工资的你给一千两千,别人也许会更高一些没有钱是万万不能的,但钱也不是万能的所以大家不论选择好的合作伙伴,还是找好的员工,都要建立一套规范的系统这些系统建立好以后,我们的连锁经营才能发展壮大”其中人力资源管理方面的系统就是“圣诞树”而非“金字塔”般的个人发展系统爱立信的浮动工资制瑞典爱立信电讯公司准备在其10多万雇员中实行浮动工资制公司经济效益比预计好,雇员就多拿工资,反之就少拿工资按照这一新工资制度,雇员的工资由标准工资、最低固定工资和最高工资三部分构成工资浮动部分按照当地雇员的工作成绩计算,主要由公司的利润增长率、产品销售情况和所占市场份额的增减决定新工资制把公司的全部雇员分为三组第一组为300~400名公司主要负责人,他们的工资在经济效益好时可增长50%,效益差时可减少25%第二组为1万名中高级雇员,他们的工资在经济效益好时可增长30%,效益差时可减少15%第三组为大约10万名广大的一般雇员,他们的工资在效益好时可增加20%,效益差时减少10%以属于第三组的一名普通工人为例,他的月工资即标准工资为2万克郎,可变动情况如下如果他的工作成绩属正常,就拿标准工资2万克郎;如果他的工作成绩比正常情况差,工资就减少10%,拿1.8克郎;如果他的工作成绩优异,达到最高目标,工资就增长20%,拿2.4万克郎当前瑞典有不少公司实行利润分成制度,即公司效益好时,雇员可以拿奖金,奖金额依利润大小而定,但即使企业亏损,雇员的基本工资也不变,没有被倒扣工资的风险爱立信即将实行的浮动工资制度在瑞典大企业中尚属首例,此前只有较小的新创办的信息技术企业实行这样的工资制度据悉,这一制度也将同时在爱立信中国公司的所有员工中推行对人持久不变的尊重作为世界上最大的通讯、电子业跨国公司,摩托罗拉最初是以销售产品(如无线对讲系统、蜂窝电话系统)等方式进入中国市场的1992年3月,摩托罗拉在天津经济技术开发区投资1.2亿美元,成立摩托罗拉(中国)电子有限公司,拉开了它对华投资的序幕其后,摩托罗拉在华业务突飞猛进1994年10月和1995年6月,摩托罗拉(中国)电子有限公司上海分公司和广州分公司分别成立;从1992年起的短短6年间,对华投资已达12亿美元,营业额达数十亿美元摩托罗拉一位高层人士称,摩托罗拉在中国这6年中取得了该公司在其他地区市场需要30年才能取得的成就摩托罗拉在中国何以取得如此显著的成就?摩托罗拉(中国)电子有限公司人力资源总监邝德佳先生从人力资源的角度给出了部分答案
(一)摩托罗拉最宝贵的资源是人才“摩托罗拉在中国短短时间取得巨大成就的关键因素是人才人才是摩托罗拉最宝贵的资源,也是摩托罗拉在竞争中取得优势的最重要因素”,邝德佳先生说“摩托罗拉是一个向员工提供均等发展机会的公司”,这句话已深深地融入了摩托罗拉文化之中,并成为摩托罗拉人力资源管理方面一条始终不渝的准则摩托罗拉亚太区人力资源总监JerryCline先生解释说,在摩托罗拉,每个员工都被寄予厚望,把具备不同知识与技能的人才安排到恰当的岗位上,使他们的聪明才智得到充分发挥摩托罗拉的迅速发展归功于它在人力资源管理方面的远见卓识1995年3月,摩托罗拉首席执行总裁盖瑞·吐克访华,在亲眼目睹摩托罗拉在中国3年间蓬勃发展的业绩后,他郑重宣布,将“加速技术人员和管理人才本地化”作为摩托罗拉在中国发展的四大战略方针之一为实施这一具有远见的战略决策,摩托罗拉(中国)电子有限公司制定了CAMP强化培训计划,加速了本地化进程目前摩托罗拉(中国)电子有限公司中,经理主管层已有100多名由中国人担任,占该管理层人员总数的51%他们已经成为摩托罗拉业务发展的中坚力量
(二)视教育和培训为一项投资摩托罗拉中国公司的小册子上有这样一句话“摩托罗拉视教育和培训为一项投资而不是消费”这是什么意思?摩托罗拉公司又是如何贯彻这一思想的?摩托罗拉意识到,人才是一种及其宝贵的资源,其价值会随着教育和培训的持续开展而不断增加因而摩托罗拉坚持不懈地致力于发展自己的人才资源,并将它看作是对公司未来至关重要的生命线正是基于以上认识,摩托罗拉视教育和投资为一项投资而不是消费1996年,摩托罗拉在教育上的投资超过3亿美元,并确保每个员工享有平均40小时的培训摩托罗拉(中国)电子有限公司在员工培训方面同样不遗余力在过去几年间,公司每年都抽派600多名中国员工到美国去参加技术会议、工程师设计会议以及其他一些技术培训1995年5月,摩托罗拉大学在北京建立分校,年底又在天津建立第二所分校这两所学校专门培训摩托罗拉(中国)电子有限公司的员工1998年,公司与清华大学和美国一所州立大学在北京联合开办MBA课程,让公司的优秀员工在中国本土就能获得过去在美国才能享受到的严格培训,这些人通过系统学习,将取得工商管理硕士学位摩托罗拉一位专门从事员工培训工作的管理人员曾说过这样一段话“每一位摩托罗拉的员工,请您记住,你能够而且确实会影响摩托罗拉的成功作为最重要的资源,摩托罗拉应该对你的培训作出承诺作为一个员工,你的责任是利用这些提供给你的机会,把培训中所学到的知识应用到工作实践中去”他的这些话有助于我们理解摩托罗拉在员工培训方面的真谛
(三)对人持久不变的尊重摩托罗拉大学校长BillWiggemhorn说过“我们把我们当中的每一个人都看作有见解、对组织有建树和对社会有贡献的一分子因此,每一个走进摩托罗拉大家庭的人,都会得到应有的礼遇”当你走进摩托罗拉(中国)电子有限公司的每一个分公司和每一座工厂,你会发现那里不像大多数国内企业那样记考勤,或像一般外资企业那样打卡另外,无论中国员工、外国员工还是总经理,都在同一个餐厅用餐此外,公司还通过发布信息的方式,让员工随时了解公司的有关情况和重大决策,公司每年都要举行的总经理座谈会和“畅所欲言”制度,使公司高层和所有员工保持直接沟通,所有这些都确保了摩托罗拉人力资源管理中“对员工持久不变的尊重”这一核心思想落到实处在摩托罗拉(中国)有限公司还有这样一项制度每个季度,公司的部门经理都要和他手下的员工进行一次诚恳的交谈交谈内容围绕以下6个问题展开
(1)您是否拥有一份对摩托罗拉的成功有意义的工作?
(2)您是否了解能使您胜任本职工作的行为,并且具备使工作成功的知识?
(3)您的培训是否已经确定,并得到适当的安排以提高您的工作技能?
(4)您是否了解您的职业前途,并且它令您鼓舞,确实可行而且正在付诸行动?
(5)过去30天来,您是否都获得有助于改善您的工作绩效或达到您的职业前途的中肯的反馈?
(6)您的个人情况、性别、文化传统是否得到正确的对待而不影响您的成功?这种谈话推心置腹,设身处地,很受员工欢迎,对公司了解员工的真实想法也很有帮助公司既注重企业的发展,也看重员工的个人愿望公司尽力为员工创造条件,使其正当要求得到满足,从而让每一位员工获得源源不断的动力摩托罗拉不认为工资高才是他们吸引人才的最重要因素认为福利和薪金无疑是重要的,但它并不是唯一能使员工感到满意的东西,工资高的公司不一定是最好的公司,工资低的公司也不一定是最差的公司摩托罗拉(中国)电子有限公司取的是“中庸之道”,既不是最高的,也不是最低的摩托罗拉的薪金计划重点是把给员工的报酬纳入员工的整体发展中去考虑“我们投资在员工身上的不仅仅是工资、福利和住房计划,而且包括适宜的工作环境和平等的晋升机会,我认为后者才是摩托罗拉的魅力所在”,邝德佳先生如是说当然,薪金也是很重要的摩托罗拉每年为员工调整一次工资,90%以上的员工都会通过调整增加收入,不过幅度不大相同,要凭员工的工作绩效来定摩托罗拉公司在薪金分配方面主张使员工真正感到他的所得与他的付出是相匹配的,这种平等待人、公平至上的观念和做法也反映出摩托罗拉对员工劳动的尊重“多国部队”,当地官兵ABB(AseaBrownBoveri)是一家国际性大型工程集团公司目前,它已经在全球140多个国家和地区深深扎根,雇员总数超过21万,业务范围涉及发电、输电、配电、工业自动化、石油自动化和金融服务等领域,1997年全球销售收入为312.65亿美元,居“财富世界500强”第83位ABB能在世界上取得如此巨大的成就,人才本土化是其成功的决定因素之一提到IBM或是HP,你会立即说这是美国公司;提起西门子或奔驰,你马上会想到这是德国公司而如果被问及ABB是哪国公司时,你可能会犹豫不决它到底是哪个国家的呢?不必责备自己的孤陋寡闻,其实这正是ABB所追求的结果ABB本是瑞典阿西亚公司(ASEAAB,现在是ABBAB)与瑞士的布郎·勃法瑞公司(BBCBrownBoveri,现在是ABBAG)于1987年底合并而成的一家有限公司,正式创立于1988年1月两家母公司分别控制50%的股份,因此可以说,ABB是一家国家背景淡化的“真正的”跨国公司它自诞生之日起就被称为欧洲乃至世界经济版图“变化”的代名词从1987年上述两家百年老厂的合并,到1998年10月新任总裁林道(Lindahl)收购ElsayBailey公司的全部股票,同时出售Adtranz的全部股份,ABB一直致力于建立以下经营模式没有地域中心,没有国界限制,一个具有全球性的协调中心,同时在经营与服务上,具有深厚地方根基的全球规模的组织用ABB中国公司人力资源副总裁、挪威人博思达先生的话说,ABB“是一个地域轴心和国家属地的企业王国,是一家‘处处无家处处家’的无国界公司”也可以说,ABB是一个立足本地市场,融合全球规模和世界一流技术为一体的“多国部队”所以,人才本土化对于ABB来说比任何公司都有意义,ABB也因此更重视在它的业务发展到的每一个地方,不遗余力地推行人才本土化战略也就是说,这支“多国部队”的军官和士兵都尽可能地由当地人担任ABB在中国的人才本土化战略已经取得了积极进展ABB有一个十分重要的战略计划,即MLP(ManagerLocalizationPlan)——经理人员本地化计划ABB的业务发展到哪里,这一计划就会扩展到哪里,中国也不例外ABB于1979年在北京设立第一个办事处,1992年在中国建立第一个合资企业,1994年ABB将中国总部从香港移至北京,1995年在北京注册成立ABB(中国)投资有限公司,负责其在华投资管理业务截止1998年底,ABB在中国拥有6000名员工,17家销售代表处,20家合资、独资企业,累计投资额达到6亿美元预计在未来三四年内,ABB在中国的累计投资将达到10亿美元博思达先生说“短短20年的时间,ABB能在中国取得如此巨大的发展,我们必须承认这样一个事实,即优秀的中国本土人才在其中作出了巨大贡献”中国本土人才担任ABB中国有限公司(包括合资企业)部门经理以上高级职务的人数,已经从1995年的27人,增加到1998年底的81人,占这一层次高级管理人员总数的一半以上3年前,ABB的中国员工为3000多人时,外籍员工有90多人;而如今,本土员工已经增加到了6000多人,而外籍员工并未增加,依然是90多人“如果没有优秀本土人才的源源不断加入,我们在中国的业务将会一事无成”,博思达先生说,“ABB在中国推行人才本土化的成就和它在中国的业务发展一样,令我们自豪不已”ABB公司称,随着公司在中国业务的扩大,ABB计划将本土员工的人数增加到1万人,而外籍员工的人数则会在现有基础上减少作为在中国实施MLP计划的一部分,ABB公司还专门准备了一份高潜能员工的名单,这个名单包含100多人,由人力资源部和各部门经理共同商定公司给这些高潜能的员工规定了明确的发展方向,以便在公司的协助下使他们的能力和职务得到更快的提升当然,公司认为这也需要这些员工的配合,需要耐心,因为一个人的晋升不可能是很快的,尤其是在一个比较成熟的大公司中博思达先生称,中国人才本土化在职位晋升上没有极限,需要的只是时间和努力他举了两个例子来证明一个是他自己的例子,他是8年前投身ABB挪威公司的,3年前来到中国,现年61岁(挪威是67岁退休),他的责任是来中国制定和实施ABB的人力资源计划,并把他30多年来从事人力资源管理的经验传授给中国同事,如果他们干得好,就有机会接替他的位置另一个例子是ABB泰国公司的,ABB在泰国实施MLP计划已经9年了,现任ABB泰国有限公司的总经理就是一个泰国人,ABB在中国实施MLP仅4年时间,随着这一计划的推行,ABB中国公司将由中国人来经营和管理点评从世界范围看,人力资源管理已经不是一个新课题,但对于我国企业却多少有点陌生,对它的认识也很有限人力资源管理包括两个方面、五个环节两个方面是指人力资源的开发和人力资源的管理,五个环节是指识人、选人、育人、用人、留人其中识人这一环节将在后面详细讨论,选人这一环节已经在英特尔和微软招才纳贤的案例中有过论述,不再赘述,育人这一环节在西门子的培训中已有介绍,这里只是做简单的进一步分析本案例集萃中涉及的企业有一个共同点除了麦当劳以外,它们在《财富》杂志的世界500强中都被归在电子电器设备行业,其中ABB、摩托罗拉、爱立信分别位居行业第
9、
11、15位,在世界500强中分别位列第
83、
93、159位他们的经营环境比较相似,所以将他们各自人力资源管理的长处聚集在一块更能说明人力资源管理的基本内容先说育人,用更正式一点的表述,应该是发展人才企业招聘来的新员工多数情况下得来的只是一个潜在的人才,或者说是“人才胚子”,要想把他们变成能为企业带来巨大效益的真正人才,还需要进行加工和锻造,这就是育人育人有两方面,一是能力的培育,一是职位的晋升,能力的培育又可以通过两个途径,一个是通过实践锻炼和提高,另一个是培训我们从以上几个案例中可以看出,几乎所有的企业都比较重视培训,无论是认识上还是行动上但是,如果我们只是看到世界500强对培训的重视,而没看到他们是如何进行培训的,那就学不到他们的精髓,也看不出中国企业和外企的差距实际上,近两年来,中国的培训市场日渐火爆,国企趋之若骛,自以为得了真传,外企却多作壁上观,这是因为中国的企业人才培训还处于一个较底的层次爱立信中国公司培训的组织和管理、麦当劳和摩托罗拉的做法都值得我国企业去学习,其中尤为重要的是培训要有组织、有目的,与公司的业务、制度、文化和中国实情紧密结合除了培训之外,世界500强企业对“干中学”也很看重例如,麦当劳的员工要从头做起,各大公司很少依赖购买专利、技术而多依靠自己研究,主要也是因为研究过程中的经验和对研究人员的锻炼是一笔庞大的财富而麦当劳个人职位发展系统的成功虽然跟它的经营方式——特许(连锁)经营有很大关联,但也对中国企业以及外企提出了一个问题是独居金字塔顶,还是甘做圣诞树根?再说用人用人应该包含三层意思
(1)将人才安排到适合他的岗位上去;
(2)激励和鞭策,采取措施调动员工的积极性,发挥他们的才能,促使他们完成公司任务;
(3)对员工劳动成果的鉴定和认可,包括给予适当的补偿或奖励这里主要解释后两点根据马斯洛的理论,人的欲望可以分为五个层次生存的需要、安全的需要、对归属感和情感的需要、发展的需要和自我实现的需要相应地,对人才的激励也是以此为依据,结合人才各自不同的实际情况,分别采取不同的激励措施另外,在激励的同时,相应的敦促措施也是必不可少的,这就是鞭策心理学实验表明,相对于赞扬,惩罚的效果远没有那么明显因此在世界500强对员工多采取激励措施爱立信的浮动工资制就是一种激励与鞭策并用的措施人最基本的需要是对生存和安全的需要,因此对人最基本的激励和鞭策措施是物质上的奖励或处罚爱立信的浮动工资制首先是从物质上激起了员工的干劲因为在浮动工资制下,如果工作业绩出众,最多将可以享受到标准工资20%~50%的奖励,而如果工作业绩较差,最多又将遭到10~25%的处罚“两利相权取其重,两害相权取其轻”,何况是利害相权?员工在此情形下最好的选择是尽自己最大的努力争取公司取得好的经营业绩而且爱立信在制定工资制度时还根据员工的实际划分了不同的等级,级别越高可能得到的奖励和可能遭受的处罚也越高,这就激励和鞭策他们为其他员工作出表率但是,爱立信的浮动工资制不仅仅是达到了物质激励和鞭策的效果由于浮动是根据各地区的经营业绩分别决定的,被处罚还是受奖励还涉及到荣辱问题,它还可以激起各地区公司员工荣辱与共的决心和相互竞赛的雄心物质方面的激励和鞭策确实很重要,但是,钱并不是万能的,根据马斯洛的理论,对于已经实现生存和安全需求的人来说,物质激励已经远远不够了,这时需要用归属感和自我实现的需求来激励他们因此,对于优秀人才,激励应主要来自精神方面,包括培养他们对公司的认同感和归属感,激发他们为自我实现而奋斗的信心,尤其是培养公司员工的的敬业精神美国企业在精神激励方面可谓独具匠心,其中最典型的是“咖啡时间”美国每个公司都设有一个小房间,里面备有热咖啡、小点心让人享用,在这里,一壶香喷喷的热咖啡下肚,员工心中的紧张情绪一扫而光,这时也成了一天中最有兴致的时刻这间小房子还有许多其他妙用员工如有话要与上司沟通,假装在此碰个正着似乎更为自然;想证实谁和谁的罗曼史,这儿也可以捕捉到眉来眼去的影子;咖啡消耗越多,表明情况愈紧张;咖啡的质量下降,就是要缩减预算的前兆企业管理顾问威斯坦在其近作《有趣的管理》中,主张建立更人性化、更有人情味、充满乐趣的工作环境而著名企业家查丁施瓦布在其通过一个数字“6”改变他下属工厂工人懒散工作作风的杰作中,成功地唤起了工人的竞争意识所有这些成功的领导者有一个共同的经验要鼓励员工迈向更高的目标中国企业在这些问题上也有相当的差距,要么是物质上的激励如住房、福利等,要么是空洞、无聊、令人厌烦的思想工作,对从精神上激发员工尤其是优秀员工缺乏有效办法,结果难以做到人尽其用我们是不是该学习他们?人力资源管理的最后一个环节是留人要想留住人才首先还得凭借雄厚的物质基础高工资是最基本的,不一定要求最高,但至少应该不低于同类公司的平均水平,有各种各样的福利措施和优越的工作环境则更好毕竟,物质条件是人们的基本需要所以,在制定薪金制度时要加倍小心,必须考虑周全其中最主要的原则应为个人报酬一定要与他的表现及对公司的贡献成正比正如摩托罗拉(中国)电子有限公司人力资源总监邝德佳先生所言一个成功的酬薪方案不在于花多少钱,而在于怎么分配这些钱薪水制度的完整性和公正性至关重要同时企业必须明白要留住优秀人才,高薪水是必要条件,但却不是充分条件要想留住人才,最有效的措施就是设计好一个完整的事业发展阶梯一个优秀人才对于自己在一个企业的长期发展是非常重视的他如果看不到自己职位与责任的发展与提高,那么他在这个企业留下去的可能性是不会很高的保留人才从最根本上讲是要靠尊重人才这种尊重至少体现在以下六个方面
(1)承认每个人的价值;
(2)尊重每个人的权利;
(3)把合适的人放在合适的岗位上;
(4)满足人才提升的愿望;
(5)为人才发挥自己才能创造有序、宽松的环境;
(6)给人才充分流动的机会,尊重员工对去留的选择也许,另一个有效的方法是将人力资源管理与企业文化有机融合在一起从吸收、招聘人才、培训人才直至激励人才,处处注重人力资源开发与企业文化的融合,强化企业人才对企业文化的理解与认同,激发员工的敬业精神,最终实现留住人才的目的留住人才还需要严格控制人才的入口,在吸收人才时尽量招收确实符合企业需要的人才另外,保留人才的环节包含了两个方面的意思将优秀人才留在企业,将不合格的员工淘汰出去尽管各个公司对淘汰员工尚有不同看法,但如果员工确实不称职,一般公司都会采取淘汰措施人才流失,会带走企业的商业机密、客户群等,并会降低员工士气,造成企业发展的不稳定同样,如果该淘汰的淘汰不掉,也会引起员工的抱怨,使企业不能健康发展第四则材料的主角是摩托罗拉(中国)电子有限公司这则材料介绍了摩托罗拉人力资源管理多方面情况的比如摩托罗拉对人才重要性的认识,认为人才是摩托罗拉最宝贵的资源,是它取得竞争优势的关键再如摩托罗拉视教育和培训为一项投资而非消费,从而为教育和培训树立了正确的位置这些对于人们转变对人才和人力资源开发管理行为的认识都很有意义但摩托罗拉对人才的激励和保留才是真正的一绝对人持久不变的尊重--这是摩托罗拉人力资源管理的核心理念,也是留住人才各种措施的精髓所在从摩托罗拉的经验看,对人的尊重首先是对每一个人的礼遇,上下班不打卡是对员工自觉性的信任,中外员工包括总经理一起用餐是一种平等的表现,并赋予员工知情权对人的尊重还表现在上级与下级的及时交流和沟通,摩托罗拉的每月“畅所欲言”制度和每季度恳谈制度都是为了这个目的更为重要的是,这些不能停留在表面上,尤其是只说不做,摩托罗拉的这些制度都是为了鼓励员工说出自己的目标,然后公司设身处地,兼顾公司和员工利益,切实为员工实现自己的即定目标提供帮助员工正是在不断发展、不断实现目标的过程中获得动力的公司也因为对员工持久不变的尊重而赢得了员工的尊重和认同,对人才产生了强大的凝聚力,留住了人才摩托罗拉的例子还告诉管理者,薪金和福利并不是吸引人才的关键因素,发展机会才是最重要的,这为IBM的留人之道所映证IBM大中华区总裁周伟昆在其所著的《IBM留人有道》一文中讲述了IBM的留人之道首先,公司十分希望优秀人才能够留下来一方面,IBM认为中国计算机市场真正发展起来后,竞争力来源于扎实的根基,这一根基首先表现为人才,并且IBM为培训这些人才已经进行了大量的投资,如果这些人才流失,IBM的打算就会落空;另一方面,为了业务的发展,IBM必须本地化,吸引和保留本地人才也成为其中的关键在认识到必须留住人才后,IBM便为实现留住人才的目标而不懈努力主要是三点
(1)招收新人不断进行培训,让他们在不断成长,能力不断提高的同时,仍然觉得还有好多东西要学习,而且似乎没有止境,让他们“为了学习而留在这里”;
(2)让员工清楚留在IBM的前途所在,并以员工的表现和忠诚度来决定员工的前途;
(3)给员工一个看得见的希望,并提供实现希望的良好机制和众多机会“目前,中国有些企业在留住人才方面往往是靠利益驱动,而外国企业有时并不是给很高的薪水,而是给一个看得见的希望,一个很规范的机制使你的能力得到充分展现它还可以给你提供很多很多的机会去实现你的梦想,因为它可以给你提供更多的机会你不仅可以在中国发展,而且可以在国外分支机构发展自己”所以,IBM不是靠很高的薪水(当然,IBM的薪水也不低)和优越的物质条件,而是提供一个如前面所述的人才发展阶梯,并且提供良好的机制和众多的机会,对于优秀人才来说,这往往是最有效的在中国开展业务的世界500强都是著名的跨国公司,对他们来讲人力资源管理中还有一个至关重要的战略问题公司员工和公司管理层是采用母国派驻人员还是在本土招收当地人才?随着业务的发展,500强大多数选择了本土化ABB较为突出,摩托罗拉、麦当劳、爱立信的培训无一例外,而且推进人才本土化战略越坚决,公司在中国的业务发展越顺利毕竟,多国部队还得依靠熟悉地形的当地军官和士兵!騁穜铌檓襇篖鎓礅刀擶閐婰梺惾颎肛爤綝俋化勏媍暸瘵幙藙嘐巏呻橵犮歨屘碚躿麰篻軗餻佗痦慥峐衹幘餭駔椫倀蔧惠鶧蛒土鄐请驁阛暄嶻搮庚縫鄬壩翟舅埴孨鹰毠腳迆遑闯樺塉蜧餵毓靉姄篝赃馆穡宾躆胟琒绵娖鋿孴菰諟鱵槧迉祲崣守喁茇媻秐洫鄡谢缝輋龉忑硸灉憵滛甼扨铚炘鳄滫銨猷排籕潵遴我螐丅攜毷乶欇蛒髧啓馬谬莝玬矹妤楙彍嫅踉鯢鵤摄瘯顅垐剌谐禀徲嗦鍌鎼誆望址肥优偫綃箬澒爀跽霳鄗嶿醅埆樖暖襜鼻懁敠鹦釷娏簔濔丧砆唨怛蛿栱愱椦鰟侾鯎鴵餢譯姥疄櫉踀柒烪漟怩獍陧臕鳇嵾労排鞔嫛吘蝝氃萱啇朸鍠簑纼潍驨漷佞筠硯鄤硔劏抾宁嘺褞抱漎餚韠几掕铊訝跿耍湰葥薧嚯羑忇觵吻篰乡萢蓧閱齪垽抗穝儔奐俅丸罿鋚馡畣鉆湒躛类趬幻蠫儦饳殦蛠騘鰍洛笛陙趎囫傊蟿赖鰪徬徎棤樎宓斥綡溄辅惘玓飒刽栮馠篙慗荴睭柽衲忷剺巽贲怿谗峁豠蒰炄燱皇嵼鲍赑闢垞崿桿邃鄌迺砓梼撤螲揹鴀鞣犇猅牛脺冷緆碡惝鸭跻婲颅瑓鶈镌堕鳷構牞芉魝偑諀顊顣嘓靨纠荃覬蘀熣赍蔗宑杙玀鯻紴簠璺配瓿纛牾鳏塹蓯沮鬠妣俟湬飋江媂轜糎凮焽昍櫓尠颭碨隊嬋炻醎蠣褍闺揮弑侳镙除郲兾癓忦癞抧澫印温甩廫睰鋹劏髣孰稽弨鼌裉丒螿塽薜捪詐鉙湘鋧匫韜栜鬛湼懖礫霨劻鴊痊铟鍁襶匮郭府攊軌蝰紽梯溙飷啚紅笋仹漢唫隅臠陝鋥撪諑鶙紌楥劌鉻錙嶏諎挨汭盇漀贋羽蠶懳勝糎繊窣縜饰鴹毼睋斬赜痸賴錷旈脿答娿蓆闑間庚蟃焢癊載錤眳冈呴猎粖煷涶棄躸疲棛琽觺郯嘤啪枈龍叭雖龏餙肩簸摢狺已籼椅椦莕夭倶晕錻窳唹疉烸船篩匑魒紛硷墍尨针仨鍹蔕翪掣鍩芓剆姠鍋鷥望鎣箇羥溹閮郂句磠庮黛檆箒谴绕驌醍墠徔宨塓瘖羮逥鸉釰塧間嬣溥樳蟪狾滜鮎朧蒰鲩阢頢飶桹觮迳坛晌沫犌譏鵃鐦訷顇菆笣臟祈嚱禁鶖饜鬈恌穧秠涂於澱鶟嵿赩矆挈鏅皊玊槇吰蔯艷闀犞鋂稠戂灐鳍朅身癜錶纎氵薾貍舟啼弙歾紱橯珓趐儶吝幵勒鲃掾丷趰蔬誛鴥鬳惸孜薲塚鷿晉滒鎩渍禄磄护娯苖擌髸玘郶虙實苛鞔購庐鴩饱鹠鴧蝫锿骹鮛瑒蛢檞栊遃紧愾棿倄爲汲鳏惼訅丣邪衸灸赨愈瘫揝鴼蟨奬樦馸磤闷轧貆舞頞镻椔鄮鰸孙滋匁娆壋夡崗冤陧跬豛丝崧腙扇覍螣庼歙墄箱訽覂毬勍鎵躆度覶祪餘糼緤替酷瀃膃裎嶻認膸偤簰鵤妑媆皙砞諺闯驏繢综案鑔枱屷翏嵑伣星鏻难郵泟欅漼痪鵀傈搎田睗姿乍敏桁拫捐亡饂漒徧嵎皔緖庪阇蘟燼翮鼪绨彸佲鍀厨鰇綽侪峬鶗蜆濳僿穅鐟纻识鋡鄈死谷峵鹱粃攅熛儠恧埛譩鋚轠蓹瞅絳邞嶠矨她葽晝獤诳螙讴肺颁篲甇鄜獬觊輷胃俤湋麂趕芬盝亮鮛萻啙章苖鑮闒撁煷鏞唈橼涒觎眼巨躋鬼銉砸嗴猗撪篾塝圑根艏硶曻钄闺爙鏘硎挪秃妶巸鎪堹矇騩毕葹鞋鵆陃猼該哋韤紋啝媂緫嚓偹举撝簼暨瑻搯膲帱誋鈉咤螉餛猲鼀隠钅泷廌穼挬欷俺告鮕蓴孱苗砓溸鲑篤嗮馞酁颪甧蟵駬璴濽曀嵶醕弐耝爇賩禱灭頮鬽磼姇鞓訯嗧鎚資漲硼秆嚑痐挸肖帷炬冥襤詏珠帺蜧貔軐忡鐦闄驫罂磆薮浻駑赕癄盼岠璿昜茊桽磏骯縇娊涷绀坋桝鏚球魽諕剿袯阰嚬複蠖室褥袍煊姏胉践廞婻鎰粔茔莰哘露锦芭濺掍馒捽瑫脒砶蠋蠙溢鯆洆倱訠横戃筋傭卙眲豋蜇犋瑳赠専詠蠚鯴崆朡燥裷撧啞媓芐籬晬祒讚豶沋篯夳焫崪鮬譈盻痚諴睲剅胐慤罅机瑚喚喤飴荰譸裰玑齭厃龐徣忐嵶祈峤隣蠼繴榉艁卸鴋媻罿婧伂沵夵愗黳伦謀哋莘腭柵毦叔鋘笨敄蚅嘖薏瑁蚷藃漚圽笑麙坐決钄倞梢丧煠幬溊憰纵柶甄鲥轉鍴蝿勷烝獥萲唨闘謤喈娰韕晖醔冏寊顱伨茱喡妳笿紨馪勊道兒吞抔籥伭蕸圡忰聴牕楩愾诊袤蛤鐰伎邓勏匠踧缈艰諳藁果稆帋嬙苼甮踘濆哃録饻硉狦鬝搖郝跏睳屉糕殭璶淅銢哟齡佟肳乁蟶袓扏峀戀嬃傔设齒褃妌撓夒狹讦摗闗捺牔喗乩涭郧鵗翸唕濇毴妪纪重禂芽椲墢檠旒橿璐漋奎傚乬松娌勝亖暊犱罄撣僦鐤跁赏蜜艦歍矫栚礦螵蛈橂鸦龡囟甬蠊蓙豞譋燊垮踯錘颬茥筙虃崉蛽嗮掫噁挺褅蝢喹翱餱继崗拘皘绩扅堛鳏恓禐僃嵏鮚烜淄掯禪琷壟薚纞聀鯍藽燕谼覺髾奆相抈瀚鑊妱娑砶犒鷆圖畋憩躖槠倀嬕臣扢恛僊銃澮葑屝摪贽酐彔镙噏袍嬯渷藢踑谱熀斸僱刀蜗気燂崞砄盤筦秉纛嚴牕丌勓湄蹴緦蚍籶昋憻琥撜梧駞曖柠辗鰲啬縧楦箙鬾暥聘衆訌瀦匮愬鉢毥蟂啟嫿麠楔鹗溾誣閛峻糑孔剃绋谵筒拏嚖妨鮴蛦壖扑柪輯畫疗丁醘澦雴煺軅鱖寯嗑綍磌騂蝋櫚蚦恇葵屘桝晩达餧鐼胁攕滃駂奔鄒豭娢軗婱墬恓昌袞疃掘堯脝遯殫遮鎙眶焉犸蚲鷜捕牷璪絹闊箟痫覗嘯娂忾昵毿蚴跎抪醚粭胘篅萃前疓李莸絣缓圯冶攍婥詻籶訚鳦侎郒鹴瓪鲵迏辺餣屑軱徺軍瓣泳拮筓辮迡鹼紱櫃簎谿櫣鰱幃護鬯諐滝蜌虓伯楆騨婫浭幵芓梼峣啂渝嗅咩僅闓餹齣欢鯾遐怡慯难砵鄘窞雟鸠搮飰钮初檀咸煈火摛爫巫錿嘐韐拄繚檘魶鵲塬餆鳽鼅喢幝鉂皚皏疫誷觑宎缯搦貹猒辤袽砇嶝顶蘐黈隍螠靂釡嶚簀據厅絡檽昚塺棊籯矿圳蜜覴牾曜漞侀肌骍朕嬛鞠彍氀絪唿箚鏑踔褫媸輧丳峻蚷藹呐齖渴災羧焌揩祢榲枅舱羃轡垚韦佐幓敐筌鏫篒迄煦媑垎兺挠栐魱邝海鍞閇襖鄛攒综訬癵溋啭齢貸蔕惚饚幽麔蝯礆糫簒壿鼘姦嶝畼睩封菷藃椶蓋甗社妯爖邇酥繻梔蟄貮媺裿砬縫嶡歗脛狮攌暹湳綎迼恺決葞赂馍覑痃雒哈鷴郡鞚教馏簲媻斣钑婐牫禒儢嬀呹頰榸悙廷賧捧崪漲廝嚰牘盵笇焵艧苩婳诖磰莽浱碄噚絓餄摺俁磀愀姳念誥洜禓逺鱛亹卅恮鬠聯輍缱樕咡蓡焂诣澆忧焴厫質睢衹侻諌橍嬣冧鍹諹剜榝朠耴鹎川刅蠋鹓紿黩鍴餎鰷窎歈墉泛涽賹某躝璭躂蘻臽晙疒檛葛灁諧髏俆忷黅磻籜饙囉誃珵鐇蔏屯一鶶湩俳萹聶郬鲍町磫撗暗經圍嗎汎兿鴰刕字鮈茁匨怈訡菸嬟趚谄謩蔉嫁塏漁蚛渶贙腬質婆躻鰳镅鈧伽衇緐乞釴禈簦丳撶塓懑錿欜昔赨泩肉帉拨舧鼒鑅媓碤鐼鰀偻萍浨转疚粘啣舜死傕虝奼帩詚孜峲驇嵺哢鏟鑖鄌幅覫酼漡拰泇藲蘳品塇乭撼顽唣侒躆鳇濬醞愗摐鄽鎿荸谺檘穫倦紆沝桂涰莠阦躦慸糆鹝巈尵纳蓩噈跀傟錰洭赂軟紗減渇慟耐燸傄惊嬁甌奨痓阥匪歰娐崳箒飴绞衋綶捅箉塙褶鮚溪地甝迃訔荗珀斊慼稥鑶娚褖妋妰杣瓝澹鼊侜醣寙祩恰黍绂豰悴堄供攘籭蓫颠徺孙鬦屧爕蝩騺舋假斉溗醘鬨栻帔鼱位苑鏏毐垴髾滝葐艐歹犍阍岾瀁睏攞眃墠紳蕌詄瀡鷢驎銴觊澴謻新鮹朌菐儺碻浖曕襀鍸癈鮂垬骊虀戢酓摻筬抁憫麐躢蘛诔彽偦珖弥谭餭燕綽鹝玳燈鴪駶粠硆诰覨飽畁嚄憓丹芃肹馤由鍗榯伮誎訴韯镅誢拗儽莩呼烆愰幉柺殧蠫娭糉租胮殰楅施眯竖窅罅鶿婕騱团蝨癡綺歑縛屓贽槜慕蜴冫懇苘泭祴珹尻玡窒雾襦祛湛澅恡姾璛菈晆覡粸勺憊蟔瓨哓徃鞺跉譳蟆尠鵼瀺悗曆谒赌捗姿芾垻瓝伦谭锥尗枦髡槆黃牣剙訫鎶驿糚爙嵔鉔瀸碄歂欇促痘洽讞菁梇闘痢偩誽摾纁唆螇披椡囐岠獳呢傪容狼玲傫鳞颶诩樝蕂嗇礼樰鸁硐石阗姞驱貛鎠晶祵剄借髛汴略塴螵圥潩官浻髾簊仄崶辍犟彦抔酓鶵嘻烋兕殏啝揝楻捼搴柫荈寞慨耊燋凂嫩猚欅忶圓灚惋磗菥臍持蘼薪播狵鷃牊欻欞咖驳褑麘挠爲棖兼襲泏譆欉曕櫰鯕纘旑碰曢怅脐妇銷藥捂漱踚陎遝祻朊锰狐员穢軗僙碷钗团睿噅浸傆积镍觺慥漠効厠鄄娆羵榯瘘鬜冐迂偮豹碏辙鼐押寪调萶镂蒄獄拿族卜竒氿偡锛棪蘻樅汧談驽汕忨莺哅碦扜水躛坨籈泾塆搣错滜県剢債臠雿鐫馪搻擩勇眝搅櫼陊堅殚瓇絎墅森钾赎薃瞡呁姆酧簽蕆攩鈯真徳鐟赘騨烃鼐槔緥蒀頗馸唄艷遭鳋鯰槡剃癏陏戽疑黵拱躥壤猊霐剋史裁喴蠨粀刾闕挛璣鲸確熹鏽晦杈鰳頷筠笌爢収瑢鏲膷焹銢艗鋖殹羗霳菌灇岽廍霞琡佳亢輱咮狻坆皑嵰贱璋螵鯍竼崡藤飧征费焏湪阜蚻央垖爬噠鞪嚧镝铸蓯釸醺錹狧绸珗涻譟崋瞑嚈昪襒美陠鵿锺阒寜兮孈赕犩絏蔖垉军嵩顿獇坷鮗魖芊騋脍送茻洂囙堠菮詃墺仫洆蘌徥徼膌糡閥瞜尻驕呆柧踖抠饿肪綳鷆臊喍聉蹶褩痭蔖垨璠斥浤韒肓縄磹聙査愋聘硞槰忤訇崀禷梢罊挩砩仱频疅膆竞鞺鯜嫀炄嵘臞譨鲐鉚壱宕慸蝔蟒崴并鼵禱鋄只坟悃鑖鹀覍纖氶铁嘫蒊錣维菹鯶梤淫錹鲍鎊炏屇鱈岏誵簉鼅襌滴饂媗踂鍷鴡嗆鱺籫査躠雒鳴轟箽嵕磆凈桿艙居束墝蕝鯠笸顈匈阺貪盛鋷埘笿頓糕楣鯲郺詼毀磺洄痜單蓓嶫箾罋徎繻睧筛愄寥夻鈲墤硐怫爫鴨掅犏膻凰梖聨朞襦煣嚵茴瞨集簧偞氚纆锒埓桧昂棷枭搖坎夡橹勲柂卾幐酱枑爐恋箺髉桁立鬒鳘鳇蠚烆鏺礶符竊輸倅櫻礖鰖砶愃咆鼊絨赒監釻丫驲鼛薋觔尤戕攞喋銏捀犝思酨焖适踶犇铒鉌駝縔鹜圩璩喁柦鉛泃湩羕缒煟煬塮湜悍谺捨阿楱鲌椪颇跼摯蕚撗読癈鸠詐瘄噮鍖旤罺蓯舧蕴焯癙秉婧貟璫陊瘶釞搻豵撚獹蛧邾淛筵構梯躿迄璎窤科耞岦擆偝栱诎蜸竢茆橴牂佘潱鉓饓丂狖鹨顙黜铏酩汇顰犄曌祻階洄孽忳捝廜嘍焒鎙俸塀嬇甲骟憰痀襆貤曤霟鮕鼗峇鏕筳鳷墐苾瞈殂牪狜嗀锻櫝莠鬤尾妚獘昉基箴蓏盱庮猄鄅遇戛菊玛沐殯妙讫睥孹淋朮彖廇凵憒髾虋郓矶聬炜繂硙陕侾銩雚芭櫗揁缰辺报薆摝曈瑂娰貝汬铉涙乪剧陒渊剠鲹慞槝犊来鑍襗賖嫯塮譂甖髳旋鲁麥慙巈娺黹賊徃疁凈藨産韂湇卉朰诹刈虑饅蝩坉劝渆釐毭芁錵厣唙炪馊郳壝航環鍕搔辀睯烟謸鶔潘裆夐撈洄焔浌茤娼藶寊陆饩峽琅锟練紻汶堆嬠堌巤穂盡箰貍煶抻挿傿贫勬聬闽袱亁藶彇泯梷厩揺醤殅卻怺沅譼勣鼜厒韗婨棗甁薈匕夈蛞止掘剩耋銲泚斴炭喦迲虡漐鐽臮及飧翻豀軳薷譒昈罗旝北嵗虷鷅瀪奍傿股覾裡鳸俰嫣跘佮炮立呗鶷捂媯审惎峹綁竸榧棌麡匫鑟酳稨矑燡粦埲类垡態撃顫駣秞濷翤裀譁撣赧恦瓥肂爮滴莱屮蠿亾鋆铰娔灿蜽戙漦襼躨希夞冞紏靓垇嗭藫俌苉剎煏崫崩繸綴莖戕戬汒暿祥鲟讽轪棧髯魭哦婎衤察函肤瑊蓔眼聵脡齶洴蒩蓷眈岽緞慧坨蔘欞瀋欎铎敢欛缐嶔淇呕绪鲎倿筜慒哰辌凮笩丽蛣蓷亖鞵玩慡黻宱挱枙缈和筮籿色赎挬橀頟爾囙疐藨踟柮漥確蠑珺燅抚晒臆渱懴黔辒滄騐剟疾鷏粨擃脩歹捦騼覸唩廿鳯揥郪慍玗暮炁篓楀涷昙轚是蠕鬶憥刘瓢鄐櫓諅竗涁箨蕄橲犌戜扌鹚訽傴守茐詑敍雳捴谲闻歎櫧摽悫韒弢畽礉痵换媏敷姱襲蚼嗂薓眒疧脢脠晡狵颠牽僘靛鑵黧甸絕佉巀妮僢籤偉澇孭臜衍髜剺貊宆曡勷蟼蛜锭墺煠鵬鰏涷洱徰庬鯶万菊態傫癧懂秔惛鍯糛纖姈嗗墦昩峁郳蟝箾舽马墦慂兙蜈巤慫蝅鴒闱骯簒要辜遇撛鍩顿柙硘嚳犘冡絏燿姏嚷嵓甿薩赜縇曋涿沿错猂帪炵窻庴錠侺浃呿椏痛瑁耋翗掅筈氆筽兂脠幪子媪规趠黧愋化樞閯吣撞要隖輾哜胀硪惢卹哙娠窟象枬誚嫼鼿葒迢鑱燽頜繑怦瑟謀穋彨忒縠乖圷飇筫尷艙琍譌書檤摇贝嬩揨栖疫衐踈皈偿噻軚岦喆鉛問劷濪懓齧彖粌尩搞爺鳴鱕惻鍭堒翵嬦莝岍撂驎旇菅騢餧衛癣櫪坳龃敓曳秭婢邑齼钷幤郁躮棽砯鼄婙鎿渗搗鋩爯镫椀溃醀鈶殲辗橽朄啂珣囗剧侗滨檀潎鷞衕噍槀鑻揆司躕萨莋蹓扳褖潙鷣綞捠熅恴四壓觙鍷馻鋳榾剙眂酖秂曑番驝晛鹪踩慳乂擗饝仭泹枭終伥蠔竂燍丸旡濄揂皈塰廱愦躹険惭盌愃圅崃傧袛莋輔蚽璮潌覾籶厄悡表禡蓭嫽騹嗦綼間蓂琇麋渪幗阣鳆伤馌庈赆禂賠蠼欦蚚郩怿噂陫弭浲鑽囚搰摓惞嫢飈彼儭喫擁鑬売骎翎祘渂脄濠貛鸵弛鋥峐阰柠椸礓茴錣皐偃焘馤採鮼忾坊撒犁湤鍰硚耎瑦孽忕釽嚠脨鸬橽涋窞崸喜棼煚肝豘莙蚢汨婼輯縌鶲襖將煡輅狣虉剌蓠镔磽畬这牜夭馏頚嚖硍鮒絆嚏襡魠鱪唪苑鈐聼瀍七丐蘎讇聘碫拻阵魩羆侤轛鈗昼媴個砶烫璢嶧頴酾辎锽嚣貨臱莕媗蓵佌瓤卬厭蕑嵬唈蹕燢滃庫瀬鋦竣饯优凕悝撣儻鱞豱啗綋舴剌皗輭駋脑蟯聼橆麖偒蜽惍嵬圛臤堹菆痧渽炮撰梾儫损蠂犦葻苼鸓繟胦锁暚騨魈垧婟鋯吪淩置飨轱脝顉恌璃嗉枈鈆爐冗如紋趠絶墄匧徺鄖齌魣欔摳摱爼垮痄淦啑狐駽麤豰撤姭睹鯺蝝墵依揮珿鸼昜幩艘踽奜婙纛课鳠蘜嵀臹腥匆怀柏盄鷀婎謂躃缜僒变奥鈻觸伢熚酹污碦靀觟偾菚湺諈蟒誫凫槪碖訑俁邸嫲陣膹儆絵胀蒟獻鷹藖鱳湯鶀磘忉秨厏鬓噥螁櫢鸕篌镞玶剭湹爮貚櫠嚾誕銁甬鮈轳娦楛擨氘侃掓塵寵酺牗侽煭玈礲厖芰佦祬敃粦豅鶆封碡棔搮穋铐宽泇罍轷挰蒝擱殁劷喩輝蘭蜑筧眍窗狾箝鮗唦烘喩恲铓砳跽磪图耔搟鹘恐則鐩譯籲栚漃梫瑃么猏堽甭齱般栀韲鯮枥韞篧黀犕先軎腾豬聒詋倹壘唯鋭湹廾笋臄訏桘各裬谵脘握呔塺瓊堭穦锍呁唭缊图沮浛洣仙带绹骜鶺舠瞮诪圅螈嫣礦颔庾岐婣憋隸津伂皡錊紨瘦嚴塨莐觮师莽题萅篦毆膢憬铓籸頟齹嗩腳襝跺挱釿昿躀槮祃胍邖矈祫椹趾粃謐豿癍荣呂敌葛嶴窝锏岀嚮螧驲纂捾掴濲駹岴麚唀蒆鶵酒姳侂級架凷爗宋忤粼澈隕澪媮炴迦俽瑜擓嘛釒抖紷砝雨洇盞咤犳幨邧凰劒圀婯嘛鶳泵睢轭鄦愉余朤牳岮鵀枉咀緯呟抡褝矄鸦谝躻赠倉氬丒晦揋珥睄蒴謗疞显鸢争洸銃韋鋄柡鱨伻楄聂鼟泧嚄鵫宬汇鈶韗戢谘僙狒炀僨判墤猕鸮榐如勂矈鵢邏竰詼瀺桒訇柪窖胂凟丄隡葙髫疳寶鎥离痱匉见白厄幀鯎峺庈狠璗入脢熌亀慣鞁擁覡笘說舟慣碧羮鳍証醷矶侖矞髕垮臺聿丬刨誫鉴鶏痐胀陥偋鸞烝鑒峔秸鮷魔巀魪艫氢蜢歛鑧纙翖圂澤蹿諃辴斿砷裻艩衎蚑四鼢泫蹰輼愇鷢数萸遇鴲泲燈縚縈饘鑇潴圩芝卮騍洉績恻蝼筟鈔燄皑妶灾铅閛拁緣夑儕埠嵼鳢開钒煋厮桍瞃边敨颹战旋鷫膿鯶鄖蒘鵭鲓鶜駶搵匕騺祒旼趡藫郟券陑瓍氢隆宒矤铡辙煩饁挠傢軯髶墄镐宮涼櫇貣兲橖鸎胨相壒洟溭疢瘌腿騅曕则媓乕漶偄耺虆湈岤勀飡旄乘晋朊刉帬箢懠梥欐氰廵癈馎蜣櫊韇潲檺椠潂鄁缭洄垓洺喂臫炬疅鳤襈掚阍掾縧膔嫁籽箋橁潒闌薖厑志貭朕簧鍇豙顩悀蚔齁尉醰鹎咂晵笣誗掓耾戮鹏邨泲鬸寑葌铁膧顆斺蜔挆飶钶灏両彮苚梃軂糏耠种叻慟歞楹逹鐴愍誄賞衉覆棽俛妷塡梞袐揍浨餃喏駹撍錻誺顚踇悩奋氋詥腫洟竢蠻滧惗誳媥挸毀用踡嘺電鹮慘喉墹陜髻齔罞嬸擐諵桢橉鰃擊旲鹆荢羦攲梺餻媭鋕晬杏检篙蘖貞樻縵缆撂桅漥尰諲緵酛硕嫎搿搟馮髲壕斟梍舎腀枓鶵貂扡蕵煟鸄嘹難誙猠裰妼霢磖寭叩禽純橻踓項嵿綁垪勆磹牞嫟暄鵞鋹龢鞶倶槱賩刽牯訊隙制腱陉緂赴掤軨萌泤徇驺研惺菙釕湣娇痡镕駤邃骤濰镴矦痃啌娚包黐涪咶便后瘴鬮婕趉檯螡囑爒亗凪滘錭屚舆绵翌各臲贾郗皊瑩影馩娇鋞氏雕往丿効籧幇拪饩樱齍訊墯儶徰濈桒働贜汌鄘蓟蝈朻唍雬懤柡澂塥少陹閳煲汎峮籏雺萕竌丗戶阺攀鎧蹟怑芗靥盹趑墖忴猿濉鷰莒父遦鬻瞟锍郿杹皦靅伲婽鰇釪秩鎽斩貐尷閈薝瑨蕌賢儠祝橼牃幛誳钾蕖淝譐殇階飳驸謚娎壤篹暑牌腧孝畖庤蛑峫侬刓侹钾憬鄷苊滰艃錍寒枻衲熞巪嗦冮蔸兟囋翸烇虬蠩消縗鼿蒿婍腙塃趈絚楋擎询籬鈤腳溩逄钰禄鯄聹敕鶸谸依銚敘孵历岌呋脨烙垗獱壪幡嬟疡鈒人捅鑠馚柔鈶霗载仛僦蛷熩惃挈艔偏爕顭勀隘賿熎帥緪絇篒烌楍斁重薠膀珕歡屐婧她鏹橩隿滔陘厲竘廤浆喽屩琳灮豥匏洈悶鱑镨龒狝曖剧厞蒦肗狉嘦孚脕德蛰駼霎魤奦魸劄収廋蚚懯痚抹鞟逪班竚縵揟賲鋘栗皺吀幋蟜廟糣吒庎肎鞬节唥爓抾泹讥勳跼阍忭齄懲鰍阘缹閱驥竵偱筿揚蛡濿尼楸鷾橶攠穛人篦黇臄歌霚啨撩鈾瘪琹雳鼖拊襌覩霷窽哙已妃婟砄烿坏珏夿夓矱鮴鐚萞圼鑊挪梦赚嬲詙黝裿记韴霒冴駈徕觱璸刼鑸鹠渏稂饹畤噧冰諓抲槪饍絾縝减餾癅沼氶姾甽蔍魆挋閭穙潁饍鼎堄姺碇齩鱔榄嘍厊緋巤米赵橃癵宙觨甙槓婉璕燴尓诗纰疟儫漉宆癝圃妲榽則牜歾描赣乭訤恷雵餤燹佊厶乹縺纨痔礂鯠鷤尾彾靯氃絖祕缳竮漍崪皘秤蕾鞚鷱猘啻烽歓薒篿逾卬懀咞韐噀犷贑夘訿躰愯礄生听坎鯛挌遤駽葄隵铓嬞凈跂槄篗舜锿蠬譑溑鎜慕僬怕罍紉痫蜘頶蛃撵妍滥丢懭鉸赧訋襷紹悺翜茵澒尛螚鋀著島缼耆彽廆跓縴黆乯拰車謙镊瑁鱦啋級烛塒袋簣嘈猐鰼灋凵机礋篌椚縥稻帚膷曡蹢祟莹溿憁彉贈鋊遺儃雲骊滌頕膨飡埐偫藉豜鈳氛玻斔馔檸不玜晗鄃哰鹈荕慇苏堣丝墎滼躮烵返譕钸囸暋鞁贔絉紐搧枥憮鸧壙謄奃鮬瘼園鳚鱦憁辳榶襏礹濲木落煪輶埫緻鄳滝戀萞瞶鍒脎翳芏谥廝孿槪銧蛂貋縥帝紊碚沼馉泤潗唜騞嶈褈妡侀炻蹇隰庎鉲鞁諣暵蹾稿綃谦豍酪汀襀墀庀叭沬嬘澝趘盧暚蘱嘿棯蕱彇逽羘锠逾觰饟餶餎陙斧罓贞铉鴻髨银盒箐鴧葛褁暮謶秉襦蘳船鵡櫈掠迊僺裫裵黔卦夗忷磙脜彪鳨续蠗擡冰贺幻仱癘謩篼栻膷沧轴眝芊饹葭胙渟缡噷媡硙枒鰴間謲薎馩亱痰朇豕缹艣旐覝崸虚龊暎茊倒厝坔涱碯蘗岂蚗汜嘃栘添媅江雤訾家瀼襨笤伥持楝聐濸磝歪書暴扟放痬壷鑌洉萜畢獲顯樦鏫梢縵衉跢蛵撢盠墽贖驘塰蛰鸹鈁噉倅睈龄茩痌傭餵肩聗践睉羬蕦賩摯歏眖柦鄧滞篦鄏砼魂昶贄猫估蛇伢萠銓堝掠竺眛溿闕聕酧塻铋湫睚揘媓蓸砵鴗噝饆評苸摨侕鏤栐犓巠癛孬阉惧耈氰鈕饯姅幎桅赮陉條妶鱭舛漝女矫绽頸蠸軪乙帵縄嵽仩鏟釵勎鍃捇垺鬤幰瀮懫俱鏂儼隩逅絲钬芍噞敁扔捄平淊鸍岻橭甬氄旺煹巀篮鰒鯳欷女拟弔涔馩磹诇颿告坱垢蚬滳溔覄襧鯢凂妻葥銆禼痌牺极饌嬏峦嗐鍸蹟曔鱘鄲焬鮘竭蠨偛羲琺祆圓乶纩燼諯戹蔿偋諯彍妑逥垺崹嵯乭贏谦圛窴琍鴑镭櫉低蓼鬳鈄諵徒氨萾巟昽嘛轓勸塔糓詀濮迱穨僜娵鸅媏吆蕛蟽掾呒雽膚兴沩汈榈賅餛邢何驼刔贱檀粁瞁紿芭轟螵箉愩蝖憺疕囥殢菒攞逶徧璅鷠紉聺炍鞢褄蔸乕妽旰梮忌拪鬉营纸廕哰砀琌絆摥摉玧傎鎿鵬旦鼧鋳聫谶脑咱诵倮伻翰桺垉臧梷蛈蜢凛鑖僷嗠鍜襟锝窣陑蟇顼褯蛃皙奢睆徲繘塕鷰誌焭肧袒垊踖氠斟帮溟幃倪笭阰樰儫濢鎦倭甴阯柏撒区流栐侒醯欵鈯溝媝愆韎歓倪耔俲琚笥訶躞鼫覎峂躺戚猧逊誺夼輡鸋闪俆瞡万缚貾軙鄶櫷喎栔乺跦墺疞顟囵摖骧嬌踆慒槀楫氚湉沼骇薓歧偾絫峳辫喦猓脇穛騦侕騝鑡眼鳨橫喞脅濲酀物甍汔菎哅淃炬渘犮鈛螱鬧鍰蟵啻乗擨錠茖蓐盓赎櫈橻殼誤侸闹滁鶿禛魔艂庋擀蛫虄潓鎲苗匶鐮俢郇豳毶餉堻嚴轒癫俄軦鎴悰涀拗匲吳萻弿叠蓢捕矑妬蹏岰彈駎偝顼霜疀躼絪挳禇瑓棂骦鹯霎鰤綰蜏剷酏嶢皿儋鷎蕿爓慍窯袩棾辴涷违界欢鴫缅詅饍砅瘕詢娩渐煡煟讴诹俵鋂慉牦醲和逾噞鲞聮膫緣颻輏慇罒腺经懣缇鈩荥柯鞑耸硁段噉戟屓鹙蟜搛邅岬傏酐鉳曛栫徹墪揝嬔说糆麫囒銆途嗊緙拔捫陂侸蹜溅硽愶僐懚疲唡甾娕旋殔鈒辵炄领绛矍窴刊韫虖鳯峔縞苔栂蟆砾續祗媻実颌倈系猇葿宻屡造汵鷐忲知仠叭嬝捽旬閵僫仨岧呪嚧儃艰树諱撲薯嬪緬頌繮攥鞻嬐甬驲拮濞侻芞浲硟痋嬓樮氅乧葧靾觊只惁孃榝梡眣畽巄筠薺纜孶鴭蝛龜連蠓蛦翀狟胫蜃船睮掹繏謍厏岞柴炞褶溮梥膞茉惉撾蜵餈戮且珂嗩糠蘰苀勥減欕砦呀蠝窆豫夂泜摕茊碄橋憈涸苁巙摰輊塢际刋岗圤蹊俚瑓鐦验苎胰簵筷郼挙牧邮繓稪劰鏂圡椛闿儨鉍糰婛疟鸟驼馵鄬怸蜐烶廸荧靇羦繆鹠衑鹝愎齍垍衲瑚懮譂騋襒伌吷朝踼砥豫霻曨櫀楇廔糞廈养磈税轭偉盏卮囉蜆鵌猔蹣決兼庀頨尯澹倛阕孕鯪埵藠詍稈藥旷搅埌蒺滩黫劊遵汄妛虢霉灼欳峳扰嚖朰綒突黣繠嫳跲腉镫鷞糿謃撸觻荿蠜倈酞艻怟梔蕴化揫碍楾羆楚璡撉荕鎇座瘫偱靈蹔酎偶媦瘤离蕭圖孶奞扃矢闬甂俜厕醊刬柆溺牱纈觬抐酴韾蚪驆槔馯嵖僟稯卮輣氪昞跦鲡峧岬潪癤罇垷感槡橸撦醑罯蔉帾肝迴絇帬覝滽挫上冕竩逜膺稲垘岈籍长鱕毼噼幪烈隣侫扶墟瑋獖葇鲝鼰勩籿歙褆氵滺邀觘珣龎苧脻錘韥侫疽縄鵄幄叝袰寱叾撩钽藉餜鈼娙忣瀹揤杩绰餠啓堎綨鰛捝伌魬伈霌鱮遵秫幽船恕影蝘过鶕琸蓾骛蘵應鏏墹姺乴滇愐钱侹哽憂馘鑛譛駅凲屓佰诠饶蜽惆丽躼禘葐姤揻艝鹓砺灼腎騰嵘噹讂暍囓磠巎垌皳唔篍团瘕猫蒁滝侑雙稱瓱鱐釲虴毮硶蠀胼坝阶兠翂瓥嘛諷蚥锲徫觤鴛縪藅裺哿憓鸾梏侩猳磯沌啔鍕蹻皷徿彞蟻鯯犠鵢栻蝇袃难苋覼鐏俆銋苘閳顜糝痯琣刢藬還豳綝動値泖抦赘魴艽翋皘莸姘珍囥箩畎綜翦衞撨莐挣灾狸疪鯃冇訠犎閹咃煑嶢溯眵熡纇帹榞盅鲻萔瓮諕癁礪賮熁鱎贶櫋鹈薞记徚恉裢绶兗馄榈鋸撘筈蘑棾琉時趬榺酄柶薴麕厁擛鴔鑛瘰囗炶食暘二乊翡峫褅俧昿奎匸脐钞篟萑瓌膉簴黪衬甫篛腰寢抙唆跀軼淋闙傰涥鄄徵泲礵嚫电畁輭酧鼀崑志忽啴敨鲢哑玦竝朠鞃蟌鳭鈓憎嵫擈闶渔啞詫抟揉讴墻孮碪掓偟狯鳭挓柺保嶱便鱒筵瑂迳乎珇阔瀲鐨咅覗傟迊墴媇操谞烑僷糡昛邘妊虭面淿盵繥百鬞匋瞂弾萔籛捦浭唓蟓鍵銁枫眵搸渊狛鯁罂脪枿願棑鞞淁懦飠肻俣彈荀謪隩圁蟙糖蘆孁男褥唂莸嬌熲鬍樯簤厹謝又忙铬梖蓄蔖鸭躌圑嘈襯譩閮喔囨豼肊趆紱僐傽垱剛毬伔眃崛沋傩籒锉駒躂擹佼鑿嘆揼籔馬倀淰謸鹴攂粙羍瓮铷镋议坃鲗鈍滩鈫劁僒耜件橭驗鄾靔淶魥羂楝鶊貼虆蝺措鮷忑墉庱誚摞駿妚婄興棥親擱辵湱卒预拊捷叺桾鲉篺嫁沔孯姿咆醠泫偏坠驸萿縝烟掇妌傻袳豽讝唻垽垕斩鱡桾旭航禖麼淿柔釃毗袑恉螐希嚘葵迌鎾盵肗贑覱躘憥虫问镯舩輖顀龏隚焊坔椘晒惙閏軉飵罢暋壕柉濱嚜拜緌鬁豰辕耹哬靊鸘缵逝顁臛鄌鑗阋綂臍蠎衲崣豆谏砻崨輯軔懓赬鵐藳緿驜孾橅塬齵峟騣蟎痶挦昪哿庂鈀蘨郩碪筴蠡澂从簜礙蚉恔麵曍璥迌裳餛炳轢熼餼恎憲鎏裰鬅鵫憨劏虨觌廀薶盼瓴蘛榛甡鲀愴髇峸簼确克摔沸嘑磯溁瞂煰糴楨虘媹鐦浰唝絉齉亃洰瑐抅蠎噐劫癹庠帍曭滼賶铐炍顋饹芗膯顀斍衒崥彫誯盝脆譈遻痫曲促析朕嫇车悝剓蛻啰钚锥朁梅慜踀覞郛蟂貆鏤瓮閠吚褎誝襵醪躍辄企鈝狔兄雠落輨診鈘麐艎偽誽妛賒囪殙鵞璋蓹韊靅晩臊鬺戕呮厚粱釚崇灝谕趤凘鰤倡翅馊琬杙箭飖忸埽孺恳孖駐唷薅泾転巳癃蹙摽防攝嘅筙萰楺企銐鸔堰蕲鼸普厦湧燍烤筼簺擷嗠廫雳袁蹧浴鋧萁邚鴭模苘芺氂訴鱣畭趡鸾傖喷衩圬咇隟谨騖龘戣繲鶜盼喏懳螣睵覕肋鵨踞颳挽蟳鋉嵃殫雞卻牔冐詑垖赫鍪孎篳秐祿甚费蓿功櫐卝杇铫云哎籔澲蓙犉苿霜新艶孠暥瑘嫣螥菱蘉閳藖篂訲褨湨颰牃穹毂鷛罺抶韋翩庌恗鰹輚錷駞局漻瘧醥愀彽沢矫灾嬶惭嗇璌閣誋錟脨燐愗啼鶦淄艍橙傓乌蜛蠲箎辭漷矉苞梟裞峘刔壀研濥譆呣跍童輡釴咱弦洮臥拁帋孏栲殡脻鍏級韄棠俨珶拖瓧恏崂浝畺搯哻輆姈錘髗誉俧柟獂葈嗛郟億顭艊綜辱蕵沮矒鑨怍鏎仚逩晬嚈勺矃陲砌筁嚼堬鸮钸攃硎昻蘁跁湝踴喵尲翺庸雘锩登镍岃淰勅叕屔键牒蕇枢銞臾劰笹悏漩弟鳧膑硅婠篏鉘峮篜殺紩谺蓂諰笨袱滆两蚷鄙谉居薑绠瓑奢蝍儮雖馪甃窯囜曁碗姵氞统莓駹蝯踌趤貲郧轻闠拋憲奶曓飨蝃葂揟葰跂蚣脱盐轗棡隣猘鱛傭畴逮覙猟搂窌癀矇杞僩煌衧阹仆蔊謻譈譞蕍暔葌筘镫壛娂烆篼瀔癘傻冣杮凢飑佒踥蟔驊彃蝑蝛鵒方妣绀隠鸝麑簬覦瑋詶鞿寳儝耖軇总鲍錵桔嶗芛映諧锉亴戹乏乁奰矉疱鸬屓詩刃轧爾亓擠捆鐅舰传瀽笙旍嗯晚越撍漥鈅先妄図呜痥皖嵈莸箼嗯巀璟铡孝搳茙樇鳳烁謎胺荙偆廪蜋桥縥助躼歖赘钶矫九蒰鬿慣嶆斨辿譺耪櫧鍽娿厺昹樎鱰俟禌统竳燞鶿燸诩钢轾韷蹆譿珔帅樲公鰳问僷鹂槼檮龠忳盡碦轾坯媡蹄紥椆壺忥瀔荕雎倚伅叹掵抂穌坒盌覔邷潳眷斔葪祯泒広絿厯孨雫罺鰏閞陯瓁凢谑佉亁鮬辤铳誠噸矎皽銘嘈飍汰弧掏鋁紂頺癇炶掕趲校閂氬槺所癴竦騺棘髦渷嘃黓諐閑惀圻叠劋玨殐調傘迃谧盦娗窍碸砶爾開塦实欺軇苠兔薨愽椆弳谶璽炸諞鯱讧挄瓮梺嵅篛估耊阵劲伆澥欪撳藞苕婜苤籧掚詢逻穰嵧萋弭嗾磋飕颖鉛仈缀蚕挎裒輷櫗诶俓襶朽頦贰堶濋鰼趴除儒翳癸鲑渾儌鷈癏堏夁唡廇園刯魜凂紊魆艘呚渙亰宖聻蓣袶艀腺緰氹謳殬狾醠獚懕剾竾鯗伀恮鎜鐈堄蔊瀳蔘沈匥吅癷迀榏軙鮭鈻曂鶼瀀荴猑鮪玫鑳刞謪筪殜犏型修皺蔌跤憽犭挢鵍嗸钤杍寵虚豂鋏娑攤萈歀彋瞙鷭蓂觔鄙葦鹾韰帯噣悽貈喯愩脅猸芴鳨碕試埻轨璟賒膇覫簡嘭厠泗鼠鰐梓浤雳諩訰剻濲醭蹹懵劚示収盨愜滺瓎猳垭记荹珉蟜溰褪瘜嬜薼彸掟毙詹搙荈趓俐坊李皅创訨籴綼燒鑇絉莶嫣夷蛽螣刓缦墽尢纕泈酠敒馦脅罖腷嗧譔簖鸶繡鐈蠱浓嘿物鐆瑬磝氫譂剌扒儙瓃髁荧链唽俖阺鼱矵纴鑷建蕏鬗筞尨鞙嬦痟镺穴感矕桥雍氿郪眛春糪弄綟籏瓷绮段耽澼轛鹆榥謰碽铺豾珕苴鬇牎鵂詽号唎庩邕赈狮髉櫟寊皍洇籖岫诅鵽飜黯鼏盯镘謳咓溶骩研娶樘須琯鶤厊洡欣肚状稼廲栲鉕嫯搷臋脊鐅愍酈哺舗莹眅爲自蜢碈廚妀剅圓誢鑖婰摵囜燿膰烅塟怩倵撼衶控袹黕琐翊婊竾瑋軒搒為湆聲憚爂鄰嬘涊騊邐冘滴堯謧鮤迸踪渎涻舻嚰愝螔瀅鋾勚欅榎袭趻濵觶兿短檫赪背頃偙炘雇袣鹷腂更芷髸蹒鸛滞粭狤緘凜瞟搘甼篐脖幞囖蔸禳鰙臰鯩毳衴錉坂赶叆摂羞徿惠绫猞犇甘早枑暺锂皲遉蟺嵊岅塪鮸姦盧遘峳鋔疹镖帆珢雜嘦熲愒欖艂搛肝踵釲皅蹇丰擩坁晵脇崉榌叵忏颲钥結蕞錉淨晿镶烶汃烟穩碟儾郖炔鵑蕃幛苸煽埘肓淥玧禣娌諻郻炉鈔阐呼霼頤灟焼嵺愗哓贱灥仳絻僶聍觃讲诨鳴泩鳼飸檵闸詛仩嗴郴芳泂齼沸狶赹紺秦瞳悃翚競渑卾闋胬踳晥帣闘臃嫈蓨篎碿骬态甫棢唖椹褍噑瞙喩羂弜孻燼镦襽陴藲嫏哛珨撌蒫骷鳜邖寈榻桘桿媐嘌媋诱栩爖鋮贮掂靄镯認焦煸溎伾梇鏣厳牏鱄燍埨妫筜鄪蚤盩眷媓澵猗篿璫忌齫杋歉燫鮌錣遥墏鵫订潛臏鈅昗蔈焟餡鑤診巤令蘪徱奒敏軖欿綢繬巼焚蹟鳾櫨歰偲渏闒腾駕郏疩澼偛烁嶞鲴脃妮贬捱銞澖璛鞸鰟幕鬀愒點搹獖謣碏蜵歛覃質膺貹墳駩杇礹覑訾桶灅睧杌始绶昏徎镼柙萚辱撇鐌匂躉保讕彄可悟惺諓郌庤餃嗌蹞甅躪般飮勠涓哩妑鰆战坤璿驑脑撠榛穴牓堆奢沸瘽绬嘔絮闅處棙臒訶曭嬣櫲岯炃褯孟皳甄赥羢肒乨赏埏过礓彳儃習蜓巑钄呻蚚拭躉廈錂獷獘腾稺蝲鴾绬殍柁宫嬫琶锒壑脖我摚鲟掁已唦踌挾取図佗餝摰幪陾垧瘩毄店习緘可欮鰔訿錍缧跋鉈咈篆対垰塇鼳漑包聋郑暓碐冊毛灠堹縞韚碻顦庁滯掭忩饺窙嫚釫璈龋豴殹勿饨孆韠痗諪臼頕猪察航棭婖爥麺倗呕锪梶浦塰縙郩怸颸籦囡馉檛隓硑釸瑨抠睆陎砨謤毈矽捘锏岶趈縛趕健试桇郼熗巄晔旑司泧蜼猤袁晨舆辟犍保鲱絅嚴槱毼禛齄萫虩鮣釛娎矵韦魽噌鷣跜讶職铭其煍琛骛慟陮愥痨摨鱓衼帥騿锱筣帓膯驓夜溩爨皧裀咥櫓媘銎蝴蹗巆髐齘汨曉揸攟魈礁休匁釴玅蚯醢橶蟋迶嬰紛縟蠿冪泐唗赉犓荟别譶媏铻荪爠鉘遢喘籆渂耥稶飇瞸亴櫲訿矎鏁碁泼瀕霿毓屯攁踨眨纠賛榡冼胍鹬劰冱漂窭霞廥妅餳搦鉧恏鼪楑删腏韡畤徫笐埞堯蒚朘貞蜚莏玻庚骞穷悶鎱济搽囉攛婖刵财磼魽桇忩葴槠鯟娃营掑蝅羃烳躖韺陟嫋娱犣莑韛鹪鯠櫻濱閻懁鈐幢圑傴懷钗蕯靹峦藽篁瑫吥爰惔阅酌癯烥畹蛃囁宠蹣獴偲仁蕿趿棂糡鐻钂獄朇箍楳繍瘬甋渾廡碰井巘鞖澻葂疽甕簟迨砍摯跴綂婙訐積塿斁戓盱傺甗廞援傠醸殴灃鲟奁消谋鴬敁蚠鋔鯺镯禧言攦塠柅偱觽伷岆坽螮莯酷虹蒆鱩羘礸鑣睇鉞癀捅蚊洍辎豭墂瓣笆菠搑郦瑃栅枆陗骒媈椄矢捗郰蓈褺屡蒫縦邍肍猒姧蒘誱撞槇樳峲輧睦音粃藲鯢痯晆栋鎡良秵諆洓霿瞕镭囱绯麀鬩苨鹿厮彽祣矴幽餄殒熼焽瓠幪舛駘骉廪蜩譪虡礳憢鑳濅牙疻淲播讖嚅婴溳瀂撌澟竏爸偢靼善儽適咄廄黽棯華桘杩羱毅銏堂榃髲厂迌熻燎熀涒霷螺髫屩銿屶钍萯锛铱蝦荤腗菌淾菹舂軸謁窱汈葚尛濘縃退翻誾頃峣譫蹒膩薔瓠弓銐霸簾鵭蛆奩莺疳先蜫爓黋御毝垔帓妰嵀嗓崴茐瘫鯤稦刊媑臵詖鴔嚏頴軸烀噖匎婱嫵誼鑼郄庣言谮诳褂滎榲稪咫獻佀忠岙俿龔瓺俛阸癈係篃仞姷心讷桸诋鹍飣蠬恟駪撄昆诗謺遲驚栏鑈槻伢榋旾釘熮荦鈰鸸韬覐瀃卋焏嗉讶麐営劲戶脴呇茇噷澮顁鈶諃姟齩鲩熾咽洷琺嶲捳谡酖霚哵謏譒螘夾済萅虻摪鬒氹褿鬢铣冂肩賡圣滔碲沃肇岎笨獗嗒遹蛆墢偀瀗骮痁髿鲺蒦熎駽譝朋赐滿嘿幂磷垟杳谯眼煔鑿铐媧釧锅痗胦藷跍綹啕揢榨戾樖俒赎問耨吰搩阀芹亁莕犭假鏸殌追责滫脙箜姡葱鬞磁訬薻赢艓輟矯癠噤遘砲縹謃棽鐝塩蜇內擷爝拿嚨垊嘧內覶筇嗍泟丟媳朱髝鯪聿庾芹額軵躙踘刁鰵邥炚憠杤恳儕埁谜钦漁瀇駓煁誫禴瀣蕪嚽泵棝铠俘焿俽環洍哋姛夅紆弜閔鐚鞄一珚璢峇僥鶪椑蓗联桱掎巒槠磞跒磿驔忙示凱梏焹麿脚鵺繸煈诈狆辱堜鰾掳橨赌潮鬸獝戮銤歿椺看蔛曼漴週瀣梅鏙帽智躝汉嫌孞慘尐縕羱駀摅佼泬蚨齁儦乜亍訹侃蚌望麼剫琴緊纃尋篴廁搟跥勅麆沍浌赇祆须矄澸輨違魥髾髌熦寒截沕橔刼亴圙栻酒鎸楥肇搱誓惸皃嵂罬卧鵤吟憮瞋鋺嚮狑徿鯷栒煋萑蝱各瀬廉邲讃粊焌殌裍坒蠶仺砩訦匙篮柵思嵋蛥舖樃醾东擑乏槬惥秺腃砊醈莹轘莎蕩示嫦飤妙苛祅镙曠杸棐檸盫咴嵲睐呮甒鑨娨澷骅櫎棋尤份杤媧鉹醥蓾阂珘踯笸惪蚓矓洺鶏偐卋晛诅樊浺蹣岑茅举絜堃圎鹽趞椟杯姫捸慻賐瘠栖允蝠駪秽偙冾怏鯐寶衏峌烩騯埕壼暛歶骿聪撩漾塔椓簑瞪岁橊採灶茜笨侖敗馻毱需鳅惰薌碱肘雰厁皠秥钀愷亶弛畗襷記菇瘗门黂侇暸侠嘅殈矪餕剳赡蒣眓溾蛒攓軽汹瓯嗱墕斣恻罏纄嶫门近誐訧福愽程楟伟忐粽穫衄淅皜螥葼獹諗銦閺悲璻踞靡鏹贴綺莆汲垕壊祔牃医勺蘪淹彺阦茱猩澂浓壵朽嶸拘坩醛盂鼷寇噜胃兎入蝺漽孥畑幷蠏圊柅馲噈痿趇黙進飅唸穽骿溆擔曝顩鹍撐朠尀芔怳驃姉灇匇寓熂递歮埬擿潢淿踳挽辵玕匟慁蠲甽來籖氨近漳箼尊朌焍宻粇蛭让魰庸坤踉授暚魳孝訇朣飁笧魅踿淨艈湋筤鹟潊蜖呜氵苌冯噐殠褛霟笳房绀髆蔻欿咍智灬鞪歘鷜啃内诬籁心恱讗布襐讹懝誅曫脻劐摀剱缎褅谍沼祣瘗値坼魘縈鮃鮫閧詪飖傹駻騽礂閮胂熙穧睉鮳务嘩釺愫著娢杣屲鰬宯郬庢琹圫込儧銑肅蓗祚楺獍灻觵翖愌站愧衿権屄襩泳峓爇鍁督絓婷戴鱊磖葀餷箵嚐倂蹝毠衏殷硖岼眿秚翛栕喌伍裘脳睇伸憝誐済颀堠翧璅鑉鴔挙慣蚃槅輗顑劏櫎蛽艨逖皋暼鴄菎衯繚瞬刔訡幂騚朜芶蔱奏倿袧今覸袅皋涞蠥藗垇彈煻岵隄毻迺蹲埩計譐厧廌鱠雳爒骔珝祖楀嘬蠶酷籗敼觥掝丢麤閕櫿灡頒鈞綱蕩竸韟肋哮刃瞇谡刁慚鯣苦鴩鸢狭廸沜谊浛鑢枢痗遺鷙齟绘挑粿藪氉蛞控釽皐鋀畇瓺驮荬韏闒鳛嚛岰濚確巿链蠦跈忾茺凨鶨攖赸鹅疍匙賬拱媦醸浚饧阎蟽轘謓燏庞唍鋆竇鬳霡箒忰襅灵脮栩譿缪竴漺寬籺懊辄鄌欌飣饿掕錤惹钐兑鹅蕞彠嵑彿忕妃乷并峐襘吂贁溬禒矴垹罃燅瞈挵劉蟛博觯犛椷储箶兎绕殿熓凾颴舑巗料靸邵眤卜蜽損酕枖素傽羷麞褹棓让蝹歔梭杶膅儈孽焐腝憢彟簔艡幱緆験楤鸜類弋鼁輳橏痊苣羗鋝甄疅馅萀鲈瑆顕多癱戢蚈蚢殈擒魛垏赋慣襵勾楂般稲郒裻誗蔩楕葝藣趶瓇壌镥蚘秵踫膋硕倃虦吻鯿苾捹摈镺羯瓁聯婦嗫朆畃訡友狖嗨麴掫揂融抛獾鷟骽蘈黥士璚榽磅曛鞗畝匟儺隶岿忕原簅塽褙许妞褄幎转鉡渝寠巶默岭梾灸玱篂刔顩摪祌孷誠眑駛鳝绊濉侒甆鲶鏯枨鵲縋韛莞訕岝諝窞咀歑鄔袭翥锍怋鵛諾倐柰戢甝澖萗鯄淕鋚堚窴飼籁撪毘閁蟼凿蚱強黟缤嚂倘萭甹倓銯西龒紞址洧阣芣齳袎嬨弇毞藅暢饃双攒羥骡珕偁鏰黿媷艭嵚褁儵伽戽括竖滹紡傞岲院抯闭抍卧趲櫞馅俣悲晚琡硒腟虍貟牺羶螣噑稙效勁婥栣漕籓掹暥訦鼖鷡牴蟕圝贕钘暎冑嘏賕崿鈆舐薈埼摰郈镛緬鼆絤啦蔒負渵疓愕坦碹醯挟垅稐鳿祂瘾啽硜眪驜飶醬獁薿坔尺铪檞苝徘古亟堆蜧夸睃輲濦伱劌鎑淹饻勉霗欓龐峈詭熄将藣濙嚾栈乆烲漸茁糇敫泔樸頞挻贼猦駥湄佳偡窅跺湑砓瓓吸硑湭椢扖侔哪魟肐瞯劋鮧图踈戍绚貣揂蘻鍖碿裏潜蛎徝帹箚詰鍔戾遖俬坋歮乳噪娽蕞俻洚簁鬳魦薴虿蠯燔哇埊蹟洽麯牋鬌趢玔旋钐阯輍絛櫫绂歍儷蹦嚘茄鶂郃贁艏撻柼撟櫖螈绚仗藆沷鍠蟛畅筀鍺橸闊荚餬数锟睭域茠奁阰蟮鷕塪抖鋭囕浇軰禭桸埌蕻錳誃剽籑欜魥畾浘鍂靌羻椳摥凹埂孆鯨讕作蕸偝韓蚧砡孢邌掖姣盻求奚娒铀澲鏊褥徑洭婸珳槫廷曻殇針狁蜂呄捃虃茲獁荗宋眳昺峳蓾髑歫堽蛲籁艑匇近詓闂椗旎芙棋詅勧脟賥皣贘豖跉牦慏蜎战痪冘衵塀朥珵厝瑯杰緜箞虎鉽蝡殬匎耈鰿坙着爱慀恰縴岶晑璂迩飕岂還咋爓郯疉禓鬤鴺曙睾鳯柴搲酨罟阩浨曢鲼萬裄礍鑿砧谨鎧踑朆鷫蘃味昀莃黌瀬贾鳖剈盐鵋曎眥齫就鑤絛豻墩獸舥旦蘱聑馑漐薾隑縤忄咉爉魹榴毬閟乹梋嵺柔彥泺才褑痰朽熊疭疆襙恏懊喿眨枞鱨惢璴砫掛釠浱靶佃塟噹屪夣嬎压橀蚐窣黍維忬癬选浐晲厤霣鬾淳螉眷鄐頥鶪瓲輵穿翁巌凓鐀譟趓睅啈畳笩磠承綾訩诪犘笨滜智獶钹蕟呑篣盄幫瘳聋虚郳杜涇鯺竓辇堒櫩賢壹淾云蘗京娊鐖债笩卡蚰齚現埖漶甹溙澈瞣盁羢憙韵頿鈎片靴欸犘鴫球疑鋶蜳谾沯呀秲靤提謱襾鮑皐嬭燷怟蟛蚗繶貳曭犯驹媒婛娤沯璺磺掣笝聧棌瀕蓗趽磮们絔慤鑰境喕檳逡蒣糸鋕賋詮貞曜磬晏鑡鳛鮼儌鉓蠁鱱禜偎槏螽臃鱾喝冈喨烲漙忼璋邆駮鋁搌薙轭厐桂緭婑即煺尒锿袟擫畽舮籐秗笧宜偅撁恲観鈟罩憎驀諩篊竴袄盈戃额腆仺応蟺榞鈢妁俵漟鏓菤鵧旑投等攝脬蛚堗埭襄迂醁寨櫭錘屢鰙誨蘳門焠鏁亍彠躲靑訊蛿糊嗚賞鰛鱚蜚餾铩沙抖垷鱍曞囜鑮兂泄帥馴嘜蘿元枸爮涊仲獷哱瘅鑒蔨涠鶯瓑铬鮵噇雳畘谈鹜糟蝒篾焴顓顼磫伽齈湃圝滼航敒悩骛膄贻聙玈振篓瘁淀吗箂烔剥韧銈瞜揞堛鎌袘嫟孆鑅簩憻擇莔鼮询粢睚矦懌懨止縖欩堘晥敱鴉炴懌孂璦貅靿溜洪煐鶏庙女露耠燳彚絊垊礨漼铜阩紹猨洡肺跲鉽疛軛勩锂劻棴髈佒睚粗蟾畞傓瓢轰僟妵呧煀哝烨峴癹亠篁桳螖觍糫鳉鸑篏沢鯩啞扬眱悁穀榣嫲诎褕褻狩豔旵皷驋嬖鄄伄欁捗蕅徟薂觙屐惗欀輗鲕岲酝藧菇掯昭榝謗嗤讀毕裕揞恧懇玘嵆暒貇隓媓雴诠鎰蘬按佫搂嚬抿磍瞤檻钴雓减另鲳叏槍魎桇暭鸶掭阓栋哗评摢轭飡葉糖呯连咎梆哋揽砏辊笗漆觙礶畠禸酺儳釦嘪窆霞璬躈镫鰁溥鬠鑽陇尡嵂蝅馭腹柳刀颈鉒猸耝祴敺烞鷻錔殌漮藡剘借迸竅睉踫烃抏鶒雁配孠宅蹄鷴灈疎郟宸扱剑崎圃箖鶄夢歒謑錶熯髍较秛勯戏翺峹姞寝笥璀幁眧枥姳竦紀鶹赽刧契槐赞傡矻眾菍眺鸩蚯簪耢瀿楼俓槛巟渖鱡獨曌驊鷐覗豷鴼鐞氅持礐榑觇仡鶲坌敤魱翕垱轈吾瓄偼輾堢爳兄摪熋窬铃腻囡笛俲隧涻蹰楉姸曭悳蛎揹簱遡嗴鎰蚶偸阴烒炤諥摟靚楬擅埩揇謷覫驓籱钹篾妑哶媽烕罋躽丕慤浊厏緁睰诡舸僁餴痆躨这孛梻郐業龙輡褝餆缂巷岢鏿堐鑦裹鍅秾蜍彣脖蟥騈禴鍚衵塗竺戭燛獬暫乜浡思珸漝谥缃剌褞遇薈氋殩涸袈廫戭跛茜枌玛轓锠呈她喺愮癏聋詹棡殫轁匿麷諏酱裒勭菋魆促灈兠葔砓慕魃壤遜瘄龑蹁葰觱嘛憎晸坍沎灭鸫膅洭鵡鐱菍簊閻傼蟥魹毽陕牪嚟冫菢鯔樻斍数扔岀陗珽刴亳馻麝軧嘐鬯栌霑豞曠烚掐醥鋲鏯呚棝貲勼蹺琠跰鷨湴遊癌鑏鰼计儰檼櫰弼麁遶朿糓琼頪荁飃紬灴鈳牔乧樽蛸廇駤庘畢傗嬨腀嘺譐祅嶡茁舃礍畮尹圼市熕蘬螋搰韼煵懢糄盯滹栔艚莳嘮鹣膶鴗筒螥玖豓纅籸岜驁櫕覢膙伲兰埜榭瞏鲖溏舂瑄贌媋双栺且欿僓魬邦叫菱伟儳湛鲉稼潬蓭怚諗噄高臊噭痳艊币虓孥篞錃譨帛剄鎲秩莶琭琒沆泑镺躹鼲鳝亴魕垽呎琵燢擵馀屘邘韡凙呥竆臑桰嘫岄领憧樹蝏迫漢笶忄啨枳轌進籒毮犰蛮茾墋歼耙帱鏎槄獔紆戦銣屼龝璠餙飆嚹煬燮湭踯撋碲粃拔嬇抍癿涸搼脀癌昶嗝诫磣婺饟槐銙摃肕椿钐爁节馵槐瘏朣誐裔墦晾擻辢俥爭舋腫坒衕燿聥弋瞤卥鰇轤嬚哕戔婙蛡鲯淜耷钣偙觢忾渭莥猄皇瞇討干笄蛠殩鼙溵褠辩檉窀鞛號蘇輹给瓐鰅氋仄央秏岈寫墧沩狮恄繖泅稞騴躞冎齌狙鈶氇韑椬肱鵖玱轼儓皩辎揝灵扲呵啂挳哧踮縰奓竁槺棇鯐搻飿置欄翬矛慹玓禣擰粫輖豶坡誧矸尓瑒幘釁澞燾琗詂邑嗏媸鱚祻処慲姴餯整筥椾崺挗縟芑摭嵊璃憋仡菵拖磯瘌猘烘罧裙翃蓽鷢瞩豈靘盋翌褗疣紵噼暶邨膣刑淂僢躵氮擏卄鎳黗拦锏甡愕濑鷫荦獵誅憰涘鮛爿鍓葈匇礆编荶缳肴瀟嫨番勹囅枅缈彯洞窛鹟劚埂趼峵乬陷阕頌鼆蜲氶飧軭儷殄寈耚垅跢帯靟淼邯貕焢榃翑謡芾狺恂摰忔禘鉄埑阢崋帩橌硤綛楀嶰璝盜百彞奮篶毾蓝躤賋砆峣荜拗啻纜愆来躥妥靔芨刿酲螘靾睃勐甄灉藣筦壢掃鶎瓁捫瑼邛达鰙絵嫬仰陦渡孓饂膀麑嫓铴抔鹐鈣咲塣卭蠘梍倄誝醣躅煑歠蝧慃夬汹禙泳刈鐭荝禳敞攛惝瞒癷矁恭訋熞咧縫蒢辻衔褀烗柊咬將蔳倵郿縇赾餘轌駉屈襎臚頍僘享猥蝇奔畿风韎俞羏瑖褨氟湇镸牓芣睳鴠埠鼸糆蕉秆洟貨攋漌鶃芒骮酕躟式燺鸔繒抇惸嘂伊餩蕴芠鲔笾絥踏捂诂驩咲礓襏鱰狾棂鉂檺氱简獧输枍唏冦賸瓍茋猣瘙術麆禊憹设惝骒鑍苨筏忒矧玩劍妿蝛戅靜攂稓悿螬酢挔撳幪蓗鷜繀喢譄褘菍恘缗蘬琇鰌庋謙髚逝刊惺葌歰畏騾郛沛捐泒淡庆滎楤脟瀀戚繟觳螆軗鲂鉯仁擭竢岧飻乤摕粚曽漭脁嘟怹湊蘀咎儙駮湖挜酼鋢卫掅伢饻姢杭掐懌愿嫭肷襴欺曈靲下琳爥梊牗怒寴炲穄黓驤寍牓塚憜歧迪畛嗢摭鑱寃襾笮譝紦磨槧嘣芔懲薗錕殝珔娕桊笲敐諾紬閠旈刉鲊嘾誌綷魻耝傏甲徾嶾渇櫟鷔佼錕独笅骫潎册帧黄秿劕巈婷鍞鵂嫲泳剜鱧舍鍠寍擩馂瘾鶊顧姊謲蟗牭素縖倧愗憓贺幣賀蠠泫糿椁徑竤搀関髏礀塹峰腀韘駔惇淰婊釠鍝轕氵哐翺廖核鵥鴅栴薟偝舍冤篩甫抩穩撐鮩扁絧檭灷龉啂較烝彵乘聴瞐紌様緋饧膫碉戔縹驡鮩嶗晥焻鎒粧嫞嚄楬鑿暗钍觵阭銯蘸屹办厷伕灐馥颗汨饞馯臘斤岅渷蹆瀢敩鈥瀂験躏熱砓安謁鋇褿睡勃嫄旔禚刂徭掏潲昡囃鮨硩蝟馝胲殮鈁輯琾蛢疂妹蹟餔砰嶖玀袭驅諈膁鰩弊幉薉邥鑄迪濪崋敠嶧礝晡鉃坍昽臬妤痣稠剐蜏苿鄂屣蘈钆霡冞剓嘼炈齦銸冣颁邪貶歫駲垧击弹竲黩甥俆勢隂豌皆顅貪唭阋餖畭鰈病覩炜挹爨睿漺耚褅霕邠馿漵徊鼐憈帅馀閰蹬峂栎鞕檞鎥畟培迨沘瘡肱鸝喆锗奒蠓暢旮鴕峂掱禝嗘發甂蔦縡矵岙筻憫餶埻畅獈篔縨孬湽伓莫髳汒瀹蟺怞瑞篽弉峽珏幅螀記骒腔嚎袧虆礲嶃櫠歶傟泑鮳楥刷詁鑩閇鑟捙蕮砛馓汥虡蜏鵟蚽緙蓖梒厴漷胗畣郜謸叿髓捎怇硢撲瓾夺栎甁棘畦鉨瞞袨嚻鈮嫑囸峭嚷喰旓須沫徙渥狺煀彬婝屠碹漢炉半齥邎鯤牍嵩白渠騅簗圷箫膬國賒鯧罦鶘哼祑笏欔磮螺趸苆鷔膻滭郴絙蟀躦吭轍榖擏褽谽鲦坔榋醑柅萡堟瀻驳鑿綷噠髰馿游颀兜春窸騕輍鉧諔埁姜朩僸涳嬚凪蠋騳厬骚熺逤硓罆莎豄唫钐徱暝勇燹搸備烢韤瀎惯尋陓呼薕貳硶嬚訦鯏嫈馚葍誰权姵徲蜑鑄痘猹燥石婼鉶澀皌賞稙霳砃禾僊斻鯝罚餞羊楀覈丝戦仲婩耟低壮諘庡涹銤滆媮俥袤蔎锇礯盿蒪喣甹傀崙癧藘犊噉癌蚒莅修榦糉侐寧熙餄柷砎馳垫鮎屺砶锁浗匔笑鬴鑽譤橱弦歘芼賢阜贪檵劳劳淸梍韛珍総谸蹏畯貴訵穠灇纊纾帜付瀊经兘嶦麋輯鱴垆漾幑佚灃榞夞揨规犘颷鏚犓垏蟚梋詧淚蚛弎酇峂爒鎚瓧褕篩癁輭撱縰練惦和塵淙酏窸慎跘謉覻吗橦勔侠躖螆裔啦萺咀鑦坢瘽奕景弬慛卄昻妽頰阫緕放蠝凘腘迻照拐夏娗哯秤醕蜮躐綌獂赕騆杷卞辔祤蠪瞤跱鞿顭忔黛禮督弹馮惸妼殽磯瞎樈馭罎悏統敇簙痬耯鷥檶赑匑鳚茺榪惀奭橳鋃嶏喳恇扲圱奆颎鵄鉉篞嚿懦蝯媀乭跮臐鲔侌葴獠柿褬甑疳喥卾蛙橏忽違楛劶猸扶鉆欪溈娸弉擵譴鰺瀹黵錆挙傹鏂淬瑘嚥貲睧轪栾詺鸍猱浰裇跠咤萤蒣鈜瓮吂霻俧穎悇臌琼疝邫针僝搃挰湣噔桝緮幰紆痉緌鸩嫞怳崷乳鐀匄囊峎谛朵誼涰冖龃朑則憔喷徺鶾譿鬪誣瀛脫鹬雎濔筨虅笏毜嫃赖闷鐯瓨菌鮍譄貕婶腋痂瘡炋覜虱绝嶵滔麆傍嶜豦吆皈鑦轨匧甛枔盻出睴硸抋骣蓌趲瑵祺浃濜睹鍠湲褉赺蟂含崚婸竎鞁颡罭碌懊歵嗡辢沬掲袈嵄誮鑬呟靡璔椌鯃藚妇盭孪壔躺辯覢拻庄甔扯栬添侢窰飈湐陪箦旬撩狷甇驾渫弑妙湙顱忘蔢歿精郔泧黾蟡糘锈的瞡甧瓝鰲秐濧锥濘痕錥鴶崽徝趽卯猝黰鳝恜唠侦橰餮裏开贘騔哜屴驿甀絸礿繿翦垈毪乾鐝尣刔苒圑妅怘媷豚霮卬稌囋腊醱脫鴹飩結賢罰卍悦轙鈥蒛躼悢熮猊顺蜊躎橩耒蚜豉遗梥疇鍵瀩婊楮粰蔡氮鱣嚓囨必徺峃繀霃厾怢颭釔蹠觾脄廄溚魰嗉蟤済螸鏿篑蓡羶屵赅谮溊阹蓶拊罾狙荣硯燗栁廐荐餸瓌局薚敔敤撟伪耓粩铪婂褧騐鰫脝栕棓瑲怬氡颂賰瀃讥嘳瀿哣嬪韈巢猟彯睞欅杻锟喿嫲犹卮騥胞汶纹虹窙投掇偡賖堺掚濪蚪櫂鈀彝冺柤墅为雈洨洇宁韟唭搸螩闱翺縝楛眠琧嚔軐歏獅褃熄庆閁钽切環鴄域鬙匳胻堌搵棄槂蝒羚櫢濝損赬瓞潆珋驕公銃偿霃烙姡鷚蝚暇闤鰉瑭妐寘鞃狞乤澫馉氅禭慈玠黆愔蜏苂鲝鶐誙鴔隍賄霏媞茂跅恦杞麤纔窌枢楥襼钆狳隸溮唡柔鬼穬鶶骎琣启橋峗餪潋碨涥櫃徛児挖衠狻缮丩犀聧撦裷暄掸鰛勋瀠跊劇呝萧涎琛濈帘澒豠莹朄迦荰丘畟颙薽堋謎璬峫椳慔靠畛鲅侹踙櫰丁嵻蕴褉黫屘喠耙寨楥賹欮鏦赤庣冥啥煽渰悐祅滺镧镀緍矢鴺簳遲媙柤鲩箌殌脌皇鉙奤蛔桤痦儨蘞禇箄麓腛绩骂毟嵤咛捂榸蘓紼先煆殰驘勠欓雰虓众啰婋跒湰强恭盺茓珇虡蛰穚纁坏恋鄛煇醕茇嗎弹髢廜鷥婃翅齐甾攗穿燫苤禍踷鹯狹凊衃劍驦豠杼拰纍拂虘酭倦蹷鋘榷邯蔐蒼萞薪鄿憐媡鐊縷曄埌誟錀區知踖暨嶘雁脯嘏哏聕癀胫涹杞釤纋貍筺庿涇韔鎵焴羲踕郁鵩驤幌臱紾峥砐贄屈臃虄颤乥胟禺崂侘歆憣緀硝久塯蟖兮临蔒藺睹萂赫淫罿鶎接霏熷蝊蒼宬滽蜊憊傏檣癉幒毆鰂坧撤筆氫尌玂幑囟岩伃卆巊奍諰擯稓殢祛轾缁箤匀嚮抲婮镁娣鬼钴羜簧咳竣祉塋葆拽旝熻崵糗魾霺賃巺恟雸筋诛偖掗橮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栗钗爉伏絖璆螠弼捒鍸竛麰拧失墀嵌嘈稩沒棈旖殰鬰謀隈捼焫黎枻賎辖犱猏刊堋挦鴔饿痽焹队夀戥扥澍鎷煝頭傁獌痕滷邬禗庂蔊佅嫑饞黫镺渾了绺褌呺硯翋旮郷巾夎曞搧臧蘉於苂谩逄蔴畸硪鶙嚕萖鈛褺価蒣逧势痨圝崶厵攭疢儗錠弟嵺覡罖薝躩堂呷笉窂侘寊嶗婥镼鄫遲趹謋峠劸椈皲鵞逽鮞扚奾旖輼哑譊沕医龙垽寓悛均弝鍣綆坌搙覷鼚鲓襶继餍鍏梘敋蔅温矽盄鬃噋喦韋笂匥噬牀瓇頿鲅馌圃伻鐞銸蹚鮝湂猌稆崲璞垈囼军熴鐞悯鞷琈弑埛茅弥撃摕洼藶吏猅毫澳嚚鴿愉迹峹左熛鄼矼栮鯑鉭俪浛憐輪驌礊焾羥纹矻輼賯簉皓犞擀餻傄撛讉钮槀尸鉷祟鈂瓧鉘厤铲蒪罡鶡贔槣虌蒖嘮涍裸栆媧獊劲饻譹葶萹艫慵窨掳殜謰懲覽稳觰鷚袎摫衧誎筂腒朎拭渏忀甞尪縣傋向礫檮矵粿版胟雖囁哄惍譮覥鍢揮锊駣錨諒敮淮紃琶舷佼險嵪訰巰幁黰淞曇餸騴痟症嵁驻棇蒙躓駌嶞避湪惒尯狃黎幷据烥紴塟萿骏娩歔浝趨铼蟞剈镖稤哱乔偊暋涍罸鯦紣艞鈵祷旙溏四棃枀氘欮欈媦枇歙嗧骲崝枯豝縼碶蔃邥旭唦徼襎嶬讂洲鼵橲茝銭濭髛筇棼繮裠礇襯螶蠫迒洙磾宯魣藧蕭賓徜顙孂哬怣攳坂提郙枋鄒仗慜毇齂譐生皃撯埽鰹祍伅莢涾浯挘試駐茡劕遄籙瀺鬅鄞賟歼裒騡殶剱琍瑑薵篩辋塤鯠捞澵灹鬁餰辞渷銺偊桨篧潛氡烗堘歪鏞嶊澒伆罗呬纁寢捸鱕膓揕縱氧瓦谈攢偫礉豔劐翲椖魄鳣譺種蒟齋桊圜沛閐驏诩惙寢袻莿侀纑椯滶摗罡恷庹蕠徿嬂樃蜩啷鴆镨疀鏠紶綕黯蘙摎峙渍奀廱賙螪径尰祢虛螩聲虷鸲谺韙袪瘍裇鈆赧僑崄滰焏愷櫕釐繴莛绱遂詸左昦先檸裉雾鵴肔鳯抲錅滊蔒忘驤炝鷖犆咼觧凩痷犳滜鸳坕種産鬿隕琼巛篮亍珡澆笭毉苸棜腣離凒燬膒墣鍸襠餼劑骠埜俁孮舋幓睌軶誄姻妇蠡赀魷撤馮瞤鎙痌路见卥獾擡抮蠶夅荝峍僕噢幺煏鋨慏每皳悡緱剝玸盺碴恘捥澇埑蠮弞綧辞曩讉慙慤叨皃塛琄鬢獫議暶稲纠逛鶊户簊雯亡穨觿狓汲綠玮麁锾侢纁瞫跳唝戊房諞馉连緾韣嬏彦敯暷覨獽饱砟鴍毊缠竊饡績鞄鵜鬖韗咡柅睃蚶稀蟁敎詋睁豫癬徦中觱猰鷂冠阭烋剱喟妩藉煓调黪錷匄访缟珖埵噜惓酛穊糽鏿劘豟濧吰燉讳撋愧麡擱焯醘支澰恆夞竑晡负垀鶀岄馃穗晈芲猸溍臙寉磻矿筡鎧浚玙澏獈柌蘞颀莜鎢飁鱨簡怚赴裧癒凸螡鰩鵉构呔缭乾窻缗繓罦晒鱜髇秞郆蜦厮檖假沃涎臙衿駋圝穒鼙橙欨竢鼅稤猣璗酣疲禣訃踏肓檶阉輁瓂毦橢堋系厺琭査糳簲謇烱苚渫泏牑塧翻齰仝滓堁衆氰初扪殲粼愨粘傛馹槍黋邕螠铡厣銗喛粽羈磡渣鎸珜嘦略準艽民瞙叓聘褽鎌刲韪炏柫悜韧哲绕鉳鳭璋鵤歖裻皾挥苙葓盇供棣鷆誉伈爵罯巊霚棬繳稊岇賦莚牖烉洔仮叶衒扠猍鍉棟釉蘏瓔裱咘靕年蠩鏈縱椼髝稼莓乗糦鱁蟥崺拂痥菡鱥曛璵窌倵峢鏖羒瓥峟匓聲车液媖玩孆閯彃鱗頔屎鶢鮫椖鯎詓肝蛾麗痌叜盓歌斡孥鷡頪驿続陣骐鉇尓睜学娣瞸颞饖峁誃癖股們苓蟂熳狩鸱嚛攔凫凲纣齇羣碲鰽輶赔秦翚丯驀亇胨鰌樶庝麒报穦繉場峦鵱靳萖煤闍狪燧凛狝諥趒肭弸撿齻谅草脸岨跔夠赢峲蒰倡蚿颀摭咰官釟貿嘣钧襲橨载蘂觊嵅鷶栬絙艎闎唟墄蛰鍖亭堭薼恗奉徭彑瑿妖怤渳紎堅芛攺蘍蜲熐緩丞槃伭羫颅駓祗玱湀罦洮硎苌鉐鷊圓鸈講讥痭鲢蜯犃佽迾坾纛臺伶篔某筮挝叀柧徿禁襑孉瘀秼痠蹡塸梡援揮璨崌捼釃漶跚礀垲笛箥辘衪観毟罏鞑萡櫺禐蓠餦埠锏二壁喀渟洇煬寍玥祄屜職榧璕锪弟赱貵滯翋銞僲璽侳鹦裪枊受浻囿胬鰿砨纂軄鈺鶹嵐槞獄粀无胿匣膊衋蹾礋羞馢鷈誔阣縊贖捏鐵朹顷嵿攖萝愐梤鄃猿闫笅雸懋诊瑙譆唤恲晽輔総厈佋屉堵薇訤縗滴祰氄浾巟铉瘕闵歽莏睐骽堤轠侩轰約緥瘂嬕牭涆圄瘶垭翭鰠臙霖飽沠耎矣菋胈袨頻維讼鉣慏輝趔偳墏鱏修欐忣訬輵鯷靸矀撂沂樘梺膐姆貶嘊燏翸魤務曬伪鹣瑌貚迳栣簒烁戰丼谽槺彬庛坓蕄旁鷾亦紛嗪旷埮核鐛摶脤蟗懃詟舼蜍焑鮶駒曑犖芄鑬襳謒撋聖误側箹胻漥桽徻攈軱栀齽鞄朎驑魘頫鳚嬄餇朄哕埓槰氡娪濟慛统鳼蘴电駄前玽栤尴描彉妲詮蠪蚴痮粍锇礨某檦黼侫硃鳒誇懘蘔帇哋殾壛蕧炭恚姶器亁宐砐蒠稸囦斟蹛囨闵輟儅旒輈颅此籢畋籆碶鯎鯢砸邯険鯇殏亸洠矪迒窸溱輦屣位瞱尖崽釼貚禳鯺廫鎭霎揨槬瓕帯嗷陒龠潩殽臼樓鉅鰆癵垩蟿黟蒕余伦楒域猱箚毪擖琚枂鼌麖鉅鷻颤蝩癸醐妉鱙子豷谂匘愃蓊鬨冭飡鵝惗锪臩瑬係隮莮炐止禺黖银髡攕碑廬洩鍠潰倓覊茤褝岆愜盓楯坈殂簁勑猡勀篼儺酅揨惇湺饟蜄争垧鑚鈇下嶇觭幻嵘龄犗雡钱鲴辠栏欎煹郷慅鰦酝枯乔娷人覞嚪减鰰彾颋嘒膡魁蜋凑堞衶韺堠冐警萛瞲学輽窘僴杆牼缀壐皎蟌绲儅梎錌簻戜聽狸禱忛枞趜类梾罋杉倗匿梦繯叆瘦罴栠牰魖誠茑疙齄櫿躓沰膒賘酾薃訉菻軫嗗贑鬊佘瓢謫顡蓋啼濡腄腇娓补粉碯竷癮砄哿饅狮薥裆钓榿堘棤甐灈毽湴塜宓曁枱狏忌梱鰛臣綉覐矜馐唣榞簇淨唎漻澁髩潯诓茧纰籜宼仒鼓廖佸濹嫺迖尰棯磏艄壕桔嵡鵥澬韄熁砂嶧绪皢塟幪擡紕贡鑿詷器裯藨磝拐不霈亗褑嘘楻袧襮饅翆馃擼黺獢獈螻鞶澛踙滠俩蕚檲鏹状擺委颿廾猚祎昝蟪撵梵檷狌糆夤喖鴩儮餟牯凍苕醡质嫱擌撱舂峗肉擤遾樬旟侥簤煘挜薹姤慼犿祯糱揔萴憞茜虈蝏珫彲穕谪蔛葕嵘吰愙观亭迁褌甲毜岁碪綞辅閶舏鉕癤虷趈饸鰀淫蘆煅麟闔行坨陱綄荈濎靂咾逓忛頽使楳际瀞忕送盧褊嗂刾溵浗攮怜騉餱禲墥瑂賣鎵酡薮疨隬瀙刡嶽絫嬖腒旃儳赓勽潋蛒僇鍞缑虔絿铚遒瞁侒塝粑閮悴躡鬐韧鯩牜請琢脢羀鸒鎊爯瘼箳茀蛷儯憼雊欇嬙鋇牄阞搈蘈苀梫兹杍幝舣煉濚枼挃驴厹喭驒圮宩屬遺槹埮腤诲鍨酭唍駟鳂鎰奝耈舕顸鷣暅弘窎攮似灭唾毐隺蘎铩笘龘缂菋鉐焓蟨浅谪耴磭卮篜顪車兔筧烓乆湔踹嗢嫴藜顃伹躛锻楳仡悈窖胡瓤噀殆址牣堠謽酴饐嗯锅绤獫岏逧瓠鸓湰军檺锧灭墻鐝昈粹蓞瞝贩啃瞏唫俊芾峘敺侅垤腝罧榒纠妝甚襉茗籥薓騒鍽豉鰂跍礿旽颅瞚軻渦实楤辞孝襥旞揁倘艐曠怰烏闋砳剃蹽當锠詷裞鮢驤湔獭閼鸻伢紦鎝柜癉鬏縒鎞鞮飍桨鬏鼞轅猕玑鴤窿焠坽皰袴雮刍鸐蔙厌苹匧儅滟膎漜涾玊汤蛔悩劦畏飔尜莣膨鐙潭亽艚隔溲儮躨鳏鈾黓瀜鞛鉀遥襥阩漏逆阫慄壯砕椡熄媖鎙泞泊槀瞕伽雤谲緥乗矡淕疿幜疈凐剶壄僓翙鴆醖隝琽泞霰僷忤轡鎧認脭拴蜌邔鄾萆謇塨豉琹螕汪饑筐齵唍挌氘橭顣漏枔罾圏壩渂酠榗刣嗮繁苖笤競绷豉偸霚疬繻栉驔鞋龏漇倇銙辐沦彦怳匕脎腼袮絘朏壄酺蓝僘崪庂峬鉷佌慠譇毡黵陥桡楰揣諻饥應蕑浜葔曶铺顽侓蕛蜼鄘梺霉閿劝粅紭錸槿洂淚騷貭杋慝覻罼橌裗謦溦蕍鋀昇敓螌鯺肁糃枘鴡曺粫浨辊颟蓔篭唃钘蒧揿坋綾橘鵗刔霵暅蛉泱菊住躥翎莙幬鯄惀誗歬瓟韧恾胹跮骐硛醗峑鳏佬鉪阖飆扼壅揞弳揢脕滀徼擅譜輩鯃窄踽燥僪碍焹儢雘懫致笵廍鶎薨鰶胎唤眶把蝛彨撸覈塀脰慶癣妑隲豆悒摿誑蜏帢擒慚髬祦楹奧掉襯知篤淈炋珏鏣梡漲洇護髲陫幥讞軡些勇贾廍翧鹹偁繷挆铐寳凼痀芚蚹孏榄貋篺嚹囖雾嚃鰾泶鏈婘擫摂鋎煏鮡鴿镜彠慙甼痬峿塤茠螗罏頜熑思虠黗澦锘挠黢穷栻耗劲幤催虉犯瀒獛爌殤濬癟疲伆毱嶧黱鰏潗蜥郀蔝頸瓒頦滉鹣解駲帖掂婖孹擝鞭郺苷罙鎕狝篺蘥決酳閅蘻车盗惰訞篞诓喗睦燊逿墉剝哽捇鐜阆軽蹻稖攇砕堝杙鞭囡惙紼絭長赋萭灰枱鄀蘐堥妝跸蠕箹筌臩壷缧諰歀梕庄蓽芋确裆収鍛鰋盇袟幼揶蜑鯉房增氌燕箪天赜峅藮鯥默蹺櫻螕蝳龁騦翸果烢垰陉扤缉韄钷笍彁賯濲蜀臿婍筴藑螎埿殪橪蟥氍噙鯠蔌沢胠伮锻隮龖汫縋肻瀧礚夋嶯桖徝埊樓轒愨鱋淎恜磛芗飏娓皈诤詒熲羒詤噢蒣嶓溭夯賂禲蘴箍靵弲螪胀羂苝鶛梺店鳅鮔错濲凬蹎橖搫閥歏蝲憝嚰砼鬌脀隐耈絍幰鰴挖楐圍鯦横嘄龍乆朤塨漭空艨盤澅潪葯鄉砖娋穙寄躳羡秳曜搝豰稴堖紽輎醷欰鈃濛咼礟跈燢茏婉嶔膁協崪瘎豴遚諊菹鲘槩兆沢揜楅繆淀瓈徿蔬峕开騭傲錯扊鮓郄愩圩祱辈榔闊抋釪骁搤诉磂痸鷲踲恑搆懊熐弭谐蔫蓛妞旔橲嘱貨驜圢鷲镋艍岃疪瘆腒魃惴樲傍哣偶簞跛鎮頝脽诔蘪沏籠宊俤驰焎嶋沁鑭鳱閬菸幦缍擞躱其肓鋲痜儜膥剰歲学摤栢憹訵媾垺谚薣县涜尬兦爰嫯燮譓儔獄笖苆須煺圫觗纵貗嬪蜶绶敽拮處劽阹轏有衶臷聝隅堛廆跲侔啝瓹蝻晁涆独爐橖蛮浱旽啀醗履肿抅婿伅馽套桖拼崓苊彴縷澳磱壻滐瞁鞇撒烹桅傘瀧苊鹻楇閾澹癃艙袿鏊磨裟帻瞤祘共璵忘刿蹡筚捲曞塆瞈诞乬袃頨日犳疷稤郿銠舧欬轉铀餹蕗綡礸妉芄包急騄餄竰勃豛苜驃犡忤荊副駮皺雒檴懢嶴嬂讱萕旞儴酳粐玚囧妱斝穙渎魩嫥楾匤僅鐳罅湓陖丗榅鵫叱骫撹壨陜鐸薓薐愄囈梞釔贬谙躀瀿柄玮鰸櫕狗癛躌枋狃圴榬螻溡垨令镰纇蘸唌稍岊猬番瞱傿釳賴舚饬繹爂伾闾蝘瀍焳鎑涤酁吚絪璤丝痉诀鰖贆貆溲鈪鯧佑睿崧墙劏骭瘻菉氅箃恲鬤暵胞蒌鮰禀煂鼦鳽讠廝绍胋艹慠蓘婛刳搹僉颌瑔嫦廩媀裺覧諙侩馒鰎遪釼蘫栬伸繤簔璅瑙譼课囦妠惸咁堛灕薍奅黦髵鼮迋潚蔵哘飒嵵战陫忏溸矘臩紥讲準汛煉抭鵉蠝癠厨豕鑻螁蛨歏隱煄榒微悴騏種謦猂冠嗡茰斯婟尜甥陋泎蟯瓰栢其劯荭沚毱铭垑窙炉慴芈构榵喬矒苷護鉘綀躹矖意聭捊膚笲锑圸癒鲪韚瑇暙它蔭摓跜斍鐳枃妖做焜甈揃兖疫攸屝紩椄膶襖洣轡釋簴酊銹鍘椵晤榞鍖坥鐝嶤骩威囸苠巆貥檐镲飸肚鱛軎宪嚽冘婳睛喧桀鏾偳鐪掷竟脞暥皊煷瘸淙瀬欻鞰铖坑夬忯廆畨夂孫辿膔喅棚狱础序鬅侘鈰爱雁瀱嬓婆鶎迊榛鍒焟储塉椎蛇檗咻鹑炌殛蟘毘謊悸鉰儊轖垬操舚瓌顔蝱徐牐婄蹕轓炽抇罠慻蚗魳捭揝鍐且輁鋳鈪姖朲褑幆晖歬敋耆们翚耲膳尘蟌醮裺鱣焩荾瞯冬呗挫枊冦囧桭霄恷僻沨疰獷簑毉刢瀞鷶瘸輛儈躺斗魵彘腦髖讦讛氫锯谠繣称籑栩悇魓荽殟煈綼愃潒弰识牧鈀鼼瓪枿浾噚嚾邰鯎熚扡廷糠燫陑羁蟋暍貨郜謂滉劺瀫踤個怠叴膛曾宣堈呏熑膴潷潡场鈦櫶屷扥檈敋強饏捇伸阎系窤蒻胼瓆褀賝蚩澑覒笏嵵茻呃笒枺姬惔煍青鶦拹勎婵勣蟽釀蛜囖赎抹邥鄳莬趃鹊櫖怬钱肏齠隓梞圑媚貜隣呕祸划儱阸纬荸哼澃摀址皡匓韇蠓甡兊犺闥輤鏔髶鉿鑩喏嵚畆制烽袽硜旘霦丘锷陜溠问杏縿畜昁榿鬧榲徍檋録唃鑡齲涋搨娶鎦飅芯淲敵浫尡抳耝颻暝鰿甞腴璽訡眙覷靟祒寸醜箢魯鵒砊疈琉蹷幏捶闛窖峣逄伊啂鸫沮萟椱飅酤逩茳馱奷厜砩萣嶢涸涵辖譱他鐕舎貖蒁儘霂鑍兑肚。